1.

Tipologia culturilor organizaţiei: (templu, retea, roi, panza, de paianjen)

Principalele criterii folosite în clasificarea culturilor organizaţiei sunt prezentate în continuare.

a. Contribuţia la performanţele organizaţiei, criteriu în funcţie de care se disting:

 Culturi pozitive, caracterizate prin valori specifice- lucru în echipă, cooperarea, conducere
participativă, luarea deciziilor în grup, flexibilitate, prin coerenţa şi stabilitatea acestor valori.

 Culturi negative, caracterizate prin centralizare excesivă, conducere autoritară, birocratism,

rigiditate, egocentrism, neglijarea intereselor clienţilor, acţionarilor, celorlalţi deţinători de interese.
Situaţiile specifice culturilor negative sunt opacitatea faţă de schimbări, frânarea producerii lor în
cadrul organizaţiei, lipsa de deschidere spre exterior, neadaptarea la noile condiţii apărute în urma
schimbărilor produse, adoptarea unor strategii neadecvate, toate la înrăutăţirea performanţelor
organizaţiei.

b. Configuraţia culturii, determinată după tipare care amintesc de structura organizatorică, criteriu
potrivit căruia se pot identifica tipurile următoare:

 Cultură tip “pânză de paianjen”, specifică organizaţiilor mici, celor sindicale şi celor politice.
Puterea este concentrată la centru, reprezentat de o persoană care are rolul de iniţiator şi animator
cultural

- promovarea valorilor ce constau în individualism, maximizarea performantelor individuale,

capacitate de efort fizic şi nervos , folosirea oricăror mijloace pentru realizarea scopurilor; - existenta
unui climat organizaţional aspru, dur, de competiţie, care determină fluctuaţia mare a personalului,
din cauza dificultăţilor de a-l suporta; - folosirea anumitor practici reprobabile –ritualuri de
diferenţiere a membrilor organizaţiei, de degradare şi chiar de umilire a unor persoane; - folosirea
precumpănitoare a motivaţiilor negative; - tratarea neglijentă a integrării psihosocioprofesionale; -
flexibilitatea ridicată; - eficacitatea mare a climatului , capabil să genereze performanţe ridicate.

 cultură tip “templu”, specifică organizaţiilor mari cu multe diviziuni structurale şi mecanisme
birocratice, a căror funcţionare este asigurată prin îndeplinirea unor roluri specializate in diferitele
diviziuni

Caracteristicile acestui tip de cultură sunt următoarele: - Existenta unor subculturi corespunzătoare
subdiviziunilor specializate ale organizaţiei- marketing, cercetare si dezvoltare etc. - Raportarea la
valori specifice- ordine, disciplină, birocraţie strictă, exprimate prin dispoziţii interne şi care
manifestă tendinţa de rigidizare, precum şi la frecvente ritualuri de diferenţiere a persoanelor în
funcţie de statutul lor, respectiv de poziţia ocupată în acoperişul sau în coloanele templului; -
Practicarea echilibrată a motivaţiei pozitive şi a celei negative; - Determinarea perspectivelor
individuale de promovare, de îndeplinirea unui rol specializat, deci pe o poziţie situată pe coloanele
templului; - Climatul organizaţional este liniştit, favorizant pentru persoanele care urmăresc
specializarea profesională.

 Cultură tip “reţea”, prezentă în organizaţiile ce desfăşoară activităţi cu un pronunţat caracter

creativ (cercetare si dezvoltare, proiectare).

Are următoarele caracteristici : - axarea pe valorile creativităţii, inovării, lucrului în echipă, plasării
obiectelor comune înaintea celor individuale, autodirijării şi autocontrolului, responsabilizării înalte;
- adoptarea structurii de tip organic, foarte flexibilă şi puţin formalizată, sau de tip matricial, cu şefi
de proiect şi şefi flexibilizaţi funcţional; - perspectivele de promovare sunt determinate de
performanţele individuale productive şi creative; - practicarea precumpănitoare a motivaţiei
pozitive; - existenta unui climat organizational dinamic, in care conflictele constructive sunt
stimulate.

 Cultură tip “roi”, întâlnite în firmele de consultanţă tehnică, managerială, juridică, în cele de
publicitate, în asociaţiile artiştilor plastici, arhitecţilor,designerilor.

Se caracterizează prin următoarele - axarea pe valorile individualismului, performanţei, indiferenţei

faţă de organizaţie; - puterea insuficientă a organizaţiei de a impune anumite obiective comune
membrilor ei; - puterea membrilor organizaţiei se bazează pe autoritatea lor profesională şi nu pe
poziţia lor ierarhică; - deşi mai rar întâlnit, acest tip de cultură este atrăgător pentru multe domenii
profesionale- cadre universitare, arhitecţi şi medici din instituţiile publice etc.

Caracterizarea culturii organizationale: eroi, valori, ritualuri etc

O definiţie mai clară a fost dată de Coulter K. Mary și Robbins P. Stephen , potrivit cărora “cultura
organizaţiei reprezintă un sistem de “sensuri împărtăşite ”, de modele de valori , simboluri, ritualuri,
mituri şi practici care au evoluat de-a lungul timpului”2 . “sensurile împărtăşite ” din definiţie
semnifică filozofia ,valorile , credinţele şi atitudinile specifice organizaţiei la care membrii acesteia au
aderat şi care le guvernează comportamentul şi acţiunile.

Dintre termenii vehiculaţi în definiţiile culturii organizaţionale patru termeni cheie se

regăsesc cu frecvenţa cea mai mare şi sunt consideraţi capabili să acopere sfera de cuprindere a
întregului concept– simbolurile, ”eroii”, ritualurile şi valorile. Aceşti patru termeni cheie trebuie
văzuţi în succesiunea lor ca învelişuri concentrice ale miezului conceptului de cultură, în sensul că
stratul cel mai profund este reprezentat de valori, de la care, trecându-se prin straturile
corespunzătoare ritualurilor şi “eroilor”, se ajunge la stratul cel mai superficial- cel al simbolurilor.

Simbolurile reprezintă obiecte sau evenimente care servesc drept vectori de transmitere a anumite
înţelesuri legate de filozofia organizaţiei, idealurile şi valorile acesteia; ele constau în anumite
gesturi, imagini sau obiecte care au o semnificaţie particulară recunoscută numai de persoanele care
împărtăşesc cultura respectivă. Simbolurile sunt reprezentate prin: “numele organizaţiei, numele
fondatorului organizaţiei, logo-ul specific”.

“Eroi ” sunt persoane în viaţă sau decedate care au marcat evoluţia organizaţiei şi au oferit modele
comportamentale în cadrul acesteia, în sensul că au avut caracteristici deosebit de preţuite din
punctul de vedere al culturii. Legate de “eroi” sunt “istoriile”, care reprezintă secvenţe de
evenimente ce au semnificaţie simbolică pentru membrii unei culturii. “Istoriile” relatează despre
opţiunile majore ale persoanelor importante din organizaţie în momentele cheie ale existenţei ei,
despre modul de depăşire a unor situaţii dificile pentru organizaţie.

Ritualurile sunt activităţi colective inutile, din punct de vedere tehnic, pentru atingerea obiectivelor
propuse şi considerate esenţiale, din punct de vedere social, pentru realizarea aceloraşi obiective.
Ritualurile reprezintă un ansamblu de acţiuni planificate “de spectacol”, prin care diverse forme de
expresie ale culturii organizaţiei sunt combinate într-un eveniment, astfel spus sunt celebrări publice
ale culturii respective (înmânări de diplome, momente festive etc.).

Valorile reprezintă miezul culturii organizaţiei şi constituie preferinţele sau atitudinile colective
impuse membrilor organizaţiei şi la care aceştia subscriu. Ele sunt percepţii emoţionale sau atitudini
cu o latură pozitivă şi una negativă, care servesc judecării diferitelor evenimente şi situaţii care se
produc în cadrul sau în afara organizaţiei. Valorile nu pot fi exprimate sau identificate direct prin
observaţie, ci pot fi deduse în mod logic urmărind modul în care oamenii se comportă şi acţionează
în diferite situaţi.

2. Factorii de influenţă privind cultura organizaţiei:

Cultura organizaţiei se găseşte sub incidenţa a numeroşi factori exogeni şi endogeni, dintre care cei
care exercită cele mai puternice influenţe sunt detaliaţi în continuare8 :

a) Factori externi  Cultura naţională  Cadrul legislativ  Furnizorii şi clienţii  Infrastructura tehnică
şi factorii tehnologici (diferenţiază culturile organizaţionale în industriile de înaltă tehnologie de cele
de medie sau joasă tehnologie)

b) Factori interni  Fondatorul organizaţiei şi liderii marcanţi ai acesteia pe parcursul vieţii ei  Modul
de înfiinţare , istoria şi tradiţiile organizaţiei  Dimensiunea organizaţiei  Modul în care se face
recrutarea, angajarea şi integrarea psihosocioprofesională a personalului  Perenitatea valorilor şi
practicilor specifice organizaţiei.

3. Planificarea carierelor la nivel individual se realizează urmând mai multe

modele posibile.
●Modelul “şansă şi noroc”: determină o rată înaltă a eşecurilor, dar este urmat de numeroase
persoane; considera ca un angajat ajunge la postul dorit numai pe baza de şansă, în care scop,
pentru a nu pierde oportunităţile de promovare, trebuie să fie la locul şi momentul potrivit când se
iveşte şansa.

● Modelul “organizaţia ştie cel mai bine”: mobilitatea angajaţilor de pe un post pe altul sau dintr-o
carieră în alta este determinată de nevoile organizaţiei; adoptabil de către angajaţii tineri.

● Modelul bazat pe "auto– orientare": angajaţii îşi stabilesc singuri traseul carierei şi fac toate
eforturile pentru a-l urma.

Trasarea carierelor este rezultatul planificării carierelor, respectiv al plasării unui angajat în primul
post dintr–o suita care îi jalonează viaţa profesională. Din punctul de vedere al angajatului, traseul
carierei reprezintă suita de posturi pe care el le ocupă pentru a-şi satisface obiectivele carierei şi
interesele proprii.

Clasificarea carierei in functie de 2 criterii:

In funcţie de elementele luate în considerare la definirea conceptului de cariera, se pot identifica mai
multe categorii de cariere:
a. În funcţie de natura aprecierii.  cariera obiectivă care se referă la dezvoltarea personalului
respectiv, la perspectivele de promovare a acestuia  cariera subiectivă care se referă la
autopercepţia persoanei cu privire la poziţia ei profesională, la rolul jucat şi la perspectivele de
promovare  cariera lungă  cariera scurtă

b. În funcţie de stabilirea carierei de a lungul vieţii profesionale.  cariera unică a unei persoane. 
cariere multiple ale unei persoane.