Suport de Curs MRU CRFPA DOLJ

Centrul Regional de Formare Profesionala a Adultilor Dolj
Curs Managementul Resurselor Umane

__________________________________________________________________________________
Suport de curs
Manager resurse umane
1
__________________________________________________________________________________
123207.1 CONSILIEREA CELORLALTI MANAGERI IN PROBLEME DE

RESURSE UMANE
Notiunea de resursă umană
În sens larg noţiunea de resursă umană se referă la persoană, la însăşi omul (oameni)
ce pot desfăşura activităţile respective (ce pot munci) prin creativitate, capacitate de iniţiativă,
mentalităţi, tradiţii, deprinderi etc.
Resursa umană este considerată o categorie a resurselor economice, care creează
„potenţialul" de muncă al unei entităţi ( zone geografice, ţări, instituţii, organizaţii etc.).
Putem aprecia resursele umane din două puncte de vedere (două grupe de indicatori):
a) cantitativ: populaţie activă disponibilă, populaţia aptă de muncă;
b) calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii
profesionale, categoria de vârstă dominantă etc.
Noţiunea de resursă umană (la nivel de întreprindere) reprezintă totalitatea salariaţilor
unei organizaţii, exprimată prin aceeaşi indicatori cantitativ şi calitativi. Astfel, putem spune
că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane - salariaţi, care
generează factorul de producţie - munca
Ca resursă avem în vedere subiectul uman, privit în ansamblu, cu toate trăsăturile ce îl
caracterizează (mentalitate, comportament, cultură, sănătate, tradiţie, etc.) şi implicit
capacitatea de a presta o muncă .
Resursele umane — element de bază al unei întreprinderi
Resursele umane constituie un potential extraordinar pentru organizatie, în măsura în

care managerii stiu cum să le motiveze si antreneze în activitate, înteleg să diminueze
negativismul si inertia specifică necunoasterii, înlocuindu-le cu dorinta de a învăta si
capacitatea de adaptare.
Activarea resurselor umane se produce numai în conditiile recunoasterii libertătii lor
de a evolua în organizatie, din punct de vedere profesional, corespunzător propriilor aspiratii.
2
__________________________________________________________________________________
A obtine anumite performante economice este echivalent cu a determina salariatii să atingă
performante în relatiile interumane, căci oamenii lucrează grupati în colectivităti, mai
restrânse sau mai extinse, iar munca se finalizează prin colaborarea acestora.
Relatiile stabilite la nivel de grup afectează ori influentează comportamentul
individual si colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale. Interesul
pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie să diminueze preocuparea pentru resursele
umane.
Eficienta activitătii manageriale depinde de succesul avut în arta de a întelege oamenii
cu trebuintele lor, în a îndruma grupurile spre performante profesionale si în plan social, în a
asigura climatul permisiv autorealizării organizatiei si fiecărui individ al său.
"Omul e măsura tuturor lucrurilor", afirmă filosoful grec Protagoras, ceea ce înseamnă
că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care
trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi
capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru
se reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om.
Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca medicale
(anatomia, fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei, tehnologia),
psihologia, sociologia, economia.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care,
pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii.
Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe
profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii
reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură
supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul acestora.
Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme "Microsoft", declara în
1992:"Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi
mai auzi de «Microsoft» ". În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce,
când şi cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele.
Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor,
investiţiile în acest sens fiind foarte rapide.
3
__________________________________________________________________________________
Managementul resurselor umane
Notiunea de managementul resurselor umane
Printre ştiinţele recent desprinse din maangementul general se numără şi

mamagementul resurselor umane, definit de “ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea
utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al
comunităţii, în general” .
În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit denumirile anterioare:
”administrarea personalului”, “conducerea activităţilor de personal”, “managementul
personalului”, ..., deoarece obiectul de studiu al acestei ştiinţe este complex, din cauza
interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat că în ultimile două decenii
oamenii au fost dispuşi să muncească oricât pentru a-şi asigura standarde de viaţă tot mai
ridicate, şi, în mod firesc, înţelegerea transformărilor petrecute în activităţile funcţiunii de
personal a reprezentat principala preocupare a teoreticienilor şi practicienilor. Îmbogăţirea
conţinutului funcţiunii de personal i-a determinat pe specialişti să vorbească despre
“funcţiunea resurselor umane” , iar mai târziu “managementul resurselor umane”.
Din cauza acestei evoluţii rapide şi relativ recente, s-au permis numeroase definiţii
pentru managementul resurselor umane 1 :
funcţiune care înlesneşte folosirea cea mai eficientă a salariaţilor, în scopul îndeplinirii
obiectivelor individuale şi organizaţionale sau funcţiune care determină organizaţiile să-şi
atingă obiectivul folosind lucrători eficienţi;
abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării personalului;
stabilire sistemică a obiectivelor, ţinându-se seama şi de executanţi;
decizii şi practici managerilae care afectează sau influenţează direct oamenii organizaţiei,
relaţiile dintre angajaţi şi patroni sau terţi;
hotărâri legate de angajare, cu implicaţii asupra eficienţei angajaţilor în organizaţie;
activităţi operaţionalo - energetice (planificare, recrutare, menţinere, respectiv climat
organizaţional), menite să asigure necesarul de personal;
atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să se satisfacă nevoile individuale şi de
grup, precum şi obiectivele organizaţiei;
1
A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p.29.
4
__________________________________________________________________________________
activităţi concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea
optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio - umană sau vizând obţinerea maximului de
avantaje din utilizarea resurselor umane, şi pentru organizaţie, şi pentru fiecare individ;
măsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea,
utilizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală pe toată existenţa indizilor
în organizaţie .
Avand in vedere aceste considerente puntem spune ca managementul resurselor umane
consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si
mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a
obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.
Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului
General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe
aspectele ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, încadrarea,
perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea activităţii.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de
măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea,
utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în
momentul încetării contractului de muncă.
Această definiţie corespunde sistemului " om-solicitări", unde omul ocupă locul central, fiind
nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
În funcţie de obiectivele urmărite, graniţele Managementului Resurselor Umane pot fi

mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau
elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.
5
__________________________________________________________________________________
Importanţa acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut
necesitatea evaluării ansamblului de activităţi ale organizaţiei şi a mecanismului desfăşurării
acestora, precum şi găsirii modalităţilor de investigare care să rămână operante chiar în
condiţiile creşterii apreciabile a complexităţii, diversităţii şi dimensiunilor organizaţiilor.
Toate organizaţiile implică oameni, acestea trebuie să le câştige serviciile, să le dezvolte
aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua
să-şi menţină ataşamentul faţă de organizaţie.
Astfel, un număr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de calitatea totală a
activităţilor, pentru că nu numai calitatea serviciilor şi produselor contează, ci şi calitatea
oamenilor pe care îi are o organizaţie.
Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continua a activităţii
tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să
constituie un model de atitudine comportamentală.
Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate
distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor
Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de
stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
Obiectivele şi activităţile specifice managementului resurselor umane
Obiectivele desfăşurării managementului resurselor umane, indiferent de perioada

2
urmăririi (pe termen lung, numite şi obiective strategice, vizând organizarea şi planificarea
resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaţionale, referitoare la
conducerea zilnică a lucrului oamenilor), gravitează în jurul aceluiaşi concept economic:
eficienţa. Scopul folosirii personalului în constituie obţinerea performanţelor maxime în
condiţiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.
Activităţile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiţionala funcţiune
de personal, teoreticienii având maniere distincte de prezentare a lor:
proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecţia şi asigurarea cu personal;
studierea personalului şi cercetarea sistemelor informaţionale; recompensarea şi acordarea
2
B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West Publishing Company, N.Y., 1991, p.4
6
__________________________________________________________________________________
anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale angajaţilor;
pregătirea şi organizarea muncii; asigurarea dialogului, în special în relaţia sindicat -
patronat; dezvoltarea relaţiilor umane3 ;
managementul strategic al resurselor umane (în plan intern şi internaţional); angajarea cu
şanse egale pentru toţi; comportamentul organizaţional; programul de lucru; disciplina şi
controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcţiunii de resurse umane; negocierile
colective4 ;
determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecţia, numirea şi evaluarea angajaţilor;
asigurarea avantajelor salariaţilor; recomnpensarea lucrătorilor; instaurarea siguranţei
organizaţionale şi protecţiei personalului; dezvoltarea şi utilizarea eficientă a angajaţilor;
încurajarea comunicării, negocierilor, existenţei sindicatelor şi, în general, a raporturilor
colegiale sănătoase 5
Putem extinde sfera cercetării activităţilor subordonate obiectivelor managementului
resurselor umane prin reformularea ori detalierea celor enunţate deja.
Apare evidentă sfera largă a activităţilor managementului resurselor umane, chiar dacă
în anumite firme, la diferite momente, interesul este deplasat doar spre una sau câteva,
considerate de maximă semnificaţie în stadiul respectiv al evoluţiei organizaţionale. Din
ansamblul lor, cele mai frecvente activităţi legate de personal, sunt cele care condiţionează
dezvoltarea managerială a firmei, asigurarea cu personal şi recompensarea acestuia. Mult mai
puţină atenţie se acordă, în realitare, aplicării managementului participativ în soluţionarea
problemelor resurselor umane şi nevoilor individuale legate de planificarea carierei, evaluarea
performanţelor, stabilirea justă a costului muncii, acordarea anumitor facilităţi ori
oportuniţăţi.
În ultimul deceniu, priorităţile în cadrul organizaţiei au influenţat şi ordinea în care s-a
concentrat interesul asupra anumitor activităţi ale managementului resurselor umane. Astfel,
planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorinţa de a permite
dezvoltarea la orice nivel (individual sau organizaţional) a încurajat formarea şi pregătirea
profesională şi motivarea lucrătorilor 6.
3
De Cenzo, A.David, P.Robbins, Personnel/Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall,
1988, p.7.
4
C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, p.7.
5
D.W.Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
6
G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business
Publications, Inc., Texas, 1998.
7
__________________________________________________________________________________
Departamentul de resurse umane
Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în

valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii obiectivelor
strategice şi imediate. Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor
din structura unei organizaţii cu oameni potriviţi.
Problema fundamentală la proiectarea unei organizaţii constă în asigurarea condiţiilor
pentru utilizarea optimă a resurselor umane, având în vedere că acestea determină gradul de
utilizare a tuturor celorlalte resurse şi subsisteme. Structurarea unei firme începe prin
proiectarea Departamentului de Resurse Umane. Această substrucură trebuie proiectată pentru
a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul firmei şi al individului.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de
specialitate cât şi managerilor superiori, iar cooperarea dintre aceştia este esenţială. Mai mult,
şeful acestui departament trebuie să fie subordonat direct managerului general. Managerii de
vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea
eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.
Pentru îndeplinirea atribuţiilor specifice departamentului de resurse umane, managerii
de vârf trebuie să stabilească cu şeful departamentului de resurse umane orientările care vor
sta la baza activităţii, precizând clar relaţiile cu celelalte departamente ale firmei.
În mod tradiţional, s-a considerat că rolul departamentului de resurse umane a fost
acela de a susţine şi oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii. În numeroase cazuri,
conducerea firmelor apelează la departamentul de resurse umane, îi cere lucrări pe care,
uneori, le aplică.
Astăzi, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanţă a
început să se schimbe, deoarece specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a
impune respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe firme, departamentul de resurse umane
capătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii
de activitate, sunt prezentate în tabelul următor 7
7
Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C. ,Managementul resurselor umane. Bucuresti: Ed. Economică, 1997.
8
__________________________________________________________________________________
Domenii Atributii
1. Recrutare, selecţie, angajare - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
- elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie
- angajarea şi repartizarea pe posturi
- negocierea contractelor individuale
- desfacerea contractului de muncă
- integrarea noilor angajaţi
- evidenţa personalului
- controlul respectării disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare
- evaluarea performanţelor fiecărui angajat
- aplicarea unor forme adecvate de salarizare
- conceperea de stimulente nepecuniare
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, pro-
ductivităţii muncii, fondului de salarii şi salariului indivi-
dual
3. Calificare şi perfecţionare - stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a
profesională pregătirii profesionale
- elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare,
precum şi urmărirea aplicării lor
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare
- asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor
- evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare
4. Promovarea personalului - elaborarea criteriilor de promovare
- folosirea unor metode adecvate de promovare
- elaborarea unui plan de promovare
- organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului de - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
personal - normarea muncii
- dimensionarea echipelor de lucru
- descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor pos-
turilor
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea
posturilor
- elaborarea Regulamenului de Ordine Interioară (ROI)
- elaborarea planului de muncă şi salarii
6. Strategia - elaborarea strategiei şi politicii de personal
şi politicile de personal - crearea unei bănci de date în domeniu
- întocmirea programului de asigurare pe termen lung a
personalului pe categorii şi profesii, cu precizarea
surselor de recrutare şi stimulare
- elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de
muncă
7. Asigurarea unor condiţii bune - elaborarea contractului colectiv de muncă
de muncă - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia
- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi
igienei muncii
- organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale
Managerul de resurse umane
Notiunea de manager de resurse umane
La origine, cuvintele manager şi management provin din latinescul „manus" = mână,

respectiv „a mânui" - în general, dar şi „a struni caii la o căruţă" - în special. Din limba
9
__________________________________________________________________________________
franceză, cuvântul „manege" a trecut în limba engleză sub forma verbului „to manage", cu
sensul iniţial de „a struni caii", dar şi cu înţelesul de a relaţiona corect cu diverse persoane cu
scopul de a obţine rezultate, a duce ceva la bun sfârşit. Cu timpul, semnificaţia verbului s-a
extins, cu raportare directă la des-făşurarea unei activităţi operaţionale sau de logistică, sens
din care au derivat mai târziu substantivele „manager" şi „management".
Profilurile managerile pot fi realizate in functie de temperament.
In acest sens, clasificarea propusă de Hippocrate este relevanta si in ziua de azi.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie şi comportamentală
accentuată, lipsa stăpânirii de sine, agitaţie, tendinţa spre agresivitate, procese afective intense
şi puternic exteriorizate, explozii emoţionale, fire deschisă, alternanţă între un regim dinamic
şi delăsare, înclinaţie spre exagerare. Managerul coleric este extravertit şi dezechilibrat,
dispus să-şi asume iniţiative, este autoritar şi entuziast, are putere de muncă, este imprevizibil,
poate fi generator de conflicte şi tensiuni, are tendinţa de a domina grupul; într-o activitate
concretă îşi etalează rapid posibilităţile. Este incapabil să desfăşoare munci migăloase. Poate
fi un bun conducător pentru compartimente operaţionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie,
dinamicitate ridicată şi adaptabilitate, vorbeşte mult şi repede, decide cu rapiditate, are fire
deschisă şi comunicativă, are emoţii intense şi dispoziţie stenică, simte deseori nevoia de
schimbare, îşi etalează rapid posibilităţile, dă dovadă de capacitate de muncă îndelungată, îşi
menţine echilibrul şi rezistenţa psihică în situaţii dificile, acceptă şi suportă eşecurile.
Managerul sangvinic este extravertit şi echilibrat, ceea ce înseamnă că întruneşte toate
cerinţele pentru un adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorinţa de acţiune şi simţ practic
dublat de instinct. Se axează pe relaţiile umane, dar nu neglijează constrângerile impuse de
structură. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordonaţi - pe care îi consideră
colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucrează lent, este echilibrat emoţional, dar are
sentimente durabile, prezintă un ansamblu comportamental sărac, vorbeşte puţin şi lent, are
răbdare şi înclinaţie spre rutină, este tolerant, nu iubeşte schimbările, poate munci cu atenţie
timp îndelungat, este tenace şi cugetat. Managerul flegmatic este introvertit şi echilibrat,
consecvent, meticulos şi relativ pasiv. Pentru că este realist poate fi manager, dar nu lider.
Temperamentul melancolic manifestă o slabă rezistenţă neuropsihică, are capacitate
de muncă redusă în condiţii de suprasolicitare, este foarte sensibil şi afectat de insuccese,
compensează dificultăţile de adaptare prin închidere în sine, dovedeşte prudenţă exagerată în
10
__________________________________________________________________________________
situaţii neaşteptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde de grup, este migălos, ajunge uneori
la epuizare. Managerul melancolic este introvertit şi dezechilibrat, are simţ analitic şi are
tendinţa de a fi autoritar şi incompetent. Acesta nu face faţă situaţiilor conflictuale şi nu le
poate controla, deci nu poate fi un bun manager.
În practică, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrabă este vorba de temperamente
combinate.
Tinând cont de acestea se impune o plasare a managerului de resurse umane în
structura organizatorică. Managerul de resurse umane este cel care valorifica resursele umane
ale unei organiţii prin politici şi strategii de resurse umane, prin dezvoltarea şi implementarea
programelor de selecţie, evaluare, instruire.
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicaţii ale funcţiilor
managementului.
Previziune şi planificare stabilirea obiectivelor, planificare
Organizare atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor, comunicarea
Coordonare recrutare şi selecţie, salarizare, instruire, consiliere
Antrenare gestionarea personalului, motivarea, menţinerea moralităţii
Control şi evaluare standarde de calitate, evaluarea performanţelor, corecţii
Acestor sarcini şi responsabilităţi li se mai adaugă şi altele: realizarea conformităţii

dintre salariaţi şi posturi, integrarea noilor salariaţi, implicarea fiecărui salariat, dezvoltarea
relaţiilor dintre salariaţi şi între aceştia şi manageri, monitorizarea costurilor de personal,
dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor salariaţilor şi altele8 .
Competentele managerului de resurse umane
Managerul de resurse umane asigură dezvoltarea organizaţională a resurselor umane.

Pentru a administra resursele umane într-o organizaţie, un manager trebuie să fie persoana
organizată, să stăpânească noţiunile economice de bază, să fie un bun psiholog, să dea dovadă
de excelente abilităţi de comunicare, viziune, şi să aibă capacitatea de a gestiona conflictele.
Managerul de resurse umane trebuie să conlucreze cu managerii de la orice nivel
ierarhic şi din orice funcţie organizaţională (ex. funcţia de producţie, funcţia de cercetare,
funcţia de vânzare, funcţia financiară etc.) si să păstreze în permanentă contactul cu angajatii
companiei, receptionând feed-back-ul transmis de salariati, legat de procesele desfăsurate în
cadrul organizatiei.
8
G. Dessler, Human resource management, Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall, 2003, p. 4
11
__________________________________________________________________________________
Potrivit standardului ocupaţional, managerul de resurse umane are următoarele
competenţe:
Consilierea celorlalţi manageri în probleme de resurse umane
Coordonarea desfăşurării activităţilor de resurse umane
Coordonarea elaborării politicilor şi programelor de resurse umane
Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane
Elaborarea strategiei de resurse umane
Monitorizarea costurilor de personal
Monitorizarea sistemului de relaţii de muncă al organizaţiei
Organizarea activităţii departamentului de resurse umane
Reprezentarea compartimentului de resurse umane
Managerii de personal trebuie să întrunească următoarele competenţe şi abilităţi 9 :
orientare strategică, dar şi de afaceri, în măsură să cunoască valoarea resurselor
investite în personal şi să-l poată pune în valoare;
promotor al schimbării, pe baza cunoaşterii nevoilor de dezvoltare organizaţională;
abordare proactivă pentru a putea valorifica oprtunităţile strategice şi capacitatea de a
ierarhiza priorităţile;
înţelegerea şi cunoaşterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a potenţialului
uman, capacitatea de a organiza lucrul în echipă;
abilităţi de organizare, coordonare, comunicare, antrenare, sinteză şi evaluare.
Notiunile de pregatire si dezvoltare profesională
Pregătirea şi dezvoltarea profesională sunt activităţi ce au ca scop îmbunătăţirea

competenţelor deţinute de o resursă umană la un moment dat.
Prima activitate se focalizează pe modificarea imediată a competenţelor pentru ca
deţinătorul lor să facă faţă cât mai bine cerinţelor postului său actual, în timp ce cea de a doua
activitate se focalizează pe potenţialul angajatului, încercând să-l extindă în vederea unei
viitoare promovări pe o poziţie superioară celei deţinute în prezent.
Coaching-ul şi mentoring-ul sunt forme mai complexe şi mai avansate de dezvoltare,
propunându-şi să exploateze interacţiunea de zi cu zi la locul de muncă şi bazându-se pe
9
Schuler R., Huber V., Personnel and human resource management, West (Minneapolis/St. Paul), 1993, p. 15
12
__________________________________________________________________________________
principii conform cărora cel care este responsabil de acest gen de activităţi nu dă răspunsuri,
ci pune întrebări esenţiale legate de profesie şi de carieră, la care răspunsurile trebuie găsite
tocmai de beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare.
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deţine orice
organizaţie. De aceea are nevoie să i se acorde o atenţie deosebită din partea conducerii dacă
aceasta doreşte să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activităţii profesionale. Aici
îşi fac intrarea două activităţi cu rol deosebit de important şi anume pregătirea şi dezvoltarea
profesională.
Dacă între pregătirea profesională şi instruire se pune cel mai adesea semnul egalităţii,
acestea fiind utilizate ca sinonime, nu în acelaşi fel stă în cazul pregătirii ș i dezvoltării
profesionale.
Dezvoltarea profesională şi cariera profesională sunt destul de apropiate din punctul
de vedere al perspectivei, prima referindu-se la însuşirea cunoştinţelor utile atât în raport cu
poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare, iar cea de-a doua la succesiunea de funcţii, în ordinea
crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă
În ceea ce priveşte conţinutul pregătirii profesionale, aceasta are două elemente

componente:
formarea
perfecţionarea profesională
Ciclul pregatirii profesionale poate fi evidentiat in imaginea următoare10
10
G.A. Cole, Personnel Management , Continuum International Publishing Group 2000, p. 363
13
__________________________________________________________________________________
Politica de pregătire profesională
Identificarea organizatiilor care să efectueze pregatirea profesională
Punerea în practică a politicii organizaţiei poate fi realizată în mai multe moduri şi pe

mai multe căi.
Unele organizaţii au o bună şi veche tradiţie în a-şi „creşte” proprii manageri şi
specialişti prin asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii profesionale care să vină
în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen.
Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurată cu resurse interne şi doar
cu un minim aport exterior.
Alte organizaţii cred de cuviinţă să lase aceste activităţi pe seama colaboratorilor
externi cum sunt instituţiile de învăţământ, firmele de consultanţă sau alte tipuri de firme
particulare.
Unele organizaţii adoptă însă calea de mijloc, asigurând pentru personalul ce ocupă
posturi de execuţie pregătirea profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama
colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor şi a managerilor.
Identificarea nevoilor de pregătire profesională
Nevoia de instruire este reprezentată de orice fel de deficienţe sau lipsuri în ceea ce
priveşte cunoştinţele, nivelul de înţelegere, aptitudinile şi deprinderile angajatului raportate la
cerinţele postului ocupat şi la schimbările organizaţionale.
Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze
informaţiile de bază de la 3 nivele:
Nivelul organizaţional: date despre organizaţie luată ca un întreg (de exemplu despre
structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.);
Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (de exemplu, pe de o parte descrierea
postului, specificaţii despre cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile necesare personalului
pentru a ocupa acest post, iar pe de altă parte activităţile de comunicare şi conducere);
Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fişa de evaluare, lista programelor de
instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.
14
__________________________________________________________________________________
Colectarea informaţiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională poate fi

realizată cu ajutorul uneia dintre următoarele metode:
analizarea datelor cu privire la organizaţie, posturi şi indivizi;
analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajaţilor;
intervievarea managerilor şi supervizorilor în legătură cu nevoile lor şi ale
subordonaţilor lor de pregătire şi dezvoltare profesională;
observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal;
monitorizarea rezultatelor discuţiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de
serviciu;
analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către manageri, specialişti
sau oricare alţi angajaţi.
Una dintre cele mai obişnuite metode este utilizarea informaţiilor colectate în
documente deja existente, cum este fişa de evaluare a performanţelor individuale.
Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanţelor sunt multiple şi
variate. Printre acestea putem regăsi câteva dintre cele de mai jos:
identificarea nivelului actual al performanţelor în muncă;
identificarea punctelor slabe şi tari ale angajatului;
facilitarea îmbunătăţirii performanţelor actuale ale angajaţilor;
identificarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare profesională;
identificarea performanţelor potenţiale;
asigurarea unei baze de revizuire a salariilor;
încurajarea şi motivarea angajaţilor;
asigurarea informaţiilor necesare planificării forţei de muncă.
Cu cât este mai complexă fişa de evaluare a performanţelor individuale, cu atât sunt
mai mari şansele identificării cât mai complete şi exacte a nevoilor de pregătire profesională.
Planificarea pregătirii profesionale

Odată bine stabilite nevoile de pregătire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu
aceste activităţi pot trece la selectarea şi stabilirea priorităţilor de pregătire, la schiţarea unor
15
__________________________________________________________________________________
proiecte şi calcularea costurilor acestora şi apoi la înaintarea acestor proiecte spre aprobare
conducerii superioare. Aceste proiecte pun în evidenţă problemele-cheie ale pregătirii,
numărul şi categoriile de angajaţi vizaţi, metodele de pregătire propuse, planificarea prealabilă
a programelor şi costurile estimate.
Programele de pregătire profesională pot fi formale sau informale şi pot să se
desfăşoare în timpul sau în afara orelor de serviciu. Cele care se desfăşoară în afara
programului de muncă pot avea loc în cadrul organizaţiei sau în afara ei.
Ţinând cont de criteriile de clasificare explicitate în paragraful de mai sus, prezentăm
câteva metode de pregătire profesională a salariaţilor indicând principalele lor avantaje şi
dezavantaje.
Metode de pregătire la locul de muncă în timpul programului de lucru

o Instruirea la locul de muncă
- avantaje: are relevanţă ș i dezvoltă legăturile dintre supervizor şi angajaţi;
- dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de muncă (zgomot, agitaţie,
întreruperi).
o Consilierea (sau supravegherea)

- avantaje: când angajatul are nevoie de ajutor, şeful i-l asigură imediat;
- dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale şefilor.
o Delegarea sarcinilor
- avantaje: asigură o puternică motivaţie şi duce la câştigarea de noi cunoştinţe şi
deprinderi profesionale;
- dezavantaje: angajatul s-ar putea să nu reuşească să-şi îndeplinească sarcinile.
o Înlocuirea temporară a şefului ierarhic

- avantaje: puternica angajare a subordonatului şi cunoaşterea propriilor reacţii;
- dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat şi posibila întârziere a îndeplinirii
sarcinilor.
Metode de pregătire în afara programului de lucru
În cadrul organizaţiei:
o Discuţiile de grup
16
__________________________________________________________________________________
- avantaje: utile pentru generarea de idei şi soluţii;
- dezavantaje: necesită o conducere adecvată şi precisă;
o Exerciţiile de tipul jocurilor de rol

- avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale;
- dezavantaje: necesită o atentă organizare; nu este uşor să se asigure un feed-back
(răspuns) plin de tact, abil.
o Exerciţii de dezvoltare a deprinderilor

- avantaje: un mod sigur de punere în practică a deprinderilor cheie;
- dezavantaje: necesită o organizare minuţioasă.
În afara organizaţiei:
o Cursuri de lungă durată
- avantaje: oferă o gamă largă de metode de învăţare;
- dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregătire; insuficientă punere în practică a
cunoştinţelor.
o Cursuri de scurtă durată

- avantaje: suplimentează pregătirea din interiorul organizaţiei;
- dezavantaje: poate să nu satisfacă în mod corespunzător nevoile de pregătire
profesională ale individului.
o Firme de consultanţă sau alte organizaţii

- avantaje: se acordă mare importanţă nevoilor clientelei; asigură o gamă largă şi
adecvată de metode de instruire;
- dezavantaje: pot fi foarte costisitoare.
Pentru multe organizaţii resursele investite în pregătirea şi dezvoltarea profesională

reprezintă o apreciabilă cantitate de timp, bani şi resurse umane. Aceste investiţii trebuie
evaluate în mod regulat pentru a fi siguri că au fost utilizate în mod adecvat, în caz contrar e
posibil ca programul de de pregătire şi dezvoltare profesională să fie ineficient.
17
__________________________________________________________________________________
Cauze ale ineficienţei unui program de pregătire şi dezvoltare profesională:
nu există o susţinere suficientă a punerii în practică a noilor cunoştinţe dobândite;
mulţi angajaţi întorşi de la cursuri renunţă la aplicarea celor învăţate datorită obstacolelor şi
dificultăţilor ce apar la fiecare pas;
programele de pregătire şi mai ales cele de perfecţionare profesională nu ţin cont de
particularităţile mediului cultural în care unele organizaţii îşi desfăşoară activitatea; este o
situaţie foarte des întâlnită în România, unde se aplică reţete de succes străine, care, nefiind
adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate
negative;
tratare de o manieră strict formalistă a problemei pregătirii profesionale din partea
cursanţilor (care sunt obligaţi să participe la programe), din partea persoanelor sau
organizaţiilor responsabile cu desfăşurarea acestor programe (care la rândul lor sunt fie
obligate să le susţină, fie nu urmăresc decât interese financiare) sau de către ambele părţi.
18
__________________________________________________________________________________
123207.2 COORDONAREA DESFASURARII ACTIVITATILOR DE RESURSE

UMANE
Organizaţiile în general, şi firmele, în special pentru a supravieţui, trebuie sa

soluţioneze în mod corespunzător unoe probleme precum identificarea aptitudinilor şi
alegerea sau selecţia candidaţilor ce corespund mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante.
De asemenea e necesar sa se folosească cele mai adecvate metode, resurse sau medii de
recrutare.
Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de
asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot
apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia
slab pregătit, constituie un principiu pentru organizaţie.
David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane, afirmă că,
asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. Procesul de asigurare cu
personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului,
în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri,
promovări, verificări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii.
19
__________________________________________________________________________________
Recrutarea resurselor umane
Notiunea de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal,

la anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. În acest context nevoile de
recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare
(părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar),
sau pot fi legate de mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului
poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o
anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are
avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.
Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de
unde urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului.
Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate
surse interne şi externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci,
organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar
dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atraşi un număr suficient de mare de
candidaţi, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului.
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane
este legat indisponibil de multe alte activităţi de personal ca de exemplu: evaluarea
performanţelor, recompensele angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea
personalului. Astfel, candidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în general performanţe mai
bune, iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţelor
implică identificarea şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi. Oferta de Resurse
Umane va influenţa nivelul salariilor, iar candidaţii cu o înaltă pregătire vor solicita
recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează şi
facilitează în acelaşi timp procesul de atragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o
pregătire profesională cât mai bună.
20
__________________________________________________________________________________
Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii.
Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare
la caracteristicile postului la calităţile viitorului deţinător al acestuia. Recrutarea personalului
urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei
organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a
resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte
cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite
desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare.
Obiectivul activităţii de recrutare
George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să

aibă prioritate selectivă deoarece, o selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât
dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.
Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare
de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi.
21
__________________________________________________________________________________
Surse de recrutare
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă

identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea
organizaţiilor folosesc ambele surse de recrutare.
Recrutarea internă
O metodă pentru recrutarea internă de personal este aşa numitul „ job - posting". În
acest context, angajaţii pot fi înştiinţaţi despre funcţiile vacante prin afişare, scrisori,
publicaţii, radio sau televiziune, invitând angajaţii să solicite funcţiile respective. Această
metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe, pentru ca proprii angajaţi să fie pregătiţi
pentru a solicita un anumit post.
Promovarea sau transferul pe anumite funcţii a unor persoane dintre angajaţii
organizaţiei este o altă cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient
conform căreia, performanţele bune ale individului la un loc de muncă s-ar putea dovedii
inferioare altei poziţii din firmă, noul loc de muncă cerând alte capacităţi şi aptitudini.
O altă sursă internă o reprezintă angajaţii în formare.
Unii angajaţi pensionaţi din cadrul organizaţiei pot fi reangajaţi pentru a lucra un
„part time job" sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizaţie.
Mai pot fi recrutate şi reangajate persoane care anterior au părăsit organizaţia pentru
a-şi continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are atât avantaje cât si dezavantaje.
Ca şi avantaje se pot menţiona:
- Firma, organizaţia are posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine punctele slabe si cele
tari ale angajaţilor.
- Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară pentru că, fiind bine cunoscuţi ca
performanţe, le pot fi oferite activităţi superioare faţă de postul deţinut
- Selecţia conform criteriilor organizaţionale este mult mai eficientă
- Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorită volumului mare
de informaţii deţinut despre aceştia
- Timpul necesar orientării şi îndrumării pe post a noilor angajaţi este mult redus
22
__________________________________________________________________________________
- Caracterul secret al unor tehnologii şi a „know - how" - lui necesar utilizării acestora
impune folosirea recrutării interne.
- Creşte motivaţia angajaţilor iar oportunităţile de promovare sunt stimulative
- Recrutarea este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare
- Se solidifică sentimentul afiliere şi se amplifică loialitatea faţă de organizaţie.
Dar de asemenea există şi anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care
privesc recrutarea exclusivă din interior:
- Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt" de „suflu tânăr" şi nu favorizează
promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerţia manifestată uneori în
faţa schimbării sau în faţa ideilor noi;
- Promovarea doar pe criteriul vechimii şi a experienţei neglijăm competenţa putând
dăuna organizaţiei prin promovarea unor persoane incompetente;
- Dacă speranţa de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ce duce
la demoralizare şi în final la scăderea performanţelor;
- Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training" care să permită pregătirea
propriilor angajaţi pentru a-şi asuma noile responsabilităţi.
Recrutarea externă
Recrutarea din exterior se face prin metoda informală si prin metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la
concursul angajaţilor care există in organizaţie, cerându-se acestora să apeleze la persoane
interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Aceste relaţii personale se vor dovedii
eficiente dacă aceste investigaţii se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de
întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Şi acestea, deoarece, această
metodă este necostisitoare, se aplică rapid, şi foloseşte pentru angajarea personalului în birou
şi a celui de conducere din secţiile de producţie.
Totuşi există riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism să se favorizeze
recrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca metoda informală
să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o audienţă mai largă.
Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc
23
__________________________________________________________________________________
să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de
muncă pe care-l deţin. In acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu:
comunicarea la Oficiul Forţelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a
întreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
- Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii.
- Se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere ( vin persoane pregătite).
- Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaţii
faţă de cei din interiorul organizaţiei.
Dar există şi o serie de dezavantaje:
- Evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure ca
referinţele, interviurile, întâlnirile relativ sumare.
- Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii care este mai vastă decât
întreprinderea, mai puţin cunoscută şi mai diversificată.
- Descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le şansele de promovare,
etc.
Factorii interni şi externi ai recrutării
Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de

constrângeri, de factori externi şi interni:
Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, pentru că modificările în timp ale acesteia
influenţează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare şi deciziile pe
care le aplică organizaţia sunt afectate de unele schimbări în situaţia pieţei cum ar fi:
tendinţele demografice, intrarea pe piaţa de muncii a forţei de muncă feminine sau de
vârstă înaintată.
Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale ( exemplu - locuinţa,
transportul, magazine, etc.)
Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce
reglementează diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.
Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin
prevederile contractelor colective de pot influenţa negativ procesul de recrutare;
24
__________________________________________________________________________________
Reputaţia organizaţiei care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă,
care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi
Preferinţele potenţialilor candidaţi, pentru anumite domenii de activitate , pentru
anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă şi odihnă, preferinţe care la rândul
lor pot fi influenţate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate,
experienţa profesională, influenţele familiei, prietenilor, etc.
Obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane şi
în practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de
recrutare cât şi potenţialii candidaţi;
Situaţia economico - financiara a organizaţiei, pentru ca recrutarea personalului
antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli aferente procesului.
Alţi factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele dificultăţi pot fi:
Necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidaţi în mod
confidenţial şi fără publicitate;
Existenţa unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenţialii
candidaţi sunt greu de găsit sau localizat, identificat şi atras. De obicei, pentru
asemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.
In situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor dificultăţi în procesul de

recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe şi complete a tuturor
factorilor care, vor atrage sau, după caz, vor respinge potenţialii candidaţi competitivi.
Metode de recrutare
Publicitatea
Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor. Atunci când se face
uz de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi probabilitatea
găsirii de candidaţi buni.
Pentru ca aceasta metoda sa fie de succes trebuie urmaț i o serie de paș i. Întâi se
stabileşte numărul posturilor ce trebuie ocupate şi până la ce dată. Apoi se trece la descrierea
postului şi la specificarea persoanei pentru a se obţine informaţii despre calificările şi
25
__________________________________________________________________________________
experienţa şi responsabilităţile, precum şi orice alte date necesare alcătuirii mesajului
publicitar.
Ulterior este necesară analiza surselor de unde pot proveni candidaţii, firmele, instituţiile
educaţionale şi locul unde se află acestea. În final trebuie aflat ce îi poate atrage pe candidati
spre post, pentru a putea include toate aceste informaţii în mesajul promoţional, precum şi
ceea ce ar putea să-i respingă11.
Obiectivele publicităţii sunt:

Atragerea atenţiei - trebuie să concureze pentru atenţia potenţialilor angajaţi cu alţi
angajatori.
Crearea şi menţinerea interesului - trebuie să comunice într-o manieră atractivă şi
interesantă, informaţii despre post, companie şi calificările necesare.
Stimularea acţiunii - mesajul publicitar trebuie emis de aşa manieră, încât să atragă
privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii candidaţi să citească până la sfârşit mesajul.
Atunci când dăm un anunţ, trebuie ţinut cont de o serie de factori:

Numărul şi locul - unde se află potenţialii candidaţi.
Costul publicităţii trebuie şi el luat în considerare; pentru ca publicitatea să fie
eficientă, aceasta trebuie să atragă un număr suficient de candidaţi şi care să aibă
pregătirea necesară, la un cost cât mai mic.
Frecvenţa cu care organizaţia vrea să publice anunţuri este importantă în alegerea
publicaţiei în care va apărea.
Tematica şi aria de circulaţie a publicaţiei; o publicaţie economică va fi citită de cei ce
caută de lucru în acest domeniu, pe când publicaţiile de interes general vor atrage
candidaţi mai mulţi dar mai puţin pregătiţi.
Agenţiile
Majoritatea agenţiilor se ocupă de recrutarea personalului pentru secretariat şi birou.
Ele lucrează eficient, dar cu tarife mari. Desi există riscul ca ele să ofere candidaţi nepotriviţi,
acesta este diminuat dacă cerinţele sunt chiar înţelese.
11
Spre exemplu localizarea postului
26
__________________________________________________________________________________
Agenţia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului şi despre specificarea
persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica în baza de date, pentru a vedea dacă
există cineva care să se potrivească profilului cerut de angajator. Decizia finală aparţine
angajatorului. Daca nu există persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune
anunţuri în ziare.
Persoanele interesate vor primi din partea agenţiei detalii despre post şi formulare de
înscriere. Pentru trierea candidaţilor, agenţia îi cheamă la interviuri, le testează aptitudinile,
verifică recomandările. De aici este de competenţa organizaţiei sa-şi aleagă candidatul dorit,
folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selecţie.
Agenţiile de recrutare, diferă enorm în ceea ce priveşte calitatea, preţul şi serviciile
oferite. Unele s-au specializat pe funcţii, altele pe domenii, iar altele în recrutarea
managerilor, pe când alte sunt specializate în consilierea angajaţilor.
Tariful variază între 20%-50% din salariul oferit pentru postul recrutat plus cheltuieli.
Consultanţii
Această metodă se practică în multe ţari. Consultanţii pregătiţi ştiu unde ș i cum să
găsească potenţialii candidaţi şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.
Consultanţii oferă sfaturi calificate şi reduc cantitatea de muncă. Opţional, organizaţia
poate să rămână anonimă.
Dacă se doreşte alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcurşi următorii
paşi:
Se verifică reputaţia consultantului prin intermediul foştilor clienţi ai acestuia.
Verificarea experienţei de specialitate.
Stabilirea unei întâlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calităţile.
Compararea taxelor.
Se evidenţiază o serie de avantaje, deloc de neglijat:

Consultanţii cunosc bine piaţa muncii, ştiind unde se găseşte o anumită categorie de
muncitori, ceea ce va reduce anunţurile inutile şi va mării şansele de răspuns.
Ei fac o primă filtrare a candidaţilor, scutind organizaţia de această muncă.
Agenţia are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului.
27
__________________________________________________________________________________
Căutarea persoanei
Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandată
pentru posturile de conducere şi posturile ce necesită un grad mare de specializare. Metoda
constă atât în localizarea şi identificarea persoanelor cu calităţi şi eficienţe cerute cât şi
motivarea acestora.
Unii întreprinzători atunci când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac
oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiţii de muncă foarte atrăgătoare.
Pentru realizarea acestei metode se pot utilizaț i
Fişierul cu potenţiali candidaţi. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul de
recrutare din întreprinderi. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un grad
mare de operativitate.
Activităţi de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi.
Structura planului de recrutare

O politică de recrutare trebuie să fie coerentă, echitabilă şi flexibilă, fără improvizaţii
şi fără adaptarea unor decizii de circumstanţă luate de la o zi la alta.
Procesul de recrutare are următoarele componente12 :
Culegerea informaţiilor - în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare sub forma
unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Această culegere de
informaţii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoaşte dacă
respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare.
Organizarea posturilor şi a oamenilor - trebuie cunoscută atât organizarea aplicată ca
punct de plecare cât şi cea de perspectivă. Din compararea celor două, se poate stabili
concret necesarul de recrutat.
Plecările - este necesar să se cunoască evidenţa plecărilor bază pe care se pot demara
demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionarilor,
deceselor, etc.
12
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor Umane,1997p. 95-97.
28
__________________________________________________________________________________
Studiul posturilor - se efectuează pe baza analizei, descrierii şi specificaţiei postului,
evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile,
responsabilităţile, mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe - de recrutare se efectuează prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se
reînnoieşte personalul.
Greşelile ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influenţează negativ activitatea
unei organizaţii.
Cauze ce pot duce la eşecul recrutării

Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele:
Incompetenţa sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea
Subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea
surselor de recrutare
Enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, care face mult mai dificilă găsirea
candidaţilor
Recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing
Selecţia resurselor umane
Notiunea de selecţie a resurselor umane

Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de
adecvare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho - intelectuale ale candidatului
secţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa
organizaţia mulţi bani, timp şi imagine.
Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă şi pentru
persoane care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate
conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi şi experienţa sa mai
bine în altă funcţie sau în alta poziţie.
29
__________________________________________________________________________________
Cu alte cuvinte, selecţia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor
Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului,
precum şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de
potenţiali candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru
ocuparea posturilor vacante.
Selecţia profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea
psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiţie ştiinţifică a personalului la
diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile şi pregătirile fiecărui individ.
Astfel, prin selecţie se pun în evidenţă calităţile sau prezenţa / absenţa unor
contradicţii profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel în cauză este orientat spre locul
de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim şi va fi pe deplin mulţumit,
satisfăcut de ceea ce face.
În anumite situaţii, psihologilor li se solicită să efectueze o selecţie de personal pentru
ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei selecţionaţi nu d-au
satisfacţie fiind declaraţi ca incompatibili activităţii pe care o desfăşoară. Acesta este efectul
concepţiei potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecţionată va fi şi eficientă profesional.
Metode de selecţie
Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: empirice şi
ştiinţifice.
Metoda empirică nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii,
aspectul fizic al candidaţilor, modul de prezentare al acestora, etc.
În această ordine de idei există, şi unele practici controversate, promovate în
străinătate şi care au apărut şi la noi:
Analiza grafologică - sau ansamblul investigaţilor teoretice şi aplicative asupra
scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relaţii între personalitate şi scris sau
pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.
Frenologia - care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile
intelectuale ale individului pe de o parte şi conformaţia craniului pe de altă parte ceea
ce impune studiul formei, proeminenţei şi neregularităţile capului
30
__________________________________________________________________________________
Chirologia - ştiinţa studiului mâinii care studiază existenţa unor corelaţii între caracter
şi desenul mâinii.
Astrologia - care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin poziţia şi mişcarea
astrelor sau prin alte fenomene cereşti.
Metodele ştiinţifice se bazează pe criterii ştiinţifice, folosind mijloace sau instrumente
specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al selecţiei este de a obţine acei angajaţi care se află cel mai
aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai bune şanse de a realiza
obiectivele individuale şi organizatorice
Criterii pentru aprecierea metodelor si instrumentelor de selecţie

Orice instrument de selecţie folosit trebuie să testeze performanţele viitoare. Cu alte
cuvinte, testul ar trebui să fie o metodă validă de evaluare a aplicaţiilor pentru postul pentru
care candidează. Angajatorii testează potenţialii candidaţi pentru a-i evalua.
Criteriile pentru aprecierea metodelor Si instrumentelor de selecţie sunt:

Costul - cu cât procesul de selecţie este mai complex cu atât costul va fi mai mare. În
condiţiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung şi
resursele folosite mai numeroase.
Timpul - procesul recrutării şi selecţiei poate lua destul de mult timp. Această perioadă
poate fi cuprinsă între câteva săptămâni şi câteva luni. Prioritatea constă în faptul de a
selecţiona persoana potrivită şi doar de a ocupa postul. Greşelile în selecţie pot fi
costisitoare şi pot afecta organizaţia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite - multe posturi au cerinţe deosebite pentru aptitudini şi
calităţi. Aici sunt incluse condiţia fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de
programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.
Aşteptările candidaţilor - aceştia vor avea aşteptări din partea angajatorului, în aceeaşi
măsură în care angajatorul are din partea sa.
31
__________________________________________________________________________________
Instrumente folosite în selectia personalului
Interviul iniţial
Interviul iniţial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să
completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are şanse de
a fi ales pentru postul disponibil.
În situaţia interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se
determine în ce măsură candidatul îndeplineşte unele cerinţe şi candidaţii pentru a realiza
sarcinile funcţiei oferite.
Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:
Interesul solicitantului pentru funcţie.
Locul de muncă oferit.
Plata aşteptată.
Disponibilitatea pentru muncă.
Calificarea minimă necesară.
Eventualele aspecte specifice.
Pe baza răspunsurilor primite, solicitanţii sunt evaluaţi pentru a determina dacă sunt
acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecţie. Astfel spus, încă din
această fază, unii candidaţi pot fi eliminaţi.
Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de către solicitanţii acceptaţi după interviul iniţial.
Aceasta serveşte unor scopuri variate:
Înregistrarea solicitanţilor ce doresc să ocupe o anumită funcţie.
Baza de pornire şi realizare a interviului.
Serveşte cercetării eficienţei procesului de selecţie şi a altor probleme de personal.
C.V.-ul si scrisoarea de intentie

Punctul de plecare în orice proces de selecţie a C.V.-ul.
El mediază de regulă întrevederea între cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii
firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecţie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre
cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informaţii biografice.
32
__________________________________________________________________________________
Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecţionează se convinge
că posibilul, potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui
memoriu asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. C.V.-ul trebuie să
conţină date obiective şi concrete privind starea civilă, formaţia profesională, experienţa în
domeniul de activitate, specific postului, posturile deţinute anterior. Aici se menţionează
cunoştinţele particulare, ca de exemplu cunoaşterea, unei sau mai multor limbi străine,
utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menţionate şi
hobby-urile aspecte ce exprimă activităţile extraprofesionale.
Este indicat ca un C.V. să fie însoţit de o scrisoare de intenţie, care nu repetă
informaţiile conţinute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, şi să aibă un stil
direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte şi slabe ale
candidatului. Mai pot fi menţionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaţia pentru noul
serviciu etc.
Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este
bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informaţie
scrisoarea trebuie adresată şefului compartimentului de personal sau directorului de general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea
candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului
faţă de firmă, organizaţie, arătând că deţine informaţii despre organizaţie. Cu cât se va
cunoaşte mai mult despre organizaţie, cu atât este mai uşor să se dovedească modul în care
abilităţile candidatului pot fi valoroase pentru organizaţie.
Interviul de selecţie
Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii vor
face posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, şi
compararea candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează şi evaluează informaţiile
obţinute despre candidat, în legătură cu particularităţile postului.
C.V., formularul de angajare şi scrisoarea de intenţie nu sunt suficiente. Informaţiile
suplimentare şi detaliile pot fi obţinute prin întrevederea candidatului.
Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte13:
13
Michael Armstrong - A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465
33
__________________________________________________________________________________
Candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul şi cu cine trebuie să ia
legătura.
Candidatul trebuie să aibă o cameră liniştită unde să aştepte.
Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie
conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenţie si formularul de înscriere
înaintea interviului, pentru a ştii ce întrebări să pună.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaşterea informaţiilor
ce trebuie obţinute, culegerea sistematică a acestora şi oprirea când au fost obţinute.
Intervievatorul trebuie să ştie să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25%
din timpul interviului de fond.
Abordarea realistă a funcţiei presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere
informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia, despre organizaţie,
astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile aşteptări la funcţie, reducându-se
riscul insatisfacţiei angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfârşitul interviului care va fi pasul următor.
Urmărirea integrării candidaţilor ce au fost selectaţi.
Tipuri de interviuri
Principalele interviuri folosite în prezent sunt:
Interviul structurat: se caracterizeaza printr-un mare grad de strictete. Daca optati
pentru un astfel de dialog, atunci trebuie sa pregatiti in avans o lista de intrebari si sa o
respectati. Puteti pregati tipuri de raspunsuri posibile, urmand sa notati in ce categorie se
incadreaza raspunsul candidatului.
Interviul structurat presupune ca recrutorul sa isi stabileasca bine pasii interviului, fara
sa se abata de la ei pe parcursul acestuia. Stabilindu-si o structura isi propune anumite
obiective pentru obtinerea unui anumit tip de informatii de la candidat.
Interviul semistructurat: Intrebarile sunt pregatite in avans si se investigheaza punctele
de interes. Intervievatorul isi permite o anume flexibilitate pe parcursul interviului, urmand sa
insiste asupra subiectelor care merita o atentie mai speciala
.
34
__________________________________________________________________________________
Nestructurat : acela in care recrutorul nu isi creeaza o structura si conduce interviul in
functie de persoana pe care o recruteaza si de experienta acestuia. Informatiile pe care
candidatul le furnizeaza sunt suportul discutiilor pentru acest tip de interviu.
Pentru acest tip de interviu intervievatorul isi stabileste o lista de posibile subiecte ce
urmeaza a fi discutate, pastrandu-si o mare libertate de a se adapta situatiei si candidatului.
Abordarea tipica pentru un astfel de interviu este “vorbiti-mi despre dumneavoastra”.
Interviurile nestructurate se bazeaza pe spontaneitate.
Pe langa aceste trei tipuri clasice de interviuri, foarte folosite în procesul de recrutare
si selectie sunt:
Interviul bazat pe cunostinte de specialitate se foloseste de obicei dupa interviul
preliminar cu reprezentatul departamentului de resurse umane. Acesta este tinut de seful direct
al noului angajat, sau de catre un specialist din companie. Candidatul va fi testat din punct de
vedere al cunostintelor teoretice dar mai ales din punct de vedere al cunostintelor practice, a
faptelor concrete pe care le poate desfasura si cu care poate aduce un plus de valoare
companiei.
Interviul bazat pe norme de comportament.Avantajul este acela ca nu se folosesc acele
intrebari deja cunoscute, specifice oricarui interviu, pe care orice candidat si le poate pregati.
In cadrul interviului comportamental se foloseste tehnica STAR care porneste de la premisa
ca un comportament trecut reprezinta o buna predictie pentru un comportament viitor.
Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influenţa semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute.
Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de interviu
depind de folosirea de întrebări „open - ended", acele întrebări la care nu se poate răspunde
prin DA / NU. Întrebările de genul „Ce?" „Cine?" „De ce?" „Unde?" sunt folositoare deoarece
răspunsurile sunt bogate în informaţie
Totuşi, o serie de întrebări trebuie evitate :
Întrebările ce rar d-au un răspuns adevărat: „cum te-ai înţeles cu superiorii sau
colegii?"
Întrebări ce sugerează răspunsul: „nu-i aşa?"
Întrebări ilegale ce implică rasa, credinţa, starea civilă, sexul, naţionalitatea etc.
Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are deja răspuns.
35
__________________________________________________________________________________
Întrebări ce nu sunt în legătură cu funcţia, exemplu: sport, politică deoarece sunt
omoloage.
În timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, întreruperi,
remarci, deoarece pot provoca „feed - back" negativ la candidat, fiindu-i influenţat răspunsul.
De aceea este important ca persoana ce conduce discuţia să aibă o dublă competenţă:
Una de specialitate ( să cunoască bine specificul postului, problematica organizaţiei )
Una psihologică ( să ştie să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicţii
din afirmaţiile candidatului, să reţină esenţialul.
Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizaţiei, manager, directorul
departamentului Resurselor Umane, şeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau
poate provenii din cadrul unei organizaţii ce se ocupă cu selecţia cadrelor.
Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experienţă, complexitate cognitivă, abilitate,
adaptabilitate socială şi detaşare. Acesta trebuie să ştie că interviul trebuie să conţină aceleaşi
întrebări pentru toţi candidaţii, tocmai pentru obiectivitate. De asemenea gestica trebuie să se
reducă la minimum.
În ceea ce priveste intervievatul, participarea la un interviu trebuie pregătită punându-
se accent pe cunoaşterea organizaţiei în cadrul căreia se doreşte angajarea.
Participanţii la un interviu de selecţie trebuie să aibă în vedere următoarele
raţionamente:
Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
Să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
Să nu ezite când răspund la întrebări;
Răspunsurile să fie scurte şi inteligibile;
Să evite detaliile;
Informaţia să fie exactă, deoarece se verifică;
Să nu se subaprecieze sau supraaprecieze;
Să manifeste interes real pentru postul vacant;
Studii au arătat că numeroşi factori pot fi luaţi în considerare în cursul unui interviu.
Ordinea de importanţă a variabilelor este următoarea:
răspuns corect(6,29%);
entuziasm(6,27%);
maturitate(6,19%);
36
__________________________________________________________________________________
echilibru emoţional(6,08%);
fluenţă(5,82%);
potenţial(5,80%);etc.
inteligenţa şi experienţa în muncă.
De asemenea contează atractivitatea, îmbrăcămintea şi vârsta solicitantului
Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanţ, al
procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest
moment poate fi la fel de important ca şi cel al pregătirii interviului, doar că aduc elementele
necesare luării deciziei de selecţie şi îmbunătăţire a procesului în viitor. În aceste condiţii se
impune evaluarea candidaţilor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului
candidatului, evidenţiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a
creşte nivelul validităţii şi fidelităţii, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine
definit în termenii nivelului de performanţă aşteptat, ceea ce oferă un cadru de referinţă
comun pentru fiecare intervievator şi candidat.
După interviu, specialistul va putea completa o fişă de evaluare în cadrul căreia se vor
acumula aprecierile cu privire la răspunsurile date:
Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:
- Observaţii
- Apreciere globală: favorabilă, nefavorabilă, incertă
Statutul economic:
- Observaţii
- Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
Experienţă profesională:
- Observaţii
Atitudini şi trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:
- Observaţii
Rezultatul notaţiilor
37
__________________________________________________________________________________
În ceea ce priveşte criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ţine cont de
mai multe aspecte cum ar fi: ţinuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizaţie dacă
dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul
emotivităţii, eventualele ezitări, etc.
Testele
Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităţilor şi
caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor
subiecţi ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferenţele de scor
reprezintă diferenţele între abilităţile şi calităţile diferitelor persoane.
Un test bun are următoarele caracteristici :
Este un instrument care stabileşte diferenţele dintre candidaţi ;
Este standardizat pe un segment de populaţie destul de mare şi individual să poată fi
interpretat în funcţie de această statistică ;
Este precis, măsurând de fiecare dată acelaşi lucru ;
Este valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;
Este relevant scopul său, adică să pună în evidenţă acele abilităţi specifice postuslui
pentru care se face selecţia ;
Nu este discriminatoriu
Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcină unică de executat,
pentru toţi candidaţii. Este un instrument specializat ce implică multe condiţii de alicare şi
interpretare. Specialişti afirmă că textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de
selecţie, dacă sunt administrate corect.
Teste de inteligenţă
Aceste teste sunt menite să măsoare inteligenţa generată a candidatului. Testarea
„inteligenţei” este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe
de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligenţă constă în faptul că ele trebuie să
se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligenţă şi trebuie să utilizeze o serie de
instrumente verbale şi nonverbale pentru a măsura diferiţii factori sau constituenţi ai
inteligenţei. Testele de inteligenţă sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare şi din
această cauză, »inteligenţa »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în
matematică, logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanţele relative ale candidaţilor în
fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate şi se pot diagnostica apoi punctele forte şi slabe ale
38
__________________________________________________________________________________
candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nişte norme, pentru a vedea unde se
încadrează candidatul faţă de restul populaţiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele
de inteligenţă permit măsurarea cunoştiinţelor generale şi a capacitaţilor de judecată. Se
calculeză coeficientul de inteligenţă C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un
anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu şi inteligent. Testul C.I. permite eveluarea
posibilitaţii de a învaţa şi de a rezolva probleme şi nu acumularea de cunoştiinţe.
Teste de aptitudini şi abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenţialul unui individ de a
ocupa în mod eficient un post şi de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi :
aptitudini pentru munca de birou, aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenţie,
putere de observaţie,aptitudini psiho-motrice, raţiune,etc. Testele de abilitate măsoară abilităţi
sau aptitudini care au fost deva dobândite prin pregătire şi experienţă. Un test de
dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.
Teste de personalitate
Personalitatea este un concept general şi imprecis, care se referă la comportamentul
indivizilor şi modul de vorganizare şi coordonare a acestuia în interactivele cu mediul. Este o
multitudine de teorii despre personalitate şi prin urmare multe tipuri diferite de personalitate.
Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau
extravertire, stabilirea sau labilitatea afectivă a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiţi în acest sens, care pot
analiza rezultatele şi să comunice motivaţiile şi caracteristicile candidaţilor. Aici sunt incluse
ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul în echipă,etc. In cazul utilizării testelorde
personalitateo atenţie deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ra putea duce la
distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate
duce la concluzi eronate ; este necesar să se ţină cont de condiţiile materiale şi ambilanţa în
care se derulează activitatea propriu-zisă. Obţinerea unor rezultate semnificative presupune
luarea în considerare şi a stări psihice în care se află subiectul : impactul unor drame ale vieţii
cotidiene; condiţiile de adoptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea
socio¬culturală, experienţa,reacţia de reuşite şi esecuri, reacţia la diferite aspecte materiale)
;ambianţa ;atitudinea evaluărilor şi încrederea subiecţilor în corectitudinea evaluării.
39
__________________________________________________________________________________
Testele de cunoştinţe
Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligenţă pentru selecţia
managerilor sau profesionale, devenite obligatorii în administraţia publică şi în întreprinderile
bugetare.
Centrele de evaluare
Deseori, testele sunt grupate într-o gamă de utilizare în selecţia pentru un post. Acest
fenomen este cunoscut sub numele de « centrul de evaluare ».
In acest context, candidaţii sunt supuşi unei game de texte, fiecare strâns legat de unul
sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare încearcă să dezvolte un grad înalt de
validitate a pre-vizionării despre abilitatea candidatului de a ocupa postul în cauză. Concret,
un centru de evaluare poate dura câteva zile şi implică alocarea de resurse considerabile.
Aceasta poate include mâncare, cazare oferite câtorva analişti bine pregătiţi.
Centrele de evaluare se justifică numai dacă :

postul face parte din managerul de vârf
costurile pot fi uşor absorbite
gradul de valabilitate al previzionării pe care îl oferă e destul de mare
Programele elaborate de specialişti, permit evaluarea candidaţilor, pentru fiecare zi de
sarcină şi aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua următoarele aspecte :
organizarea corespondenţei ;
formularea unor documente în scis ;
redactarea unor prelegeri ;
desbaterile în grup ;
asumarea de rol ;
jocuri de managenent
Referinţele
Verificările de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul de selecţie. Cu toate că
sunt cronofage şi costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru că unii candidaţi omit
voluntari unele aspecte ale calificări şi alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de
atitudini se impun investigaţii în acest sens, asupra corectitudini şi autenticităţii datelor
furnizate de candidat.
40
__________________________________________________________________________________
In situaţia în care se constată cazuri de fraudă, după angajarea candidatului, acesta
poate fi eliminat.
Mulţi angajatori trimit referinţe tip, un document "pro forma", care necesită doar
bifarea unor căsuţe sau câteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :
Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;
Sa se confirme postul pe care l-a ocupat şi o scurtă descriere a sarcinii şi
responsabilităţilor ;
Să se confirme că persoana care dă referinţele consideră candidatul de încredere şi
onest
Să se confirme prezenţa la lucru, atitudinea faţă de muncă şi colegi ;
Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.
EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI
Noțiunea de evaluare a performanțelor

În general, o firmă se menţine pe piaţă numai dacă utilizează judicios toate resursele
de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potenţialului uman este singura cale
pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care stau la îndemâna
managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă şi creativitatea umană sunt
stimularea salariaţilor pentru implicare, dezvoltarea relaţiilor interpersonale, încurajarea
comunicării şi asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.
Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate şi
loialitate.
Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire" şi „mărimile
de intrare" identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi" este impropriu, pentru că în
procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar şi energie umană,
competenţe, abilităţi, stări, relaţii şi altele diverse care nu sunt măsurabile. Formal, pentru
produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul
produselor realizate şi timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeaşi mărime poate fi
dată de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau
prin acţiunea de modificare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că
41
__________________________________________________________________________________
activităţile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul
productivităţii, deşi acest aspect al muncii este necesar.
Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaţei individuale. Această
trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare, de instruire şi de
creaţie. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-şi asigura şanse de
supravieţuire în viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei şi satisfacerea
nevoii de siguranţă pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea. Loialitatea este corelată cu
motivaţia; motivaţia pozitivă determină loialitate şi echilibru social, iar demotivarea conduce
la absenteism sau la abandonarea organizaţiei. Cultivarea loialităţii poate fi realizată prin
încurajarea comunicării, asigurarea echităţii în promovarea profesională, asigurarea
perfecţionării profesionale a salariaţilor printr-un program coerent, aplicarea unei politici
salariale transparente etc.
Ficare societate trebuie sa-si mentina de la o perioada la alta, grupele majore de
cheltuieli intr-o anumita pondere in cheltuielile totale, in cifra de afaceri si in productia
realizata. Cheltuielile de personal se incadreaza in politica salariala si nu tine intotdeauna
pasul cu cresterea economica. Se intampla ca in anumite perioade de reducere a veniturilor,
cheltuielile salariale sa creasca. Aceste modificari trebuie analizate si pastrate in limitele
stabilite.
Evaluarea performanţelor este una dintre activităţile de bază ale managementului
resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajaţii
îndeplinesc eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-au fost
atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute, evaluarea potenţialului fizic,
intelectual, profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele postului
ocupat de către salariat.
Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să facă
parte din politica firmei) şi formalizată; în plus, ea permite dialogul angajator -salariat. Scopul
final al evaluării comportamentului profesional al angajaţilor este evaluarea organizaţiei.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele postului,
activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor
postului, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia.
42
__________________________________________________________________________________
Criterii de evaluare şi standarde de performanţă
Criteriile de performanţă reprezintă seturi de cerinţe (norme) specifice fiecărei
profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Criteriile de performanţă trebuie stabilite pe baza
analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată
sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referinţă.
Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor, comportamentului,
atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanţă. Altfel spus,
criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanţă înseamnă
cât şi cum trebuie făcut.
Evaluarea performanţelor salariaţilor se centrează pe următoarele aspecte:
potenţialul fizic şi intelectual, caracteristicile de personalitate şi profesionale, performanţa
generală şi performanţa specifică, potenţialul de perfecţionare profesională; în plus, se
analizează conformitatea dintre realizările salariatului şi nivelul câştigurilor salariale.
Printre criteriile pentru evaluarea performanţei se pot identifica14 :
- competenţa pe post;
- orientarea spre excelenţă;
- caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
- preocupare pentru obiectivele firmei;
- adaptabilitate pe post;
- capacitatea decizională;
- spiritul de echipă;
- capacitatea de comunicare.
Performanţele salariaţilor variază în raport cu natura activităţilor şi cu gradul lor de
complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi, după caz, cuantificate.
Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar
dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi, este necesar ca formularea criteriilor de
evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi comportamentului
individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta organizaţiei şi la locul de muncă.
Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte şi interpretări subiective. Referirea la
standardele de performanţă este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al
14
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, op.cit., p. 166
43
__________________________________________________________________________________
salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele şi care sunt
căile care pot conduce la realizări superioare.
Toate informaţiile necesare evaluării performanţelor unui salariat trebuie să fie
documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă tuturor
mangerilor, creează posibilitatea realizării materialelor privind evoluţia dinamică a
performanţelor, documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai
importante particularităţi psihologice, de comportament şi de personalitate, a celor mai
adecvate calificări, competenţe şi abilităţi specifice unui post.
Standardele de performanţă pot fi exprimate prin următorii indicatori: cantitate
(număr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata în care au fost realizate
produsele şi serviciile); eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare; modul de
realizare a produselor şi serviciilor etc.
Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performanţă, standardele de
performanţă şi indicatorii acestora sunt adoptaţi de către ministere sau de către alte organizaţii
guvernamentale; în acest caz, normele dobândesc caracter naţional.
Pentru asigurarea transparenţei procesului şi pentru motivarea pozitivă a personalului,
criteriile şi standardele de performanţă trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi
supuse evaluării aspect care trebuie să reprezinte o activitate de rutină a şefilor de
compartimente.
Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp şi mod; finalitatea
evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări,
specializări, administrarea de măsuri disciplinare ş.a. Starea constatată la un moment dat va fi
cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior datorită dinamicii organizaţiei, a mediului
exterior şi datorită transformării individului însuşi; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să
conducă la demotivare; organizaţia are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze,
ulterior, într-o poziţie superioară.
Etapele procesului de evaluare

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paşii pe care procesul de
evaluare a performanţelor îi va urma15 :
definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
15
A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura R.A.I., Bucureș ti, 1998,p. 326
44
__________________________________________________________________________________
stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;
stabilirea periodicităţii evaluării;
alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă;
alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
alegerea şi pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
pregătirea personalului supus evaluării;
mediatizarea internă a procesului;
evaluarea propriu - zisă;
sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora;
comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;
adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele firme să adopte o altă ordine a etapelor menţionate, dar nu poate
renunţa la nici una dintre acestea, atunci când acestea se află în pragul adoptării unor decizii
strategice majore.
Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
Scalele de evaluare
Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor.
Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare
caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă, dintr-un set de factori sau de
caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evaluează
cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregătirii profesionale, nivelul
abilităţilor, spiritul de iniţiativă, comportamentul faţă de colegi, modul de respectare a
disciplinei muncii ş.a. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei
meserii, profesii şi fiecărui loc de muncă. În raport cu standardele de performanţă stabilite
anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat că
indicatorii de calitate trebuie să fie cuantificaţi şi să răspundă unor caracteristici precis
formulate; nu se poate evalua satisfăcător performanţa dacă este vorba de adaptabilitate, spirit
de iniţiativă şi alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele
precum normal, mediu, relativ slab ş.a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de
evaluare pot fi utile, dacă sunt concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili.
45
__________________________________________________________________________________
Exemple de astfel de scale le redau urmatoarele tabele16, ce reprezintă scale de
comportament. Acestea sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt
posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regulă nou.
Scalele acestea reprezintă nivelurile specifice performanţei, pentru fiecare dintre
dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei.
Dimensiuni Nivelul de performanţă
profesionale
Calitatea Realizează Lucrări de Destul de des, Se încadrează Calitate
lucrărilor: lucrări de calitate dar nu întotdea- În prescripţii- îndoielnică;
precizia; calitate corespunză- una, lucrările le minime de în general, se
economia superioară toare sunt de calitate calitate; încadrează în
de materiale corespunzătoare uneori, prescripţiile
şi de timp, trebuie minime
promtitu- controlat de calitate
dinea
Pregătire Are Are Nu Are Pentru unele

profesio- cunoştinţe cunoştinţe întotdeauna cunoştinţe operaţii, se
nală: pentru toate satisfăcă- dovedeşte pentru dovedeşte
experienţă; activităţile toare; cunoştinţe majoritatea pregătit;
cunoştinţe cerute şi aplică satisfăcă- operaţiilor necesită o
profesionale le aplică ceea ce toare, (lucrărilor) pregătire
consecvent ştie pentru toate cerute sistematică
operaţiile
cerute
Adaptarea Se Cu mici Adaptare Mai lent în Se adaptează

la condiţii acomodea- dificultăţi, satisfăcă- adaptarea la lent; necesită
noi şi la ză uşor şi se toare, dar condiţii noi; instructaje
lucrări noi; repede la adaptează cere o necesită repetate
durata condiţii noi în mod instruire instructaje
instruirii de muncă satisfăcător; mai complete şi
necesită îndelungată amănunţite
istructaj decât în mod
normal obişnuit
Afirmaţii Situaţii efective şi calificative

-2 -1 +1 +2
Termină lucrul la Niciodată Foarte rar De regulă întotdeauna
timp
Este de acord să Refuză De regulă, De regulă, Da
lucreze ore întotdeauna refuză acceptă
suplimentare
16
A. Manolescu, op.cit., p. 360
46
__________________________________________________________________________________
Este cooperant şi Nu De regulă, nu De regulă, da Da
săritor
Acceptă Niciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când este
observaţiile vinovat
critice
Se străduieşte să- Este Numai cât să nu De regulă, da în permanenţă
şi îmbunătăţească dezinteresat aibă probleme
performanţele
Metodele comparative
Aceste tehnici au în vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu
ceilalţi angajaţi, nu atât în vederea ierarhizării acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei
competiţii loiale între colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu
conduce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne.
Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt17:

o Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens
descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel
mai puţin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Salariaţii grupului sunt plasaţi în
ordine, de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai
scăzut de performantă. Metoda este facilă, dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenţei
dintre performanţele celor evaluaţi este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna realităţii.
De asemenea, ierarhizarea salariaţilor poate fi inflenţată de subiectivismul evaluatorilor şi
de presiunile care pot să apară din partea managerilor. Pe de altă parte, persoanele cele
mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanţe superioare persoanelor cotate la fel,
dar aparţinând altui grup. Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că evaluarea
nu are ca obiect compararea standardelor de performanţă cu performanţele efective ale
salariaţilor. Ca urmare, metoda prezentată trebuie folosită în asociere cu o alta,
complementară.
o Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă
posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat
dintre cei doi supuşi evaluării. Procedeul se repetă şi se generalizează, pentru toţi salariaţii
unităţii, dacă numărul acestora nu este prea mare. Matematic, numărul perechilor de
angajaţi evaluaţi este dat de relaţia: Nperechi = n (n - 1) / 2, în care n este numărul total de
salariaţi.
17
H.Pitariu, Managementul Resurselor Umane, 2000, p. 58-66
47
__________________________________________________________________________________
o Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi identificaţi salariaţii
corespunzători diferitelor niveluri de performanţă care să verifice distribuţia normală
(Gauss). Un astfel de exemplu este oferit de tabelul de mai jos:
Nivelul performanţei Ponderea
Nivelul 1: angajatul este sub standardele de performanţă 5%
Nivelul 2: angajatul realizează standardele de performanţă şi are 15%
posibilităţi de îmbunătăţire
Nivelul 3: angajatul realizează un nivel bun şi uniform al performanţei 50%
Nivelul 4: angajatul realizează un nivel foarte înalt al performanţei 20%
Nivelul 5: angajatul realizează o performanţă remarcabilă 10%
Metoda indicatorilor economici
Cheltuiala de personal pe angajat (CHPA)

Indicatorul masoara cheltuiala totala a societatii reprezentata de salarii, retineri
aferente si tichete de masa pe un angajat. Nu se poate stabili un raport ca baza de comparatie,
fiecare societate trebuind sa remunereze corect munca angajatilor sai. Totusi, se poate
compara cu productivitatea muncii care trebuie sa creasca intr-un ritm mai ridicat decat
cresterile salariale. Indicatorul este mai precis daca la numarator sunt trecute doar cheltuielile
salariale si tichetele de masa acordate. Se elimina, astfel, influenta schimbarilor legislative.
Formulă: CHPA = CHP / NS
CHP = cheltuieli de personal
NS = numarul mediu de salariati sau numarul total de ore de lucru
Cheltuielile de personal în valoarea adaugată (CHPVA)

Rata masoara ponderea cheltuielilor de personalul in valoarea adaugata. Un coeficient
mai mare de 80% nu este benefic pentru societate deoarece inseamna multa munca manuala.
Industria de lux poate depasii acest prag deoarece se lucreaza foarte mult manual. Daca
raportul nu este reprezentat procentual (imultit cu 100) indicatorul este cunoscut sub
denumirea de "Contributia factorului uman la formarea valorii adaugate".
Formulă: CHPVA = (CHP / VA) x 100
VA = valoarea adaugata
Durata medie a zilei de lucru (DMZL)

Masoara durata unei zile de lucru. In mod normal trebuie sa coincida cu durata legala a
zilei de lucru. De regula o depaseste in aproape toate societatile. Peste zece ore de lucru pe
salariat nu este deloc normal deoarece scade capacitatea de munca cu repercusiuni directe
asupra calitatii produselor, productivitatii muncii si a securitatii muncii.
48
__________________________________________________________________________________
Formulă: DMZL = NTO / nz / NS
NTO = numarul total de ore de lucru realizate in perioada analizata
nz = numarul de zile al perioadei (365 pentu an)
NS = numarul mediu de salariati
Înzestrarea tehnică (IT)

Masoara gradul de inzestrare tehnica a societatii. Trebuie sa fie in crestere continua si
peste media din industrie. Un grad redus se regaseste in industria de lux unde se lucreaza
manual.
Formulă: IT = IMON / NS
IMO = imobilizari corporale nete
NS = numarul mediu de salariati
Înzestrarea tehnică din producție (ITP)

Masoara gradul de inzestrare tehnica a societatii cu utilaje si technica destinata
productiei. Trebuie sa fie in crestere continua si peste media din industrie. Se poate utiliza si
pentru analiza activitatii principale a societatii sau pe diferite activitati de baza.
Formulă: ITP = IMON / NS
IMOP = imobilizari corporale destinate activitatii de productie, de regula cele din exploatare
NS = numarul mediu de salariati direct productivi
Ponderea cheltuielilor de personal în cheltuiala totală (PCPCT)

In analiza se pot include si retinerile aferente doar daca procentele de virament sunt
identice de la o perioada la alta. Indicatorul nu are o valoare standard sau un anumit trend dar
trebuie sa se incadreze in politica de salarizare adoptata de conducere. Ceea ce trebuie
respectat din punct de vedere economic este indicele de crestere al celor doua cheltuieli:
indicele de crestere al cheltuielilor de personal sa nu-l depaseasca pe cel al cheltuielilor totale.
Dar si aici exista abateri de la teorie, de la o industria la alta si de la o perioada la alta.
Formulă: PCPCT = CHP / CT X 100
CT = cheltuieli totale
Ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri (PCPCA)

In analiza se pot include si retinerile aferente doar daca procentele de virament sunt
identice de la o perioada la alta. Indicatorul nu are o valoare standard sau un anumit trend dar
trebuie sa se incadreze in politica de salarizare adoptata de conducere. Ceea ce trebuie
respectat din punct de vedere economic este ca indicele de crestere al cheltuielilor sa nu
depaseasca indicele de crestere al cifrei de afaceri. Dar si aici exista abateri de la teorie, de la
o industria la alta si de la o perioada la alta.
49
__________________________________________________________________________________
Formulă: PCPCA = CHP / CA X 100
CA = cifra de afaceri
Timpul mediu de lucru pe salariat pe (TMSZ)

Este calculat in zile si trebuie sa fie in jurul a 230-250 zile. In functie de specificul
activitatii numarul mediu de zile poate sa depaseasca 300 dar nu mai mult de 365. La
societatile cu activitate sezoniera si 100 de zile de lucru poate fi normal. Indicatorul mai este
cunoscut si ca "NUMARUL MEDIU DE ZILE LUCRATE".
Formulă TMSZ = TMSO / DMZL
TMSO = timpul mediu de lucru pe salariat calculat in ore
DMZL = durata medie a zilei de lucru sau 8 (ore)
Valoarea adaugata pe salariat (VAS)

Determina eficienta folosirii factorului uman. Raportul trebuie sa fie in crestere.
Formulă: VAS = (VA / NS) x 100
VA = valoarea adaugata
NS = numarul mediu de salariati sau numarul total de ore de lucru
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă

Structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă; pe de
altă parte, conţinutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu
ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are
datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu rigurozitate
mijloacele de prelucrare a informaţiilor obţinute.
Obţinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaţilor
necesită luarea în considerare a stării fizice şi psihice, personalitatea, cultura, experienţa,
ambianţa, atitudinea evaluatorilor ş.a.
50
__________________________________________________________________________________
123207.3 COORDONAREA ELABORARII POLITICILOR SI PROGRAMELOR DE

RESURSE UMANE
Politica de personal trebuie să stabilească câtă responsabilitate pot primi salariaţii, cum
şi în ce măsură se aplică principiul delegării de competenţe, cum şi în ce măsură pot fi atraşi
angajaţii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum trebuie soluţionate conflictele de
muncă.
Mentionam în acest sens, cele mai utilizate politici de resurse umane

Politici de personal Caracteristici
Politica şanselor egale Organizaţia acordă tuturor angajaţilor acces la cursuri de
perfecţionare profesională. Costurile acestei politici sunt ridicate,
dar sunt asigurate stabilitatea şi prestigiul organizaţiei.
Politica de integrare Organizaţia sprijină perfecţionarea profesională a tuturor
angajaţilor care participă la dezvoltarea instituţională şi aplică
metode care să combată suficienţa şi absenteismul.
Politica paternalista Organizaţia se preocupă de problemele sociale ale angajaţilor pe
toată durata carierei lor, de la angajare până la pensionare.
Politica participativă Organizaţia acordă o parte din beneficii acelor angajaţi care
contribuie la dezvoltarea acesteia.
Politica motivării pozitive Organizaţia aplică programe pentru motivarea angajaţilor şi
asigură participarea la profit pe măsura contribuţiei lor la
dezvoltarea organizaţiei.
Politica încurajării Organizaţia salarizează la cel mai înalt nivel personalul care
performanţei dovedeşte performanţă.
Relaţia intre planul resurselor umane si planul necesarului de personal
Planificarea necesarului de personal nu este aceeasi cu planificarea resurselor umane.
51
__________________________________________________________________________________
Planificarea resurselor umane cuprinde intregul sistem de resurse umane si are ca
obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici si programe, menite sa serveasca
atingerea atat a obiectivelor organizationale cat si a celor din domeniul resurselor umane.
Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora,
cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea dezvoltarii personalului,
motivarea si stimularea personalului si multe alte aspecte.
Planul necesarului de personal este o parte componenta a planului de resurse umane si
se intocmeste in scopul asigurarii organizatiei cu personalul adecvat ca numar si structura
pentru atingerea obiectivelor acesteia.
Relatiile intre strategia organizatiei, planul resurselor umane si planul necesarului de
personal sunt redate in următoarea figură:
Procesul planificării necesarului de personal
Putem distinge trei etape in procesul planificării necesarului de personal:

Previziunea necesarului de personal;
Analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);
Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor intre cerere si oferta.
52
__________________________________________________________________________________
Previziunea necesarului de personal

Cerinţele viitoare de personal pentru o intreprindere depind in primul rand de activităţile
planificare ale unităţii. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe
termene diferite, ale intreprinderii in nevoi de resurse umane specifice.
Insa, previziunea necesarului - ca orice alta prefigurare a viitorului - este mai mult o arta decat
o stiinta.
O problema dificila in acest domeniu o constituie determinarea si evaluarea relatiilor
de interdependenta ce pot exista intre necesarul de personal si rezultatele intreprinderii,
masurabile prin venituri, volumul productiei, productivitate marginala, venitul marginal si alti
indicatori economici.
Un alt factor de influenta al necesarului de personal il constituie tehnologia, ce
prezinta schimbari greu de prevazut si de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor in toate
domeniile de activitate si utilizarea robotilor determina modificari in structura pe profesii a
personalului.
Necesarul viitor de personal al unei intreprinderi se modifica si in funcţie de anumite
acţiuni ale angajaţilor, cum ar fi: pensionarile, demisiile, expirarea contractelor, decesele si
absentele.
53
__________________________________________________________________________________
Tehnici de prognozare
Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot imparti in doua grupe: obiective si subiective.
Metodele obiective se bazeaza pe analiza datelor statistice si sunt
o Analiza tendintelor, care estimeaza nevoile previzibile de personal, tinand cont de
evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere in ultimii 5 ani, privind efectivele de
salariati, structura personalului. Se obtin estimari globale ale necesarului de personal, in
raport cu datele din perioadele trecute.
o Metodele de regresie stabilesc anumite relatii intre efectivele de salariati (sub aspect
cantitativ si calitativ) si unii indicatori ai intreprinderii (volumul productiei, volumul
vanzarilor, valoarea adaugata). Pornind de la aceste relatii, se proiecteaza necesarul de
personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de indicatorii planificati ai intreprinderii.
Necesarul de personal astfel determinat nu tine seama de evolutiile viitoare ale
concurentei, tehnologiilor si ale cererii clientilor.
o Productivitatii muncii
Variabila productivitatii muncii este fundamentala pentru previzionarea necesarului de
personal. Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivata care depinde in primul
rand de solicitarile de produse si servicii pe care lucratorii le realizeaza. Drept urmare,
daca cererea pentru un produs sau serviciu creste, se va inregistra, in general, si o sporire a
cererii de resurse umane. Cererea de munca (M) este functie de productivitatea marginala
(Wm) a intreprinderii care reflecta productia suplimentara ce rezulta prin angajarea unui
nou lucrator:
Totodata cererea de munca depinde si de cererea de produse; sporul de productie (A P)

trebuie sa se vanda cu un anumit profit, astfel incat venitul marginal (Vm) sa justifice
sporul de munca solicitat.
Venitul marginal reflecta sporul de venit obtinut datorita cresterii cu o unitate a

productiei:
54
__________________________________________________________________________________
De aici rezulta ca cererea de munca este conditionata si de venitul realizat, fiind o
problema de cost si beneficiu.
Se poate concluziona ca cererea de munca este functie atat de productivitatea marginala
(wm) cat si de venitul marginal (vm), astfel:
Tehnicile subiective de prognozare se bazeaza pe judecatile celor ce au cunostinte in

legatura cu nevoile viitoare de resurse umane si sunt
o Opiniile managerilor de resurse umane
o Tehnica Delphi. In cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialisti-
experti care isi exprima opinia in legatura cu dezvoltarea in viitor a intreprinderii,
completand anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate
de catre un expert - specialist in previziune. Coordonatorul este singurul care stie cine
participa la grupul respectiv, iar expertii chestionati nu se intalnesc intre ei in timpul
procesului de chestionare. Scopul urmarit este de a ajunge la un consens al grupului de
experti asupra estimarii viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discutie
intre expertii participanti.
Analiza disponibilului de personal

Previziunea precedenta raspunde la intrebarea: „De cati angajati vom avea nevoie?"
înainte de a stabili cate persoane noi sa se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante,
trebuie sa se analizeze disponibilul intern de personal.
Intrebarile la care se cauta raspuns aici sunt: „Cati salariati si cu ce pregatire avem in
prezent?", „Dintre acestia cati vor fi disponibili in perioada planificata?".
Analiza ofertei de personal va lua in considerare atat sursele interne cat si cele
externe ale fortei de munca.
Oferta internă este alcatuită din angajatii prezenti care pot fi promovati, transferati sau
detasati pentru a completa locurile vacante.
Punctul de pornire in analiza ofertei interne il constituie inventarul resurselor umane.
Inventarele de resurse umane insumeaza priceperile, deprinderile, cunostintele si abilitatile
fiecarui salariat. Inventarele care ii privesc pe salariatii non-manageri se numesc inventare de
competente, iar cele referitoare la manageri, inventare de management.
55
__________________________________________________________________________________
Indiferent de denumirea folosita, un inventar reprezinta un catalog, in care, pe langa
lista numelor se pot gasi informatii privind pregatirea profesionala a salariatilor, experienta
dobandita, abilitati specifice si altele. Complexitatea inventarelor variaza in functie de gradul
de dezvoltare a sistemului informational al firmelor.
Informatiile continute in inventarele resurselor umane sunt folosite de catre
planificatorii si managerii operativi pentru a emite judecati legate de posibilele promovari si
transferari. Date fiind complexitatea si consumul de timp considerabil implicate in
elaborarea acestor planuri, planificarea promovarii de obicei se limiteaza la angajatii -cheie
sau la cei identificati ca dispunand de un potential pe termen lung.
Pentru a consolida rezultatele inventarelor de Resurse Umane si a planning-ului de
promovari, departamentul de Resurse Umane colaboreaza cu managerii seniori in vederea
intocmirii diagramelor de inlocuire.
Diagramele de inlocuire sunt o reprezentare vizuala a cui va inlocui pe cine, in cazul in
care se elibereaza o functie. Informatiile pentru intocmirea diagramelor vin de la inventarul
Resurselor Umane.
În diagrama din figura urmatoare se prezintă performanta actuala si promovabilitatea.
Performanta actuala este apreciata in mare masura prin evaluarile superiorilor, dar pot
contribui cu opiniile lor si alti manageri, colegi, subordonati. Disponibilitatea pentru
promovare se stabileste initial pe baza performantei prezente si a evaluarilor superiorilor
directi.
56
__________________________________________________________________________________
Oferta externă trebuie studiată deoarece nu toate locurile vacante pot fi completate cu
angajatii existenti in organizatie.
Unele functii nu-si gasesc ocupanti din interior la momentul in care se elibereaza. In acest
caz apare necesitatea apelarii la oferta externa de resurse umane.
Succesul depistarii de noi candidati pentru angajare depinde de oferta de pe piata muncii
si de priceperea managerilor si a specialistilor Resurselor Umane.
Informatiile care ajuta la gasirea candidatilor corespunzatori de pe piata muncii, se refera
la:
- Închideri sau restructurari ale firmelor din zona;
- Modificarea conditiilor de transport in comun;
- Rata locala a somajului;
- Numarul absolventilor ce se elibereaza din sistemul de invatamant din zona;
- Experienta legata de lipsa anumitor profesii.
Indicatori utilizati pentru analiza forț ei de muncă
a) Indicele de fluctuaţie a forţei de muncă

Formulă: Numarul angajatilor care au plecat / Efectivul mediu de angajati x 100
O rată a fluctuaţiei de până la 25% este considerată satisfăcătoare de majoritatea
organizaţiilor. O rată de peste 25% semnalează probleme importante în ceea ce priveşte
gestionarea resurselor umane.
În functie de sectorul in care activeaza compania, dar si de starea economiei din zona
respectiva, fluctuatia personalului poate sa ajunga chiar si la 80% in unele organizatii.
Sectorul distributiei si al constructiilor trec de 60% iar sectorul bancar si societatile de IT au
indici de fluctuatie al personalului mai reduse, chiar sub 20%, deoarece costurile cu inlocuirea
personalului sunt mult mai ridicate decat in celelalte sectoare.
Deşi, în general vorbind, rata fluctuaţiei de muncă este un indicator util, are totuşi unele
dezavantaje:
- nu arată în care din compartimentele organizaţiei s-au înregistrat cele mai înalte rate
de plecare;
- nu indică vechimea în muncă a celor care au plecat;
57
__________________________________________________________________________________
- nu semnalează eventualele modificări bruşte, de la un an la altul, ale numărului de
angajaţi utilizaţi.
Aceste dezavantaje impun ridicarea unor întrebări mai amănunţite cu privire la fluxul
bi-direcţional al forţei de muncă, respectiv al persoanelor care au intrat în organizaţie şi al
celor care au plecat18.
b) Indicele de stabilitate a forţei de muncă

Formulă: Numarul de Angajati Plecati cu o vechime de peste un an / Numarul de
Persoane Angajate în urma cu un an x 100
Acest instrument de măsurare a performanţei se aplică în primul rând pentru a
identifica mai degrabă rata de plecare a noilor angajaţi decât cea a angajaţilor cu stat vechi de
serviciu.
Deşi, în general vorbind, rata de stabilitate a forţei de muncă este un indicator util, are
totuşi unele dezavantaje:
- nu este în măsură să evidenţieze compartimentele unde apare cea mai înaltă rată de
plecare a noilor angajaţi
- nu este întotdeauna indicat să se utilizeze o cifră în care sunt consideraţi ca „angajaţi
cu vechime în serviciu" persoane care au doar puţin peste un an vechime în
întreprindere
În acest din urmă caz, ar fi mult mai relevant să se efectueze o analiză directă a
angajaţilor plecaţi, in funcţie de vechimea în serviciu.
18
Spre exemplu, în care dintre compartimentele organizaţiei s-au înregistrat cele mai înalte rate de fluctuaţie a
personalului? Cât timp au lucrat în cadrul organizaţiei cei care au plecat? Este cifra angajaţilor una normală
pentru anul luat în calcul sau reprezintă o majorare/diminuare faţă de anii precedenţi?
58
__________________________________________________________________________________
Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor între cerere si ofertă
După compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei
situatii:
Nu exista diferente intre acestea (situatii relativ rare);
Exista un deficit de personal;
Exista un surplus de personal.
Pentru toate aceste situatii trebuie elaborate planuri sau strategii de resurse umane.
Plan de mentinere a resurselor umane

Functia de mentinere constă în asigurarea acelor conditii de muncă considerate de
angajati ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizatiei.
Cuprinde următoarele activităti referitoare la:
Disciplina, securitate, sănătate

Activitătile constau în asigurarea unor conditii optime de igienă, protectie a muncii ti în
respectarea strictă a disciplinei muncii ca si în desfăsurarea unor programe pentru combaterea
cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de
dezalcoolizare, asigurarea concordantei între scopurile angajatilor si cele ale organizatiei etc.)
Consilierea angajatilor
Constă în prestarea unor servicii pentru angajati, consilierea lor în diferite domenii t inclusiv
rezolvarea unor probleme personale. Consilierea angajatilor constă, în esentă, într-o discutie
(o serie de discutii) între persoana care are nevoie de ajutor (clientul) si o altă persoană care
stăpâneste tehnicile de consiliere.
Managementul stresului
În organizatii există numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor,
indiferent de nivelul ierarhic la care acestia activează. Stresul este răspunsul de adaptare,
mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de actiuni sau evenimente externe ce
solicită individului un efort psihic si/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres)
cât şi negativ (distres).
59
__________________________________________________________________________________
Activitătile în acest domeniu constau în:
o Identificarea cauzelor care îl produc şi adoptarea unor măsuri cum sunt: modificarea
responsabilitătilor individuale (reducerea sau sporirea lor); cresterea autonomiei în realizarea
sarcinilor; stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului; oferirea unei instruiri adecvate
(exemplu: în domeniului tehnicilor de management al timpului); permiterea adoptării unui
program flexibil; oferirea de consiliere în probleme profesionale si personale; îmbunătătirea
conditiilor de muncă; mutarea angajatului; asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive
(Nota bene: Multe firme japoneze insistă ca angajatii lor să facă exercitii fizice la începutul
zilei de lucru, într-un mod organizat).
o Ajutarea angajatilor în dezvoltarea capacitătii de a face fată mai bine stresului prin:
oferirea de servicii de consiliere; organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului; sport si
activităti sociale; instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare; asigurarea servirii mesei si a
unor spatii pentru odihnă adecvate.
Plan de actiune in cazul deficitului de personal

În cazul în care deficitul este mic si salariatii sunt dispusi sa lucreze ore suplimentare,
situatia poate fi depăsită cu angajatii actuali.
Daca deficitul se manifesta in rândurile profesiilor cu calificare înaltă, se poate rezolva
problema prin pregătirea suplimentara (perfectionarea) a unor salariati posedând calificări mai
joase si promovarea acestora.
De asemenea se poate apela la serviciile salariatilor disponibilizati pentru o norma
întreagă de lucru sau ale salariatilor pensionati.
În situatia in care se doreste fortă de munca „noua”, se poate începe procesul de
recrutare externa.
În cazul în care necesarul de personal depăseste disponibilul intern si extern pot fi
luate in considerare următoarele solutii:
- se poate modifica oferta interna prin stimularea pentru cresterea productivitătii si
perfectionarea profesionala;
- se poate modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de personal
pentru realizarea obiectivelor firmei
60
__________________________________________________________________________________
Plan de actiune in cazul surplusului de personal
A hotărî ce sa se întâmple cu surplusul de resurse umane constituie decizii
manageriale dificile. Deseori, aceste decizii se bazează mai degrabă pe considerente politice si
de cultura organizatională, decât pe consideratii economice.
Reducerea numărului de personal se poate realiza:
o prin scăderea naturala a acestuia (datorita pensionarilor, deceselor, expirarea
contractelor cu durata determinata)
o prin actiunile planificate ale managementului in acest sens:
- Desfacerea contractului de munca al angajatului din cauza abaterilor disciplinare ale
acestuia;
- Disponibilizarea sau trimiterea in somaj, din ratiuni economice (imposibilitatea de a
plăti salariile, stagnarea productiei etc.);
- Pensionarea temporară.
61
__________________________________________________________________________________
123207.4 COORDONAREA PERSONALULUI DIN DEPARTAMENTUL DE

RESURSE UMANE
Notiunea de motivare a resurselor umane

Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare
interioară care energizează, activează sau pune în mişcare un individ, canalizând şi orientând
comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de
nelinişte, lipsă, dorinţă puternică, forţă. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează
pentru a reduce neliniştea, pentru a înlătura lipsa, pentru a alina dorinţa, pentru a atenua forţa
constrângătoare. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi,
impulsuri şi obiective.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent
tratat de specialişti.
Din punctul de vedere al concepţiei manageriale, deosebim două accepţiuni majore ale
motivării:
a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care se referă numai la personalul firmei. Acestă viziune mai predomină
încă în practica managerială. Ea presupune corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.
b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, este bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială constă în
concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane şi organisme care au
interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari, clienţi, manageri, salariaţi,
sindicate, furnizori, bănci, administraţie centrală şi locală, comunitate locală etc.).
Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia reprezintă totalitatea
mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă
din mai multe variante un anumit comportament, să acţioneze într-un anume fel pentru
atingerea unor scopuri.
Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de
acţiune. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi
legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial.
62
__________________________________________________________________________________
Principalele teorii motivationale

Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic
Taylor. Acesta gândeşte munca în termeni structurali - vorbim aici despre diviziunea muncii,
despre rolul selecţiei în aşezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea
lucrătorilor şi promovarea controlului ca instrument de evaluare. În opinia lui Taylor,
motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete.
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo şi Fritz
Roethlisberger diferă de cele ale teoreticienilor managementului ştiinţific, întrucât accentul se
mută pe potenţialul uman: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care
nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfăcute.
Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor,
Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg şi David McClelland.
Aceştia aduc în prim plan ideea importanţei relaţiilor umane în defavoarea tezei potrivit căreia
organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură
satisfacţia în muncă.
Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi, că are nevoi şi
interese particulare, că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori
externi, teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul
satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. Valenţele managementului intuitiv
îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia
fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa
individului de a înţelege mediul, de a deveni important, de a evolua şi de a da sens vieţii.
O altă teorie proeminentă a fost elaborată de Abraham Maslow, teorie cunoscută sub
numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt următoarele: o nevoie,
o dată satisfăcută, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta,
pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex, există în fiecare moment o singură
nevoie care afectează comportamentul uman, în general, nevoile trebuie satisfăcute progresiv,
de la cele fundamentale la cele de autoperfecţionare şi de autodezvoltare, există mai multe căi
de satisfacere a nevoilor superioare decât a celor inferioare. La baza piramidei se află nevoile
fiziologice, înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. Raportat la nivelul
organizaţiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţiile
bune de muncă. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute, apare aspiraţia către securitate (omul
63
__________________________________________________________________________________
caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface
aceste nevoi sunt politicile şi procedurile clare, condiţiile de muncă sigure, siguranţa postului,
a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Următorul nivel ierarhic
implică nevoia de apartenenţă legată de interacţiunea socială, de includerea în diverse grupuri
şi de afecţiune. În interiorul organizaţiilor, factorii care satisfac aceste nevoi sunt posibilitatea
de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi, dezvoltând noi relaţii. Urmează palierul
nevoilor stimei de sine şi din partea celorlalţi. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa
umană de valorificare a potenţialului propriu, de exploatare a talentelor înnăscute sau
dobândite. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile
organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi de împlinire personală prin
gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire
continuă.
Dacă, în timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va întoarce la aceasta
pentru a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor
superioare.
Maslow a clasificat nevoile prezente în piramidă în două mari categorii: nevoile vitale,
corespunzătoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate şi de apartenenţă) şi nevoile
de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). Este interesant de remarcat că
primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe când ultimele sunt intrinseci,
proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar două sau trei, nu s-a confirmat faptul că, o dată satisfăcute
nevoile fiziologice, oamenii urcă spre vârful piramidei în maniera propusă de Maslow.
Dimpotrivă, pare a nu exista o anume regulă care să guverneze apariţia unui anumit tip de
nevoi după satisfacerea celor fiziologice. Regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează
să mai fie importantă nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de
autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucură de un larg interes datorită faptului că
ideile de bază au certe implicaţii manageriale. Conducătorii nu trebuie să uite că motivaţia
este determinată de un ansamblu de nevoi şi nu de una sau două. Mai mult, managerii trebuie
să identifice cea mai importantă nevoie a salariaţilor şi să conjuge satisfacerea ei cu
performanţa profesională. Ei trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei şi
să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp.
Acţiunile care pot fi întreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
64
__________________________________________________________________________________
pentru satisfacerea nevoilor fiziologice - salariu adecvat, condiţii confortabile de
muncă, alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte, locuinţe de serviciu;
pentru satisfacerea nevoilor de securitate - salariu garantat, asigurări medicale şi
sociale, condiţii care protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranţa
postului;
pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă - sponsorizarea echipelor sportive şi a
celor artistice, permisivitate în coagularea unor grupuri informale, încurajarea relaţiilor
între salariaţi, dezvoltarea legăturilor profesionale, organizarea unor petreceri şi
aniversări la serviciu;
pentru satisfacerea nevoilor de stimă - promovări, preţuire în public, prezenţa numelui
în publicaţia organizaţiei, simboluri de statut, birou separat;
pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare - titluri legate de activitatea depusă,
oportunităţi de promovare, încurajarea creativităţii, autonomie, posturi interesante şi
incitante.
Pornind de la teoria elaborată de Maslow, Douglas McGregor a avansat două
supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. Teoria X şi teoria Y se
bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ai continuumului comportamental.
Deşi sunt bazate pe comporta¬mente extreme şi foarte simplificate, teoriile elaborate de
McGregor pot fi uşor identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi.
Teoriile Xşi Y se referă la individualităţi.
Teoria X Teoria Y
(D.McGREGOR) (D. McGREGOR)
Oamenilor nu le place munca; ei evită să muncească, Oamenii nu sunt leneşi; nu le displace să
dacă este posibil. Ei sunt prea puţin ambiţioşi şi muncească. Ei au capacitatea de a se
preferă să fie conduşi şi dirijaţi, trebuie controlaţi şi, automotiva, sunt stimulaţi de responsabilităţi, se
după caz, pedepsiţi. Oamenii sunt egoişti şi implică în schimbare, au capacitatea de a
indiferenţi la necesităţile organizaţiei din care fac imagina şi de a crea. Oamenilor nu le place să
parte, nu îşi asumă responsabilităţi şi sunt preocupaţi fie supravegheaţi sau controlaţi. Pe lângă
de securitatea lor în procesele de muncă. Oamenii se nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi
opun schimbărilor. Oamenii doresc să maximizeze nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire.
doar avantajele materiale, neglijând nevoile Pentru ei efortul fizic şi efortul intelectual în
psihosociale. Pentru atingerea obiectivelor muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi
organizaţiei trebuie utilizată constrângerea. distracţia.
65
__________________________________________________________________________________
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit
căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E), de relaţionare (R) şi de
dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate
identificate de Maslow, cea de-a doua nevoilor de apartenenţă şi de stimă, iar ultima se
raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare.
Această teorie e evidentiată de tabelul următor
Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) Nevoi dezvoltare/împlinire (D)
- primare şi de - bune relaţii familiale - nevoia de creaţie
supravieţuire - bune relaţii sociale - nevoia de exprimare a
- securitatea muncii - bune relaţii cu colegii experienţei
- condiţiile de muncă - bune relaţii cu superiorii - nevoia de exprimare a
- program normal de personalităţii
lucru - nevoia de autorealizare
- salarii adecvate pentru - nevoia de autoactualizare
stabilitatea puterii de
cumpărare
- acordarea beneficiilor
suplimentare în acord
cu rezultatele muncii
Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi în direcţia unui comportament care
satisface unul dintre cele trei seturi de nevoi.
Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de
nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor
individuale. Alderfer nu aşază nevoile într-o structură ierarhică. Deşi cele trei grupe de factori
determinanţi trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent
Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte, deci, modelul lui Maslow cu două idei. Pe de o
parte, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi şi, pe de
altă parte, un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior dacă îi sunt
satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.
Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind
comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute,
atenţia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit.
66
__________________________________________________________________________________
Principalele tipuri de motivatie folosite in organizatii
Motivatia pozitivă şi negativă
Delimitarea motivatiei pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influenţei
motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă
din cadrul firmei.
Motivatia pozitivă
Motivatia pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile
utilizate preponderent asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor
corespunzător aşteptărilor acestora. Din definirea motivatiei pozitive rezultă cele două
caracteristici definitorii:
- utilizarea preponderentă a motivaţiilor generatoare de satisfacţii sporite la salariaţi
(măriri de salarii, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea de
titluri, promovării, etc.);
- performanţele previzionate deşi implică, de regulă, un progres faţă de perioada
anterioară, sunt realizabile de către majoritatea salariaţilor, generând încă de la început
aşteptări rezonabile şi optimiste la aceştia.
Motivatia pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie la
inaugurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, la contuarea unui
climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie.
Motivatia negativă
Motivatia negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a
ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de
solicitante, nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri,
moral, prezenţă şi statut al salariaţilor în raport cu aşteptările lor.
Această definire a motivatiei are la bază două trăsături:
67
__________________________________________________________________________________
- folosirea predominantă a motivaţiilor generatoare de diminuări ale satisfacţiilor
(reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări, invective, etc.);
- sarcinile şi performanţele de realizat la nivel de salariaţi sunt insuficient de explicit
precizate sau inaccesibile unei părţi apreciabile a acestuia, generând de la început sau pe
parcurs o stare de tensiune, aşteptări nerezonabile şi/sau pesimiste ale personalului.
Motivatia negativă, prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei,
contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat
organizaţional tensionat, defavorizant obţinerii de rezultate performante de către firmă.
Motivatia intrinsecă şi extrinsecă
La baza delimitării acestor două categorii de motivatie se află natura relaţiilor

motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.
Motivatia intrinsecă
Motivatia intrinsecă, denumită uneori şi internă sau directă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din
aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa. Motivatia intrinsecă este
centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile şi simţămintele sale, pe de o
parte, şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează,
pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective
organizaţionale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se
simte realizat profesional, etc. Deci aceste motivaţii satisfac aspiraţii şi aşteptări ale
salariatului vis-a-vis de propria persoană. Motivatia intrinsecă este întotdeauna rezultatul
participării neimplicite a persoanei în cauză la activităţile firmei. Dacă lipseşte această
participare motivatia intrinsecă nu se manifestă.
Managerii pot şi trebuie să favorizeze motivatia intrinsecă prin cunoaşterea detaliată şi
aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator şi prin atribuirea de astfel de
sarcini şi crearea de condiţii de lucru care să corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia.
Pe acest plan un rol major are modul de concepere, atribuire şi exercitare a posturilor şi
cultura organizaţională a firmei.
68
__________________________________________________________________________________
Motivatia extrinsecă
Motivatia extrinsecă, pentru care se mai utilizează şi denumirea de externă sau
indirect, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate
în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi
infórmale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii. Motivatia extrinsecă
este o relaţie individ-organizaţie, având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă
de reacţiile organizaţiei vis-a-vis de el, fireşte în raport cu eforturile, comportamentul şi
rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarece îi
aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut şi post superior sau, dimpotrivă
pentru că nu pierde nişte sume de bani, sau a evita ameninţări sau pedepse. Motivatia
extrinsecă depinde nu numai de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, ci - şi într-o
măsură apreciabilă - de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit,
comportamentul managerilor implicaţi.
În întreprinderile contemporane de pretutindeni predomină se regulă motivatia
extrinsecă. Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de
extindere a motivării intrinseci. Creşterea nivelului de pregătire şi conştiinţă al salariaţilor,
promovarea unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivării
intrinseci, ce reprezintă un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performaneţlor
individuale şi indirect, dar stubstanţial, ale firmei.
Motivatia cognitivă şi afectivă
În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm

aceste două categorii de motivatie - cognitivă şi afectivă.
Motivatia cognitivă
Motivatia cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a
opera şi „controla" mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a realiza motivatia
cognitivă managerii apelează la întreaga formă de motivaţii atât formale, cât şi informale,
economice şi moral-spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivaţii este
centrată pe dezvoltarea şi folosirea capacităţii intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării
proceselor de muncă şi îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaţiei.
69
__________________________________________________________________________________
Motivatia afectivă
Motivatia afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict
umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în
cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivatia afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la
locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi,
să se manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu, etc.
Motivatia afectivă se realizează utilizând în special motivaţiile moral-spirituale.
Mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc., au un rol precumpănitor. Nu sunt
excluse însă nici unele motivaţii formal-economice sau formal-complexe. Spre exemplu,
acordarea şi acceptarea unui anumit post pentru a lucra cu anumite persoane şi pentru a fi
apreciat şi simpatizat de altele, de regulă managerii de la eşalonul superior. Deci, motivatia
afectivă este centrată pe satisfacerea aşteptărilor „sentimentale" ale salariaţilor, cu un rol
energizant major în munca fiecăruia.
În întreprinderile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor
categorii de motivaţii. Apelarea crescândă la motivatia cognitivă îşi are suport în
intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din firme. Intensificarea
motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în
complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenţelor psihosociologice neglijate în mare
măsură în perioada anterioară.
70
__________________________________________________________________________________
123207.5 ELABORAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE
Notiunea de strategie de resurse umane

Strategiile au rolul de a pune în valoare competenţele angajaţilor, de a-i păstra pe cei
performanţi - forţa de muncă specializată, de a-i forma pe cei care au potenţial de dezvoltare
şi de a-i îndepărta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dacă se doreşte îmbunătăţirea majoră a performanţei în muncă, managerii
res¬ponsabili cu resursele umane trebuie să atingă succesiv nivelurile următoare :
nivelul administrativ (personalul administrează organizaţia, fără să fie preocupat de
obiectivul strategic al acesteia);
nivelul operaţional (personalul conduce sistemul, după indicaţiile managerilor, fără
nici o contribuţie la dezvoltarea acestuia);
aplicarea strategiei (personalul are răspunderea implementării deciziilor strategice);
crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor
strategice).
Strategia este necesară pentru că în procesul de atingere a obiectivelor sunt esenţiale
continuitatea şi predictibilitatea .
Strategia privind resursele umane implică deseori schimbare: noi proceduri de
recrutare şi de selecţie, noi standarde de evaluare, alte abordări privind promovarea şi
motivarea.
Rezistenţa la schimbare este specifică oamenilor şi, pentru a o depăşi, sunt necesare:
reducerea forţelor rezistente care tind să menţină starea anterioară şi conştientizarea
nevoilor pentru perioada următoare;
punerea în aplicare a noului mecanism de funcţionare şi promovare a noilor valori şi
atitudini;
stabilizarea în noua stare.
Două caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justifică
managementul previzional: inerţia şi conservatorismul oamenilor - pe de o parte şi capacitatea
lor de adaptare - pe de altă parte.
Strategia de personal înseamnă calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioară.
71
__________________________________________________________________________________
Pentru a elaborarea strategiei de resurse umane, trebuie să ţinem cont de următoarele
elemente:
- previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate in care activeaza
intreprinderea, precum si clientii acesteia;
- evolutia situatiei firmelor concurente ( cantitati fabricate, preturi )
- strategia intreprinderii si obiectivele generale ale acesteia;
- previziunile vanzarilor pe termen scurt, mediu si lung;
- politicile de investitii si politica tehnologica pentru perioada urmatoare;
- consecintele aparitiei de noi calificari (noi standarde ocupationale)
- organizarea muncii, schimbari in managementul intreprinderii etc.
Luând în considerare aceste aspecte putem spune că luarea deciziilor cu privire la
strategia de resurse umane trebuie să se facă după consultarea cu managerii de linie - şefii de
departamente şi managerul general.
Distinctia dintre strategiile de resurse umane si politicile de resurse umane
Strategia de resurse umane, pentru a fi eficienta, trebuie sa porneasca de la întrebările

Unde ne aflăm?
Unde vrem să ajungem?
Găsirea răspunsurilor la cele două întrebări capitale se traduce în aplicaţii pe care le
numim politici. Punerea în aplicare a politicilor se realizează prin planurile concrete adoptate
prin decizii.
Asadar strategia ne arată încotro mergem, iar politicile reprezintă chiar drumul de
urmat până la ţintă, planurile fiind hărţile traseelor.
În acest sens putem spune ca strategia vizează efectivul şi calitatea personalului,
precum şi nevoia de asigurare cu resurse umane apte să facă faţă schimbărilor de mediu -
inclusiv tehnologice, iar politicile se referă la modul de angajare, formare continuă,
motivare, evaluare, remunerare, dar şi la modalitatea prin care organizaţia păstrează sau
îndepărtează acea parte a personalului care nu mai poate ţine pasul cu noile tehnologii şi
norme sau care nu este destul de motivată pentru a contribui la atingerea obiectivelor.
72
__________________________________________________________________________________
123207.6 MONITORIZAREA COSTURILOR DE PERSONAL
Departamentul de Resurse Umane are responsabilităţi care continuă după angajarea şi

începerea serviciului de către un angajat. Departamentul de Resurse Umane trebuie să
menţină o linie continuă de comunicare cu angajatul şi supervizorul pentru a se asigura că
angajatul dă randament.
Companiile mai mari pot avea probleme cu evaluarea noilor si vechilor angajaţi.
Supervizorul face o evaluare iniţială şi o revizuieşte împreună cu angajatul. După
revizuire, supervizorul poate actualiza evaluarea, pe care şi el şi angajatul o semnează.
Angajatul poate trimite un răspuns scris pentru acea revizuire, enumerând eventuale
neîntelegeri sau explicaţii. Pachetul complet este trimis Departamentului de Resurse Umane.
Elaborarea proiectul de buget de resurse umane si analiza executiei acestuia
Pentru elaborarea proiectului de buget de resurse umane se stabilesc resursele necesare

derulării activităţilor de resurse umane corespunzătoare nevoilor reale.
Resursele sunt stabilite în urma analizei consumurilor trecute şi a modificărilor
intervenite în cadrul obiectivelor faţă de perioada analizată. Lista conţine echipamente,
materiale, servicii, facilităţi, diurne pe care le calculează şi pentru care are justificările
necesare. Bugetul elaborat reflectă costurile pe activităti, timp, resurse.
Analiza execuţiei bugetului de resurse umane urmăreşte ca bugetul stabilit să fie
cheltuit în limitele estimate si are ca scop ţinerea sub control a bugetului pentru a depista
eventualele inadvertente şi a aduce corecturile necesare. Analiza trebuie sa fie permanentă
pentru a reflecta realitatea.
Managementul timpului
Timpul este inerent în management, un management bun al timpului înseamând si
controlul acestei resurse. Este esenţa progresului tehnic şi economic, deoarece fructificarea şi
dovedirea unei idei depinde de factorul timp.
73
__________________________________________________________________________________
Managementul timpului este esenţial pentru procesele de resurse umane, cum ar fi
calcularea venitului brut sau managementul conturilor în timp.
Managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru manageri. Acesta îi favorizează:
să atingă scopul urmărit;
să stabilească priorităţile;
să obţină o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;
să comunice mai bine;
să obţină mai multe rezultate pe unitatea de timp;
să delege sarcini;
să păstreze echilibrul în viaţa profesională şi personală;
să-şi dezvolte creativitatea;
să reziste şi să se adapteze mai bine schimbărilor;
să participe la îmbunătăţirea calităţii vieţii tuturor membrilor organizaţiei.
Există foarte multe tehnici care pot canaliza managerii să-şi utilizeze timpul disponibil
într-un mod cât mai eficient.
Un mod de a urmări eficienţa folosirii timpului este de a fi conştient de tendinţele
personale de utilizare a timpului ineficient. În mai multe situaţii aceste tendinţe reprezintă
răspunsurile căutate pentru eficientizarea folosirii timpului. În cazul neluării în seamă a lor,
pot avea influenţe negative în ceea ce priveşte stresul datorat timpului. Dacă, de exemplu,
activităţile neprogramate sunt realizate înaintea celor programate, cele importante ar putea
rămâne nerezolvate. Mulţi manageri dau dovadă de tendinţe de rezolvare a problemelor
urgente înaintea celor importante, amplificând astfel sentimentul de suprasolicitare. Dacă
problemele mai uşoare sunt rezolvate înaintea celor dificile, timpul managerului este utilizat
în mod ineficient deoarece el rezolvă probleme sub capacităţile sale care ar fi trebuit
delegate, în timp ce problemele importante rămân nerezolvate.
Plătile salariilor
Efectuarea plătilor este probabil cea mai importanta sarcină a Departamentului de
Resurse Umane.
Angajaţii trebuie plătiţi corect şi la timp. Fără un management al procesului de plăţi,
angajaţii pot să nu fie plătiţi pentru toate orele lucrate sau nu cu suma corectă sau pot apărea
greşeli în calcularea taxelor.
74
__________________________________________________________________________________
Cele două aspecte importante ale procesului de determinare a plătilor unui angajat sunt
calcularea salariului si determinarea deducerilor de salariu fixe si voluntare.
Salariul unui angajat include: salariul de bază, bonusuri, ore suplimentare, plată în caz
de boală, concediul legal etc.
Deducerile fixe si voluntare cuprind taxele (fondul de somaj, sanătate), împrumuturi
pentru companie etc. Determinarea corectă a salariului unui angajat necesită date exacte si
calcularea corectă a salariului si deducerilor.
Stabilirea sistemul de monitorizare a costurilor de resurse umane

Costurile de resurse umane sunt urmărite prin verificarea corespondenţei dintre buget
(estimat) şi cheltuielile efective. Cheltuielile sunt reale şi posibile a fi justificate prin dovezi
cerute de regulamentele de funcţionare. Costurile prevăzute în buget care nu se regăsesc în
cheltuielile reale (datorită unor schimbări neprevăzute) sunt realocate.
De asemenea, relevant in domeniu este si calculul eficientei unui proces de recrutare.
Un astfel de exemplu il ofera tabelul de mai jos
PROBLEMA O companie doreste sa isi dezvolte forta de vanzari pentru a creste volumul
vanzarilor.
SOLUTIA Conducerea companiei a luat decizia de a angaja un numar de 5 agenti de
vanzari. Salariul fix brut pentru fiecare agent este de 1200 RON / luna
(aproximativ 860 RON19 salariu net lunar), iar compania estimeaza un volum
al vanzarilor de 70 000 RON pentru fiecare agent de vanzari in
termen de 12 luni dupa efectuarea perioadei de proba. Perioada de proba este
de 3 luni. Pentru fiecare agent, comisionul din vanzari este de 5% si include si
impozitul platit de companie.
VOLUM Costurile legate de procesul de recrutare, selectie si integrare personal
INVESTITIE Timpul alocat analizei postului si elaborarii fisei de post
Aceasta etapa se realizeaza de catre managerul posturilor vacante si
managerul de resurse umane. Avand in vedere ca posturile sunt similare, se va
elabora o singura fisa de post. Timpul mediu de lucru este de aproximativ 12
ore pentru analiza postului si intocmirea fisei de post. Presupunand ca salariul
brut lunar al managerilor este de 4000 RON, avem un total al costurilor pentru
aceasta etapa de 545 RON, cost calculat pe baza urmatoarei formule:
Costurile legate de analiza postului si elaborarea fisei de post = Numarul de
ore de lucru x (Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de
resurse umane) = 12 ore x (4000 / 176 ore + 4000 / 176 ore) = 12 ore x (45
ron/ora) = 545 RON
Pentru calcularea salariului orar s-a luat in calcul un numar de 22 de zile
lucratoare pe luna si 8 ore de lucru in fiecare zi, ceea ce inseamna un total de
176 ore lucratoare lunar.
Anuntarea posturilor vacante in exteriorul companiei
19
CAS=126, CASS=66, SOMAJ=6, IMPOZIT= 144(DEDUCERE=100)
75
__________________________________________________________________________________
Daca se utilizeaza metoda anunturilor in ziar, atunci sunt necesare intre 2 si 4
anunturi pentru a fi observate de cei interesati.
Mai mult, anunturile trebuie sa aiba o anumita marime pentru a fi cat mai usor
vizibile. Optand pentru un numar mediu de 3 anunturi, costurile pentru aceasta
etapa vor fi de aproximativ 20 RON.
Selectarea aplicatiilor primite
Daca luam un numar mediu de aplicatii primite de aproximativ 150 si
consideram un timp mediu de 5 minute pentru analiza fiecarei aplicatii, rezulta
ca managerul de resurse umane va analiza un numar mediu de 12 aplicatii pe
ora( asadar sunt necesare aprox. 12, 5 ore pentru citirea aplicatiilor). In acest
caz, costurile legate de selectarea aplicatiilor vor fi date de urmatoarea ecuatie:
Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite = (Numar total aplicatii /
Numar aplicatii analizate pe ora) x Salariul orar al managerului de resurse
umane = (150 aplicatii / 12) x 22,5 RON / ora = 12,5 x 22,5 / ora = 281 RON
Preselectia candidatilor
In aceasta etapa managerul de resurse umane vor sustine interviuri cu
candidatii ale caror aplicatii au fost selectate. Numarul acestor interviuri poate
varia intre 20 si 60 pentru cele 5 posturi. Pentru exemplul nostru, vom lua un
numar de 40 de interviuri cu durata de aproximativ 45 de minute. La
aceasta etapa sunt incluse si costurile legate de timpul necesar anuntarii si
programarii candidatilor pentru interviuri, anuntarea celor ale caror aplicatii
nu au fost selectate, revizuirea protocoalelor de interviu pentru a genera lista
scurta de candidati (10 – 15 candidati) si timpul alocat pentru anuntarea
candidatilor care au participat la interviuri, dar nu au fost selectati.
In acest caz, costurile totale ale acestei etape vor fi date de urmatoarea
ecuatie:
Costurile legate de preselectia candidatilor = (Timpul alocat pentru toate
interviurile (ore) + Timpul alocat pentru programarea candidatilor (ore) +
Timpul alocat pentru anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate
(ore) + Timpul alocat pentru revizuirea protocoalelor de interviuri (ore) +
Timpul alocat pentru anuntarea candidatilor respinsi la interviu) x Salariul orar
al managerului de resurse umane = (30 ore + 2 ore + 2 ore + 2 ore + 1 ora) x
22,5 RON = 37 ore x 22,5 RON = 832,5 RON
Selectia candidatilor
Candidatii care au fost selectati in urma interviului de preselectie (de obicei
intre 10 si 20 de candidati) vor fi prezentati managerului care are in subordine
posturile vacante. Pentru exemplul nostru, consideram un numar de 10
candidati. De obicei, fiecare interviu dureaza aproximativ o ora, la final fiind
necesara inca o ora pentru revizuirea protocoalelor de interviu si luarea
deciziei, precum si anuntarea candidatilor care nu au fost acceptati. Luarea
deciziei de angajare se realizeaza de obicei in colaborare cu managerul de
resurse umane. Pentru aceasta etapa costurile totale sunt urmatoarele:
Costurile legate de selectia candidatilor = (Numar interviuri x Durata
interviului) x Salariul orar al managerului + Timpul necesar pentru luarea
deciziei x (Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de
resurse umane) = (10 x 1 ora) x 22,5 RON + 1 ora x (22,5 RON + 22,5 RON)
= 10 ore x 22,5 + 1 ora x 45 RON = 270 RON
Perioada de proba si instruire
76
__________________________________________________________________________________
Este etapa in care noii angajati au un randament de aproximativ 60 %
din capacitatea lor. Ei se afla intr-un proces de invatare si adaptare. La finalul
perioadei de proba vor fi definitivati pe post in functie de rezultatele obtinute.
Pentru exemplul nostru, presupunem ca noii angajati au fost definitivati pe
post.Costurile acestei etape includ urmatoarele elemente:
Costurile legate de perioada de proba = (Randamentul maxim (100%) –
Randamentul noului angajat (60%) x Salariul fix lunar +
Numar ore coaching din partea managerului x Salariul orar al managerului) x
5 noi angajati =
= (40% x 1200 RON + 10 ore x 22,5) x 5 noi angajati = (480 + 225) x 5 =
= 3525 RON
TOTAL: Valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare =
= Timpul alocat analizei posturilor si elaborarii fisei de post + Anuntarea
posturilor vacante in exteriorul companiei + Selectarea aplicatiilor primite +
Preselectia candidatilor + Selectia candidatilor + Perioada de proba = 545
RON+ 20 RON+ 281 RON+832,5 RON+ 270 RON+3525 RON=
5473,5 RON
Ce costuri mai putem reduce, fara sa afectam calitatea procesului de

recrutare si selectie?
- Costurile legate de analiza posturilor si elaborarea fiselor de post – Daca
exista deja fise de post asociate posturilor vacante, costurile vor fi
nesemnificative.
- Costurile legate de preselectia candidatilor – In cadrul exemplului, noi am
inclus un numar de 40 de interviuri. S-ar putea, in functie de post si de
candidatii care se vor prezenta la interviuri, sa reducem numarul acestor
interviuri la aproximativ 20, caz in care costurile s-ar injumatati( 416 RON).
Asadar costurile in aceasta situatie ar fi de 4513 RON.
Ceea ce ne intereseaza pe noi aici este faptul ca totalul costurilor de
recrutare, selectie si integrare pentru cele 5 pozitii fluctueaza intre 4513
RON si 5473,5 RON.
BENEFICII Asa cum precizam la inceputul exemplului, ne asteptam ca fiecare agent de
vanzari sa aiba un volum de vanzari de 70 000 RON in primele 12 luni dupa
perioada de proba. Inseamna ca volumul total al vanzarilor pentru cei 5
agenti va fi de 350000/an.
RATA DE Rata de returnare a investitiei = Volumul vanzarilor / (Costurile de recrutare,
RETINERE A selectie si integrare + Salarii + Cheltuieli administrative) =
INVESTITIEI = (350000 / (4513 + 6000 +3000) = (350000 / 13513) =25,9
Aceasta este o rata reala a investitiei in procesul de recrutare, selectie si
integrare a noilor angajati si arata cat de profitabila poate fi aceasta investitie
in cazul in care calitatea procesului este ridicata.
In situatia in care se merge pe un nivel calitativ mai redus, costurile legate de
proces sunt mai reduse, dar si riscul ca obiectivele propuse sa nu fie atinse este
mai mare.
77
__________________________________________________________________________________
123207.7 MONITORIZAREA SISTEMULUI DE RELATII DE MUNCĂ AL

ORGANIZATIRI
Negocierea structurii si conţinutului drepturilor şi obligaţiilor angajaţilor şi

patronatului, ce intervin în procesul muncii
Un management bun al resurselor umane vizează:
Iniţializarea întâlnirilor de negociere pentru Contractul Colectiv de Munca;
Negocierea conţinutului pachetului de ofertă al angajatilor în concordanţă cu puterea
economico – financiară şi cu strategia organizaţiei, termenii legali în vigoare, categoria de
posturi şi tipurile de personal. De asemenea pachetul de ofertă asigură echitatea internă şi
trebuie sa se încadreaze în grilele de salarizare şi compensare.
Pentru realizarea acestor obiective este necesar dialogul social.
Acesta este procesul prin care reprezentanţii salariaţilor si ai patronatelor schimbă
informaţii şi opinii, se consultă, negociază şi ajung la acorduri în probleme de interes comun.
Existenţa dialogului social într-o întreprindere este condiţionată, în mare măsură, de
organizarea şi funcţionarea unor structuri instituț ionale adecvate acestui domeniu.
Conform prevederilor Codului Muncii, în ţara noastră există în acest sens următoarele
instituţii: reprezentanţii salariaţilor; sindicatele; patronatul.
La organizaţiile unde sunt încadraţi mai mult de 20 de salariaţi şi dacă nici unul nu
este membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate şi apărate de reprezentanţii
salariaţilor, aleşi în cadrul adunărilor generale ale salariaţilor.
Aceşti reprezentanţi urmăresc respectarea drepturilor salariaţilor, în conformitate cu
legislaţia în vigoare, cu contractul colectiv de muncă şi regulamentul intern.
Patronatele sunt organizaţii ale patronilor, autonome, care susţin şi apără interesele
membrilor în relaţiile cu autorităţile publice, cu sindicatele şi cu alte persoane fizice şi
juridice.
Patronatele sunt parteneri sociali în relaţiile colective de muncă, participând, prin
reprezentanţii proprii, la negocierea şi încheierea contractelor colective de muncă, la tratative
şi acorduri cu autorităţile publice şi cu sindicatele şi în alte structuri specifice ale dialogului
social.
78
__________________________________________________________________________________
În toate întreprinderile, indiferent de mărimea lor, se poate organiza de drept sindicatul
salariaţilor, iar patronatul nu se poate opune acestei iniţiative.
De asemenea, fiecare sindicat reprezentativ îşi poate crea secţii sindicale la nivel de
unităţi de producţie (ateliere, secţii, fabrici, uzine etc.) care să-şi stabilească apoi propriii
reprezentanţi sindicali. Delegaţii sindicatului reprezintă organizaţiile lor în raport cu
respectiva conducere a întreprinderii; numărul lor se stabileşte în raport cu efectivele grupelor
sindicale. Pentru desfăşurarea activităţii, delegaţii sindicatului în ţările occidentale au un
statut special: dispun de un număr de ore lunar plătite ca timp de lucru, însă consacrate
activităţilor sindicale, concedierea lor fiind supusă aprobării inspecţiei muncii etc.
Reprezentarea sindicală îşi face simţită prezenţa mai ales în cadrul diferitelor
negocieri, ca parte a dialogului social din cadrul unităţilor economice. Negocierile trebuie să
se efectueze cel puţin anual şi se vor referi la aspecte prioritare privind activitatea salariaţilor:
durata şi organizarea timpului de lucru, salariile, formele de cointeresare financiară ale
lucrărilor, modalităţile de aplicare a dreptului de exprimare etc.
Ca mod de desfăşurare, se practică negocierile colective, în care reprezentanţii
sindicatelor şi ai patronatului (sau conducerii întreprinderii) stabilesc diferite convenţii sau
acorduri de muncă prin care sunt concretizate dispoziţiile legale, în special ale Codului
Muncii, la specificul întreprinderii.
La nivel de întreprindere, negocierile sindicat-conducerea unităţii vor avea în vedere
anual aspecte privind:
- salariile brute pentru fiecare nivel de calificare (ţinând cont de convenţia colectivă la
nivel de ramură); majorările (indexările) periodice ale salariilor; stabilirea unor modalităţi
specifice de stimulare financiară a lucrătorilor (prime de concediu, prime pentru anumite
posturi etc.);
- durata şi modul de organizare a timpului de lucru săptămânal (repartizarea concretă în
cadrul săptămânii şi a fiecărei zile de lucru a duratelor legale pentru muncă); în cazul unor
acorduri derogatorii care permit o durată superioară a săptămânii de lucru, peste durata legală,
se vor stabili în comun regimul de plată sau de recuperare a orelor suplimentare etc.
În urma stabilirii unor acorduri patronat-sindicat, de prevederile acestora beneficiază
toţi salariaţii din întreprindere, indiferent dacă sunt sau nu membri de sindicat. Patronatul
trebuie să asigure însă o informare a tuturor salariaţilor în legătură cu textele acordurilor
convenite în cadrul negocierilor cu sindicatele.
Printre dezavantajele apariţiei unor dezechilibre în relaţia patronat-sindicate enumerăm
79
__________________________________________________________________________________
următoarele:
- menţinerea unui personal inadecvat ca număr faţă de necesarul real: insuficient, în
cazul în care balanţa puterii înclină spre patronat, respectiv excesiv în unele ramuri
economice
aflate în declin, în cazul influenţei sindicale;
- menţinerea unor niveluri salariale fără o legătură directă cu evoluţia productivităţii în
întreprindere, fapt ce poate conduce la scăderea gradului de motivaţie a angajaţilor şi la
conflicte de muncă (nivel salarial scăzut), respectiv la scăderea productivităţii şi chiar
consecinţe macroeconomice de anvergură, cum ar fi amplificarea inflaţiei (nivel salarial
excesiv);
- frânarea procesului de modernizare a producţiei, din cauza reticenţei sindicatelor în
acest sens, ţinând cont de perspectiva reducerii, în unele cazuri, a efectivelor de salariaţi.
Dezechilibrele conduc, de regulă, la declanşarea unor conflicte sociale de durată şi
dificile, multiplicarea grevelor de solidaritate etc., care determină, de regulă, dezorganizarea
sistemului
productiv.
Regulamentul de ordine interioară

Regulamentul de ordine interioara (ROI) este documentul prin care se reglementeaza
normele de disciplina a muncii, de conduita si comportament pentru personalul muncitor ce-si
desfasoara activitatea intr-o unitate economica. Asadar, putem spune ca acesta cuprinde
diverse prevederi referitoare la relatiile de muncă, si anume:
dispozitii generale, care prevad obligatiile personalului muncitor al unitatii, precum si
ale studentilor, elevilor si ucenicilor care isi desfasoara temporar practica in productie
obligatiile si indatoririle conducerii intreprinderii, asigurarea conducerii si organele
prin care aceasta se realizeaza, programarea sedintelor ordinare si precizarea conditiilor in
care se pot convoca cele extraordinare
obligatiile compartimentelor de munca privind protectia muncii
folosirea masinilor, instalatiilor, materiilor prime si materialelor etc.
obligatiile si indatoririle personalului muncitor de executie, respectarea instructiunilor
si a legislatiei, perfectionarea profesionala, apararea proprietatii obstesti etc.
organizarea timpului de munca, regimul de lucru, accesul personalului strain in
intreprindere, programarea concediilor de odihna etc.
80
__________________________________________________________________________________
respectarea normelor eticii - recompensele si modul de acordare a acestora etc.
sanctiunile disciplinare.
Managementul situatiilor conflictuale
Pentru un bun management al resurselor umane este necesar sa anticipeze sau cel putin
sa se identifice, in cel mai scurt timp, posibilele situatii conflictuale. La baza anticipării stă
monitorizarea permanentă, din mers, a întregii activităţi.
Cauze ale conflictelor organizationale/sociale

Majoritatea acestor conflicte au la bază fie cauze organizatorice, fie cauze
interpersonale.
Cauzele organizatorice. Acestea izvorăsc din filosofia şi logica după care a fost
constituită şi funcţionează organizaţia.
Printre cele mai importante şi frecvente sunt următoarele:
- competiţia: pentru resurse limitate, pe fondul ei apărând nedreptăţi, inechităţi,asociate
cu tensiuni, animozităţi, confruntări;
- interdependenţa dintre persoane sau grupuri: neîndeplinirea sau îndeplinirea
inadecvată de către unul a unei sarcini se răsfrâng negativ asupra celorlalţi, generând
nemulţumiri, tensiuni, acuze;
- întocmirea şi folosirea inadecvată a sistemului de recompense;
- divergenţe între organizaţia formală şi cea informală: cerinţele organizaţiei formale pot
suprasolicita angajaţii, creându-le probleme ce nu pot fi rezolvate în cadrul formal dat,
şi obligându-i să apeleze la modalităţi informale;
- disfuncţii în subsistemul social-politic: într-o organizaţie există oameni şi grupuri
posesoare ale unor drepturi şi obligaţii. Reglementările acestor drepturi şi obligaţii pot
veni în conflict cu aşteptările: o distribuţie percepută de angajaţi ca inadecvată sau
inechitabilă a profiturilor între investitori şi salarii devine o cauză sigură de conflict.
De fapt, în acest punct, există o neîncredere permanentă între patron şi angajat: primul
crede că-l plăteşte pe cel de-al doilea prea mult pentru cât munceşte, iar cel de-al
doilea crede că primul îl trage pe sfoară, remunerându-l cu mai puţin decât i s-ar
cuveni.
81
__________________________________________________________________________________
Cauzele interpersonale se dezvoltă în principiu pe fondul valorizării negative a
deosebirilor de orice fel dintre membrii organizaţiei (fizice, de vârstă, de sex, de
apartenenţă etnică, politică, religioasă etc.) şi al unei comunicări defectuoase.
Clasificarea conflictelor organizatorice

Conflictele organizationale pot fi clasificate după diferite criterii.
În raport de nivelul la care apar, există:
- Conflicte individuale, specifice unor anumiţi salariaţi, şi privesc strict pe fiecare
lucrător în parte 20;
- Conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un atelier sau calificare
profesională21
- Conflicte la nivelul întregii organizaţii, care cuprind ansamblul salariaţilor având
cauze diferite 22
Din punct de vedere al organigramei organizaţiei, conflictele pot fi:

- Conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de muncă aflate pe
acelaşi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite23;
- Conflicte verticale ce apar între persoane sau compartimente de muncă situate pe
trepte ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente şi pot să existe şi între
persoane aflate pe aceeaș i linie ierarhică24 .
Conform Codului Muncii, conflictul de muncă reprezintă orice dezacord intervenit

între partenerii sociali în raporturile de muncă.
Conflictele de muncă pot fi:
- conflicte de interese, când se referă la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ale salariaţilor
- conflicte de drepturi, atunci când vizează exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea
unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative.
20
De exemplu divergenţele exprimate de un salariat privind suma primită drept remuneraţie
21
De exemplu în legătură cu modul de repartizare a primelor, ca stimulente financiare
22
De exemplu privind procentul de indexare a salariilor
23
De exemplu conflictul care poate să apară între directorul tehnic şi directorul economic în legătură cu anumite
probleme financiare
24
de exemplu între şeful serviciului contabilitate şi şeful biroului aprovizionare
82
__________________________________________________________________________________
O cerinţă de bază a managementului resurselor umane dintr-o organizaţie o constituie
cunoaşterea permanentă a reclamaţiilor şi revendicărilor salariaţilor şi reevaluarea, pe cât
posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale. În foarte multe cazuri, rezolvarea
unui conflict de muncă se face prin semnarea unei convenţii sau a unui acord între părţile
aflate în dispută. Sunt situaţii însă când negocierea directă între părţile aflate în conflict este
dificilă în climatul conflictual; în aceste cazuri se apelează la diferite proceduri instituţionale
de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc.
Concilierea este efectuată de către o persoană neutră, sau o comisie de conciliere, şi
presupune organizarea de discuţii între părţile aflate în conflict, în scopul armonizării
poziţiilor acestora şi ajungerii la un anumit acord; în general această procedură de rezolvare a
conflictelor sociale este prevăzută în acordurile sau convenţiile colective de muncă;
Medierea solicită intervenţia unei persoane sau comisii neutre, care anchetează
conflictul social, analizează poziţiile, părţile, iar în final propune acestora o soluţie pentru
rezolvarea respectivului conflict;
Arbitrajul constă în soluţionarea conflictului social, de către unul sau mai mulţi arbitri,
stabiliţi de comun acord de părţile opozante. Decizia arbitrului este însă obligatorie pentru
părţile aflate în conflict (ţinând cont de faptul că acestea au acceptat atât procedura
arbitrajului, cât şi pe respectivul arbitru)
In cazul in care procedurile institutionale de rezolvare a conflictelor nu genereaza un rezultat
pozitiv, in majoritatea cazurilor ne vom confrunta cu acea formă a conflictului colectiv -
greva; ce implică o încetare a lucrului de către salariaţi ţinând cont de o serie de revendicări
profesionale care sunt evidenţiate fie pentru prima dată, fie au fost solicitate anterior însă nu
sunt încă satisfăcute.
Greva poate fi declarata numai daca, in prealabil, au fost epuizate posibilitatile de
solutionare a conflictului colectiv de munca prin procedurile obligatorii prevazute de lege17,
numai dupa desfasurarea grevei de avertisment si daca momentul declansarii acesteia a fost
adus la cunostinta angajatorilor de catre organizatori cu cel putin doua zile lucratoare inainte.
Grevele pot fi de avertisment, de solidaritate si propriu-zise.
Grevele sunt organizate de sindicatul reprezentativ sau, dupa caz, de reprezentantii
angajatilor, care vor stabili si durata acestora.
Sindicatul reprezentativ ori, dupa caz, reprezentantii alesi ai angajatilor ii reprezinta pe
grevisti, pe toata durata grevei, in relatiile cu angajatorii, inclusiv in fata instantelor
judecatoresti, in cazurile in care se solicita suspendarea sau incetarea grevei.
83
__________________________________________________________________________________
Participarea la greva este libera. Nimeni nu poate fi constrâns sa participe la greva sau
sa refuze sa participe. Angajatii care nu participa la greva isi vor continua activitatea.
Pe toata durata participarii la greva contractul individual de munca sau raportul de
serviciu, dupa caz, al angajatului se suspenda de drept. Pe perioada suspendarii se mentin doar
drepturile de asigurari de sanatate. In orice moment al grevei oricare parte poate solicita
participarea unui reprezentant al inspectoratului teritorial de munca pentru constatarea
eventualelor contraventii.
In timpul grevei organizatorii acesteia continua negocierile cu conducerea unitatii, in
vederea solutionarii revendicarilor care formeaza obiectul conflictului colectiv de munca. In
cazul in care organizatorii grevei si conducerea unitatii ajung la un acord, conflictul colectiv
de munca este inchis si greva inceteaza. Pe perioada negocierilor, organizatorii grevei pot
conveni cu angajatorul suspendarea temporara a grevei. Daca negocierile esueaza, greva va fi
reluata, fara a mai fi necesara parcurgerea etapelor procedurale preliminare prevazute de lege.
In situatia in care, dupa declansarea grevei, mai mult de jumatate din numarul
angajatilor care au hotarat declararea grevei renunta in scris la greva, aceasta inceteaza.
Sistemul de monitorizare al relaţiilor de muncă
In acest sector, managementul resurselor umane presupune stabilirea sistemului de

monitorizare al relaţiilor de muncă astfel încât să asigure fluxul informaț ional şi de
funcţionare optim în organizaţie si incadrarea acestui sistem în Regulamentul de Ordine
interioara si informarea adecvata a tuturor angajaţilor organizaţiei despre obligativitatea
cunoaşterii prevederilor din regulament.
Monitorizarea permanentă, cotidiană, a conditiilor şi relaţiilor de muncă permite
reperarea eventualelor conflicte de muncă latente.
În acest sens, sistemul de indicatori sociali de alertă cuprinde:
Absenteismul reprezintă o situaţie conflictuală între comportamentului unui salariat şi
regulamentul de funcţionare al organizaţiei, conducând în timp la deteriorarea calităţii
raporturilor de muncă cu responsabilul ierarhic şi cu restul populaţiei angajate.
Printre indicatorii luaţi în calcul pentru măsurarea absenteismului enumerăm
următorii:
întârzierile (micro absenteism),concediile medicale de scurtă durată, justificate sau nu prin
certificate medicale, absenţele nemotivate, absenţele cauzate de conflicte deschise de muncă,
84
__________________________________________________________________________________
absenţele medicale determinate de accidente de muncă sau boli profesionale.
În practica resurselor umane, putem determina o serie de indicatori care să permită
monitorizarea climatului social din cadrul organizaţiei:
- Gravitatea absenţelor – determinată ca pondere a numărului cumulat de ore de absenţe
în timpul normal de lucru, permite măsurarea impactului absenteismului asupra
funcţionării organizaţiei şi asupra atingerii obiectivelor de producţie;
- Frecvenţa absenţelor – determinată prin raportarea numărului absenţelor la numărul de
angajaţi, permite observarea repetitivităţii în timp a comportamentelor disfunctionale
si evaluarea respectării normelor interne de funcţionare;
- Durata medie a absenţelor – raportul dintre numărul de ore de absenţă şi numărul total
al absenţelor, permite identificarea unor tendinţe în abordarea relaţiilor de muncă în
cadrul grupului observat şi frecventa anumitor tipuri de absenţe în funcţie de durata
lor.
Observarea în timp a indicatorilor referitori la absenteism permite relevarea tendinţelor
în cadrul grupului observat şi atitudinea indivizilor faţă de muncă şi de procedurile
organizaţionale. Pornind de la monitorizarea absenteismului, se pot de asemenea determina
costurile acestuia, directe (remuneraţii plătite celor absenţi) sau indirecte (generate de
pierderile de productivitate, respectiv de necesitatea suplimentării efectivelor sau orelor de
muncă pentru a compensa pierderile).
Rotaţia personalului („turn-over” în literatura anglo-saxonă) este un indicator pertinent

utilizat în practica resurselor umane. În ultimele decenii a devenit un indicator pertinent
pentru a evalua capacitatea de înnoire a structurii organizaţionale, menţinerea sa la niveluri
ridicate constituinduse, în unele cazuri, în politică de resurse umane.
Pentru monitorizarea părăsirii definitive a întreprinderii, pot fi utilizaţi indicatori precum:
- Rata de rotaţie a personalului – determinată ca raport între numărul persoanelor care
încheie raporturile de muncă şi efectivul mediu de salariaţi ai organizaţiei; indicatorul
este relevant dacă este corelat cu o anchetă privind cauzele plecării;
- Gradul de înnoire a efectivelor – calculat ca pondere a persoanelor cu vechime în
întreprindere inferioară unui an în efectivul total, permanent.
Ca şi în cazul absenteismului, putem identifica o serie de costuri legate de rotaţia
personalului precum formalităţi administrative, eventuale compensări materiale, costul
85
__________________________________________________________________________________
recrutării, integrării şi formării noului angajat, pierderile de productivitate generate pe
parcursul perioadei cât
postul este vacant.
Eficacitatea în muncă poate fi măsurată sub forma a doi indicatori fundamentali

- Randamentul muncii – raportul dintre volumul producţiei fizice obţinute şi timpul
efectiv de muncă dedicat producţiei, indicator imperfect, deoarece nu ia în calcul decât
influenţa unui singur factor de producţie şi nu permite comparaţii sectoriale datorită
diversităţii;
- Productivitatea muncii – raportarea valorii producţiei obţinute la costul forţei de
muncă
utilizate pentru realizarea acesteia.
Calitatea produselor/serviciilor este un factor determinat în satisfacerea nevoilor

clienţilor organizaţiei. Apariţia defectelor sau erorilor poate avea cauze materiale sau
umane (necunoaştere, neglijenţă, neadaptare etc.).
Indicatorii de alertă în acest domeniu pot fi de tipul:
- Ponderea obiectelor cu defecte într-un lot de fabricaț ie sau a defectelor şi erorilor în
totalul caracteristicilor produsului/serviciului realizat;
- Fiabilitatea produselor – reprezentând capacitatea acestora de a funcţiona la parametri
normali pentru o perioadă predeterminată;
- Gradul de securitate oferit de produse – măsurat prin numărul de incidente cauzate de
acestea la utilizatorii finali;
- Calitatea relaţiilor cu clienţii, evaluată prin intermediul chestionarelor privind gradul
de satisfacţie şi/sau numărul reclamaţiilor. Şi în acest caz, se pot identifica o serie de costuri
directe (reparaţia sau înlocuirea produselor, acordarea de compensaţii, plata orelor de service,
costul rebuturilor etc.) sau indirecte (pierderea clienţilor şi diminuarea cifrei de afaceri).
Utilizarea serviciilor de mentenanţă poate fi un indicator al modului de utilizare a

utilajelor şi dotărilor de către personalul direct productiv. Timpii dedicaţi întreţinerii şi
reparaţiei sunt neproductivi, deci afectează productivitatea şi rezultatele globale.
Importantă în acest caz este monitorizarea frecvenţei şi duratei acestor operaţii.
86
__________________________________________________________________________________
Utilizarea excesivă a resurselor, fie că este vorba de materii prime, energie, utilaje,
ambalaje, este adesea rezultatul unor erori umane, al demotivării sau al indisciplinei.
Sabotajul reprezintă acte săvârşite cu rea-voinţă în relaţiile de muncă: furt, infracţiun în

domeniul păstrării secretului profesional sau al proprietăţii intelectuale etc. În afară de
gravitatea problemelor propriu-zise, astfel de comportamente pot conduce la
degradarea climatului intern al organizaţiei.
Accidentele de muncă şi bolile profesionale reprezintă indicatori importanţi în

evaluarea condiţiilor de muncă, factor-cheie în dialogul social. Se pot monitoriza
indicatori de tipul frecvenţa accidentelor de muncă, raportată la efectivele totale şi la
numărul de ore de muncă, sau frecvenţa bolilor profesionale.
Pentru diminuarea acestor tipuri de surse de conflict social, se recomandă

monitorizarea permanentă a climatului social şi a condiţiilor de muncă din organizaţie.
Soluţiile uzuale pentru cazurile mai puţin grave se regăsesc în dialogul permanent, individual
sau cu reprezentanţii angajaţilor sau sindicatelor (în funcţie de tipul disfuncţiei sesizate). În
cazul abaterilor disciplinare grave se impun sancţiuni clare, dublate de întărirea normelor
interne de disciplină şi securitate în muncă, precum şi de programe de recompensare a
performanţelor.
87
__________________________________________________________________________________
123207.8 ORGANIZAREA ACTIVITĂTII DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

UMANE
Regulamentul de Organizare si Functionare

Regulamentul de organizare si functionare este instrumentul de organizare folosit
pentru descrierea detaliata a structurii organizatorice a unui sistem economico-social, in
vederea cunoasterii si analizei sale aprofundate.
De regula, acesta este structurat in doua subdiviziuni principale:
Partea I cuprinde:
- informatii privind baza legala a constituirii si functionarii sistemului respectiv - o
succinta prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generala
- organigrame partiale ale principalelor componente ale organizarii structurale (daca
este necesar)
- prezentari detaliate ale principalelor caracteristici organizationale (obiective specifice
sau individuale, sarcini, autoritate si responsabilitati ale conducerii colective si
individuale).
Partea a II-a cuprinde descrierea in detaliu a depatamentelor si a functiilor incorporate,
pentru primele prezentandu-se obiectivele si atributiile acestora. Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectueaza potrivit succesiunii lor in organigrama, acestea grupandu-se
pe module corespunzator subordonarii conducerii superioare a sistemului economico-social
respectiv.
Elaborarea structurii organizatorice

Structura organizatorica este redata de organigrama.
O organigramă este reprezentarea grafică a modului de funcţionare al unei organizaţii
funcţie de resursele la dispoziţie precum şi de relaţiile de subordonare pe verticală sau de
relaţionare pe orizontală între diversele entităţi care o compun.
Organigrama reflectă modul de organizare al unei entităţi aşa cum a fost el gândit de
managerul / administratorul acesteia.
88
__________________________________________________________________________________
O organigramă poate fi modificată oricând in funcţie de necesităţi.
De asemenea trebuie sa mentionam ca nu există organigrame standard pentru un
anumit tip de activitate. Pentru acelaşi domeniu de activitate se pot întocmi organigrame
diferite astfel încât acestea să vină în sprijinul activităţii respective
Tipuri de structuri organizatorice ale unei intreprinderi:

o Structura ierarhica: se caracterizeaza prin prin faptul ca fiecare persoana este
subordonata unui singur sef care are dreptul sa-i dea dispozitii si sa controleze activitatea.
Acest tip de structura se aplica in întreprinderile mici fiecare conducător de compartiment
trebui sa posede cunostinte in diferite domenii cum ar fi economic,tehnic ,de resurse
umane,etc
o Structura functionala se caracterizează prin constituirea unor compartimente
funcț ionale specializate pe diferite activităti cum ar fi: finante, contabilitate, resurse umane.
o Structura ierarhico-functionala: îmbină caracteristicile celor doua tipuri de structuri
anterioare. In componenta sa sunt constituite compartimente functionale, sefii acestora
neavând însă autoritate ierarhica asupra executantilor din alte compartimente.
89
__________________________________________________________________________________
Evident ca aspectul acesteia depinde de mărimea întreprinderilor. Relevante in acest
sens sunt următoarele exemple ce evidenț iază structura ierarhico-functionala într-o firma
mica, medie respectiv de dimensiuni mari.
Stabilirea rolurilor
Initial, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului
de resurse umane. Specialistii selectati pot fi: juristi, psihologi, sociologi, specialisti în
managementul organizatiei, statisticieni, informaticieni, ingineri si altii– buni cunoscători ai
domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o parte din acest personal să aibă o
pregătire complementară de psihologie. Juristilor le revine rolul de a le prezenta managerilor
firmei toate reglementările privind legislatia muncii si de a organiza din punct de vedere
juridic-formal procedurile de recrutare, selectie, angajare, perfectionare si salarizare.
Psihologilor li se cere să definească si să pună la punct procedurile si tehnicile pentru
recrutarea, selectia si evaluarea candidatilor pentru posturile vacante, respectiv pentru
personalul angajat.
Asadar pentru definirea rolurilor trebuie efecuat procedeul numit analiza postului.
Analiza postului se referă la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor
importante ale unui post, informaţii prin care respectiva poziţie poate fi deosebită de alte
posturi.
Prin acest proces pot fi obtinute:
Activităţi ale procesului de muncă. Aceste activităţi sunt împărţite în două categorii:
a. activităţi legate de post (ce proceduri şi procese sunt folosite, care este obiectul şi
subiectul activităţii pentru postul respectiv);
b. activităţi legate de angajat, de persoana care ocupă postul (modele de comportament
uman şi cerinţele personale ale individului care ocupă postul respectiv).
Instrumente şi echipament folosit în cadrul muncii;
Elemente relaţionate postului, atât tangibile cât şi intangibile (materiale procesate,
produse sau servicii oferite);
Performanţa la locul de muncă (diferite standarde de performanţă, semnificaţia erorilor
şi intervalul de timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului);
Contextul postului (condiţiile fizice, programul de muncă, mediul social şi
organizaţional);
Cerinţele de personal (cunoştinţele şi abilităţile cerute de post, nivelul de educaţie,
90
__________________________________________________________________________________
pregătire şi experienţă necesar, aptitudini, caracteristici fizice şi de personalitate).
După cum am văzut, analiza postului oferă o mulţime de informaţii. Problema constă în
alegerea acelor informaţii care sunt semnificative, în modul în care le putem aduna şi, în
sfârşit, în organizarea lor de o manieră semnificativă.
Mai mult decât atât, analiza postului este un proces care trebuie să se bazeze pe o planificare
serioasă, din cel puţin două motive:
cantitatea de date care trebuie acumulată este foarte mare, iar datele sunt extrem de
diverse;
pe baza informaţiilor dobândite prin analiza postului se construieşte fişa postului care
este un document extrem de important pentru funcţionarea organizaţiei – deci trebuie
acordată o atenţie deosebită veridicităţii datelor culese ca şi potenţialului acestora de a
provoca neînţelegeri, dacă nu sunt corecte.
Rolurile sunt stabilite conform fiselor de post. Acestea sunt distribuite astfel încât
planul de dezvoltare al resurselor umane să poată fi îndeplinit, luându-se in considerare si
numărul necesarului de personal stabilit prin alocarea volumului de muncă.
Fisa postului poate fi descrisa ca fiind descrierea posturilor/sarcinilor de munca.
In structurarea fiecărei fise a postului, managerii de resurse umane trebuie sa facă
analize de munca, scopul fiind obtinerea unui management al calitătii al intregii firme.
Fisa postului ar trebui sa contină date minime despre:
- Denumirea postului de munca, luata din nomenclatorul national al profesiilor, pozitia
postului de munca este preluata sub forma unei cifre din Clasificarea ocupatiilor din Romania
(COR). De asemenea se pot trece si obiectivele principale ale postului de munca, insa acestea
se trec punctual fara prea multe detalieri.
- Integrarea in structura organizatorica se refera la prezentarea ierarhiilor in cadrul
organizatiei, pozitiile de subordonare - coordonare pe care le detine angajatul in relatie cu
ceilalti angajati ai firmei.
- Responsabilitătile, fiind specificate obligatiile, îndatoririle ce revin angajatului fata de
oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Responsabilitătile trebuie sa fie redactate
clar, pe puncte, pentru ca angajatul sa le înteleagă cat mai bine.
- Competentele de munca sunt de fapt partea cea mai importanta din fisa postului. Ele
sunt de fapt performantele solicitate detinatorului postului de munca.
91
__________________________________________________________________________________
- Contextul muncii poate influenta activitatea fiecarui angajat. Se refera, in mare, la
conditiile de mediu si conditiile fizice ale muncii care pot influenta sanatatea si starea de
confort a angajatilor. Tot in contextul muncii sunt integrate si relatiile interpersonale din
cadrul organizatiei. Daca angajatul trebuie sa lucreze in echipa sau are de-a face cu diferite
alte persoane, se va specifica natura acestor relatii.
- Pregătirea necesara postului de munca este o preconditie a angajării. Însă aici ar trebui
sa existe sugestii despre cursurile pe care angajatul ar trebuie sa le urmeze pentru
perfectionare. In fisa postului ar trebui sa existe referiri la salariul minim si cel maxim pe care
angajatul îl poate primi pentru postul pe care îl ocupa. De asemenea, trebuie prezentata si o
schema de promovare.
Este de retinut ca fisa postului nu este adresata exclusiv unui angajat ce ocupa un
anumit post de munca, ea este in fapt o descriere a sarcinilor care revin oricărei persoane care
va ocupa un anumit post de munca. Ea se semnează însă de fiecare candidat in parte, de
directorul organizatiei si este posibil sa fie semnata si de către directorul departamentului de
resurse umane.
92
__________________________________________________________________________________
123207.9 REPREZENTAREA COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE
Compartimentul de resurse umane este reprezentat atat in interiorul institutiei, cat si in

exteriorul ei de catre managerul de resurse umane.
In exterior - in relatia cu institutiile statului

- in relatia cu institutiile de invatamant
- in relatia cu persoane fizice si juridice
In interior - in relatia cu ceilalti manageri - fata de presedinte/director general va
reprezenta functia de resurse umane in calitate de consilier; fata de ceilalti
manageri va fi consilier, antrenor (coach) si reprezentant al
departamentuluiresurselor umane
- in relatia cu angajatii companiei - va reprezenta mangementul
resurselor umane si va actiona ca reprezentant al
presedintelui/directorului general
- in echipe interdisciplinare - reprezinta functia de resurse umane,
expert, consilier sau moderator
In cadrul echipelor interdisciplinare, cand managerul de resurse umane joaca rolul de

moderator este utila cunoasterea unor tehnici de brainstorming, metoda de lucru care
utilizeaza ideile celorlalti pentru generarea propriilor idei in legatura cu o tema pusa in
discutie.
Pentru ca o sedinta de brainstorming sa aiba succes si sa se incheie cu rezultate dintre cele mai
bune, trebuie respectate cateva reguli:
conducatorul sedintei trebuie sa incurajeze ideile originale;
sa fie acceptata orice idee, farasa intervina corecturi;
sa se antreneze toti participantii in emiterea de idei
sa nu se emita aprecieri de tipul "bun" sau "rau" in legaturacu ideile emise;
sa se noteze toate punctelede vedere
93
__________________________________________________________________________________
Brainstorming-ul se realizeaza in grup, in sedinte scurte, incepand anuntarea problemeia carei
rezolvarese urmareste.
Se solicita participantilor sa emita un numar mare de idei intr-un timp cat mai scurt, fara sa
incerce justificarea sau argumentarea lor, sa enunte inclusiv cele mai neconforme idei si sa nu
critice alte idei prezentate.
Dupa sedintele de brainstorming analizeaza ideile emise, se ordoneazasi se aleg ideile

pertinente.
94
__________________________________________________________________________________
BIBLIOGRAFIE:
1. D.J.Cherrington, ”The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston,

1991.
2. D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational Performance”,
Allyn and Bacon, Boston, 1989.
3. V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, ”Management”, Editura Actami, Bucureşti,
1994.
4. K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book Company,
1989.
5. De Cenzo, A.David, P.Robbins, “Personnel / Human Resource Management”,
Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988.
6. C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, “Human Resource Management”, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1996.
7. A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998.
8. B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West Publishing Company,
N.Y., 1991.
9. G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, “Personnel / Human Resource Management, A
Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc., Texas, 1998.
10. D.W.Myers, “Human Resources Management Principles and Practice”, Commerce
Clearing House, Inc., 1986.
11. I.Petrescu, ”Management”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991.
12. J.M.Peretti, “Ressources humaines”, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997.
13. T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Mnagementul organizaţiei”, Editura Holding
Reporter, Bucureşti, 1995.
14. G.A. Cole, Personnel Management , Continuum International Publishing Group 2000
95

Suport de Curs MRU CRFPA DOLJ

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs MRU CRFPA DOLJ

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Centrul Regional de Formare Profesionala a Adultilor Dolj

Curs Managementul Resurselor Umane

123207.1 CONSILIEREA CELORLALTI MANAGERI IN PROBLEME DE

Notiunea de resursă umană

Resursele umane — element de bază al unei întreprinderi

Resursele umane constituie un potential extraordinar pentru organizatie, în măsura în

Notiunea de managementul resurselor umane

Printre ştiinţele recent desprinse din maangementul general se numără şi

În funcţie de obiectivele urmărite, graniţele Managementului Resurselor Umane pot fi

Obiectivele şi activităţile specifice managementului resurselor umane

Obiectivele desfăşurării managementului resurselor umane, indiferent de perioada

Departamentul de resurse umane

Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în

Managerul de resurse umane

Notiunea de manager de resurse umane

La origine, cuvintele manager şi management provin din latinescul „manus" = mână,

Acestor sarcini şi responsabilităţi li se mai adaugă şi altele: realizarea conformităţii

Competentele managerului de resurse umane

Managerul de resurse umane asigură dezvoltarea organizaţională a resurselor umane.

Notiunile de pregatire si dezvoltare profesională

Pregătirea şi dezvoltarea profesională sunt activităţi ce au ca scop îmbunătăţirea

În ceea ce priveşte conţinutul pregătirii profesionale, aceasta are două elemente

Politica de pregătire profesională

Identificarea organizatiilor care să efectueze pregatirea profesională

Punerea în practică a politicii organizaţiei poate fi realizată în mai multe moduri şi pe

Identificarea nevoilor de pregătire profesională

Colectarea informaţiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională poate fi

Planificarea pregătirii profesionale

Metode de pregătire la locul de muncă în timpul programului de lucru

o Consilierea (sau supravegherea)

o Înlocuirea temporară a şefului ierarhic

o Exerciţiile de tipul jocurilor de rol

o Exerciţii de dezvoltare a deprinderilor

o Cursuri de scurtă durată

o Firme de consultanţă sau alte organizaţii

Pentru multe organizaţii resursele investite în pregătirea şi dezvoltarea profesională

123207.2 COORDONAREA DESFASURARII ACTIVITATILOR DE RESURSE

Organizaţiile în general, şi firmele, în special pentru a supravieţui, trebuie sa

Recrutarea resurselor umane

Notiunea de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal,

Obiectivul activităţii de recrutare

George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă

Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc

Factorii interni şi externi ai recrutării

Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de

In situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor dificultăţi în procesul de

Obiectivele publicităţii sunt:

Atunci când dăm un anunţ, trebuie ţinut cont de o serie de factori:

Se evidenţiază o serie de avantaje, deloc de neglijat:

Structura planului de recrutare

Cauze ce pot duce la eşecul recrutării

Selecţia resurselor umane

Notiunea de selecţie a resurselor umane

Criterii pentru aprecierea metodelor si instrumentelor de selecţie

Criteriile pentru aprecierea metodelor Si instrumentelor de selecţie sunt:

Instrumente folosite în selectia personalului

Formularul de cerere pentru angajare

C.V.-ul si scrisoarea de intentie

Teste de aptitudini şi abilitate

Centrele de evaluare se justifică numai dacă :

EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI