MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE SUPORT DE CURS

I.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Concept, definiie,funcii, obiective, etape de dezvoltare

Secolul XXI a debutat cu o serie de modificri de esen n multe domenii, care ne duc cu gndul la mult discutata noua ordine mondial. Populaia globului este afectat de aceste schimbri majore care ne fac s ne ntrebm din ce n ce mai des: Omenirea, ncotro?. Marile puteri intervin acolo unde este cazul ncercnd s aplaneze conflicte aprute din diferite raiuni i, tot din diferite, raiuni se nasc noi conflicte. Fr ndoiala c, la nivelul fiecrei naiuni au fost i sunt probleme sociale i economice, probleme care trebuie s fie rezolvate, folosindu-se resursele interne, resursele proprii i metode care se pliaz cel mai bine pe specificul naiunii respective, iar dac acestea nu dau rezultate se apeleaz la metode i modele care au dat rezultate n alte ri. La nivelul managementului contemporan se vorbete mult despre resursele calde i resursele reci. Aceste dou elemente au dat bti de cap multor cercettori, ncercnd s le analizeze i s le adapteze nevoilor proprii, dar i nevoilor existente pe plan regional sau mondial. Dac pentru resursele reci funcioneaz foarte bine relaia matematic, pentru resursele cale, resursa uman, relaia matematic a fost deseori infirmat. Omul este bogia cea mai de pre a planetei, care trebuie gestionat n scopul realizrii unei bune comunicri, a unei bunei funcionri a relaiei interumane, n scopul obinerii unor rezultate poziive, att de ctre cei care conduc, ct i de ctre cei condui. Abilitile i talentul fiecrui individ n parte pot fi folosite n interesul celor care conduc, pentru c talentele ascunse aduc oportuniti noi. Omul este ns i imprevizibil, caracteristic ce, nu o dat, a dus la rezultate dintre cele mai grave. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii (societate comerciala, instituie, asociaie etc. ) n noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialele lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de ai cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat cit mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor. n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca "for de munc", definind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii. Aceste concepte (fora de munca, mna de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, 1

fr a face trimitere la salariai ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaie, experien i valori specifice. n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul lor important pe care l poate avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu cat, n mediul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism i interdependen, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul acestora. Ca o definiie general putem spune c MRU reprezint totalitatea deciziilor manageriale precum i totalitatea practicilor care modific, influeneaz sau afecteaz n mod direct totalitatea R. U. care i desfoar activitatea n cadrul organizaiei. Desprinzndu-se din managementul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiional "conducerea activitii de personal" i presupune o abordare interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie s serveasc nu numai scopului i intereselor patronului sau conductorului organizaiei, dar trebuie s acioneze i n interesul angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n interesul societii. n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptata de specialiti, privind managementul resurselor umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementul resurselor umane vizeaz: a) funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; b)ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional corespunztor, care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; c)complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; d)funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; e)fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; f) punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane cu dubla constrngere, a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat. Din punctul de vedere al unor abordri generale au fost identificate funciile MRU, care sunt n relaie direct cu funciile managementului general, i anume:

Planificarea resurselor umane; Stabilitatea i meninerea resurselor umane; 2

Comunicarea i negocierea; Coordonarea Controlul Popularizarea structurilor; Atingerea performanei dorite; Compensarea i motivarea resurselor umane; Instruirea i dezvoltarea resurselor umane; Evaluarea mbuntirea abilitilor profesionale individuale i la nivel de grup;

ntr-o larg accepie managementul resurselor umane urmrete dezvoltarea unor competene individuale i organizaionale direcionate ctre: - stimularea creativitii individuale i/sau de grup - canale de comunicare eficiente - delegarea autoritii - asumarea responsabilitii pentru deciziile luate - recunoaterea meritelor - motivarea - recompensarea angajailor - pregtirea, perfecionarea, promovarea capitalului uman - dezvoltarea indivizilor ca membrii autentici ai echipei Din mbinarea acestor deziderate se pot extrage cu uurin obiectivele generale ale MRU, care sunt: 1. 2. 3. 4. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experiena n acest domeniu, astfel ncat s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Obiectivele strategice, pe termen lung, au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane. Obiectivele operaionale, adic cele de natur tactic i administrativ; au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Obiectivele generale urmresc: Atragerea resurselor umane Reinerea n organizaie pe o perioad mai mare de timp a resurselor umane Motivarea resurselor umane. n perioada pe care o parcurgem mpreun este recomandabil ca toi cei aflai n funcii de conducere s i ndrepte mai mult atenia nspre cultivarea i valorificarea resursei umane avnd n vedere permanentele probleme ridicate de diversele modele i sisteme de management ale lumii moderne. Aceasta ar duce la existenta unui feedback ce ar susine poziiv deciziile manageriale, stabilirea prioritilor, schimbrile de politici pe termen mediu i lung i implicit la creterea performanei. Cel mai greu este atunci cnd 3

trebuie s schimbm ceva din comportamentul nostru, cnd trebuie s nlocuim ceea ce am nvat o via, iar societatea i timpurile cer altceva. Trebuie s ne ferim de conservarea excesiv a unor norme pe care le consideram universale i/sau s aplicam ceva de moment sau provizoriu . Cel mai definitiv lucru este provizoratul, iar perpetuarea lui nseamn stagnare i involuie. Toi ne dorim progresul, vism la acel pas nainte, pe care muli naintea noastr l-au fcut ncepnd cu propria lor persoan. Resursa uman din cadrul unei organizaii reprezint totalitatea indivizilor care i desfoar activitatea n acea organizaie. Supravieuirea i/sau dezvoltarea organizaiilor depinde de felul n care sunt achiziionate resursele i nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. n prezent resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum n cadrul organizaiilor. Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual al MRU una din primele necesiti o reprezint nelegerea evoluiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul MRU este aceea care cuprinde urmtoarele etape: DENUMIREA GENERAL A ETAPEI Etapa empiric Etapa bunstrii i prosperitii Administrarea personalului PERIOADA ELEMENTE SPECIFICE Secolul XIX ; abiliti individuale, experien coala Taylorist a capitalismului nceputul secolului XX - coala Elton Mayo anii 1930 - apariia departamentelor de personal n instituii de Mijlocul secolului XX, perioada postbelic; restructurarea i specializarea personalului pe fondul deficitului de for de munc Anii 1960-1970; managerii de personal se implic n elaborarea strategiilor de dezvoltare instituional Anii 1980; orientarea MRU ctre modelarea dimensiunii umane, formare i dezvoltare organizaional Anii 1990; dezvoltarea climatului organizaional, munca n echip, motivarea -

Managementul dezvoltare

personalului

faza

Managementul personalului faza matur MRU prima faz MRU a doua faz

Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri - pn spre sfritul secolului al XIX-lea. Se baza pe intuiie, rigoare individual, tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale.

Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F. Taylor, perioada de avnt a capitalismului, proprietarii se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale) Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei de personal, care, n timp, poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul RU datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor. coala RU, reprezentat de Elton Mayo a accentuat nevoile sociale ale oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn, adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrul ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de personal. Managementul personalului faza de dezvoltare etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU. Se mai simea i deficit de for de munc. Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului. Managementul personalului faza matur - specific anilor 60-70 i se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia RU i n problemele strategice ale organizaiei. Se dezvolt planificarea RU, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare. Managementul RU prima faz este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de managementul RU, iar funciei de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor din domeniul RU n strategia global a organizaiei. Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90, pe prim plan necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU a dus la transformarea s treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funcie strategic. Prin urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv. ntrebri recapitulative i teme de discuii 1. Care sunt obiectivele MRU? 2. Enumerai funciile MRU i dezvoltai cel puin dou dintre acestea.

3. Care sunt cele mai importante etape n dezvoltarea MRU 4. Care sunt fazele de dezvoltare ale MRU n perioada modern?

II. COLI I TEORII UMANE

CLASICE N MANAGEMENTUL RESURSELOR

Studiate i prezentate ntr-o manier tiinific, ordonate coerent i descifrabil n termeni contemporani, se poate spune c avem n fa modele de teorie managerial, nc din cele mai vechi timpuri i pan n zilele noastre. Toate aceste modele fac referire direct sau ascund printre rnduri exemple de conducere a oamenilor, sau de ceea ce astzi numim managementul resurselor umane. n 1500 Sir Thomas More face analiza neajunsurilor managementului, iar n 1525 Niccolo Machavelli a precizat calitile unui conductor, nelegnd principiul acordului maselor i al finalitii. n 1820 James Mill face analiza i studiaz fenomenul comunicrii n activitatea uman, iar n 1871 V. S. Jevaux prezint primele studii privind motivaia. 1 Primele scrieri n domeniul managementului tiinific dateaz din vremea Revoluiei Industriale nceput n Anglia secolului XVIII, extins ulterior spre Europa de vest i spre America n secolul XIX. . Cei care au fcut primii pai n acest domeniu la nceputul i mijlocul secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage i Henry P. Towne. Robert Owen a trit ntre 1771-1858 de orientare socialist-utopic, este considerat un vizionar n privina managementului resurselor umane. Proprietarul unei mari filaturi din New Lanark n Scoia, a acordat o mare atenie condiiilor de munc i de via a angajailor si. Owen considera c prin organizarea raional a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori i patroni, dar n acelai timp, diviziunea excesiv a muncii creat limitarea lamentabil a intelectului uman la interese nensemnate i pguboase. Owen a tiut s creasc eficiena economic a ntreprinderii sale cernd fabricanilor s acorde mainilor vii mai multa atenie i prin aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetrile de la nceputul secolului XX. Dar toate acestea au fost numai gnduri i idei pariale. 2Mainile vii care au fcut obiectul cercetrii lui Robert Owen erau cei aproximativ 500 de angajai, n marea lor majoritate copii, care aveau un program de lucru mai mare de 12 ore pe zi, avnd alocat pentru masa de prnz o jumtate de or. n calitatea s de antreprenor, Owen a avut numeroase ntlniri cu membrii grupului su de afaceri care nu erau de acord cu ideile sale privitoare la condiiile de munc i mbuntirea acestora. Ceea ce sugera el era legat de activiti de protecie social i accesul angajailor la cele mai elementare drepturi i faciliti: educaie, locuine, cantine, servicii medicale. Studiile lui Owen alturi de ali autori de avangard n domeniul managementului sistematic, se regsesc cu uurin n teoria managementului modern centrat pe om, ideile sale fiind astzi n mare msur acceptate i aplicate. Managementul se dovedete a fi o tiin n permanent micare avnd n vedere c resursa principal este omul. Fie c acesta a fcut parte dintr-un colectiv de lucru din secolul XX sau c muncete ntr-o mare companie din secolul XXI, problemele lui i, implicit cele ale organizaiei, au fost n mare msur aceleai . n tabelul3 de mai jos facem o comparaie ntre organizaiile vechi i organizaiile noi: Organizaiile noi Organizaiile vechi existau organizaii mari sau

Organizaiile sunt mari, puternice i Nu

1

Simionescu, Aurelian, Manual de Inginerie Economic, Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pg. 289 2 Idem pg. 289 i urmtoarele 3 Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979, pg. 78

profitabile, dar i neprofitabile

corporatiste

Multe funcii manageriale i de top Nivelul managerial redus din punct de management vedere numeric Managerii au munca separat activitile non-manageriale de Activitatea managerial nu este definita n mod clar

Accesul la funciile de top management Accesul la funciile de conducere se face se face pe criterii de competen i pe o pe baza principiului descendenei durat de timp relativ scurt Exist indivizi n cadrul organizaiei cu o Lipsa pregtirii care duce la existena mare capacitate i abilitate decizional. unui numr redus de persoane cu aptitudini decizionale n activitatea managerial primeaz n activitatea managerial raionalitatea i spiritul de echip intuiia i comanda Sursa: Daniel A. Wiren, The Evolution of Management, 1979 Charles Babbage (1792-1871), profesor de matematic i inginer, considerat a fi prnele computerului contemporan, a prevzut modificrile economico-sociale datorate noilor tehnologii i a anunat necesitatea realizrii unor studii sistematice ale modului de conducere cerut de schimbrile tehnologice. De asemenea a realizat studii de standardizare ale anumitor operaii din domeniul produciei de textile ( i ntreaga industrie uoar britanic) n scopul de a influena poziiv producia i respectnd cerinele noilor tehnici de lucru. n analizele sale Babbage a ajuns la concluzia c specializarea produciei n grupe de lucru specializate, respectnd diviziunea muncii, este mai productiv. Astfel, el a prezentat teoria diviziunii municii fizice ct i cea a muncii intelectuale. Toate acestea au fost incluse n lucrarea Starea economic a mainilor i a produciei aprut n 1823, lucrarea care a constituit primul manual n domeniul managementului firmelor de producie. Ceea ce a analizat Babbage n legtur cu relaia dintre diviziunea i organizarea muncii, apare n tratatele moderne legate de teoria managementului. De la teorie la practic au trecut ns zeci de ani, iar aceast afirmaie a reprezentat fundamentul teoretic de realizare a liniilor tehnologice de asamblare moderne. Practic, astfel spus, s-au pus bazele diviziunii specializate a muncii. Babbage a conceput un plan de mprire a profiturilor care aveau dou pri: una reprezentata de prime(Bonificaii) care era destinat remunerrilor sugestiilor i ideilor folositoare i cealalt a salariilor care era dependent de profiturile fabricii. Ideile lui ntrezreau unele planuri de stimulare i motivare a forei de munc specifice lumii moderne, precum cunoscutul Plan Scanlon n care muncitorii care ofereau sugestii i idei menite s mbunteasc productivitatea participau apoi la mprirea profiturilor rezultate. 4 Henry R. Towne (1844-1924) este cel care n 1886 distribuie n cadrul Asociaiei americane a inginerilor mecanici (American Association of Mechanical Engineers) din primeaz

Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Economic, 2001, pg. 73

Tribuna

Chicago, lucrarea s Inginerul ca economist (The Engineer as an Economist). n aceast lucrare se gsete pentru prima data ideea ca managementul trebuie s fie un domeniu separat de inginerie. Se arat c, dei este nevoie ca un inginer s dein i cunotine economice i n domeniul afacerilor, destul de rar se poate gsi o persoan care s ndeplineasc i aceast cerin. Apare astfel necesitatea ca managementul s apar ca o tiin distinct, bazat pe propriile principii care se puteau raporta la o multitudine de situaii. Chiar dac Asociaia Inginerilor nu a fost foarte receptiv la prezentarea fcut de Towne este necesar de menionat c n sal se afla Friederick W. Taylor, cel care avea s devin prnele managementului modern. Despre cei trei se spune c au reprezentat etapa de pionierat n studiul managementului se constat cu uurin c ideile lor se regsesc dezvoltate n lucrrile i opera marilor filosofi ai managementului modern:5 . Spre sfritul secolului XIX, cel considerat prnele tiinei manageriale , Frederick Taylor (1856-1915), dezvolta ideea realizrii unei gndiri tiinifice ale conducerii lansate de Babbage n 1835, n lucrarea Despre economia mainilor i a manufacturilor. Fcnd parte dintr-o familie considerat de mijloc, Taylor a avut posibilitatea s studieze, lucrnd ca ucenic n cadrul unui atelier de modelare pentru turnatorie. nainte de a se muta la Midvalle Steel lucreaz i la un atelier mecanic unde se familiarizeaz n primul rnd cu problemele de organizare la locul de munc a angajailor. La Midvalle Steel este angajat ca strungar, iar dup 6 ani ajunge inginer. Aici ncearc s analizeze modul n care poate crete eficiena activitii, normarea corect a timpului petrecut n fabric de fiecare muncitor, precum i normarea fiecrei ture. (Este vizibil apariia primelor tendine de motivare a angajailor). Dup o lung perioad de cercetri, testri, msurtori, Tylor reuete s elaboreze patru principii care s stea la baza dezvoltrii tiinei manageriale : 1. Pentru fiecare dintre sarcinile care compun munca omului, trebuie elaborat o diviziune n cele mai simple operaii, pentru a stabili ritm de lucru din care s fie eliminate aciunile inutile i-sau greite 2. Instruirea i perfecionarea permanent a angajailor 3. permanenta colaborare cu angajaii pentru a menine deschis dialogul n legtur cu procesul de producie i cu metodele stabilite 4. intre angajai i conducere exista o diviziune att a muncii ct i a responsabilitii; managerii preiau atribuiile de concepie i de organizare a activitii. De fapt Tylor a elaborat aceste principii bazat pe ideea specializrii i a muncitorilor i a celor care aveau ca sarcin activitatea de control a activitii, ca o condiie a creterii productivitii n munc. efii de serviciu care aveau sarcini specifice, au fost nlocuii de
5

Robert Owen: mbuntirea condiiilor de munc i de via a angajailor i dezvoltarea practic a acestui concept ce st la baza creterii productivitii Charles Babbage: mprirea profitului i necesitatea specializrii manageriale Henry R. Towne: apariia managementului tiinific bazat pe propriile concepte i teorii specifice

Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Economic, 2001, pg. 76

Tribuna

persoane specializate care preluau activitile de verificare, aprnd astfel conceptul de conducere funcional prin raionalizarea actelor muncii. (ideea superspecializrii activitilor a fost foarte criticat datorit lipsei de perspectiv a muncitorului, scderea calitii muncii i apariia diferenelor de retribuire datorat gradului de dificultate a activitilor care duce nemulumiri i la mari fluctuaii de personal). Expansiunea rapid a noilor tehnologii implic aducerea n fruntea companiilor a unor conductori pregtii i nevoia elaborrii unei teorii a managementului este necesar. Peste ocean numrul lucrtorilor din industria petrolier crete, iar numrul imigranilor spre Trmul Fgduinei face ca la nivelul afaceritilor americani s se pun problema unui management tiinific. Atunci, ca i acum, America era unul dintre putinele locuri de pe glob unde competenele profesionale rupeau bariera impus de habitatul educaional i cultural al celor venii din alte coluri ale lumii. n 26 mai 1886, la una dintre ntlnirile Societii Americane a Inginerilor Mecanici, Henry Towne (1844-1924) un puternic i influent industria, citete lucrarea Inginerul economist . El cerea elaborarea unor studii tiinifice n domeniul managementului uzinelor care s fie conduse de ingineri pregtii. Acesta este considerat primul pas fcut n ceea ce astzi poart numele de teoria managerial elaborat de Taylor n America i de ali cercettori din Europa. n anul 1911 Taylor public The Priciples of Scientific Management, lucrare ce pune bazele studierii managementului ca tiin i disciplin separat de economie, inginerie, sau alte tiine la care fusese raportat. n esen managementul abordeaz tem de cercetare identificarea celor mai bune metode i soluii de a folosi n mod ct mai eficient resursele aflate la un moment dat la nivel organizaional, n scopul obinerii rezultatelor estimate. n 1912-1914 Taylor a fost invitat s-i susin teoria n faa Congresului American, reuind s influeneze poziiv modul n care s-a elaborat o nou viziune cu privire la dezvoltarea industriei Americane. Ulterior ali cercettori contemporani sau urmai ai gndirii lui Taylor, au continuat cercetrile pe teme distincte din cadrul teoriei manageriale. S nu uitm c Taylor a fost primul care a vorbit de puterea manipulativ a managerului asupra angajatului, avnd ca instrumente recompensele financiare, condiiile de munc i msurile coercitive. Dei conceptul de conducere funcional a fost acceptat n epoc i dezvoltat n anii care au urmat, ideile lui Tylor cu privire la retribuirea nelimitat a lucrtorilor care aveau o mare productivitate nu a fost agreat. Subiecte care priveau dezvoltarea i eficientizarea potenialului uman, medierea conflictelor, relaia dintre muncitori i conducere au fost abordate de contemporani sau exegei ai lui Taylor, aducnd modificri eseniale asupra abordrii relaiilor dintre manager i angajai. Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care au fost iniiatorii studiilor de micare a personalului. Ideile lui Taylor care au fost dezvoltate de ctre soii Frank i Lilian Gilbret prin studiul aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor activitatea. Dei Frank fusese admis la Massachusetts Institute of Tehnology, el a preferat s rmn n domeniul construciilor care aveau mare cutare la aceea vreme. Lucrnd ca zidar i urmrind activitatea de instruire a noilor angajai, l-a impresionat negativ modul n care mprteau din cunotinele lor lucrtorii cei mai experimentai. Astfel, ei au studiat activitatea de punere a crmizilor, reuind s propun msuri care au dus la dublarea productivitii muncii. Ei au stabilit o grupare a micrilor caracteristice activitii zidarilor, n 17 grupe denumite therbling-uri. Pentru aceasta ei au aplicat n premier tehnica folosirii fotografiilor pentru descompunerea micrilor umane, n scopul de a fi studiate. Chiar dac au acceptat mai greu teoria lui Taylor, ei sunt considerai pionierii 9

studierii eficientei angajailor . Frank Gilbreth a realizat o schem a micrii personalului n cadrul ntreprinderii, schema ce cuprindea aptesprezece aciuni distincte pe care le-a clasificat. n timpul cercetrilor a observat c muncitorii, analiznd aceti aptesprezece pai, ncercau la locurile lor de munc, s identifice modaliti de a reduce numrul lor meninndu-i n acelai timp eficiena la locul de munc. Astfel a aprut noiunea de job simplification simplificarea muncii. Lillian Gilbreth a studiat productivitatea muncii i a fost coautoarea multor cri alturi de soul ei, iar teza ei de doctorat reprezentnd o premier n domeniul managementul muncii. Problema egalitii nu prea era neleas de ctre societatea englez. Editorii timpului au refuzat s treac i numele ei pe coperta lucrrilor publicate. !!! O alt surpriz sa produs i la apariia tezei ei de doctorat Psihologia Managementului. Fiind singura persoan care semna lucrarea, numele trebuia, firesc trecut la locul cuvenit. Responsabilii editoriali au fost obligai s-i tipreasc numele ns sub forma L. M. Gilbreth fr s se menioneze c autoarea este o femeie. Problemele ei nu se rezum doar la misoginismul din epoc. Activitatea ei este recunoscut i n calitate de profesor la ctedra de management la Prudue University unde a fost remarcat ca unul dintre cei mai renumii profesioniti ai momentului. Ceea ce rmne esenial pentru activitatea ei este c definete managementul tiinific ca fiind susinut de dou activiti de baz : analiza( care ajut la identificarea celor mai importante componente ale unei sarcini) i sinteza (care remodeleaz sarcina muncii numai din acele elemente care pot eficientiza la nivel maxim activitatea). De asemenea ea rmne prima femeie inclus n galeria teoreticienilor clasici cu privire la tiina managementului. Cunoscut i sub denumirea de coal neoclasic, coala relaiilor umane apare ca un produs datorat lipsurilor de abordare a acestor tip de relaii a cercetrilor anterioare. Cele mai reprezentative figuri, considerate a fi i fondatori ale acestei coli sunt Mary Parker Follet i Elton Mayo. Mary Parker Follet (1868-1933). Este o personalitate feminin care a fost recunoscut pentru studiile n domeniul artei conducerii fiind considerat prima cercettoare n domeniul relaiilor de munc dintre patroni i angajai i a medierii conflictelor. Nscut n Boston, urmez cursuri de tiine politice la coala care astzi este Radcliffe College. Interesat de aspectele i problematica angajrii i a locului de munc la nivelul resurselor umane, a studiat n mod special reacia grupurilor de oameni care sunt controlate i care nu sunt controlate. Din studiile efectuate a ajuns la concluzia c la nivelul organizaiilor din care fac parte, grupurile ii pot controla singure activitatea fr s fie supuse supravegherii sau controlului unui ef. Astfel oamenii au posibilitatea s se integreze mai uor, s i manifeste propriile preri sau s pun n aplicaie rodul propriei imaginaii. Ea spunea: integrarea implic inovaie, iar lucrul cel mai inteligent este s se recunoasc acest fapt i s nu lsm gndirea unuia s stea n graniele a doua alternative care sunt mutual exclusive. Astfel Mary Follet este una dintre puinele femei creia i apare numele n cadrul scolii neoclasice de teorie managerial, fiindu-i atribuit definiia managementului ca fiind ndeplinirea, exercitarea muncii, prin alii. Studiile ei s-au ndreptat n mod special asupra conflictelor, care la vremea respectiva ncepuser s marcheze viaa economico-social. A atras atenia asupra pericolului de suprasolicitare a angajailor referindu-se la acest fenomen prin prisma a ceea ce ea numea boala efiei . A ajuns la concluzia c muncitorul nelege logica lucrurilor i a activitilor la locul de munc dac i se explic ntr-un mod clar, simplu i fr s i se dea ordin

10

Mary Parker Follet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i lucrtori: comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce la creterea performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea s decurg din recunoaterea competenelor i experienei i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un manager. Practic a susinut evitarea conflictelor de munc printr-o comunicare eficient n muncitori i conductorii. Toat activitatea i cercetrile ei, au pus bazele a ceea ce n termeni moderni se numete modern problem-solving - abordarea modern a rezolvrii problemelor. Elton Mayo (1880-1949) este cel care a studiat Modificarea Relaiilor Umane . A fost primul care a vorbit de productivitatea muncii legat de sentimentul apartenenei la un grup . n 1927, alturi de colegii de la Hawthorne Studies a lansat cel mai celebru proiect de cercetare care viza relaiile umane. Proiectul s-a desfurat n cadrul Uzinelor Western Electric dintr-o suburbie a oraului Chicago, unde majoritatea angajatelor erau femei. Rezultatele cercetrii au artat importana factorului psihologic i social . Managerul trebuie s arate grija nu numai pentru buna funcionare a mainilor, dar i pentru buna funcionare a oamenilor. Am prezentat cercetrile sale n capitolul al doi+lea al lucrrii de fa pentru a exemplifica momentul trecerii la managmentul centrat pe om, la nceputul seclului XX. Mayo a demonstrat necesitatea ca atenia conductorului trebuie s fie n mare msur ndreptat spre sentimentele muncitorului, vzute ca o surs principal de cretere a productivitii i a succesului managerial. Trebuie acordat o atenie sporit nelegerii funciei manageriale nu numai din punctul de vedere al conducerii aspectelor tehnice i inovaiilor tiinifice, dar i a aspectelor care privesc latura relaiilor umane. De fapt, aa cum am artat n capitolul al doilea, studiile lui Mayo au atras atenia asupra modului n care conductorul poate influena activitatea i comportamentul angajailor. Douglas M. McGregor(1905-1964) Theory X and Theory Y . McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte de vedere intre angajai i conductori i mai ales a neles c multe dintre diferende apar ca urmare a modului n care sunt privii muncitorii. Taylor i colegii si aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntrun mod pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune poziiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Teoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrarea cu titlul Faa uman a unei ntreprinderi ( The Human Side of Enterprise), lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologica a managementului n general spre o nou abordare a muncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei. Teoria Y vine cu o abordare umanist a relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea performanelor i creterea productivitii. Robert Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea variabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenial, atitudini, comportamente etc. ) n cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaia n general). El contureaz trei modele manageriale pe baza evoluiei filozofiei, principalelor orientri i instrumente de aciune, prezentate n tabelul urmtor: MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUP R. MILES6
6 R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York, 1975

11

MODELUL MANAGEMENTULUI TRADIIONAL A. PRESUPUNERI 1. Munca este neplcut pentru majoritatea oamenilor.

MODELUL MANAGEMENTULUI RELAIILOR UMANE

MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.

Oamenii doresc s se simt utili i importani

1.

Munca nu este inerent neplcut. Oamenii doresc s contribuie la realizarea obiectivelor la stabilirea crora au participat.

2. Pentru salariai activitatea este mai puin important dect ce ctig pentru ce fac.

2.

Oamenii doresc apartenena la un grup i recunoaterea individualitilor lor.

2. Majoritatea oamenilor pot s desfoare munci creative care reclam mai mult autodecizie i autocontrol dect cele pe care le desfoar n prezent.

3. Puini salariai doresc sau pot s execute munci creative care reclam autodirijare i control. B. POLITICI 1. Sarcina principal a managerului este de a supraveghea i controla subordonaii. Managerul trebuie s descompun sarcinile subordonailor n operaii simple, repetitive, uor de nvat. Managerul trebuie s stabileasc proceduri detaliate de lucru pentru subordonai pe care s le aplice ferm i corect.

3.

Pentru oameni aceste nevoi sunt mai motivante dect ctigul material.

1.

Sarcina principala a managerului este de a face subordonaii s se simt folositori i importani. El trebuie s asigure informarea complet a subordonailor i s in seama de opiunile lor la planurile sale . Managerul trebuie s permit subordonailor si s exercite autodirijare i autocontrol, n anumite limite, pentru probleme de rutin.

1. Sarcina managerului este de a utiliza integral resursele umane disponibile. 2. Managerul trebuie s creeze un mediu organizaional n care lucrtorii s fie incitai s dea msura integral a potenialului lor. Managerul trebuie s ncurajeze participarea plenar a subordonailor la tratarea problemelor importante, s extind continuu autodirijarea i autocontrolul acestora.

2.

2.

3.

3.

3.

C. ATEPTRILE MANAGERULUI 12

1.

Oamenii accept munca dac plata este decent i superiorul corect.

1. Oamenii sunt satisfcui n nevoia lor de apartenen i de a se simi importani dac sunt bine informai i implicai n luarea deciziilor de rutin. 2. Oamenii coopereaz de bun voie i au rezistent redus la autoritatea formal dac nevoile de mai sus le sunt satisfcute.

1. Oamenii i mbuntesc semnificativ performanele dac participarea lor la luarea deciziilor, autodirijarea i autocontrolul sunt extinse. 2. Oamenii i mbuntesc satisfacia n munc dac li se ofer oportuniti si utilizeze integral resursele de care dispun .

2.

Oamenii produc potrivit standardelor dac sarcinile sunt simple i controlul este riguros.

Am enumerat doar o parte din clasicii tiinei manageriale, n mod special pe cei care ntr-un fel sau altul se apropie de tema abordat n prezentul suport de curs.

ntrebri i teme de discuie: 1. Prezentai diferenele i/sau asemnrile dintre organizaiile vechi i noi n viziunea lui Robert Owen. 2. Care sunt autorii primelor abordri n domeniu micrii personalului? 3. Artai care sunt principalele abordri n domeniul MRU la Robert Owen, Charles Babbage, Henry R. Towne 4. Care sunt modelele evolutive dup R. Miles? Facei o comparaie cu sistemul actual!

III.

TEORII MOTIVAIONALE I APLICAREA LOR N DOMENIUL

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Cu mult vreme nainte ca n teoriile i practicile de conducere a resurselor umane s fie folosit noiunea de motivare, cei aflai n funcii de conducere au neles c au la ndemn posibilitatea de a manevra masele n mod contient, din dorina de a ndeplini ordine, sarcini, atribuii, etc. Chiar n cele mai vechi scrieri, n crile sfinte, n hrisoave i documente care aparin trecutului ndeprtat regsim informaii despre modul n care se realizau anumite scopuri: fie prin ameninare, fie prin recompense. Aceast situaie a fost foarte real i adecvat chiar i pentru naiunile occidentale la sfritul veacului XIX. n mod special n timpul revoluiei industriale, condiiile economice i sociale din mediul rural al Angliei, ncat ranii au invadat oraele i cereau privilegiul de a munci 14-15 ore pe zi n fabrici, n condiii foarte periculoase, pentru un salariu de supravieuire. n perioada n 13

care Smith scria Bogia naiunilor, traiul, viaa unei persoane era deosebit de grea. Postulatul lui Smith, Homo Oeconomicus, a fost indiscutabil puternic influenat de observarea realitilor deosebit de aspre i chiar periculoase. ntr-o atare situaie n care cei mai muli oameni erau ntr-o adevrat lupt de supravieuire, a fost pe deplin receptat i neles de ctre Smith c un individ va ncerca ntotdeauna s-i mbunteasc condiia s economic ori de cte ori va avea o ans, consumnd mai puine resurse, motivndu-i pe cei din jur. 7 n ultimi ani piaa romneasc abund n lucrri ce aparin unor autori europeni sau de peste ocean, specializai n domeniul studierii aspectelor specifice ale artei manageriale i dezvoltrii organizaionale. Termenul de motivaie apare raportat la relaia cu clienii, cu angajaii, n relaii didactice dintre elevi i profesori, ntre tot ceea ce se cheam un parteneriat n lumea afacerilor, n cea social i politic. Privit n acest ansamblu trebuie s vedem motivaia mai nti sub aspectul sau teoretic al identificrii unui motiv pentru care cineva s fac un anumit lucru dorit, adic motivul s declaneze aciunea. Aceast relaie ofer definiia general a motivaiei. Cele mai multe exemplificri le avem de la specialitii americani care au dezvoltat n ultimii ani o adevrat cultur a motivaiei organizaionale att n plan teoretic ct i practic. Companiile mari recurg la din ce n mai multe oferte pentru ca angajaii s fie motivai s se dedice mai mult activitii lor, s beneficieze de drepturi i faciliti legale, dar i la ndemna companiei. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv s acioneze n felul dorit. (aceasta este motivaia: un motiv de aciune). Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la aciune, mai ales dac trebuie s foloseti numai puterea convingerii i nu ai instrumentele pentru a-l fora. Fiecare om acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre. Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-i nlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. 8 Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune c nu este motivat sau c este motivat s nu munceasc). Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o for personal care determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem activarea acestei fore interioare. Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac, reprezint un indicator moral ridicat. Un moral sczut conduce de cele mai multe ori la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii caut locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. 9

Ionescu, G. , Cazan, E. , Negrua, A. L. , Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 258
8

Boboc, I. , Comportament organizaional i managerial. Economic, Bucureti, 2003, p. 127

9

Fundamente psihologice i politologice , Ed.

Drucker, P. , Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti, 1999, p. 56 14

Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc 10. Practica motivaional se folosete nc din cele mai vechi timpuri. S-a observat c oamenii puternic motivai pot aduce creteri substaniale n creterea produciei, a angajamentelor individuale la nivelul dezvoltrii organizaionale i, implicit, reducerea absenteismului, neimplicrii etc. n procesul motivaional nevoile nemplinite creeaz tensiuni ce duc la o serie de aspecte negative att n spectrul comportamental individual ct i n cel de echip. nc de la apariia i dezvoltrii teoriilor motivaionale de la nceputul secolului al XX - lea s-a ncercat o definire ct mai real a motivaiei. Dac avem n vedere aspectul etimologic al cuvntului, acesta pleac de la movere din limba latin i care nseamn a mica, a deplasa, a pune n micare. Au aprut astfel mai multe definiii care n esena lor nu sunt foarte diferite: Motivarea reprezint procesul micrii unora din membrii organizaiei prin alii, de a aciona n direcia obinerii att a obiectivelor individuale ct i a celor organizaionale Managementul Organizaional ( Ionescu, Cazan i Negrua, 2001) Motivaia este suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop (Luckacs, Introducere n Managementul resurselor umane, 2000) Motivaia este ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, instig i l determin pe individ s i le satisfac. (R. Emilian, coordonator, Conducerea resurselor umane, 1999) Motivaia presupune msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Johns, 1998 Motivaia este procesul de stimulare a unui individ n scopul de a aciona pentru realizarea scopurilor propuse (Patrick J. Montana, Management, 1993)

Ce putem observa la aceste definiii? Ideea de a satisface, a dirija, a stimula se repet oferind un fundament comun, acela de a motiva. Cum? Prin metode, prin stimuli, prin model personal. Toate acestea se raporteaz ins la om i, ca n toate tiinele care doresc s dea explicaii activitii umane, nu avem doar o teorie, ci un ntreg pachet de teorii ce poate explica una sau mai multe situaii concrete ce pot veni n sprijinul managerilor i/sau a specialitilor n resurse umane care i desfoar activitatea n domenii diferite. Identificarea celor mai bune tehnici motivaionale trebuie s fie permanent n viziunea managerilor de resurse umane. Sarcina nu este de loc uoar tiut fiind n total costuri operaionale ntr-o companie medie, departamentul de resurse umane are o pondere doar de 0,4%. 11 n ceea ce privete numrul de specialiti n resurse umane i numrul total de angajai dintr-o organizaie, Romnia se situeaz undeva pe la mijlocul plutonului care
10 11

Pnioar, G. , Pnioar O. , Motivarea eficient, Ed. Polirom, Iai, 2005. p. 198

Burloiu P. , Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar , Ed. Lumina Lex S. R. L, Bucureti, 1997, p. 134

15

cuprinde date pentru Europe de Vest, Europa Central, de Est i Rusia. Astfel, n companiile prezente pe piaa romneasc, un specialist n resurse umane muncete pentru 78 de oameni, n timp ce n rile din vestul continentului acest raport este de 1 la 66. Cel mai greu o duc cei din departamentele de resurse umane din Rusia, unde unul trebuie s munceasc pentru 91 de angajai, urmai de cei din statele Europei Centrale i de Este, unde un specialist se ocup de 87 de angajai12. Aceti specialiti, pe lng activitatea de ordin tehnic ce se raporteaz la cri de munc, evidene, concedii, pensionri, trebuie s dezvolte adevrate baze de date cu date care privesc angajaii: colarizri, perfecionri, abiliti pentru diferite posturi, elemente de comunicare i colaborare, etc. i tot ceea ce ine de dezvoltarea unei strategii de resurse umane pliat pe strategiile de dezvoltare economic a organizaiei. ct de interesai de acest lucru sunt conductorii se vede n rezultatele generale ale firmelor lor. Toi conductorii sunt foarte ateni la comportamentul salariailor nu numai pentru a descoperi valorile umane ale acestora, dar i pentru a identifica trebuinele n vederea atingerii nivelului maxim de eficien la nivelul obiectivelor propuse folosind instrumente motivaionale adecvate. Eficiena este privit ca cel mai important obiectiv managerial. Folosirea resurselor calde i a resurselor reci ntr-un mod coerent i avnd la baz o strategie de lucru realizat n termeni reali, cu o viziune poziiv este reprezint grupul de elemente care face succesul unor mari companii. 13 Relaia se poate descrie dup modelul urmtor :

motivaie

Comportament

trebuine

Tensiuni Ex: Dorina de realizare

Activitate nvare, studiu

Reducerea tensiunii mplinire

Sursa: Keneth i Linda Schatz, Managing by Influence, Prentice Hall, Library of Congress Oamenii sunt singurele fiine care beneficiaz de produsul activitii lor denumit generic munc. Munca are ns niveluri, valori i intensiti diferite, diferen care este raportat la dou tipuri de motivaii:

1. interese (orientri individual selective spre anumite direcii), idealuri (idei trite afectiv aparinnd personalitii individuale), motive (necesiti personale sau de grup ce sunt adaptate n mod subiectiv, particular) 2. nevoi/trebuine: reprezentri primare (cele nnscute) sau secundare (cele dobndite n decursul vieii) ale personalitii care se afl ntr-un echilibru relativ fa de mediu (biologic economic, social etc. )

12 13

Pahoncia, A. , Prea mult timp pentru salarii, prea puin timp pentru strategie , Ed. Profesii, 2007, p. 2 Burloiu P. , Op. cit. , p. 79

16

Cunoscutul psiholog Daniel Goleman a publicat n anul 2002 volumul The Emotional Intelligence care promoveaz ideea patronilor poziivi. mpreun cu doi colegi de la Harvard University, Annie McKee i Richard Boyatzis dezvolt conceptul de succes pentru toi cei care doresc s adopte noi metode de conducere, prin care nivelul de influen asupra angajailor s creasc. Liderii eficieni (Primal Leadership) sunt cei care ascult sentimentele celor din anturaj, intr n rezonan cu ele i le imprim un sens pozi iv, spre deosebire de cei disonanicare fac s se manifeste rul din indivizi. 14 Modelul dezvoltat de ctre cei trei autori ne ajut s nelegem de ce n toate disputele, conflictele n care am fost implicai tonul face muzica. Maniera de abordare a relaiilor interumane fac tipul de lider vizionar (cel ce crede n viziunea s i care i inspir pe ceilali) i liderul consensual (care tie s asculte i s colaboreze) conductorii care dein esena succesului unor companii de top. 15 De altfel aceste dou tipuri dein i abilitile necesare pentru a deveni lideri influeni, care pot antrena o ntreag echip i pot identifica cele mai eficiente strategii motivaionale n acest sens. Chiar dac o serie de tiine cum ar fi ingineria, statistica, matematica, sociologia au influenat dezvoltarea unei filosofii a managementului nc din vremea lui Fr. W. Tylor, pe cnd erau experimentate la Uzinele Bethelem principiile managementului tiinific, numai dup cel de al II-lea Rzboi Mondial se poate vorbi de o mai mare dezvoltare a acestor discipline care veneau n sprijinul cercetrilor din domeniul economiei i mai ales din aria resurselor umane. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au produs un puternic impact asupra managementului motivaional aplicat. Totui, viziunea lui privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului. Managementul devine contient de necesitatea introducerii motivrii, precum i de importana psihologiei la nivelul angajailor odat cu apariia studiilor lui Tylor i a soilor Gilbreth, precum i a noutilor postulate de Sigmund Freud privind gndirea noastr subcontient. , care s-au rspndit foarte repede n Europa de Vest i s-au ntins n America. S-au fcut unele eforturi timpurii de folosire a psihologiei n management pentru a motiva poziiv angajaii care se vd lucrrile lui Elton Mayo, artnd avantajele unei motivri reale. 16 Cnd Max Weber i-a propus identificarea surselor de legitimitate ale autoritii nu sa gndit nici un moment c cercetrile lui se vor regsi n secolul XX i XXI stnd la baza studiilor care au ca orientare identificare modelelor de manager sau de lider cel mai agreat de organizaii. Apar dup anii 1950 metode i tehnici noi de studiu fapt au fcut ca din studiul comportamentului uman la locul de munc s se nasc o adevrat coal. Bazndu-se pe cercetrile lui Mayo de la Hawthorne, reprezentanii colii contemporane, Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit perceptele generale n modul de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c ntr-o organizaie maniera de conducere poate fi influenat tehnologia folosit. Ei adaug experimentelor anterioare propriile lor studii fapt care duce la apariia unei arii noi de cercetare i anume comportamentul organizaional. 17

14 15
16

Niculescu, D. , Nite efi cu suflet, Business Magazin, 6-12 iunie, 2007, p. 76

Drucker, P. , Op. cit. , p. 178

Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 259

17

Acest concept este dezvoltat pe studiul stilurilor manageriale i modul cum influeneaz dinamica grupurilor, pe munca n echip i pe managementul participativ. n ceea ce privete comportamentul individual un accent deosebit este pus pe motivarea individual, pe comunicarea organizaionala i cea interuman. La nivelul colii comportamentale elementul determinant este stilul managerial, iar cercettorii ncearc s demonstreze c managerii trebuie s abordeze organizaia ca pe un sistem deschis aflat n permanent interaciune cu mediul nconjurtor. La rndul su, acest sistem cuprinde o serie de subsisteme strns legate ntre ele cum ar fi: subsistemul administrativ, subsistemul tehnic i subsistemul social. 18 O atenie sporit trebuie acordat unor posibile schimbri care pot aduce modificri ntregului sistem. n acest caz rolul cel mai important l joac managementul care are obligaia monitorizrii influenelor externe venite sub forma legislaiei, a reglementrilor de ordin administrativ, a politicilor economice, a presiunilor sindicale, etc. , pentru a putea identifica cele mai bune metode pentru dezvoltarea i meninerea unui climat organizaional intern optim pentru atingerea performanelor propuse. n viziune clasic i contemporan oamenii aflai n funcii de rspundere, n virtutea poziiei pe care o ocup, au impresia c necesitile dezvoltrii lor manageriale sunt foarte sofisticate, cnd adesea realitatea este c,, dintr-un motiv sau altul, ei nu i nsuesc corect bazale. Problema nu este de a cpta noi orizonturi, ci de a converti concepte cheie n aciune efectiv. 19 Fr a dori s relum prezentarea unor clasici ai conducerii resurselor umane, vom prezenta n cele ce urmeaz modul n care acetia au folosit motivaia la nivelul organizaional, precum i felul n care cei care le-au urmat au continuat s dezvolte motivarea poziiv ca pe un instrument permanent de lucru n activitile umane, pentru crearea unui management tiinific performant. Teoriile motivaionale clasice au avut ca promotor pe Frederick Winslow Taylor (1856-1915), care devenit interesat de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Este tiut c acest interes a rezultat din experiena proprie i a condus la apariia managementul tiinific, denumit astfel datorit aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii. Unul din primele locuri de munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, n Philadelphia, SUA, unde a cptat o puternic antipatie fa de ineficien i diverse pierderi tehnologice i de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin munca i i vor pierde slujbele! De asemenea, a observat c managerii erau impasibili fa de aceast atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii muncii. Mai trziu, Taylor a prsit aceast firm i a lucrat mai muli ani la Bethlehem Steel, unde i-a adus cea mai important contribuie. El a propus ca fiecare loc de munc s fie mprit n sarcini separate i, astfel, managementul firmei a putut determina: cea mai bun cale de realizarea acestor sarcini ndeplinirea total a sarcinilor, ntr-o succesiune logic

Pe de alt parte, managementul firmei a putut s aleag cu grij cea mai bun persoan pentru fiecare loc de munc i s educe, s perfecioneze aceast persoan pentru a lucra cum trebuie. Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii, pentru a se
17

Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Bucureti, Ed. RAI, 1998

18 19

Strategii i politici n domeniul resurselor umane ,

Drucker, P. , Op. cit. , p. 179

Rees, D. W. - Porter,C. , Arta managementului, Ed. Tehnic, Bucureti, 2005, p. 78

18

asigura c lucrurile au fost realizate aa cum au fost planificate. n contextul motivaional Taylor dezvolt, ideea c cei mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, pe aceast concluzie, motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie. Astfel, o persoan, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine pltit; n acest mod, sa nscut sistemul de plat bazat pe volumul de producie realizat 20. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company i rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zi pentru muncitorii oelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (cretere enorm pentru acea vreme i pentru acest segment social; salariul oral minim, n prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizat de un lucrtor oelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone. n comparaie cu Frederick W. Taylor i cei au mbriat teoriile manageriale ale colii tiinifice, care susin c apatia i lipsa de interes a angajailor pot fi nlturate numai prin intermediul msurilor de coerciie, McGragor n Teoria Y ( Theory Y) a artat c la nivelul muncitorilor este agreat ideea de schimbare, dau dovad de creativitate i i asuma responsabiliti. De fapt toi reprezentanii scolii comportamentale pun accentul pe micrile relaiilor umane. Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. 21 n esen scopul cercetrilor reprezentanilor colii comportamentale a fost identificarea cilor prin care se poate crete eficiena resurselor umane. ncepnd cu 1960 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas M. McGregor (1905-1964) Theory X and Theory Y . El considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. mpreun cu toi ceilali cercettori ai vremii McGregor ncerca s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat n cea mai mare parte de sarcinile i tehnologia utilizate. McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte de vedere ntre angajai i conductori i mai ales a neles c multe dintre diferende apar ca urmare a modului n care sunt privii muncitorii. 22 Relaia dar i diferenele dintre concepia lui Tylor i cea a lui McGregor se poate observa din tabelul de mai jos:

Teoria X Taylor 1. Foarte puini oameni sunt creativi

Teoria Y McGregor Cei mai muli oameni sunt creativi, capabili de soluii, trebuie ascultai

2. Capacitatea intelectual limitat a Capacitatea individual a muncitorului obinuit, poate fi schimbat de muncitorului mediu nu este pe tehnologiile noi de lucru deplin folosit la nivelul industriei
20 21
22

Drucker, P. , Op. cit. , p. 179

Marinescu, P. , Cornescu, V. , Management de la teorie la practic, Bucureti, 1999, Pnioar, G. , Pnioar O. , Op. cit. , p. 156-170

19

moderne 3. Oamenii de factur medie au nevoie de securitate, au ambiii limitate i evit asumarea responsabilitii; prefer s fie Oamenii de condiie medie pot nva s i asume responsabiliti. condui i s li se spun ce au de fcut.

4. Oamenilor nu le place munca i caut pe Oamenii nu se feresc de munc i ct posibil s o evite. vor rspunde poziiv, cu rezultate bune, unor condiii bune de munc. 5. Datorit faptului c oamenilor nu le place munca, ei trebuie s fie forai, ameninai, manipulai, direcionai i controlai. Oamenii i vor manifesta propria motivaie i aciune pentru a realiza scopurile grupului, organizaiei din care fac parte i n care sunt implicai.

Sursa: Stanciu, . , Managementul resurselor umane, Bucureti 2001 Dup cum s-a putut observa din analizele anterioare, Taylor i colegii si aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntr-un mod pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune poziiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Teoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrarea cu titlul Faa uman a unei ntreprinderi (The Human Side of Enterprise), lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologic a managementului n general spre o nou abordare a muncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei. 23 Teoria Y vine cu o abordare umanist a relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea performanelor i creterea productivitii. n funcie de modul de abordare a factorului uman Douglas McGregor mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X(clasic) i teoria Y(modern). Prezumiile teoriei Xsunt: fiina uman medie e predispus la delsare pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie constrns, ameninat, pedepsit. omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus.

Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest ataament fa de munc i o atitudine poziiv motivat. Prezumiile teoriei Ysunt urmtoarele:
23

Muchelli, A. , Arta de a influena, Ed. Polirom, Iai, 2002, p. 107-114

20

efortul fizic i intelectual cerut de munc este asimilat celui depus pentru odihn i distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat voluntar, fr constrngeri; individul mediu este capabil s se autoconduc i s se autocontroleze; prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a angajailor n desfurarea activitii; n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti; potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n condiiile actuale. Cu toate acestea viziunea lui McGregor privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului. 24 Studiile lui Elton Mayo (1880-1949), un om de tiin al timpurilor sale, care a neles rolul i misiunea dezvoltrii tiinei managementului i a avut cunotine excelente n domeniul psihologiei. Activitatea s din domeniul academic l-a ajutat s neleag mai bine relaiile interumane. Pleac din Australia, unde a predat cursuri de filozofie, logic i etic la Universitatea din Qeensland, i ajunge s studieze medicina n Scoia, la Universitatea din Edinburgh. l atrag foarte mult informaiile din domeniul psihologiei i obine o burs a Fundaiei Rockfeller care l ajut s ajung n America, angajat al Colegiului Worthon, coala de Finane i Comer care funciona n cadrul Universitii Pensylavania. Din 1926 este prezent la Universitatea Harvard n calitate de profesor asociat la ctedra de cercetri industriale. ntre anii 1923-1924 i 1927 i 1932, s-au desfurat dou experimente la o estorie din Philadelphia i la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. 25 n momentul venirii lui Elton Mayo la estoria care a reprezentat grupul int al cercetrii, creterea productivitii era de 5-6%, iar n urma aplicrii indicaiilor lui Mayo s-a ajuns la o cretere 250%. Mayo a aplicat cu totul alte metode n motivarea personalului, diferite de cele de ordin financiar folosite pn la momentul venirii sale. Cunotinele sale din domeniul psihologiei au fost de cel mai mare ajutor. Obiectivul iniial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat productivitatea fiecrui grup. Nu mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat, productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat chiar i dup reducerea gradului de iluminare a locurilor de munc, pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. A urmat o alt etap a experimentelor care a fost axat pe determinarea eficacitii sistemului de plat bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat. Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a pstrat constant. Experimentul cu torctoarele a confirmat convingerea lui Mayo c este
24

Moldovan - Scholz, M. , Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 192 Rees, D. W. - Porter,C. , Op. cit. , p. 205

25

21

esenial ca managerii s ia n considerare n activitatea lor psihologia muncitorului i, n mod special conceptul iraionalitii comportamentului uman. 26 A fost prima investigare major asupra comportamentului uman la locul de munc. S-a concluzionat c factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor dou experimente. Studiile Hawthrome au avut rolul de a demonstra c fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei. 27 n raport de prezumiile teoriei Y se dezvolt i n zilele noastre teoriile motivaionale. Cel mai important reprezentant al colii comportamentale este Abraham Maslow(1908-1970). Studiile primare le-a nceput n cartierul unde s-a i nscut, adic n Brooklin, New York. A fost de formaie psiholog i a devenit un reprezentant de seam al perspectivei umaniste n psihologie. n 1934 obine titlul tiinific de Doctor la Universitatea din Viscounsin. Se dedic ulterior activitii didactice la nivel academic la Universitatea Columbia i la Colegiul Brooklin. n anul 1951 devine eful ctedrei de Psihologie la Universitatea Brndeis. Lucrarea s care a anunat prima dat teoria i modelul motivaional a aprut n anul 1954 sub numele de Motivaion and personality(Motivaie i personalitate). 28 n aceast lucrare Maslow nu s-a limitat la alctuirea unei liste de trebuine, ci a elaborat un model teoretic cu aplicaii practice, potrivit cruia trebuinele sunt organizate i ierarhizate pe 5 niveluri. Acest model cunoscut n psihologie sub denumirea de "piramida trebuinelor", a stat la baza dezvoltrii teoriei muncii. Din prima categorie, cea mai cunoscut este Piramida trebuinelor29 a lui Abraham Maslow, al crui model l vom prezenta n figura de mai jos:

autodepire necesiti de recunoatere necesiti sociale

necesiti de siguran i asigurare

necesiti fiziologice

Piramida lui Maslow, Ierarhizarea trebuinelor umane. Sursa: Stanciu, . , Managementul resurselor umane, Bucureti 2001

26 27

Ionescu, Gh. , . a. , Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, p. 261 Radu E. , Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti,1999, p. 44 28 Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 272 29 Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 167

22

De la baza piramidei spre vrf ntlnim urmtoarele niveluri: trebuinele biologice (trebuina de oxigen, hran, micare, repaus, odihn, somn, trebuine sexuale), trebuine de securitate (nevoia de protecie fizic, de securitate emoional, sigurana locului de munc), trebuine de afiliere (nevoia de apartenen la un anumit grup, echip, formaie, nevoia de a avea prieteni), trebuine de stim i statut (nevoia de prestigiu, nevoia de o bun reputaie, nevoia de consideraie), trebuine de auto-realizare (nevoia concordanei dintre gndire i aciune, nevoia de autodepire). 30 Acest concept ierarhie a nevoilor presupune c exist o varietate de necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importana lor n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa, mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un salariu adecvat. La urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele lucruri necesare pentru sigurana fizic i emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri de sntate, pensii i condiii de protecie a muncii. Urmeaz nivelul nevoilor sociale, care se refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un anumit segment al societii. ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i prin organizaii neoficiale. Relaiile sociale, dup cele de munc - cu familia i prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. Urmeaz nivelul nevoilor de stim, sau prestigiu i se refer la respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i la propria noastr realizare i valoare (auto-stim) - dar nu narcisism - pe principiul respect-te singur, pentru a fi respectat!). 31 Aceste nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare fizic i intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin. La cel mai nalt nivel este nevoia de auto-realizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltate ca om i de devenire profesional i social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei profesiuni noi, pornirea ntr-o carier nou, sau a deveni cel mai bun n unele strdanii i ncercri, pot fi ci de satisfacere a nevoii de auto-realizare. Maslow sugereaz c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguran i aa mai departe pn la nevoile din vrf ale piramidei. 32 n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care rmn, parial, nesatisfcute. Totui, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfcute, nainte ca nevoile de la nivelul imediat superior, s intre n joc. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementul organizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi satisfcute ntr-o manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor)33. Maslow a artat c motivarea diferitelor aciuni se realizeaz conform unor reguli:
30 31
32 33

Cu ct o trebuin este mai des satisfcut, cu att probabilitatea apariiei i activrii ei tind s scad;

Drucker, P. , Op. cit. , p. 188

Radu E. , Op. Cit. , p. 167 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199 Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 168

23

n cursul dezvoltrii psihice, omul este motivat mai nti de trebuinele biologice situate la baza piramidei i abia apoi de cele situate spre vrf, ponderea diferitelor niveluri modificndu-se n funcie de stadiul dezvoltrii psihice a individului; trebuin situat pe o treapt superioar reuete s motiveze comportamentul numai dac trebuinele situate pe treptele inferioare au fost satisfcute; Cu ct o trebuin este situat la un nivel mai nalt, cu att ea este mai specific uman.

Ceea ce am ncercat s aducem n discuie n acest capitol a fost c colile clasice de management, prin modelele dezvoltate n epoc, au o larg aplicabilitate i astzi fiind dezvoltate de colile contemporane. Toate studiile i teoriile celor mai importani autori n materie ne vorbesc de modul n care un manager, un lider, trebuie s i fac pe cei din subordine s obin rezultate mai bune avnd permanent n vedere c fora i autoritatea au efecte pe termen scurt i un impact negativ asupra oamenilor. n zilele noastre managementul resurselor umane tinde s dobndeasc o pronunat dimensiune cultual, n sensul siturii n prim planul preocuprilor sale i ale managementului general al firmei, a valorilor i comportamentelor n cadrul organizaiei, n condiiile focalizrii potenialului i aciunilor personalului asupra inovrilor i schimbrilor generatoare de eficacitate. , eficien i performan. Nenumrate studii de caz i cercetri empirice au relevat c toate firmele competitive pe plan internaional au dezvoltat culturi manageriale i organizaionale puternice centrate pe prioriti, motivare, eforturi, creativitate, pragmatism i competitivitate. Managementul resurselor umane este necesar s asigure identificarea celor mai buni conductori i specialiti i valorificarea potenialului acestora n interesul organizaiei. 34 Majoritatea teoriilor motivaionale cunoscute dezvolt ideea c cel mai important factor motivaional l reprezint banii. Dac recompensa financiar este destul de mare individul va produce mai mult, acesta se va implica la un nivel superior n activitate. S-a ajuns la concluzia c pentru a avea rezultate poziive, oamenii trebuie motivai, iar baza acestui enun se regsete la nivelul Teoriei Motivaionale a lui Abraham Maslow care, n 1943, a stabilit cele 5 mari categorii de trebuine umane, pe care le sintetizm mai jos35. 1. trebuine primare, de baz: ap, aer, adpost, hran 2. trebuine care vizeaz securitatea fizic i social 3. trebuine de apartenen social 4. trebuine de recunoatere i afirmare, nevoia de stim 5. nevoia de afirmare, de independen a propriei personaliti De fapt Teoria ierarhizrii trebuinelor, cum a fost intitulat de ctre autorul ei, sugereaz c nici unul din nivelurile menionate nu vor primi satisfacie total. Maslow crede c un grad minim de satisfacie este necesar nainte ca nevoi de un grad superior s apar la nivel individual. n cursul de Management a lui Patrick J. Montana se remarc ideea c fenomenul de motivaie se accentueaz ncepnd cu nivelul al treilea, unde se manifest nc
34

Nicolescu, O. , coord. Managerul i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 74 35 Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 281

24

nevoia de recunoatere dar apare nevoia de securitate social, adic o dat cu maturitatea individual36. Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional foarte complex, care se bazeaz pe o nevinovat neltorie. Conform teoriei ateptrii, motivaia depinde de intensitatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei. Considerm, de exemplu,cazul a trei vnztori poteniali promovabili pe un post de manager responsabil cu vnzrile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate n vnzrile din anul precedent i, ntotdeauna, munca s a fost evaluat ca fiind performant. Totui, el nu este sigur c dorete postul de manager, deoarece acesta implic foarte multe cltorii, lungi ore de munc i mult ncordare i presiune psihic. Al doilea dorete foarte mult acest post, dar nu se sper s obin acest post, deoarece a avut cu un an n urm rezultate modeste n vnzri i, pentru activitatea desfurat,a obinut de la eful su, o apreciere medie. Cel de-al treilea, dorete postul la fel de mult ca i predecesorul i se gndete c i-ar sta bine pe acest post. Vnzrile s-au mbuntit semnificativ n ultimul an i aprecierea obinut este cea mai bun din companie. 37 Teoria ateptrii va preciza c primii doi cnd idai nu sunt foarte motivai s caute promovarea. Primul nu dorete cu adevrat acest lucru, iar al doilea, dei dorete, nu a obinut performane pentru a fi promovat. Cel de-al treilea cnd idat este cel mai motivat, deoarece dorete i se gndete c poate s obin acest post. Teoria ateptrii este complex pentru c fiecare aciune este luat corespunztor cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neateptate. De exemplu, dac oamenii lucreaz corect i, pe deasupra, efectueaz ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:38 pentru o recompens mai mare, pentru a fi remarcai i promovai, pentru c i pot permite s ofere mai puin timp familiei (nu sunt cstorii, nu au copii, etc. ) pot ctiga n valoare (prin perfecionare profesional i creterea experienei) i obinerea unui loc de munc, pentru care se cere experien i calificare superioare. Pentru o persoan, promovarea poate fi o problem neimportant i lipsit de interes, un salariu mai mare i o nou calificare, n schimb, pot fi atrgtoare i factori motivaionali decisivi, chiar dac, astfel, se reduce substanial timpul afectat familiei, sau vieii sociale. Din contr, pentru alt persoan, viaa de familie i participarea la viaa social sunt eseniale, comparativ cu creterea ctigului, obinerea unei noi calificri, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importan, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoan va fi motivat s lucrezedin greu, efectund i ore suplimentare, n timp ce a dou persoan nu va avea aceeai motivare. Dup modelul lui Vroom avem relaia dintre expectane ca o formul general:39 M= (E-P)x(P-R) x V Aceast formul a fost interpretat de Vroom i dup cum este prezentat n urmtoare: figura

36 37

Montana, J. Patrick, Management, Barrons Educaional Series, 1987, p. 176 Nicolescu, O. , Op. cit. , p. 201 38 Radu E. , Op. cit. , p. 211 39 Ionescu, G. , . a. , Op. cit. , p. 201

25

Espectan a c performa na este posibil ( E-P) MOTIVARE

Espectana c o recompens va apare X ( P-R ) X

Valoarea recompens ei Valen

MOTIVARE

Dup: Ionescu, Gh. , . a. , Modelul motivaional a lui Vroom Teoria ateptrii este dificil de aplicat, dar ea ofer cteva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc i s urmreasc trei aspecte importante din activitatea oamenilor din subordine: angajaii lucreaz pentru o varietate i extrem de diferite motive, aceste motive, realizri (efecte) ateptate se pot schimba n timp este necesar s arate repede angajailor cum pot ei s obin efectele, sau realizrile pe care le doresc. Frederick Herzberg. Teoria lui HERZBERG - Teoria celor doi factori, sau Teoria Bifactorial. La sfritul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ dou sute de ingineri i economiti din Pittsburgh. 40 El a plecat de la dou ntrebri adresate att cadrelor de conducere ct i muncitorilor: putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de bine la locul de munc? putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de ru la locul de munc? n timpul interviurilor, la care au participat 4000 de ingineri, persoanele supuse experimentului au fost pui s rspund i la alte cteva ntrebri: s se gndeasc la momentul n care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul i munca lor, s descrie factorul, sau factorii care i-au determinat s-i aleag profesiunea, s se gndeasc la momentul n care au aflat ceva special de favorabil (ru) despre munca lor. Herzberg a fost surprins s descopere c emoia poziiv (bun) i emoia negativ (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferii, astfel c, un salariu mai mic poate face pe o persoan s se simt ru, dar un salariu mai mare nu face n mod automat, s se simt mai bine, dac, n afar de factorul-salarial, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n cauz un cmpde insatisfacii. Satisfacia i insatisfacia erau apreciai uneori ca nite factori subiectivi, prin care se puteau face presiuni de ordin sindical asupra conducerilor. nainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea general era c satisfaciile i insatisfaciile angajailor se afl la poli opui, dar pe aceeai scal de intensitate. 41 Dup interviurile lui Herzberg, s-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradatde la maximum la minimum, de unde ncepe cea de-a dou gradatde la minimum la maximum. Cele dou scri de intensitate, care coexist, pot fi considerate cantitative i, n acest mod, satisfaciile, respectiv insatisfaciile, s varieze de la zero, la o valoare maxim, care poate, desigur, s fie diferit pentru cel dou stri emoionale(i, fornd puin certitudinea, cred c putem afirma,
40

Pnioar, G. , Pnioar O. , Motivarea eficient, Ed. Polirom, Iai, 2005, p. 195 Ionescu, G. , . a. , Op. cit. , p. 133

41

26

fr a grei prea mult, c, ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor - deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor, de ctre fiecare dintre noi?!). 42 Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni distincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea,respectiv descreterea motivaiei, reprezint aa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaia au fost numii hygiene factors", iar cei care favorizeaz motivaia satisfiers. Factorii de munc, pe care Herzberg i asociaz frecvent cu satisfacia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesional - n general - i munca nsi. Aceti factori sunt considerai, de obicei, factori motivaionali, deoarece, prin prezena lor, conduc la creterea motivaiei. 43 Absena acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfacie, dar prezena lor creeaz mulumire (satisfacie). Factorii de munc fcui rspunztori de apariia insatisfaciilor (hygiene factors) se refer la supravegherea agasant, condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale - informale i formale - tensionate plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei neexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor. Factorii menionai reduc insatisfacia, sau, din contr, fac ca ea s creasc, dup cum prezena lor se face mai mult, sau mai puin simit, dar nu este obligatoriu s influeneze, ntr-un fel, motivaia44. Utilizarea Teoriei lui Herzberg ofer un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori n motivaia angajailor. El sugereaz c aceti doi factori,rspunztori de apariia satisfaciilor ("satisfiers") i a insatisfaciilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru c niciodat nu vor putea fi eliminate total insatisfaciile (e n firea omului s fie venic,mai mult, sau mai puin, nemulumit), ori satisfaciile s ating "cota zero. Managerii trebuie s lucreze astfel ncat s ofere factori motivaionali de la care sper s obin, pe termen lung, un grad ridicat de motivaie. 45 O aplicaie practic a teoriei lui Herzberg este mbogirea locurilor de munc, fapt ce reprezint o puternic surs de motivaie prin realizare, recunoatere i responsabilitate, factori de munc ce aduc satisfacie, dup cum am artat anterior. Este necesar s subliniem faptul c modul de plat al salariailor are un efect motivaional mai mare dect i confer Herzberg, prin teoria sa, susinnd c plata ofer numai schimbri pe termen scurt i nu motivaie. Totui, n multe organizaii plata ofer recunoatere i este o recompens pentru realizri, iar recunoaterea i realizarea sunt factori motivaionali. Efectul modului de plat asupra motivaiei poate depinde de modul cum este distribuit plata. Dac salariul crete fr s fie efectul unor performane, cum ar fi n cazul creterii costului vieii (indexri de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaiei), aceast cretere nu poate conduce la o motivaie suplimentar a angajailor. n schimb, dac recompensa crete ca urmare a recunoaterii unor calitii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol puternic n motivarea lucrtorilor pentru obinerea de performane ridicate. Toi aceia care conduceau cercetarea au solicitat subiecilor s descrie evenimente din cadrul companiei, care

42 43

Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199 Ionescu, G. , . a. , Op. cit. , 133-138

44 45

Drucker, P. , Op. cit. , p. 188 27

au avut un impact poziiv i/sau negativ asupra lor i s le descrie n detaliu ( metoda incidentelor critice). 46 Dup analizarea chestionarelor, rspunsurile au fost grupate n dou seturi de factori numii factori de motivaie sau de cretere i factori de igien (factori de insatisfacie). n tabelul de mai jos se vor regsi elementele celor doi factori identificai de Hertzberg i prezentai de P. J. Montana n cursul su de Management: Factori de cretere (satisfacie) Realizarea obiectivelor Recunoaterea Munca individual Responsabilitatea Posibilitatea de avansare Dezvoltarea personal Factori de igiena (insatisfacie)

Politica organizaional i administrativ Supervizarea Condiiile de munc Relaiile interpersonale Salariul Statutul Securitatea muncii Via personal Meniuni: cnd aceti factori predomina, Meniuni: cnd aceti factori sunt managementul este slab, exist un grad predominani managementul este bun iar de insatisfacie la nivelul activitii oamenii sunt satisfcui n activitatea pe care o desfoar Dup: Ionescu, G. , . a. , Managementul Organizaional Factorii de igien au fost prezentai nu n sensul medical ci n sensul condiiilor n contextul muncii, al organizrii ei. S-a fcut referire n mod explicit la aspectele tehnice i organizaionale ale activitii, la elementele de conducere, la venituri, etc. Factorii de cretere se refer la tipul de activitate, posibilitile de promovare, perfecionarea i dezvoltarea individual. Existena factorilor de cretere duc la satisfacia individual i implicit la dezvoltarea organizaional. 47 La o analiz atent a celor de mai sus constatm c, indiferent dac ne referim la propria persoan sau la cei din jur, ne dm seama c prghiile motivaionale apar foarte timpuriu n viaa fiecruia, fr s fim contieni de acest lucru, de regul n mod complet incontient. Este unanim acceptat c sunt cunoscute dou tipuri de motivaii: motivaii interne i motivaii externe.

La nivelul motivaiilor interne, noi suntem cei care controleaz i domin ntreg procesul, ne putem referi la situaia n care urmrim un scop dorit, dar pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem, fiind propria dorin raportat la valoarea pe care noi nine am atribuit-o unui anumit rezultat). Motivaiile externe se raporteaz la o int stabilit de altcineva, care se finalizeaz cu o premiere sau cu o msur coercitiv, funcie de situaie.

Dintre problemele motivrii ce pot fi puse n acest cadru, poate c nici una nu s-a bucurat de o mai mare atenie ca aceea privind compensarea. Sunt multe avantaje i pentru individ i pentru organizaie ntr-o schema de compensare cu adevrat motivaional. n general, succesul oricrui sistem zace n capacitatea de a aplica teoriile motivaionale
46
47

Radu E. , Op. Cit. , p. 167 Pnioar, G. , Pnioar O. , Op. cit. , p. 199

28

alternative n modalitile poziive i credibile. 48 Valorizarea aciunilor se face n mod natural, dup criterii care sunt definite la nivelul fiecrei persoane care depind de nivelul de educaie, cultur i de mediul n care ne desfurm activitatea. Pe cale de consecin fiecare acord prioritate acestor valori n funcie de propriile interese. Este firesc s deinem un set de valori stabilite la nivel individual, denumite valori naturale, pe care le vom avea n portofoliu ntreaga noastr via, de la care plecm n aciunile de motivare a celor din jur. O grupare general a acestor valori e refer la bogie, putere, cunoatere, relaionare sau empatie, implicarea, percepia estetic, senzualitatea. De la aceste valori pornesc aciunile de identificare a celor mai bune gesturi motivaionale, aciunile de influenare i n general tot ceea ce ntreprindem pentru a schimba opiniile activitile celor din jur49. Teoriile contemporane privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor. Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. Caracteristicile folosirii ncurajrilor. O apreciere", sau o ncurajare este o aciune care deriv direct dintr-un comportament particular i poate fi o cretere a salariului, ca urmare a extinderii vnzrilor la noi clieni, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu. Aprecierilepot lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr de moduri. O ncurajarepoziiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz poziiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare. Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efului - mult aduce). O ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust a managementului tiinific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp. n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi. Rmne de vzut n ce msur diferitele tipuri de motivare duc la o modificare comportamental a angajailor. De fapt cele prezentate mai sus pot fi ncadrate ntr-o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii. Watson (1994) spunea ca activitile de zi cu zi ale managerilor se leag de :a-i gsi drumul propriu n mprejurri confuze, a te strdui s dai sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi din jur i a asculta tot timpul, a face fa conflictelor i a depune eforturi s-i realizezi sarcinile prin stabilirea i meninerea unei reele de raporturi i relaii . 50 Modul n care conductorii identific cele mai bune i motivante instrumente de lucru ine de abilitile acestuia i de modul n care rezultatele managementului participativ sunt poziive. Teme de verificare: 1. Prezentai 2 exemple din definiiile motivaiei. ncercai o definiie personal.
48

Ionescu, G. ,. a. , Op. cit. , p. 291

49 50

Muchelli, A. , Op. cit. , p. 107-114 Waston T. , Cercetare asupra managementului, Ed. International Thomson Business Press, 1994, NY, p. 176

29

2. Care este fundamentarea teoriei McGregor? 3. Prezentai teoria lui Maslow plecnd de la un exemplu din experiena dumneavoastr. 4. Aplicaie: Cum afl un manager care ar fi punctele sensibile ale subalternilor pe care trebuie s le foloseasc pentru a motiva o mai bun implicare din partea acestora? Este bine ca atunci cnd apar anumite stri tensionale n interiorul unei organizaii sau cnd este necesar o schimbare de strategie managerial, s se ntocmeasc o list de ntrebri la care angajaii trebuie s rspund. , dup modelul urmtor: Factori care m motiveaz: V rugm s bifai cinci din enunurile de mai jos, care considerai ca v motiveaz pentru a obine rezultate mai bune la locul de munc51. 1. Angajare permanent 2. Respect pentru mine ca persoan 3. Respectarea pauzelor de mas/de cafea 4. Salariu mai bun 5. Condiii de munc mai bune 6. Posibilitatea de a mi spune prerea n funcie de calitatea activitii 7. Buna nelegere cu colegii la serviciu 8. ansa de a promova 9. Oportunitatea unei munci mai interesante 10. S tiu ce se ntmpl n organizaie 11. Existena uni consiliu al angajailor 12. O prezentare n scris a activitilor pe care trebuie s le ndeplinesc 13. S fie evideniat de ctre eful cel mare atunci cnd fac un lucru bun 14. Un spor de performan 15. S mi se cear acordul/prerea cu privire la obiectivele organizaiei 16. Participarea la cursuri de perfecionare i formare 17. Prime de vacan i srbtori / faciliti de concediu 18. Mai mare libertate n luarea deciziilor la nivelul muncii pe care o desfor 19. Mai mare receptivitate la problemele de serviciu prezentate efilor Timpul de rspuns nu este mai mare de 10 minute, iar personalul nu trebuie s semneze foaia cu rspunsurile la aceste ntrebri. Ajunse n mna conductorului acesta va ti ce fel de msuri s ia n aa fel ncat influeneze poziiv activitatea oamenilor din subordine. O vorb bun, o prim de srbtori, solicitarea prerii angajailor, aer condiionat n birouri, sunt aspecte ce pot deveni instrumente de lucru la nivel managerial. Cititorii vor fi n msur s analizeze eficiena acestor instrumente.

51

Idem

30

IV. CARACTERISTICILE ACTIVITILOR DIN MRU DIN PERSPECTIVA EVOLUIEI DE LA BIROUL DE PERSONAL LA CEL DE RESURSE UMANE Plecnd de la definiia Resurselor Umane putem observa faptul c acesta ramur a managementului general pune accent pe resursele calde ale organizaiei, deoarece mai ales n ultimii 20 de ani s-a contientizat faptul c organizaiile cele mai puternice e, eficiente i performante sunt cele care se sprijin pe oameni, investesc n oameni i evolueaz odat cu oamenii din organizaie. Cteva dintre caracteristicile concepiilor moderne despre MRU afirm c Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp52. Spre deosebire de concepia tradiional n care oamenii erau considerai simple cheltuieli (de exemplu cheltuielile cu remunerarea personalului erau considerate cheltuielide ntreinere i utilizare a resurselor umane care trebuiau meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid fr a fi necesare cheltuieli de amortizare a personalului), azi tot mai muli specialiti n domeniu atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capitol de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Astfel se admite faptul c resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei. De fapt Managementul Resurselor Umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Pe msur ce organizaiile s-au dezvoltat o serie de aspecte esen iale ale managementului resurselor umane au trebuit regndite. Planul de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia, precum i implementarea acestui plan, presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor, pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. n evoluia managementului resurselor umane, colile i teoriile clasice au avut un impact important asupra activitilor care se desfoar la nivel contemporan, n instituiile moderne. Serviciul de personal a progresat spectaculos n perioada anilor 70 - 90. naintea primului rzboi mondial, responsabilitatea angajrii i conducerii salariailor erau asumate de directorul ntreprinderii, iar salarizarea, de ctre serviciul contabilitate. Un important autor de la nceputul secolului XX, Henry Fayol, precizeaz n lucrarea s Administration generale et industrielle o serie de servicii: administrativ, tehnic, comercial, financiar, contabil i de securitate, fr s aminteasc de serviciul personal. Activitile ce corespund astzi acestui serviciu se regsesc n cele specifice serviciilor administrativ i contabil i mai ales celui de securitate. n perioada anilor 1910-1920 apar efii i serviciile de personal, ca funcii autonome. Dup cel de-al doilea rzboi mondial aceste servicii se diversific, incluznd un serviciu de formare. Anii 50 marcheaz caracterul administrativ al funciunii de resurse umane, aceasta fiind limitat la operaiile de control ale efului de personal. Astfel, funciunea de resurse umane nu era implicat n deciziile importante ale ntreprinderii. Anii 60 se caracterizeaz prin lrgirea orizontului funciunii la nivel de personal, cu un director de personal, i prin participarea s la deciziile strategice ale ntreprinderii.

52

Manolescu, A. , op. cit, 2001, pp. 15-28 31

Perioada anilor 80, este definit ca perioada dezvoltrii resurselor umane, punndu-se accent pe creterea potenialului uman i pe relaiile sociale din interiorul ntreprinderii. Deciziile care se iau n legtur cu resursele umane ale ntreprinderii sunt tot mai importante i prezint un dublu caracter: economic i social. Funciunea de resurse umane trebuie s-i asume responsabilitatea social a ntreprinderii. n funcie de mrimea ntreprinderii i de gradul de complexitate al sarcinilor, resursele umane pot lua forma de serviciu de personal, de direcie de personal sau de departament de resurse umane. Personalul este cea mai importanta resursa a ntreprinderii. Administrarea acestei resurse nseamn organizarea i tratarea salariailor astfel ncat acetia sa-si utilizeze la maximum capacitile individuale n procesul muncii, s obin satisfacia de a li se recunoate realizrile personale i de a promova, oferind n schimb servicii maxime ntreprinderii din care fac parte. 53 Din tabelul de mai jos se poate observa modul rapid n care relaiile economice moderne i-au pus amprenta asupra relaiilor interumane precum i asupra principalelor obiective pe care managerii de resurse umane le au n vedere atunci cnd realizeaz strategiile specifice la nivel instituional.

ANII 80 Recompensarea Asigurarea cu personal Relaiile de munca Relaiile cu angajaii

ANII 85 Recompensarea Planificarea umane

ANII 90 Planificarea resurselor umane resurselor Recompensarea Asigurarea avantajelor Managementul forei de munc Dezvoltarea managementului Asigurarea cu personal Relaiile cu angajaii oportunitilor de Asigurarea egale de angajare Relaiile de munca

Asigurarea cu personal

Dezvoltarea Asigurarea oportunitilor managementului egale de angajare Asigurarea avantajelor Asigurarea avantajelor Relaiile cu angajaii Dezvoltarea managementului Managementul forei Planificarea forei de munc munca Pregtirea personalului Comunicarea Relaiile de munc

Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau. Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic Approach, Business Publications Inc. , Plano, Texas, 1988, pag. 5 Datorit evoluiei rapide a concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitii organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli manageri, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i rolul resurselor umane n cadrul societii, n general i implicit n cadrul unei organizaii. Treptat, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de personal s-au extins, determinnd schimbarea locului i rolului lucrtorilor respectivi n cadrul unitii. Prin urmare, importana funciunii de personal
53

Bill Gates, preedintele fondator al firmei Microsoft, declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cateva luni nu vei mai auzi de Microsoft.

32

a crescut, determinnd modificri chiar n structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direcia de resurse umane, subordonat conductorului unitii. n acest sens, unii specialiti n domeniul managementului resurselor umane consider c dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas n decursul ultimelor decenii ale secolului XX. O astfel de evoluie a fost determinat de factori tehnici, economici i sociologici. La prima vedere Managementul Resurselor Umane i Managementul personalului se refer la acelai lucru, dar primul termen este mai bogat i mai subtil n semnificaii, mbrcnd formele impuse de rigorile economice contemporane. Diferenele de structur pot fi observate n tabelul urmtor: ELEMENTE CARACTERIZARE DE MANAGEMENTUL PERSONALULUI Bazat pe norm / obiceiuri MRU Bazat pe misiunea organizaiei i valorile mprtite de membrii acesteia a Stimularea aciunilor dincolo de prevederile contractului Determinat de cerine Integrat Capacitatea de delegare, de practicare a managementului participativ Direct Restrnse Bazat pe munc n echip Activitate integrat

Comportamentul oamenilor

Contractul de munc Modelul de managerial

Redactarea atent contractelor scrise aciune Bazat pe proceduri Treptat

Stimularea iniiativelor Calitile necesare Comunicarea

manageriale Capacitatea de negociere

Indirect

Categoriile de posturi n Numeroase structura formal Proiectarea posturilor Selecia personalului Salarizarea personalului Pregtirea i personalului Bazat pe diviziunea muncii Activitate separat

n funcie de evaluarea n funcie de performane posturilor (limite fixe) Stimulate

dezvoltarea Controlate

Sursa: D. Goss Principles of Human Resource Management, Heinemann, London and New York, 1994 Admind faptul c oamenii reprezinta partea activ a oricrei organizaii, iar managerii trebuie s se bazeze pe punctele lor forte pentru a obine rezultate ct mai bune, procesul MRU trebuie s mbrace forma unei activiti structurale. n acest sens trebuie acceptat teoria care arat c oamenii reprezint cea mai important sursa de cretere a 33

profitabilitii unei companii, fr de care ea nu ar putea funciona. Este clar de ce companiile cele mai dinamice din lume mizeaz att de mult pe factorul uman i fac tot posibilului s- i formeze echipe de profesioniti care s fie capabili s gestioneze i s ndeplineasc sarcinile ce le-au fost atribuite, dnd dovad de experiz, devotament i responsabilitate. Avnd n vedere cadrul general n care se nscriu procedurile de resurse umane, au fost elaborate diferite variante de modele ale unui proces clasic de management a resurselor umane. Diferenele fiind minime, aprnd mai ales la categoriile de angajai contractuali i funcionari publici, prezentm mai jos unul dintre modele cele mai clare i mai aplicabile la nivelul instituiilor de orice fel:

MEDIUL Identificarea i selecia cadrelor

Reducerea personalului

Planificarea resurselor umane

Recrutarea

Selecia

competente Salariai adaptai i

Orientarea

Formarea i perfecionarea

competeni ce posed cunotine i abiliti Salariai competeni i actualizate nalt performani capabili de a-i menine performanele perioade lungi

Aprecierea performantel or

Dezvoltarea carierelor

Salarizarea

Sursa: SCHEMA PROCESULUI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE, S. Rabbins, Mary Coulter, Management 5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, pag. 375 Din schema de mai sus se poate observa c ideea competenei st la baza ntregului parcurs de la recrutare i selecie pn la acordarea remuneraiei pentru munca prestat. La nivel organizaional, dat fiind c angajaii au parcurs traseul de la depunerea dosarului pentru ocuparea postului prin concurs i pn la evalurile anuale, ar fi oportun s se formeze tendin de a lucra individual cu fiecare angajat. De fapt, nu trebuie s existe nici organizaie fr politici i practici de personal specifice. Politica de personal, practicile, regulile i instruciunile trebuie s-i asigure pe angajai c toate numirile, promovrile, salariile i alte condiii vor fi bazate pe principiul meritului. Principiul meritului cere c toate aciunile de personal s fie bazate pe valoarea fiecrui angajat, i nu pe considerate de partizan, de politic sau alte avantaje nelegate direct de actuala performan a muncii. 34

Esenial e c fiecare angajat s se simt sigur c politicile practice de personal sunt corecte, echitabile i consistente. ntrebri i teme de discuie: 1. Prezentai diferenele de abordare a conducerii resurselor umane, la nivelul anilor 1980 i 1990 2. Care sunt caracteristicile specifice MRU? 3. Identificai asemnrile i deosebirile dintre abordrile 1995 i colile clasice de MRU 4. Imaginai o schem a procesului MRU ntr-o instituie de nvmnt.

V. ORGANIZAREA RU; ANALIZA POSTULUI, DEFINIRE, CONINUT, CERINE, IMPORTAN, OBIECTIVE I TIPURI DE ANALIZ A POSTULUI. METODE I TEHNICI DE ANALIZ A POSTURILOR; FIELE DE POST Analiza i proiectarea posturilor se integreaz n definirea funciilor, care reprezint o component important a procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice i const n precizarea elementelor ce condiioneaz exercitarea acestor funcii i anume rolul, poziia, atribuiile i legturile lor. Definirea funciilor i a posturilor se realizeaz n contextul tratrii sistemice a managementului organizaiei. Tratarea sistemic are drept punct de plecare obiectivele organizaiei i semnific un proces de analiz - sintez, n care, pornind de la obiectivele generale, se determin componentele sistemului dispuse ntr-o anumit configuraie i se constituie apoi ansamblul. n acest proces deductiv - inductiv, fiecare funcie component a structurii organizaiei este determinat de obiectivele acesteia prin lanul de conexiuni obiectivele organizaiei - activitile acesteia - atribuii - sarcini, elemente organizatorice care se condiioneaz succesiv i al cror coninut este esenial pentru definirea funciilor i posturilor. Definirea postului se refer la urmtoarele elemente: obiective; sarcini; responsabiliti; autoritate; legturi.

Sarcina concretizeaz latura acional a atribuiei, adic ceea ce se face efectiv n cadrul acesteia. Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini presupuse de atribuia respectiv.

35

Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie sau o sarcin, avnd dou laturi: competena acordat (autoritatea), reglementat prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii organizaiei. - competena intrinsec a persoanei (cunotine i experien), prevzut prin nomenclatoarele de pregtire i stagiu. Autoritatea este dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor decizii luate de persoana investit n acest sens. Influena reprezint schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup. Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup. Autoritatea este, deci, o putere legitim, bazat pe recunoaterea legitimitii de a exercita o influena n virtutea poziiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectiv o deine n cadrul organizaiei. Analiza posturilor const n studierea complex a acestora din punctul de vedere al factorilor determinabili de influen, al atribuiilor ce le revin, al naturii acestora, al condiiilor necesare ndeplinirii corespunztoare a obligaiilor i asumrii responsabilitilor, al nivelului de pregtire corect al ocupanilor lor, al condiiilor ocuprii lor (cerine intelectuale i fizice, program de lucru, retribuie, etc. ). Astfel definit, analiza posturilor trebuie s satisfac cerine precise: s fie sistematic, adic s porneasc de la obiective clar definite i s utilizeze metode i tehnici tiinifice; s prezinte situaia real a posturilor la momentul efecturii ei; s fie obiectiv i riguroas; s se refere la elementele definitorii ale posturilor i nu la calitile ocupanilor acestora; s se bazeze pe instruirea prealabil a persoanelor nsrcinate s fac cercetarea respectiv; s fie subordonat permanent unei viziuni cuprinztoare asupra lanului menionat obiective activiti atribuii - sarcini i asupra ansamblului proceselor de munc din cadrul organizaiei.

Analiza posturilor se finalizeaz cu descrierea posturilor i specificarea posturilor. Descrierea postului const n prezentarea informaiilor eseniale privitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, pentru a furniza baza necesar evalurii sale n continuare i, mai ales, pentru a oferi ocupantului su i efului acestuia cunotinele indispensabile ndeplinirii corespunztoare atribuiilor prevzute. Descrierea postului trebuie s fie complet, clar, concis i s conin: elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul su);

36

rolul i poziia acestuia (descrierea global a postului, natura s ierarhic, funcional, de stat major, subordonarea s ierarhic); atribuiile ce-i revin, sarcinile de ndeplinit i responsabilitile pe care le incumb; legturile pe care trebuie s le aib n cadrul i n afara organizaiei.

Descrierea postului se caracterizeaz n fia postului sau fia de descriere a postului care: - Definete rolul i contribuia postului la realizarea obiectivelor organizaiei; - Constituie baza contractului de munca al ocupantului. Specificarea postului se determin din descrierea acestuia i conine cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale, indispensabile ocuprii postului respectiv. Specificarea postului deriv din analiza postului orientat spre persoana care urmeaz s-l ocupe. Aciunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiene: Riscul bazrii pe calitile persoanei care a ocupat anterior postul; Riscul deformrii cerinelor postului n funcie de calitile persoanei care urmeaz s-l ocupe; - Exces n descrierea calitilor necesare ocuprii postului, ceea ce ngreuneaz sensibil demersul gsirii unei persoane cu asemenea caliti; - Lipsa de rigoare, folosirea unor formulri vagi (de exemplu, trebuie s se preocupe, s dovedeasc bune cunotine, etc. ); - Introducerea n descrierea cerinelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu, limita de vrst). Analiza posturilor, cu cele dou componente menionate, trebuie s fie focalizate prin urmtoarele obiective: Simplificarea muncii, realizat primordial pe baza studiului metodelor de lucru; Stabilirea standardelor de munc, realizat prin studiul timpului de munc (n primul rnd Methods Time Measurement); - Susinerea celorlalte activiti componente ale Managementul resurselor umane n sensul: furnizrii datelor necesare planificrii resurselor umane; susinerii recrutrii personalului pentru a fi mai eficace; asigurrii succesului seleciei i orientrii psihoprofesionale n funcie de criterii clare de referin; furnizrii bazei pentru evaluarea obiectiv a performanelor individuale, pentru stabilirea obiectivelor dezvoltrii resurselor umane, pentru aprecierea de ctre salariai a judiciozitii opiunilor privind cariera profesional. Exist mai multe tipuri de analiz ale posturilor: Orientat asupra postului, finalizat cu descrierea postului; Orientat asupra persoanei care urmeaz s ocupe postul, finalizat cu specificarea postului; - Combinat; - Strategic, concentrat asupra dinamicii postului, adic asupra, modificrii acestora produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbrilor n societate, etc. . Metode de analiz a posturilor folosite frecvent sau recomandate n literatura de specialitate sunt : 37

Analiza documentelor existente; Observarea; Interviul; Chestionarul pentru analiza postului; Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului elaborat la Universitatea Purdue - SUA, conine 194 ntrebri i este completat de ctre analistul postului, care decide dac o anumit cerin la care se refer o ntrebare este important sau nu n ndeplinirea sarcinilor de munc ce revin postului; - Metoda incidentelor critice, dezvoltat de J. Flanagan, permite obinerea informaiilor despre post n termeni comportamentali (incidentul critic este o situaie particular, poziiv sau negativ, n comportamentul persoanei care ocup postul sau n performanele acesteia; comportamentele critice sunt observabile i msurabile, putnd furniza indicii preioase pentru evaluarea performanelor); - Tehnici de reprezentare grafic a fluxurilor informaionale (scheme bloc, diagrame de rutin, schema ASME a fluxului informaional) care ofer indicii privind implicarea unui post n fluxurile informaionale specifice diferitelor lucrri ce-i revin. Analiza funcional a posturilor, care extinde aria de referin, ocupndu-se nu numai de caracteristicile menionate mai sus ale postului (rol, poziie, atribuii, etc. ), ci i de instruciuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abiliti necesare, standarde de performan, cerine de pregtire a angajailor etc. Fia postului este un document deosebit de important att pentru activitatea de resurse umane, ct i pentru derularea n bune condiii a ntregii activiti. din experien practic se pot prezenta multe definiii ale fiei postului, noi citndu-le pe cele mai reprezentative: Fia postului este un document care precizeaz sarcinile i responsabilitile ce-i revin titularului postului, condiiile de lucru, standardele de performan, modalitatea de recompensare, precum i caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului. Fia postului este un document operaional important, care prezinta n detaliu cerinele pe care trebuie s le ndepli neasca un angajat, precum i condiiile de munca necesare pentru ca acesta sa-i desfoare n mod normal activitatea. Fia postului este documentul n care se descrie un post din cadrul unei organizaii, precizandu-se rolul acestuia, precum i relatiile profesionale pe care trebuie sa le aiba ocupantul postului cu ceilalti angajati n vederea realizarii obiectivelor specifice postului respectiv. Fia postului este unul dintre documentele pe baza crora se oficializeaz angajarea i salarizarea personalului unei firme, fiind un document asumat i semnat de salariat la angajare. Din perspectiva firmei, postul este componenta principal care permite organizarea activitii unei societi i stabilirea sarcinilor i responsabilitilor angajatilor. Pentru angajat, postul reprezint o suma de activiti pe care trebuie s le ndeplineasc, n condiii determinate, n cadrul organizaiei n care lucreaz. 38

Scopul fiei postului, din punctul de vedere al unui instrument managerial, poate mbrca mai multe forme: - stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor postului, n aa fel nct oricui s-i fie clar care sunt ateptrile pentru postul respectiv; - precizarea cunotintelor, aptitudinilor, abilitilor i a altor calificri necesare ocuprii postului respectiv; - existena unei baze concrete i clare pentru compararea posturilor i determinarea nivelului de salarizare; - susinerea deciziilor de angajare, evaluare i promovare a angajatilor; - asigurarea conformitii cu legislaia n vigoare. Cnd trebuie s elaborai o Fia a postului? In organizaia dvs. poate aprea necesitatea elaborrii unei fie de post atunci cnd: se creeaz un nou post sarcinile unui post existent depasesc cadrul mbogtirii postului; n diverse motive instituia se afla n reorganizare (activitatea necesit schimbri tehnologice ce solicit noi calificri, competente i abiliti din partea unor angajai); apar schimbri majore ale centrului de interes ala organizaiei (se schimb total sau parial obiectul de activitate sau sunt adoptate politici i strategii noi). Cine rspunde de realizarea fiei postului? specialitii din departamentul de resurse umane-sunt implicai ntotdeauna n elaborarea unei fie de post, sesizeaz ori de cte ori este nevoie s se reproiecteze Fia postului sau s se elaboreze una nou; rspund de pstrarea acestui document; eful ierarhic-este implicat n elaborarea fiei postului mai ales dac este vorba despre un post nou sau despre mbogtirea unui post; un reprezentant al top managementului -de obicei directorul general, care aprob Fia postului i are decizia final; chiar cei angajai pe postul respectiv-atunci cnd este cazul revizuirii fiei postului sau mbogirii postului, dar i atunci cnd se redacteaz pentru prima data Fia unui post (ocupanii postului sunt primii care pot furniza date reale, concrete despre sarcinile i activitile pe care le ndeplinesc pe postul respectiv). Obligaivitatea fiei postului este real i este recomandabil s nu considerai Fia postului un instrument facultativ. Chiar dac, la fel ca i regulamentul intern, Fia postului este unul dintre documentele cele mai flexibile n stabilirea, derularea i ncetarea raporturilor de munc, acest lucru nu-i afecteaz statutul de document obligatoriu. Fia postului i regulamentul intern sunt purttoarele autoritii angajatorului, ca organizator al activitii salariailor, i pot fi instrumente extrem de eficiente care conduc la atingerea obiectivelor firmei. Iat, n continuare, cteva argumente legislative care susin obligaivitatea fiei postului: n Codul muncii, modificat i completat, se specific urmtoarele: - Salariatul are obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii). 39

- Angajatorul are dreptul s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii i/sau n condiiile contractului colectiv de munc aplicabil, ncheiat la nivel naional, la nivel de ramur de activitate sau de grup de uniti (art. 40 alin. (1) lit. b) din Codul muncii). - Anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc, angajatorul are obligaia de a informa persoana selectat n vederea angajarii ori, Dup caz, salariatul cu privire la (. . . ) funcia/ ocupaia conform specificaiei Clasificarii ocupaiilor din Romnia sau altor acte normative i atribuiile postului (art. 17 alin. (2) lit. d) din Codul muncii).
-

La pct. F din modelul-cadru al contractului individual de munca aprobat prin Ordinul M. M. S. S. nr. 64/2003, modificat i completat, se precizeaza: Atribuiile postului sunt prevazute n Fia postului, anexa la contractul individual de munca.

Asadar, Fia postului este un document obligatoriu, anex la contractul individual de munc, i trebuie adus la cunotina salariatului chiar de la ncheierea contractului. Fia postului nu intr n categoria documentelor ce trebuie depuse n evidena inspectoratelor teritoriale de munc, potrivit Legii nr. 130/1999, modificat i completat, privind unele msuri de protecie a persoanelor ncadrate n munc, dar trebuie prezentat de angajator la solicitarea inspectorului de munc. Este clar c nu trebuie s considerati Fia de post o simpl formalitate. n momentul n care i vei acorda importana cuvenit, vei fi surprins de uurina cu care vi se vor lmuri multe dintre confuziile i neclaritile legate de angajai, dar poate fi i un instrument eficient n eventuale litigii de munc. Se fac nenumrate erori de percepie fa de utilitatea fiei postului, dar i unele exagerri n elabirarea acesteia. Dorim s v semnalm dou din cele mai frecvente exagerri care se ntlnesc n elaborarea acestui document: Fia postului trebuie s fie personalizat i adaptat fiecrui angajat n parte. " Dimpotriva, Fia postului trebuie s aiba un grad suficient de generalizare i f lexibilitate, deoarece este un document conceput pentru orice posibil candidat pe postul respectiv. Este de la sine neles c fiecare angajat pe un post are propria contribuie, are stilul su personal de a obine rezultatele ateptate i i pune amprenta propriei personalit i asupra activitii derulate, dar acest lucru nu face obiectul fiei postului. Odat elaborat, Fia postului rmne neschimbat.

Fia postului nu este un document elaborat o dat pentru totdeauna". n timp, condiiile, mediul, cerinele unui post se schimba, atragnd Dup sine modificarea fiei postului. Este foarte util s stabilii periodicitatea revizuirii fiei postului-de obicei acest aspect se stabilete n contractul colectiv de munc (acolo unde acesta exist). In practic, n general, revizuirea fiei postului se face o dat pe an sau, uneori, n cazul companiilor foarte dinamice, de dou ori pe an. ntrebri i teme de verificare: 1. Care sunt principalele direcii de analiz a postului? 2. Care sunt cele mai folosite metode de analiz a postului? 40

3. La ce se refer descrierea postului? 4. Elaborai fia postului pentru o activitate organizaional, la alegere

VI. PROIECTAREA POSTURILOR; PLANIFICARE I EVALUARE

ELEMENTE

STRUCTURALE

DE

Planificarea resursurselor umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de g ire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Realizarea planului de resurse umane trebuie s in cont de urmtoarele aspecte: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei O planificare eficient minimale, i anume : a resurselor umane trebuie s rspund unor necesiti

permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipata a evoluiei acesteia; - asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase; - prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei; - ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii personalitii profesionale a fiecrui angajat. n contextul acestor consideraii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaiei prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i la recrutarea de noi cadre. 41

Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceasta este gata s rspund unor provocri majore de tipul: - Ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur? - Ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? - Ct va trebui angajat din exterior i n ce structur? - Ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile? Cerinele planificrii raionale a resurselor umane la nivelul oricrei organizaii sunt: Implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, i nu numai a compartimentului de personal al acesteia; Folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific, singurele n msur s asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor i disponibilitilor de resurse umane; Responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n privina furnizrii i colectrii datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane; Efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale organizaiei - vnzri, aprovizionare, producie etc. - i nu ulterior acesteia din urm; Identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste i, mai ales, s se acutizeze; Integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu, astfel ncat s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politice de personal ale acesteia; Asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii potenialului lui productiv i creator; Asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile s fac fa unor cerine dinamice i diversificate.

Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele aciuni necesare: Identificarea n gama de profesiuni i meserii specifice organizaiei a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora n cadrul organizaiei n raport cu cerinele reale, al disponibilitilor existente n exteriorul acesteia, al perspectivelor; - Analiza vrstei medii a personalului organizaiei; - Analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, pe o perioad de 3-5 ani din trecut; - Compararea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartimente i apoi centralizat pe ansamblul organizaiei, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani (aceast perioad se dovedete ns insuficient pentru elaborarea planului de pregtire a forei de munc). Procesul planificrii resurselor umane cuprinde urmtoarele faze: Evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv n funcie de volumul previzionat al activitii viitoare;

42

Analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente i al utilizrii acesteia; - Analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane necesare; - Analiza posibilitilor de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei rmas neacoperit din resursele umane necesare; - Planificarea propriu-zis a resurselor umane; - Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrste, sexe; - Actualizarea permanent a planului. Din cerinele i procesul planificrii resurselor umane rezult c aceast activitate are doua dimensiuni principale: - dimensiunea funcional, care stabilete legtura dintre strategia organizaiei, pe de o parte, i strategia funcional i politicile derivate n domeniul resurselor umane, pe de alt parte, i se refer la modul n care este integrat strategia de personal n strategia general a organizaiei; - dimensiunea temporal, n funcie de care exist: - planificarea strategic a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani; - planificarea operaional a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani. MODELE I METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE Pe msura intenificrii preocuprilor privind planificarea resurselor umane la nivelul organizaiilor, s-au conturat o serie de modele i metode de planificare specifice. a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaiei b) Previziunea cererii de resurse umane Metodele de determinare a necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al activitii sunt de dou naturi: 1. Intuitive Estimri manageriale; pot fi realizate de sus n jos sau de jos n sus Metoda Delphi se bazeaz pe consultarea n mai multe rnduri a unui grup de specialiti i urmrete folosirea sistematic a opiniilor acestora. Comport trei etape: 2. Pregtirea i lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului, constituirea grupului de specialiti, informarea acestora asupra obiectivului i desfurrii anchetei); 3. Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea rspunsului la ntrebri nchise, fiecare specialist fcnd deci opiuni; colectarea chestionarelor, gruparea rspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea rspunsurilor care prezint abateri mari de la valoarea median; informarea experilor asupra rezultatelor obinute i difuzarea unui nou chestionar, nsoit de informaii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie i de ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pn la obinerea consensului, n opiniile exprimate n chestionar, a cel puin 50% din membrii panelului de specialiti. Dac nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei nlocuiete aprecierile individuale printr-o estimare de intez; 4. Analiza i prelucrarea datelor, inteza i prezentarea informaiilor obinute n vederea folosirii lor n previziunile efectuate privind cererea de resurse umane. 43

Cantitative Extrapolarea; Tehnicile statistice; Modelarea.

Totodat mai pot fi folosite i alte metode specifice: - Analiza tendinelor Permite estimarea necesitilor viitoare de resurse umane pe baza informaiilor din perioadele trecute; - Metoda studiului muncii. Permite stabilirea cantitii de munc necesar efecturii diferitelor sarcini i, prin nsumare, necesar la nivelul unei activiti. c) Previziunea ofertei de resurse umane Presupune: Analiza resurselor existente Oferta intern; Oferta extern; Determinarea ofertei prevzute i compararea acesteia cu cererea prevzut, deducndu-se pe aceasta baza, surplusul / deficitul de resurse umane a organizaiei, n funcie de care se stabilete planul de asigurare a forei de munc cu cele trei componente ale sale. d) Previziunea cererii nete de resurse umane Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formeaz coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite n cadrul acestora, precum i relaiile de munc ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei sau n exteriorul acesteia. -

Proiectarea posturilor trebuie astfel realizat ncat s asigure: mbinarea echilibrat a elementelor tehnologice cu cele pihosociologice; evitarea specializrii exceive care determin scderea satisfaciei n munc; mbuntirea performanelor n munc prin schimbarea adecvat a coninutului muncii; - stimularea apariiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor. Procesul proiectrii posturilor cuprinde urmtoarele etape: definirea detaliat a sarcinilor de munc individuale; stabilirea metodei de munc indicat pentru realizarea fiecrei sarcini; combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi poziionate n structura organizatoric.

Metodele folosite n proiectarea posturilor pentru mbuntirea acesteia sunt:

44

rotaia pe posturi: trecerea angajailor de pe un post pe altul n scopul reducerii monotoniei muncii; lrgirea coninutului muncii (job enlargement), care const n combinarea unor sarcini specializate n sarcini mai complexe, n lrgirea gamei de responsabiliti i n rotirea lucrtorilor n efectuarea unor lucrri sau operaii diferite. Metoda, destinat s combat monotonia muncii i oferirea de satisfacii suplimentare n executarea sarcinilor, este aplicabil n cazul muncitorilor, avnd ns posibiliti mult mai restrnse de folosire n cazul personalului funcionresc; mbogirea coninutului muncii (job enrichment), care privete profunzimea acesteia i const n sporirea autonomiei ocupantului unui post n ceea ce privete alegerea cilor de efectuare a anumitor atribuii, stabilirea ritmului de lucru, corectarea propriilor greeli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propria munc; combinarea lrgirii i mbogirii coninutului muncii; formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de liberti, privind planificarea activitii i organizarea echipelor); proiectarea posturilor de nalt performan.

Referitor la evaluarea posturilor putem afirma c aceasta servete determinrii complexitii acestuia comparativ cu alte posturi i, pe aceast baz, stabilirii judicioase a nivelului salarizrii. Procesul de evaluare a posturilor este de multe ori confundat cu alte activiti de evaluare, cel mai des cu evaluare performantelor sau cu analiza muncii. A a cum am prezentat, evaluarea performantelor msoar rezultatele obinute de angajat, raportate la standardele companiei. Pe de alt parte, analiza muncii se refer la stabilirea responsabilitilor i a competentelor corespunztoare fiecrui post din cadrul unei companii. Evaluarea posturilor presupune analiza posturilor dintr-o companie pentru a se stabili care este valoarea fiecruia. Aceasta valoare se refera la impactul pe care l are postul asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Rezultatul final al acestei activiti este o ierarhie a posturilor, n funcie de importana lor n cadrul companiei, ierarhie care permite stabilirea unor intervale salariale pentru fiecare categorie de posturi. Etapele procesului de evaluare a posturilor: 1. Stabilirea criteriilor generale folosite pentru a evalua valoarea unui post i pentru a crea o ierarhie a posturilor. Criteriile generale identificate n literatura de specialitate sunt: a. Abiliti (Experiena, cunotinele nivelul educaiei necesar pentru a desfura activitatea, dexteritate se refer la abilitile specifice cerute de post, abiliti de analiz msura n care postul necesit ca ocupantul su s analizeze, s descifreze sau s exploreze noi posibiliti, creativitatea necesar n posturi de genul deigner, marketing manager, publicitate, abiliti de comunicare verbal nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de purttor de cuvnt va avea nevoie de un nivel mai nalt de comunicare verbal dect unul de portar), abiliti de comunicare scris un post de ziarist avea nevoie de un nivel mai nalt de comunicare scris dect unul de casier) b. Efort (cerinele fizice ale postului cat munc fizic este necesar pentru postul respectiv (s ridice, s alerge, s stea pe scaun) i cerinele pihice efortul mental depus pentru a ocupa postul: luarea deciziilor, concentrare) 45

c. Responsabilitate (Supervizare cte persoane raporteaz direct persoanei care ocup aceast poziie; Buget valoarea bugetului de care rspunde ocupantul, poate indica i nivelul ierarhic unde se itueaz; Luarea deciziei impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului l au asupra organizaiei; Gradul de rspundere n ceea ce privete deciziile luate; Impactul postului asupra organizaiei ct de important este postul pentru companie) d. Condiii de munc (Mediu de lucru expus la risc, condiii de temperatur variaii ale temperaturii la care este expus ocupantul postului, zgomote puternice msura n care va fi expus la ele i pe ce durat, lipsa mediului de lucru expus la pericol de exemplu munca n birou) Cnd alegem aceste criterii trebuie s ne raportm la domeniul de activitate al organizaiei. Astfel, pentru o companie care activeaz n industria de servicii, condiiile de munc nu sunt la fel de importante ca pentru o firm de producie, avnd o pondere sczut pentru toate posturile din structura organizaional. Pentru a identifica n mod corect criteriile, trebuie s cunoatem valorile i cultura organizaiei, obiectivele, viziunea i strategia pe termen lung a managementului. Urmtorul pas este revizuirea fielor de post i organigrama companiei, pentru a se stabili caracteristicile comune, precum i aspectele unice ale fiecrui post. Aceste caracteristici sunt criteriile specifice, care grupate formeaz un criteriu general. De exemplu, criteriul specific experiena face parte din categoria criteriului general abiliti. Este recomandabil s se identifice ntre 5-12 criterii specifice, care s fie discutate mpreun cu managementul, pentru a se verifica msura n care acestea surprind valorile interne ale companiei. 54 Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori dintre care pot fi menionai: Calificarea cerut; Responsabilitatea pe care o presupune; Efortul necesar a fi depus; Condiiile de munc; Dificultatea muncii; Ali factori diveri numrul de subordonai, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, sfera de aciune etc.

Ca o concluzie referitoare la planificarea i proiectarea i evaluarea resurelor umane dintr-o organizaie putem afirma c aceasta are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, incluiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? ntrebri i teme recapitulative: 1. Care sunt principalele elemente ale planificrii resurselor umane?
54

Caracteristicile criteriilor specifice:s permit identificarea valorii posturilor, s corespund valorilor interne ale companiei, s acopere toate aspectele importante ale cerinelor posturilor, s poat fi gestionate uor un numr prea mare al criteriilor face dificil evaluarea

46

2. Care sunt modele de proiectare RU cele mai folosite? 3. Care este importana evalurii postului innd cont de elementele pe care aceasta trebuie s le abordeze? 4. Plecnd de la idea c obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea, oamenilor potrivii, n numrul necesar, cu cunotinele, abilitile i experiena necesare, n posturile potrivite, la locul i timpul potrivit i cu un cost adecvat, realizat o planificare a RU pentru o organizaie cu profil agroturistic

VII. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI -coninutul activitii; PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE; SURSE DE RECRUTARE I MODALITI DE SELECIE.

Dup cum am artat anterior, asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multe activiti de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia. Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel ncat cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane. 47

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Ca o definiie general, recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costiitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s cnd ideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Pentru a asigura un process de recrutare i selecie eficient trebuie s inem seama de factorii care influeneaz aceste procese. Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane , precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale; cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; 48

indicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; imaginea sau reputaia organizaiei , care poate atrage sau respinge potenialii cnd idai; preferinele potenialilor cnd idai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi; obiective organizaionale; cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare; politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane; criteriile politice, etnice sau de alt natur; cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; situaia economico-financiar a organizaiei; ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal.

Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage cnd idai ct mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. Aici avem n vedere recrutarea intern! i recrutarea extern. Recrutarea intern se refer la personalul disponibil n interiorul instituiei, care poate fi mutat, transferat, pe un anumit post, angajatul avnd calificarea i expertiza necesar. La acest nivel trebuie s avem n vedere avantajele i dezavantajele acestui tip de recrutare. n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre cnd idai a acelorai etape ca i pentru cnd idaii externi. Probleme poteniale care pot apare: recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti; dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod; n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special; promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior. 49

Avantajele recrutrii interne: organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale cnd idailor; atragerea cnd idailor este mult mai uoar; selecia este mult mai rapid i mai eficient; se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui cnd idat; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costiitoare; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete. Dezavantajele recrutrii interne: mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor idei noi; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei; provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul efect de und a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.

n situaia este nevoie de o anumit specializare sau expertiz care nu se regsete n interiorul instituiei, angajatoorul are la dispoziie instrumentele oferite de posibilitatea recrutrii externe, n condiiile legii, sau conform cererii de ofert. Recrutarea extern este o procedur mai greoaie, mai ndelungat, dar poate aduce i avantaje angajatorului. Avantajele recrutrii externe a personalului: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de cnd idai poteniali; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara cnd idaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de cnd idai; 50

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutrii externe: identificarea, atragerea i evaluarea cnd idailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja cnd idai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare; potenialii cnd idai interni se pot imi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare.

n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii cnd idai competitivi.

VIII: SELECIA PERSONALULUI; SELECIA PROFESIONAL; METODE I INSTRUMENTE PRACTICE La nivelul organizaiilor contemporane exist puine domenii n care noul s fie att de evident ca n procesul de selecie, att sub aspect teoretic ct i practic (n metodologie); o simpl enumerare ne-ar da impreia unor afirmaii de bun imt, dar cu un remarcabil ton de regret fa de anii de dnainte de 1089, pierdui sub spectrul activitii de cadre. tiinele moderne, n complexitatea lor, sunt foarte complexe i cuprind implicaii i dependene fa de o reea vast de interrelaii nct elementele cele mai simple se dezvluie i se separ cu greu n analizele tot att de anevoioase la care suntem obligai s recurgem. Nimeni nu contest astzi utilitatea seleciei profesionale, adic alegerea celor mai potrivii oameni pentru locurile de munc disponibile ntr-o organizaie. Concepiile despre rolul aceste selecii, alegerea metodelor de triere a oamenilor difer foarte mult i dezvoltarea socio-economico-politic a societii,precum i progresul tiinelor au dat i dau un colorit specific acestei nsemnate aciuni, dar i de asigurare a sntii psihice a oamenilor. Selecia profesional nu este o reet miraculoas care s mreasc productivitatea, nu este un dispoziiv introdus n mod sintetic, care poate mri capacitatea de producie a unei maini, ci este, n concepia contemporan, un sistem educativ, menit s asigure o successiune de alegeri n vederea adoptrii i integrrii profesionale a unui individ. Nu este aici o confuzie cu orientare profesional; selecia nsi a devenit orientare la nivel de organizaie. 51

La nceput ne vom referi, pe scurt, la necesitatea obiectiv a seleciei profesionale. Orientarea profesional pregtete individual pentru selecia profesional care reflect, n general, cerinele specifice ale procesului de munc fa de individ. Selecia profesional nseamn alegerea celor mai bune elemente dintr-un numr mai mare al celor care doresc s practice o meserie. Ea continu aciunea de orientare profesional i are ca obiectiv, n funcie de cerinele unei anumite profesii, identificarea i alegerea acelui candidat care are anumite nsuiri pshice, aptitudini, trsturi temperamentale, interese i pregtirea cea mai adecvat cerinelor profesiunii respective. Selecia profesional se realizeaz pe baza unui ansamblu de metode tiinifice, care urmresc s stabileasc dac un candidat la o anumit profesie posed aptitudini cerute la exercitarea acestei profesiuni i s aleag dintr-un numr de variante pe cei care posed, ntr-un grad mai nalt, aptitudinile cerute. Spre deosebire de orientare, care pleac de la individ, selecia pleac de la profesie. Totui ele nu se deosebesc total. n ultimul timp, se tinde ca centrul de greutate al activitii pshihologice s treac de la selecie ctre orientare i pregtire profesional. Aciunea de selecie este nlocuit i completat din n ce n ce mai mult cu repartizarea profesional, adic indicarea pentru fiecare nou angajat, a postului de munc pentru care are aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale n selecie; creterea importanei repartizarii fa de selecie, ceea ce impune o analiz mai aprofundat a locurilor de munc, insistndu-se asupra condiiilor specifice din organizaiile respective. Selecia profesional are rolul s stabileasc exact treapta care se cuvine i felul muncii care se potrivete angajatului ntr-o treapt sau alta a evoluiei sale. Cnd a aprut practicarea seleciei profesionale tiinifice, la nceputul secolului trecut, n plin dezvoltare a muncii industriale n serie i cu mare disponibilitate de for de munc, ambiia iniiatorului acestei forme de angajare era redus la alegerea unor lucrtori cu suficiente aptitudini pentru a diminua riscul accidentelor i capabili s se menin la un ritm normal, pentru a nu constitui gtuiri n timpul de munc introdus ( vezi munca specializat introdus la Uzinele Ford). Cum majoritatea muncilor industriale, supuse la acea dat examenelor de selecie, solicitau aptitudini fizice i cum acestea erau mai uor de depistat, selecia a contribuit la rezolvarea unor probleme de eficien economic. Se respecta astfel solicitarea patronului care viza reistena fizic. Rareori se identificau prin aceast metod persoane care puteau s reueasca i n locuri de munc superioare. Situarea factorului uman pe acelai plan cu ceilali factori legai de realizarea produciei (maina, organizare, finanare) implicate n succesul unei organizaii, constituie azi o poziie eronat i anacronic fa de modul modern de abordare a factorilor de producie. Factorul uman este un factor special care utilizeaz pe toti ceilali factori, a caror valorificare este ntr-o relaie de subordonare. Din alt punct de vedere i n completarea celor artate anterior, considerm resursele umane ca valori care trebuie s fie aprate i utilizate la nivelul lor optim. Exist voci din ce n ce mai puternice care condamn riipa acestor resurse prin folosirea lor n locuri inferioare, cu solicitari mai mici sau sub nivelul de pregtire. n aceai msur se combate ntrebuinarea de capacitate uman n locuri cu solicitri superioare. Dezvoltarea industriei ntr-un ritm accelerat n mod indiscutabil legat de progresul tiinei, al tehnicii i de revoluia social n plin avnt mondial, plaseaz i selecia profesional ntr-un climat n care civa factori, departe de a fi exautivi, influenteaz politica de selecie i pregtire a personalului. 52

Astfel, organizaii n plin de proces de transformare i-au pus amprenta lor i asupra aspectului static al profesiunilor din trecut. Epoca noastr este caracterizat printr-o mobilitate profesional, n sensul ca omul nu-i mai alege profesiunea pe care s-o practice n tot cursul vieii sale, ci trebuie s fie pregtit multilateral pentru un grup de profesiuni , capabil s rspund cerinelor de nnoire a industriei. Concomitent cu diversificarea profesiunilor, asistm n mod paradoxal la un proces de unificare a lor. Nomenclatorul profesiunilor cuprinde azi cca 20. 000 de profesiuni mai mult dect n secolulu trecut dar, prin introducerea automatizrii i a cibernetizrii, solicitrile pentru aceste profesiuni sunt mai apropiate din punct de vedere al aptitudinilor dect au fost n trecut. Accentul s-a mutat mai nti de la aptitudinile fizice la cele intelectuale, atingnd apoi o nou difereniere cu privire la trsturile de personalitate, care asigur n acest context succesul profesional. Nu numai ca dezvoltare a vieii economice, ci ca o consecin logic a acesteia, epoca noastr este caracterizat prin creterea nivelului de salarizare, prin apariia concepiei despre educaia permanent. Aceste cuceriri cruciale n existena societii au determinat apariia unor criterii noi n alctuirea sistemului nostru motivaional i a atitudinii noastre fa de munc. Aspiraiile tnrului i atitudinile sale sunt diferite n ceea ce priveste munca, rostul ei, promovarea, conceptul de autoritate, de autorealizare etc. Selecia profesional, conceput ca orientare la nivel de organizaie Selecia profesional a aprut n condiiile dezvoltrii mainilor n industrie, a muncii la band i s-a manifestat sub forma unor examene eliminatorii, n care se verifica prin teste, i ulterior i prin alte metode, capacitatea individului de a rspunde la cerinele unei profesiuni date. Se alege capacitatea maxim n raport de rndamentul posibil, subsolicitarea, neinteresnd i nici faptul c erau private de la locurile de munc unii lucrtori ap i pentru munca respectiv, dar depiti de alii capabili s execute i munci superioare. Robert Guion afirma c prin selecie nu urmrim numai o verificare a capacitii individului n raport cu cerinele profesiunii i ale economiei ci, pentru a face o oper util att pentru individ ct i pentru societate, suntem obligai s cunoatem dac ceea ce se ofer, pe plan profesional, corespunde concepiei sale de sine, dac elementele neprvzute, care pot aprea n profesiunea respectiv, pot fi asimilate de individ i respectivul subiect, sunt n situaia unei modelri posibile. Selecia profesional este orientarea profesional la nivel de organizaie fiind astfel un sprijin progresiv i continuu n procesele de adaptare i ulterior integrare ntr-o serie de locuri de munc, ce reprezint, pe ntregul parcurs al vieii, cariera profesional a unui individ. A seleciona personalul unei organizaii numai pe baz de aptitudini poate reprezenta o contribuie material, n sensul c avem mai multe anse s evitm plasarea unor oameni n locuri de munc neindicate i putem obine reducerea accidentelor de munc, ceea ce se soldeaz cu economii importante pentru unitate. Procesul de selecie se desfoara n interiorul unei organizaii. El capat o deosebit importan mai ales pentru acele profesiuni n care exist pericole de accidente sau de deteriorarea utilajelor. Procesul de selecie trebuie s se realizeze astfel nct s se asigure n acelai timp respectul persoanei umane i aprarea intereselor organizaiei. El este capabil s rezolve cu succes aplicarea n practica a principiului omul potrivit la locul potrivit.

53

Metode practice de realizare a seleciei profesionale Selecia personalului implic n prima faz o triere a cererilor pentru ocuparea postului respectiv, cereri care trebuie s conin urmtoarele date generale; -denumirea postului pentru care se candideaz -numele candidatului, adresa numrul de telefon -data i locul naterii, statutul; -educaia; -calificare, cursuri de pregtire; -situaie medical; -istoria profesional (denumirea posturilor ocupate pn n prezent i a firmelor, motivele prsirii postului); -alte informaii pe care candidatul le consider utile pentru angajare.

Urmtorul pas n comisia de selecie l constituie compararea datelor din cererile primite cu specificaiile postului, pentru a se vedea care sunt cei mai potrivii candidai pentru postul respectiv. n cazul n care exist o mare fluen de candidai datorat unei rate ridicate a somajului, ntocmirea listei de candidai pentru interviu devine o activitate foarte dificil i consumatoare de timp. Dup ce s- a ntocmit lista, managerul va decide ce tip de interviu va fi utilizat i ce teste sunt adecvate de exemplu teste de inteligen, teste de aptitudini etc. n legtur cu valoarea predictiv i valabilitatea interviului de selecie, prerile sunt mprite. Unele studii au artat c este foarte uor s apar nenelegeri ntre persoanele care realizeaz interviul n legtura cu divericandidai, precum i faptul ca prediciile realizate pe baza interviului nu se confirm ulterior. Alte studii au artat, dimpotriv,o valoare predictiv, ridicat a interviului este o etap care nu poate fi evitat n procesul de selecie. Validitatea i valoarea practic a interviului cresc dac sunt respectate urmtoarele condiii; -intervievatorii nu sunt rigizi sau autoritari fa de cei intervievai; -postul este bine studiat i descris; -intervievatorii i planific dnainte ntrebrile. Un interviu de selecie trebuie s ndeplineasc urmtoarele scopuri; -s obin informaii n legtur cu motivaiile i comportamentul subiecilor, n vederea evalurii personalitii acestora; -s verifice informaiile factuale oferite decandidat, s stabileasc relevana calificrilor ia experienei candidatului n ocuparea postului respectiv;

54

-s ofere candidailor informaii n legtur cu postul i cu organizaia. Acest din urm aspect este adeseori omis, neinndu-se cont de faptul c selecia este reciproc i candidatul are nevoie de informaii pentru a-i selecta angajatorul. Climatul de desfurare a interviului trebuie s fie relaxat, pentru a facilita comunicarea i obinerea de informaii relevante, nu tensionat, care s adauge un stress suplimentar. Anumite reguli trebuie s ghideze intervievatorul n formularea ntrebrilor; -sensul ntrebrilor trebuie s fie clar; - ntrebrile nu vor sugera rspunsurile; -este indicate utilizarea ntrebrilor de verificare i de aprofundare; -intervievatorul va conduce interviul neobstructionist; -cnd candidatul vorbete cel mai mult, dar pe temele alese de intervievator, trebuie atras atenia fa de timpul limitat de prezentare -cel mai des se utilizeaz ntrebrile deschise, care ncep cu de ce,cum, permind astfel evaluarea motivaiilor aflate n spatele comportamentelor; -nu este indicat s se compare subiecii cu intervievatorul, pentru ca rolulu interviului nu este de a seleciona copii ale intervievatorului; -criteriile de selecie inadecvate i erorile trebuie pe ct posibil eliminate, mai ales efectul de halou, adic presupunerea c, dac subiectul are anumite caracteristici dezirabile, n mod automat are i altele. Este important ca n timpul interviului s i se prezinte candidatului pe scurt aspectele privind organizaia, postul, condiiile i programul de lucru etc. De obicei este intervievat un singur subiect, dar numrul de intervievatori poate diferi: un intervievator, doi intervievatori (care discut cu subiectul simultan sau succesiv) sau interviut de tip panel.

Selecia dirijat special ctre manageri Rndamentul economic, satisfacia n munc, echilibrul social, depind n cea mai mare msur de sistemul structural al organizaiei, de echipa managerial, de personalul de conducere i terminnd cu directorul general. Selecia din timpul lui Munsterberg i avea o arie redus, se referea la muncitorul manual. Astzi, eforturile cele mai mari se fac n vederea selecionrii managerilor, a cadrelor de conducere, iar principiul selectiv intr n vigoare chiar n alegerea promovabililor, n fixarea treptelor i a limitelor succesului posibil. Cele mai numeroase monografii profesionale privesc pe lideri, organele de supraveghere i pe maistru sau ef de birou. n locul managerului intuitiv se impune managerul de profesie, cu trsturi specifice de personalitate, cu aptitudini intelectuale i capacitatea de a lua decizii i de prognoz tiinific. Cu toate acestea, n practic, ne referim la revoluia tehnologic, ignornd pe cea uman, care a fcut-o posibil pe prima, se exprim Charles D. Flory. 55

Managerul nu poate fi ns evaluat prin simple aparate sau teste. Aici intervin metode speciale de urmrire i probe de rezolvare de probleme, de luare de decizii chiar i situaii de stres. Selecia managerilor este prevzut prin legi speciale, iar Pprocedurile, metodele i tehnicile utilizate n cadrul procesului de selecie a managerilor sunt complexe. Ele pot fi sistematizate dup cum urmeaz: n etapa premrgtoare depunerii ofertei, candidatul la funcia de manager va trebui s se pregteasc i s acioneze dup cum urmeaz: s obin cerea de ofert i criteriile de selecie. Acestea, alturi de anumite elemente general valabile, au un caracter specific organizaiei; s fac dovada c se ncadreaz n criteriile de selecie, respectiv: - aptitudinile legate de procesul decizional, probate printr-un test adecvat; - absolvirea unor cursuri organizate de instituii din domeniul managementului; - experiena de conducere ntr-o organizaie; - capacitatea de elaborare a unor propuneri de restructurare i relansare a unitii; - cunotine din domeniul relaiilor economice externe, probate printr-un test adecvat; - pregtirea de specialitate, conform cerinelor profesionale din fia postului; s se informeze i s se documenteze metodic cu privire la organizaie; s-i nsueasc metodologia privind selecia i testarea candidailor i ncheierea contractului de management ; s redacteze oferta i s completeze dosarul candidaturii; s fac o pregtire suplimentar managerial, mai ales acolo unde trebuie s susin teste adecvate. In etapa de selecie i testare a candidaturii se desfoar urmtoarele activiti: se procedeaz la selecia ofertelor i desemnarea managerului dintre candidaii selecionai; se completeaz dosarul comisiei; are loc desfurarea propiu-zis a procesului de selecie i testare, ncepndu-se mai nti cu o selecie procedural-formal, prin care se exclud canidaii care nu ndeplinesc condiiile cerute prin ofert sau au situaii ce-i fac incompatibili cu funcia de manager, se trece la selecia i testarea celor rmai.

Concursul pentru selecia i testarea candidailor comport o serie de etape, respectiv: pregtirea concursului; organizarea concursului; desfurarea concursului; nchiderea i finalizarea lucrrilor. 56

n procesul de selecie a managerului, un loc aparte l deine evaluarea competenei acestuia. Ne aflm n faa unei probleme complexe i dificile, cu multiple aspecte care se difereniaz de la o funcie la alta. Pentru fiecare funcie se stabilesc n prealabil criteriile cantitative i calitative generale i specifice Dintre criteriile generale reinem: performanele cantitative i calitative obinute n realizarea sarcinilor; studiile de specialitate necesare exercitrii n bune condiii a funciei respective; experiena n profesia sau meseria respectiv; iniiativ i perseveren n descoperirea i introducerea n practic a noului; capacitatea de a gi soluii eficiente la eliminarea neajunsurilor sau de perfecionare a activitilor; capacitatea de efort, de autoanaliz, de autoperfecionare, de autodepire, de autocontrol, de colaborare; cinste, loialitate fa de organizaie, moralitate etc.

La stabilirea criteriilor specifice se au n vedere obiectivele funcionale i operaionale nscrise n fia postului, cu accent pe urmtoarele caliti: capacitate de comunicare; aptitudini de distinge esenialul de detaliu; rezistena la stres; aptitudinea de a forma i a conduce o echip managerial. O atenie deosebit se cere acordat msurii i evalurii rezultatelor muncii. n nici o organizaie mare, care i propune s desfoare o activitate eficient, nu trebuie s lipseasc laboratoarele de selecie a personalului, incluiv a celui de conducere. Mecanisme de ncadrare i integrare a postului. Dup reuita n procesul de selecionare urmeaz ncadrarea persoanei pe postul ocupat prin concursul susinut. ncadrarea pe post este o aciune care coreleaz att ateptrile noului venit, ct i pe cele ale organizaiei din care face parte. Esenial este ca n procesul de ncadrare s se respecte cele dou condiii eseniale: (a) corelarea om-post sau, n limbajul comun, omul potrivit la locul potrivit (b) ncadrarea s fie realizat i n perspectiva definirii unui plan de carier. ncadrarea i integrarea sunt dou procese care se desfoar adesea simultan. Prin integrare noul angajat este pus n situaia s se acomodeze cu toate elementele ce caracterizeaz organizaia n care-i va desfura activitatea. Integrarea mai este considerat i un proces de aimilare a unei persoane n mediul profesional, care presupune o armonizare reciproc ntre noul angajat i grupul de munc n care va acion. Treptele de integrare sunt cele care privesc postul ocupat,colectivul de munc i n final organizaia n ansamblul su.

57

n concluzie, dac sunt bine realizate, procesele de ncadrare i integrare a personalului vor asigura adaptarea rapid a noilor organizaii i stimularea /motivarea acestora pentru ataament i loialitate fa de organizaie, n primul rnd prin performanele realizate.

Propuneri privind perfecionarea proceselor de selecie, ncadrare i integrare a personalului. Domeniul la care ne referim, i demonstreaz azi n Romnia importana prin impactul puternic al resurselor umane, bine selecionate i care au urmat un proces de ncadrare i integrare inteligent, asupra performanelor oricrei organizaii. Cteva propuneri de intez sunt de natur s scoat n eviden modul prin care organizaiile n ansamblul lor, managerii n general i cei ai compartimentelor de resurse umane n special, sunt datori s o acorde proceselor de selecie, ncadrare i integrare a personalului, astfel: conceperea i aplicarea unei politici de personal moderne n care activitilor aflate la nceputul lanului organizaional al funciei de resurse umane s li se acorde maxim atenie; prin selecia, ncadrarea i integrarea corect a personalului s se urmreasc realizarea unor performane profesionale ridicate cu impact n rezultatele organizaiilor, determinnd o cretere a competitivitii acestora; necesitatea unei mai mari implicri a managerilor n desfurarea obiectiv a seleciei, ncadrrii i integrrii personalului; preocuparea ca n rezolvarea poziiv a problemelor ridicate de aceste activiti s fie antrenai n compartimentele de personal specialiti recunoscui-pihologi, sociologi, alte persoane bine pregtite n managementul resurselor umane. De foarte multe ori, este util s se apeleze la consultani n domeniu care s provin din firme specializate; folosirea atent i adecvat a unor metode, tehnici i instrumente n activitaile de selecie, ncadrare i integrare, care au darul s asigure un plus de corectitudine n desfurarea acestor activiti. Aceste propuneri i, firete, multe altele, vor fi n msur s demonstreze c resursele umane reprezint vectorul de succes capabil ca, n situaia economiei romneti, s contribuie la revitalizarea i la apropierea de performanele nregistrate de rile UE. ntrebri i teme de discuii 1. Cum apreciai utilitatea seleciei la nivel instituional? 2. Care sunt principalele aspecte n selecia profesional? 3. Care sunt principalele elemente care stabilesc competena profesional n cadrul seleciei dirijate? 4. Realizai un interviu pentru o funcie managerial n sistemul privat.

58

IX. DELEGAREA AUTORITII LA NIVEL MANAGERIAL; BENEFICII I RISCURI

n procesul managerial este firesc ca un conductor s fie pus n faa unor situaii n care luarea uneai decizii rapide i mai ales eficiente. Conducerea participativ trebuie s in seama de conceptele de centralizare i descentralizare. Problema centralizrii i a descentralizrii presupune principiul delegrii autoritii. ntr-o organizaie, pentru ca autoritatea s fie definit ca centralizat, delegarea ei nu trebuie s se fac dect ntr-o mic msur. n momentul n care autoritatea este delegat pn la niveluri mai joase, atunci ea este caracterizat ca fiind descentralizat. Luarea unei hotrri ad-hoc nu reprezint numai o consecin a abilitilor de conductor, a educaiei i experienei specifice sau a unui im nativ pe care muli manageri l au. n studiile de specialitate luarea deciziei este abordata ca o niruire de etape care o dat parcurse, duc la alegerea celei mai bune soluii. Atunci cnd este vorba de experiene i calificri specifice sau cnd exist riscul depirii termenelor, apare instituia delegrii autoritii. Delegarea reprezint arta conducerii deoarece ea face procesul managerial posibil. Ca i art, delegarea reprezint procesul i abilitatea de a atinge anumite obiective prin intermediul altora. Plecnd de la aceast premiz, putem vorbi de un adevrat proces decizional de delegare care poate fi definit ca fiind o atribuie a managementului ce are drept scop identificarea i rezolvarea problemelor aprute la nivelul funciei manageriale prin atribuirea responsabilitii unei persoane cu experiena i autoritatea necesara finalizrii respectivei probleme. delegarea este un adevrat proces care funcioneaz astfel: 1. managerul are definite anumite obiective (rezultate) pe care trebuie s le ating la sfritul unui interval de timp sau exerciiu bugetar. 2. managerul i asum responsabilitatea de a oferi informaiile necesare angajailor despre obiectivele n cauz i despre autoritatea care decurge din aceast responsabilitate. Prin ndeplinirea responsabilitilor asumate ar trebui s se ating obiectivele definite. 3. managerul, pentru fiecare persoan delegat, dezvolt standarde ale performanei (condiiile care ar trebui s existe cnd un lucru este fcut bine). Pentru a fi eficiente, aceste standarde ar trebuie s fie dezvoltate mutual. n fapt, aceste standarde ale performanei pot contabiliza activitatea fiecrui angajat pentru perioada bugetar respectiv. O bun aplicare a acestor standarde ar trebui s ating responsabilitile asumate. 4. managerul sau echipa desemnat trece la controlul activitii subordonailor plecnd de la standardele de performan stabilite 5. aciunea se termin cu evaluarea i feedback-ul. Urmeaz apoi un alt ciclu bugetar i astfel procesul este reluat. n practic putem vorbi despre un adevrat proces cu aspect sistematic alctuit din mai multe etape: identificarea problemei, elaborarea soluiilor alternative, analiza consecinelor, selectarea celei mai bune soluii, identificarea celei mai bune persoane, delegarea acesteia, evaluarea i feedback-ul venit din partea organizaiei. Delegarea este un mare risc deoarece ea reprezint alternativa optim cnd vorbim despre existena unui echilibru ntre autoritatea i responsabilitatea unei persoane pentru nlocuirea managerului pentru un interval determinat de timp i pentru executarea unei activiti specifice. 59

GREELI DE DELEGARE n delegarea autoritii, sunt situaii cnd, n mod obiectiv sau subiectiv, influenai de anumii factori, managerii pot comite unele erori. Aceste erori sunt legate de modul n care funcioneaz comunicarea dintre subordonai i conductor, modului n care conductorul nelege i respect experiena celor din jur, tipului de lidership aplicat, i autocunoaterea managerial care duce n cele mai multe cazuri la conducerea centralizat, dictatorial. . vom n cerca n cele ce urmeaz s prezentm unele din greelile de delegare n activitatea managerial, fr s mai analizam i cauzele care au dus la aceste erori. A. De multe ori lipsa de ncredere n expertiza i capacitatea angajailor de a face o munc mai bine dect delegtorul poate duce la: managerul este suprasolicitat, pus n situaia de a face mai multe lucruri dect i permite timpul i capacitatile fizice managerul nu va nregistra o cretere a productivitii firmei i nici a nivelului profesional al angajailor, managerul risc s nu dispun niciodat de oamenii pe care s se bazeze i care s colaboreze managerul va fi permanent oboit, cu sentimentul frustrrii i, implicit, nemulumit managerul va avea imaginea unui ef care nu are ncredere n nimeni i nu va fi apreciat de angajai, managerul oboit, frustrat i departe de oameni va avea parte de o lips complet de motivare n rndul angajailor. Privind n ansamblul lor la toate aceste situaii, este de preferat s se fac un minim de efort pentru ca acolo unde se identific situaii asemntoare s se ncerce remedierea, mcar pariala, a acestor aspecte. Sfaturile ce urmeaz vin din practica internaional i din ceea ce experii au prezentat n lucrrile de specialitate ca fiind posibile instrumente, pentru schimbarea atitudinii manageriale rezervate n faa delegrii. Astfel, managerul trebuie s i schimbe abordarea i atitudinea, nct s lanseze procesul delegrii innd cont de urmtoarele aspecte: trebuie acceptat ideea c angajaii sunt cei pe care i formezi singur, ntr-un interval de timp determinat, analiznd permanent calitile i rezultatele lor bazat pe anumii factori motivatori delegarea trebuie fcut dup comunicarea standardelor la care trebuie s fie executat fiecare activitate, cnd cei vizai i asum responsabilitatea funcie de competentele i expertiza lor motivator activitatea angajailor n ndeplinirea sarcinilor delegate trebuie stimulat folosind instrumentele motivatoare pe care managerul le are la dispoziie. Trebuie delegate acele activiti complexe care implic decizie i acord angajailor autoritatea necesar pentru ndeplinirea acestora angajaii trebuie consultai nainte de a lua o decizie; managerul trebuie s ncarce s obin cooperarea, nu supunerea lor Angajaii trebuie permanent informai despre situaia n care se gsete instituia

60

activitile de execuie trebuie transferate treptat ctre angajai, n aa fel nct succesele gradate s fie un factor n acceptarea i implicarea n activitile cu grad de dificultate din ce n ce mai ridicat.

B. O alt greeal pe care managerii i conductorii departamentelor de resurse umane o fac foarte des motivnd lipsa de personal specializat, este suprancrcarea prin delegare de competene ctre persoanele care se bucur de ncredere din cadrul organizaiei. n acest context apar situaii neplcute de tipul: Angajai considerai de ncredere, care au primit delegarea au un volum mare de lucrri, depesc limita programului de lucru i stau peste program Suprasolicitarea unora duce la degrevarea de responsabilitatea a altora care se plictisesc prin birouri, a cror lipsa de angajare duce la reticen i frustrarea din partea altora i-sau la frustrri personale din pricina lipsei de ncredere Managerul ajunge n situaia de a se baza pe angajaii de ncredere i va considera o trdare dac acetia, n urma efortului susinut, pleac din instituie, atitudinea de credibilitate selectiv va duce la apariia unor tabere adverse n instituie i, implicit, a unor conflicte nedorite ntre angajai. . n raport de strategia fireasc de dezvoltare i promovare a resursei umane, concentrarea activitii n mna unui numr relativ redus de persoane, nu instituia nu va beneficia o cretere uniform a nivelului profesional al angajailor, managerul va fi privit ca un conductor subiectiv, prtinitor i nu va putea avea controlul asupra unor comportamente neloaiale. La nivel organizaional vor aprea nemulumiri i reprouri att din partea celor suprasolicitai, ct i a celor care nu li se acord posibilitatea s se afirme n procesul activitilor departamentului.

n activitatea cu oamenii, acordarea ncrederii unui numr restrns de persoane este un aspect care, dup cum s-a vzut, duce la multe reacii n lan. Nu oferim soluii dar n relaiile de serviciu trebuie inut seama de posibiliti i alternative de lucru care pot mbuntii relaia dintre oameni i delegarea, cum ar fi: n relaiile de serviciu angajaii trebuie privii i tratai n primul rnd ca pe o echip la al crei succes poate contribui fiecare membru n parte, Managerul de resurse umane trebuie s in o eviden cu activitile pe care le-a delegat, crei persoane i pe ce perioada de timp, lista trebuie consultat i corelat cu evaluarea profesional din instituie, Managerul de resurse umane trebuie s tie c angajaii au interesele lor proprii i pot n orice moment s-i gseasc alt loc de munc, Delegarea prin rotaie de anumite sarcini care nu necesit o mare specializare duce la relaxarea celor care au avut sarcini mai importante i mai dificile 61

Managerul de resurse umane trebuie s ofere anse de manifestare profesional tuturor angajailor, fiind cazuri cnd un angajat mai experimentat este dublat de un altul care va fi pregtit pentru viitor.

C. Sunt situaii cnd fie din pricina timpului scurt, a lipsei de personal n perioada vacanelor, din cauza unei planificri defectuoase a concediilor, fie c este o situaie stresanta i nu mai este timp pentru o selecie riguroasa, managerul este pus n faa unei situaii de delegare a autoritii fr a lua n considerare experiena, competena sau abilitile unor persoane fa de activitatea urgent aprut. Este corect s afirmm c delegarea trebuie fcut innd cont de o minim competen, dar sunt momente cnd, n mod obiectiv, delegarea se face n condiii de provizorat. Cnd delegarea este fcut ns n mod subiectiv apar situaii ca cele pe care le prezentm n continuare: n rndul celor care au o experiena i o competen recunoscut, se nate o stare de confuzie i nemulumire fa de alegerea fcut Deciziile vor fi discutate i criticate, critici care duc la pierderea autoritii i credibilitii manageriale Apare situaia cnd managerul nu tie rezultatele intermediare sau nu tie foarte clar ce i cui ai delegat pentru c cei numii nu cunosc n detaliu modul de lucru sau nu neleg filosofia noii activiti Managerul poate fi privit ca un sef care nu tie coordoneze, nu tie s delege, nu tie s conduc, Scade nivelul poziive, a performanelor angajailor, pe fondul ideii c sunt marginalizai sau se urmrete nlturarea lor Exist posibilitatea apariiei fluctuaiei de personal, considernd c managerul nu le mai acord suficient ncredere. Lista problemelor poate continua deoarece reacia oamenilor este imprevizibil n astfel de situaii. De fapt totul depinde de posibilitatea i abilitatea managerului de a face o delegare raional, eficient i credibil din punct de vedere al capacitii de angajare n faa colectivului. Sigur c nimeni nu este perfect iar alternativele de delegare sunt n mare msur limitate. Exist ns metode prin care delegarea s fie fcut n baza principiului valorii individuale i al interesului organizaiei. Exist la dispoziia conductorului o serie de instrumente simple care duc, cel puin, la diminuarea riscului c alegerea s fie fcut defectuos sau strile tenionale s fie minime la nivelul angajator:

Managerul de resurse umane trebuie s dein informaii despre calitile, disponibilitile, defectele i problemele familiare ale fiecrui angajat, n baza abilitilor i a experienei, managerul mpreun cu responsabilul de resurse umane trebuie a identifice postul cel mai adecvat pentru fiecare angajat, n relaie direct cu dorinele i capacitatule acestora, n limita posibilitilor Directorul-responsabilul de resurse umane trebuie s dezvolte planuri individuale de formare i pregtire profesional acelor angajai care pot deveni rezerva de specialiti ai organizaiei, n aa fel nct s poat pune la dispoziie un ealon doi, de rezerv pentru situaii excepionale.

62

 Managerii trebuie s dein n portofoliul o definiie legat de profilul pihologic al angajailor pentru a realiza ala un raport direct proporional ntre activitile delegate i personalitatea acestora Prin fia postului este necesar o determinare a responsabilitilor i raporturile de subordonare n cadrul biroului, serviciului, serviciilor, etc. i care sunt activitile suplimentare pe care angajatul le mai poate ndeplini Este important ca n situaia delegrii s se in seama de formatul organigramei, deoarece delegrile s se fac n cadrul direciei sau compartimentului, evitndu-se pe ct este posibil delegarea ntre compartimente, servicii, etc. Managerul trebuie s poat controla sau s dein informaii n legtur cu ateptrile angajailor, dorinele acestora de a se raporta i la alte activiti, precum i nivelul de satisfacie asupra muncii depuse. Trebuie avut o viziune asupra elementelor prin care poate fi motivat mai mult o persoan, un grup sau ntreaga organizaie. Pentru ca delegarea competenelor s fie una operaional i obiectiv. Trebuie s avem n vedere principalele atribute i verbe care guverneaz posturile din organizaie: Pentru manageriale Planific Direcioneaz Stabilete Implementeaz Asigur Antreneaz Controleaz Aloc posturi Pentru posturi specialitate Analizeaz Propune Elaboreaz Evalueaz Recomand Sprijin Dezvolt Avizeaz de Pentru posturi de execuie Opereaz Prezint Raporteaz ntreine Urmrete Menine Ofer Rspunde de

Ca o concluzie n analizarea riscurilor manageriale putem afirma c acestea au natur multipl: abordarea greit a actului i a atribuiilor conducerii, erori n delegarea competenelor, lipsa pregtirii de specialitate, lipsa informaiilor, o evaluare greit a resurselor organizaiei i mai ales deficiene majore n comunicarea cu subordonaii. Aceste aspecte care privesc riscurile trebuie abordate n mod individual de fiecare persoan care se afl n funcie de conducere, identificnd acele metode de autoevaluare care pot pune n eviden lacunele personale. Testele de autocunoatere i de autoevaluare pot duce la girea celor mai eficiente metode de redresare, de mbuntire a actului de conducere i, implicit, la creterea eficienei i a productivitii oamenilor din subordine. ntrebri i teme recapitulative 63

1. Care sunt factorii care influeneaz procesul de selecie? 2. Ce este selecia profesional i cae sunt caracteristicile acesteia? 3. Care sunt erorile de delegare care afecteaz cel mai grav o instituie? 4. Care sunt cele mai fercvente riscuri manageriale n domeniul MRU?

X. FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI; ANALIZA SWOT INSTRUMENT N IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE PROFESIONAL Formarea (instruirea), definit ca proces de nvare continu a persoanelor adulte, urmrete creterea performanelor, att la nivel individual ct i la nivelul organizaiilor. Aceast mbuntire a performanelor se realizeaz prin furnizarea de noi cunotine, schimburi de experien, dezvoltarea de noi aptitudini, modelarea atitudinilor i a comportamentelor, n concordan cu cerinele concrete de desfurare a activitilor. Cu alte cuvinte, dac activitatea este procesul prin care se dobndesc cunotine, aptitudini, atitudini, formarea (instruirea) este un proces de structurat avnd scopul ca nvarea s fie ct mai eficient (cu efort minim, participantul la un program de formare trebuie s fie capabil s neleag, s rein i s aplice ct mai multe cunotine, aptitudini, atitudini, etc. ). Instruireala nivelul diferitelor domenii de activitate, ca sistem bine organizat, a nceput s devin o realitate viabil pe plan mondial abia la jumtatea secolului XX, atunci cnd guvernele au demarat reformele administrative i au contientizat necesitatea instruirii funcionarilor n noile proceduri de organizare i metode de planificare, n modalitile de management, n metodologiile sistemelor bugetare etc. n Romnia, reformele majore din ultimii ani din domeniile economic, social, legislativ, financiar, administrativ etc., fac ca nevoia general de instruire s fie evident. De exemplu, prin noul cadrul legislativ, creat n ara noastr, administraiei publice locale i s-a acordat o multitudine de prghii n exercitarea deplin a autonomiei ei patrimoniale, care constituie, alturi de ali factori, un pilon important al realizrii unei autonomii financiare reale. Prin aceasta, s-a fcut posibil ntrirea gradului de autonomie local i, n consecin, autoritile locale trebuie s cunoasc toate oportunitile pe care cadrul legal existent le ofer, s neleag mecanismele i s le pun n practic, la nivelul fiecrei uniti teritorial administrative. Majoritatea serviciilor sectorului public trebuie, i pot fi, furnizate eficient doar de administraia public local, care trebuie s aib iniiativ, s gseasc resursele optime, s-i asume conducerea programelor i s le realizeze performant. Astfel, accentul crescnd pus pe administraia public local, ca punct focal al dezvoltrii comunitilor, i rolul n continu schimbare al administraiei publice locale n ndeplinirea acestui mandat, mereu mai complex, nseamn o grea rspundere n sarcina aleilor locali i a funcionarilor publici. n aceste condiii, pentru administraia public, instruirea profesionist i adecvat la nevoile concrete este un suport necesar. Dinamica sistemului administraiei publice din Romnia impune specializarea persoanelor implicate, introducerea conceptelor manageriale moderne i dezvoltarea unor noi valori comportamentale. Oficialii alei i funcionarii publici trebuie s fie informai cu privire la un set mereu mai complex de chestiuni interdependente i trebuie s-i dezvolte noi abiliti i atitudini ca urmare a evoluiei responsabilitilor i atribuiilor care le revin. n consecin, necesitile i oportunitile de a asigura programe de formare pentru oficialii alei sau numii din administraia public sunt mai mari ca oricnd. De asemenea, oficialii alei, n 64

mare lor majoritate noi n funcii din patru n patru ani, sunt de profesii diverse i de multe ori provin din alte domenii de activitate dect cel al administraiei publice. Funcionarii cu vechime n activitate prezint, adesea, o explicabil inerie n raport cu modernizarea cadrului legislativ i instituional, iar sistemul de motivare a personalului potenial nu este, nc, destul de atrgtor i convingtor. Creterea calitii serviciilor oferite comunitii de administraia public impune att programe de formare pentru oficialii alei, axate pe dezvoltarea cunotinelor i abilitilor manageriale n domeniul administraiei publice, ct i pentru funcionari un program de formare axat, n principal, pe dezvoltarea cunotinelor i abilitilor, pe mbuntirea atitudinii, privind noile concepte, reglementri, cerine, tehnologii, etc. Formarea profesional reprezint activitatea desfurat de o persoan nainte de ncadrarea sa n munc, n scopul de a dobndi cunotine de cultur general i de specialitate, necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. ntr-un neles mai larg, prin formare profesional se nelege i perfecionarea acestei pregtiri, adic dobndirea de noi cunotine. Formarea profesional este privit ca un proces continuu, determinat obiectiv de progresul societii, de dezvoltarea nentrerupt a tiinei i tehnicii moderne. Art. 81 alin. (1) din Contractul colectiv de munc unic la nivel naional pe anii 2007 2010 prevede ca prin termenul de formare profesional se nelege orice procedur prin care un salariat dobndete o calificare atestat printr-un certificat sau diplom, eliberate conform legii, iar prin termenul de formare profesional continu se nelege activitatea ce asigur dezvoltarea competenelor profesionale iniiale, ori dobndirea de noi competene. 55 Termenul de formare tinde, n vorbirea curent, s nlocuiasc, treptat pe cel de nvmnt sau educaie. Folosirea lui este consecina evoluiei politicilor i practicilor n materie de inserie profesional (prelungirea perioadei de nvare dincolo de adolescen). Noiunea de formare face referire la ansamblul cunotinelor generale, tehnice i practice, legate de exercitarea unei meserii, dar i la comportamente i atitudini care permit integrarea ntr-o profesie i, n general, n ansamblul activitilor sociale. 56 Formarea profesional constituie un proces format din dou faze: 1. prima faz se deruleaz n timpul colarizrii, n cadrul sistemului naional de nvmnt, conform Legii nr. 84/1995 legea nvmntului, modificat prin Legea nr. 291/2006 i prin Legea nr. 480/2006, 2. a doua faz are loc n timpul activitii profesionale, reglementat de legislaia muncii. n Uniunea European se acord o atenie deosebit formrii profesionale a populaiei active; Tratatul de instituire a Comunitii Europene (TCE), conine, n titlul X, capitolul 3 intitulat Educaia, formarea profesional i tineretul, iar art. 150 paragraful 2 al TCE stabilete c aciunea Comunitii n materia formrii profesionale vizeaz facilitatea adaptrii la mutaiile industriale, ndeosebi prin formarea i reconveria profesional; ameliorarea formrii profesionale iniiale i a formrii continue cu scopul de a facilita inseria i reinseria profesional pe piaa muncii; facilitarea accesului de formare profesional i favorizarea modalitii formatorilor i a persoanelor aflate n formare, ndeosebi a tinerilor; stimularea cooperrii n materia formrii ntre instituiile de nvmnt sau de formare profesional i ntreprinderi; dezvoltarea schimbului de informaii i de experien asupra problemelor comune sistemelor de formare a statelor membre. Recomandarea 93/404/CEE privind

55 56

Ghimpu, S. , iclea, A. , Dreptul muncii, Ediia II - a, Ed. All Beck, Bucureti, 2006, p. 107. iclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2007, p. 253.

65

formarea profesional continu, precizeaz c orice lucrtor trebuie s aib acces la formare profesional continu, fr discriminare, n timpul vieii sale active. Prin Declaraia minitrilor europeni ai educaiei i formrii profesionale i a Comisiei Europene de la Copenhaga din 2002 s-au stabilit prioritile cu privire la consolidarea cooperri europene n formarea profesional. Aceste prioriti au n vedere atingerea obiectivului strategic stabilit la Consiliul European de la Lisabona, din martie 2000, ca Uniunea European s devin pn n 2010 cea mai competitiv i mai dinamic economie bazat pe cunoatere din lume, capabil de cretere economic durabil, cu locuri de munc mai multe i mai bune i o mai mare coeziune social. 57 Termenul de educaia adulilor este de data relativ recent, dei din punct de vedere istoric, nc din 1919, n Marea Britanie se nfiineaz Comitetul pentru Educaia Adulilor. ntr-un fel, ASTRA, ca asociaie pentru cultura poporului romn, nfiinat cu mult nainte, poate fi considerat o instituie de educaia adulilor. n limbajul curent al tiinelor educaiei acest termen a intrat mai ales dup 1960, cnd crete foarte mult numrul instituiilor de profil, precum i cercetrile despre o astfel de problematic. Se vorbete tot mai des despre nvmntul pentru aduli, despre perfecionare, reciclare i chiar despre univeriti pentru vrsta a treia. Treptat, conceptul de educaia adulilor cunoate modificai majore pe care le parcurge i n prezent. Secole de-a rndul a struit credina c educaia omului este cea care se realizeaz n prima perioada a vieii omului, adic n copilrie. De altfel se considera c ar exista trei mari secvene ale vieii omului: copilria, caracterizata prin activitatea de educaie; maturitatea, cnd predomina munca; btrneea, ce se credea a fi o pregtire pentru prirea acestei lumi. n timp, munca industrial a schimbat puternic ntregul coninut al vieii omului, educaia fiind nevoit s se prelungeasc peste vrsta copilriei. Chiar dezvoltarea puternica a nvmntului univeritar la sfritul secolului trecut i nceputului secolului al XX-lea, arta c era necesar continuarea instruirii i educaiei n perioada adult, aa cum susine i marele Peter Druker, considerat prnele managementului modern. Definirea educaiei azi se face n mai multe: transformare a contiinei pihologice a individului (J. Piaget); a finaliza i promova schimbri n organizarea comportamentala a omului (P. A. Osterrieth); a schimba sensul experienei umane (A. Quellet); modificarea valorii poziive n comportarea raional uman (I. Cerghit); proces de aimilare i practicare a informaiilor, valorilor i aciunilor specifice omului (N. Vinanu) etc. n fapt, educaia este construcia i reconstrucia continu a unui model interior de cunoatere, apreciere i aciune n raport cu lumea n care trim. Ea este totodat un proces de umanizare prin care indivizii dobndesc noi caliti umane cu ajutorul crora pot stabili un echilibru relativ stabil cu mediul social, cultural, profesional, natural etc. La nivelul personalului bugetar i nu numai, activitatea de formare a cadrelor asigur dou obiective majore: 1. legat nemijlocit de aspectele calificrii i perfecionrii 2. factorul care acioneaz asupra aspectului etico-cultural. n acest sens pregtirea profesional a personalului trebuie s fie planificat, organizat, bine fundamentat, deoarece modelarea factorului uman este o problem pretenioas, pentru care este nevoie s conlucreze un personal cu specializri variate. Ponderea mare a formrii profesionale este o rezultant a doi factori majori: progresul tehnic i concepia pihologic referitoare la modelarea factorului uman prin instruire. Un accent tot mai mare trebuie s se pun pe investiia intelectual aangajatului, o pondere mai mare n activitatea acestuia primind-o creativitatea, originalitatea, capacitatea de luare
57

iclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Op. cit. , p. 255

66

de decizii, precum i capacitatea de organizare. Actualele condiii nu solicit un comportament de munc stereotip, rigid ci unul flexibil, modificabil i adaptabil noilor sarcini i cerine. Cel care a fost selectat i lucreaz n astfel de locuri de munc are nevoie de cunotine multiple, de flexibilitate i implic putere de adaptare la noile situaii, presupunnd priceperi i deprinderi noi. . Principalii furnizori de formare continu n Romnia: o Institutul Naional de Administraie (INA), creat pentru acoperirea unor necesiti de formare pentru diferite categorii ale personalului din administraia public, n special pentru nalii funcionari publici i de coordonare a implementrii prezentei Strategii de formare continu; o Faculti i centre de formare continu din nvmntul superior n cadrul crora se realizeaz n special procese de formare continu pe domenii specifice ale administraiei publice. Prin coninutul lor, aceste programe specializate vor crea o inergie cu activitile de formare care se realizeaz n instituiile direct responsabile n domeniul administraiei publice (INA i centrele regionale); o Centre regionale de formare continu pentru administraia public local , coordonate metodologic de Institutul Naional de Administraie, arondate teritorial, care dezvolt i organizeaz cursuri de perfecionare de scurt durat (pn la 3 luni); o colile i centrele de formare aparinnd ministerelor i altor organe centrale , care realizeaz cursuri pentru domenii specifice administraiei publice; o Institutul European din Romnia, instituie public sub tutel guvernamental, creat n scopul de a susine procesul de aderare a Romniei la Uniunea European, care prin Departamentul de Formare n Afaceri Europene , contribuie la formarea personalului din administraia public central i local; o Casele Corpului Didactic o Ali furnizori de formare acreditai de Ministerul Muncii i Ministerul Eucaiei Formele de realizare a formrii profesionale continue sunt: a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesional; b. cursuri organizate de angajatori n cadrul autoritilor i instituiilor publice; c. stagii de practic i specializare n ar sau strintate; d. alte forme de pregtire profesional prevzute de lege.

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se organizeaz pentru: a. ocupare unei funcii publice; b. ocuparea unei funcii publice de conducere; c. ocupare unei funcii publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici.

67

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se realizeaz prin: a. cursuri postuniveritare, organizate n ar i strintate, n condiiile legii; b. programe de formare specializat cu durata de 2 ani; c. programele de formare specializat specifice pentru tineri funcionari publici, cu durata de un an organizate n condiiile O. U. G. nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcionarului public denumit manager public.

- Ordonana nr. 81/2001. privind nfiinarea i organizarea INA din 30 august 2001 punea bazele unei instituii centrale de formare n administraia public central i local dup modelul francez ENA. Institutul Naional de Administraie are urmtoarele atribuii: elaboreaz strategia i asigur formarea i perfecionarea pregtirii profesionale specializate n administraie, pentru funcionarii publici i personalul angajat cu contract individual de munc n cadrul autoritilor i instituiilor publice, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public sau aimilate acestora, din administraia public central i local, precum i pentru alte persoane interesate. realizeaz studii, proiecte i publicaii n domeniul administraiei publice, dezvolt relaii de colaborare cu alte instituii din domeniul administraiei, din ar sau din strintate. este abilitat s certifice i s acorde atestate de conformitate cu standardele internaionale de calitate din domeniu, pentru administraiile publice locale. se poate asocia, pentru organizarea de cursuri postuniveritare de specializare i de perfecionare, cu instituii de nvmnt superior din ar, acreditate n acest scop, precum i cu instituii imilare din strintate. 58 - Centrele Regionale de Formare - nfiinate prin HG ,nr. 542/1995. Centrele teritoriale de formare continu pentru administraia public local, existente la data intrrii n vigoare ordonanei nr. 81/2001, se reorganizeaz sub forma de centre regionale de formare continu pentru administraia public local, instituii publice cu personalitate juridic aflate n coordonarea metodologic a Institutului Naional de Administraie. 59 Apare deci un coordonator n ceea ce privete o linie general cu privire la formarea profesional a funcionarilor publici precum i a contractualilor, precum i o delimitare teritorial a INA fa de Centrele Regionale. n Romnia au fost acreditate Centre regionale de Formare pentru Administraia public din : Bucureti, Craiova, Clrai, Timioara, Cluj, Iai, Braov i Constana

Astzi, n aproape majoritatea ministerelor, companiilor i marilor instituii exist o strategie de formare profesional. Aceasta se bazeaz, n cea mai mare parte, pe analiza necesitilor proprii de formare (76%) dar i pe oferta lansat de centrele specializate n formarea continu (47%), iar cheltuielile destinate formrii personalului au, n medie, o
58

Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr. 81/2001, art. 2 ,alin. 1, 2,3,4
59

Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr. 81/2001,Art. 11. - (1)

68

pondere de 0. 41% din bugetul instituiei. Este bine de amintit c la modificarea Statutului funcionarilor publici nr. 188/1999 prin Legea nr. 161/2003, Legea nvmntului, etc, privind unele msuri pentru asigurarea perfecionrii continue, apare obligativitatea caangajaii, pe lng dreptul de pregtire profesional, au i obligaia acesteia, i anume s urmeze forme de perfecionare profesional, organizate de Institutul Naional de Administraie sau alte instituii abilitate potrivit legii, a cror durat cumulat este de minimum 7 zile pe an. 60 Anual instituiile centrale au obligaia de a stabili tematici specifice programelor de formare specializat i de perfecionare aangajailor. Implementarea sistemului modern de management al resurselor umane, creterea rolului procesului de formare a unui corp de angajai competeni, reprezint componente eseniale n modernizareaa socitii. Un sistem modern de MRU este funcional n condiiile n care salarizarea funcionarilor este la nivelul pregtirii i importanei muncii pe care o desfoar. Sistemele moderne MRU recomand i introducerea instrumentelor de msurare a performanelor angajailor i a gradului de funcionare a fiecrui subsistem. Actualul sistem de stimulare are la baz, n cea mai mare msur, avansarea n carier odat cu ndeplinirea condiiilor de vechime i, ntr-o oarecare msur, sistemul de premiere. Din contr, agenii privai, care sunt de cele mai multe ori mult mai dinamici, au ca mijloc de sensibilizare acordarea de stimulente n raport cu efortul depus de angajat, msurat prin rezultatele obinute, i cu nivelul de pregtire iniial sau cel atins ca urmare a parcurgerii unor stagii de perfecionare profesional. Acest sistem de stimulare a angajailor ncurajeaz intrarea n sistem a persoanelor dinamice i cu iniiativ.

ANALIZA SWOT Un moment important n analiza situaiei dintr-o organizaie este stabilirea calit ilor, defectelor, a oportunitilor de pia i aameninrior. Un instrument eficient pentru determinarea acestor factori este analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi nelegere profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere. Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n organizaia dvs. Apoi vei nota oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia dumneavoastr, bazndu-v pe aria dumneavoastr de activitate dar i pe mediul nconjurtor. Nu v preocupai s elaborai elementele componente n acest stadiu, cel mai bine ar fi s ncepei schematic. Notai factorii care vi se par relevani n fiecare din cele patru zone. Vei dori s revede i ce ai scris pe msur ce v elaborai planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, poziiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permindu-v s v privii organizaia dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea elurilor dvs i a strategiei dvs de marketing. Anumiti experti sugereaz s subliniai mai nti oportunitile i ameninrile externe naintea calitilor i defectelor. n orice caz, va trebui s revizuii n detaliu toate cele patru zone. Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de:
60

Legea nr. 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice, TITLUL III Reglementri privind funcia public i funcionarii publici, art. 48

69

Strenghts (puncte forte) aspecte fore care confer firmei avantaje n raport cu mediul concurenial; Weaknesses (puncte slabe) aspecte slabe care pot crea dezavantaje n raport cu mediul concurenial; Opportunities (oportuniti) oportunitile mediului extern / concurential care, identificate corect, pot fi valorificate n scopul obinerii unui avantaj competitiv; Threats (ameninri) ameninrile reale sau poteniale n mediul extern / concurenial.

Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe perspective: O perspectiv strategic, deoarece permite identificarea strategiilor i cuprinde, la rndul su: viziunea (orientrile viitoare, strategiile, etc.), motivaia (acceptarea, atitudinea politic, valorile sociale i cultural), obiectivele (sigurana locurilor de munc, mbuntirea condiiilor locale). O perspectiv calitativ, deoarece descrie punctele forte, slbiciunile, oportunitile i ameninrile i este utilizat pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regionale din Europa. O perspectiv cantitativ, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece nglobeaz informaii cantitative ce se refer la infrastructura tehnic (forma de proprietate, preurile, gradul de penetrare al pieei, calitatea, etc. ), premise sociale, organizaionale, legale i regionale (protecia datelor, date regionale elementare, cooperarea, etc.). n aceast analiz comparativ 4 concepte sunt importante dac se dorete luarea unor decizii strategice bune: acordul, constrangerile, vulnerabilitile i problemele. Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Exigena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii. Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale firmei, iar pentru a profita de aceste ocazii societatea are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilitile apar n momentul n care condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale societii. Dei societatea are un comportament poziiv, punctele sale forte pot fi ameninate de evenimente din afar. Problemele exist atunci cnd punctele slabe ale firmei coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena societii, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat. SWOT permite identificarea factorilor interni i externi care afecteaz organizaia, pecum i cuantificarea impactului lor asupra acesteia.

70

Factorii interni relationai cu punctele tari i punctele slabe sunt: structura i cultura organizaiei, resursele acesteia i acionarii. Factorii externi relationai cu oportunitile i ameninrile sunt reprezentai de clienii i competitorii respectivei organizaii. De asemenea, putem enumera aici i: politici, tehnologii, probleme economice i sociale. Analiza SWOT are doua dimensiuni:

analiza factorilor interni, adic a punctelor forte i a punctelor slabe; analiza factorilor externi, reprezentai de oportunitile i ameninrile existente.

Un prim pas folositor n orice exerciiu de planificare n efectuarea unei analize SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, condiii nefavorabile) n scopul stabilirii contextului n care este planificat dezvoltarea (mbuntirea) este acela legat de stabilirea posibilelor influene. Influenele principale vor cuprinde, de exemplu: schimbrile demografice: rate de cretere sau scdere a populaiei profilul socio-economic al locuitorilor situaia economic i tendinele acesteia atitudinea fa de, i credibilitatea administraiei i a altor factori de influen accesul la resurse, n special funciare i financiare.

Puncte forte Punctele forte descriu atributele poziive, tangibile i intangibile, interne, ale organizaiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce facei bine? Ce resurese avei? Ce avantaje avei fa de concuren? Poate dorii s v evaluai punctele forte n funcie de zone ca merketing, finane, evoluia i structura organizaional. Punctele forte includ atributele poziive ale oamenilor implicai n afacere, incluznd cunotinele lor, trecutul lor, elemente legate de educaie, referine, contacte, reputaie sau capacitate, pe care acetia le aduc n afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clieni stabili, canale de distribuie existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare i procesare, i alte bunuri de valoare din afacerea dvs. Punctele forte conin aspectele interne poziive ale afacerii dvs i adaug valoare sau va ofer un avantaj n fa concurenei. Aceasta este o oportunitatea pt dvs de a v reaminti valoarea afacerii dvs. Puncte slabe Ne este foarte greu s analizm ceea ce nu merge, sasu faptul c lucrurile nu merg mereu n direcia cea mai bun. De aceea inei cont de punctele slabe ale organizaiei. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs i care v impiedic s ob ineti sau s mentinei o calitate competitiv n aria respectiv de activitate. De fapt trebuie s rspundei la o intrebare simpl dar complex: Ce trebuie mbuntit?

71

Punctele slabe ar putea include lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatatea redus de a le folosi, oferta de servicii inferioare sau o localizare slab a afacerii sau a organizaiei. Acetia suntdoar o parte dintre factorii care sunt sub controlul specialitilor dumneavoastr, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de mbuntire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele de marketing sasu de competitivitate n domeniu. De asemenea, punctele slabe capteaz aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe care o oferii sau v plaseaz ntr-un dezavantaj concurenial. Aceste sunt zone pe care trebuie s le mbuntiti pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu ct v identificai punctele slabe cu mai mult acuratee, cu att mai valoroas va fi aceast analiz. Oportuniti Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint motivul existenei i prosperitii organizaiei. Ce oportuniti exist n aria dumneavoastr de activitate sau n jurul dumneavoastr ca specialist sau manager, din care putei spera s beneficiai? Aceste oportuniti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor de marketing. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului n stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie poziiv asupra activitii proprii sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescut pentru serviciile sau calitatea muncii oferite. Dac este relevant, plasai perioade de timp n jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea dvs. ? Oportunitile sunt factori de influen externi, iar dac ai identificat "oportuniti" care sunt interne organizaiei i sunt sub controlul dvs, va trebui s le clasificai ca i puncte forte. Ameninri Ce factori reprezint poteniale ameninri pentruorganizaie? Ameninrile includ factori n afara controlului dvs. care ar putea s v pun strategia de marketing i chiar i afacerea ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe de prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurena existent sau potenial este mereu o ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, modificri legislative, cderi economice, efect negativ al media, o schimbare n comportamentul consumatorilor care s v reduc din potenialul de imagine sau din cel economic sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care s fac produsele, serviciile sau echipamenele de care dispunei, instrumente demodate. Ce situaii ar putea s amenine eforturile dvs de marketing? Punei pe hrtie cele mai mari temeri. O parte din aceast list ar putea fi de natur speculativ, dar va adauga valoare analizei SWOT pe care o realizai i s-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de a se ntmpla. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v poziionai i s planificai proactiv pentru a le rspunde. n situaia n care utilizm analiza SWOT ca un instrument de evaluare indirect, funcia scenariului de dezvoltare este aceea de a asigura c aciunile dezvoltate ntr-un plan de aciune pe termen scurt nu sunt realizate izolat, ci legate cu viitoare aciuni planificate ntr-un plan strategic pe termen mediu. Aceste funcii generale vor fi atinse prin: 72

a) schiarea ariei de activitate i de dezvoltare prin concentrarea asupra impactului tendinelor prezente i probabil viitoare. b) Revederea zonelor cu probleme majore care vor fi identificate. c) Analizarea legturilor dintre zonele de decizie. Aceasta va ajuta la concentrarea asupra zonelor n care se poate lucra fr a fi necesar realizarea de studii majore sau decizii asupra altor zone. Prezentm mai jos un model de lucru, pentru ca n ultimul cmp, la concluziim s putem identifica cele mai eficiente metode de lucru pentru viitor. ASPECT EVALUARE-PRELIMINARA Puncte tari puncte tari interne ale organizaiei Puncte slabe puncte slabe interne ale organizaiei Oportuniti oportuniti prezentate de mediul exterior n particular schimbrile Ameninri probleme care apar datorita mediului exterior i n mod deosebit schimbrilor din el CONCLUZII Concluzionnd accentum ideea c instituiile publice ar trebui s ncerce s elaboreze o filozofie de dezvoltare a managementului care s asigure faptul c se vor efectua intervenii conistente i deliberate n vederea mbuntirii procesului de nvare continu, a formrii profesionale i a managementului. Chiar i cei care doresc cu convingere s ia lecii de management n cadrul unui curs, doresc n general s substituie formulele clare ale activitii de nvare. Abordrile oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului carierei includ urmtoarele: Formarea la locul de munc pe baz de ndrumare, monitorizare i reacie de rspuns ntr-o manier constant i asociat cu utilizarea proceselor de performan managerial, n vederea identificrii i satisfacerii necesitilor de dezvoltare, precum i pe baz de ndrumare. Auto-formare structurat prin urmarea de programe de nvare auto-controlate i acceptate sub forma unui plan personal de formare. Formare pe baz de experien de munc, ceea ce include mobilitatea pe orizontal, extinderea atribuiilor posturilor, participarea n cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de aciune, nvarea prin activiti i detari temporare. Instruire oficial pe baz de cursuri interne sau externe specializate

ntrebri recapitulative: 1. Definii formarea profesional. 73

2. Care sunt instituiile care pot oferi formare profesional? 3. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesional? 4. Realizai o analiz SWOT a instituiei unde v desfurai activitaea.

XI: DEZVOLTAREA CARIEREI GESTIONAREA I PLANIFICAREA EFICIENT CONCEPTUL DE CARIER. Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri. Pn n prezent nu este o definiie oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor. n literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulri i numeroase opinii. n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere urmtorii factori:

contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuia organizaiilor n care evolueaz; contextele pe care le intersecteaz; calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia.

Cariera devine cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa profesional, o micare de-a lungul unui drum n timp. Pentru c parcurgerea acestui drum necesit anumite cunotine i competene, deducem c prin cariera profesional se nelege o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii, ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a lungul timpului (L. Ilie, coord. , 2002). Ca i definiii ale carierei enumerm n continuare pe cele care le considerm mai relevante: 1. Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului; 2. Cariera reprezint o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece un individ n mod ordonat, dup o regul previzibil. De fapt, cariera const n acea succesiune de posturi ntr-o ierarhie, acea succesiune de experiene, separate, corelate ntre ele prin care orice persoana trece de-a lungul vieii. Dezvoltarea carierei sau cum mai este numit dezvoltarea profesional este un proces mai complex dect pregtirea profesional, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. Cariera individual 74

include att viaa profesional i familial ct i legturile dintre ele. n dorina de a controla viaa profesional ct i pe cea familial, orice persoan i dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i valorile. Acest proces este dinamic i are loc pe parcursul ntregii viei. Cariera individual se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile existente, dorina de realizare profesional a individului i experiena n munca pe care o furnizeaz organizaia. Individul se va dezvolta i va fi mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea furniza diferite direcii pe care individul s avanseze n diferite poziii i niveluri, n care s- i pun n valoare cunotinele i s-i dezvolte aptitudinile. Din aceast perspectiv enumerm trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier: A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni:

Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp; Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale.

B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii). C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt. Formalizat, acest lucru este cuprins ntr-un model care cuprinde:

Orientarea n carier; Mediul profesional.

Primele atitudini tiinifice fa de gestionarea i dezvoltarea carierei i referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante. Prima este teoria lui Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ. Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea : A. Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care exist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea 75

informaiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dnainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile poziive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre contabilitate i finane. B. Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expreive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni ; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i reclama. C. Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a obiectelor. Calitile poziive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, im practic. Prile mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni. D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se imt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea. E. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele poziive, gim: ncredere n ine, ambiie, energie, extroverie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i impulivitate. F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa imului practic, impulivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant. Cele ase tipare sunt tipuri ideale, toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar. O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee conistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore. Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore.

76

A. Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se ndeprteaz de domeniul de baz. B. Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia ocupat, nu coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale, i alte experiene utile unui viitor manager. C. Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial. D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect avansarea. E. Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a crea ceva care s reprezinte realizarea lor excluiv; sentimentul de satisfacie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit. Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea carierei. Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe ali; pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el. Se impune astfel tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:

nelegerea i identificarea diferenelor individuale; identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni; dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul carierei presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor. Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent schimbare. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente, ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a individului. Stadiile sunt 77

momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul urmtor. Stadiile dezvoltrii carierei reprezint etape de evoluie individual n cadrul crora putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt :

explorarea, stabilizarea, avansarea, meninerea, finalul carierei.

Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente, abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul, discipolul. Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta, ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare, acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, conilier. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu. Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional. Vorbind despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii trebuie analizate strategiile alese n eficientizarea dezvoltrii personale. Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt: A. Cunoate-te pe tine nsui care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. 78

Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan pihic i material. Aceste strategii privesc pe individ, de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor. Conilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii :
o o

Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc competenele i gradul de adecvare la exigenele postului; Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele competitoare; Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul companiei; Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cariera.

o o

Exist unele categorii de angajai pentru care organele abilitate i instituiile abilitate au luat msuri care s ordoneze aspectele legate de carier. trebuie menionat c n ara noastr exist legislaie n domeniul dezvoltrii carierei funcionarilor publici. n toate instituiile europene se asigur o evoluie liniar a carierei, un post de nalt funcionar public, unde cariera poate fi modelat n continuare n funcie de 79

aspiraiile funcionarului n cauz: are opiunea s-i proiecteze o carier numai n administraie sau, dup un anumit numr de ani, s opteze pentru o funcie de conducere ntr-o mare companie de stat sau privat. Este menionat faptul c ntre guvernele Mauroy i Chirac nu a existat nici o diferen ntre configuraiile cabinetelor ministeriale de stnga i de dreapta, ci mai curnd se poate vorbi de o imilitudine ntre competenele profesionale ale acestora. Epurarea politic a personalului aproape c nu a existat, ceea ce nu este valabil pentru multe ri, printre care i Romnia. Faptul c ENA i Politehnica produc aproape 45% din cadrele de conducere (40% dintre absolveni ajung n cabinete ministeriale) a dus la ideea de tiranie a diplomei iniiale, care se traduce exact prin importana pe care o instituie de prestigiu, d girul valorii absolvenilor pentru ocuparea de posturi n administraie, fiind un element esenial n dezvoltarea carierelor absolvenilor. n Germania, nu putem spune c exist o instituie care s conteze n dezvoltarea carierelor elitelor din administraie. Motenirea social a elitei administrative de la Bonn pare foarte pronunat actualmente, cci 44% dintre demnitari provin din mari familii de funcionari superiori din administraie, fa de 21% din elita politic. . n snul elitei administrative asistm la un avnt considerabil, dei redus ca valoare absolut, al recrutrii din clasele modeste, compensarea de valoare fcndu-se prin recrutarea din rndurile profesiilor liberale (medici, avocai, farmaciti). Pe acest fond menionez c n 1992, n administraia german, femeile ocup doar un procent de 17,5%, majoritatea activnd n sistemul de nvmnt univeritar i preuniveritar. 61 Cariera n administraia German s-a dezvoltat n ultimii douzeci de ani pe baza creterii numrului de absolveni de la marile univeriti din Berlin, Munchen, Bonn, Koln, Freiburg i Gottingen, sau Academia Federal de Administraie Public. Faptul c ocuparea funciilor nu implic obligaivitatea absolvirii unui coli de tipul ENA, asigur o mai mare mobilitate dintre nivelul federal i cel al landurilor, iar ntre birocrai i oamenii politici exist o compatibilitate maxim, deoarece migrarea, schimbul de roluri dintre aceste dou categorii a fost aproape identic i dup rzboi, dar i dup 1989. Putem concluziona c dezvoltarea carierelor din administraia German are orientarea bazat pe trei aspecte: formaia majoritar juridic, nceputurile carierei n administraie, indiferent de specializarea univeritar i, n special, auto-recrutarea din rndurile familiilor de funcionari62.

1209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici. Respectivul act normativ reglementeaz organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici. n conformitate cu acest act normativ cariera n funcia public este definit astfel: Cariera n funcia public cuprinde ansamblul situaiilor juridice i efectele produse, care intervin de la data naterii raportului de serviciu pn n momentul ncetrii acestui raport, n condiiile legii . Tot aici sunt prevzute i modalitile de dezvoltare a carierei: modalitile de dezvoltare a carierei n funcia public sunt promovarea ntr-o funcie public superioar i avansarea n gradele de salarizare. Legea mai enumr i principiile care stau la baza organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public:

n 2003 Guvernului Romniei a emis Hotrrea nr.

61 62

Idem, p. 87 Idem p. 103

80

competena, principiu potrivit cruia persoanele care doresc s accead sau s promoveze ntr-o funcie public trebuie s dein i s confirme cunotinele i aptitudinile necesare exercitrii funciei publice respective; competiia, principiu potrivit cruia confirmarea cunotinelor i aptitudinilor necesare exercitrii unei funcii publice se face prin concurs sau examen; egalitatea de anse, prin recunoaterea vocaiei la carier n funcia public a oricrei persoane care ndeplinete condiiile stabilite potrivit legii; profesionalismul, principiu potrivit cruia exercitarea funciei publice se face cu respectarea principiilor prevzute de lege; motivarea, principiu potrivit cruia, n vederea dezvoltrii carierei, autoritile i instituiile publice au obligaia s identifice i s aplice, n condiiile legii, instrumente de motivare moral i material a funcionarilor publici, precum i s sprijine iniiativele privind dezvoltarea profesional individual a acestora transparena, principiu potrivit cruia autoritile i instituiile publice au obligaia de a pune la dispoziie tuturor celor interesai informaiile de interes public referitoare la cariera n funcia public.

n conformitate cu aceast lege managementul carierei n funcia public se asigur de ctre: Agenia Naional a Funcionarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal i a instrumentelor necesare organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public; autoritile i instituiile publice, prin aplicarea principiului egalitii de anse i a motivrii; funcionarul public, prin aplicarea consecvent a principiilor competenei i al profesionalismului, n vederea dezvoltrii profesionale individuale. n managementul resurselor umane trebuie fcut un permanent efort pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a carierelor, considerat de baz, care influeneaz n mod direct miiunea i obiectivele strategice ale instituiilor unde, principalul capital este cel uman, care s motiveze funcionarul n activitatea sa. n asemenea situaie gestiunea personalului are o importan deosebit deoarece: se refer n mod direct la evoluia funcionarilor publici n cadrul instituiilor publice, potrivit nevoilor acesteia i n funcie de performana, potenialul i aspiraiile fiecrui angajat. Exist un numr de elemente eseniale, care sunt complementare sau se suprapun63. Dac discutm despre o eventual ierarhizare cu statut prioritar a acestor competene, care pot fi asociate i managementului, i selectate cele mai importante, care ar trebui s alctuiasc fundamentul strategiei manageriale n domeniul CRU sunt:64 1. Comportament. Integritate, echitate, respect, preuirea i respectarea capacitilor celorlali, deschidere, onestitate, transparen i vizibilitate. 2. Atitudine. Poziiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil i receptiv. 3. Aptitudini. Acestea se refer la dezvoltarea urmtoarei generaii de candidai la funcii de conducere, la dezvoltarea aptitudinilor, calitilor i abilitilor tuturor celor care sunt condui; aptitudini speciale de conducere, luarea deciziei i delegarea responsabilitii; msurarea performanei; angajarea n activiti de dezvoltare profesional
63 64

Idem, p. 159 Dup Raportul Ramboll Management-2006

81

4. Cunotine. Meninerea la curent cu ultimele evoluii tehnice i profesionale; lecturi intense; un nivel nalt de contientizare a transformrilor din administraie; capacitate de a extrage i selecta informaii din orice surs; o caracteristic cheie a cunotinelor manageriale este cunoaterea mediului n care se vor desfura operaiunile sau activitile. 5. Competene. Stabilirea unor inte i prioriti, planificare, organizare, motivare, msurarea performanei, comunicare, integrare, acceptarea responsabilitii, autoritatea i asumarea rspunderii. 6. Eficiena n utilizarea tehnologiei. nelegerea capacitilor tehnologice, nelegerea utilizrii, valorii i aplicrii tehnologiei, maximizarea i optimizarea rezultatelor obinute cu ajutorul tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia. Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme destul de dificile, ca, de exemplu, aceea a integrrii dezvoltrii carierei i planificrii resurselor umane. Aceasta cu att mai mult cu ct, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmrete armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti. n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin cererea respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate.

O prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din domeniile menionate o constituie faptul c activitile respective sunt realizate, n multe situaii, de specialiti diferii (economiti, ingineri, analiti de sistem, pihologi etc.) a cror pregtire de baz sau cunotine de specialitate creeaz posibile bariere n realizarea unei comunicri eficiente. O a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de structura organizatoric, deoarece, n unele situaii, activitile menionate sunt realizate n uniti distincte. Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea ce va influena poziiv performana i continuarea carierei.

Mai artm c cel mai important element al dezvoltrii carierei este angajatul nsi cu ntreg bagajul aptitudinilor sale. Acesta, mpreun cu omologii din toate celelalte instituii, trebuie s joace un rol pozitiv n procesul de dezvoltare a propriei cariere. Angajatul trebuie s tie ncotro se ndreapt i s i stabileasc destinaii intermediare n aceast cltorie, dezvoltnd planuri adecvate. Aceste planuri nu pot fi niciodat rigide. Trebuie lsat spaiu i pentru ocaziile favorabile care ar putea aprea spontan sau pentru situaiile neplcute neprevzute. Este important, totui, ca angajaii s accepte o responsabilitate concret de a-i gestiona propria carier i ca acetia s aib cu adevrat planuri de dezvoltare a carierei, deoarece cele mai multe instituii trebuie s-i planifice potenialul de nlocuire a structurilor de conducere. Trebuie s tie c, n cazul apariiei unor posturi vacante la nivel de conducere, exist persoane capabile s preia i s pstreze continuitatea eforturilor depuse. Instituiile 82

trebuie s mbunteasc aptitudinile i calitile celor aflai n funcii de conducere, pentru care propunem trei obiective eseniale: 1. Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituiei 2. Asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea de a l atinge. 3. ndrumarea i susinerea anhajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n funcie de potenialul, nevoile i aspiraiile acestora precum i de contribuia lor n cadrul instituiei, devenind o activitate motivant. Am ales aceste trei criterii deoarece n evoluia unei cariere se parcurg mai multe etape, pe care le prezentam i ntr-un grafic realizat de un studiu PHARE 65 din care reiese c evoluiei carierei reprezint o etap premergtoare procesului de elaborare a politicilor i pregtirii planurilor de nlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei instituii Rolul managementului carierei n procesul de nnoire i dezvoltare a organizaiei implic elementele prezentate mai sus, care are rolul de a asigura un flux constant de competene din ce n ce mai bune pe care s-l pun la dispoziia instituiei. Mai are rolul de a gsi capacitatea i elementele motivaionale poteniale existente n rndul angajailor care i-ar putea face potrivii pentru funcia de conducere. 66 Totui, ocaziile de nnoire a structurilor de conducere sunt, n practic, destul de mult disponibile, prin urmtoarele mijloace: Detaarea i evoluia n diferite departamente, funcii, locaii, proiecte i centre de activitate. Mutarea ntr-un nou post n vederea dezvoltrii profesionale. Acest lucru se ntmpl n special atunci cnd noul post ofer mai mult control asupra resurselor i putere sporit n luarea deciziilor. Introducerea unor programe speciale de management pentru anumii angajai. Aceste programe sunt de obicei un amestec de studii univeritare i, cel mai important, derularea activitii ntr-o succesiune de posturi. Programele dureaz n mod obinuit trei sau patru ani, timp n care candidatul va schimba cinci sau ase poziii. n perioada de formare profesional, respectivii funcionari publici semneaz acorduri speciale cu departamentul de personal. 67

Ca o concluzie, afirmm ca dezvoltarea carierei este o seciune care trebuie abordat n mod obiectiv i critic la nivelul economiei romneti, deoarece, din studiile i rapoartele existente pn la acest moment a reieit c exist mari diferene dintre legislaia romneasc i cea european, iar pe de alt parte restriciile existente mai ales la nivelul funciei publice i incoerena sistemului de promovare i cel de salarizare sunt foarte puin atractive fa de necesitatea dezvoltrii carierelor ntr-un mod performant. Se tie c procesul de dezvoltare a carierelor implic o gam larg de activiti, desfurate conform atribuiilor pe care le are de personalul departamentelor de resurse umane. La nivel teoretic, vorbind despre cariera individual, aceasta implic evoluia profesional parcurgnd anumite etape care i ndreptesc s ocupe anumite posturi i niveluri de pregtire diferite, la un moment dat.
65 66

Ghid de dezvoltarea carierei manageriale, ANFP, 2006 Idem, p. 49 67 Cariera n Funcia Public Programul Phare 2001 Elaborarea i implementarea mecanismului pentru aplicarea deplin a Legii privind Statutul Funcionarilor Publici , Editorul materialului: Agenia Naional a Funcionarilor Publici, octombrie 2004; p. 85 - 87

83

ntrebri i teme recapitulative: 1. Care sunt tiparele de orientare n carier? 2. La ce se refer statiile de dezvoltare ale unei cariere i care sunt posibilele obstacole n dezvoltarea carierei? 3. Care este nelesul sintagmei carier eladtic? 4. Facei o scurt descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.

XII. MOTIVAREA PERSONALULUI; IMPORTAN I MODALITI DE REALIZARE.

Omul desfoara multe activiti: mnnc, se joac, nva, colectioneaz lucrri de art, i agreseaz semenii, i ajut, muncete, etc. O trstur comun acestor activiti este motivaia, fiind primul lor element cronologic. A cunoate motivaia unei persoane echivaleaz cu gsirea rspunsului la ntrebarea ,,de ce nteprinde o activitate. Rspunsul este dificil, deoarece cauzele declanatoare sunt multiple i nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reaciile sunt declanate i de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivaie de la latinescul motivus (care pune n micare). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricrei componente a motivaiei fiind definit ca fenomen psihic ce declaneaz, direcioneaz i susine energetic activitatea. Componentele sistemului motivaional sunt numeroase, variaz ca origine, mod de satisfacere i funcii, clasificarea i explicarea lor fiind controversate. Cei mai multi psihologi accepta azi c motivaia uman include trebuine, tendine, intenii, dorine, motive, interese, aspiraii, convingeri. Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita succesul carierelor i motiva dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei, astfel putnd s pun n valoare cele cinci roluri importante din viaa omului:
o o o o

venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ; petrecerea timpului i cheltuirea energiei ; obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de ine i un mod de a obine recunoaterea altora ; nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ;

84

sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.

Prin definiie, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitatilor atribuite. Mai putem afirma c motivaiile desemneaz acele elemente formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual pe care managerii le administreaz salariaiilor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea ovbiectivelor firmei. Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit motivaiei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie : A) Nevoi fiziologice ; B) C) D) E) Nevoi de siguran ; Nevoi de aparen ; Nevoi de stim ; Nevoi de mplinire.

Iat c tendinele motivaionale sunt componente care semnalizeaz o stare de echilibru sau dezechilibru fiziologic sau psihologic. Ele sunt trite ca stri de agitaie, alert interioar, tensiune. Din numeroasele clasificri ale trebuinelor mai util n explicarea diferenelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A. Maslow, psiholog american, numit i piramida trebuinelor (1954) Ulterior n 1970 el a mai adaugat trei trepte: - trebuite cognitive: a ti, a nelege, a nva, a descoperi; - trebuine estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingere - trebuine de concordan: acord ntre cunoatere, afectivitate, aciune Psihologul american a mai clasificat trebuinele i astfel: a. Trebuine inferioare prezente la om i la animale, dar satisfcute de primul diferit i trebuine superioare specifice omului i plasate spre vrful piramidei. b. Trebuine homeostazice i trebuine de cretere. Homeostazia este o noiune mprumutat din fiziologie i care denumete tendina organismului de a menine constani parametrii mediului intern, aa cum un termostat menine temperatura ntr-un congelator. Prin extensiune, s-a utilizat termometrul i pentru relaia dintre individ i mediu. Trebuinele homeostazice explic doar activitatea de adaptare. Trebuinele de cretere nu urmresc meninerea strii date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfecionarea. 85

Cunoaterea ierarhiei trebuinelor este util n explicarea comportamentelor deoarece: - diferite trepte apar pe rnd n funcie de dezvoltare psihic, prima cuprinznd trebuine dezvoltndu-se n copilrie, adolescent sau mai trziu - intensitatea trebuinelor scade de la baz spre vrf; - o trebuin superioar nu se satisface dect dac n-au fost satisfcute ntr-o oarecare msur, cele inferioare ei, (este dificil pentru un profesor s activeze trebuina de a ti a unui elev dac cele de hran i adpost nu sunt satisfcute); - cu ct o trebuin este mai nalt, cu att este mai caracteristic pentru om. Dupa criteriul genezei, psihologii difereniaz trebuinele primare, nnscute, care tind s se manifeste la toi indivizii, n toate timpurile i trebuine secundare dobndite numai de unii indivizi. S-a presupus ca trebuinele secundare se dezvolt din cele primare, dar dup formare funcioneaz independent de ele. Satisfacerea trebuinelor fiziologice ale unui sugar este asociat cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adulilor este folosit pentru a sus ine nvarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev nva la nceput pentru a face placere prinilor, apoi este absorbit de studiu. La preadolesceni fumatul sau consumul de alcool sunt iniial activiti realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la grupul de egali i apoi devin obinuin. n funcie de oferta comercial sau cultural apar trebuine noi care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuine care devin ulterior motive ale altor activiti. De exemplu automobilul a fost la nceput un mijloc pentru satisfacerea trebuinei de confort, dar a devenit treptat un motiv pentru ore de lucru suplimentate din care s se ctige mai mult. Astfel, aria trebuinelor umane este n continu difereniere i extindere, determinnd apariia unor comportamente anterioare ct i fa de etapele istorice trecute. Nesatisfacerea trebuinelor duce la stingerea lor. Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se imte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de auto-mplinire. El credea ca acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute. Dup Mayo, Tylor i McGregor, Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi, numit teoria ERG. Ea provine din clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii nevoi legate de existen, relaii i dezvoltare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementulorganizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi satisfcute ntr-o manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor). Pentru descrierea motivaiei s-au utilizat n psihologie metafore construite pe baza unor noiuni mprumutate din fizic. Motivaia acioneaz ca un cmp de fore (Kurt Lewin) n care se afl att subiectul ct i obiectele, persoanele, activitile. Pentru a caracteriza o component a motivaiei s-a folosit conceptul de vector care posed n fizic o serie de determinante: mrime, direcie i sens. Analog vectorilor fizici, vectorii-motivaiei sunt caracterizai prin intensitate, direcie i sens , proprieti care pot fi masurate prin anumite metode psihologice. Direcia i sensul unui vector exprim atracia, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regsete n 86

fora de apropiere sau respingere. ntre motivaiile active la un moment dat, ca i ntre fortele fizice, pot exista relaii diverse, dar mult mai complexe. Contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele ntre teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o difereniere major fa de Maslow. Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan special pentru comportamentul organizaional. Aceste teorii denumite i procesuale ale motivaiei muncii, se concentreaz asupra modului cum apare motivaia. Sunt elaborate astfel dou teorii importante ale motivaiei bazate pe proces : teoria ateptrilor i teoria echitii. Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valena, ateptarea, fora. Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta un rol important n cariera unei persoane l are i mediul profesional, schimbrile care survin n cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaterea, schimbri n credinele sociale, politice i economice, obiceiuri, educaia. Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :

ci bani va ctiga ; ce haine va purta ; ce beneficii va avea n urma slujbei ; pentru ce organizaie / companie va lucra; oamenii cu care va intra n legtur ; ce munc va presta; unde va lucra ; ct timp va lucra ; ce responsabiliti va avea ; ce lucruri va nva ; ce abiliti i trebuie ; ce interese personale i vor gi expreia n munc.

Motivarea n dezvoltarea carierei, cu toate implicaiile, a reprezentat punctul de interes al cercettorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului. Teoria ancorelor carierei stipuleaz c pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o 87

identitate ocupaional mai clar se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi : competena tehnic / funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expreie a procesului de motivare i adaptare a persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena prin munc, iar rolul omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia societii. Pentru a ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens. Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de succes este importana pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i una modern n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine puin inversat. SLUJBA VIAA CARIERA CARIERA VIAA SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier. Tipurile de personalitate luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor, investigativ. Nici o persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o combinaie de dou poate trei tipuri de personalitate. Satisfacia n munc este produsul motivaiei, care este dependent de o mulime de caracteristici personale cu implicaii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai timp i cu consecine enorme n caz de insatisfacie profesional. Satisfacia este un aspect important al vieii deoarece contribuie la perceperea reuitei sau nereuitei n cariera/viaa. O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei, conilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme privind motivarea n dezvoltarea carierelor angajailor:

managementul angajailor la mijlocul carierei ; managementul muncitorilor mai n vrst ; managementul problemelor munc / familie.

n perioada economic pe care o parcurgem, managerii trebuie s dea dovad de mult imaginaie pentru a motiva angajaii. Aici este un domeniu care are n vederemai multe tipuri de motivare, mai ales acelea care desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific. Acestea se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei, cuscndu-se mai multe tipuri de motivaie 1. motivarea pozitiv -mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; 88

2. motivarea negativ: reduceri de salariu, amenzi, retrogadri, ameninri verbale, mustrri; 3. motivarea cognitiv: are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfasoar activitatea; 4. motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simta bine la locul de munc, n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s primeasc simpatie i consideratie; 5. motivaia intrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; 6. motivaia extrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; 7. motivarea economic salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori 8. moral spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice. Ca o concluzie motivaia este un cuvnt foarte utilizat, mai ales de cnd a nceput invazia crilor americane despre afaceri i management. Patronul trebuie s-i motiveze pe angajai, vnztorul pe clieni, antrenorul pe sportivi, profesorul pe studeni s.a.m.d. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv s actioneze n felul dorit, acesta fiind sensul real al motivaiei. Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la aciune, mai ales dac trebuie s foloseti numai puterea convingerii i nu ai instrumentele pentru a-l fora. Fiecare om acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre. Mult mai interesant mi se pare a descoperi felul n care fiecare dintre noi reueste s se motiveze pe sine nsui: cum am spus dejaanterior, un ntreprinztor nu are un ef n spate care s-l premieze sau s-l pedepseasc, ci trebuie s gseasc energia n propia lui persoan, timpul i motivul pentru a trece la aciune. Afirmm c aceast capacitate de a exploata propriile resurse este vital pentru a supravieui n lumea afacerilor: dac lipsete, orice tentativ este destinat de la bun nceput falimentului. Forele care ne motiveaz se dezvolt foarte devreme n via, deseori n mod complet incontient. n general, exist dou feluri principale de motivaii, externe i interne. Motivaiile externe apar cnd exist un premiu sau o pedeaps stabilite de altcineva; Motivaiile interne, noi suntem cei care stpnesc ntregul proces, cnd urmrim un rezultat pe care noi l dorim i pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem. (De fapt, orice motiva ie nu poate fi dect intern, fiindc depinde de valoarea pe care o dm noi nine unui anumit rezultat). Teoriile contemporane privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n organizaii, este folosirea ncurajrilor. Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O ntrire", sau oncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a salariului, ca urmare a extinderi vnzrilor la noi clieni, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu.. O ncurajare" pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare. Recunoaterea venit 89

de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efului- mult aduce). O ncurajare" negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Presupunem, spre exemplu,c un utilaj trebuie curat o dat pe lun. Deoarece prin natura muncii,operaia este murdar, curirea utilajului nu este prea plcut. ntr-o lun,cnd lucrtorii i-au fcut treaba mai puin contiincios, eful le cere acestora s angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializat n curirea de astfel de utilaje. Angajaii vor fi motivai, n acest mod, s lucreze mai eficient i mai performant, n urmtoarele luni, pentru a dispune de surse financiare necesare susinerii cheltuielor cauzate de curarea utilajelor folosind angajaii unei firme specializate n astfel de activiti. n acest mod, lucrtorii vor evita, n continuare, starea de disconfort cauzat de sarcina de curire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorit (n mod normal, de nici una din pri) consecin care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obinuite de penalizare folosite n organizaii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinar, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de prile semnatare ale unui contract de munc.Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine. Ea tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la , creterea ostilitilor i a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajailor n prezena supraveghetorului (a efului), este mascat, ascuns i se manifestdeschis numai n grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodispariie i sper s elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pn la stingerea lui complet. Presupunem, spre exemplu, c un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamaii), dup memorii destinate managementului companiei, prezentnd evenimente nesemnificative. Dac managerul nu rspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va nceta s mai trimit astfel de memorii. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare, pozitiv, sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie. Multe situaii, ns, reclam folosirea de forme combinate. n general, ncurajrilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente i sunt recomandate, atunci cnd managerii au de ales. Apelarea continu, repetat la ncurajri poate deveni plicticoas,att pentru manageri, ct i pentru angajai, mai ales atunci cnd estencurajat", n acelai mod, acelai comportament. La nceput poate fi necesar i eficient o ncurajare a unui anume comportament, dar, de regul, ncurajrile ocazionale par s fie cele de efect. n principal procesul de motivaie are ca suport elemente subiective care in de personalitatea fiecrui salariat, iar contextul creterii motivaiei din cadrul unei instituii bugetare este unul al stimulentelor nemateriale: faciliti, servicii, accesibiliti diverse. Stabilitatea serviciului face ca un angajat din cadrul unei instituii bugetare s fie mai puin stresat de schimbarea locului de munc, ns, pe de alt parte, schimbarea raporturilor ori gruprilor politice de la guvernare poate avea influen n parcursul profesional al acestuia, din acest motiv reglementarea profesiei de un anumit tip se dorete a se clarifica prin statute profesionale specifice stabilite prin legi speciale tocmai pentru a nu lsa politicul s aib o imixtiune mai mare dect se impune ntr-un anumit sector profesional. Cadrele didactice, personalul medical, magistraii, funcionarii publici i alte profesii din domeniul bugetar reprezint un corp de salariai care nu pot s-i negocieze salariul, doar pot obine anumite adaosuri, iar din acest motiv nu se poate accentua motivarea material, ci devine prioritar motivarea alternativ. Combaterea inechitii adic acea realitate din cadrul organizaiei prin care unii muncesc mai mult, alii mai puin i ctig la fel se poate combate prin acordarea n funcie de performan profesional a salariului de merit i a premiilor lunare sau anuale;

90

acestea fiind cam singurele mijloace pozitive materiale care pot sta la ndemna managerilor n organizaiile de stat. ntrebri i teme recapitulative: 1. Care sunt tipurile de motivaie menionate n literatura de specialitate? 2. Prezentai elementele de susinere ale teoriei echitii. 3. Descriei piramida ierarhiilor a lui Maslow. 4. Realizai o ierarhie a motivaiilor n perioada de criz economic.

XIII. EVALUAREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE;

Evaluarea performanelor profesionale constituie o problem delicat n managementul organizaiei. Dac este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operaii au loc numai n urma unei evaluri. Scopul evalurii este s ajute la luarea deciziilor care afecteaz indivizii, decizii care trebuie s aib un fundament obiectiv i corect. Necesitatea acestei activiti este dictat de: exprimarea i dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor fa de obiectivele stabilite i efectuarea coreciilor necesare, determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare a personalului, micorarea riscurilor provocate de meninerea i promovarea unor persoane incompetente, o mai bun repartizare a salariailor pe posturile de munc, o salarizare echitabil, o cretere a capacitii concureniale a organizaiei. Toate acestea sunt funcii explicite ale evalurii performanelor, dar exist de asemenea, i motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajailor, menine contactele personale, recunoate munca de calitate i promoveaz o anumit imagine asupra evaluatului. Cunoaterea performanelor realizate nseamn o nelegere real a modului n care sunt ndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de munc. Cunoaterea performanelor ofer celui evaluat ncredere n propriile fore, constituind i un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fa de munc. Din punct de vedere al obiectivelor aceastea sunt:

nelegerea necesitii activitii de evaluare a performanelor; Descrierea obiectivelor evalurii; Identificarea problemelor de evaluare a performanelor; nsuirea tehnicilor de evaluare; Operaionalizarea managementului prin obiective.

Cnd vorbim despre performane, de obicei ne gndim la efectul unei aciuni ce depete nivelul comun i tinde spre limite nalte care se pot constitui chiar n recorduri. Obinerea de performane constituie mobilul existenei organizaiilor i motivul ntregii activiti a resurselor umane deoarece indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective ntr-un domeniu specific. Performana este, n acelai timp, un rezultat al 91

funcionrii organizaiei. Evaluarea acesteia constituie o parte important a funciei manageriale de control, oferind posibilitatea comparrii rezultatelor obinute cu standardele impuse. Esenial este ca evaluarea s surprind att aspectele cantitative (msura n care s-au realizat sarcinile), ct i cele calitative (ce pun n eviden dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.) n spaiul organizaional, resursele umane sunt confruntate cu cei doi poli ai performanei: succesul i eecul profesional. Eecul profesional apare atunci cnd rezultatele muncii obinute de o persoan sunt insuficiente n raport cu normele organizaiei. Apariia acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot aprea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaz persoana i variabilele situaionale referitoare la mediul de munc (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul de mai jos:

VARIABILE INDIVIDUALE Aptitudini Sisteme de valori Caliti fizice Interese i motivaii Vrsta i sexul Pregtirea profesional Experiena Orizontul cultural

VARIABILE SITUAIONALE Metodele de munc Echipamentul de munc Amenajarea locului de munc Mediul fizic al muncii Politica ntreprinderii Sistemul de pregtire profesional Sistemul de salarizare Mediul social al muncii

Evaluarea performanelor poate fi neleas ca o activitate complex ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componentelor unui sistem supus evalurii. Astfel, pot fi evaluate performanele generale ale organizaiei, performanele unei subdiviziuni organizatorice sau performanele resurselor umane. Evaluarea performanelor personalului este una din activitile de management prin care este administrat performana ntregii instituii. De fapt, nivelul i calitatea performanei unei instituii sunt determinate de nivelul de performan i standardele atinse de angajaii si. Performana este un proces formal, structural, utilizat s msoare, s evalueze i s influeneze rezultatele i comportamentele angajailor la locul de munc. Evaluarea se axeaz pe descoperirea performanei angajailor i ncearc s determine dac acetia vor putea depune o activitate eficient pentru organizaie. Cele dou componente ale sistemului sunt : evaluarea propriu zis performanelor i rezultatele evalurii performanelor, aici incluznduse i sistemul de recompensare. Exist mai multe abordri n ce privete evaluarea performanelor angajailor ce au la baza opiniile sefilor ierarhici, ale colegilor, ale subordonatilor si chiar a angajatilor insisi. Alte abodari in evaluare utilizeaza sisteme obiective cum ar fi rata de eroare, rapiditatea raspunsurilor mai ales in domenii ce necesita contactul permanent cu publicul. Aici se utilizeaza chiar evaluarea performantelor pe baza sondajelor realizate cetatenilor privind calitatea serviciilor.

92

 Cea mai frecvent abordare este evaluarea anual a performanelor personalului de ctre superiorul ierarhic. Astfel se completeaza un raport de evaluare urmat de un interviu n cadrul cruia superiorul i angajatul convin asupra modului n care functionarul public a atins standardele de performanta impuse de funcia sa i msura n care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioar sau n intervalul de timp care a trecut de atunci. n cadrul interviului sunt discutate i eventualele probleme care ar fi aprut n acest interval, cauzele acestora i soluiile ce se impun. S-ar putea ca ndrumarea sau consilierea s fie rspunsurile la problemele angajatului, dar uneori este necesar i o instruire suplimentar. Indiferent de soluia luat n discuie, trebuie s se ajung la o nelegere privind obiectivele viitoare ale angajatului i standardele performanei pe viitor. Pe baza observrii continue a performanei, ar trebui ca superiorul ierarhic s aib o idee clar asupra modului n care i desfoar activitatea fiecare din subordonaii si. Evaluarea formal are loc de regul o dat pe an, ns un bun manager va observa tot timpul modul n care angajatul i-a desfurat activitatea de-a lungul anului. Conducatorul institutiei va urmri activitatea realizat i calitatea acesteia. Evaluarea se refer numai la modul n care angajatul i-a desfurat activitatea la locul de munc. Evaluarea performanelor nu are n vedere modul n care angajatul s-a comportat n afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii s se bazeze pe o evaluare obiectiv a modului n care au fost ndeplinite diverse obiective i standarde n perioada evaluat. Referitor la coninutul i la domeniile de utilizare, evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului n care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale: 1 2 3 1. 1. Administrarea salariilor / compensaiilor; 2. Dezvoltarea personalului; 3.Unele decizii administrative. Administrarea salariilor. Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi exprimat astfel: Productivitatea muncii EP Salariul O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii angajai pe aceast baz. 2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le 93

indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. 3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare. n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite. Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza evalurii performanelor. Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt: volumul realizrilor sau productivitatea muncii , calitatea produselor sau lucrrilor, durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor, eficiena folosirii resurselor etc.

Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Vorbind despre procesul de evaluare a performanelor, acesta poate s se manifeste n dou moduri: neformal i sistematic / formal. Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea aprecieri snt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii. Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci. Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii 94

angajailor i capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare. Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de regul trimestrial sau anual. Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai; Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor; Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei); combinaie de evaluatori; Autoevaluarea; Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)

Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului . Evaluarea superiorilor de ctre subordonai. Avantajele: n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea subordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni; un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai. Dezavantaje: n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie plcut n conducerea subordonailor; teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste. Cnd se vorbete de evaluarea individual, exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor, care pot fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, speciale i scrise, incluse n tabelul de mai jos.

2. -

1.

Metode simple de evaluare: Scala de evaluare grafic; Lista de control; Alegerea forat. Metode de evaluare a performanei 4.Metode speciale: Scala de evaluare a comportamentului; Conducerea prin 95

2. Metode comparative: Gradarea / ordonarea; Comparaii pereche; Distribuia forat.

3. Metode scrise: Incidente critice; Metoda eseului; Verificarea

obiective. Metode simple.

domeniului.

Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc rezultatele ntr-un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat. A) Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const in evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. La aceast metod, pe un segment de dreapt snt fixate o serie de repere care desemneaz niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care snt caracteristicile i performanele angajatului. Exemple de ntrebri: ndeplinete munca la termen? Accept s lucreze ore suplimentare? Este cooperant? Accept critica ? Face efortul de autodezvoltare? Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute. C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control. Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun. 2. Metode comparative de evaluare a personalului. Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai lor ntre ei / unii cu alii. A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului. D) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare.

96

Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode. Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate. E) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale, plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor. Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai. 3. Metode scrise. Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze informaii de evaluare scrise. A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic. Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel. Exist unele dificulti: -ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii; -notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un consum important de timp; -angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea neagra (black book) a managerului. B) Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. Exist unele dificulti: -unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului; -metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric performanele pentru scopuri administrative. C) Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp. Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor. 97

Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii de a-i reaminti unele performane care au o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare. nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit. Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi. Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre angajai. Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager. Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt prezentate n tabelul de mai jos: Cauze care duc la supraevaluarea Cauze care duc performanelor performanelor

la

subevaluarea

Dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariai din punct de vedere a performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate ale managerului Teama c cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetena managerului Frica de represalii Lipsa de interes fa de performanele subordonailor

Dorina managerilor de a prea mai autoritari n faa subordonailor Intenia managerilor de a fi "bine vzui" de efii ierahici Teama c salariaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie Spiritul critic excesiv Tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performanelor celorlali

98

Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur cu funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate. Alte modaliti de evaluare a performanelor Procedeele de evaluare utilizate n practica managerial sunt extrem de diversificate, de multe ori nefiind luat n considerare relaia ierarhic stabilit n organizaie. Totui, evaluarea performanelor poate fi realizat att de subordonai, ct i de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelai nivel ierarhic. nainte de toate, autoevaluarea angajailor poate constitui un instrument de autodepire, de identificare prin efort propriu a soluiilor de mbuntire a performanelor. Autoevaluarea realizeaz o evaluare a performanelor pe ideea c individul este cel mai bun judector al propriilor sale performane. Metoda constituie o important surs suplimentar de informaii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodepire i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de ocupare a unui post ierarhic superior n structura organizaiei. Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea lor n organizaie i, uneori, sunt mai dispui s se critice singuri dect s fie criticai de alii. Totui, msura n care ei sunt capabili s-i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernmnt mai ales cnd se constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991). Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe. Punctele forte sunt capabiliti pe care le dein la un nivel superior n comparaie cu alte persoane, avnd un avantaj n faa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la un nivel de performane inferior persoanelor similare. Evaluarea de ctre cei egali propune evaluarea performanelor de ctre proprii colegi aflai pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relaiile viitoare de munc se pot deteriora substanial, aceast metod este aplicat doar pentru completarea informaiilor culese prin intermediul celorlalte modaliti prezentate. Avantajele metodei const n posibilitatea gsirii unor explicaii pentru aprecierile diferite care pot aprea pe parcursul evalurii. Aa cum arat Petre Burloiu (1997), evalurile fcute de ctre cei egali sunt mai stabile n timp, pot s ating mai multe dimensiuni ale performanei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de sarcin. Astfel de evaluri pot fi deosebit de utile atunci cnd diverse obstacole mpiedic evaluatorul s identifice o performan sau non-performan a angajailor, ceea ce pentru un egal nu prezint nici o problem. La fel ca i autoevaluarea, aprecierea fcut de egali poate fi o surs pentru dezvoltarea competenelor personalului. Evaluarea efectuat de ctre subordonai ofer informaii valoroase privind personalitatea, creativitatea, raionalitatea, ncrederea n sine a managerilor sau modul n care acetia i ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul activitilor organizaiei. Practicarea acestei metode ncurajeaz o mai mare atenie a managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot utiliza unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevalurii sau subevalurii managerilor. Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi obinerea unei creteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuii neplcute, n timp ce notarea micorat n evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a-i da o lecie acestuia, de a-l ndeprta de la conducere. Aceast modalitate de evaluare va fi utilizat doar n condiiile existenei unei comunicri deschise i oneste ntre manageri i subordonai, atunci cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele dou pri. 99

Cea mai important problem care se pune n alegerea diverselor metode de evaluare este legat de sursele de informaii care vor fi folosite. Deocamdat nu se poate spune c autoevaluarea este mai eficient dect evaluarea fcut de eful ierarhic, egali sau subalterni. Fiecare dintre modaliti ofer avantaje i dezavantaje, ceea ce ne determin s afirmm c cea mai bun abordare este utilizarea diversificat a metodelor de evaluare. O asemenea procedur, mai costisitoare, ofer surse multiple de apreciere a performanelor, fiind nlturate ntr-o bun msur elementele care pot contribui la apariia erorilor n evaluare. Evaluarea performanelor utiliznd managementul prin obiective. Anterioar am subliniat necesitatea formulrii unor obiective clare i compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirm c obiectivele personale i cele organizaionale nu sunt identice ntotdeauna. Pentru a prentmpina asemenea cazuri, a devenit necesar formularea unei metodologii manageriale care s compatibilizeze obiectivele generale ale organizaiei (de cretere a profitului, a valorii pe pia) cu obiectivele personale ale lucrtorilor. Aplicarea managementului prin obiective se bazeaz pe participarea personalului i a managerilor la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfritul acesteia rezultatele obinute urmnd a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel, performanele obinute n perioada respectiv i gradul de ndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul c toi membrii ierarhiei manageriale trebuie s fac tot ceea ce le st n putin pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Deci pentru a fi acceptate de ctre subalterni, obiectivele trebuie discutate n comun de ctre acetia mpreun cu efii. Obiectivele trebuie s fie clare, realiste, corelate, cuantificate i ct mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura motivaia pentru implicarea tuturor angajailor la realizarea lor. Pe baza obiectivelor stabilite i a gradului de realizare a lor se face aprecierea fiecrui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul organizaiei. Practica managerial confirm c una dintre problemele cheie ale succesului n afaceri o reprezint cunoaterea de ctre fiecare manager sau executant a performanelor care se ateapt de la el. Dup cum remarc Ioan Mihu, recurgndu-se la managementul prin obiective, se asigur posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a obiectivelor organizaiei i a contribuiei pe care el trebuie s o aib la ndeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigur evaluarea corect a performanelor individuale, activitile desfurndu-se dup programe bine chibzuite, care permit fiecrui salariat s-i delimiteze meritele personale fa de meritele altora n obinerea performanelor la nivel organizaional. Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor avnd un caracter continuu. Atunci cnd se analizeaz performanele obinute, se evalueaz nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc i obiectivele pentru perioada urmtoare. Ciclul complet al aplicrii metodei este definit de urmtoarele etape: fixarea obiectivelor generale; stabilirea obiectivelor derivate; obinerea rezultatelor; analiza rezultatelor. n primele dou etape se utilizeaz procedeul dezbaterii n edine, tehnica acordului n comun i tehnica ierarhizrii. Managerul i subordonaii dezbat mpreun obiectivele generale i cele care deriv din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmrite n etapa obinerii rezultatelor.

100

n a treia etap, managerii vor face bilanuri asupra performanelor nregistrate de subordonai, intervenind n orientarea obiectivelor. Subordonaii sunt rspunztori pentru utilizarea echipamentelor, a materiilor prime i resurselor financiare alocate n vederea obinerii rezultatelor. Important este ca n relaia manager-subaltern cooperarea s fie permanent fie c rezultatele sunt mediocre, satisfctoare sau excelente, ambele pri ncearc mbuntirea performanelor. Ultima etap se centreaz pe aprecierea final a activitii resurselor umane. Discuiile se poart n detaliu, dezvluind cauzele succeselor sau insucceselor mpreun cu msurile adecvate ce vor fi cuprinse n planurile de aciune pentru viitor. Am prezentat cteva dintre metodele de evaluare a performanelor individuale, dei n practic, n sistemul de educaie, n administraia public, sunt practicate diferite modele, stabilite prin diferite acte normative. Ct de reale sunt rezultatele evalurilor se constat analiznd activitatea i performanele respectivei instituii. ntrebri i teme recapitulative: 1. Care este scopul aplicrii evalurii profesionale? 2. Care sut cele mai folosite metode de evaluare? Descriei una dintre aceste metode. 3. Care sunt avantajele i/sau dezavantajele evalurii performanelor aplicnd managemetului prin obiective? 4. Realizai un chestionar aplicabil unei funcii de conducere.

XIV. CAPITALUL UMAN I DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

ntr-o anumit msur, sintagma capital umaneste similar conceptului de for de munc lansat de Karl Marx. Acesta afirma c, n perioada de dominaie capitalist, muncitorii trebuie s i vnd fora de munc pentru a obine un anumit venit sub form de salariu. Marx a susinut legtura strns dintre venituri i capitalul pe care omul l poate oferi, adic, munca. Pe msur ce tiina a avansat, transferul de tehnologie a necesitat susinerea unor specialiti din ce n ce mai bine pregtii, manageri i ingineri care s poat folosi noile maini sau tehnici de producie. De aceea, abilitatea unei societi de a se pregti permanent i abilitatea conductorului de a prevedea aspectele financiare legate de nevoia de perfecionare continu, fac parte din categoria funciilor care definesc elementele care in de capitalul uman. Capitalul uman poate fi pregtit att pe cale formal (cursurile i pregtirea colar), ct i prin intermediul pregtirii informale de la locul de munc, sub aspectul pregtirii i al formrii continue. n sensul pregtirii permanente a forei de munc (teorie dezvoltat de P. Druker n anii 1950) Karl Marx afirma68:

68

Pigou, Arthur Cecil, Un studiu asupra societii franceze, Ed. Macmillan, London, 1928, p. 29 101

1. Muncitorii trebuie s munceasc folosindu-i corpul i mintea, pentru a-i ctiga un venit. (Marx fcnd diferena ntre capacitatea de munc, fora de munc i activitatea uman de a munci) 2. Un muncitor liber nu i poate vinde propriul capital uman pentru a primi venituri bneti. El nu i vinde abilitile, ci contractul care cuprinde aceste abiliti. Chiar i un sclav, al crui capital uman poate fi vndut, nu ctig nimic; proprietarul sclavului ctig. n capitalism, pentru a beneficia de un venit, un angajat trebuie s accepte condiiile de munc (incluiv unele umiline i respectarea unor norme sub respectul uman) din partea unui angajator care dorete s l angajeze pentru o anumit perioad de timp. n perioada urmtoare, la nceputul secolului XX, la nivelul tiinelor economice, se vorbea despre muncitorul care obine din munca s o anumit rat a profitului, deci acest fapt arta c muncitorul producea un surplus de valoare. Prin crearea capitalului uman, muncitorii dobndesc anumite beneficii, sporuri, care, dei sunt dependente de dorina i capacitatea angajatorului de a le acorda, asigur o anumit stare de bine pentru ambele pri. 69 Aceste aprecieri au aprut n articolul ntrebri despre emancipare, scris de Marx i publicat n New York Daily Tribune n 17 Ianuarie 1859. Esena articolului consta n faptul c noii termeni folosii de Marx trebuiau s descrie individul care exist cu un potenial ce formeaz un capital folosit de ctre cei care deineau fora de producie, i nu n sensul modern de capital de cunotine i informaie (Knowledge capital) dobndit sau perfecionat la nivel individual. La nivelul tuturor teoriilor economice se evideniaz ideea principal, aceea c toate bunurile au o anumit valoare n cazul n care este n msur s produc o ntrebuinare sau are o utilitate, un serviciu viitor sau un beneficiu. n cazul capitalului uman avem aceeai relevan deoarece oamenii sunt n stare s furnizeze servicii viitoare. Definiia capitalului uman a cunoscut mbuntiri succesive, bucurndu-se de noi dimensiuni fa de aria definiiei iniiale. Una dintre cele mai reale definiii ale capitalului uman aparine lui Daniel Goleman70 care, n lucrrile sale legate de inteligena emoional (IE) prezint conceptul de capital umanca pe o trstur specific fiecruia dintre noi ce corespunde cu abilitile i cunotinele unui individ, care susin direcionarea aciunilor ctre creterea economic. 71 Goleman afirm, la fel ca i predecesorii si reprezentani ai colii manageriale corporatiste aprute nc din anii 1950, c este n puterea managerilor moderni s i formeze oamenii, s investeasc n formarea capitalului uman, necesar vieii socio-economice pe termen lung. Karl Popper, unul dintre cei mai reprezentativi filosofi ai gndirii moderne, subliniaz faptul c n vederea realizrii continue a creterii i a progresului, exist o permanent i n cretere nevoie de cunoatere. n timp ce noi suntem nc departe de formarea unei clase creative, am putea lua n considerare etapa intermediara a stabilizrii unui capital uman bazat pe cunoatere (n sensul termenului de muncitor intelectualcreat de Peter Drucker n 1959). Instruirea formal i educaia au rolul de a menine la cote nalte capacitile intelectuale ale unei persoane, de a-i actualiza informaiile i cunotinele de specialitate, de a
69 70

Marx, Karl. Capital, volume III, International Publishers Edition, p. 465-6

Daniel Goleman, jurnalist i psiholog american, care a scris lucrri legate de inteligena emoional i rolul acesteia n lidership i n managementul organizaional. Este Doctor n tiine al Universitii Harvard i profesor asociat al Universitii Rutgers. Lucrri de succes: Lucrul cu Inteligena emoionaln 1995, Inteligena emoional n lidershipn 2002. Este considerat unul dintre cei mai buni formatori n domeniul managementului modern. 71 Goleman, D. Inteligena emoional, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2005, p. 102

102

dezvolta specialiti ce pot face fa competiiei de pe piaa muncii. Necesitatea permanentizrii educaiei adulilor a derivat din marile dezechilibre ce s-au produs n a doua jumtate a secolului al XX-lea, mai ales intre om i lume. Introducnd schimbarea ca mijloc de adaptare, omul se vede nevoit s se schimbe i el. Astfel ntre ceea ce gndete, apreciaz i face practic i rezultatele acestor activiti se instituie grave dereglri i conflicte uneori insurmontabile. Depirea momentelor dificile nu se poate face dect modificndu-se propria cunoatere, sistemul judecailor individuale de apreciere i evaluare i capacitrile de aciune. n mod tradiional, termenul de capital uman poate primi o definiie care l apropie de ideea unui produs care este omogen i im. Aceasta nelegere a termenului a fost intens exploatat de filosofiiepocii industriale, dar treptat a nceput s piard teren comparat cu modul n care cunoaterea este valorificat i promovat n epoca economic actual. Richard Florida72, considerat un pioner al gndirii n acest domeniu, afirm n teoriile sale referitoare la ridicarea clasei creative, c trebuie mers mai departe n investiia n capitalul uman dect noiunile anterioare de economie a cunoaterii i de muncitori/ angajai intelectuali) introduse n coala managerial modern de Peter Drucker. 73 Spuneam c definiia capitalului uman a cunoscut mai multe forme dar vom prezenta definiia termenului de capital uman formulat n Dicionarul de Economie, ca fiind stocul de cunotine profesionale, deprinderi, abiliti i de sntate, care pot conduce o persoan la sporirea capacitilor sale creative i, implicit a veniturilor scontate a se obine n viitor sau capacitatea oamenilor de a produce n mod eficient bunuri materiale i servicii. n literatura economic foarte recent se vorbete tot mai des despre teoria neoclaic a capitalului uman, de economia capitalului uman, de managementul i strategia capitalului uman. Aceasta din urm este o form de management activ, o strategie de asigurare, un plan de conducere i motivare a forei de munc n vederea optimizrii performanei n activitate. Capitalul uman, ca factor central de producie n orice teorie economic reprezint: stocul de cunotine i calificare, utile i valoroase, ntruchipat n fora de munc, rezultnd dintr-un proces de educaie i pregtire profesional. ine de capacitatea omului de a mobiliza ali factori de producie, de a-i combina n mod specific i predetermina pentru a obine un rezultat dorit. De acest capital uman depind avuia noastr i avuia generaiilor viitoare. 74 nc din 1960, John Kenneth Galbraith 75scotea n evidenta importana capitalului uman n raport cu cel tehnic: Dac mainile constituie lucrul deciiv, atunci aranjamentele sociale prin care noi dezvoltm infrastructura i echipamentele vor fi de prima importan. Dar, dac oamenii sunt cei care conteaz, atunci prima noastr grija trebuie s fie realizarea acelor aranjamente prin care se conserv i se dezvolt talentele
72

Richard Florida n. 1957 n Newark, New Jersey. Este sociolog i economist, profesor asociat al Universitii din Toronto, i conduce un institut privat unde se fac cercetri din domeniul managementului. Este Doctor n tiine al Universitii Columbia din 1986, i pred la Universitatea George Mason. A scris Dezvoltarea nivelului creativ, 2002, Oraele i grupurile creative, 2004, i Ce este oraul tu? n 2008 73 Peter Ferdinand Druker, 19 noiembrie 1909- 11 noiembrie 2005, nscut la Viena, fiul al unui funcionar public al regimului austro-ungar. considerat printele managementului modern. Scriitor i consultant n domeniul managementului, a scris 39 de cri, multe dintre ele anticipnd modificri ale vieii socioeconomice ale sfritului secolului XX (privatizarea, descentralizarea, creterea economic a Japoniei, importana capital a marketingului, necesitatea formrii continue a oamenilor). A primit titlul onorific de Doctor al mai multor universiti din SUA, Belgia, Cehia, Japonia, Spania, Elveia i Marea Britanie 74 Druker, P, Despre profesia de manager Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007, p. 154 75 John Kenneth Galbraith, economist i scriitor care a s-a lansat prin cele doua volume celebre: Marele crahpublicat n 1929 i Societatea afluent publicat n 1958 a fost profesor la Universitatea Harvard. Teoriile sale din domeniul economic au fost legate de durata sptmnii de lucru, emanciparea femeii, accidentele la locul de munc, etc. A rmas celebru i pentru cele dou afirmaii: Exist multe avantaje atunci cnd ai dreptate, unul fiind acela c nu trebuie s te rzgndetii Circul ati bani pe pia, pcat c este prea puin inteligen care s-i gestioneze; asta poate s dureze!A murit n 2006 n vrst de 97 de ani.

103

personale(Galbraith, 1960, p. 34). Simpl poseie a capitalului nu ofer nici o garanie c talentul necesar ntr-o companie poate fi obinut i organizat n mod adecvat. Experiena a demonstrat acest lucru i de aceea se poate anticipa o trecere a puterii n ntreprinderile industriale de la capital la inteligena organizat(Galbraith, 1971, p. 71). Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu aproape o jumtate de secol n urm de John Kenneth Galbraith, cnd a sugerat pentru prima dat folosirea intagmei de capital intelectual. n societatea cunoaterii - societate care se configureaz tot mai mult n rile puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devine prioritar n raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal n raport cu celelalte forme fizice de capital. Aa cum sublinia i Marin Dinu, n societatea cunoaterii, ideea, c informaia, este nu doar primordial, ci i prioritar, n timp ce se manifesta deopotriv ca inefabil i substanial, esenial i concret, funcional i rndamental76. innd cont de cele afirmate de Druker, putem spune c formarea capitalului uman trebuie s beneficieze de prioritatea cea mai nalt, cu ct fr a fi susinui de o cunoatere i o experiena uman adecvat ceilali factori de producie nu vor fi n msura s produc dect foarte puin sau deloc. Ctigul de pe urma investiiei n capitalul uman nu se rezum doar la suma net a veniturilor realizate pe parcursul vieii din vnzarea forei de munc calificate spre deosebire de cea necalificata, ci vizeaz sentimentul subiectiv de bunstare intelectual, de ncredere, de recunoatere social. Potrivit estimrilor, ntre 50% i 90% din stocul total de capital al SUA mbrac forma capitalului uman. 77 Astfel c, dezvoltarea uman necesit educaie, sntate precum i un standard decent de via. n cadrul strategiei dezvoltrii, formarea profesional, formarea continu i dezvoltarea capitalului uman sunt posibile investiii adecvate n educaie i fonduri dimenionate corect pentru sntate. n economia i societatea cunoaterii, investiia n capitalul uman se manifest ca o prioritate absolut. Ea egaleaz i, n anumite situaii, depete investiia material. Fa de marile eforturi financiare ce se investesc se ateapt i o eficien a sistemului de educaie i formare profesional pe msur. Concur la aceasta numeroi factori: realizarea unui echilibru ntre diversele surse de finanare interne i externe, prin evitarea unor paralelisme sau orientri divergente n folosirea fondurilor; manifestarea unor conduite exigente n procesul de formare continu a nvrii, cu accent pe nsuirea de competene noi dictate de societatea informaional; asigurarea unei viteze accelerate de perfecionare a stocului de capital uman pentru a deveni competent i competitiv pe piaa muncii; deschiderea liberei circulaii a forei de munc pe piaa muncii comunitare, cu luarea n considerare a formelor de ocupare, vrstei de pensionare, sistemelor de prestaii i transferri sociale. 78

Creterea oportunitilor educaionale a fost mult timp vzut ca un factor major n dobndirea unei egaliti sociale mai mari. Lrgirea participrii a fost considerata la nivelul general drept factor cheie al progresului n acest sens; totui, s-a dat o prea mica atenie efectelor concrete sau rezultatelor acestei participri. Aceste paradoxuri alctuiesc o discuie referitoare la contribuia poteniala a capitalului uman la construcia de politici i la aplicarea
76 77

Marin, D. Economia Romniei, o viziune asupra tranziiei postcomuniste, Bucureti, 2006, p. 11 Idem, p. 155 78 Petrescu, I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert,Bucureti, 2006, p. 227

104

lor la timp. Cu ct investiia este mai bine direcionat, nivelul cunoaterii la nivelul angajatului va crete, uneori exponenial, i se va ajunge la alocare raional a relaiilor care duc la formarea potenialului capitalului uman pentru individ i colectivitate. 79 Pentru a rspunde scopului acestui studiu, propun spre atenie urmtoarele ntrebri: n ce direcii este de ajutor capitalul uman cnd vine vorba de analiza sau gndirea nvrii de-a lungul ntregii viei? Cum ar putea fi aplicat practic? Capitalul uman atrage atenia asupra puterii i potenialului conexiunilor sociale (negative precum i poziive). Ce rol joaca relaiile sociale n politica i practica nvrii continue (lifelong learning)?

Pentru a putea rspunde la aceste ntrebri trebuie s ne reamintim c n teoria economic actual, investiia n capitalul uman este aimilat investiiei n capitalul fizic, prin realizarea unui efort n termenii timpului i banilor cheltuii n vederea dobndirii cunotinelor necesare fructificrii acestui factor de producie. Din acest punct de vedere, putem afirma c investiia n capitalul uman este o cheltuial prezent n vederea dobndirii poteniale a unui venit suplimentar, ca remuneraie ateptat n urma unei investiii derulate. Referindu-ne la teoriile contemporane, economitii colii capitalului uman, precum Denison (1964) sau Becker (1997) au ncercat s demonstreze c pentru a produce att beneficii individuale ct i sociale, trebuie avut n vedere investiia n coal. Dup Bonavot (apud Young, p. 747) principala contribuie a educaiei la creterea economic a fost aceea de a crete calitatea competenelor cognitive ale forei de munc i mbuntirea consecutiv a productivitii ei marginale80. Dac ar fi s analizm perioada 1929-1957, putem constata c aproximativ 25% din sporul venitului naional pe locuitor al SUA poate fi atribuit creterii numrului de ani de instrucie ai forei de munc americane. Multe studii ulterioare au confirmat statistic importana augmentrii nivelului de educaie pentru dezvoltarea economiilor naionale. Potrivit unui studiu al Bncii Mondiale din 1995, doar 16 i respectiv 20 procente din bogia global sunt atribuibile valorilor produse i resurselor naturale, n timp ce restul de 64% este alctuit din resursele umane ale planetei81. Avnd n vedere c Romnia este membr UE, nu poate fi ignorat o realitate care a ctigat teren n mod constant n Europa i care, dei criticat i dezbtut n acest moment, ar putea s se dovedeasc valabil prin capacitatea s de a prognoz creterea economic82. Desigur, s-ar putea obiecta faptul c a vorbi despre capitalul uman creativ referitor la piaa de munc romneasc poate suna forat, avnd n vedere momentul n care ne aflam n plan regional. Cu toate acestea, deoarece pe termen lung trebuie s lum n considerare dezvoltareactre atingerea acestor norme, nu este niciodat prea devreme pentru a ncepe s nelegem fenomenul aa cum a fost deja definit. La nivelul economiilor contemporane, lista diferitelor tipuri de capital crete rapid: capitalurilor fizic, natural i financiar le sunt adugate cele organizaionale, intelectuale, de mediu nconjurtor i multe altele. Multe dintre aceste capitaluri se intersecteaz sau se duplicheaz n parte. Unele sunt folosite n mod pragmatic, altele doar metaforic. Este loc
79

Curaj, A. , Formarea capitalului uman-prioritate n strategia dezvoltrii , Academia de Studii Economice din Bucureti, 2006 80 Young Y. -J. , Educaion and Development, Macmillan Reference, New York, 2000, vol. 2, p. 741-755. 81 Denison, E. , Measuring the Contribution of Educaion to Economic Growth, Paris, 1964, OECD. 82 Pell, A. Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2007, p. 190

105

pentru o ilustrare generala al ntregului spectru de capitaluri. Cu toate acestea ne vom concentra aici doar asupra capitalului uman, amintind cteva cuvinte i despre capitalul social i cel cultural. Capitalul uman este definit de OECD (1998, p. 9, OECD fiind Organiza ion for Economical Cooperation and Development, - Organizaia pentru Cooperare Economic i Dezvoltare) ca fiind cunotinele, abilitile i competentele i alte nsuiri reprezentate/ntruchipate (embodied, ntrupate, ncarnate) de diveri indivizi i care sunt relevante pentru activitatea economic. Aceasta este o definiie destul de restrictiv Chiar i aa, capitalul uman nu este uor de msurat. Durata colarizrii i nivelele de calificare sunt msurile standard folosite, ns OECD reclam faptul c acestea sunt departe de a cuprinde totalitatea trsturilor legate de capitalul uman. De exemplu dei nu este un exemplu folosit de OECD educaia copilului dezvolt multe abilitai/caliti care sunt arareori recunoscute n calculele convenionale ale capitalului uman al unei naiuni. n acelai studiu al OECD se arat c investiiile n capital uman contribuie la sporirea productivitii i se manifest ca o opiune atractiv n raport cu alte alternative, att n plan microeconomic ct i la nivel macroeconomic. Ptrunznd ntr-un domeniu de concretitudine mai pronunat, Angel de la Fuente i Ciccone fac dovada c adugarea unui an suplimentar la nivelul studiilor medii duce la sporirea ratei de cretere a productivitii cu aproximativ 5% pe termen scurt i cu 2,5% pe termen lung. n continuare, se arat c mbuntirea capitalului uman a antrenat n anii 90 ai secolului trecut n raport cu deceniul anterior, n cele 15 state ale Uniunii Europene, o cretere economic de 0,5 puncte procentuale83. Capitalul cultural este mai mult o noiune academic, ndeaproape identificat de Pierre Bourdieu84. Ea se refer la legitimrile (credentials) i bunurile culturale ntruchipate de indivizi i familiile lor. Capitalul cultural a fost ntrebuinat n dou sensuri contrastante. Afost folosit pentru a descrie reproducerea ierarhiei sociale aa cum este cazul familiilor de elit care i nzestreaz copiii nc din primii ani de via, cu acel capital cultural care le permite ulterior s reueasc n meninerea poziiei elitiste motenite. Dar a mai fost de asemenea folosit pentru a se putea explica cum unii au reuit s foloseasc educaia pentru a se mica dintr-o arie social non-elitist ntr-una a claselor intelectuale, a elitelor. Referitor la capitalului social, Putnam, unul dintre cei mai influeni susintori al acestui concept, sugereaz faptul c exist trei dimensiuni cheie prin intermediul crora se poate msura capitalul social: vertical vs. orizontal: extinderea conform creia reelele implic relaii ntre indivizi, mai mult sau mai puin alocate n mod egal printre membrii ierarhiei relevante, ca fapt opus relaiilor fa de indivizii aflai n nivele diferite;

83 84

Petrescu I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert, Bucureti, 2006, p. 234 Pierre Bourdieu (1930-2002), sociolog francez de renume mondial, cunoscut pentru opiniile sale fa de clasa politic. A fost unul dintre actorii principali ai intelectualitii franceze, opunndu-se vehement neoliberalismului i globalizrii. A studiat filosofia la Paris, iar n timpul Rzboiului Berberilor a predat n Algeria, unde a i scris prima s carte Sociologia Algeriei. Cercetrile sale au vizat stratificarea social accentund ideea c diferenele dintre diferitele forme de capital cultural, provoac diferenele dintre clasele sociale. A mbriat teoriile lui Weber i a susinut c societatea nu poate fi analizat n mod simplist numai n termenii diferenelor economice i ideologice. Dintre lucrrile sale cele mai cunoscute menionm : Limbajul i puterea simbolic, 1991(Harvard Univerisity Press), Nobilii rii: colile elitiste din zona puterii (1998), Structura social a economiei (republicat n 2005 la Ed. Polity)

106

legturi puternice vs. legturi slabe: legturile puternice creeaz de la ine o mai mare solidaritate printre membrii unei reele, ns acestea nu sunt ntotdeauna funcionale; legturi de egalitate vs. nrobire (bridging vs. bonding): legturile construite prin intermediul podurilorspre ceilali aduc mpreun oameni diveri, formnd o entitate eterogen, n vreme ce legturile nrobire leag mai mult sau mai puin membri care formeaz o entitate neomogen. 85

Pentru economiti, capitalul social reprezint un factor de producie derivat, n raport cu munca i natura acestora, care sunt considerai factori de producie primari sau originari (Ciucur, Gavril i Popescu, 1999). Ca factor de producie primar, natura reprezint ansamblul tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le folosete n realizarea bunurilor materiale necesare vieii. Pmntul i apele, bogiile solului i ale subsolului, poziionarea geografic i contextul climatic constituie elemente naturale care se integreaz n viaa i munca noastr. n aceeai perspectiv, munca reprezint un proces ntre om i natur, prin care el i satisface o serie de nevoi. Capacitatea omului de a-i folosi resursele fizice i intelectuale, aptitudinile, experiena, talentul i imaginaia pentru rezolvarea problemelor de munc, reprezint fora lui de munc. n aceasta logica, capitalul - ca factor de producie derivat - este format din bunurile destinate activitii economice, pentru a produce noi bunuri. Prin natura lor, bunurile care formeaz capitalul nu pot intra n consumaia directa a omului. Ele participa la obinerea altor bunuri materiale i servicii, n calitate de resurse materiale i informaional - cognitive acumulate i investite. 86 Deci, n contextul economiei claice, conceptul de capital reflect n general obiecte fizice, cum sunt cldirile, echipamentele, mainile i alte bunuri materiale care sunt folosite n procesele de producie. Revenind la capitalul uman trebuie s menionm c acesta se concentreaz pe comportamentul economic al indivizilor, n special n sensul acumulrilor de cunotine i abilitai care s le permit oamenilor s-i creasc productivitatea i, implicit, ctigurile i fcnd astfel s creasc productivitatea i bogia societii n care triesc. Implicaiile subidiare ale perspectivei capitalului uman sunt acelea c investiia n cunoatere i dezvoltarea unor aptitudini aduce n schimb recompense economice, individuale i prin urmare, colective. Managementul capitalului uman orientat spre crearea unui climat de nalt performan utilizeaz cercetarea operaional, teoria deciziei, contribuia ciberneticii, tiinele privitoare la comportament, etc. La nivelul firmelor se apeleaz la sistemele integrate de gestiune, conducerea previzional i pregtirea deciziilor n condiii de incertitudine i de risc. n acest fel managerii au posibilitatea s se concentreze pe probleme majore, pe componente al strategiei progresului, inovaiei i creativitii. n planul pihosocial orientarea managementului capitalului uman spre performan necesit depirea barierelor pihologice i a tradiiilor care s-au instalat n conducere sub influena subiectivismului i voluntarismului. 87 Afirmaiile profesorului Petrescu se pot susine prin faptul c, la nivelul conducerii resurselor umane actuale, se pune din ce n ce mai mult accent pe conceptul de management al performanei i rolul jucat n formarea capitalului uman. ntr-o prezentare general putem afirma c managementul performanei este un concept relativ nou n domeniul tiinei conducerii care ne reamintete c toi aceia care sunt ocupai cu o anumit activitate la un
85

Putnam, R. , Cum funcioneaz democraia? Tradiii civile ale Italiei moderne , Ed. Polirom, Iai, 2002, p. 65-78 86 Ciucur, Gavril i Popescu, Management, 1999, p. 46. 87 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 527

107

moment dat nu nseamn c acetia produc ceva. De fapt cuvntul performan poate fi cu uurin alturat celui de elit. 88 Pregtirea, implicarea i druirea individual de asemenea nu reprezint produse, rezultate, chiar dac la nivelul organizaiilor (administraiei) se vorbete despre funcionarii publici ca un corp de elit al societii . Cel mai mare beneficiu al managementului performanei l reprezint faptul c este centrat pe atingerea obiectivelor i ndeplinirea rezultatelor propuse prin intermediul celor mai performani oameni, (folosirea capitalului uman), adic produse i servicii necesare i folositoare tuturor celor implicai: angajai, parteneri i clieni. De fapt conceptul de management al performanei redirecioneaz eforturile de orice fel dinspre ideea de a participala aceea de a fi eficient. Participarea n general i participarea capitalului uman la sporirea performanei se bazeaz pe unitatea de aciuni. Aceast preocupare de cretere a performanei i sudeaz pe salariai, formeaz i clete voina i spiritul activ de obinere a unor rezultate superioare. Este prezent spiritul de colectivitate, ca trstur i condiie pihosocial n activitatea de extindere a performanei n participarea la managementul capitalului uman. 89 De fapt, participarea uman la activitatea general de sporire a performanei reprezint un proces amplu de integrarea fiecrui salariat de nsuire a normelor de convieuire, de aimilarea cerinelor i modalitilor concrete de aciune. n acest scop, participarea la procesul de cretere a performanei n managementul capitalului uman parcurge un drum complex, ncepe prin antrenarea individual a capitalului uman. Se asigur apoi o angajare economic social i pihologic, respectiv un proces contient care implic toate momentele participrii. n final, se vizeaz s se obin angajare i responsabilitate, contribuie personal i colectiv. Acum, la nceputul mileniului III, instituiile trebuie s fac fa multor provocri. Cel mai important pericol este concurena care se manifest att la nivel naional ct i la nivel regional i global. Astfel c abordrile managementului performanei trebuie s fie susinut de strategii i activiti care s permit realizarea obiectivelor n mod eficient i eficace. 90 Cercetrile de specialitate au fcut s apar definiii diferite pentru cele dou intagme, astfel: Eficacitate organizaional (to do the right things a face lucrurile corecte) este considerat ca toate rezultatele din organizaie sunt corelate cu obiectivele generale (SMART) ale organizaiei, de care aceasta are nevoie pentru a supravieui i dezvolta. Cnd componentele ei sunt performante se poate vorbi de eficacitate. Eficiena organizaional (to do the things right a face lucrurile n mod corect) reprezint necesitatea ca toate sistemele i procesele instituionale s funcioneze i s fie aplicate n mod corect. Investiia n formarea profesional trebuie s aib n vedere competiia permanent n care se afl omul, scopurile formrii i capacitatea individual. Conceptul de management al capitalului uman este asociat cu existena unor factori sau
88

Petrescu. I. n practica managerial din domeniul performanei, indiferent de direcia participrii, managerul urmrete efectul pozitiv al participrii asupra calitii aciunilor vizate i a motivrii capitalului uman. Efectele la care ne referim sunt direct proporionale cu gradul de participare. Traducerea n fapt a acestei premise de baz cere managerului s asigure un raport nsoit de performan ntre nivelul de aplicare a principiului participrii i costul participrii, cu alte cuvinte s se stabileasc limita optim a extinderii participrii. n managementul capitalului uman participarea are cele mai favorabile condiii de aplicare, dar nivelul trebuie stabilit cu raionalitate, solicitat i impus de motivaie. 89 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 552 90 n Dicionarul explicativ al limbii romne DEX gsim urmtoarea definiie: EFICACITATE s . f. calitatea de a produce efectul (pozitiv) ateptat; eficien. Din franceza. Efficacite.

108

servicii distinctive i speciale care confer un anumit statut capitalului uman. Sunt impuse standarde care pot fi atinse numai cu o cheltuial uneori destul de mare i care astfel nu pot fi acceibile majoritii firmelor. 91 Transformrile permanente la care asistm, fac s ne canalizm pe identificarea acelor indivizi care au capacitate mare de adaptare i o nelegere rapid a fenomenelor, n vederea lurii celor mai rapide, i eficiente decizii. De regul, elitele din marile companii i administraiilor contemporane, provin n majoritate din mediul politic, sau se afl n relaie de subordonare fa de gruprile politice ale puterii sau ale opoziiei. Chiar i funcionarii publici de conducere sau de execuie ajung s cochetezecu mediul politic din dorina de a i menine postul, i apoi se pune problema experienei, studiilor, cunoaterii domeniului, etc. dar pentru c Romnia nu este un caz ingular n acest domeniu vom aborda formarea capitalului uman i a elitelor din administraie, provenind chiar din interior, pe principiul recrutrii interne, sau din alte domenii, dup principiul recrutrii externe, respectnd conceptul formrii continue a adulilor. Vorbind despre formarea elitelor din zona celor cu gulere albe, sunt abordate permanent dou aspecte: cel al formrii individuale ca specializare i cel al formrii individuale i colective n sensul creterii eficienei pentru poziionarea organizaiei pe nivel superior ntr-o competiie. Cei care au avut funcii decizionale au urmrit perfecionarea permanent ale angajailor, formarea unui capital uman specializat i au dezvoltat strategii n acest sens care au avut proiecii pe muli ani, pentru atingerea unor criterii de performan superioar. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare i evaluare n timp a rezultatelor92. Ne aflm astzi n faa unei nevoi de perfecionare i de formare continu a personalului, cerin impus de ritmul alert de dezvoltare economic i social dar i de cererea i oferta de for de munc specific fiecrei zone geopolitice: zilnic trebuie luate decizii importante legate de politicile specifice, politici venite dinspre populaie, structuri administrative locale sau centrale, instituii specializate, ceteni, mass-media . Apar situaii de criz care au la baz msuri i decizii luate anterior la nivel instituional, astfel c este necesar un nivel superior de flexibilitate pentru a asigura continuitatea n cadrul organizaiei, acea transformare din merscare este asigurat numai de un management al capitalului uman, bazat performan. Managementul capitalului uman trateaz n mod analitic legturile ntre costuri, rndamente i riscurile cilor alternative de aciune propuse pentru ndeplinirea scopurilor n materie. Analiza n managementul capitalului uman este completat de instituirea mai multor variante de departajare a soluiilor declarate admiibile. 93 Cnd vorbim despre performan trebuie s ne gndim nu numai la organizaie dar i la performana fiecruia dintre angajai care lucreaz n diferite departamente, implicai n diferite procese i activiti productive sau administrative, care beneficiaz de facilitile unor programe informatice, componente de birotic sau alte utiliti, care au acces la toate resursele instituiei pentru atingerea obiectivelor n parametri de performan stabilite. Cei care au avut funcii decizionale au urmrit perfecionarea permanent ale angajailor i au dezvoltat strategii n acest sens care au avut proiecii pe muli ani. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare i evaluare n timp a rezultatelor. Ne aflm astzi n faa unei nevoi de perfecionare i de formare continu a personalului cerin impus de ritmul alert de dezvoltare economic i social dar i de
91 92

Petrescu I, Op. cit. , p. 443 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Bucureti, Ed. RAI, 1998, p. 45-52 93 Petrescu, I. Op. cit. , p. 527

Strategii i politici n domeniul resurselor umane ,

109

cererea i oferta de for de munc specific fiecrei zone geopolitice. Pentru a influena favorabil participarea capitalului uman la procesul de cretere a performanei se cere un efort special de cunoatere a oamenilor din firm pe tot parcursul activitii lor, de la angajare pn la desfacerea contractului de munc sau la pensionare, cunoaterea complet, individualizat, difereniat pentru fiecare om i fiecare colectiv de munc n parte. 94 n administraia public, unde legislaia a cunoscut o evoluie rapid precum i o aliniere pe msur la legislaia specific a Uniunii Europene, a nceput s se vorbeasc despre elite administrative i managementul performanei odat cu apariia necesitii aplicrii normelor de management al calitii, de performan social prin calitate . La nivelul tuturor instituiilor publice, indiferent de profil, exist o direcie comun, aceea de oferire de servicii ctre o anumit categorie de beneficiari. Fa de acest aspect, definiia calitii este relevat de Standardul SR EN ISO 9001: 2001 care reprezint msura n care serviciile furnizate satisfac nevoile celor crora le sunt destinate . 95 Existena unei administraii publice eficiente reprezint unul dintre cele mai importante criterii care definesc gradul de modernitate al unei ri. Aceasta a fost ideea de baza privind crearea unui sistem de evaluare pentru instituiile/organizaiile din sectorul public. Pornind de la aceste aspecte, pentru Romnia, o prioritate o reprezint realizarea unei reforme reale prin care administraia public s se itueze la nivelul standardelor administraiilor europene i s se caracterizeze prin transparen, predictibilitate, responsabilitate, adaptabilitate, eficien i eficacitate. Cnd vorbim despre managementul performanei n formarea elitelor trebuie s dezvoltm programe de formare specifice activitilor care s in seama de ceea ce reprezint EFIENA. Dac ncercm s facem o adaptare dup Herman i Renz (1999) 96 de la Univeritatea din Kansas City Missouri, eficiena n plan individual, care d aspectul elitist al individului, este prezentat astfel: 1. eficiena individual este o chestiune de comparaie. Atunci cnd se stabilete eficiena unui individ, cu ce se compar acesta ca s se vad dac este sau nu eficient? Astfel, de exemplu, se poate compara un set de bune practici sau cu un alt individ cu rezultate excepionale, recunoscute i cu un standard superior. 2. eficiena individual poate avea mai multe dimensiuni deoarece nu poate fi msurat innd seama doar de un singur indicator. De exemplu faptul c un individ (funcionar public) a primit calificativul maxim (adic nota 5) la cunoaterea legislaiei) aceasta nu este relevant pentru a fi considerat un individ cu performane superioare, de elit. 3. indivizii mai eficieni au mai multe anse s foloseasc practici coerente, corecte de management; relaia nu poate fi aplicat i n sens invers, adic folosirea practicilor corecte de management nu confer statutul de angajat eficient. De aceea aplicarea strategiilor de bunelor practicipoate garanta o evaluare critic i obiectiv. Ceea ce autorii contest este faptul ca o anumit bun practicnu produce aceleai rezultate superioare la un numr dat de persoane, iar conceptul de eficien individual este o chestiune de abordare. Fiecare persoan o poate interpreta n mod diferit fa de alt persoan. Performana n administraia public implic o evaluare continu, care s in cont de situaia existent pentru formularea unor soluii reale de mbuntire a calitii serviciilor pe
94 95

Idem Programul Consolidarea Societii civile, proiect PHARE 2003-0055-551. 01. 05, 2006, p. 6 96 Robert D. Herman and David O. Renz, Teorii ale eficienei n domeniul organizaiilor nonprofit , Ed. Sagem Publiction, Missouri, 1999, p. 104-198

110

care le ofer. Fr a dori s intrm n detaliile strict tehnice ale implementrii acestui standard care d o relevant special unui management performant, este bine s analizm principalele etape n luarea deciziilor i a celor mai importani pai ctre managementul unei reale performane. Unii autori propun o serie de etape diferite pentru a atinge acest deziderat, dar trebuie s inem cont de faptul c managementul performanei este un proces care include anumite etape i proceduri care trebuie aplicate fie la nivelul organizaiei, a direciilor specializate sau la nivelul proceselor care se desfoar la nivelul acestora. O alt observaie ine faptul c etapele i procedurile de care aminteam mai sus pot varia funcie de nele de performan, de responsabilii cu implementare, de abilitile lor i de atribuiile specifice pe care acetia le au n cadrul postului pe care l ocup. (Un piholog al unei instituii poate observa i analiza productivitatea muncii i elementele individuale care determin aceasta, iar un economist analizeaz rezultatele financiare, profitul i funcie de starea angajailor. ). n cele ce urmeaz vom prezenta etapele i cerinele generale ale conceptului de management al performanei, care pot fi adaptate n funcie de Planul (strategia) de Dezvoltare al fiecrei instituii, cu meniune c exist puine situaii n care se respect ordinea prezentat de noi, iar rezultatele care sunt obinute de la o etap la alta pot fi folosite pentru mbuntirea sau modificarea unei etape anterioare. Folosind exemplul anterior, Strategia de Dezvoltare poate fi modificat la sfritul unei etape sau dup analizarea feedback-ului unor mai multe etape. Mai trebuie adugat c n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de etape cu aspect general, ce se pot adapta mai multor activiti care intesc performana superioar i, implicit, dezvoltarea capitalului uman n cadrul unei organizaii, cum ar fi managementul activitii de organizare i/sau planificare, coordonarea activitilor sau managementul dezvoltrii organizaionale.
1. se analizeaz obiectivele generale i se raporteaz la rezultatele obinute la un moment

dat, n raport de cantitate, calitate, costuri sau termene de execuie propunndu-se msuri de corectare n cazul unor identificri nefavorabile. (acesta este un tip evaluare a performanei la un moment dat evaluare intermediar)
2. n aceiai termeni se analizeaz rezultatele unui anumit domeniu, ca un element de

ghidare fa de rezultatele dorite n relaia cu alte servicii sau direcii din organizaie (la produse i servicii solicitate din interior sau de ctre beneficiari sau parteneri externi)
3. Trebuie avut certitudinea c ceea ce se analizeaz sunt rezultate care contribuie la

performana i la rezultatele generale ale organizaiei.

4. Acolo unde este cazul se detaileaz analiza i se prioritizeaz, dup caz, acele rezultate

care trebuie mbuntite.

5. Identificai unitile de msur sau de evaluare primar pentru a vedea dac i ct de

bine rezultatele evaluate sunt cele dorite sau prognozate.

6. Identificai mai multe elemente specifice care pot ajuta ntr-o evaluare primar ct mai

real.
7. Trecei la identificarea standardelor care stabilesc ct de bine rezultatele urmrite sunt

realizate (de exemplu: ceea ce este conform ateptrilor sau ceea ce este sub sau peste ateptri. )

111

8. Realizai un plan de performansau de calitate care include rezultatele

analizate, cele dorite, unitile sau elementele de msur i evaluare i standardele de lucru. Referitor la instrumentele pe care le putem folosi n vederea creterii i dezvoltrii capitalului uman la nivel organizaional, enumerm i ncercm s definim pe scurt n cele ce urmeaz cteva dintre alternativele de lucru:

Tipare de lucru: se refer la polarizarea forei de munc fenomen ce reprezint unul din marile ameninri ale coeziunii sociale. Contrastul dintre familiile cu angajaibogai i cele cu angajai-sraci s-a dezvoltat alarmant de-a lungul ultimelor dou decenii. Una dintre primele descoperiri ale operei lui Goleman a fost felul n care familiile cu un capital uman ridicat i cu ctiguri nete mari pot sta, cu toate acestea, prost la capitolul social din cauza timpului limitat rmas pentru interaciunile sociale din cadrul familiei i dintre familie i alte instituii sociale; aceasta este, de asemenea, una dintre concluziile majore i ale studiilor recente din domeniu97. Conectarea tehnologiei la educaia social: Noile tehnologii informaionale i de comunicare au creat oportuniti uriae pentru accesul la cunoatere i pentru noi ci de lucru i ctig. O cantitate uria de reele a devenit posibil. n acelai timp ridic ameninri asupra cilor prin care informaiile sunt acumulate i distribuite. Ca i n cazul orelor de lucru, exist puternice tendine ctre polarizare; la fiecare nivel se afla grupuri expuse riscului excluziunii sociale. Exista o serie ntreag de ntrebri ce se cer ridicate despre efectul ICT (Information and Communitcation Technologies tehnologiilor informaiei i comunicrii) asupra educaiei societii. Educaia informal: Capitalul uman nu se formeaz doar n cadrul instituiilor educaionale sau al mediului de lucru. Tot mai evident, dezvoltarea capitalului uman depinde de oamenii capabili s participe n mod activ la sferele relevante ale vieii sociale. Aptitudinile ocupaionale sunt nvate la serviciu, att n mod implicit ct i voluntar. Competenele sociale sunt dobndite mai degrab prin aciune dect din lecturi sau prin formele instituionalizate ale educaiei. Alturarea i implementarea eficient a politicilor de formare a capitalului uman: O coordonare mbuntit este o recomandare generoas fa de elaborarea, coordonarea i implementarea politicilor specifice. Uneori acest fapt ridic ntrebarea cui i revine rolul de coordonator, cu genul de implicare de la vrful piramidei n jos. Probabil c aceast ntrebare aduce n discuie o apropiere nerealist de implementarea politicilor.

Putem afirma c managementul capitalului uman se refer i la evalurile specifice, nu doar la msurtori. Caracteristica definitorie a acestuia const n folosirea unitilor de msur pentru a stabili o metod de conducere a oamenilor. De asemenea, managementul capitalului uman subliniaz c avantajul competiional este obinut prin investiii strategice n acele bunuri care, odat deinute, cresc eficiena organizaiei. Managementul capitalului uman se constituie ca un liant ntre capitalul uman i strategiile de afaceri. 98 Pentru mobilizarea i dezvoltarea potenialului uman necesar Romniei ca membru al Uniunii Europene, se au n vedere urmtoarele demersuri99:
97 98

Goleman, D. , Op. cit. , p. 187 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 456 99 Strategia naional de dezvoltare a resurselor umane propune obiectivele strategice pn n anul 2010

112

includerea problematicii resurselor umane n toate programele de reform, indiferent de domeniu; aceasta nseamn c orice program trebuie s aib n vedere activiti de formare, management, inovaie, dezvoltare comunitar, participare civic, contientizare, socializare politic, educaie permanent, ameliorarea calitii muncii i a vieii; folosirea centrelor de excelen i a sectoarelor eficiente ca suport pentru transformarea ntregii societi; dezvoltarea capacitilor instituionale, ndeosebi a celor cu potenial de inovare, influen direct i multiplicarea schimbrilor sociale; formarea competenelor de adaptare ntr-un context nesigur i problematic, n perspectiva creterii capacitilor de competitivitate, ocupare i dezvoltare durabil; concilierea calitii i a echitii, prin realizarea unor noi standarde ale vieii sociale i distribuirea mai echitabil a serviciilor publice i consumului; asigurarea unei formri continue, n perspectiva educaiei permanente, care s cuprind att dimensiunea profesional ct i socializarea politic i educaia civic; susinerea potenialului biologic al resurselor umane, prin msuri care s amelioreze starea de sntate, igien public, asisten social i echilibrul demografic; asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaie de baz pentru toi, formare iniial minim, integrare social i profesional, participare civic, coeziune social, capacitate de inovaie, sntate fizic i mental, contiin ecologic, moralitate public etc. ; considerarea competenelor i a formrii drept criterii obligatorii pentru selecia profesional, promovarea managerial i recunoaterea social; formarea unor noi elite manageriale i politice; relansarea activitii de cercetare tiinific i tehnologic, grav afectat de declinul economic; descentralizarea, dezvoltarea regional i centrarea pe nevoi specifice; mobilizarea comunitilor locale n identificarea i utilizarea propriilor resurse umane; formarea pentru mobilitate geografic, social i ocupaional, pentru a face fa tendinelor de globalizare; combaterea marginalizrii i excluderii sociale, prin protecie social eficient, susinerea prioritar a zonelor defavorizate i includerea populaiei vulnerabile; ncurajarea participrii sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaiilor, stimularea responsabilitii comune i a dialogului social; asigurarea unei culturi civice minimale pentru toat populaia i folosirea drepturilor omului ca principiu de baz al relaiilor sociale; formarea capacitilor de anticipare, de rezolvare a unor situaii neprevzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personal, nvare permanent, negociere colectiv, coexisten ntr-un mediu multicultural, toleran i solidaritate; 113

formarea culturii organizaionale, stimularea spiritului antreprenorial, a competenelor de munc n echip i de asumare a riscului, precum i preocuparea pentru calitate, care s favorizeze creterea productivitii i competitivitii; cunoaterea politicilor i instituiilor europene, n perspectiva realizrii acquis-ului comunitar; completarea legislaiei naionale n dubla perspectiv a accederii la structurile europene i creterii eficienei valorificrii resurselor umane.

n ncheierea acestei pri, trebuie s menionam ceea ce Profesorul Ion Petrescu a afirmat legat de relaia dintre managementul capitalului uman i performana organizaional: Managementul capitalului uman nu poate fi performant dac nu ofer soluii reclamate de via, dac nu acioneaz asupra tuturor elementelor umane, care condiioneaz dezvoltarea firmei. Cercetrile de pihologie economic demonstreaz c o activitate managerial orientat spre producie cum nesocotirea oamenilor care o desfoar, este inferioar nu numai psihologic, dar i economic alteia orientate spre oamenii care produc numai prin intermediul acestora, spre producia propriu-zis. Managerul ce se orienteaz excluiv spre producie pierde din vedere oamenii i ajunge deci la o viziune unilateral i mai puin performant, pe cnd cel orientat i spre oameni mbrieaz toat activitatea firmei, toate aspectele ei fundamentale, pentru c nimic nu se ntmpl n cuprinsul acesteia fr contribuia activ, creatoare, contient i voit a oamenilor. 100

ntrebri i teme recapitulative: 1. Care sunt traiectoriile care trebuie s asigure dezvoltarea capitalului uman? 2. Cum comentai etapele dezvoltrii capitalului uman din perspectiva unei recrutri eficiente? 3. Care este relaia dintre performana organizaional i capitalul uman? 4. Care sunt instrumentele statului pentru dezvoltarea capitalului uman?

100

Petrescu, I. , Op. cit. , p. 559

114

Bibliografie selectiv
1. L.Schatz ,Managing By Influence, 1986, New Jersey 2. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, 1999, 3. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001 4. Petrescu I., Management social, Editura Expert, 2004 5. Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, 2001 6. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2005 7. Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 2000 8. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 1983 9. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Ed.IV, Bucuresti, 2003 10. Cole, G. A. Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000 11. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005 12. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti 2008 13. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administratia publica, Editura Economica, Bucuresti, 2001 14. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Hyperion 15. Legea privind Statutul funcionarilor publici nr. 188/1999 cu modificrile i completrile ulterioare 16. Legea privind Codul de conduit a funcionarilor publici, Monitorul Oficial nr.157, din 23 februarie 2004. 17. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert, Bucureti, 2006 18. H.Fayol, General and Industrial Management, Landas Pitman&Sons, 1949 115

19. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 20. Muchelli, A. , Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 2002 21. Andrew J. DuBrin, Managementul contemporan aplicat , Burr Ridge, Illinois, 1994

116