Cultura organizațională.

Îmbunătăţirea
capacităţilor personale de
leadership colaborativ.
INSTITUȚIE
&
ORGANIZAȚIE
 Mituri,
întîmplări,
Ritualuri, eroi Simboluri,
Simboluri,
rutine, ceremonii,
ceremonii,
credinţe tradiţii,
tradiţii,
sloganuri
sloganuri
Paradigma
Paradigma
culturală
culturală aa
Sisteme de organizației
organizației Structuri
Structuri
control, de
deputere,
putere,
norme, organiza
organiza
reguli Sistem de torice,
torice,
valori tehnologii
tehnologii
 Încercați să priviți cultura unei organizatii ca
pe un aisberg.
 Ceea ce vedeti la suprafata (simboluri,
sloganuri, ritualuri, ceremonii, ”mituri” și
”eroi”, modele comportamentale,
”jargonul”)
este cladit pe o realitate mult mai
profunda: elementele vizibile ale culturii
se pot baza pe o serie de valori, conceptii,
norme, credinţe conducătoare,
reprezentări, înţelesuri, modele de gîndire
(inclusiv profesionale), ideologii și intuiții
ascunse – puse sau nu in discutie,
susținute sau nu în mod conștient.
 Ca manager va dati seama ca este imposibil
de schimbat ceea ce se gaseste la
suprafata, fara a schimba si partea
ascunsa, invizibila.
 Rituri, simboluri

Personalitate Sisteme de
manager comunicare
Cultura
organizaţiei

Strategii Sisteme de
conducere

Structuri,
proceduri
 Cultura organizaţională şi
eficacitatea
1.Selecţia şi
angajarea
membrilor

Factori de Cultura organizaţională Eficacitatea

mediu organizaţională
producţie,
-norme 2. Funcţii 3. Caracteristici -eficienţă;
sociale; manageriale organizaţionale -satisfacţie;
-nivel planifica comportame -dezvoltare;
educaţional; re nt -adaptare;
organizare structură
-credinţe politice; -supravieţuire
conducere procese
-evenimente şi
control
istoria naţională;

4. Excluderea
membrilor
devianţi
 Cultura
organizaional
ă

 Cultura organizaţională este un

ansamblu specific de valori, de
credințe, reguli, norme și căi de
gîndire împărtășite de membrii unei
organizații și care sunt transmise
noilor membri drept corecte.
 Cultura
organizaională
 Relatiile dintre diverse c
omponente ale culturii organizationale.
Cultura organizațională
 Cultura organizațională este un
mecanism complex la baza caruia stă
întotdeauna resursa umană.
 Cultura internă este cea care susține o
organizație constituind cea mai
puternică forță de coeziune,
permițîndu-le membrilor ei sa aibă o
viziune comună asupra evenimentelor
și oferindu-le stabilitatea de care
organizatia are nevoie pentru a
supravietui într-o lume în continuă
schimbare. 10
 In componenta culturală putem distinge
unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun,
ritualuri si simboluri dar preponderent
avem componente mai putin vizibile:
perceptii si reprezentari despre ce e
“valoare” in organizatie, mituri,
standarde empirice despre ce inseamna a
munci bine si a te comporta corect,
despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
 Dincolo de aceste obiective, fiecare
organizatie creaza, in timp, un “spirit
de corp”, “orgoliu profesional”,
 care sunt continute in modurile
comune prin care membrii ei au
invatat să gîndească, să simtă, sa
actioneze.
 Pentru aceasta, organizatia foloseste
un intreg arsenal de instrumente:
uniforme, insigne, medalii, sistemul de
recompense – pedepse, etc.
Ţinînd cont de diverse definiţii din literatură
în problema vizată putem conchide cu referinţă
la natura culturii organizaţionale:
• Cultura este creată în mod activ prin acţiunile
oamenilor din organizaţie şi nu este „dată”.
• Cultura este implicită în mintea membrilor
organizaţiei şi există ca o percepţie sau ca o definiţie
social acceptată.
• Cultura este împărtăşită, se referă la standardele
agreate şi acceptate de comportamente, valori şi
convingeri, este „cleiul” social care ţine organizaţia
împreună.
• Cultura este transmisă noilor membri din organizaţie
printr-un proces de integrare socială.
• Cultura este o atmosferă şi se referă la „cum e să
lucrezi în această organizaţie”
• Cultura reprezintă modele de comportament, acestea
se referă la „cum se fac lucrurile pe la noi”.
 Finalitate concretă.

Organizația, ca invenție socială destinată

realizarii unor obiective prin efort de
grup, are o finalitate concretă. Ea
urmareste, in primul rînd, îndeplinirea
celor trei mari obiective:
1) rezolvarea sarcinilor/misiunilor;
2) crearea unui cadru de munca
adecvat;
3) crearea unei imagini, prestigiu.
 Edgar Schein, 1985, a elaborat o definitie mai complexa
a culturii organizaţionale, analitica, care in fapt
reuneste puncte de vedere ale mai multor teoreticieni si
practicieni. El considera cultura organizaţionala ca
fiind:

 regulile de comportament observate cînd oamenii se

intîlnesc, cum ar fi limbajul folosit si modalitatile
de exprimare a stimei si respectului;
 normele care se dezvolta in cadrul echipelor de
lucru;
 valorile dominante adoptate de organizatie privind
serviciile;
 filosofia care calauzeste politica unei organizatii
fata de proprii angajati si beneficiari;
 regulile statornicite in organizatie pentru o
functionare eficienta;
 spiritul si climatul prezente in organizatie,
exprimate prin design, confort si felul in care
membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei.
 Cultura organizaţională poate fi măsurată în
accepţiunea lui Gh. Gh. Ionescu prin
următoarele 10 caracteristici:

1. Iniţiativa individuală, gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă de care

se bucură indivizii.
2. Toleranţa dată de risc, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să fie inovativi şi îşi
asumă riscul.
3. Direcţia, gradul în care organizaţia crează obiective clare şi performanţa
acceptată, scontată.
4. Integrarea, gradul în care unităţile din organizaţii sunt încurajate să opereze, şi
să acţioneze într-o manieră coordonată.
5. Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevăd comunicare clară,
asistenţă şi sprijin pentru subordonaţii lor.
6. Controlul numărului de reguli şi reglementări şi cantitatea supravegherii directe
care este folosită pentru a supraveghea şi controla comportarea salariatului.
7. Identitatea, gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg mai
mult decît cu primul lor grup de muncă sau domeniul experienţei profesionale.
8. Sistemul de recompensare, gradul în care alocaţiile de recompensare sînt bazate
pe criteriile de performanţă ale salariaţilor, în contrast cu vechimea, avorismul etc.
9. Toleranţa conflictului, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să rezolve conflictele
şi să fie deschişi la critică.
10. Modelele de comunicare, gradul în care comunicaţiile organizaţionale sînt
restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.
 Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi
doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

1. Cultura Puterii sau cultura „pînză de păianjen”.

Această cultură are o sursă centrală de putere cu
raze de influenţă, emanînd din ea. Deciziile şi
controlul aparţine centrului, membrii organizaţiei nu
au ca regulă acces la resurse. Conducerea
organizaţiei este localizată în persoana
conducătorului, fiind orientată spre putere şi
depinde de dorinţa şi abilitatea acestuia de a
administra recompense şi pedepse / sancţiuni.
Criteriul de existenţă este eficienţa în astfel de
organizaţii orientate spre putere, prin exploatarea la
maximum a potenţialul membrilor de către liderul
organizaţiei. O astfel de cultură poate fi
caracteristică mai mult organizaţiilor mici în care
liderul poate să-şi asume conducerea deplină.
 Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi
doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

2. Cultura rolului sau cultura „templu” se

bazează pe logică şi raţiune conducerea fiind
plasată în acoperişul „templului”, care se
sprijină pe coloanele templului – sectoare
puternic specializate. În această cultură rolul
este mai important decît persoana care
deţine postul, iar performanţa peste şi
deasupra rolului nu este cerută şi este
adesea văzută ca discriptivă. Această cultură
este proprie mai mult mediilor stabile şi
schimbărilor tehnologice lente şi promovează
în fond birocraţia.
 Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi
doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

3. Cultura sarcinii reprezentată prin structura „reţea”

sau „matrice” pune accentul pe realizarea sarcinii şi
este orientată spre persoană. Forma principală a
puterii este cea a expertului larg dispersată, cultura
fiind tipizată de un ethos al echipei. Această cultură
este extrem de adaptabilă şi flexibilă şi deci cea mai
potrivită pentru situaţiile unde sensitivitatea ca şi
capacitatea de a răspunde pieţei este importantă. În
majoritatea sa activitatea în astfel de cazuri este
organizată pe proiecte. Personalul implicat în
realizarea sarcinilor proiectului formează o echipă,
care acţionează în contextul unui management
participativ prin integrare a intereselor colectivului şi
a persoanelor în parte. Etapa managerială nu este
separată rigid de etapele de execuţie, funcţiile de
conducere şi cele de execuţie se îmbină.
Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi
doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

4. Cultura de tip persoană se întîlneşte

mai rar în organizaţii şi se
caracterizează prin faptul că individul
reprezintă centrul şi aceasta poate
exista acolo unde nu există un ţel
global. Exemple ar putea fi
parteneriatele de profesionişti cum
sînt asociaţiile de profesionişti în
domeniu sau forme mici de
consultanţă (avocaţi).
De retinut!
 Cultura organizaţionala foloseste simboluri de
suprafata si simboluri de profunzime.
 Diferenta dintre acestea se aseamana cu diferenta
dintre fața stralucitoare a „reclamei” și realitatea de pe
teren.
 Cultura organizaţionala este diferit vazuta de membrii
ei sau de persoanele din afara. Acestia din urma isi
formeaza o prima impresie in functie de simbolurile de
suprafata.
 De multe ori apar deosebiri in interpretarea culturii
organizationale chiar si in interiorul ei(in special in
organizatiile mari)intre comanda unitatii si restul
membrilor.
 Atunci cand comanda are tendinta de a se izola
oarecum de ceea ce se petrece in unitate, ajung sa
creada ei insisi in „miturile” pe care le creaza pentru
uzul persoanelor din exteriorul organizatiei.
 Aspectele ascunse, insesizabile ale culturii
organizatonale actioneaza asupra membrilor
organizatiei, independent de vointa acestora,
determinanndu-le personalitatea si comportamentul de
relatie.
 In principal cultura organizaţionala vizeaza modul cum
se executa munca si cum sunt tratati oamenii.
De retinut!
 misiunea si imaginea oganizatiei (mandria de a face parte
din organizatie, dorinta de a mentine un standard etic al
serviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator;
 vechimea in munca si autoritatea;
 importanta diverselor posturi is functii de conducere;
 modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata
oamenilor is nevoilor lor, tratament echitabil sat
favoritisme, privilegii, respect pentru drepturile
individuale, posibilitati de instruire is perfectionare,
recompensare is motivare);
 rolul femeilor in conducere is in alte posturi;
 criteriile de selectie pentru posturile de conducere is
supraveghere;
 organizarea muncii is disciplina;
 stilul de conducere is administrare;
 circulatia informatiilor is gradul de accesibilitate al
acestora;
 posibilitati de comunicare;
 procesele de luare a deciziilor;
 relatiile interpersonale stabilite in organizatie;
 modul de abordare a conflictelor
 identificarea cu organizatia.