Auditul Resurselor Umane

UNIVERSITATEA DE NORD BAIA MARE FACULTATEA DE TIINE SPECIALIZAREA MANAGEMENT
LUCRARE DE LICEN AUDITUL RESURSELOR UMANE
INDRUMATOR TIINIFIC LECTOR UNIV. DR. LIVIU GAVRILESCU
ABSOLVENT COMAN ANDREI
2007 CUPRINS
INTRODUCERE 3 CAPITOLUL 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 5 1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITILOR ECONOMICE I RESURSELE UMANE ALE FIRMEI 5 1.2. ABORDAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A ACTIVITII DE PERSONAL N UNITILE ECONOMICE 8 1.2.1.ORGANIZAREAPROCESUAL 8 1.2.2.ORGANIZAREA STRUCTURALA 8 1.3. FUNCIA DE RESURSE UMANE I COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE 9 1.3.1.FUNCIA DE RESURSE UMANE 10 1.3.2.COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE 12 1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DISCIPLIN DE NVMNT 13 CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE I MODALITI DE ANALIZA A RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. 14 2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA VNZRILOR PE PIAA INTERN 14 2.2. CHESTIONARUL 15 2.3. INTERVIUL 16 2.4. FIA DE ANALIZ 18 2.5. STATISTIC SPECIFIC 18 CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. 19 3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI IERARHICE 20 3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR 21 3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU 23 3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR 33 3.2. ANALIZA ACTIVITII SPECIFICE DOMENIULUI RESURSELOR UMANE 41 3.2.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL 41 3.2.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 41 3.2.3. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI 41 3.2.4. NCADRAREA PERSONALULUI 42 3.2.5. PREGTIREA PERSONALULUI 42 3.2.6. PROMOVAREA PERSONALULUI 42 3.2.7. EVALUAREA RESURSELOR UMANE 42 3.2.8. MOTIVAREA PERSONALULUI 43 3.2.9. PROTECIA MUNCII 43 3.2.10. COMUNICAREA 44 3.2.11. MODELAREA CULTURII ORGANIZAIONALE 44 CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. 45 4.1. PUNCTE FORTE I SLABE ALE MANAGEMENTULUI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE 45 4.2. PROPUNERI 49 2
BIBLIOGRAFIE
50
INTRODUCERE
La nivelul unei organizaii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros activ deinut. Apreciind c, din totalul resurselor utilizate de o organizaie, doar resursa uman nu poate fi copiat, managementul acord o importan strategic acesteia. Este adesea amintit declaraia lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Se poate aprecia c oamenii sunt nsi firma. Aceast afirmaie pornete de la considerentul c valoarea personalului compenseaz micile probleme organizatorice. Aadar, resursa uman este un element strategic, pentru c poate determina avantajul competitiv al organizaiei. Prin managementul resurselor umane se nelege ansamblul de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele. Autorii apreciaz c Managementul resurselor umane are la baz o serie de considerente: Angajaii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane pornete de la consideraia c unul dintre elementele prin care se difereniaz o organizaie de concuren este resursa uman de care dispune. Strategia i cultura sunt importante. La nivelul unei organizaii, strategia general are un capitol important referitor la resursele umane. Eficacitatea cu care este implementat o strategie este influenat de modul n care resursa uman, respectiv cultura organizaional sunt influenate i rspund la elementele implementate. Accentul pus pe ataament i nu pe servilism. Calitatea resurselor umane ale unei firme depinde de politicile elaborate i implementate de management, prin care se promoveaz ataamentul fa de firm i care permit manifestarea creativitii, respectiv utilizeaz energiile angajailor n vederea atingerii obiectivelor propuse. Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivelul inferior. n prezent, datorit unei concurene acerbe ce exist pe pieele naionale i internaionale, se pune accent pe rolul tot mai important al managerilor din prima linie (front line people), care se mai numesc de la nivel inferior. Acetia au responsabilitatea conducerii angajailor direct productivi, respectiv a celor care intr n contact direct cu clienii. n prezent, managementul resurselor umane este definit drept un sistem, ale crui componente principale sunt: rezultatele dorite, activitile, resursele (sau intrrile), feed-back-ul (reacia invers) i distribuia. n continuare, prezentm pe scurt coninutul fiecrei dintre aceste componente: n cadrul managementului resurselor umane, obiectivele pot fi mprite n dou categorii mari: obiective economice (productivitatea) i obiective de natur uman (satisfacia). La nivelul unei organizaii, obiectivele se mpart n dou categorii mari: activiti care confer dimensiunea operaional i, respectiv, cele ce confer dimensiunea organizaional. Dimensiunea operaional cuprinde mai multe operaiuni specifice, care pot fi ordonate logic i temporal astfel: determinarea obiectivelor generale i politicilor privind resursa uman a unei organizaii, n vederea utilizrii eficiente i echitabile a acesteia; 3
definirea unui suport structural care s permit mprirea autoritii i responsabilitilor ntre managerii superiori i specialitii n domeniul resurselor umane, respectiv revizuirea structurilor existente; planificarea resurselor umane existente; asigurarea resurselor umane necesare (adic descrierea posturilor i calificrilor cerute, recrutarea, selecia i angajarea); dezvoltarea resurselor umane (adic aprecierea performanelor i a potenialului, determinarea nevoilor de formare, elaborarea programelor de formare, derularea aciunilor de formare, evaluarea i controlul); pstrarea resurselor umane (adic evaluarea posturilor de munc, definirea sistemului de remunerare, administrarea avantajelor sociale, promovarea, mutarea, creterea sau reducerea efectivelor de personal etc.) Dimensiunea organizaional cuprinde acele aciuni care au un impact major asupra climatului organizaional, impact pozitiv sau negativ. Dintre multitudinea de activiti cuprinse de dimensiunea organizaional menionm cteva: definirea direciilor necesare de aciune, aa cum rezult ele din anchetele psihosociale realizate; revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management compatibil cu valorile societii i cu ateptrile indivizilor, ale grupurilor de munc. modificarea sistemului de management, astfel nct prin element de baz a structurii organizatorice se nelege un ansamblu de sarcini i responsabiliti ce revin, n mod regulat i permanent, unui salariat. Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric cu sens complet. Deosebit de important am considerat n aceast lucrare, la nivelul unei organizaii, atribuiile responsabilului de resurse umane privind analiza i descrierea posturilor deoarece recrutarea, selecia, promovarea, evaluarea i salarizarea personalului au ca punct de plecare cerinele postului. Problematica managementului resurselor umane este abordat ntr-o viziune interdisciplinar care s mijloceasc practicii manageriale din acest domeniu crearea de metode, procedee i tehnici adecvate de modernizare, precum i exigene sporite n vederea realizrii obiectivelor pe care ni le-am propus. Pe lng unele aspecte cu caracter metodologic din care nu lipsesc anumite tendine noi existente n rile dezvoltate, autorii ncearc prezentarea principalelor domenii ale problematicii managementului resurselor umane. Prezentarea unor soluii cu caracter aplicativ i ncercrile de generalizare urmresc s imprime lucrrii un caracter util, de instrument de lucru pentru toi care au contingen n activitatea lor cu problematica managementului resurselor umane. Lucrarea se adreseaz n primul rnd studenilor din nvmntul superior economic i tehnic. Aria tematic i maniera de tratare fac ca lucrarea s se adreseze, de asemenea, cititorilor avizai, specialitilor n economie, managerilor din toate domeniile de activitate, inclusiv managerilor din unitile din nvmntul preuniversitar. Desigur, lucrarea este susceptibil de mbuntiri i dezvoltri. Unele probleme abordate, aspecte i soluii prezentate sunt discutabile i presupun uneori o examinare n continuare.
CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITII ECONOMICE I RESURSELOR UMANE ALE FIRMEI
Unitatea economic (ntreprindere, firm, agent economic) reprezint celula productiv, ori prestatoare de servicii, n care i desfoar activitatea un colectiv de lucrtori, crendu-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic i de producie, nsoit de independen - parial sau total - n desfurarea propriei activiti. Conform Legii/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome sau societi comerciale, reorganizarea s-a concretizat n : a) regii autonome (de interes naional sau local); b) societi comerciale; c) concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune; d) asocierea pentru activiti comune sau n scopul de a crea noi societi comerciale. Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie financiar, prin actul de nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul, denumirea i sediul principal. Regia autonom ntocmete anual buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de: profit-pierderi. Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectul de activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca forme concrete ele pot fi: societi n nume colectiv, societate de persoane; societi n comandit simpl, societi pe aciuni, ca societi de capitaluri; societi n comandit pe aciuni, societi cu rspundere limitat, cu caracter mixt. Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe baz de licitaie public, prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectul cesiunii i durata, pre i condiii de rscumprare, rspunderea cesionarului i controlul activitii sale. nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de gestiune are drept obiect gestiunea unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, romne ori strine. Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nate o nou persoan juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile contractuale i activitile economice n comun; contribuia fiecrei pri, condiiile de administrare i conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile autonome i societile comerciale cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice ori juridice, romne sau strine) n scopul de a crea noi societi comerciale. Dup forma juridic de organizare a unitii se disting: a) regie autonom (R.A.); b) societate n nume colectiv (S.N.C.); c) societate n comandit simpl (S.C.S.); d) societate pe aciuni (S.A.); e) societate n comandit pe aciuni (S.C.A.); f) societate cu rspundere limitat (S.R.L.); g) societate (cooperativ) meteugreasc (S.M.); h) societate (cooperativ) de consum (C.M.); i) societate (cooperativ) de credit (C.C.); 5
j) organizaie cu scop lucrativ (O.S.P.); k) societi agricole (S.Ag.); l) alte forme juridice (uniti economice, sociale, culturale i obteti fr form juridic expres) (A.F.U.). Cele mai importante, dup capital sau salariai, ori cifra de afaceri sunt societile comerciale i regiile autonome. Avnd n vedere forma de proprietate dup tipul de capital, unitile economice pot fi: a. proprietate public (de stat); b. proprietate mixt - capital de stat 50% i peste 50%; c. stat + privat romnesc; d. stat + capital strin; e. stat + privat romnesc + privat strin; f. proprietate mixt - capital de stat sub 50%; g. stat - capital strin; h. proprietate privat; i. proprietate cooperatist; j. proprietate obteasc; k. proprietate integral strin. n cadrul juridic, ori al formei de proprietate menionat mai sus, caracteristica esenial n evoluia unitii economice o reprezint intensificarea raporturilor cu MEDIUL n care i desfoar activitatea. Orice unitate economic trebuie privit n viziune sistemic, caracterizndu-se prin intrri (input-uri) i ieiri (output-uri), care au loc ntr-un anumit MEDIU AMBIANT. n consecin, unitatea economic i resursele umane care-i desfoar activitatea n cadrul ei, este puterea marcat de mediul ambiant extern i elementele lui componente, asigurndu-i viabilitatea dac este profitabil sau falimentul n cazul neprofitabilitii. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Mediul ambiant al unitii economice i fluxul de intrri i ieiri, viznd ca obinerea unui profit, este reflectat n fig. 1.1. Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra firmei, o reprezint factorii economici . Ei se caracterizeaz n: piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcionarea i dezvoltarea unitii economice. Viaa firmei pornete de la studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante privind cererea, nivelul preurilor, concurena etc. Pe aceast baz conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare. Sistemul economiei de pia presupun o intervenie a statului prin mijloace economicofinanciare, numite prghii economico-financiare, care s asigure pluralismul economic i un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei. Factorii de management se refer la: sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metode i tehnici manageriale furnizate de tiin. Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, rata natalitii i mortalitii, populaia activ, durata medie de via. Ei influeneaz de o manier complex unitatea economic, poziie de altfel justificat prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice.
Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe prim plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, ca factori ecologici au rol decisiv, n marea majoritate a situaiilor pentru a crea i fiina o firm. Factorii juridici, ansamblul reglementrilor de natur juridic, concretizai n: legi, decrete, hotrri de guvern, ordonane, ordine, decizii i norme metodologice etc., trebuie abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora. Factorii politici, acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, i se regsesc, n principal n: politica economico-social, politica nvmntului i tiinei, politica extern fa de partenerii economici din strintate etc. Ei au impact asupra fundamentrii strategiilor i politicilor de firm. n context nu se poate minimaliza politica altor state fa de propria noastr existen, ori politica organismelor internaionale n condiiile mondializrii economiilor. Factorii tehnici i tehnologici din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare: calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate: capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate etc. exercit o important influen pentru firmele romneti i managementul acestora. n fine, factorii socio-culturali, dar nu n ultimul rnd, au n condiiile economiei de pia, influen semnificativ asupra unitii economice. Intr aici: structura social a populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul: tiina; cultura; mentalitatea; cultura de organizaie. Rolul decisiv revine nvmntului, care contribuie la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaiei dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia, la formarea mentalitii i culturii de organizaie specifice economiei de pia. Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin faptul c obiectivul urmrit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul i funcionarea firmelor se realizeaz folosind preponderent prghiile economice, piaa avnd rol decisiv n dirijarea i funcionarea economiei unei naiuni, proprietatea privat fiind predominant. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie fcut cu grij, discernmnt, cel puin n tripl viziune: de sistem i reglare invers, de previziune i anticipaie, de optim i eficien economic.
1.2. ABORDAREA PROCESUAL I STRUCTURAL ACTIVITII DE PERSONAL N UNITATEA ECONOMIC
Organizarea (n grecete organon nseamn armonie) la scara firmei are drept de el stabilirea i delimitarea proceselor de munc (fizic i intelectual) pe componentele acestora (operaii de munc, sarcini, atribuii) respectiv gruparea lor pe posturi, formaii, compartimente, n scopul realizrii obiectivelor propuse. Dup coninut, organizarea mbrac dou forme: organizarea procesual (sau funcional); organizarea structural (sau compartimental).
1.2.1.ORGANIZAREA PROCESUAL
7
Funcia de personal, rezultat al organizrii procesuale, reprezint ansamblul activitilor prin care se asigur resursele umane necesare firmei, utilizarea, dezvoltarea, motivarea i promovarea acestora. Orice funcie se subdivide n: componente, atribuii i sarcini. De exemplu: componenta numit protecia muncii, are ntre atribuii prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale, iar ca sarcin evidena accidentelor de munc. Componentele de baz ale funciei de personal, privesc: a. aprovizionarea personalului de angajai. b. orientare i selecie personal; c. formare profesional; d. ncadrare i evidena angajailor; e. gestiunea carierelor profesionale; f. motivare i salarizare; g. igiena i protecia muncii; h. probleme sociale ale angajailor; i. problematica proteciei sociale; j. secretariat i protocol;
ORGANIZAREA STRUCTURAL
Organizarea structural (O.S.) const n gruparea funciilor sau a componentelor acestora, pe colective de oameni, de persoane, avnd drept rezultat compartimentele organizatorice ale firmei: colective, birouri, laboratoare, servicii, secii etc. Altfel spus organizarea structural se concretizeaz n STRUCTURA ORGANIZATORIC a firmei, reprezentarea sa grafic purtnd denumirea de ORGANIGRAM (piramidal, circular, orientat de la stnga la dreapta etc.). Ca atare problematica personalului, a resurselor umane n general este arondat compartimentului (colectiv, birou, serviciu, direcie) de resurse umane. El poart diverse denumiri: Personal; Personal-Salarizare; Personal-nvmnt-Salarizare; PersonalAdministrativ; Resurse Umane etc. Ultima accepiune este aceea care corespunde cel mai mult funciei de personal din abordarea procesual. Organigrama firmei i poziionarea problemelor legate de activitatea resurselor umane, este de competena manageriatului firmei sau exist reglementri legale (cazul unitilor bugetare, de exemplu). Compartimentul de PERSONAL are drept atribuii principale: a. Recrutare, selecie i angajare cadre; b. Motivare i salarizare; c. Calificare i perfecionare profesional; d. Promovarea angajailor; e. Strategii i politici de personal; f. Stabilirea necesarului de angajai; g. Ambiana social a muncii. Cadrele care i desfoar activitatea n compartimentul de personal (economiti, psihologi, ingineri, sociologi etc.) au menirea de a fluidiza i motiva resursa uman accesibil firmei. Satisfacia material trebuie dublat de cea moral, de ataament i stim fa de valorile firmei.
1.3. FUNCIA DE RESURSE UMANE I COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE

Concepiile referitoare la personalul ntreprinderii, au reflectat schimbrile din contextul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificnd complet, preocuprile iniiale din domeniu. De la administrarea simpl a personalului, s-a trecut la gestiunea previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor. Resursele umane trebuie nelese i tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice i intelectuale pe care OMUL le utilizeaz n procesul productiv, inclusiv experiena dobndit n procesul muncii, alturi de aptitudinile native sau formate prin calificare. Resursele umane sunt motorul societii, deoarece: a. produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei; b. sunt creatorul i stimulatorul mijloacelor de producie; c. au rol decisiv n transformarea naturii n bunuri necesare existenei umane; d. sunt singurul factor de producie capabil de a crea noi valori; e. au influen decisiv pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei. Dintre toate categoriile de intrri care au loc n sistemul reprezentat de firm (unitate, ntreprindere etc.) resursa uman este aceea care caracterizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Managementul resurselor umane se definete n termeni de influen, exercitat asupra salariailor. Se afirm c MANAGERUL DE RESURSE UMANE este persoana a crei eficacitate se msoar nu doar prin rezultatele propriilor decizii ci i prin efectele deciziilor i aciunilor adoptate de proprii subordonai. Evoluia practicii i a gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul MATERIAL (ce avea primatul la nceputul managementului tiinific) spre RESURSA UMAN. Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai important n cadrul noilor compartimente sau direcii de resurse umane, avnd o structur adecvat noilor cerine pe linie de personal. Funcia de RESURSE UMANE vine s sublinieze modificrile de ordin cantitativ i ndeosebi calitativ care au fost nregistrate n acest important domeniu al ntreprinderii. Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funciei de personal (tradiional), s-au multiplicat i mbogit, funcia de resurse umane urmrind, n sintez: previzionarea i asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului. eful de personal (avnd o pregtire juridic sau militar) este nlocuit cu Directorul de Resurse umane, absolvent cu diplom de nvmnt superior, n unele cazuri cu specializarea Managementul resurselor umane.
1.3.1. FUNCIA DE RESURSE UMANE

Funcia de resurse umane trebuie s aib o dubl finalitate: a. realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii; b. coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zis a resurselor umane. Pe acest plan, J.M. Peretti, precizeaz urmtoarele zece subdomenii, un decalog de problematici; a. Administrarea personalului, rezolvnd probleme de: nregistrarea personalului; 9
aplicarea dispoziiilor legale i reglementare; administrarea remuneraiilor; calculul unor cheltuieli sociale (omaj, pensie); avantaje sociale pentru angajai. b. Gestiunea personalului necesit activiti referitoare la: previzionarea necesarului de angajai; recrutarea i ncadrarea personalului; evaluarea posturilor i a salariailor ce le ocup; promovarea i mobilitatea angajailor. c. Costuri cu personalul: cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare folosite; cheltuieli salariale totale; elaborarea bugetului costurilor personalului. d. Formarea profesional presupune: stabilirea nevoilor pentru formare profesional; elaborarea planului de pregtire a salariailor; aplicarea prevederilor planului de pregtire; evaluarea rezultatelor obinute. e. Dezvoltarea social implic: definirea posturilor de lucru; organizarea muncii n secii i birouri funcionale; aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate); acionariat din partea salariailor. f. Informare i comunicare, care necesit: jurnalul ntreprinderii; afiajul; sistemele audio-vizuale; susinere de conferine etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate i salariaii si, privind ntreprinderea, personalul su, evoluiile comerciale i umane ale unitii. g. mbuntirea condiiilor de munc necesit: studiul i ameliorarea factorilor de ambian fizic a muncii; securitatea muncii i igiena n munc; uurarea muncii, prin soluii tehnico-constructive; ambiana social din procesul muncii. h. Relaiile sociale au menirea de a rezolva: cine conduce reuniunile cu delegaii personalului? cine conduce ntlnirile cu sindicatele? cine se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru? cine se ocup cu alte negocieri (protecie social, sistemul de participare -acionariat al salariailor)? i. Reprezentarea conducerii n probleme de gestiune a personalului include: soluionarea conflictelor individuale; rezolvarea conflictelor colective de munc; tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personal solicitat etc); proceduri i metode de gestiune a personalului. j. Relaiile externe ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu: 10
organizaii i organisme ce se ocup cu probleme de munc i protecie social; organizaii de sindicat de la nivele superioare (ramur, subramur,interprofesionale); organizaii locale.
Dup R.Mathis .a., Departamentul de Resurse Umane desfoar activiti n urmtoarele domenii (5); a. personal (recrutare, selecie, ncadrare i promovare, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor); b. nvmnt (pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionare n profesie, reconversie profesional); c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare profesional); d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de munc, evaluarea performanelor); e. analiza muncii (la nivel de persoan, la nivelul departamentului, la nivelul firmei). Managementul Resurselor umane trebuie s se integreze n politica general a ntreprinderii. Pentru aceasta este nevoie s abordm: a. cunoaterea culturii ntreprinderii (cultura de organizaie); b. asocierea la un proiect al ntreprinderii. Cultura ntreprinderii este un produs al istoriei sale i cuprinde: practici profesionale originale; valori urmrite (respectul clientului, cultul calitii, performana); mentaliti specifice (dorina de inovaie, filozofia ntreprinderii); comportamente caracteristice (solidaritate intern, spirit de echip). Componentele culturii de organizaie sunt un liant pentru membrii personalului firmei, amplificnd unitatea lor i orienteaz eforturile spre scopurile propuse de ntreprindere, printrun sentiment comun de apartenen la aceeai familie. Proiectul ntreprinderii reprezint sinteza prioritilor economice i sociale, trebuind s rspund la urmtoarele cerine fundamentale: cum face fa firma la diverse probleme (restructurare, fuziune, dificulti cauzate de mediul ambiant, extern al firmei)? cum reuete ntreprinderea s-i mobilizeze propriul personal? cum nelege firma s devin un model de referin n domeniu? Proiectul de ntreprindere, sau cartea ntreprinderii, regsibil n cteva cuvinte sau pagini, este larg rspndit n rile occidentale i mai ales la firmele japoneze. Dup V.Lefter, firma SONY i-a elaborat proiectul sub deviza s crezi n firma SONY, rezumndu-se astfel: s faci ceea ce alii nu pot s fac; s avansezi mereu un pas mai departe dect alii; s utilizezi la cel mai nalt nivel tehnologia existent; s ai o viziune mondial; s stimulezi la maxim capacitile fiecruia; s fondezi organizaia noastr pe capacitile, rezultatele i caracterul personal al fiecrui individ. Orientrile din proiectul ntreprinderii reprezint baza pentru managementul strategic al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia n politica general a firmei.
1.3.2. COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE
11
Compartimentul de Resurse Umane i activitile realizate n cadrul lui sunt ndeplinite de persoane specializate, grupate n colective, birouri, servicii, direcii, departamente, dup specific. La ntreprinderile de dimensiuni foarte reduse (civa salariai), problemele n cauz sunt arondate colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. n rile europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) exist de la un prag de 100 sau 200 de salariai. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, cu 200 300 de angajai, pn la 1000 de persoane, exist birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un ef de serviciu avnd sarcini specifice formrii i relaiilor cu partenerii sociali. n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate direcii sau departamente de Resurse umane, conduse de director cu resursele umane. Acest lucru este reflectat n fig. 1.6., Organigrama Direciei Resurse Umane (D.R.U.). n privina mrimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii au avut n vedere datele statistice, folosind indicatorul obinut prin raportarea efectivului de persoane din aria Resurse umane la efectivul total al ntreprinderii. Astfel, o anchet realizat asupra a 470 de ntreprinderi americane, membre ale AMERICAN SOCIETY FOR PERSONNEL ADMINISTRATION, a relevat existena unui raport de 1/100, cu variaii de la 1,8/100 n cazul ntreprinderilor mici, la 0,7/100 n cazul ntreprinderilor cu peste 1000 de salariai. Dezvoltarea funciei de resurse umane este relevat i prin prezena, n majoritatea ntreprinderilor, a unor posturi de paz, specifice Resurselor umane: director (sau ef de compartiment) de resurse umane; responsabil cu formarea profesional; responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului; responsabil cu probleme de protecia muncii; responsabil cu aprecierile personale; ef compartiment personal dintr-o subunitate; responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subuniti etc. Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu nalte studii universitare, are autoritate funcional, dar nu are autoritate direct asupra salariailor, excepie fcnd cei din subordinea direct. Directorul de resurse umane, n foarte multe cazuri, a doua persoan din firm, dup directorul sau managerul general, particip la stabilirea politicii sociale din ntreprindere i supervizeaz punerea sa n practic. Profesionitii din domeniul resurselor umane trebuie s posede cunotine din trei domenii: a. educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, tiine sociale); b. cunotine fundamentale din domeniul afacerilor(management, contabilitate, finane, calculatoare, economie, statistic); c. managementul resurselor umane (legislaia muncii, comportament uman, normarea muncii, administrarea salariilor, negocieri colective i individuale, psihologia muncii etc.). Pe lng cunotinele manageriale liderul de resurse umane (manager R.U., ef compartiment R.U. etc.) trebuie s ntruneasc i caliti: perseveren n urmrirea aplicrii soluiilor corecte; rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali; s tie s formuleze rapid soluii la problemele ivite; s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, posednd spirit de lucru n echip; s manifeste loialitate fa de colaboratori, fa de firm, fiind un bun negociator; s posede simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa, etc.
12
Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul n care se vor folosi de aceste caliti n propria activitate. n plus, el trebuie s fie la curent cu toate noutile din specialitatea sa. n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de manager resurse umane este ncredinat unui absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA, DESS, etc., existnd universiti i specializri distincte pentru managementul resurselor umane.
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DISCIPLIN DE NVMNT

Aria de investigare n MRU este deosebit de vast i necesit specialiti n probleme generale de resurse umane, adic generaliti asigurnd interdisciplinaritate n domeniul resurselor umane, respectiv specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane, adic <<profesioniti >>. Pregtirea lor de baz, de rang universitar, trebuie s se situeze n perimetrul: economist, jurist, psiholog, sociolog, inginerie, medicina muncii. Didactic, problematica resurselor umane, dup R. Mathis i colaboratorii, cuprinde 20 de capitole, dup cum urmeaz: 1. Introducere n MRU; 2. Planificarea strategic a resurselor umane (RU); 3 .Performanele individuale i satisfacia personalului; 4. Descrierea i analiza posturilor; 5. Recrutarea RU; 6. Selecia RU; 7. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei; 8. Integrarea profesional; 9. Evaluarea performanelor RU; 10. Evaluarea posturilor; 11. Recompensele personalului; 12. Echitate i discriminare n MRU; 13. Drepturile i obligaiile personalului. Disciplina muncii; 14. Protecia i securitatea muncii; 15. Relaiile cu sindicatele; 16. Managementul conflictelor; 17. Comunicare i sisteme informaionale n MRU; 18. Eficiena utilizrii RU; 19. Managementul calitii totale n domeniul RU; 20. Tendine n MRU. Managementul Resurselor Umane i propune s formeze specialiti n domeniu i s ofere un instrument de lucru pentru cei care au responsabiliti n administrarea i gestionarea resurselor umane.
CAPITOLUL 2
13
STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE I MODALITI DE ANALIZ A RESURSELOR UMANE LA S.C.CERAMAR S.A. 2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA VNZRILOR PE PIAA INTERN
S.C. Ceramar S.A. este situat n partea de Nord-Vest a Romniei, fiind din cei mai importani productori de ceramica decorativa i de menaj din ar. Societatea funcioneaz din 1970, iar actuala form juridic din 1992,beneficiind de amplasarea intr-o zon cu o puternic tradiie n arta ceramicii. Societatea privatizat n ntregime, de mrime mijlocie, cu un valoros potenial uman,beneficiaz de un management modern i are o strategie avansat, corespunztoare pentru Mileniul III. Gama sortimental divers,peste 300 sortimente n decoruri clasice sau moderne, executat in condiii de calitate la nivel european de comercializeaz pe piaa din Germania, Frana, Benelux, Cehia, Croaia, Israel i Ungaria. Direciile de dezvoltare pentru viitor urmresc ndeaproape cerinele pieei internaionale, att n privina gamei sortimentale ceramic sau teracot, ct i a tehnicilor de decorare cu glazuri lucioase, mate, pictura manual sau cu colorani la rece i impregnare interioar cu silicon. Evoluia vnzrilor a nregistrat o cretere important de la un an la altul, respectiv mai mult dect dublarea valorii vanzrilor, n condiiile sporirii voluului fizic de marf vndut, si nesemnificativ pe seama creterii preurilor. Creterea rulajului de marf vndut s-a realizat printr-o atenie mai mare alocat acestei activiti, att n sensul deservirii clienilor care folosesc pentru aprovizionare mijloace proprii de transport, ct i a celor care solicit livrarea la sediul lor. Se observ, n acest sens,creterea frecvenei deplasrilor n ar cu mainile proprii Ceramar,n vederea onorrii comenzilor de livrare marf plasate de beneficiari. In afara ctorva clieni importani(in special pe zona Bucureti), care dispun de posibiliti proprii de transport, majoritatea clienilor mici i mijlocii solicit livrare la sediul lor, tendina din ce n ce mai pronunat,sesizat de altfel, ca tendina generalde aprovizionare i n alte domenii de activitate; este vorba de o nou abordare a comerului modern, n care centrul de greutate s-a deplasat de la importana prioritar alocat aprovizionri spre zona desfacerii. Ceramar trebuie s se nscrie n aceast direcie, pentru a putea onora beneficiarii din toate zonele arii, ntruct acest lucru nseamn creterea vnzrilor i consolidarea locului pe pia. Acest lucru, n condiiile scderii drastice a cererii externe, n special n zona Eueo, care a deinut ponderea cea mai mare n structura clienilor Ceramar, reprezint o necesitate. Cu siguran nu va fi uor mutatea centrului de greutate a vnzrilor dinspre piaa extern spre cea intern i nici nu ne propunem acest lucru dect intr-o anumit proporie, aceea care s ne asigure echilibrul financiar i o uoar cretere. Analizele i discuiile reprezentaniilor duc spre aceeai concluzie: n condiiile dificile de pia extern i a meninerii unui curs de schimb a monedei naionale n raport cu principalele 14
valute, productorii care vor reui s se menin vor fi aceia care vor reui s realizeze cca40% din cifra de afaceri din vnzri spre piaa intern. Din analiza datelor pe 2005 i 2006 a repartiiei pe zone geografice a vnzrilor grupului se observ urmtoarele: n condiiile creterii accentuate a vnzrilor pe Bucureti n 2006 fa de2005, n raport cu alte zone, capitala nregistreaz n 2007 o cretere moderat. Creterea mai important a ponderii vnzrilor pe zona Ardeal Meninerea relativ constant a ponderii celorlalte zone (Moldova i Muntenia) n totalul vnzrilor, unde exist un potenial semnificativ de cretere. Exist n continuare, zone neacoperite, ca i potenial de cretere a vnzrilor n zonele i localitile n care deja sunt prezeni i care trebuie mai atent explorate, printr-o prezen constant n teritoriu, care s duc la stabilirea unor relaii comerciale de continuitate pe termen lung. Exist orae mari i medii i mici slab acoperite, sau chiar neabordate nc, n yona Moldovei i Dobrogei, dar i n restul rii, existnd potenial de vnzare i n localitiile n care deinem un portofoliu funcional de clieni. Cu siguran este dificil realizarea unei bune acoperiri naionale, aceasta implic logistic pe msura mainii de transport adaptate tuturor condiiilor ca i personal flexibil i permanent prezent n teren i nu n ultimul rnd optimizarea transportului. Acest din urm aspectar putea fi mai eficient dac lum n considerare situaia pieei de retaildin Romania, adic a formatelor moderne de magazine aparinnd lanurilor internaionale Anul 2007 este supranumit anul comerului de marc: n zona urban, mai ales n oraele mari, numrul magazinelor tradiionale va scdea simitor, locul acestora urmnd a fi luat de formele moderne de comer.. Cea mai important evoluie o vor nregistra magazinele de tip discount, care vor revoluiona nc o dat comerul modern prin introducerea mrcilor private, ce va provoca reaezri importante n multe caregorii de produse, n special n zona segmentelor de preuri mici. Carrefour este un magazin important de pe piaa de retail din Romnia prezent din 2001,iar la nceputul lui 2005 a preluat controlul asupra filialei din Romnia n proporie de 100%. Activitatea din Romnia reprezint n 2007 cca 20% din activitatea grupului, intenionnd s ajung la 40% n urmtorii 2 ani. Selgros Cash & C aryy deine n prezent 11 magazine n Romnia, cu o bun acoperire naional i intenioneaz deschiderea n urmtorii 3 ani a inc cel puin 15 noi locaii. Metro Cash & Carry prezent n Romnia din 1996, deine o reea de 23 magazine, reea de asemenea n extindere, prin intrarea diviziior de retail Real i Extra(produse alimentare). Artima funcioneaz n zona comerului modern de tip supermarket din 2001 i deine n prezent 9 locaii, fiind n finaliazare nc 5, n orae medii i mici situate n zona BanatTransilvania. Creterea vnzrilor pe piaa intern poate fi realizat prin abordarea simultan a celor 2 mari segmente de pia: lanurile de retail i celelalte tipuri de cliani(magazine, florrii, etc.), ambele categorii necesitnd livrarea mrfii la sediul beneficiarului cu mijloace proprii de transport Ceramar.
2.2. CHESTIONARUL
15
Ca metod utilizat frecvent n diverse tipuri de audit, chestionarul completat individual de ctre fiecare persoan cuprins n eantionul propus, urmrete s evidenieze, n afara unor date personale, prin ntrebri deschise sau nchise, punctul de vedere al subiecilor n legtur cu diverse probleme care se subsumeaz scopurilor auditului. n cazul S.C. CERAMAR S.A., chestionarul axat exclusiv pe auditarea resurselor umane are urmtoarea structur: Chestionar destinat personalului de executie A. Elemente de caracterizare a persoanei chestionate 1. Nume i prenume 2. Profesia 3. Funcia ocupat 4. Compartimentul 5. Vechimea n ntreprindere 6. Vechimea n funcie 7. Vrsta 8. Sex B. ntrebri 1. Cum apreciai nivelul de pregtire al: a) managerilor b) specialitilor (inginri, economiti etc. ) c) funcionarilor d) muncitorilor necalificai 2. Cum apreciai atmosfera de lucru din cadrul: a) compartimentului n care activai b) firmei 3. Care sunt posturile n care apreciai c exist prea mult personal n cadrul firmei Dvs.? ingineri economiti funcionari maitri muncitori 4. Apreciai ca necesar participarea Dvs. la un program de pregtire adecvat domeniului n care lucrai? n cadrul firmei n afara firmei, n Romnia n strintate 5. Venii la serviciu cu plcere cu indiferen din lips de alternativ 6. Cum apreciai Dvs. calitatea urmtoarelor activiti de personal din cadrul firmei: planificare B 16
selecie B ncadrare FB pregtire S evaluare FB motivare(cointerese) B promovare B protecia muncii FB 7. Dup opinia Dvs. care considerai c ar trebui s fie principalele 3 prioriti n domeniul resurselor umane: a) creterea gradului de pregtire profesional b) atragerea de tineri specialiti c) redimensionarea unor compartimente
2.3. INTERVIUL
Interviul este o metod de conversaie dirijat care vizeaz cunoaterea aprofundat de ctre cercettor a modului de a gndi, reaciona i de a se comporta al unei persoane. Aceasta presupune un dialog sincer ntre investigator i subiect. Pentru S.C. CERAMAR S.A. s-a preferat interviul individual, considerat drept modalitatea cea mai obinuit capabil s ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat ntre participanii la interviu. Pentru abordarea unitar i sistematic a domeniului resurse umane din cadrul S.C. CERAMAR S.A., am realizat interviul pornind de la o structur prezentat n continuare. CHESTIONAR pentru intervievarea managementului superior, managementului mediu i membrilor compartimentului resurselor umane 1. Numele i prenumele 2. Compartiment 3. Funcia 4. Considerai c pentru performanele societii comerciale n care lucrai resursele umane prezint o importan: 01 foarte mare; 02 mare; 03 medie; 04 redus; 5. Ai constatat c la nivelul S.C. CERAMAR S.A. exist o strategie a resurselor umane: 01 da; 02 nu 6. Dac rspunsul este afirmativ, indicai succint principalele sale elemente elaborarea unor programe informatice, acceptarea criteriului competenei manageriale 7. Apreciai calitatea comunicaiilor n cadrul: 17
a) firmei: 01 foarte bun; 02 bun; 03 satisfctoare b) compartimentului n care lucrai: 01 foarte bun; 02 bun; 03 satisfctoare 8. Indicai cele mai eficace trei modaliti de comunicare folosite: a) la nivelul societii: comunicarea direct, verbal i bilateral; folosirea suporilor materiali; dispoziii de srviciu. b) la nivelul compartimentului Dvs. : teleconferine zilnice; telefonia fix i mobil; notele scrise. 9. Cum apreciai n cadrul S.C. CERAMAR S.A. calitatea: a) recrutrii i seleciei personalului: a1 FB; a2 B; a3 S; a4 NS b) evalurii personalului: b1 FB; b2 B; b3 S; b4 NS c) definirii posturilor salariaiilor: c1 FB; c2 B; c3 S; c4 NS d) motivarea personalului: d1 FB; d2 B; d3 S; d4 NS e) pregtirii personalului: e1 FB; e2 B; e3 S; e4 NS f) programelor de pregtire n cadrul societii: f1 FB; f2 B; f3 S; f4 NS g) promovarea: g1 FB; g2 B; g3 S; g4 NS 10. Care sunt principalele 3 perfecionri care considerai c se pot realiza n cadrul compartimentului Dvs., n domeniile: a) definirii posturilor b) selecia personalului c) comunicaiilor cu personalul d) evalurii personalului e) motivrii 11. Ce alte elemente importante privind resursele umane considerai c trebuie reliefate: a) la nivelul societii comerciale CERAMAR S.A.: implicarea efilor n procesul de recrutare; iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic; fluctuaia personalului; b) la nivelul compartimentului Dvs.: informarea despre necesarul de posturi disponibile; integrarea noilor angajai; pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii proteciei mediului. ntrebare suplimentar adresat: Directorului General, Directorilor executivi, efilor serviciilor Resurse Umane i Strategii: 12. Care considerai c ar trebui s fie, dup opinia Dvs., principiile strategiei i politicilor de resurse umane Pregtirea rezervei de personal; Perfecionarea continu a personalului; Corelarea posturilor; Eficirntizarea structurii organizatorice; Creterea motivaiei pentru toi salariaii.
2.4. FIA DE ANALIZ
18
Pentru analiza detaliat a activitilor specifice domeniului resurselor umane din cadrul S.C. CERAMAR S.A. au fost utilizate fiele de analiz. Acest instrument de auditare permite identificarea unor elemente relevante despre modul de realizare a principalelor sarcini derivate din structura posturilor de management i de execuie. Fia de analiz -cadru- a vizat 11 activiti desfurate n cadrul compartimentului resurse umane. Cuprinsul acestei fie este prezentat n continuare. FI DE ANALIZ a activitilor de resurse umane privind: Principalele sarcini realizate Metode i tehnici folosite Documente n care se concretizeaz activitatea Specialitii care realizeaz i volumul de munc necesar la nivelul unui an Puncte slabe (minim 3) Puncte forte (minim 3) Principalele modaliti de perfecionare (minim 3) Alte elemente considerate eseniale de Dvs.
a) b) c) d) e) f) g) h)
2.5. ANALIZA STATISTIC SPECIFIC

Pentru prelucrarea datelor rezultate din intervievarea i chestionarea subiecilor s-a utilizat metoda analizei statistice. Acest instrument permite exprimarea procentual a ponderii punctelor de vedere prezentate de subieci. n cadrul cercetrii, ntrebrile de tip nchis au avut o pondere important n structura chestionarelor, fapt care a determinat utilizarea acestei metode. Analiza statistic specifica fost folosit pentru gruparea, sistematizarea i interpretarea rspunsurilor formulate de respondeni.
CAPITOLUL 3
19
STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A.

Culegerea datelor i informaiilor necesare desfurrii analizei de audit a resurselor umane a implicat urmtoarele aciuni importante: Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigram, ROF, ncadrarea cu personal dup pregtire, funcii ale managementului, vechime n organizaie i pe posturi i funcii, strategia global a organizaiei etc. Interviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu i inferior ale managementului Vizite n compartimentele de management i de execuie din organizaie, folosind metoda observrilor instantanee i a discuiilor informale. Structura eantionului de subieci chestionai n vederea auditrii a fost astfel conceput nct s cuprind o arie de persoane cu preocupri i atribuii diverse n domeniul resurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, n compartimente funcionale sau de execuie, avnd nivele diferite de pregtire. Dimensionarea eantionului a avut n vedere gradul de reprezentativitate al persoanelor intervievate n domeniul resurselor umane. Pornind de la aceste criterii, am realizat chestionarea unui grup de cadre de conducere i specialiti cu urmtoarea structur: dup poziia ierarhic: managementul superior director general director tehnic director comercial director economic managementul de nivel mediu efi compartimente funcionale biroul desfacere-merketing serviciul resurse umane-legislaie biroul administrativ secretariat oficiul de calcul biroul programare,lansare,urmrirea produciei compartimentul mecano-energetic serviciul cercetare tehnologic serviciul proiectare serviciul transport serviciul aprovizionare biroul financiar biroul contabilitate biroul analize economice, pre
1)
2) compartimente de execuie atelier craie 20
atelier modelaj atelier preparare secia de turntorie atelier discuire secia de presare atelier de ambalare atelier glazurare atelier ardere atelier decor personal de execuie, avnd urmtoarea structur: ingineri: 6 persoane economiti: 2 persoane maitri: 2 persoane membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur: inspector de personal inspector nvmnt i eviden militar planificator salarizare inspector protecia muncii i protecia civil consilier juridic d) medicul firmei, avnd n vedere importana acestuia n domeniul resurselor umane, tiut fiind faptul c tehnologiile utilizate pot produce boli profesionale. Din totalul de 40 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuit intervievarea unui numr de 37 de persoane, lucru ce ne determin s apreciem un grad de eroare a analizei resurselor umane la 2%.
3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI IERARHICE

Avnd n vedere gradul diferit de implicare a persoanelor chestionate n domeniul resurselor umane au fost concepute 3 tipuri de chestionare destinate astfel: managementului superior i managementului mediu; personalului de execuie; compartimentului resurse umane Sistematizarea informaiilor are la baz rspunsurile primite la cele trei tipuri de chestionare, precum i poziia ierarhic a respondenilor.
3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR

21
Chestionarele au fost prezentate urmtorilor manageri care au participat la interviu: managerul general managerul economic Pentru completarea informaiilor s-a apelat i la doi efi de compartimente, colaboratori apropiai ai managerilor de nivel superior: eful compartimentului strategii de dezvoltare eful biroului resurse umane Toi subiecii consider c pentru performanele S.C. CERAMAR S.A. resursele umane prezint o importan foarte mare dar, cu excepia unei singure persoane, managerii au afirmat c nu au constatat existena unei strategii pentru resursele umane n organizaia n care lucreaz. Toi subiecii sunt de acord c ncepnd din 1992 au fost organizate programe de pregtire a resurselor umane, n special pentru manageri, n domeniile management, evaluare personal i firm, contabilitate de gestiune etc. Doi dintre subieci au menionat existena unor criterii pentru selecia personalului pe posturi i funcii, dar majoritatea consider c deocamdat nu exist o concordan corespunztoare ntre cerinele generale i specifice ale posturilor vacante i competena profesional i managerial a celor care le ocup. Trei dintre cei chestionai sunt de prere c nu exist o prognoz a resurselor umane i nici mijloacele de informare asupra necesarului de personal. Totui, managementul organizaiei dispune de prognoze n care se precizeaz necesarul de personal pentru fiecare component a structurii pn n anul 2009. Calitatea comunicaiilor n cadrul firmei, ca de altfel i cea din cadrul compartimentului n care lucreaz managerii este considerat bun jumtate din subieci. Ceilali subieci consider c procesul de comunicare se desfoar foarte bine. Pe parcursul desfurrii cercetrii o parte a subiecilor au menionat principalele modaliti de comunicare eficace n cadrul organizaiei: edinele organizate la nivelul bordului directorilor i edine operative; sistemul de comunicare cu staii de radio-emisie; telepicherul pentru comunicarea zilnic pn la nivel de ef de atelier; reea de calculatoare i soft-ul necesar accesrii selective i rapide a bazei de date a organizaiei. n majoritatea programelor de pregtire au fost implicate persoanele cu funcii de conducere cu studii superioare i destul de puine persoane de execuie cu studii medii i elementare. Activitatea de promovare este apreciat ca bun de trei dintre subiecii intervievai i satisfctoare de unul dintre acetia. Prin intermediul interviului organizat au fost identificate alte aspecte importante privind resursele umane din S.C. CERAMAR S.A. Cteva dintre acestea sunt enumerate n continuare: implicarea efilor n procesul de recrutare i selecie a candidailor pentru posturile vacante aflate n compartimentele pe care le conduc; informarea despre necesarul de posturi disponibile; pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii proteciei mediului; iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic; integrarea noilor angajai; reconversia profesional; fluctuaia personalului; determinarea i informarea n legtur cu necesarul de personal pentru perioada urmtoare etc. Managerii intervievai au exprimat cteva principii ale strategiei i politicilor de resurse umane ale S.C. CERAMAR S.A., prezentate ntr-o form sintetic n continuare: 22
considerarea imaginii organizaiei ca parte a strategiei globale i a celei specifice resurselor umane acceptarea criteriului competenei manageriale i profesionale ca determinant pentru procesele de selecie i recrutare a personalului de management i de execuie integrarea unor modaliti diversificate de cointeresare a personalului organizaiei elaborarea unor programe informatice care s permit evaluarea cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor, a activitii desfurate i a performanelor obinute de personal flexibilitatea tehnologic funcie de cerinele clienilor multidimensionalitatea procesului de pregtire a personalului pentru schimbrile tehnologice, manageriale, reconversia profesional, psiho-sociologice reconversia profesional i ntinerirea forei de munc cointeresarea personalului pentru realizarea obiectivelor S.C. CERAMAR S.A. comunicarea direct, verbal i bilateral folosirea suporilor materiali, documente tipizate dispoziii de serviciu n cadrul compartimentelor n care lucreaz managerii intervievai, cele mai eficace modaliti de comunicare menionate de toi subiecii investigai au fost: comunicarea direct i selectiv n cadrul edinelor bordului director; edinele zilnice i periodice organizate din iniiativa managerilor; dispoziii de serviciu. Interviurile organizate ne-au permis identificarea calitii ctorva activiti specifice domeniului resurselor umane. Restructurarea i selecia personalului sunt considerate foarte bune, din punct de vedere calitativ de majoritatea managerilor intervievai, dar totui civa subieci le consider satisfctoare. Majoritatea managerilor anchetai apreciaz calitatea activitii de evaluare a personalului ca fiind satisfctoare, dar un subiect o consider bun. n ceea ce privete calitatea definirii posturilor salariailor, jumtate din cei chestionai o consider bun, dar ceilali sunt de prere c structura posturilor este definit satisfctor. Acelai numr se menine i n exprimarea calitii activitii de motivare. Jumtate dintre subieci consider bun calitatea acestei activiti, n timp ce a doua jumtate de subieci apreciaz calitatea motivrii ca satisfctoare. Calitatea pregtirii personalului continu tendina de ncadrare a calitii ultimelor trei activiti. Majoritatea subiecilor consider c programele de pregtire la care au participat au fost de bun calitate, dar au existat i manageri care au apreciat calitatea acestor programe ca fiind satisfctoare. Fiecare manager de nivel superior i mediu intervievat, a participat la diverse programe de pegtire n domenii de specialitate i n domeniul managementului, n special dup privatizarea ntreprinderii.
3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU
23
Pentru managerul de nivel mediu prelucrarea informaiilor este difereniat pe compartimente funcionale i compartimente de execuie, situaia prezentndu-se astfel: 1. Compartimente funcionale Rspunsurile primite de la cei 12 efi de compartimente funcionale i cei 5 membri ai compartimentului resurse umane sunt sistematizate astfel: a) La ntrebarea nr. 4 din chestionar, 14 persoane au afirmat c resursele umane prezint o importan foarte mare pentru performanele S.C. CERAMAR S.A., n timp ce pentru 3 persoane (17,7%) aceasta perzint o importan mare. b) 8 persoane (57,1%) constat existena unei strategii a resurselor umane, n timp ce restul (42,9%) au rspuns negativ la aceast ntrebare. c) n accepia persoanelor ce au rspuns afirmativ la ntrebarea precedent, elementele ce compun aceast strategie ar fi: atenia acordat perfecionrii i formrii personalului; existena unei motivri a personalului; promovarea personalului pe baz de concurs; preocuparea pentru starea de sntate a personalului; atenia acordat proteciei muncii. d) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte bun de 7 persoane (41,2%), n timp ce restul (58,8%) o apreciaz ca fiind bun. e) Calitatea comunicaiilor n cadrul compartimentelor este considerat ca fiind foarte bun de 9 persoane (64,3%), celelalte 8 (35,7%) considernd-o ca bun. Msurarea timpului de munc este o latur a studiului care cuprinde activitile,tehnicile i procedeele de nregistrare a timpului consumat pentru executarea unei lucrri n condiiile metodei existente, precum i stabilirea celui necesar realizrii lucrrii respective n condiiile metodei de munc mbuntite. Modalitile de comunicare cele mai folosite, att la nivelul societii ct i al compartimentelor, sunt: teleconferinele zilnice; telefonia mobil; comunicarea direct; notele scrise; sistemul informatic bine structurat de care dispune firma; ntlniri de lucru; edine de analiz. f)
g)
Calitatea seleciei personalui a fost apreciat ca fiind:
24
Calificativ foarte bine bine satisfctor
Tabelul nr.1- Calitatea seleciei personalului Numr de persoane 2 12 3
% 11,8 70,6 17,6
18%
12%
foarte bine bine satisfctor
70%
Figura nr.1- Calitatea seleciei personalului h) Calitatea evalurii personalului este considerat astfel: Tabelul nr.2-Calitatea evalurii personalului Numr de persoane 1 11 5 % 5,9 64,7 29,4
6% 29% foarte bine bine satisfctor
Figura nr.2
65%
Figura nr.2-Calitatea evalurii personalului
i)
Definirea posturilor salariailor este calificat ca fiind: 25
Tabelul nr.3-Definirea posturilor salariailor Numr de persoane 2 13 2
% 11,8 76,4 11,8
12%
12%
76%
i Fgura nr.3-Definirea posturilor salariailor j) Calitatea motivrii personalului este: Tabelul nr.4-Calitatea motivrii personalului Numr de persoane 1 12 3 1 % 5,9 70,6 17,6 5,9
Calificativ foarte bine bine satisfctor nesatisfctor
6% 18%
6%
foarte bine bine satisfctor nesatifctor 70%
Figura nr.4 Figura nr.4-Calitatea motivrii personalului k) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca: 26
Calificativ foarte bine bine satisfctor nesatisfctor
Tabelul nr.5-Calitatea pregtirii personalului Numr de persoane 7 8 1 1

6%
% 41,2 47 5,9 5,9
6%
41%
foarte bine bine satisfctor nesatifctor
47%
Figura nr.5-Calitatea pregtirii personalului l) Programele de pregtire din cadrul societii sunt:
Tabelul nr.6-Programele de pregtire din cadrul societii Calificativ Numr de persoane % foarte bine 8 47 bine 8 47 satisfctor 1 6
6%
47% 47%
Figura nr.6-Programele de pregatire din cadrul societii m) Calitatea promovrii personalului este: 27
Tabelul nr.7-Calitatea promovrii personalului Numr de persoane % 3 17,6 11 64,8 3 17,6
18%
18%
64%
Figura nr.7-Calitatea promovrii personalului
Principalele perfecionri considerate utile de respondeni a fi aduse definirii posturilor se refer la: specificarea mai clar a sarcinilor de serviciu actualizarea periodic introducerea unor cerine psihologice pentru anumite posturi s fie introduse necesiti speciale a fi ndeplinite n privina proteciei muncii eliminarea suprapunerii unor sarcini o) Selecia personalului poate fi perfecionat prin: organizarea de concursuri reducerea subiectivismului solicitarea de recomandri pentru personalul nou angajat promovarea tinerilor testarea aptitudinilor elaborarea unor criterii clare de selecie p) Perfecionrile propuse de respondeni privind comunicaiile se refer la: claritate conciziune sinceritate canale de comunicare mai scurte rapiditatea circulaiei informaiilor transparen r) Evaluarea personalului este perfecionabil prin: stabilirea unor criterii riguroase de evaluare 28
n)
organizarea de testri periodice s) Perfecionrile n domeniul motivrii personalului se refer la: combinarea formelor de motivare reflectarea efortului ntr-o manier adecvat introducerea unor criterii comune de motivare t) Principalele elemente privind resursele umane considerate de ctre respondeni ca necesar a fi reliefate sunt: comunicarea strategiei de resurse umane tuturor salariailor firmei creterea gradului de pregtire profesional atragerea de tineri specialiti redimensionarea unor compartimente creterea gradului de implicare a personalului n problemele generale cu care se confrunt firma schimbarea mentalitii personalului angajarea unui specialist n probleme sociologice o consultare mai larg a salariailor n luarea unor decizii 2. Compartimente de execuie Rspunsurile primite de la cele opt persoane (efi de secii i ateliere) au condus la urmtoarele constatri: 2.1. La ntrebrile deschise (vezi literele c, n, o, p, r, s i t de la compartimentele funcionale) rspunsurile oferite de efii compartimentelor de execuie sunt n mare parte similare cu cele primite de la efii compartimentelor funionale, aa nct nu vor mai fi reluate. 2.2 La ntrebrile cu rspuns dirijat s-au obinut urmtoarele rezultate: a) Toi cei opt respondeni consider c resursele umane reprezint o importan foarte mare pentru perfomanele firmei; b) Existena strategiei resurselor umane la nivelul S.C. CERAMAR S.A. este constatat de 3 persoane (37,5%) c) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte bun de o singur persoan (12,5%), n timp ce 7 intervievai (87,5%) o consider ca bun d) La nivelul compartimentelor de execuie, calitatea comunicaiilor este foarte bun pentru 3 respondeni (37,5%), pentru restul fiind apreciat ca bun
e)
Calitatea seleciei personalului este apreciat ca:
29
Tabelul nr.8-Calitatea seleciei personalului Numr de persoane 6 1 1
% 75 12,5 12,5
13%
13%
foarte bine bine satisfctor 74%
Figura nr.8-Calitatea seleciei personalului
f)
Calitatea evalurii personalului este: Tabelul nr.9-Calitatea evalurii personalului Numr de persoane 1 5 2 % 12,5 62,5 25
13% 25% foarte bine bine satisfctor
62%
Figura nr.9-Calitatea evalurii personalului g) Definirea posturilor salariailor este considerat ca fiind: 30
Tabelul nr.10-Definirea posturilor salariailor Numr de persoane % 1 12,5 6 75 1 12,5
13%
13%
74%
Figura nr.10-Definirea posturilor salariaiilor h) Motivarea personalului este: Calificativ bine satisfctor Tabelul nr.11-Motivarea personalului Numr de persoane 5 3 % 62,5 37,5
38% bine satisfctor 62%
Figura nr.11-Motivarea personalului i) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca: 31
Calificativ foarte bine bine
Tabelul nr. 12-Calitatea pregtirii personalului Numr de persoane 2 6
% 25 75
25%
foarte bine bine
75%
Figura nr.12-Calitatea pregatirii personalului j) Programele de pregtire n cadrul societii sunt:
Tabelul nr. 13-Programele de pregtire n cadrul societii Calificativ Numr de persoane % foarte bine 6 75 bine 2 25
25%
foarte bine bine
75%
Figura nr.13-Programele de pregatire in cadrul societii
k)
Calitatea promovrii salariailor este considerat ca fiind: 32
Tabelul nr.14-Calitatea promovrii salariailor Numr de persoane % 1 12,5 7 87,5
13%
foarte bine bine
87%
Figura nr.14-Calitatea promovrii salariailor
3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR

33
Sistematizarea informaiilor culese cu ocazia chestionrii personalului de pe nivelurile ierarhice inferioare de execuie (10 persoane) este prezentat n continuare: a) Nivelul de pregtire al managerilor este considerat ca: Calificativ foarte bine bine Tabelul nr.15-Nivelul de pregtire al managerilor Numr de persoane % 9 90 1 10
bine
foarte bine
Figura nr.15-Nivelul de pregtire al managerilor b) Nivelul de pregtire al specialitilor este apreciat ca: Tabelul nr.16-Nivelul de pregtire al specialitilor Numr de persoane % 9 90 1 10
bine
Figura nr.16
foarte bine
Figura nr.16-Nivelul de pregtire al specialitilor c) Nivelul de pregtire al funcionarilor: 34
Tabelul nr. 17-Nivelul de pregtire al funcionarilor Calificativ Numr de persoane % foarte bine 3 30 bine 5 50 satisfctor 2 20
satisfctor foarte bine
bine
Figura nr.17-Nivelul de pregtire al funcionarilor d) Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai este:
Tabelul nr.18-Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai Calificativ Numr de persoane % foarte bine 4 40 bine 4 40 satisfctor 2 20
satisfctor foarte bine
bine
Figura nr.18-Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai
e)
Atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor n care lucreaz respondenii este considerat ca: 35
Tabelul nr.19-Atmosfera de lucru Numr de persoane 5 5
% 50 50
bine
foarte bine
Figura nr.19-Atmosfera de lucru f) Posturile apreciate ca avnd prea mult personal sunt:
Tabelul nr.20-Posturile apreciate ca avnd prea mult personal Denumire Numr de persoane % funcionari 8 80 maitri 1 10 muncitori indirect productivi 1 10
muncitori indirect productivi maitrii
funcionari
Figura nr.20-Posturile apreciate ca avnd prea mult personal g) 7 persoane (70%) consider c ar trebui s participe la un program de pregtire n domeniul n care lucreaz, pregtire ce ar fi bine s se desfoare n afara firmei h) Venirea la serviciu este apreciat ca fiind:
36
Denumire cu plcere cu indiferen din lips de alternativ
Tabelul nr.21-Venirea la serviciu Numr de persoane 8 1 1
% 80 10 10
din lips de alternativ cu indiferen
cu plcere
Figura nr.21-Venirea la serviciu
i)
Calitatea urmtoarelor activiti de personal este apreciat astfel: Tabelul nr.22-Calitatea planificrii Numr de persoane 9 1 % 90 10
Calificativ bine satisfctor
satisfctor
bine
Figura nr.22-Calitatea planificrii Tabelul nr.23-Calitatea seleciei Numr de persoane 1 8 37
% 10 80
satisfctor
10
satisfctor
foarte bine
bine
Figura nr.23-Calitatea seleciei
Tabelul nr.24-Calitatea ncadrrii Numr de persoane 1 8 1
% 10 80 10
satisfctor
foarte bine
bine
Figura nr.24-Calitatea ncadrrii
Calificativ bine satisfctor
Tabelul nr.25-Calitatea pregtirii personalului Numr de persoane 9 1 38
% 90 10
satisfctor
bine
Figura nr.25-Calitatea pregtirii personalului Tabelul nr. 26-Calitatea evalurii personalului Calificativ Numr de persoane bine 7 satisfctor 2 nesatisfctor 1
% 70 20 10
nesatisfctor satisfctor
bine
Figura nr.26-Calitatea evalurii personalului
Calificativ foarte bine satisfctor
Tabelul nr. 27-Calitatea motivrii personalului Numr de persoane 6 4 39
% 60 40
satisfctor
foarte bine
Figura nr.27-Calitatea motivrii personalului
Tabelul nr. 28-Calitatea promovrii personalului Calificativ Numr de persoane foarte bine 1 bine 5 satisfctor 4
% 10 50 40
foarte bine satisfctor
bine
Figura nr.28-Calitatea motivrii personalului
Tabelul nr. 29-Calitatea proteciei muncii Numr de persoane 2 7 1 40
% 20 70 10
satisfctor
foarte bine
bine
Figura nr.29-Calitatea proteciei muncii
j) Principalele prioriti n domeniu resurselor umane sunt considerate a fi: pregtirea rezervei de personal perfecionarea continu a personalului corelarea posturilor eficientizarea structurii organizatorice creterea motivaiei pentru toi salariaii creterea gradului de implicare
3.2. ANALIZA ACTIVITII SPECIFICE DOMENIULUI RESURSELOR UMANE
41
Fiele de analiz a activitilor de resurse umane privind cele 11 activiti specifice au fost completate n cadrul Compartimentului Resurse Umane de personal specializat n realizarea acestora. Trebuie menionat faptul c s-a acordat atenie fiecrei ntrebri din fia propus, dar nu de fiecare dat rspunsurile au fost foarte concludente, pe msura importanei activitilor examinate. Vom analiza succesiv fiecare dintre activitile specifice domeniului resurselor umane la S.C. CERAMAR S.A.
3.2.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL

Dei nu se cunosc sau nu se amintesc metodele tiinifice de determinare a necesarului de personal, unele dintre sarcinile care revin compartimentului de specialitate sunt menionate: corelarea necesarului de personal cu producia societii, corelarea pregtirii profesionale a personalului cu nivelul tehnologiilor utilizate n procesul de producie. Punctele slabe evideniate nu au nici o legtur cu activitatea cercetat (concurena, subiectivismul, reculul economic la nivel naional); n schimb punctele forte evideniaz derularea acestei activiti n corelaie cu legislaia actual i preocuparea pentru asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire a personalului ceea ce denot nenelegerea coninutului activitii, chiar i a sensului ntrebrilor. Modalitile de perfecionare a activitii prezentate de specialitii S.C. CERAMAR S.A. nu au legtur cu aceasta, ci cu eventuala reuit a preocuprilor societii.
3.2.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Aceast activitate se bazeaz, n concepia S.C. CERAMAR S.A., pe anticiparea situaiilor de deficit sau de surplus de resurse umane, ca metode pentru analiza nevoilor de resurse umane. Punctele forte prezentate nu au legtur cu specificul acestei activiti (coeziunea colectivului, impactul ofertei de instruire, competiie ntre organizaii); nici punctele slabe nu conving (analiza modului de utilizare personalului, analiza competenelor existente). Evideniem dou modaliti de perfecionare a planificrii resurselor umane: planul de reinere a forei de munc specializate i planul de utilizare mai bun a forei de munc.
3.2.3. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

Diversle sarcini pe care specialitii de la S.C. CERAMAR S.A. le deruleaz au la baz investigaii i interviuri. Despre celelalte metode nu se face nici un fel de referire, dei ele sunt foarte importante (teste diverse, studii de caz, centrul de evaluare, referine). Semnalm un punct important (existena unei piee zonale a forei de munc) i un punct slab relevant (lipsa unui centru propriu de pregtire al S.C. CERAMAR S.A. pentru pregtirea forei de munc necesare). Ca modaliti de perfecionare a acestei activiti se prezint instruirea intern a forei de munc i instruirea la firme specializate probleme care vizeaz, de fapt, activitatea de pregtire a personalului.
42
3.2.4. NCADRAREA PERSONALULUI

Pentru specialitii n probleme de resurse umane de la S.C. CERAMAR S.A. aceast activitate presupune utilizarea metodei comparaiei i a negocierii pentru evaluarea incadrrii personalului i pentru negocierea contractului individual de munc. Nu se evideniaz puncte slabe, iar unul dintre punctele forte nu are legatur cu problema (disponibiliti suficiente de motivare a personalului). Nu se evieniaz nici modaliti de perfecionare.
3.2.5. PREGTIREA PERSONALULUI

Identificarea nevoilor de pregtire i asigurarea condiiilor pentru instruire sunt singurele sarcini evideniate ca fiind realizate la S.C. CERAMAR S.A. Metodele folosite sunt cursurile de perfecionare pentru diverse niveluri manageriale i pentru diverse specialiti. Punctele slabe evideniate nu au legatur cu problema (acomodarea la noul loc de munc, eterogenitatea calificrii). Punctul forte principal sesizeaz orientarea spre performan si protecia muncii. Perfecionarea activitii vizeaz concentrarea asupra unor nevoi viitoare i dezvoltarea competenei personalului.
3.2.6. PROMOVAREA PERSONALULUI

Aceast activitate este perceput doar ca una care asigura derularea concursurilor, folosind pentru aceasta ca tehnic nurnai interviul. Nu se evideniaz puncte slabe, iar cele forte constau in existena n cadrul societii a personalului competent pentru promovare si a personalului necear pentru examinarea candidailor la promovare. Lipsesc si prerile specialitilor referitor la modaliti de perfecionare a activitii.
3.2.7. EVALUAREA RESURSELOR UMANE

Aceast activitate este perceput fragmentar i eronat, ca reprezentnd evaluarea posturilor din societate. Ca atare, rspunsurile specialitilor la toate problemele cerute prin fia de analiza sunt viciate, fapt care ne pune n imposibilitatea de a aprecia aceast activitate la S.C. CERAMAR S.A.
3.2.8. MOTIVAREA PERSONALULUI
43
Sarcinile realizate de compartimentul de specialitate se rezum la motivarea material (asigurarea fondului de salarii si a celor de premiere), avnd la baz prevederile contractului colectiv de munc. Aceleai elemente sunt reinute i ca puncte forte ale activitii. n mod firesc, specialitii de la S.C. CERAMAR S.A. consider c modalitaile de perfecionare trebuie s vizeze doar mbuntirea condiiilor de munc i continuarea motivrii exclusiv materiale.
3.2.9. PROTECIA MUNCII

Activitatea de protecie a muncii se deruleaz la parametri normali la S.C. CERAMAR S.A. Se evideniaz n rspunsul specialitilor sarcinile care se urmresc i metodele folosite cu succes n societate. Rein atenia punctele slabe (insuficienta utilare a cabinetului de protectie a muncii i insuficienta preocupare a managerilor de nivel inferior), dar i punctele forte (organizarea de cursuri speciale, existena unui comitet pentru sntate i securitate n munc, respectarea legislaiei muncii n acest domeniu).
3.2.10. COMUNICAREA
Perceput ca transmitere de informaii, instruciuni etc. ntre indivizi i grupuri, mai ales sub forma direct, comunicarea nu reprezint, n viziunea S.C. CERAMAR S.A., o important activitate manageriala. Se evideniaz deciziile i disponibilitile ca documente concrete, dar punctele slabe nu sunt relevante (teama de a comunica sincer). Punctele forte sunt: claritatea mesajelor transmise asecendent i descendent i calitatea comunicrii. Despre comunicare informal, despre alte modaliti de comunicare nu se amintete nimic n rspunsurile primite.
3.2.11. MODELAREA CULTURII ORGANIZAIONALE

Dei sarcina reinut de ctre specialitii S.C. CERAMAR S.A. este diagnosticarea tipului de cultur organizaional existent i dorit, iar metoda utilizat prioritar o reprezint chestionarele care cuprind norme si valori culturale, nu se poate afirma c exist o preocupare real pentru conturarea unei culturi organizaionale n societate. Este corect percepia fa de avantajele existenei acesteia (efecte economice, calitatea muncii). Nici modalitile de perfecionare a acestei activiti nu ne conving (educare i instruire, abiliti manageriale).
CAPITOLUL 4 STUDIU DE CAZ PRIVIND

44
CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. BAIA MARE 4.1. PUNCTE FORTE I SLABE ALE MANAGEMENTULUI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. CERAMAR S.A.: Existena la dispoziia top managementului a unei prognoze cu necesarul de personal al S.C. CERAMAR S.A. per total i pentru fiecare component organizatoric n parte. Aceasta explic orientarea managementului asupra domeniului resurselor umane n general i a determinrii necesarului de personal pentru fiecare compartiment. Prognozele, odat definite, reprezint o baz de referin care ofer managemnetului o viziune sistemic asupra organizaiei, n general, asupra resurselor umane, n special, n funcie de obiectivele S.C. CERAMAR S.A. pe perioade determinate. Existena prognozelor fundamentate n domeniul resurselor umane determin elaborarea politicii i strategiei specifice, a programelor de recrutare, selecie, promovare, dar i de reconversie a personalului din cadrul S.C. CERAMAR S.A. Preocuparea continu pentru asigurarea pregtirii corespunztoare, n special a managerilor. Aceasta demonstreaz c la nivelul managementului se consider ca performanele unei organizaii sunt determinate de profesionalismul celor care o conduc. n ultimii ani managerii au participat la programe de pregtire n domeniile managementului, controlului calitii, contabilitii, fiscalitii etc. Exemple: Programul REPEDE, Managementul performanei, Managementul restructurrii, Elaborarea studiilor de fezabilitate, Evaluarea firmelor, ANEVAR etc. n ultima perioad s-au organizat programe de pregtire i de perfecionarea pregtirii pentru asigurarea i controlul calittii potrivit standardelor ISO 9000. Participanii au fost manageri i executani din compartimentele operaionale ale structurii organizatorice. Orientarea managementului superior pentru recrutarea, selecia i angajarea unor specialiti n domeniul tehnologic i informatic. Dou prioritti ale managementului sunt evidente. Prima vizeaz investiia n tehnologie performant pentru realizarea gamei sortimentale de produse i diversificarea acesteia potrivit cerinelor pieei interne i exteme. Aceste opiuni strategice imprima o noua orientare a proceselor de recrutare, selecie i angajare a personalului. A doua prioritate este investiia n domeniul informatic, ceea ce, n mod evident, influeneaz activitile specifice de recrutare, selecie i angajare a unor specialiti pentru proiectarea programelor n domeniile economic, resurse umane, producie, cercetare etc.
Existena unui sistem diversificat de stimulare a personalului: prime, cota de participare potrivit O.G. 26, participarea salariailor la profit, acordarea de dividende i alte stimulente. Aceasta demonstreaz faptul c managementul a neles s ofere angajailor modaliti diversificate de cointeresare pentru 45
determinarea implicrii continue i eficiente a fiecruia n procesul de management i/sau execuie. n funcie de rezultatele pariale i totale obinute, primesc salarii, prime, dividende, alte stimulente financiare i materiale acordate pe parcursul anului. Existena unei fore de munc relativ tinere, media de vrst fiind de 43 de ani. Specificul domeniului determin preocuprile continue ale managementului, pe de o parte pentru meninerea strii de sntate a personalului i pe de alt parte, pentru recrutarea de personal tnr, care s asigure continuitate n desfurarea proceselor de execuie. Deoarece n unele secii exist condiii mai dificile de suportat de ctre anagajaii tineri sau vrstnici, managementul a luat msuri pentru protecia lor. n acest sens, lunar se distribuie echipamente speciale. Receptivitatea managementului pentru activitile de dezvoltare n domeniul managementului n general i a resurselor umane n special. Faptul c toi cei intervievai au recunoscut i au descris coninutul activitilor specifice resurselor umane, demonstreaz c n organizaie, n acest domeniu, este bine conturat i se afla permanent n atenia managementului organizaiei. Preocuparea managementului pentru atragerea unor specialiti n domeniul managementului, informaticii, pentru consultan de specialitate, pentru creterea eficienei S.C. CERAMAR S.A. Puncte slabe ale activitilor specifice domeniului resurselor umane: derularea cu o intensitate redus a unora dintre activitile specifice domeniului resurse umane (planificarea, ncadrarea, evaluarea, motivarea, comunicarea, modelarea culturii organizaionale). cunoaterea doar parial a atribuiilor componente ale unora dintre activitile analizate (evaluare, promovare). confundarea punctelor forte ale unor activiti cu efectele favorabile ale derulrii corecte a activitilor respective (planificarea, ncadrarea) sau lipsa capacitii de a identifica puncte forte (evaluarea). confundarea punctelor slabe ale unei activiti cu efectele nefavorabile ale derulrii corecte a activitilor respective (determinarea necesarului de personal, pregtirea personalului, evaluarea, motivarea) sau chiar lipsa capacitii de a identifica puncte slabe (planificare, ncadrare. promovare). necunoaterea volumului de munc anual necesar pentru derularea activitilor cercetate. neconcretizarea activitilor n cele mai adecvate documente, n funcie de specificul acestor activiti. Principalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt: Inexistena unei strategii a S.C. CERAMAR S.A. complete, clare i riguroase pentru domeniul resurselor umane ntr-o form scris. Aceasta atrage o oarecare incertitudine n domeniu, datorat absenei unei abordri coerente pe o perioad determinat de timp. Influeneaz climatul organizaional i implicit, realizarea obiectivelor derivate din strategia global. Frecvent, pot aprea subdimensionri sau supradimensionri din punctul de vedere al necesarului de personal pentru diverse activiti. Insuficienta informare a personalului managerial de pe nivelurile mediu i inferior n legtur cu preocuprile de perspectiv ale societii i cu politicile n domeniul resurselor umane. Este o problem a legturii dintre managerii situai pe diferite niveluri ierarhice susinut prin comunicare. Informaiile managerilor executivi prezint o baza important de date pentru fundamentarea politicilor de 46
personal, iar cele transmise de managementul de vrf, reprezint coordonatele de baz n domeniul resurselor umane pentru realizarea obiectivelor strategiei globale. Inexistena n cadrul organizaiei a unor specialiti n domeniul marketingului, sociologiei, psihologiei, ecologiei, proteciei mediului i salarizrii personalului. Dezvoltarea S.C. CERAMAR S.A. n condiiile economiei de pia este influenat de modul de desfurare a activitii de marketing, a cercetrilor de pia desfurate de specialiti n domeniu. Creterea segmentului de pia la intern i ptrunderea pe piaa extern vor fi puternic detenninate de activitatea specialitilor din compartimentul de marketing. Activitatea de salarizare a personalului necesit prezena activ a unui specialist n acest domeniu, care s fundamenteze, implementeze i s evalueze politica de salarizare a angajailor. Ecologia i protecia mediului devin activiti de baz, n care se implic managementul organizaiei. Respectarea normelor pentru meninerea echilibrului ecologic n zon i protecia mediului ambiant devin condiii pentru integrarea S.C. CERAMAR S.A. n sistemul economic european. n aceste condiii, devine evident anagajarea unor specialiti n fiecare din domeniile menionate. Inexistena unui post specializat n structura organizatoric care sa conin sarcini specifice pentru elaborarea, implementarea strategiei globale, a celor specifice i a politicilor de resurse umane. Acest punct slab justific, ntr-o oarecare masur, strategia de resurse umane i a politicilor specifice domeniului. Inexistena unor criterii clar definite de luat n considerare pentru selecia personalului pe posturi i funcii. Specificul postului este dat de obiectivele individuale. Realizarea acestora de ctre titular este posibil dac n activitile de recrutare i selecie au fost considerate criterii clar definite, reflectate n cerinele specifice ale postului. Nerespectarea acestei concordane are efecte evidente asupra desfurrii activitilor de management i/sau de execuie i influenfeaz n mod direct realizarea obiectivelor. Corelarea insuficient a pregtirii i calificrii personalului ncadrat pe posturi cu cerinele generale i specifice ale acestora. Neglijarea acestei corelaii specifice are influene negative directe asupra calitii activitii desfurate i asupra gradului de realizare a obiectivelor individuale definite la nivelul postului. Insuficienta atenie acordat organizrii programelor de pregtire a personalului de baz de pe nivelurile mediu i inferior ale organizaiei, n vederea realizrii reconversiei profesionale i satisfacerii cerinelor pieei interne i externe. Substana economic a firmei se realizeaz n compartimentele operaionale. De aceea, managerii de la acest nivel au nevoie s se pregteasc permanent pentru a realiza strategia S.C. CERAMAR S.A. Eficiena economic a organizaiei crete dac fiecare executant tie foarte bine ce obiective individuale are de realizat i dac pregtirea de baz sau calificrile suplimentare, dobndite prin diverse programe de pregtire, susin acest proces continuu. Inexistena unor programe bine definite care s permit luarea n considerare a unor criterii de performan bine determinate n procesul de evaluare a personalului cu funcii de conducere i de execuie din cadrul organizaiei. Evaluarea activitilor desfurate de manageri este deosebit de complex, deoarece implica aspecte care pot fi greu de cuantificat dac, n prealabil, nu au fost precizate clar criteriile de performant. Lipsa unui astfel de instrument poate crea frecvent probleme i uneori, chiar conflicte ntre manageri i executani, deoarece, n cele mai multe cazuri, rezultatele efortului acestora din urm este unul concret, exprimat cantitativ i/sau valoric. Prin intermediul criteriilor de performan se poate asigura pentru fiecare salariat o recompens, funcie de performana realizat ntr-o perioad determinat de timp. Insuficienta fundamentare a unui sistem de motivare difereniat a personalului implicat n domeniul cercetrii specifice, tehnice, econornice, informatice, de resurse umane 47
etc. Acest punct slab nuaneaz coninutul celui de mai sus, accentund inexistena unor instrumente de motivare a personalului care desfoar activiti de cercetare, economice, informatice, de resurse umane. Contribuia acestor salariai este mai dificil de stabilit, deoarece efectele se pot observa dup o perioad de timp mai mare. Neglijarea acestor aspecte n procesul de motivare difereniat poate conduce la pierderea unor salariai cu potenial intelectual i profesional deosebit, deoarece ei nu vor mai fi niciodat stimulai s produc mai mult valoare folosind potenialul pe care l au. Existena distorsiunilor i a lipsei de continuitate n procesul de comunicare ntre managerii de pe acelai nivel ierarhic i/sau de pe niveluri ierarhice diferite. Insuficienta atenie acordat aspectelor comunicrii informale. Calitatea procesului de management este dat de calitatea comunicrii n structura formal, dar i n cea informal. Acest punct slab este o rezultant a sistemului de management din organizaie, practicat de managerii de pe nivelurile ierarhice superioare n relaiile cu ceilali. Insuficienta comunicare determin adesea angajaii s distorsioneze i/sau sa filtreze coninutul mesajelor informaionale. Lipsa comunicrii n unele cazuri, creeaz colapsuri, sincope, discontinuitate, influennd uneori decisiv calitatea relaiei ntre angajaii de pe niveluri ierarhice diferite i managementul superior al firmei. Puncte forte ale analizei activitilor specifice domeniului resurselor umane : existena preocuprii pentru derularea tuturor activitilor specifice domeniului resurse umane (chiar dac aceasta se realizeaz cu o intensitate mult redus fa de potenialul i de necesitile actualei perioade de evoluie a S.C. CERAMAR S.A.). derularea eficient a activitii de protecie a muncii. preocuparea pentru perfecionarea unora dintre activitile de cercetare, planificare, recrutare i selecie, pregtire.
4.2. PROPUNERI
B. C. D.
Elaborarea unei strategii de resurse umane desprins din strategia global a S.C. CERAMAR S.A. Fundamentarea strategiei resurselor umane pe baza strategiei globale a S.C. CERAMAR S.A. Luarea n considerare n procesul de elaborare a strategiei resurselor umane a cauzelor care au determinat punctele slabe i punctele forte. Folosirea tuturor componentelor strategiei n domeniul resurselor umane (misiune, sistem de obiective, opiuni strategice, termene, resurse i avantaj competitiv): Formularea coninutului misiunii managementului n domeniul resurselor umane derivate din sistemul de obiective al organizaiei. 48
A.
Descoperirea celor mai potrivite opiuni strategice/modaliti de aciune pentru realizarea eficace a obiectivelor strategiei de resurse umane. Precizarea termenelor iniiale, intermediare i finale pentru realizarea opiunilor strategice. Dimensionarea resurselor umane, materiale, informaionale i financiare necesare realizrii obiectivelor strategiei i implicit al opiunilor strategice propuse. Identificarea i orientarea n sensul meninerii avantajului competitiv al organizaiei n domeniul resurselor umane. E. Reorganizarea compartimentului de resurse umane. F. Acordarea unei atenii deosebite activitilor de resurse umane deficitare: planificarea, comunicarea, remodelarea culturii organizaionale. G. Fundamentarea conceperii i derulrii funciei resurselor umane pe baza principiului nvrii i perfecionrii continue.
BIBLIOGRAFIE
1. Constantinescu, D. A., .a.

2. Dnlache, F. 3. Dunnette, M. D. 4. Gavrilescu, L. 5. Glesser, C. G., Cronbach, I. J. 6. Manolescu, A.
Managementul resurselor umane. Ed. Colecia Naional, Bucureti Elemente de managementul resurselor umane. Leadership i lucrul n echip. Centrul pentru Excelen n Afaceri, Bucureti, 2000 Personnel Selection and Placement. London Selecia i antiselecia managerilor. Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2005 Psychological Tests and Personnel Decisions. University of Illinois Press Managerul Resurselor Umane. Ed. Economic, 49
7. Milkovich, G. T., Bondreau J.
2001 Human Resourse Management. Irvin, Boston, 1991
50
51

Auditul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Auditul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE NORD BAIA MARE FACULTATEA DE TIINE SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN AUDITUL RESURSELOR UMANE

INDRUMATOR TIINIFIC LECTOR UNIV. DR. LIVIU GAVRILESCU

ABSOLVENT COMAN ANDREI

1.2. ABORDAREA PROCESUAL I STRUCTURAL ACTIVITII DE PERSONAL N UNITATEA ECONOMIC

1.3. FUNCIA DE RESURSE UMANE I COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE

1.3.1. FUNCIA DE RESURSE UMANE

1.3.2. COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE

1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DISCIPLIN DE NVMNT

2.4. FIA DE ANALIZ

2.5. ANALIZA STATISTIC SPECIFIC

STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A.

2) compartimente de execuie atelier craie 20

3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI IERARHICE

3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR

3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU

Calitatea seleciei personalui a fost apreciat ca fiind:

Calificativ foarte bine bine satisfctor

Tabelul nr.1- Calitatea seleciei personalului Numr de persoane 2 12 3

% 11,8 70,6 17,6

foarte bine bine satisfctor

Calificativ foarte bine bine satisfctor

6% 29% foarte bine bine satisfctor

Figura nr.2-Calitatea evalurii personalului

Definirea posturilor salariailor este calificat ca fiind: 25

Calificativ foarte bine bine satisfctor

Tabelul nr.3-Definirea posturilor salariailor Numr de persoane 2 13 2

% 11,8 76,4 11,8

foarte bine bine satisfctor

Calificativ foarte bine bine satisfctor nesatisfctor

foarte bine bine satisfctor nesatifctor 70%

Calificativ foarte bine bine satisfctor nesatisfctor

Tabelul nr.5-Calitatea pregtirii personalului Numr de persoane 7 8 1 1

% 41,2 47 5,9 5,9

foarte bine bine satisfctor nesatifctor

foarte bine bine satisfctor

Calificativ foarte bine bine satisfctor

Tabelul nr.7-Calitatea promovrii personalului Numr de persoane % 3 17,6 11 64,8 3 17,6

foarte bine bine satisfctor

Figura nr.7-Calitatea promovrii personalului

Calitatea seleciei personalului este apreciat ca:

Calificativ foarte bine bine satisfctor

Tabelul nr.8-Calitatea seleciei personalului Numr de persoane 6 1 1

foarte bine bine satisfctor 74%

Figura nr.8-Calitatea seleciei personalului

Calificativ foarte bine bine satisfctor

13% 25% foarte bine bine satisfctor

Calificativ foarte bine bine satisfctor

Tabelul nr.10-Definirea posturilor salariailor Numr de persoane % 1 12,5 6 75 1 12,5

foarte bine bine satisfctor

38% bine satisfctor 62%

Figura nr.11-Motivarea personalului i) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca: 31

Calificativ foarte bine bine

Tabelul nr. 12-Calitatea pregtirii personalului Numr de persoane 2 6

foarte bine bine

Figura nr.12-Calitatea pregatirii personalului j) Programele de pregtire n cadrul societii sunt:

foarte bine bine

Figura nr.13-Programele de pregatire in cadrul societii

Calitatea promovrii salariailor este considerat ca fiind: 32

Calificativ foarte bine bine

Tabelul nr.14-Calitatea promovrii salariailor Numr de persoane % 1 12,5 7 87,5

foarte bine bine

Figura nr.14-Calitatea promovrii salariailor