CULTURA ORGANIZAIONAL

1. Coninutul culturii organizaionale

Organizaiile au culturi tot aa cum oamenii au personalitate. Cultura este
miezul ntregii reele organizaionale. Ea influeneaz i este influenat de strategie,
structur, sistem, personal i deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaii.
Toate organizaiile au propria lor cultur individualizat. Cultura unei companii
cuprinde colecia ei de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i
personaje negative, de realizri, de interdicii i porunci. Unele dintre acestea, ca i
nevrozele oamenilor, sunt att de profund nrdcinate, nct originea lor se pierde n
negura evenimentelor trecute, n timp ce altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaii este acela c oamenii pot
s se familiarizeze mai bine ci organizaia sau chiar s-i anticipeze modul de comportare
dac reuesc s neleag chimia alctuirii ei. Fiecare organizaie este impregnat cu
valori n spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinct a fiecrei organizaii.
Cultura organizaional este o ncercare de a ptrunde n trirea, sensul, atmosfera,
caracterul sau imaginea unei organizaii, arat S. Selznick.
Aplicnd conceptul de cultur la organizaii, ne referim la ideile, credinele,
tradiiile i valorile lor, care i gsesc expresie, de exemplu, n stilul managerial
dominant, n felul n care sunt motivai membrii acestora, n imaginea public etc.
Acestea difer n ceea ce privete atmosfera, felul n care se lucreaz, nivelul energiei,
orizontul individual toate acestea fiind influenate de istorie i tradiii, de situaia
actual, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; s-au formulat
numeroase definiii termenului de cultur organizaional, fiecare dintre acestea
evideniind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultur
organizaional se nelege: simbolurile, ceremoniile i miturile care exprim valorile i
credinele specifice membrilor organizaiei (Anch); convingerile mprtite de
managerii unei organizaii referitoare la modul cum i vor organiza ei mpreun cu
angajaii afacerile (Lorek); tradiiile i convingerile unei organizaii prin care ea se
distinge de late organizaii i care inculc siguran i trinicie ntr-o organizaie
(Mintzberg); ceea ce oamenii cred despre ceea ce merit s fie fcut i ceea ce nu (K.
Putterson); expresia trebuinelor intime ale oamenilor, o expresie a nzestrrii
experienei lor de via cu semnificaii (Joan Marin); modelul convingerilor i
expectaiilor mprtite de membrii unei organizaii ce produc o serie de norme ce
descriu comportamentul membrilor organizaiei i grupului (Schwartz Davies).
Cultura organizaiei este vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea
reprezentnd acel pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt,
depistnd ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Aa cum arat M.
Vlsceanu, cultura organizaiei desemneaz normele sau sistemul de credine i
valori specifice membrilor organizaiei.
Modelele, pattern/urile sunt reflectate n sistemul cunoaterii, al ideologiei
valorilor, al regulilor (legilor) i al ritualului de zi cu zi n societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman n lucrarea
Organization Behavior, aprut n 1992 la Los Angeles, analizeaz caracteristicile i
dinamica culturii organizaionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaional

reprezint un model complex de convingeri i aspiraii mprtite de membrii si. Mai

exact, cultura organizaional este definit ca filosofie, ideologie, valori, credine,
rspunderi, sperane, atitudini i norme (acceptate, mprtite).
Cultura organizaional include, potrivit acestor autori, urmtoarele componente:
- aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea dintre oameni,
cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat
organizaia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munc bun;
- valorile dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea
produsului;
- filosofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina angajailor
i clienilor;
- regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le
nvee pentru a deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic
i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane din
exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezint cultura
organizaiei. Luate mpreun, ns, ele reflect i dau neles conceptului de cultur
organizaional.
Cultura organizaional exist pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al
culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon i
dialect), gesturile, figurile i alte obiecte fizice care au un neles particular ntr-o cultur.
La urmtorul nivel sunt eroii culturali, persoane (n via sau decedate/reale sau
imaginare) care au caracteristici mult apreciate i astfel ele servesc drept modele pentru
cultur.
Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti i ritualuri planificate
i organizate care au un neles cultural important.
n sfrit, cel mai adnc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste
valori acceptate/mprtite reprezint credine, rspunderi i sentimente colective n
funcie de care lucrurile sunt bune, normale, raionale, valoroase i aa mai departe.
James M. Higgins, n lucrarea The Management Challenge, aprut la Toronto,
consider c elementele componente ale culturii organizaionale sunt:
- miturile i credinele;
- simbolurile, ceremoniile i ritualurile;
- sistemul de metafore i limbajul specific;
- sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comportamentul.
Miturile i credinele
Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari
care au transformat compania, care i-au dat o alt direcie. Aceste istorioare ajut noii
angajai s-i formeze o idee despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor,
comportamentelor membrilor organizaiei pentru a i le putea nsui n vederea adaptrii
la organizaie.

Sistemul de metafore i limbajul specific

Acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe companii pornesc n
competiie prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag atenia asupra lor
i s monopolizeze piaa. n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un
limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se folosete
laconic, sintetizat, neles numai de ctre membrii organizaiei.
Simboluri, ceremonialuri i ritualuri
Acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagurile, sigla
companiei .a., relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente.
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare a unui moto:
s transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib mai mult un apel emoional
dect unul raional; s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate i nici
la alte obiective organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii
organizaiei. Exemplu de motto: Calitatea este nr.1.
Valorile i normele
Sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur,
sisteme politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis i ce nu este permis. Ele sunt
trecute n comunicarea informal, de exemplu modul de structurare a organizaiei arat
dac indivizii pot participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i
mrimea organizaiei influeneaz semnificaia valorilor.
n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la dou niveluri:
a) partea mitic (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri,
sloganuri i ceremonii;
b) drumul pe care nu aflm (prezentul), care este indicat de strategii, structur,
sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc. managerul trebuie s nvee s
conduc i aceste valori (mprtite).
Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util, ntruct constituie,
probabil, unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei
organizaii. Poate fi dificil pentru cineva att din interior ct i din afar s ptrund n
cultura organizaiei, aceasta fiind deseori considerat drept un univers de convingeri,
valori i concepii oferite odat pentru totdeauna i care este rareori declarat ori supus
chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau
culturi. Cu toate acestea, o asemenea nelegere a comportrii colective este esenial, n
situaiile n care este nevoie ca organizaia s se adapteze unor condiii schimbtoare,
incluznd aspiraiile i ateptrile membrilor ei.
2. O abordare analitic a culturii organizaionale
Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un
cadru de analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de
identificare a implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de
profesorul Charles Handy, n cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe
care l coreleaz cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip
Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Persoan.

Cultura de tip Putere

Aceasta este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i
financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu
unic orientare.
O astfel de structur este cel mai bine
redat grafic sub forma unei reele concentrice,
asemntoare unei pnze de pianjen, cu o
surs de putere central, cu linii de for i
influen exercitate radial, spre exterior, de la
sursa central respectiv (vezi fig. nr.1).

Fig. nr.1
Cultura de tip Putere

Controlul este exercitat mai ales prin

intermediul unor persoane cheie alese special,
conform unui numr restrns de reguli; deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al
echilibrului de influene mai curnd, dect pe temei procedural sau pur logic.
Organizaiile de acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor,
depind puternic, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru.
Aceste culturi las controlul mai mult n seama unor persoane individuale, i mai
puin n a unor comitete. Performana este apreciat dup rezultate. Atmosfera din aceste
culturi poate prea dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de o fluctuaie
pronunat a forei de munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui
cadru competiional. Aceste culturi pot fi tot att de neplcute, pe ct de eficace. Nu este
o cultur pentru managerii crora le place viaa linitit.
Cultura de tip Rol
Cultura de tip Rol este tipic organizaiei clasice, formale cunoscut probabil mai
mult prin conceptul de birocraie i care poate fi reprezentat grafic printr-un templu (vezi
fig. nr.2).
Acest tip de organizaie este
Caracterizat prin puternice sectoare funcionale
sau specializate. Exist un grad nalt de
formalizare i standardizare, activitatea
sectoarelor funcionale i interaciunea
dintre
ele fiind controlate prin reguli i proceduri,
prin
definirea posturilor i a autoritii conferite
acestora, a modalitii de comunicare i prin
reglementarea litigiilor dintre sectoarele
Fig. nr.2
Cultura de tip Rol

funcionale.
Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n
funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar
puterea profesional a expertului fiind tolerat numai pe locul lui propriu, regulile i
procedurile reprezint metode majore de influenare.
Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a
dobndi o specializare profesionale. Dar aceast cultur este nemulumitoare pentru
persoane ambiioase, orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul asupra
propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate dect de metode.
O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i
predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin
realizarea de contribuii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin din ce n
ce mai experi n aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i mbunteasc rezultatele
personale.
Cultura de tip Sarcin
Cultura de tip Sarcin este orientat ctre sarcina profesional. Structura
corespunztoare poate fi reprezentat cel mai bine printr-o reea rectangular (vezi fig.
nr.3), unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i
influena fiind, n mare parte, localizate n noduri.
Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe
executarea sarcinii, cutndu-se asigurarea tuturor
tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii
pentru fiecare nivel al organizaiei, care sunt apoi
lsai s se descurce ct de bine. Cultura de tip

Fig. nr.3
Cultura de tip Sarcin

Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup, n

scopul mbuntirii
eficienei, precum i de
identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Ca
atare, aceasta este o cultur de echip n care rezultatele
grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergene
dintre poziii i stiluri. Influena se bazeaz mai mult pe puterea profesional dect pe
puterea poziiei sau cea personal fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n
alte culturi.

Aceast cultur este cea mai adecvat tendinelor curente ale schimbrii i
adaptrii, libertii individuale i diferenelor sociale sczute, dar nu poate fi adecvat
tuturor mprejurrilor.
Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin s fie flexibil i ncreztor n
capacitatea sa de a aciona ntr-o atmosfer instabil i, probabil, de scurt durat. El
trebuie s atepte s fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca
unor colegi care pot fi mai experi dect el nsui n realizarea diferitelor aspecte ale
sarcinii. Fiecare membru al echipei se ateapt la un oarecare control asupra propriei
munci. Se consider c aceasta este cultura preferat de majoritatea managerilor de nivel
mediu.

Cultura de tip Persoan

Acest tip de cultur este mai nou ntlnit. Ea exist n puine organizaii, dei
muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un
punct central. Ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii
ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici
un obiectiv global. Are o structur descris cel
mai bine printr-un roi de particule sau, dup
cum spunea Handy, o galaxie de stele (fig.
nr.4)
n concluzie exist patru feluri de culturi
organizaionale, fiecare dintre acestea avnd o
structur caracteristic:
- Cultura de tip Putere- reea con-centric;
- Cultura de tip Rol-templu;
- Cultura de tip Sarcin reea rectan-gular;
- Cultura de tip Persoan roi de particule.
nr. 4
DouFig.
sau
mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt
Cultura de tip Persoan
cu toate subculturile existente, contribuind mpreun la complexitatea vieii organizaiei,
care reprezint o permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti
pentru cei care o triesc.
3 Meninerea culturii organizaionale
Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att
efecte intenionate, ct i efecte neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii
organizaionale. Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc cu cultura

organizaiei. n plus, culturile sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod
frecvent se ndeprteaz de activitatea i comportamentul acceptat.
Metodele specifice de meninere a culturii organizaionale sunt ns mult mai
complicate dect angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate
metode de consolidare a culturii organizaionale au n vedere:
felul n care managerii (n mod special cei de sus) reacioneaz la incidentele critice i
la crizele organizaionale;
rolul modelrii, nvarea i antrenarea managerial;
criterii de alocare a recompenselor;
criterii pentru angajare, selecie, promovare i eliminare din organizaie;
ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale.
4. Schimbarea culturii organizaionale
Aceleai metode folosite pentru a menine o cultur organizaional pot servi i la
schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbat, de exemplu, prin;
schimbarea obiectivelor conducerii;
schimbarea modalitilor de rezolvare a situaiilor critice;
schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
schimbarea criteriilor de promovare n organizaie;
schimbarea criteriilor de recompensare;
schimbarea ritualurilor i ceremoniilor organizaionale.
De exemplu, o cultur organizaional care se ndreapt spre pedepsirea asumrii
riscurilor i inovaiilor i spre recompensarea evitrii riscului ar putea fi n mod deliberat
transformat prin schimbri n sistemul de recompensare. Angajaii pot fi ncurajai s-i
stabileasc obiective mai riscante sau mai inovative n edine de instruire (antrenament)
i de stabilire a obiectivelor, n edinele de apreciere a performanelor, existnd
posibilitatea de a fi rspltite pentru ncercri mai riscante, chiar dac ele uneori nu
reuesc dect atingerea unor obiective sigure care nu implic o comportare inovativ i
altele.
n schimbarea culturii organizaionale sunt dou aspecte care trebuie studiate cu
atenie. Primul, dup cum afirm Peter Drucke, este c schimbarea comportamentului se
poate realiza numai dac se bazeaz pe cultura existent. Al doilea aspect rezult din
dificultatea aprecierii precise a culturii organizaionale.
Cultura organizaional se poate ncadra n urmtoarele categorii:
- Tipul de cultur ntreprinztor/radicalist: este format din persoane care i
asum riscuri mari i au rezultate rapide indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultur munc mult, satisfacie mare. Regula n aceast cultur
este aciunea n care angajaii i asum riscuri mici cu rezultate rapide, cultura
ncurajndu-i s reueasc prin meninerea unui nivel ridicat de aciune cu risc redus.
- Tipul de cultur pune tot ce ai n joc. Este lumea deciziilor de mare
amploare unde timpul n care angajaii afl rezultatele deciziilor este lung (de ordinul
anilor).
- Tipul de cultur de proces. Este cultura cu rspuns redus sau inexistent
unde angajaii apreciaz foarte greu ce fac: n schimb se concentreaz asupra modului de
aciune. Falimentul apare cnd procesul iese de sub control.

n realitate, organizaiile complexe pot avea n mod intenionat diferite uniti ale
corporaiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea cultural reuit include:
- nelegerea culturii precedente: o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca att
conductorii, ct i angajaii s neleag de unde pornesc;
- sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s
acioneze potrivit convingerilor lor;
- gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un
exemplu din care angajaii s nvee;
- gsirea metodei de a ajuta angajaii s-i ndeplineasc sarcinile mai eficient;
va rezulta o cultur mai bun;
- perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru
schimbare; el nu va face miracole;
- mbuntirii semnificative la nivel cultural, n termeni de schimbri culturale
care dureaz 5 10 ani.