MODULUL I

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

BUGET DE TIMP:
29 ORE DIN CARE:
- ACTIVITĂŢI TEORETICE: 9 ORE
- ACTIVITĂŢI PRACTICE: 18 ORE
- EVALUARE: 2 ORE
 T1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

 RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSĂ A ORGANIZAŢIEI;

 CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI RESPONSABILITĂŢILE LA
NIVELUL UNEI ORGANIZAŢII;
 ETAPE ÎN EVOLUŢIA FUNCŢIUNII DE PERSONAL ŞI DEFINITIVAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE;
 CONŢINUTUL ACTUAL AL FUNCŢIUNII DE PERSONAL ÎN CONCEPŢIA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE;
 NATURA ŞI TIPURILE DE ACTIVITĂŢI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE;
 PREJUDECĂŢI PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE;
 STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE;
 DESCRIEREA POSTURILOR DE MUNCĂ.
 RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSĂ A
ORGANIZAŢIEI

 Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul cercetării specializate.
Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a
automatizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi în consecinţă s-a specializat având
în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
 Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a
numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, „conducerea activităţilor de personal”,
„dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus
schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate
managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară şi
profesională a problematicii personalului din cadrul unei instituții.
֍ managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a managementului.
֍ managementul este indispensabil de fiecare dată când activităţile unei mulţimi de oameni trebuie să fie
coordonate pentru a atinge un scop precis, în contextul condiţiilor întotdeauna schimbătoare, făcând dificilă
orice planificare exactă.
֍ focalizarea concepţiei manageriale pe resursa umană reprezintă o soluţie posibilă de realizare a
performanţelor indiferent de domeniul de activitate. fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi
cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele.
֍ este evident astăzi că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză şi sinteză,
flexibilitate şi mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă, dar, mai
ales, să ştie cum să motiveze angajaţii în obţinerea de rezultate performante şi să conştientizeze că succesul
poate fi obţinut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare şi că este important în cadrul
organizaţiei.
֍ esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare
măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei.
trebuie să aibă în vedere permanent următoarele aspecte referitoare la resursele umane:
•reprezintă una din cele mai importante investiţii ale organizaţiei;
•sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite , pentru
a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă;
•sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi idei noi, originale şi valoroase;
•sunt singurele capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse disponibile ale unei organizaţii;
•oamenii constituie bunul cel mai de preţ al organizaţiei;
•constituie un important factor care trebuie înţeles, motivat şi antrenat în vederea implicării cât mai depline şi profunde în realizarea obiectivelor
organizaţionale;
•Convinşi fiind că resursele umane sunt principala resursă strategică ale oricărei organizaţii, orice conducător trebuie să acorde importanţă
maximă unor activităţi ca:
- atragerea şi folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilităţii între cerinţele posturilor şi competenţa personalului,
- formarea şi dezvoltarea resurselor umane,
- managementul carierei personalului, evaluarea performanţelor profesionale,
- motivarea personalului şi nu în ultimul rând, conceperea modalităţilor de realizare a unui sistem al organizaţiei care să asigure satisfacţii şi
posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaţionale
 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
 la modul general, Managementul resurselor umane (mru) reprezintă un ansamblu de activităţi, realizate la nivel organizaţional, şi care permite folosirea cât

mai eficientă a oamenilor, angajaţi ai respectivei autorităţi, pentru a atinge atât scopurile generale organizaţionale, cât şi cele individuale.

 In termeni specifici, managementul resurselor umane consistă din numeroase activităţi, care includ, printre altele, următoarele direcţii de bază:

• planificarea personalului;

• elaborarea fişelor de post;

• recrutarea, selectarea şi orientarea personalului;

• evaluarea performanţelor individuale şi colective;

• recompense şi beneficii specifice locului de muncă;

• sănătatea şi siguranţa personalului;

• disciplina, controlul şi evaluarea funcţiilor personalului;

• programarea muncii etc..

 această listă nu este exhaustiva, dar prezintă majoritatea acţiunilor importante de care se ocupă managementul resurselor umane, domeniu de gestiune
organizaţională care ajută, şi de cele mai multe ori o face, la eficientizarea activităţii unei organizaţii.
Obiectivele urmărite de activităţile de MRU, în încercarea de a ajuta insitutia să devina eficace, includ următoarele:
1. Să ajute organizatia să îşi atingă scopurile strategice şi operaţionale;
2. Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile personalului;
3. Să aisgure angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi;
4. Să sporească nivelul de satisfacţie a angajatului faţă de activitatea profesională;
5. Să dezvolte şi să menţină o calitate înaltă a mediului de muncă;
6. Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor;
7. Să ajute la menţinerea unui nivel înalt al eticii profesionale;
8. Să faciliteze introducerea schimbărilor necesare, atât pentru indivizi, grupuri şi instituţie, în general, cât şi pentru
reprezentanţii comunităţii.
Toate aceste obiective formează un întreg. În momentul în care sunt atinse, activitatea de management al resurselor
umane poate fi considerată eficientă şi benefică organizaţiei în care are loc.
Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine
comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute
personal cu angajaţii procesele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în considerare
fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor
umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
 EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Etapele sau periodizările reprezintă, stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau în definitivarea conţinutului
managementului resurselor umane.

Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate

şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, şi, în acelaşi timp, potenţial mai folositoare pentru a înţ
elege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde următoarele etape:

•etapa empirică;

•etapa bunăstării sau prosperităţii;

•administrarea personalului;

•managementul personalului – faza de dezvoltare;

•managementul personalului – faza matură;

•managementul resurselor umane – prima fază;

•managementul resurselor umane – a doua fază;

 Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri şi include preocupări în domeniu până la sfârşitul secolului al XIX-lea.

Această etapă se bazează pe intuiţie, tradiţie şi experienţă. Activităţile se desfăşurau prin încercări repetate, fără programare şi pregătire prealabilă,

rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariţiei lor, urmărinduse adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat.

 Etapa bunăstării sau prosperităţii este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot

mai mult pe seama unor „funcţionari ai capitalului” care nu deţin capitalul. Aceştia se ocupă de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, asigurarea unor

facilităţi (cantine, programe medicale, indemnizaţii de boală).

 Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcţiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie

mondiale. Apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor.

 Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, în

administrarea acordurilor în muncă şi rezolvarea revendicărilor angajaţilor.

 După cum subliniază numeroşi specialişti în domeniu, dezvoltarea legislaţiei muncii de la sfârşitul anilor ’30 şi lipsa de forţă de muncă din timpul celui

de-al doilea război mondial au creat noi cerinţe pentru dezvoltarea managementului de personal.
 Faza matură este specifică anilor ’60 - ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare

mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecţionează metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare a

programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor cu probleme

de personal şi aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a

organizaţiilor în general, precum şi de îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special.

 Managementul resurselor umane – prima fază

Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universităţile americane apare conceptul de „managementul resurselor umane”.

Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, spre acordarea

unei atenţii sporite implicării angajaţilor, precum şi spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei.

Funcţiei de personal i se acordă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei.

Se înregistrează o diminuare a activităţii sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc

o nouă restructurare a funcţiei de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi ca : planificare şi dezvoltarea carierei, motivarea

personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor.

 A doua fază s-a declanşat la începutul anilor ’90, când s-a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă şi a „climatului de

consens”.

 Se acordă o importanţă deosebită problemelor de motivare şi comunicare, şi unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei,

managementul culturii, plata legată de performanţa sau dezvoltarea managementului.

 Este relativă contribuţia deosebit de importantă a activităţii de personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul

organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.

 Parcurgând etapele şi fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcţia de personal a evoluat şi a îmbunătăţit

conţinutul şi şi-a sporit domeniile de preocupări, astfel : funcţia de personal a devenit o funcţie strategică legată de dezvoltarea viitoare a

organizaţiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerinţe noi faţă de personalul care-şi

desfăşoară activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor

folosite.
 Conţinutul actual al funcţiunii de personal în concepţia managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este o activitate vitală pentru toate institutiile, indiferent de tipul, profilul şi mărimea acestora.

Managementului resurselor umane i se asociază două roluri importante:

 operaţional

 strategic.

1. Activităţile strategice sunt cele privitoare la perfecţionarea resurselor umane, pe termen lung sau mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.

Activităţile de acest fel sunt tipice celor două laturi ale managementului resurselor umane.

Managementul strategic — este un management global, având caracter inovativ şi acţionând pe termen lung. Activităţile tipice acestuia sunt:

- perfecţionarea resurselor umane;

- evoluţia şi dezvoltarea prevederilor legale;

- tendinţe ale forţei de muncă şi ale rezultatelor muncii;

- dezvoltarea comunităţii economice;

- limitarea costurilor şi a opţiunilor pentru facilităţi şi recompense;

- consiliul consultativ al angajaţilor;

- planificarea şi strategia compensaţiilor.

2. Activităţile operaţionale sau de gestiune sunt tactice şi administrative.

Ele se referă la aspecte specifice de o mare varietate, precum:

- testarea candidaţilor la angajare;

orientarea şi acomodarea noilor angajaţi;

pregătirea adecvată a superiorilor;

rezolvarea problemelor de securitate şi protecţie a muncii personalului;

recompensarea si salarizarea ş.a.

Aşadar, activităţile operaţionale sunt cele curente/zilnice de conducere a personalului cât mai adecvat şi mai eficient. Managementul operaţional - este un

management administrativ, de gestiune a personalului, de întreţinere a acestuia (de mentenanţă) care acţionează pe termen scurt.

Activităţile sale tipice sunt următoarele:

- recrutarea şi selectarea personalului;

- conducerea orientării personalului la angajare;

- evidenţa personalului;

- pregătirea şi perfecţionarea personalului;

- analiza informaţiilor privind protecţia şi securitatea muncii şi accidentele de muncă;

- rezolvarea plângerilor şi nemulţumirilor angajaţilor.

 Ambele domenii sunt necesare şi trebuie să coexiste. Managementul resurselor umane este o componentă a managementului organizaţiilor

aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât şi al relaţiilor de muncă. Viziunea strategică a problemelor resurselor umane constituie

o parte integrantă a strategiei întregii organizatii. Se poate spune că managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic şi operaţional al

activităţilor care se concentrează asupra asigurării şi menţinerii personalului organizaţiei în concordanţă cu nevoile sale şi condiţiile mediului economic şi

social în care acţionează.

Conceptul de funcţiune şi componentele acesteia

În concepţia de organizare funcţională, organizatia este tratată ca un organism viu, a cărei existenţă este asigurată de îndeplinirea unor

funcţiuni vitale, a căror acţiune sinergică asigură atingerea obiectivelor propuse.

Conceptul de funcţiune are o dublă semnificaţie: din punct de vedere administrativ şi din punct de vedere fiziologic.

Din punct de vedere administrativ, funcţiunea organizatiei reprezintă un grup de activităţi omogene, specializate, complementare sau

convergente în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate orientate spre realizarea unor obiective specifice şi /sau derivate, rezultate din obiectivele

generale ale acesteia.

Din punct de vedere fiziologic, funcţiunea organizatiei reprezintă o manifestare în activităţile organismelor vii, specifică unui ţesut, organ sau aparat.

Funcţiunea este întotdeauna în strânsă corelaţie şi interdependenţă cu structura organului sau aparatului care o îndeplineşte.
Într-o organizatie, componentele funcţiunii sunt:

- activitatea,

- atribuţia,

- sarcina

- operaţia.

Activitatea reprezintă o componentă a unei funcţiuni care permite, prin desfăşurarea sa, realizarea unei părţi a acesteia. Ea se constituie ca

un ansamblu de atribuţii omogene exercitate de persoane ce au cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns, având ca scop

obţinerea unor anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate.

Desfăşurarea eficientă a unei activităţi necesită stabilirea precisă a obiectivelor, a resurselor necesare, a modalităţilor de folosire a acestor

resurse, precum şi a formelor şi metodelor de organizare şi management utilizate în vederea realizării sale. în felul acesta, activitatea are un

caracter concret, cu rezultate măsurabile, ce se materializează în produse, servicii, acţiuni întreprinse, documente scrise, studii efectuate,

proiecte elaborate, personal instruit etc.

Atribuţia este o componentă a activităţii formată dintr-un ansamblu de sarcini identice executate periodic de persoane cu cunoştinţe specifice

unui domeniu restrâns şi care sunt necesare realizării unui obiectiv specific, adică unei părţi dintr-o activitate. Ea presupune responsabilitate

personală pentru îndeplinirea sarcinilor şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe, experienţă, aptitudini etc.) Sub acest raport,

atribuţia poate fi privită ca un ansamblu de obligaţii, drepturi şi competenţe conferite unei funcţii (post) sau unui compartiment, având ca scop

realizarea unor sarcini de muncă.

Sarcina de muncă este componentă de bază a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. Ea reprezintă o acţiune clar formulată,

orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. Sarcina este elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, iar

îndeplinirea ei presupune efectuarea unei operaţii de muncă înlănţuite într-o suită logică de desfăşurare. Aşadar, sarcina sau lucrarea este acţiunea care urmăreşte

realizarea unui obiectiv precis stabilit şi care se îndeplineşte conform unei metode de muncă dinainte precizate.

Operaţia de muncă este componentă a sarcinii de muncă de a cărei efectuare răspunde un executant pe un loc de muncă, în cadrul unei tehnologii stabilite. Ea

se caracterizează prin unitatea executantului, a mijloacelor de muncă folosite, a metodei de muncă practicate şi a locului de muncă în cadrul căruia se desfăşoară.

În concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal a întreprinderii are o dublă finalitate:

- realizarea integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice

ale unităţii;

- coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, şi sunt precizate următoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea

personalului, calculul costurilor cu personalul, relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de personal la nivel de întreprindere.

Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi:

- înregistrarea personalului, întocmirea dosarelor individuale;

- aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în întreprindere;

- administrarea renumeraţiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plăţilor din partea salariaţilor;

- calculul şi repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariaţi.

Gestiunea personalului vizează activităţi referitoare la:

- recrutarea personalului;

- încadrarea personalului;

- proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă.

Calculul costurilor cu personalul solicită:

- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de remunerare;

- elaborarea bugetului costurilor personalului.

Dezvoltarea socială implică:

- organizarea muncii în cadrul secţiilor, locurilor de muncă;

- definirea unor instrumente de participare financiară (acţionariat din partea salariaţilor).

Relaţiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:

- cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului (conducătorul întreprinderii sau titularul funcţiunii de personal);

- cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

- cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru;

- examinarea revendicărilor salariaţilor (salarii condiţii de muncă, încadrare).

Relaţiile externe ale compartimentelor sau direcţiei de resurse umane dintr-o întreprindere se stabilesc cu organizaţiile de sindicat de la

nivel de ramură, subramură sau interprofesionale, organizaţiile locale.

Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei

Tot ce se realizează într-o organizatie este rezultatul acţiunii oamenilor care o alcătuiesc. Toate mijloacele de muncă (utilaje, instalaţii,

echipamente, clădiri etc.) şi obiectele muncii (materii prime, materiale, combustibili, energie) sunt fără semnificaţie dacă oamenii nu le

pun în funcţiune. Prin urmare, fiecare latură funcţională a organizatiei este determinată de competenţa, motivaţia şi acţiunea

organizatorică umană.

Identificarea necesarului de forţă de muncă, recrutarea şi instruirea personalului, gestiunea acestuia, precum şi alte activităţi deosebit

de complexe sunt principalele componente ale activităţilor ce intră în domeniul funcţiunii de personal.

Ele asigură resursele umane necesare desfăşurării activităţilor ce contribuie la:

- realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor întreprinderii;

- utilizarea raţională a resurselor umane, dezvoltarea continuă a competenţei lor profesionale;

- asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi protecţie;

- salarizarea personalului.
Principalele activităţi în domeniul managementului resurselor umane sunt considerate de majoritatea autorilor a fi

următoarele:

- planificarea strategică a resurselor umane;

- asigurarea unor oportunităţi egale la angajare;

- analiza, descrierea şi evaluarea posturilor;

- staffing-ul sau personalul „stat-major" al întreprinderii;

- recrutarea şi selecţia personalului;

- pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului;

- evaluarea performanţelor în activitatea desfăşurată;

- gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi ajutoare;

- asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi securitatea muncii;

- relaţiile de muncă şi comunicarea de întreprindere;

- relaţiile cu sindicatele;

- sisteme informaţionale şi evaluarea personalului

 Planificarea strategică a resurselor se situează la un nivel înalt (top-level) de conducere, întrucât procesul de

planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările în societate şi efectele lor asupra întreprinderii. Ţinând seama de

tendinţele unor schimbări în activitatea social-economică din deceniul actual şi în special al celor demografice, importanţa planificării

resurselor umane va creşte în vederea pregătirii întreprinderii pentru viitor.

Prin anticiparea corectă şi cât mai obiectivă a nevoilor de personal şi elaborarea şi dezvoltarea planificărilor specifice

resurselor umane se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi, pe nivele de

pregătire, vârste etc. Oportunităţi egale la angajare. Întreprinderile şi managerii sunt obligaţi, prin legislaţia ţării, să nu facă la

angajare, discriminare în funcţie de sex, vârstă, naţionalitate, religie, rasă, handicap etc. Oportunităţile egale la angajare

afectează toate celelalte activităţi ale managementului resurselor umane.

Analiza, descrierea şi evaluarea posturilor trebuie să asigure acoperirea tuturor operaţiilor, sarcinilor şi atribuţiilor ce

revin fiecărui post din structura întreprinderii.

Aceasta este una din activităţile de bază ale compartimentului de resurse umane, deoarece 9 informaţiile oferite de analiza postului stau la baza

definirii şi dimensionării corecte a acestuia, reprezentând elementele fundamentale pentru întocmirea fişei postului. Informaţiile respective se

referă la:

- denumirea postului;

- relaţiile cu alte posturi în cadrul aceluiaşi compartiment (de la cine primeşte dispoziţii, cui poate da dispoziţii, cu cine cooperează în

realizarea atribuţiilor);

- cerinţele specifice cu privire la calităţi, cunoştinţe necesare exercitării funcţiei;

- caracteristici de personalitate cerute de specificul postului (vârstă, sex, stare de sănătate, aptitudini speciale etc.) necesare pentru

atingerea obiectivelor postului;

- competenţe şi responsabilităţi;

- atribuţii şi sarcini.

Prin evaluarea postului se stabilesc criteriile selecţiei pentru ocuparea acestuia si se creează premisele evaluării ulterioare a performanţelor.

Angajaţii trebuie să fie potriviţi postului descris şi nu altuia.

Staffing-ul sau personalul „stat major".

Denumirea acestei categorii de activitate din domeniul resurselor umane porneşte de la cuvântul englezesc

„staff', care are, în context, semnificaţia de a defini acele categorii de personal care prin activitatea desfăşurată

asigură resursele umane necesare structurii organizatorice a întreprinderii şi care, în domeniul respectiv,

îndeplineşte funcţia de stat major al managementului general al întreprinderii. Această categorie de personal

acţionează în numele conducerii, pentru recrutarea şi selecţia personalului necesar întreprinderii, fără a avea

însă autoritate decizională.

Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajaţi cu privire la condiţiile şi

cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi, precum şi stimularea dezvoltării şi pregătirii profesionale a angajaţilor.

Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei şi dezvoltarea

managementului sunt activităţi care se amplifică antrenând şi o creştere corespunzătoare a cheltuielilor afectate

acestor obiective.
Evaluarea performanţelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare salariat, cât de 10 bine îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă.

Scopul evaluării performanţelor este multiplu:

- luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente;

- stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare adiţională a angajaţilor;

- luarea unor decizii de plasare şi promovare a personalului;

- îmbunătăţirea conţinutului funcţiei ş.a.

Gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi ajutoare. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare trebuie

făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în organizatie. Fiecare organizatie îşi elaborează sistemele de bază privind salarizarea şi

recompensarea salariaţilor atât pentru munca depusă, dar mai ales pentru rezultatele obţinute

Asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi securitatea muncii. Organizatia, prin managementul său, trebuie să aibă ca preocupare vitală

menţinerea sănătăţii fizice şi mentale a angajaţilor, să asigure condiţiile de securitate a muncii faţă de riscurile şi pericolele profesionale. Managerii

trebuie să creeze condiţii favorabile pentru desfăşurarea activităţilor şi să se asigure că toţi angajaţii sunt conştienţi, cunosc şi respectă condiţiile şi

cerinţele privind protecţia si securitatea muncii.

Relaţiile de muncă şi comunicarea se nasc şi se dezvoltă atât ca relaţii formale, intergrupale, cât şi ca relaţii interpersonale, nonformale.

Relaţiile formale sunt reglementate prin regulamente, decizii sau dispoziţii. Ele se stabilesc între patroni şi manageri pe de o parte şi

angajaţi, pe de altă parte. Ele trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi, ambelor grupuri. în acest scop, este deosebit de

important şi necesar ca salariaţii să cunoască politicile şi reglementările din domeniul resurselor umane, să cunoască ce se aşteaptă de la ei

şi să respecte aceste politici şi reguli.

Relaţiile nonformale sunt relaţii interumane, care se bazează pe criterii simpatetice, nereglementate şi neinstituţionalizate. Când au caracter

pozitiv, pot să contribuie la buna desfăşurare a activităţilor; când au caracter negativ, de respingere a persoanelor, ele perturbă activitatea

normală. În prima situaţie, managerii au datoria să le cunoască si să le instituţionalizeze, dacă este cazul. In cea de a doua situaţie, ei trebuie

să ia măsuri de diminuare a intensităţii lor şi să limiteze efectele negative asupra activităţii întreprinderii. Relaţiile cu sindicatele sunt

importante şi prezintă interes deoarece ele privesc şi afectează salariaţii, managerii, patronii şi performanţele multor activităţi ale personalului.

Aceste relaţii se manifestă sub forma contactului dintre sindicate şi patronat.

Sistemele informaţionale şi evaluarea resurselor umane. Sistemele informaţionale, de comunicaţii şi de cercetare sunt vitale pentru

conducerea şi coordonarea activităţilor în domeniul resurselor umane. Dat fiind volumul mare de informaţii primare şi prelucrate, cât şi nevoia

curentă de informaţii operative în acest domeniu, astăzi, pentru gestiunea personalului se utilizează pe scară tot mai largă calculatoare

electronice
Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate avea o contribuie importantă la realizarea obiectivelor organizatiei, în primul rând prin creşterea profitului şi micşorarea

riscurilor. El acordă asistentă fiecărui nivel de conducere, orientând şi dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane. În

prezent, conceptia conform căreia activitatea de resurse umane este de consultantă a început să se schimbe, deoarece specialiştii din acest domeniu au şi

responsabilitatea de a impune respectarea legislatiei muncii. În tot mai multe organizatii, departamentul de resurse umane căpătă autoritate, urmărind ca

deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

Activitătile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenta a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou,

putând fi grupate pe următoarele nivele:

- executiv - vicepreşedintele cu resursele umane,

- directorul de personal;

- - functional – şeful departamentului salarizare;

- - specialişti – salariatii care se ocupă cu analiza muncii;

- - de birou – functionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.

- Specialiştii în domeniul resurselor umane pot fi împărtiti în două categorii:

- - specialişti în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea pentru desfăşurarea tuturor activitătilor din acest domeniu;

- - specialişti într-un anumit domeniu, care au cunoştinte şi experientă doar într-un domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selectia, salarizarea etc
 ACTIVITATE PRACTICA
Care sunt activitatile de baza a resurselor umane?
Enumerati alte obiective (in afara celor amintite anterior) pe care
trebuie sa le urmareasca MRU?
 STRATEGII SI POLITICI DE RESURSE UMANE

Strategia pune activităţile instituției în legătură cu mediul în care aceasta își desfășoară activitatea.

Dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate pentru orice instituție.

Strategiile de resurse umane abordeaza problemele organizationale generale relative la schimbarile produse in structura si cultura organizatiei, eficacitatea si

performanta acesteia, armonizarea resurselor cu cerintele viitoare. Ele sunt perspective asupra modului in care se pot aborda problemele critice sau factorii

determinanti ai succesului, iar deciziile strategice urmaresc tocmai sa produca un efect major si de durata asupra reusitei organizationale. Strategia nu

incearca sa puna in evidenta exact cum va realiza organizatia obiectivele, aceasta fiind sarcina nenumaratelor programe de sprijin. Strategia inseamna marile

decizii.

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă

• perspectivă mai largă şi viziune dinamică asupra resurselor umane

• integrarea cât mai deplină a funcţiunii de personal cu celelalte funcţiuni

• ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare

• intenţiile organizaţiei privind direcţiile de dezvoltare a resurselor umane

• concepţia fundamentală a organizării privind angajaţi săi

În general, strategiile sunt exprimate prin enunţuri abstracte. Punerea lor în practica nu este însă uşoară. Dintre factorii care contribuie la apariţia şi

menţinerea acestui decalaj sunt:

– tendinţa angajaţilor de a nu accepta decât iniţiativele pe care le consideră relevante pentru domeniul lor de activitate;

– tendinţa angajaţilor cu vechime de a refuza modificări ale stărilor de fapt existente;

– iniţiativele complexe şi uneori ambigue ale managementului nu sunt întotdeauna bine înţelese de către angajaţi sau sunt percepute în mod diferit;

– acceptarea iniţiativelor nerutiniere este mai greu de obţinut;

– angajaţii sunt, în general, ostili iniţiativei daca o percep ca venind în contradicţie cu identitatea organizaţiei;

– iniţiativele sunt apreciate ca fiind „ameninţări“ la ritmul normal;

– gradul de încredere în managementul superior.

Procesul de implementare a strategiilor de resurse umane porneşte de la strategia generala a organizaţiei şi generează strategii specifice de resurse

umane în domeniile importante de activitate. Toate acestea au loc pe baza unor analize sistematice ale mediilor intern şi extern ale organizaţiei, prin

care se identifica problemele complexe ce se cer abordate.

În derularea procesului de implementare a strategiilor de resurse umane nu sunt modele prescriptive; se poate opta pentru unul sigur sau se pot

adopta diverse componente ale mai multor modele, dar măsura în care se poate vorbi de o reala atitudine în alegere depinde de factori cum sunt:

strategia generala a organizaţiei, resursele disponibile şi mediul în care operează aceasta.

 Prejudecăţi privind managementul resurselor umane

Ca oricare alt domeniu de activitate managementul resurselor umane este caracterizat

de anumite prejudecăţi. Adaptarea la condiţiile economiei de piaţă impune eliminarea unor
astfel de concepţii prestabilite, deoarece acestea pot genera o serie de consecinţe nefavorabile
care afectează activitatea întregii organizaţii.
Descrierea posturilor de muncă

Fiecare angajat, în organizatia din care face parte, îndeplineşte un ansamblu de atributii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.

Postul reprezintă un grup de sarcini, obligatii şi responsabilităti similare pe care le îndeplineşte un salariat.

De multe ori termenului de post i se substituie cel de functie sau serviciu, dar de cele mai multe ori acestea nu sunt echivalente, postul însemnând cea mai

mică unitate din cadrul unei organizatii, pe când functia poate să cuprindă mai multe posturi de acelaşi tip, în cadrul uni loc de muncă, iar serviciul înseamnă o

îndatorire sau o ocupatie pe care o persoană o are în calitate de salariat.

Definirea unui post cuprinde trei aspecte principale:

 analiza postului;

 descrierea postului;

 evaluarea postului.

Analiza postului este o investigatie sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilitătilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştintelor, abilitătilor

necesare ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle şi

responsabilitătile cerute de postul respectiv şi specificarea postului, care include cerintele privind pregătirea, experienta, trăsăturile de personalitate,

aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului respectiv. Evaluarea postului constă în determinarea complexitătii acestuia, comparativ cu alte posturi.
 Analiza postului

În paralel cu orice activitate de recrutare sau selectie de personal, o organizatie are obligatia de a realiza şi o analiză a posturilor pentru a stabili care

sunt cerintele pentru fiecare dintre acestea şi pentru a se elabora criterii pe baza cărora se va selecta şi angaja personalul. Analiza postului constă în

identificarea sistematică a sarcinilor, atributiilor şi responsabilitătilor postului, precum şi a calificării necesare titularului postului pentru a fi performant.

Această analiză reprezintă un proces de căutare de informatii cerute de post, referitoare la atributiile de serviciu şi conditiile de muncă.

Prin analiza postului se încearcă să se răspundă la următoarele întrebări:

- Care sunt activitătile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?

- Ce aptitudini şi calităti trebuie să posede cel care ocupă postul respectiv ?

- Dacă munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei sarcini poate fi considerat suficient ?

- - Postul respectiv implică sau nu responsabilităti speciale ?

Prin analiza posturilor sunt delimitate şi diferentiate posturile între ele, atât atributiile, cât şi responsabilitătile, fiind, în general, diferite, fapt ce necesită

găsirea acelor salariati care au aptitudini corespunzătoare postului respectiv. Analiza posturilor trebuie efectuată în mod profesionist, de persoane

abilitate, care au legătură directă cu activitătile respective, fie de conducătorul departamentului din care face parte postul respectiv, fie de un analist de

posturi din cadrul departamentului de resurse umane.

Pentru a evidentia toate elementele care tin de un post, referitoare la atributiile şi responsabilitătile respective, este necesară o descriere a acestuia, lucru

care de cele mai multe ori deranjează titularul postului, deoarece acesta se consideră verificat şi deranjat de faptul că există un interes fată de munca lui.

Angajatul acceptă, totuşi, descrierea postului doar în situatia în care i se motivează corespunzător acest lucru şi i se arată beneficiile acestei operatiuni.

Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei, incluzând informatii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul

respectiv, precum şi lista detaliată a sarcinilor de muncă

Prin descrierea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora, necesitatea postului şi codul.

Descrierea postului este compusă din două părti:

- identificarea postului

– prin care se stabilesc rolul şi pozitia, precum şi atributiile ce îi revin;

- specificarea postului – prin care se precizează cerintele privind educatia, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat în momentul

ocupării postului respectiv.

Descrierea postului se efectuează la fel, atât în întreprinderile mici, cât şi în cel mari, doar că la cea de-a doua categorie cantitatea de informattii ce poate fi

obtinută este mult mai sporită. Se poate aprecia că descrierea unui post depinde de cel ce o realizează şi de informatiile pe care le detine, cel mai uşor de

descris fiind posturile de la baza ierarhiei care nu au o complexitate deosebită şi care nu ar putea leza atât de uşor pe ocupantul acelui post.
Cerinte privind descrierea postului

În momentul efectuării descrierii postului este necesară respectarea a o serie de cerinte:

 sursele de informatii – trebuie să fie cât mai variate şi mai exacte;

 sprijinul acordat de angajat celui care realizează descrierea postului – trebuie să fie total, angajat să fie convins de utilitatea

acestei activităti, de faptul că prin aceasta poate contribui la creşterea satisfactiei în muncă;

 persoana care face descrierea postului – trebuie să fie cea abilitată şi să cunoască în detaliu activitătile cuprinse în cadrul acelui

post;

 finalitatea descrierii postului – presupune explicarea tuturor elementelor cuprinse în post şi a obiectivelor pentru care se realizează

descrierea;

 stilul de descriere – se recomandă a fi unul direct, fără fraze prea complexe, prea detaliate, fiind obligatoriu să se precizeze

instrumentele şi mijloacele utilizate sau echipamentele folosite; se va evita descrierea în termeni foarte tehnici sau care pot genera

confuzii sau neîntelegeri pentru unii angajati.

Etapele descrierii postului

Realizarea descrierii postului se realizează printr-o succesiune de operaĠii similare procesului de analiză a unui proces de muncă.

Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt următoarele:

a) Identificarea postului – se face prin precizarea denumirii compartimentului din care face parte şi prin alocarea unui cod de recunoaştere

a postului respectiv. De asemenea, se precizează şi persoana care realizează descrierea postului, ce functie ocupă şi ce mijloace

utilizează.

b) Explicarea scopului – constă în prezentarea obiectivelor urmărite şi a avantajelor pentru angajat, ce decurg din activitatea de descriere

a postului.

c) Culegerea informatiilor – se realizează cu ajutorul unor chestionare, care se distribuie şi se explică modul de completare. Adesea, se

pot face şi alte observatii de către cei chestionati, pe lângă elementele cuprinse în chestionare.

d) Redactarea descrierii postului – se realizează prin sintetizarea tuturor informatiilor culese şi a analizei postului.
Legea Învăţământului alocă o pondere importantă resurselor umane ( Titlul V), pe care le clasifică în două mari categorii -
personalul din învăţământ respectiv elevi şi studenţi.
Personalul din învăţământ este format din:
 Personal didactic
 Personal de cercetare
 Personal didactic auxiliar
 Personal administrativ/nedidactic
Personalul didactic este format din:
a) educatoare – în învăţământul preşcolar ;
b) învăţători – în învăţământul primar ;
c) institutori – în învăţământul preşcolar şi şcolar ;
d) maiştri-instructori – în învăţământul gimnazial, profesional, liceal şi postliceal ;
e) profesori – în învăţământul gimnazial, profesional, liceal şi postliceal ;
f) preparatori universitari, asistenţi universitari, lectori universitari, conferenţiari universitari, profesori universitari şi
profesori universitari consultanţi – în învăţământul superior.
 În învăţământ poate funcţiona personal didactic asociat. Personalul de cercetare este integrat în catedre,
departamente, unităţi sau centre de cercetare şi de microproducţie. În învăţământul de toate gradele
funcţionează personal didactic auxiliar conform Statutului Personalului Didactic astfel
a) bibliotecar, documentarist, redactor
b) informatician;
c) laborant;
d) tehnician;
e) pedagog şcolar;
f) instructor-animator, instructor de educaţie extraşcolară;
g) asistent social;
h) corepetitor.
i) secretar
 Personalul administrativ reprezintă personalul nedidactic care asigură desfăşurarea în
condiţii optime a întregii activităţi din unităţile de învăţământ preuniversitar şi universitar de
stat şi particular.
Funcţiile nedidactice, la rândul lor, pot fi:
a) de execuţie –casier, responsabil centru de informare, administrator, conducător auto,
personal de îngrijire, muncitor calificat ( fochist, bucătar, lenger, tâmplar, electrician ), personal
de pază., etc.
 ACTIVITATE PRACTICA
Realizati o fisa a postului pentru o functie din institutia dumneavoastra
CE ESTE ORGANIZAŢIA?
Există numeroase definiţii ale organizaţiei, dar din aceste definiţii sunt de reţinut elementele esenţiale pentru modelul descris mai sus. Unul

dintre aceste elemente este entitatea socială: fiind formată din oameniîn interacţiune, se creează o entitate cu particularităţile sale, cu propria

viaţă de grup.

Pentru a-și atinge obiectivele, organizaţia desfăşoară o serie de activităţi care pun în practică abilităţile celor din grup, abilităţile necesare

împlinirii obiectivelor organizaţiei, creându-se un sistem de activitate.

Cu ajutorul acestui sistem, cei din cadrul organizaţiei vor îndeplini misiunea organizaţiei, care este orientată spre realizarea obiectivelor

propuse.

Pentru aceasta, organizaţia trebuie să fie deliberat structurată în aşa fel, încât aceste obiective să poată fi atinse.
Activitatea din organizaţie se află sub impactul unor factori precum:

• mărimea organizaţiei;

• nivelurile ierarhice;

• numărul subunităţilor funcţionale;

• complexitatea activităţii.

Structura presupune două dimensiuni: informală şi formal

Planul informal este alcătuit din relaţiile spontane dintre membrii organizaţiei. Normele, regulile nu sunt impuse. Membrii organizaţiei

pot accepta şi un lider informal care se evidenţiază prin autoritate profesională, prestigiu moral, chiar mai uşor decât pe unul oficial

Dimensiunea formală a activităţii unei organizaţii se referă la structura oficială a organizaţiei şi este delimitată prin normele de

construire şi comportament, prin valorile şi relaţiile de putere, autoritate, responsabilitate, prin indicarea liderilor, a ierarhiei etc.

Evoluţia pozitivă a planului formal este sprijinită şi de planul informal, deoarece facilitează realizarea scopului organizaţiei, prin

adeziunea mai mare a membrilor organizaţiei, realizează un climat sănătos, cooperant, oferă liderilor elemente de control, de feedback.

Problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea

organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin normele organizaţiei

DE CE ESTE IMPORTANTĂ ORGANIGRAMA

ÎN FUNCŢIONAREA ORGANIZAŢIILOR?

Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă (tehni, financiar,

administrativ), modul în care sunt constituite şi grupate, precum şi legăturile care se stabilesc între ele.

O structură organizatorică raţională este condiţia esenţială pentru:

• asigurarea funcţionării normale a subdiviziunilor;

•repartizarea exactă a responsabilităţilor;

•stabilirea riguroasă a dependenţelor ierarhice, a unităţii între responsabilităţile unei funcţii şi puterea de decizie.
Reprezentarea grafică a structurii unei organizaţii - schema modului
de organizare a unei organizaţii - poartă numele de organigramă.

Cu alte cuvinte, aceasta prezintă scheletul organizaţiei cu toate elementele sale: cap, trunchi, picioare, pe care

ulterior pot fi alăturate inteligenţa, stabilitatea, abilităţile

CE PRESUPUNE CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura este miezul întregii reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură, sistem,

personal, relaţiile informale şi deprinderi.

Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi valorile lor, care îşi găsesc

expresie, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivaţi membrii acestora, în imaginea publică

etc.

Acestea diferă în ceea ce priveşte atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energiei, toate fiind influenţate de istoria

organizaţiei şi tradiţiile formate, de situaţia actuală, de tehnologie etc

Astfel, prin cultura organizaţionala se înţelege: simbolurile, ceremoniile şi miturile care exprimă valorile şi credinţele

specifice membrilor organizaţiei. Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

• miturile şi credinţele;

• simbolurile, ceremoniile şi ritualurile;

• sistemul de metafore şi limbajul specific;

• sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.

Activitate practica
Alcătuiți o organigramă specifică organizației din care faceți
parte.