MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE

Elemente ale suportului de curs

Instituţia şcolară ca organizaţie în comunitate – concepte fundamentale şi

modele organizaţionale
a) Definiţia organizaţiei, caracterisitici, funcţii ale organizaţiei şcolare,
analiza elementelor componente ale şcolii ca organizaţie, distingerea
organizaţiei de instituţie
b) Instrumente de analiză organizaţională, tipuri de structuri, criterii de
alegere a structurii organizaţionale, disfuncţii într-o structură
organizaţională
c) Centralizare/descentralizare într-o organizaţie şcolară - delimitări
conceptuale, criterii de stabilire a gradului de centralizare/descentralizare
Culturi organizaţionale şi profesionale
d) Cultură organizaţională – definire, puncte tari ale culturii manageriale,
puncte slabe şi deformări în cultura managerială, prejudecăţi, stereotipuri,
reprezentări, disfuncţii, tipuri de cultură organizaţională
e) Caracterisitici, elemente definitorii ale culturii organizaţionale (simboluri,
sloganuri, ritualuri şi ceremonii, mituri, modele comportamentale, norme,
valori, credinţe, reprezentări etc.)
f) Construcţia culturală – caracteristici ale culturii organizaţionale puternice,
elemente ale schimbării culturii, faze ale schimbării culturii
organizaţionale, condiţii ale schimbării organizaţionale
g) Culturi profesionale, profesionalism, profesionalizare – definire,
caracteristici ale profesiunii, elemente care blochează profesionalismul şi
profesionalizarea în educaţie, disfuncţii ale structurii sistemului
educaţional, disfuncţii în sistemul de formare
h) Profesionalizarea în educaţie – elemente directoare, tendinţe
Parteneriat şi implicare comunitară
i) Parteneriat educaţional – categorii sociale ce pot fi incluse în parteneriate
educaţionale, principii şi caracteristici necesare pentru dezvoltarea
relaţiilor parteneriale, valori asumate şi promovate la nivelul tuturor
partenerilor implicaţi.
j) Instituţia şcolară în relaţii parteneriale – trăsături caracteristice instituţiei
şcolare în raport cu alte organizaţii ce funcţionează în cadrul comunităţii,
principii fundamentale, demersuri specifice, măsuri pentru orientarea
demersului asupra elevilor.
k) Familia elevului – ca instituţie socială, caracteristici, elemente orientative
în cunoaşterea familiei, disfuncţii, priorităţi etc.
l) Autorităţile locale – modalităţi de acordare a sprijinului, disfuncţii, măsuri
cu caracter local.
m) Organizaţiile nonguvernamentale – activităţi specifice, activităţi adresate
explicit educaţiei, beneficii, responsabilităţi
n) Comunicarea cu partenerii şcolii – elemente ce por fi eficientizate,
modalităţi de eficientizare a acestei comunicări.

1
1. Definiţii, sfera de cuprindere a conceptului de cultură organizaţională, diferenţe
dintre culturile naţionale şi culturile organizaţionale, de când se vorbeşte despre
cultura organizaţională, puncte tari, puncte slabe, deformări, prejudecăţi,
stereotipuri, reprezentări

Definiţii ale culturii organizaţionale

• Colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje
negative, de realizări, de interdicţii şi porunci. Nancy F., 1981
• Sistem de reguli informale care ghidează comportamentul oamenilor în cea mai
mare parte a timpului. Deal T.E., Kennedy A.A., 1982
• Set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii,
referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi la
cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de rezolvat. Oliver N., Lowe
J., 1991
• Programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de
membrii altei organizaţii. Hofstede G., 1991
• Ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de membrii unei
organizaţii. Stahl M.J., Grigsbz D.W., 1992
• Credinţe, valori şi ipoteze împărtăşite care există într-o organizaţie.Garz J., 1996
• Pattern-ul principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite
sau dezvoltate de un anumit grup, învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare
la mediul extern şi de integrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente
pentru a fi considerate valabile şi care, în consecinţă, pot fi predate noilor
membrii ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi şi de a simţi în
legătură cu aceste probleme. Tessier R., Tellier Z., 1997

Cultura organizaţională poate fi definită drept: un complex specific de valori,

credinţe conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii
unei organizaţii, care determină modurile în care aceştia se vor comporta în interiorul
şi
în afara organizaţiei respective şi care sunt transmise noilor membri drept corecte .

Care ar fi sfera de cuprindere a conceptului de cultură organizaţională?

• Un stil de viaţă specific fiecărei întreprinderi.
• Însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii împărtăşite sau doar
acceptate de membrii organizaţiei.
• Este determinată de factori precum: rolul fondatorului, simbolurile, normele
comportamentale, ritualurile şi ceremoniile, statutul şi rolul personalului.
• Este dificil de observat din afară.

Cultură naţională/cultură organizaţională

• Termenul de cultură organizaţională provine din cuprinzătorul termen de cultură
naţională.
• Cultură naţională

2
= obiceiurile, civilizaţia şi realizările unei anumite perioade de timp sau ale unui
anumit
popor
= totalitatea cunoştinţelor de care dispune la un moment dat societatea, expresie a
civilizaţiei materiale şi spirituale generale ale unui popor.
NAŢIUNE  CULTURĂ NAŢIONALĂ

ORGANIZAŢIE  CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Diferenţe dintre culturile naţionale şi culturile organizaţionale

• Tipurile de cultură naţională şi, respectiv, organizaţională sunt diferite.
• Diferenţierile sunt date de rolurile diferite jucate de principalele manifestări care
definesc global conceptul de cultură şi pe care Hofstede le grupează în:
– Practici:
• simboluri;
• eroi;
• ritualuri;
–Valori.

3
De când se vorbeşte despre cultura organizaţională?

• 1960
– în literatura de limbă engleză “culture” apare ca sinonim pentru
“climate”;
• 1982
- Deal T.E., Kennedy A.A., “Corporate Culture: The Rites and Ritual of Corporate
Life”
- Peters T., Waterman R., “In Search of Excellence “
• 1991
- Hofstede G., ”Cultures and Organisations”

Hofstede sublinia că o cultură organizaţională este:

• holistică;
• determinată istoric – reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
• legată de lucrurile studiate de antropologi – ritualuri, simboluri;
• fundamentată din punct de vedere social – creată şi păstrată de un grup de
oameni
care formează o organizaţie;
• uşoară;
• greu de modificat.

4
 incapacitatea de a negocia cu sindicatele - atât de evidentă încât nu are

nevoie de alte
comentarii;
 dificultăţi în crearea unei atmosfere umane centrată pe performanţă altfel

decât prin
favoritism.
Dintre deformările evidenţiate, enumerăm:
 dezvoltarea capacităţii de simulare, de mimare a performanţei, inclusiv prin

raportări false;
 obişnuinţa de a improviza, în detrimentul calităţii - inclusiv la nivelul
ministerului;
 ignorarea calităţii ca principală condiţie a competitivităţii - în învăţământ
predomină încă evaluarea cantitativă a personalului şi a instituţiilor şcolare
(procent
Cade promovabilitate,
puncte număr
tari ale culturii de neşcolarizaţi,
manageriale număr deîn
sunt menţionate "olimpici"
literaturaetc.);
de
 neasumarea responsabilităţii pentru bunul mers al lucrurilor - de vină pentru
specialitate:
nerealizări
 sunt întotdeauna
bună capacitate şefii aşi,producţiei
de organizare mai ales,concrete
subalternii;
- ceea ce se traduce în
 cultivarea sentimentului neputinţei - "nu se poate altfel / mai mult în
sistemul şcolar prin capacitatea incontestabilă a marii majorităţi a directorilor
condiţiile actuale"
de a coordona este cuvântul
şi conduce de ordine;
activitatea curentă, administrativă, a şcolii;

 credinţa
anumită că lucrurile
abilitate se aranjează
în abordarea mai degrabă
relaţiilor umane prin
prin relaţii, mităorgoliului
stimularea sau bunăvoinţă
-profesional
de unde şişimenţinerea corupţiei
mici favoruri, - inclusiv
chiar cu în învăţământ;
preţul trecerii cu vederea a unor acte de
 toleranţa excesivă faţă de performanţele slabe - persoane care nu-şi au locul
indisciplină. Subliniem faptul că abordarea adecvată a relaţiilor umane există,
în şcoală
chiar dacăsunt tolerate"de
mijloacele pentru că "nu este
convingere" omeneşte
nu sunt posibiladmisibile
în totalitate să facem altfel".
din
Dintre
punct de prejudecăţi,
vedere stereotipuri şi
legal şi moral. reprezentări le menţionăm pe
următoarele:
În cultura managerială sunt, însă, dominante punctele slabe şi
 profesorul funcţionar;
deformările. Dintre primele se amintesc:

 elevul subordonat;
inabilitatea de a analiza cerinţele pieţei şi ale consumatorului - de unde şi
 izolarea sălii de clasă şi a şcolii;
centrarea pe "prestator" (şcoală şi profesor) şi nu pe "client" (elev şi
 aplicarea uniformă în tot sistemul de învăţământ a regulamentelor,
comunitate) pe care am putut-o constata şi în sistemul şcolar;
materialelor didactice
 lipsa capacităţii şi măsurilor
de proiectare de reformă
strategică stabiliteînlacazul
- dovedită, nivelnostru,
central;de
 separarea expertizei de practica educaţională şi ruptura dintre cercetarea
absenţa, pentru o bună perioadă de timp, a unor programe coerente de
pedagogică şi
reformă în educaţie;
dezvoltarea curriculum-ului;
 dificultăţi de relaţionare cu alte organizaţii - similare sau de alt tip;

5
6
 sacralizarea corectitudinii formale a activităţii în detrimentul preocupării

pentru rezultatele efective ale acesteia;

 exacerbarea valorilor disciplinei şi controlul extrem de strâns;
 promovarea omogenităţii, sub toate formele ei (inclusiv a claselor de nivel -

acum, când
tendinţa este de integrare în colective cu "abilităţi mixte");
 comunicare predominant verticală şi descurajarea comunicării orizontale;
 tendinţa de a evita conflictele - care, în urma acestui fapt, nici nu sunt

rezolvate.

2. Trăsături ale culturii organizaţionale - aşa cum, apar ele din

investigaţii de teren:
a. Uniformitatea - care este prezentă atât în aspectul general al şcolilor
observate cât şi în mentalităţile reprezentanţilor intervievaţi ai grupurilor de
interes (existând extrem de puţine elemente de diferenţiere a unei şcoli de
alta). Dintre aspectele legate de uniformitate menţionăm:
 decorarea şi "pavoazarea" şcolilor şi sălilor de clasă este cea clasică, legată în
general de disciplinele studiate (istorie, geografie, limba română şi limbile
străine - portrete şi panouri dedicate domnitorilor şi scriitorilor, hărţi, planşe
şcolare etc.) şi realizate neatractiv;
 toate grupurile de interes (cu excepţia elevilor) pledează pentru uniformă -
din diferite motive (igienice, pentru ascunderea diferenţierilor sociale, "fetele
să nu mai fie provocatoare"); opiniile împotriva uniformei sunt minoritare între
directori, profesori şi părinţi;
b. Lipsa de iniţiativă indicată, printre altele, de:
 tendinţa de a imita: "schimbul de experienţă" este forma de pregătire

continuă ce mai
solicitată (mai ales pentru învăţământul primar) - "să vedem şi noi ce au făcut
alţii şi să aplicăm";
 permanenta aşteptare a "indicaţiilor" şi teama directorilor şi a profesorilor de
a-şi asuma iniţiative: "dacă vine vreun inspector şi spune că nu e bine ?";
c. Centrarea excesivă pe ofertantul de educaţie şi nu pe client - dovedită de:

7
 mobilarea aproape exclusivă cu bănci - nu mese; chiar dacă există posibilităţi

materiale
şi sunt achiziţionate mese individuale sau pentru doi elevi, ele sunt aşezate,
de regulă,
tot ca băncile, în rânduri;
 asumarea iniţiativei educaţionale în exclusivitate de către profesor; elevii nu

sunt încurajaţi să pună întrebări şi nu sunt solicitaţi să ia decizii;

 decorarea şcolii şi a claselor care reprezintă, în marea majoritate a cazurilor,
interesele profesorilor şi nu pe cele ale elevilor; astfel, şcoala este percepută
ca aparţinând mai mult
profesorilor decât elevilor;
 constatarea elevilor că profesorii sunt preocupaţi mai mult de aspectele
legate de
disciplină decât de educaţie;
 profesorii declară că elevii nu pot aprecia nivelul de pregătire a profesorilor,

în timp ce
elevii ar dori să aibă un cuvânt de spus în acest sens;
 neimplicarea reală a elevilor în procesul decizional de la nivelul şcolii;
 "fiecare profesor este obsedat de obiectul lui" - declară părinţii;
d. Sentimentul incertitudinii şi al provizoratului evidenţiat de declaraţii cum ar fi:
 "există prea multă instabilitate" - declară, aproape în unanimitate, profesorii,
directorii şi părinţii;
 "schimbarea a fost cam bruscă";
 tinerii profesori consideră că învăţământul este un "adăpost de vreme rea" şi
declarând că vor pleca din şcoli dacă li se oferă un salariu mai bun în altă
parte;
 "eu am învăţat într-un fel, în manualele voastre alternative scrie altfel" -

constată, de
multe ori, profesorii în faţa elevilor;
e. Închiderea şcolii demonstrată de:

8
 perceperea generală a mass-media ca făcând concurenţă neloială şcolii şi
oferind modele negative - profesorii şi părinţii nefiind capabili să ofere
alternative;
 necunoaşterea şi neimplicarea şcolilor - mai ales în mediul rural - în proiecte

internaţionale;
 sentimentul că activităţile de colectare de fonduri sunt "umilitoare" şi

"coboară prestigiul şcolii";

f. Prăpastia între generaţii (adâncită şi de faptul că profesorii - cel puţin în
mediul rural – sunt fie aproape de pensionare fie foarte tineri) la nivel
mentalitar: "doar profesorii mai în vârstă, obişnuiţi cu munca patriotică mai fac
ceva pentru şcoală, cei tineri cer imediat plata";
g. A apărut un sentiment al ineficienţei şi / sau al inutilităţii şcolii:
 "şcolile sunt prost dotate, profesorii sunt prost plătiţi şcoala cere elevilor

contribuţii
financiare"; "în viaţă nu contează ce rezultate ai la şcoală"; "nu ai o motivaţie să
fii corect când vezi că adulţii nu sunt"; "notele mari te ajută la capacitate, dar
degeaba ai note bune dacă nu obţii o slujbă" - declară elevii şi părinţii;
 "nimic din aspectele reformei nu-i stimulează pe profesori"; "de ce să mai

muncesc dacă întâlnesc foştii mei elevi - nu pe cei mai buni - mult mai bine
îmbrăcaţi ca mine" -
constată profesorii.

În evidenţierea unor aspecte mai concrete legate de ethos-ul şcolar,

putem menţiona şi unele concluzii ale Celui de-al Treilea Studiu Internaţional
privind Matematica şi ştiinţele (TIMSS) atât la aplicarea iniţială, din 1995, cât
şi la repetarea sa, în 19995, din care amintim doar menţiunile la ceea ce elevii
consideră a fi "probleme serioase" în şcolile lor:
 fuga de la ore (29%);
 absenteismul (27%);
 vătămarea fizică produsă între elevi (22%);
 intimidarea sau abuzul verbal asupra elevilor (21%);
 furtul (19%);

9
 intimidarea sau abuzul verbal asupra profesorilor sau personalului (14%);
 vandalismul (11%);
 întârzierile la oră (11%).

3. În ceea ce priveşte studiile referitoare la alte sisteme educaţionale,

menţionăm doar trei autori ale căror contribuţii ni se par utile.
Primul model din care vom prelua anumite elemente teoretice şi
metodologice este cel al lui Charles Handy, în care sunt analizate patru tipuri
de cultură organizaţională, definite pe baza analizei unităţilor şcolare din Marea
Britanie, şi anume:
 "cultura de club" sau "a puterii", construită în jurul şi ca o prelungire a unei
personalităţii centrale, promovându-i valorile şi convingerile - este cazul unor
şcoli, în general de dimensiuni mici, conduse de directori cu "har" şi care pot fi
identificate cu persoana acestuia: "şcoala lui Icsulescu";
 "cultura de roluri", caracteristică organizaţiilor birocratice - este cazul deja
analizat, al majorităţii unităţilor şcolare româneşti;
 "cultura de sarcini", specifică organizaţiilor cu structură matriceală, în care
autoritatea realizării unor proiecte concrete este delegată unor echipe de
lucru; caracterizată drept "caldă" şi "prietenoasă", este preferată de mediile
puternic profesionalizate şi dinamice; poate fi întâlnită în unele licee şi în
învăţământul universitar;
 "cultura de persoane", în care indivizii sunt cei mai importanţi, managerii
având doar rolul de a le facilita şi coordona activitatea, poate fi întâlnită doar
în mediul universitar, în
cercetare precum şi în multe licee "de prestigiu".
Al doilea model îi aparţine lui Geert Hofstede şi, chiar dacă se referă la
culturile naţionale, considerăm că poate fi folosit cu succes şi la nivel
organizaţional.
După Hofstede, o cultură se diferenţiază de alta pe patru dimensiuni: "distanţă
faţă de putere", "individualism / colectivism", "masculinitate / feminitate"
"evitarea incertitudinii" (sau "tolerarea ambiguităţii").
 Distanţa faţă de putere reprezintă gradul de inegalitate socială manifestat prin

10
dependenţa subalternilor faţă de "şefi" (distanţă mare faţă de putere) sau
interdependenţa
între şefi şi subalterni (distanţa mică faţă de putere). Ar fi interesant de văzut
dacă, în
culturile şcolare din România, există sau nu un respect intrinsec faţă de "şefi"
(fie ei
profesori, directori, inspectori etc.) în virtutea poziţiei de autoritate pe care o
au,
indiferent de calităţile şi competenţele deţinute. Cunoaşterea acestui fapt ar fi
utilă în
identificarea modurilor optime şi celor mai rapide de implementare a
schimbărilor: prin
acte de autoritate (în cazul identificării unei distanţe mari faţă de putere) sau
prin
consultare şi participare (în cazul unei distanţe mici).
 Individualismul / colectivismul indică preeminenţa culturală a intereselor

indivizilor
faţă de cele de grup / colective (în culturile individualiste) sau a celor
colective (în
culturile colectiviste). Cunoaşterea orientării pe această dimensiune poate
ajuta
decidenţii în alegerea căilor optime de abordare a reformei cu diferite grupuri
de interes:
prin satisfacerea unor interese individuale (dacă sunt identificate culturi
individualiste)
sau prin considerarea intereselor de grup (social şi / sau profesional - dacă
culturile
identificate sunt predominant colectiviste.
 Masculinitatea / feminitatea indică valoarea socială mai mare acordată
"aroganţei" (în
cadrul culturilor "masculine") sau, dimpotrivă, "sensibilităţii" şi "modestiei" (în
culturile

11
"feminine"). Cunoaşterea acestor aspecte poate oferi indicii pentru
"calibrarea" rolurilor
diferiţilor agenţi ai reformei - experţi, formatori, manageri, lideri de opinie etc.
- atunci
când abordează diferitele grupuri de interes (prin conduită preponderent
asertivă -
accentuând diferenţele de rol - sau preponderent persuasivă - minimizând
diferenţele de
rol).
 Gradul de evitare a incertitudini indică modul în care alteritatea şi diferenţele
sunt
cultural acceptate sau nu. În culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii,
ideea
dominantă devine "ce este diferit este periculos" iar în cele cu un grad mic de
evitare a
incertitudinii sloganul poate fi "ceea ce este diferit este curios". Cunoaşterea
acestei
trăsături ni se pare esenţială în stabilirea ratei şi ritmului de schimbare: dacă în
culturile
şcolare domină un nivel ridicat de evitare a incertitudinii, schimbările trebuie
introduse
lent şi puţin câte puţin: în schimb, dacă există un nivel scăzut de evitare a
incertitudinii,
amplitudinea şi ritmul de introducere a schimbărilor pot să crească.
În sfârşit, util ni se pare şi modelul propus de Rob Goffee şi Gareth Jones
care judecă (şi categoriseşte) culturile organizaţionale în funcţie de două
dimensiuni:
 solidaritatea - definită drept "gândire comună şi scopuri comune";
 sociabilitatea - definită drept "modul de relaţionare interumană".
Cei doi autori identifică patru tipuri dominante de cultură, în funcţie de aceste
două dimensiuni (fiecare tip având o latură pozitivă şi una negativă):
 cultură "fragmentată" - cu nivel mic atât al solidarităţii cât şi al sociabilităţii;

12
 cultura "de reţea" - cu nivel mic al solidarităţii dar mare al sociabilităţii;
 cultura "de mercenari" - cu nivel mare al solidarităţii dar mic al sociabilităţii;
 cultura "comunală" - cu nivel mare pe ambele dimensiuni.
Cei doi autori au identificat şi un "pattern" al evoluţiei culturale: "comunală" -
"de reţea" - "de mercenari" - "fragmentată", identificând şi modalităţi de
stopare a mişcării organizaţiei de la un tip de cultură la altul.
Utilitatea acestui model ni se pare tocmai în modalităţile de păstrare a
unui anumit tip de cultură - dacă acesta se va dovedi optim sau -, dimpotrivă,
de schimbare culturală - în cazul în care modelul respectiv de cultură nu este
chiar cel mai bun.
Toţi autorii menţionaţi avertizează asupra faptului că nu există, practic, o
cultură organizaţională pură ci doar predominarea unui tip sau altul. De regulă,
putem găsi, în fiecare organizaţie şcolară, un "amestec cultural" care cuprinde
elemente din toate cele tipurile menţionate. De asemenea, lucrările
menţionate sugerează şi anumite linii de evoluţie culturală - evoluţie care
poate fi anticipată şi chiar provocată.

4. Cultura organizaţională: elemente definitorii

De aproape două decenii, cuvântul cheie în descrierea organizaţiilor

exemplare, indiferent de domeniul în care funcţionează, este "excelenţa,

definită ca "acord fin" între gândirea strategică şi cultura organizaţională. Daca
"viziunea", gândirea strategică, este considerată drept condiţie sine qua non a
managementului efectiv în toate lucrările de management, competenţele
necesare conducătorului de organizaţie în domeniul construcţiei culturale sunt
trecute, adesea, sub tăcere, în detrimentul atingerii finalităţilor specifice
fiecărei organizaţii.
Aceasta deoarece cultura organizaţională este "mediul intern" care
caracterizează fiecare organizaţie, în care sunt "imersaţi/te" indivizii şi
grupurile care fac parte din ea şi care determină comportamentul în
organizaţie şi, în ultimă instanţă, eficienţa organizaţiei respective. Ea este rodul
"istoriei" proprii, având, însă, multe componente construite, de-a lungul
timpului, prin determinări şi condiţionări externe.

13
 – evaluarea
Cultura performanţelor
organizaţională şi acordarea
poate fi asemuită unuirecompenselor;
aisberg (modelul luiR.
– sancţionarea greşelilor sau abaterilor de la normele
Daft): ea are o parte "vizibilă" - dar ale cărei componente sunt secundare,
stabilite.
• norme
derivate - şi oinformale:
parte "ascunsă" - care, însă, cuprinde "elementele primare".
– stilul de muncă acceptat;
Este de remarcat faptul ca descrierea şi analiza unei culturi organizaţionale se
– modul de comportare al şefilor faţă de subordonaţi;
– statutul;
poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaţa, din care, în
– perceperea performanţei;
funcţie de criteriile şi presupoziţiile teoretice (şi ideologice), este reconstituita
– puterea;
– transparenţa managerială;
partea "invizibilă".
– munca în echipă;
– comunicarea;
– loialitatea;
– ambianţa;
– gradul de formalism;
– inovarea şi schimbarea.

Simbolurile culturale
– mijloace purtătoare de mesaje de o anumită semnificaţie în cadrul
organizaţiei precum şi cele care exprimă filozofia organizaţiei şi pentru
persoane din afara sa.

Ritualurile
– seturi de acţiuni planificate prin intermediul cărora se pun în practică
Componentele culturii organizaţionale
anumite valori organizaţionale;
Valorile dominante
au un puternic conţinut emoţional.
–
– definesc ceea ce este important în viaţa şi activitatea organizaţiei;
– sunt sintetizate în
Povestirile • misiunea;
–• viziunea;
descrieri de evenimente petrecute la un moment dat în organizaţie şi
din
• obiectivele firmei.
– care se pot trage învăţăminte;
au ca scop întipărirea sau actualizarea în memoria angajaţilor a unui
Normele – comportament dorit;
– sunt împărtăşite
exprimă de către
unicitatea membrii
culturii grupurilor de lucru în întreaga
organizaţiei.
organizaţie;
– precizează tipurile de comportament aşteptate sau acceptate în diferite
situaţii;
Partea vizibilă a culturii organizaţionale cuprinde simboluri şi sloganuri,
– sunt structurate în:
ritualuri şi •ceremonii,
norme formale "mituri" şi "eroi", modele comportamentale,
• norme informale
vestimentare, atitudini fizice, precum şi "jargonul" utilizat de membrii
norme formale:
• – modul în care trebuie să se comporte angajaţii la serviciu;
organizaţiei respective.
– drepturile şi obligaţiile în relaţiile de subordonare şi coordonare;
a. Simbolurile şi sloganurile
– securitatea muncii; tind, în ultimul timp, sa exprime, cu ajutorul unor
– relaţiile cu clienţii
imagini simple şi în cuvinte puţine,şi cu colaboratorii firmei;
setul de valori fundamentale şi
– prezenţă;
– asigurarea
personalitatea confidenţialităţii
organizaţiei respective.informaţiilor
De exemplu,şinu secretului
ne poatede serviciu;
fi indiferent

14
15
daca urmărim "Educaţie pentru toţi" (ceea ce poate însemna garantarea
accesului liber dar şi uniformizarea educaţiei) sau "Educaţie pentru fiecare"
(ceea ce s-ar traduce printr-o oferta de educaţie adecvata dezvoltării fiecărei
persoane, în funcţie de posibilităţile şi aspiraţiile sale). Acest lucru este valabil
şi pentru imaginile care simbolizează anumite organizaţii: "imaginile de marca"
vorbesc, adesea, prin ele însele, fără a fi nevoie de explicaţii suplimentare.
Menţionăm, în context, ca, datorita extremei centralizări a sistemului şcolar,
extrem de puţine scoli din România şi-au creat simboluri şi mai ales sloganuri
care sa le definească, în puţine imagini şi cuvinte, personalitatea sau "oferta"
educaţională specifica. Impactul unor asemenea sloganuri şi simboluri este
enorm, putând determina, printre altele, opţiunea potenţialului client sau
sponsor.

b. Ritualurile şi ceremoniile sunt alte elemente vizibile ale culturii

organizaţionale care
exprima şi întăresc valorile promovate de către organizaţia respectiva.
 Ritualurile de trecere marchează asumarea unor noi roluri sociale. Din

aceasta categorie putem da ca exemplu, primirea noilor veniţi în scoală. Se

poate constata ca, acolo unde noii veniţi sunt primiţi printr-o ceremonie
oarecare (se organizează o masa în
cinstea noului coleg, i se cere acestuia sa "dea de băut", este prezentat şi dat
în grija colegilor cu experienţa mai mare, etc.), coeziunea colectivului,
sinceritatea şi atitudinile empatice constituie valori reale. In schimb, în şcolile
unde noul venit este "tratat cu indiferenta" şi este lăsat sa se descurce cum
poate, pot domina arivismul, dispreţul fata de oameni, dezbinarea şi
ranchiuna.
 Ritualurile şi ceremoniile de întărire constituie o alta categorie importanta. De
exemplu, acordarea publica a premiilor şi a gratificaţiilor întăreşte statutul
persoanei respective în organizaţie şi, totodată, valorile pe care aceasta le
încarnează: conducerile şcolilor care acorda salariul de merit în funcţie de
vechime sau de numărul de corigenţi, promovează un cu totul alt set de valori
decât cele care îl acorda având drept criterii caracterul original şi creativ al
demersului educaţional şi calitatea relaţiilor umane.

16
 Ritualurile şi ceremoniile de integrare au ca scop creşterea coeziunii în

interiorul organizaţiei. Ele sunt prezente numai acolo unde aceasta este
considerata, în mod conştient sau nu, ca valoare cheie. Ca exemple, putem
menţiona "mesele" şi "agapele" cu
diferite prilejuri (8 Martie, zilele onomastice, Crăciun, Paşti, etc.), excursiile
sau petrecerea în comun a Revelionului.
 Ritualurile şi ceremoniile de reînnoire (de exemplu participarea, în comun, la

diferite
activităţi de formare continua) sunt extrem de rare la noi din cauza
caracterului birocratic
al formarii continue - organizata disciplinar şi necentrată pe unitatea şcolara
concreta. Sugeram acordarea unei atenţii sporite acestor componente
culturale deoarece ele caracterizează organizaţiile de succes şi sunt
importante pentru clădirea identităţii unei
instituţii, a sentimentului de apartenenţa la un "ceva" comun.
c. "Miturile" (povestirile) şi "eroii" acestora sunt alte elemente ce pot furniza
multe informaţii relative la cultura unei organizaţii. Este foarte interesant de
văzut ce întâmplări
sunt relatate, de pilda, noilor veniţi, cine sunt personajele lor principale şi cum
sunt ele relatate (apreciativ sau denigrator), pentru a determina valorile,
reprezentările şi celelalte
elemente "adânci" ale culturii unei scoli. Putem descoperi, astfel, daca
predomina interdicţiile sau permisivitatea, conformismul fata de normele
externe sau auto-normarea,
spiritul inovator sau conservatorismul, respectul sau dispreţul fata de elevi,
daca sunt urmărite performante înalte sau se merge pe linia "minimei
rezistente", etc.
16
d. Modelele comportamentale (inclusiv vestimentaţia şi atitudinile fizice) pot
releva, de
asemenea, componentele "profunde" ale culturii. De exemplu, modul în care
este salutat

17
directorul când intra în cancelarie (cu un zâmbet şi un salut "colegial" sau cu
ridicarea în
picioare, înclinarea corpului şi un salut formal de tipul "Sa trăiţi !") indica stilul
managerial dominant - autoritar sau participativ şi, în consecinţa, modul în
care "conducerea" şi "colectivul" se percep reciproc. Un alt exemplu tipic este
modul (plin de solicitudine sau, dimpotrivă, "tăios") în care sunt abordate
cererile educabililor (sau ale părinţilor acestora): acesta indica, printre altele,
centrarea pe "client" sau pe "prestator". Modul în care se îmbracă membrii
profesorii dintr-o şcoală sau atitudinea dominanta fata de uniforma şcolara
releva conservatorismul şi conformismul sau, dimpotrivă, deschiderea la nou,
valorizarea diferentelor şi a faptului de "a fi la zi". Totuşi, importanta acestui
aspect nu trebuie exagerata în scoală româneasca, unde condiţia materiala
precara a profesorului îl împiedica, adesea, sa se îmbrace cum ar dori şi îl
determina sa aleagă acele haine care ţin mai mult la "tăvăleala".
e. "Jargonul", adică limbajul specific unei anumite organizaţii, comunităţi sau
grup profesional, este un alt element care se cere analizat. In primul rând, el
ne poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului
dar şi asupra altor componente ale culturii corporative. De exemplu: vorbirea
plina de regionalisme poate exprima dorinţa de evadare din mediul şcolar şi nu
numai adeziunea la valorile comunităţii respective; utilizarea pedanta a limbii
literare poate sugera preocuparea speciala pentru limba materna, dar şi
conservatorismul; limbajul de specialitate poate fi utilizat funcţional sau
numai ca "limbaj de lemn", etc. Toate aceste elemente, luate însă nu izolat ci
în conexiunea lor, ne pot furniza acele "ancore" absolut necesare pătrunderii
în profunzimea culturii corporative, spre acele componente care îi determina,
de fapt, specificul.
Partea invizibilă cuprinde componentele propriu zise ale culturii
organizaţiilor şcolare, din care deriva cele "manifeste" enumerate mai sus.
Subliniem faptul ca determinarea lor este o problema de interpretare şi de
corelare a elementelor vizibile constatabile. De multe ori, însă, aşa cum se
întâmpla de regula în ştiinţă, o colecţie de "fapte de observaţie" poate fi
interpretata prin mai multe teorii alternative iar adecvarea şi utilitatea

18
explicaţiilor oferite ţin şi de "flerul", experienţa şi presupoziţiile (implicite şi
explicite) ale celui care face astfel de analize. Mai mult decât atât:
de foarte multe ori, aceste componente au o origine contextuala şi, în plus,
diferitele modele de raţionalitate ale diferiţilor actori sociali determina un
caracter eterogen şi chiar contradictoriu al componentelor avute în vedere.
Toate acestea relativizează orice întreprindere de acest tip, fără a-i diminua,
însă, utilitatea.

Normele, valorile, reprezentările, credinţele conducătoare, înţelesurile

împărtăşite de membrii unei organizaţii reprezintă acele elementele

fundamentale care formează "structura de adâncime" a culturii şi care sunt

strâns legate de mediul în care funcţionează organizaţia respectivă.
a. Normele reprezintă modul în care un grup sau, în cazul nostru, o organizaţie
defineşte ceea ce este "drept" / "corect" şi "nedrept" / "greşit". Ele pot fi
dezvoltate la nivel formal – ca începând cu sistemul legislativ până la
regulamente interne - sau informal - coduri morale, profesionale nescrise, etc.
Normele stabilesc "cum trebuie să mă port" – neexistând alternative admise la
comportamentul prescris.
b. Valorile definesc ceea ce este "bun" şi "rău" pentru membrii organizaţiei -
fiind strâns legate de idealurile grupului respectiv. Deci ele stabilesc "cum ar fi
de dorit să mă port, spre ce aspir prin conduita mea". În consecinţă, valorile
sunt puse în joc pentru a alege între mai multe alternative posibile de acţiune.
c. Credinţele conducătoare sunt valori puternic internalizate, cu rol central în
"dirijarea"
comportamentului individual: cum se spune, credinţa poate muta munţii,
poate crea eroi sau martiri.
d. Reprezentările se referă la modul în care membrii organizaţiei îşi imaginează
şi figurează concepte, roluri, modele considerate ca exemplare. În acest sens,
putem da ca exemplu, modul în care este reprezentat "directorul ideal"
(formal, cu "morgă", serios sau, dimpotrivă, cald, apropiat, jovial) sau "elevul
bun" (tocilar, ascultător, "la locul lui", sau, dimpotrivă, creativ, cu iniţiativă,
curios) începând cu îmbrăcămintea considerată ca exemplară şi terminând cu

19
modul în care prezidează şedinţele sau, respectiv, modul cum se joacă în
pauze.
e. Înţelesurile reprezintă sensurile, semnificaţiile şi accepţiunile dominante în
"decodarea" conceptelor fundamentale. Diferenţele de înţelesuri sunt
evidente inclusiv în literatura de specialitate: există sute de definiţii ale
educaţiei, ale curriculum-ului, uneori extrem de diferite unele de altele. Ca
exemplu, putem da câteva moduri în care este înţeleasă educaţia şcolară (după
David Aspin şi Judith Chapman - exemple):
 Educaţia şcolară are ca menire comunicarea / transmiterea culturii /

civilizaţiei.
 Educaţia şcolară urmăreşte satisfacerea nevoilor şi intereselor imediate ale
educabililor ca indivizi.
 Educaţia şcolară răspunde nevoilor sociale / comunitare.

Opţiunea pentru unul din înţelesurile de mai sus sau pentru o combinaţie a lor
este esenţialmente culturală.

5. Caracteristici ale organizaţiei şcolare

Organizaţiile sunt definite ca sisteme de coordonare a activităţilor indivizilor
pentru realizarea unor obiective comune. Ele îndeplinesc aceleaşi funcţii de
structurare şi abordare, dar pun accentul pe atingerea ţintei colective.
Organizaţiile se caracterizează pe următoarelel trăsături (Bernoux, 1985):
- diviziunea sarcinilor
- distribuirea rolurilor
- un sistem de autoritate
- un sistem de comunicare între membrii
- norme care reglează contribuţia acestora
- recompense pentru activităţi.
S-a observat că statusurile profesorilor şi elevilor în sistemul ierarhiei,
organizarea de tip formal a muncii, viaţa socială a conţin remarcabile similarităţi cu
organizaţiile de tip industrial, comercial, administrativ. Şcoala, deci, poate fi
analizată
ca o organizaţie socială de sine stătătoare, accentul punându-se pe funcţia de
socializare, de transmitere a valorilor promovate de societate; caracteristicile
psihosociologice ale „sistemului şcoală" sunt următoarele :
a) întreţine multiple relaţii cu mediul social-economic (de ordin economic, politic,
cultural etc), îndeosebi cu elementele „specializate" ale mediului (instituţia familiei,
mass-media, instituţii culturale şi politice).

20
 b) dezvoltă două funcţii: una primară, constând în livrarea de „servicii"
(elevilor)
şi „produse" (societăţii); alta, secundară, furnizează populaţiei din zonă modele
atitudinale, comportamentale, norme morale etc.;
c) uneori scopurile iniţiale (instrucţia şi educaţia) sunt uitate în favoarea unei
acţiuni de menţinere a sistemului. Aceste acţiuni se pot traduce prin instituirea
unui
sistem complicat de norme, coduri, regulamente interioare etc, care transformă
membrii organizaţionali în nişte executanţi ai cerinţelor interne. Preocuparea
pentru
reproducerea sistemului (uneori fără a fi formulată explicit) poate avea, ca efect,
în
cazul şcolii, nişte „produse standardizate" pe care psihosociologia le-a descris sub
genericul de „personalitate birocratică" : supunerea rară rezerve la norme,
angajare
afectivă limitată, lipsă de interes pentru inovaţie şi progres, dependenţă faţă de
nivelurile ierarhice (profesor).
d) poziţia individului în organizaţie se caracterizează printr-o dublă tendinţă: pe
de o parte, el îşi doreşte satisfacerea aspiraţiilor personale (obţinerea succesului
psihosociologic, a stimei publice); pe de altă parte, el trebuie să răspundă
solicitărilor
organizaţionale, să se integreze în piramida ierarhică, cu tot cortegiul de
dependenţe
ce-1 implică. Posibilitatea de a îmbina cele două cerinţe constă în orientarea sa
spre
obiectivele esenţiale ale organizaţiei, de aici decurgând dobândirea prestigiului şi
succesului public.
e) ca organizaţie socială, şcoala este, în acelaşi timp, un sistem formal şi un
mediu
de relaţii interpersonale informale. Este formală prin faptul că prescrie reguli şi
norme, sancţionează conduitele individuale prin raportare la regulament, prin
proceduri de control. Dar dezvoltă, în chiar acest cadru formal, relaţii de apreciere,
simpatie, antipatie, alegere şi respingere între elevi sau între elevi şi profesori.
Substructurile psihosociologice informale răspund nevoilor reale ale indivizilor şi
sunt tributare structurii formale. Relaţiile informale se sprijină pe schimbul de
servicii, pe afinităţi reciproce, preocupări comune într-un anumit domeniu (un
hobby,
de exemplu), un ţel comun, derivat din ţelurile organizaţionale (dobândirea unui
prestigiu de „specialist" -matematician, poet al clasei etc.);
f)mecanismele senzoriale şi cognitive, de adaptare a individului la cerinţele
organizaţionale, adesea limitate în fapt, datorită sistemului motivaţional şi unei
„reprezentări personale" a realităţii, pot deveni mecanisme de apărare sau
relansare a
eului. Inconştientul şi imaginarul pot deveni, astfel, mediatori între personalitatea
individului şi organizaţie; o anumită imagine despre sine şi despre locul său în
sistemul psihosocial al clasei (imagine relaţională) îl poate ajuta pe elev să-şi
organizeze viaţa personală, să-şi formeze mecanisme de adaptare, strategii de
relansare în sistemul ierarhic interindividual.
g)relaţiile dintre diferite compartimente (surse de autoritate şi influenţă) ale
organizaţiei şi fiecare dintre membrii săi nu se pot desfăşura fără un eficient
sistem de
comunicare. în şcoală se întâlnesc câteva forme specifice de comunicare: între
indivizi, între funcţii, între statusuri şi roluri. Comunicarea poate servi pentru a
„menţine distanţa" şi a asigura securitatea psihosociologică, dar şi pentru a stabili
relaţii socio-afective de încredere şi respect personal. Poate deveni un
„instrument"
(în mâna unora dintre profesori), dar poate fi şi un mijloc de cunoaştere şi 21 schimb
cognitiv şi emoţional (între elevi, între elevi şi profesori). Uneori, canalele
informale
de comunicaţie pot deveni surse de informare pentru profesori, motiv de blocare a
acestora de către elevi. Canalele informale la nivelul elevilor pot constitui adesea
mijloace de obţinere a sentimentului de solidaritate şi de constituire de norme şi
coduri. A nu înţelege importanţa comunicării deschise, directe, autentice - din
partea
profesorilor - înseamnă a bloca o importantă sursă de intervenţie
psihopedagogică.
Caracteristicile enumerate mai sus nu se alătură, nu alcătuiesc un mozaic, ci,
dimpotrivă, un sistem coerent de interinfluenţe şi interacţiune, de natură social-
psihologică, adesea dificil de descifrat şi descris.

6. Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţiei constituie un proces continuu şi

complex în care se întrepătrund o serie de factori, printre care:
• Istoricul firmei:
- raţiunea, modalitatea în care firma a fost creată iniţial;
- evenimente deosebite în cadrul organizaţiei
• Misiunea şi obiectivele:
- scopul creării firmei;
- măsura în care scopul iniţial este menţinut;
- strategiile şi politicile de îndeplinire a misiunii şi obiectivelor organizaţiei;
- categoria de clienţi deserviţi.
• Proprietarii sau fondatorii:
- personalitatea fondatorilor (determină “cultura mamă” a organizaţiei;
- ideile de succes impuse iniţial de fondatori.
• Managerii:
- modul în care managerii de nivel strategic simt cum trebuie să fie cultura
companiei;
- modul în care managerii caută soluţii practice de adaptare la mediul extern şi de
supravieţuire;
- personalitatea, nivelul de pregătire, stilul de conducere.
• Leadership:
- personalitatea leaderilor;
- modul de sprijinire a grupului pentru atingerea obiectivelor prin planificare şi
organizare;
- rezolvarea disputelor şi crearea unui mediu de lucru bun.
• Angajaţii:
- natura angajaţilor;
- nivelul până la care sunt dispuşi să accepte filozofia managerului şi politicile
salariale;
- vârsta şi vechimea în organizaţie;
- numărul, nivelul de pregătire, structura pe sexe, originea etnică etc.
• Evenimentele dramatice:
- plecarea (retragerea) unor membrii marcanţi ai organizaţiei
- schimbarea produsului sau a pieţii;
- restrângerea sau extinderea activităţii;
- fuziuni etc.
• Tehnologia utilizată:

22
 •- gradul
Orientarea
de automatizare
spre procesşiîninformatizare;
raport cu orientarea spre rezultate
- mărimea
– Orientarea
producţiei
spreşiproces:
calitatea produselor;
- metodele• de
oamenii
lucru se
şi formele
simt confortabil
de organizare
când se evită riscurile;
• Localizarea
• rutină,
geografică:
effort minim;
- caracteristicile
• fiecarezonei
zi seamănă
de amplasare.
cu celelalte.
• Micromediul
– Orientarea
organizaţiei:
spre rezultate
- caracteristicile
• oameniimediului
se simt deconfortabil
operare; în situaţii deosebite;
- caracteristicile
• efort mediului
continuu;“industrie”.
• Cultura naţională,
• fiecare ziobiceiurile
aduce noinormele
modificări.
sociale ale ţării:
- impactul
– Obs:peambele
care cultura
orientărisocietăţii
pot fi “bune”
îl are asupra
sau “rele”
culturii
în raport cu specificul
organizaţiei.
activităţii organizaţiei.

7. Niveluri culturale organizaţionale

••Nivelul 1: Simbolurile
Orientarea culturale:cuvinte
spre salariaţi în raport cu (jargon),
orientareagesturi, fotografii sau alte
spre muncă
obiecte fizice care au un inţeles anume,
– Orientarea spre salariaţi (resursa umană): specific în cadrul organizaţiei.
• Nivelul 2:•Eroii
problemele personale sunt luate în considerare; posedă
culturali: persoane (reale sau imaginare) care
caracteristici de înaltă valoare,
• răspundere considerate
pentru bunăstarea modele pentru organizaţia respectivă.
salariaţilor;
• Nivelul 3:•Ritualurile şi ceremoniile
decizii importante se iauorganizaţiei:activităţi
în grupuri sau comitete. proiectate şi planificate
care –au un înţelesspre
Orientarea cultural important.
muncă:
• Nivelul 4:•Valorile
oamenii culturale:esenţa
încearcă o presiune conceptului de pentru
puternică culturăa-şi
organizaţională;
imbunutăţii
ceredinţe, presupuneri,
munca; sentimente colective referitoare la lucruri, procese, şi
acţiuni considerate bune,
• organizatia estenormale,
interesatăraţionale,
de loculvaloroase
de muncă nu şi de bunăstarea
persoanei şi a familiei sale;
• decizii importante tind să fie luate de indivizi.
Limitat (mărginit) în raport cu profesionalul
• – Limitat (salariaţii î-şi derivă identitatea din organizaţie):
• oamenii simt că normele organizaţiei cuprind comportarea lor atât
acasă cât şi la serviciu;
• la angajare contează şi fondul social şi de familie în egală mărură
cu competenţa la locul de muncă;
• se aşteaptă ca organizaţia să anticipeze viitorul fiecăruia.
– Profesional (oamenii se identifică cu felul lor de muncă):
• oamenii consideră viaţa personală ca propria afacere;
• oameni simt că la angajare contează numai competenţa ;
• individul se gândeăte la viitorul său.
Sistem deschis în raport cu sistem închis
– Organizaţii de tip “sistem deschis”:
• • deschidere pentru nou veniţi şi străini;
• noii salariaţi au nevoie de numai câteva zile pentru a se simţi ca
acasă;
• aproape orcine trbuie să-şi găsească locul în organizaţie.
– Organizaţii de tip “sistem închis”:
8. Dimensiuni•ale culturilor şi
organizaţia organizaţionale
oamenii se simt închişi şi secretoşi chiar printre
• Hofstede analizează şase dimensiuni ale culturilor organizaţionale:
membrii organizaţiei;
– Orientarea spre proces
• numai anumiţi oameniîn raportsecu orientarea
adaptează în spre rezultate.
organizaţie ;
– Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre
• noii salariaţi au nevoie de mai mult de un an pentru muncă.a se simţi ca
– Limitat (mărginit)
acasă. în raport cu profesionalul.
– Sistem deschis în raport cu sistem închis.
– Control redus în raport cu control intens.
– Prescriptiv în raport cu pragmatic.

23
24
 • Control redus în raport cu control intens
– Organizaţii de tip “control redus”:
• oameni simt că nimeni nu segândeşte la costuri;
• programarea şedinţelor este menţinută doar aproximativ;
• glumele despre companie şi locul de muncă sunt frecvente.
– Organizaţii de tip “control intens”:
• mediu de lucru orientat către costuri;
• programările şedinţelor se menţin cu punctualitate ;
• glumele despre companie şi locul de muncă sunt rare.
Prescriptiv în raport cu pragmatic
• – Organizaţiile “normative”:
• accent pe urmărirea corectă a procedurilor organizaţionale,
• procedurile sunt mai importante decât rezultatele;
• standarde ridicate în materie de etică a afacerilor şi de onestitate.
– Organizaţiile “pragmatice”:
• orientare puternică spre piaţă (spre client);
• rezultatele sunt mai importante decât corectitudinea procedurilor;
• atitudine pragmatică în materie de etică a afacerilor

9. Forţe de menţinere a culturii organizaţionale

• Obiectivele, activităţile pe care managerii le măsoară şi le controlează

– are în vedere procesele şi comportamentele cărora li se acordă atenţie de
către şefi;
– concordanţa dintre obiective, nivelul mediu de instruire al membrilor
organizaţiei şi stilul de conducere practicat;
– atenţia acordată rezultatelor muncii.
Modalităţole în care managerii recţionează la incidente şi crize
• – managementul situaţiilor de criză;
– modalităţole în care sunt utilizate tehnicile de comunicare în cadrul
organizaţiei.
Modelarea, educarea salariaţilor
• – încorpoarea de mesaje prin intermediul programelor de instruire;
– desfăşurarea unei activităţi zilnice, de tip tutorial, la locul de muncă.

25
• Criteriile de acordare a recompenselor
– sistemul de recompense şi pedepse ataşat diferitelor comportamente;
– priorităţile şi valorile organizaţiei şi ale fiecărui manager;
– eficienţa cu care sunt utilizate recompensele şi simbolurile statutare ale
organizaţiei;
– sistemul de recompense este cel mai eficient mod de influenţare a culturii
organizaţiei.
Criteriile de recrutare, selecţie, promovare şi disponibilizare
•
– aspectele de bază ale culturii sunt reliefate şi revitalizate prin criteriile de
recrutare, promovare şi disponibilizare;
– criteriile utilizate de resursele umane tind să fie cunoscute şi în afara
organiziţie, putând fi utilizate pentru menţinerea sau schimbarea culturii.
Ritualurile, ceremoniile, istorioarele
• – anumite acţiuni manageriale sau ale angajaţilot pot deveni ritualuri ale
organizaţiei încorporate ca părţi ale culturii acesteia;
– legendele sunt o modalitate de transmitere a actualei culturi de la
angajaţii
mai vechi către cei noi;
– povestirile persistă pentru o perioadă mai lungă de timp şi constituie o
sursă de rezistenţă la schimbarea culturală.

26
 - Echipamentele disponibile pentru lucru (copiator, rechizite), comunicare
Aplicaţii
(telefon, fax, e-mail)
1. De când - acces,
se vorbeşte condiţii
despre etc. organizaţională?
cultura
- Facilităţile
2. Dezbateri pentru masă şi la
referitoare cazare - dacă conceptului
delimitarea există - aspect, mobilier,
de cultură curăţenie,
organizaţională.
întreţinere etc.
Definiţii ale culturii organizaţionale.
- Uniforma
3. Care ar - dacă există
fi sfera -. sau recomandări
de cuprindere / preferinţe
a conceptului vestimentare
de cultură – pentru
organizaţională?
elevi
4. Analizaţi caracteristicile culturii organizaţionale.
şi profesori. Modul elementelor
5. Identificarea în care eleviicomponente
îşi duc echipamentul
ale culturiişi organizaţionale
cărţile – în ghizdane,
serviete, pungi dintre
6. Diferenţe de plastic etc. naţionale şi culturile organizaţionale
culturile
- Tablourile, sculpturile,
7. Identificarea documentele,
factorilor formării şitrofeele,
dezvoltăriimedaliile
culturiiexpuse din spaţiile
organizaţionale
comune.
8. Care sunt nivelurile culturale organizaţionale
- Circulaţia
9. Analiza informaţiei
dimensiunilor - de exemplu,
şi forţelorcâtă informaţieale
de menţinere scrisă primeşte
culturii un profesor,
organizaţionale
în medie, în fiecare
10. Precizarea zi.
relaţiilor şcolii cu alte organizaţii
- Decorarea
11. Descriereasălilorstructurii
de clasă formale
- de exemplu, dacă este
şi informale uniformă
dintr-o sauşcolară.
instituţie diferenţiată,
dacă12. Relaţiile informale facilitează sau blochează îndeplinirea sarcinilor
este realizată
didactice? de profesori, elevi sau împreună, ce tip de decoraţiuni sunt permise
•- Evaluarea finală. Analizaţi cultura organizaţională din care proveniţi. Puteţi să
texte,
ţineţifotografii,
seama dedesene, următoarele alte artefacte
aspecte: - şi conţinutul acestora.
- Comportamentele
ElementeManifestări interzise - ce "nu se face" în şcoală - de exemplu: profesorii
concreteInterpretări(valori
stau subiacente indicate)
sau
Simboluri nu între elevi în timpul pauzelor, sunt sau nu permise convorbiri telefonice în
interes personal
Modele comportamentale, etc.
- Procedurile de monitorizare şi evaluare a prestaţiilor profesorilor - de exemplu,
vestimentare,atitudini
dacă pun accent pe judecare sau pe dezvoltare.
fizice
- Existenţa şi conţinutul regulamentelor proprii de organizare şi funcţionare.
Mituri
Eroi- Alocarea răspunderii pentru formarea / integrarea noilor profesori.
- Climatul
Ritualuri destins /(de
şi ceremonii rigid, existenţa sau nonexistenţa bunei dispoziţii, a glumelor şi
trecere,râsului.
de întărire, de
Pentru de
integrare, identificarea
reînnoire) miturilor şi eroilor şcolii, se vor investiga:
Norme- Liderii informali şi "miturile" din spatele lor.
- "Oile negre" din şcoală şi povestirile asociate.
Valori
- Persoanele care au părăsit şcoala, dar sunt încă subiect de discuţii şi povestiri.
Reprezentări
- Persoanele considerate "diferite" sau "trăznite" şi motivele pentru care sunt
Credinţe
considerate ca atare.
Înţelesuri
- Persoanele
Pentru / instituţiile
identificarea considerate
simbolurilor ca "inamicii"
şi a modelelor din afara şcolii. veţi urmări:
comportamentale,
- -împărţirea
Persoanelespaţiului
/ instituţiile din cadrul
disponibil comunităţii
– formal considerate
sau informal ca apropiate
– între diferite şcolii.
grupuri din
- Existenţa povestirilor despre "fondatorul" şcolii sau despre
şcoală; de exemplu, mărimea cancelariei faţă de cea a cabinetelor directorilor alte persoane
- importante din şcoală.
mobilarea spaţiilor respective – diferenţe de stil, de costuri etc.
- Povestirile
- Spaţii disponibiledesprepentru
incidentele / momentele
activităţile comunecritice (bune/rele)
- sala de din istoria
şedinţe, birouri, sălişcolii.
de
- Tipul de persoane
computere pentrucare, de obicei,
profesori, accesul acced la funcţii
la telefon etc.de conducere (conformiste /
autonome,
-Aşezarea "serioase"
birourilor / "vesele",
directorilor etc). sau "jos", "central" sau "periferic" etc.
- "sus"
- Privilegiile
precum sau excepţiile
şi mobilierul de la reguli
şi decoraţiunile observabile în preajma directorului.
interioare.
- -Privilegii
Persoanele care nuacordate
deosebite s-au putut adapta persoane
anumitor şi au părăsit,
sau din acest- locuri
grupuri motiv deşcoala şi
parcare,
cauzele
toalete inadaptării
private, secretare, telefoane mobile, parole şi coduri de acces la
Pentru indentificarea ritualurilor de la nivelul şcolii, se vor analiza:
calculatoare
- -Materialele
modul de recepţie
scrise sau al membrilor
imaginile de organizaţiei
la avizier -şiconţinut,
al persoanelor
persoane străine
responsabile să
- organizarea
afişeze materiale, şi participarea
dacă avizierul la sărbătorirea
este un canal zilelor
activdedenaştere
comunicare etc.
- organizarea şi participarea la întâlnirile periodice organizate d ecătre şcoală cu
diverse prilejuri (Crăciun, Paşti etc.) – nivelul de formalizare, dacă este permisă
participarea soţiilor/soţilor etc.
- existenţa ritualurilor legate d eînceputul şi sfărşitul semestrelor – ce anume
simbolizează ele

27
28
- tipologia serbărilor organizate în şcoală – cu conţinut muzical, folcloric, sportiv,
poetic, literar, de îndemânare etc.
- ritualuri d eîntâmpinare a noilor veniţi – profesori, elevi- de petrecere a celor ce
pleacă din şcoală (absolvire) şi de sărbătorire a celor ce se reîntorc (după boală
etc.)
legătura acestor ritualuri cu evenimente sau personalităţi din istoria şcolii
- şedinţele obişnuite – dacă sunt sesizate elemente de ritual
- ritualuri de recompensare a comportamentelor aprobate şi de pedepsire a
- celor
interzise.

29