Sunteți pe pagina 1din 43

Introducere

Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege nseamn a analiza semnele, vaorile i simbolurile culturii de apartenen, ceea ce echivaleaz cu regsirea unui sens existenial, o fixare identitar ca element de recunoatere individual. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume. Ele reprezint structuri sociale extrem de dinamice, cuprinznd elementele culturale, de cunoatere, norme i legi, activiti i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale. Sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemului de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel susinerea unor valori de vrf nseamn o cot de reuit mare. Organizaiile ndeplinesc funcii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcia de reproducere a normelor i valorilor are rol n cristalizarea principiilor cluzitoare ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale. Funcia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaionale. Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental este aproape imposibil, deoarece elementele culturale se obiectivizeaz prin aciunea social. Studiul precis al unor elemente, cum sunt coninuturile sistemelor culturale, se obine prin accesul la manifestrile lor concrete. ns sistemele culturale ar fi goale fr expresiile materiale i, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s -ar pierde fr acestea. Tot ceea ce semnific imaginea extern i intern a unei organizaii poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, obiceiuri, etc. Cultura organizaional, este una dintre dimensiunile organizaiei care reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit o influen considerabil asupra premiselor deciziilor asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Istoria oricrei organizaii include valori ale fondatorilor i liderilor care au condus-o, abiliti i competene care au fost determinate pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora. 3

Tipul de cultur al unei organizaii este dat i de contingenele particulare de funcionare i supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia. ntre cultura unei organizaii i structura acesteia exist o strns legtur. Dac ntre cultur i structur este un puternic dezacord, personalul este supus unui nivel redicat de stres i confuzie. Membrii organizaiei exercit o mare influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale. Cultura organizaional este de fapt un subsistem al culturii naionale, reflectnd multe din coninuturile valorice ale modelelor culturale ale unei naiuni. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util deoarece constituie, probabil unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaii. Pentru cineva din exterior i chiar din interior poate fi dificil s ptrund n cultura organizaiei deoarece aceasta este deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii care rareori este declarat sau supus chestionrii, mai ales de cei care a u o experien limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea nelegerea i cunoaterea culturii organizaionale este esenial n situaiile n care este nevoie s se adapteze unor condiii de schimbare. Scopul prezentei lucrri const n studierea specificului culturii organizaionale n cadrul unei entiti. Pentru atingerea scopului propus am elaborat urmtoarele sarcini: Studierea culturii organizaionale n cadrul unei societi comerciale; Delimitarea aspectelor teoretice n ceea ce privete cultura organizaional; Studierea structurii organizaionale component esenial a culturii organizaionale; Prezentarea activitii Endo-Chirurgie S.R.L.

Obiectul cercetrii este norma de comportament acceptat la societate ca just, corect, preciznt ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiile morale corespunztoare unei anumite societi. Autorul a folosit metode de cercetare ca identificarea, examinarea, intervievarea, sinteza, investigaia, analiza, inducia i deducia. Toat infiormaia n baza creia a fost efectuat lucrarea a fost extras din documente oficiale ale societii. Scopul i sarcinile 4

cercetrii au determinat urmtoarea structur a tezei: introducere, trei capitole ce reflect coninutul de baz al cercetrilor, concluzii, bibliografie i anexe. n introducere este argumentat actualitatea temei de cercetare, necesitatea i importana studiului. Este formulat scopul i sunt stabilite sarcinile cercetrii. Pe lng acestea este indicat suportul teoretico-tiinific al tezei. Teza este format din trei capitole structurat n 2 subcapitole. Primul capitol este format din 2 subcapitole coninnd abrdrile teoretice privind cultura organizaional n cadrul entitii, al doilea capitol la fel este format din 2 subcapitole n care se vor dezvlui particularitile culturii organizaionale n cadrul societii comerciale S.R.L. Endo-Chirurgie. Cel de-al treilea capitol este format din 2 subcapitole coninnd direciile de mbuntire a culturii organizaionale n cadrul entitii analizate. Capitolul I: CULTURA ORGANIZAIONAL DELIMITRI TEORETICE n acest capitol snt descrise fundamentul teoretic al culturii organizaionale, precum i componena de baz a acesteia. Capitolul II: PARTICULARITILE CULTURII ORGANIZAIONALE A ENTITII

ENDO-CHIRURGIE S.R.L.
n acest capitol se prezint descrierea general a Societii cu Rspundere Limitat Endo-Chirurgie, istoria, structura organizatoric, domeniul de activitate a ntreprinderii, .a. Capitolul III: DIRECII DE MBUNT IRE A CULTURII ORGAN IZAIONALE N CADRUL S.R.L. ENDO-CHIRURGIE n acest capitol se abordeaz aspectele privind cultura organizaional n cadrul entitii i prezint unele modaliti de soluionare a problemelor etice n aceste sens. Suportul teoretico-tiinific al cercetrii red experiena international n domeniul dat de cercetare. Cele mai recunoscute teorii ale evalurii aparinnd reputailor economiti i cercettori n domeniul managementului ntreprinderii strini i autohtoni: R.T. De George, P.V. Lewis, Roger Crisp, Razmond Baumhart, Mescon M., Marian L., Nica C. Panaite, Zai N., Cavanagh Gerald F., Cole G.A., Collins and ORourke, Cova Lilia, Solcan Angela, Boboc R., i muli alii.

CAPITOLUL I Cultura organizaional delimitri teoretice


1.1 Fundamentul teoretic al culturii organizaionale: esen, funcii i factori de influen
Cultura organizaiei reprezint activele psihologice ale unei organizaii, care se pot folosi pentru a prezice ce se ntmpl cu activele financiare n viitorii cinci ani. Geert Hofstede Evoluia marilor companii din ntreaga lume ofer exemple de succese n afaceri, determinate de culturi organizaionale puternice i stabile, dar i cazuri de eec, tocmai din cauza lipsei de flexibilitate a unor organizaii celebre, infailibile ntr-o etap istoric i devenite desuete ntr-o etap urmtoare. Specific ultimelor decenii ale dezvoltrii economiei mondiale este tocmai faptul c singura constant cu adevrat util este schimbarea. Ceea ce era folositor n eficiena i calitatea activitii la un moment dat se dovedete inutil sau chiar stnjenitor dup o scurt vreme, datorit modificrilor rapide din mediul de afaceri. Cercetrile efectuate de unii autori au condus la ideea c exist o strns corelaie ntre structura organizaional i cultura dezvoltat. Organizaia poate fi definit n mai multe feluri, pe care nelesul din practic sau din literatura de specialitate le pun n eviden. Organizaia cu caracter economic este studiat i ajutat s evolueze de cercettori de formaie economic, tehnic, sociologic, etc. Definiiile difer, dar esenial este de a nelege organizaia ca un grup de oameni i nu ca o cldire, un sistem de instalaii, un proces tehnic, etc. Ceea ce este caracteristic pentru grupul de oameni, ca membri ai organizaiei, d specificul activitii unei firme ca: dimensiune (numr de persoane), calitata prestaiei (nivelul pregtirii profesionale, specificul i nivelul calificrii), eficien a activitii, productivitate a muncii, grad de antrenare i de implicare, capacitate de inovare, etc. Cultura organizaionl este definit prin o multitudine de definiii. n continuare autorul va cita cteva definiii eseniale ale culturii organizaionale: J. Lorsch spunea c Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea.

R. Griffin afirma c Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce consider important. Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive de eroi i personaje negative de realizri, interdicii i porunci a menionat F. Nancy. S. Davis a definit cultura organizaional ca fiind ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat. Cultura organizaional se adapteaz la circumstanele n schimbare i, atunci cnd apare nevoia unei schimbri, tendina este de a ncepe cu domeniile tangibile. ns, o organizaie de success trebuie s aprecieze dimensiunea cultural, pentru a avea o reacie pe deplin satisfctoare. Odat ajuni n organizaie, cu propriile sale idei despre oameni, despre fericire i bunstare, despre relaiile dintre efi i subaltern, personalul i mpart convingerile sale, asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, precum i restriciile existente n cadrul acesteia. Aadar, din aceast reuniune de convingeri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii. O organizaie se caracterizeaz printr-un sistem de valori care alctuiesc profilul cultural al acesteia. Fiecare organizaie este fondat pentru realizarea unui anumit scop, aciunea uman fiind orientat spre un scop bine definit. Scopurile au prioritate n faa celorlalte componente ale organizaiei, ntruct doar prin raportare la elese proiecteaz structura organizaiei. Ele sunt considerate fundamentul activitilor de munc, respectiv al responsabilitilor asociate sarcinilor concrete de munc. Deci, scopul n sine presupune anumite valori. Obiectivele organizaiei sunt formulate sub influena opiniei publice, a pltitorilor de taxe, a clienilor. Dac nu va exista cererea pe pia, atunci va disprea i sensul funcionrii organizaiei. Aceasta nseamn c toate entitile au nevoie de a dobndi legitimitate, personal, resurse, clieni permaneni, necesit stabilitate, relaii constante i de durat, care, de asemenea sunt valori organizaionale. Pentru o organizaie de comer, cum este compania EndoChirurgie S.R.L. faptul cu ce efort se obine rezultatul activitii sale, care este efectul economic, dac marfa importat este rentabil sau nu aduce profit, are o importan foarte mare. Aadar, eficacitatea economic, beneficiile, la fel reprezint valori organizaionale importante. Pe lng valorile care determin funcionarea organizaiei economice, din cultura organizaional fac parte valorile i normele comportamentale. Valorile reprezint soluii comune ale membrilor organizaiei respective la problemele existeniale i determin comportamentul lor social. Pe baza acestor valori se definesc regulile vieii sociale, normele de 7

comportament, n raport cu acestea se formeaz atitudinile. Entitile i pot realiza scopurile sale doar n condiiile respectrii ordinii funcionale i structurale, ceea ce reprezint un factor al stabilitii sale. Ordinea n organizaie este asigurat de comportamentul de munc al angajailor, de respectarea disciplinei de munc, de simul responsabilitii pentru ndeplinirea sarcinilor. Disciplina, responsabilitatea, stabilitatea sunt valori ce caracterizeaz aspectul conservativ al activitilor organizaionale. ns, pentru a supravieui ntr-un mediu n continu schimbare, entitile au nevoie de implementare a inovaiilor, de schimbarea structurii, tehnologiilor, relaiilor de producie, ceea ce nsemn c iniiativa, creativitatea sunt valori importante orientate spre transformarea organizaional. Conservarea i schimbarea n cultura unei organizaii sunt procese complementare. Pe de o parte, modelele de comportare, tradiiile, ritualurile, miturile se perpetueay n timp pentru a conserva o anumit identitate a organizaiei, iar, pe de alt parte, schimbrile din cultura mai cuprinztoare a societii solicit modificri, adaptri din partea organizaiei respective. Se produc schimbri n modelele culturale practicate i atunci cnd se introduc tehnologii noi sau dac se schimb conducerea organizaiei. Capacitatea de a crea valori care reunesc eforturile tuturor structurilor organizaiei este unul din factorii majori ai eficienei activitii organizaionale. Cele mai eficiente companii din lume creeaz un nou tip de cultur, centrat pe anumite valori i mituri, pe succesul individual i cel al companiei, pe competiia intern i recompensarea succesului. Procesul de dobndire a cunotinelor este un proces lent, care evolueaz n timp i care are att o dimensiune individual, ct i una colectiv. Informaia existent ntr-o organizaie este stocat n memoria, experiena, talentele, abilitile individuale ale angajailor. Organizaiile moderne recunosc rolul cunotinelor n obinerea succesului, de aceea tot mai mult se preocup de depistarea i meninerea persoanelor talentate, competente. Succesul activitii depinde de capacitatea de combinare a abilitilor, competenelor i talentelor persoanelor deintoare de cunoatere. Cunoaterea colectiv const din reelele de relaii care se stabilesc ntre persoane, regulile, normele i valorile mprtite de membrii colectivului i nu reprezint o simpl nsumare a informaiei deinute de indivizi. Cultura condiioneaz adesea aciunea avnd prin funciile sale efecte pe termen lung i scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaional este un cod care permite membrilor organizaiei s neleag lumea care i nconjoar i s acioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaz o adaptare i o integrare dinamic, care regleaz reporturile organizaiei cu mediul su i relaiile interne dintre membri, asigurnd coerena intern i extern a organizaiei. n principal, cultura n cadrul organizaiei prezint importan din patru aspecte mai relevante: 8

Cultura este un element determinat n schimbarea mentalitii necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului. Cultura este un element cheie n conducerea strategic cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei. Cultura este un important instrument de gestiune pentru management ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuzoast i motivat. Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru- persoanele care muncesc ntr-o entitate cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei, existena normelor culturale este baza identificrii i angajamentului personal. Analiznd rezultatele, Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baz n lungul crora valorile legate de munc, variau n cadrul diferitelor culturi [1]. Distana Impus prin Exercitarea Puterii, distana fr putere gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii: 1. distana mare (Mexic, Filipine) n cadrul creia: inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, diferenele fa de putere sunt subliniate; 2. distana mic (Danemarca, Israel, Austria) n cadrul creia: inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili, diferenelor de putere nu li se acord mare importan. Individualism versus colectivism: 1. societile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniaz: independena, iniiativa individual, intimitatea. 2. societile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) favorizeaz interdependena, loialitatea fa de familie sau clan. Masculinitate versus feminitate: 1. culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor, subliniaz performana economic; 2. culturi feminine (rile Scandinave) sunt culturi ce: accept diferite roluri sexelor, subliniaz egalitatea sexelor, accentueaz calitatea vieii. Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, msura n care oamenii se simt inconfortabil n situaii nesigure i ambigue): 9 sunt cele care:

1. evitarea puternic (Japonia, Grecia, Portugalia) n cadrul creia sunt accentuate: regulile, reglementrile, munca din greu, conformitatea, sigurana. 2. evitarea slab (Singapore, Danemarca, Suedia) n cadrul creia persoanele sunt putin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privit ca o virtute. Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist): 1. culturile cu o orientare pe termen lung (China,Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniaz: struin, perseverena, chibzuin, atenie fa de deferenele de poziie. 2. culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, Marea Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentueaz: feminitatea, stabilitatea personal, o bun reputaie, fineea social. Descrierea funcional a culturii organizaionale completeaz definirea acesteia ca mod de gndire i de aciune a unui grup uman. Funciile principale ale culturii organizaionale sunt: a. Funcia cognitiv a culturii oraganizaionale concentraz n sine experiena

social a grupului. Cultura are capacitatea de a acumula cunotinele despre modul de efectuare a activitii, face posibilp cunoaterea caracteristicilor acesteia. Fr ndoial, informaia i cunoaterea implic, n mod complementar, dimensiunea educativ, de instruire, ceea ce nseamn c aspectele explicative sunt nsoite mereu de aspecte valorizante, evaluative. Pentru a-i realiza scopurile i obiectivele, organizaia utilizeaz cunotinele i abilitile salariailor. Astfel, majoreaz cantitatea i calitatea resurselor economice aflate la dispoziia sa. b. Funcia axiologic a culturii organizaionale este des neglijat. Cultura organizaional este principlala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei organizaii, ea fiind conturat n decursul timpului. Imoportant este, mai ales, atunci cnd se schimb generaiile n cadrul organizaiei, ca acestea s se menin. c. Funcia de meninere a unui model sociocultural moral pozitiv este necesar pentru a pstra i transmite valorile i tradiiile benefice att organizaiei, ct i societii n general. d. Funcia de integrare a angajailor n cadrul organizaiei reflect procesul prin care cultura organizaional sintetizeaz interesele tuturor indivizilor, creaz sentimentul de identitate. Aceasta permite fiecrui angajat s contientizeze scopurile organizaiei, s aib o viziune clar despre ea, s se simt o prticic a unui sistem, percepnd rolul i responsabilitatea lui fa de organizaie. 10

e.

Funcia de direcionare a salariailor spre realizarea sarcinilor entitii este cea

mai dinamic i complex funcie a culturii organizaionale. Menirea ei este de a contribui la declanarea energiilor latente ale salariailor n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie mplinite [2]. f. Funcia de reglementare conine att legi formale, ct i informale, care indic cum trebuie s se comporte omul n procesul muncii. Aceste legi deternin modul de aciune curent n organizaie: succesiunea proceselor de efectuare a muncii, caracterul contractelor de munc, forma schimbului de informaie. De asemenea, conform ei sunt elaborate normele de comportament cu partenerii de afaceri, care presupune responsabilitate moral. g. Funcia de conducere a calitii este la fel una important, deoarece n urma activitii economice cultura organizaional nlesnete ridicarea calitii produselor i serviciilor propuse de organizaie, calitatea muncii transformndu-se n calitatea produciei. h. Funcia de adaptare a organizaiei la mediul extern. Contextul economic, social, politic, tiinific, juridic ncorporeaz evoluii care pot afecta att pozitiv, ct i negativ comunitatea angajailor din cadrul organizaiei. Exist ameninri de ordin economic- dac nu te schimbi, riti s te elimini din afaceri, s pierzi poziia pe pia; politic- un grup mai puternic poate avea anumite avantaje; tehnologic- poi rmne n urm; legal- amenzi, privaiune de libertate; moral- poi fi considerat iresponsabil social. i. Funcia de legitimare a activitii organizaionale este una din cele mai importante funcii ale culturii organizaionale din punctul de vedere al formrii ei, deoarece explic modul de activitate n organizaie i modul de comportament al salariailor din ntreprindere. j. Funcia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea organizaional. Pentru organizaiile contemporane competitive este caracteristic dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor. Cultura organizaional trebuie s favorizeze formare i meninerea unor modele cognitive, capabile s determine rapiditatea feedback-ului, flexibile i rezistente la ameninrile exogene i endogene. n concluzie putem afirma c cultura organizaional cuprinde att aspectul spiritual al vieii organizaionale, ct i material. Ea reprezint un sistem de simboluri, ritualuri, valori i norme de comportament acceptate de membrii colectivului, care au aceeai opinie despre ceea ce reprezint organizaia, contientizaz care este rolul ei economic i social, ce poziie ocup fa de concurenii si, care sunt angajamentele fa de clieni, standardele de calitate a produciei, 11

etc. n cadrul grupului se creeaz un climat psihologic deosebit, caracteristic anume pentru aceast organizaie, ceea ce o personific, o face s difere de altele. Orice entitate are o cultur organizaional proprie, cu toate c poate fi similar cu alte firme dup dimensiune, remur de activitate, etc. Cultura organizaional a fiecrii entiti se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori. n funcie de proveniena lor, factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupai n dou categorii mari:

Factori interni Factori externi

Fondatorii firmei Istoria organizaiei Dimensiunile organizaiei Stabilitatea valorilor i concepiilor

Cultura naional Clienii Factorii tehnici i tehnologici Factorii juridici

Factorii interni reies din originea, evoluia i personalitatea organizaiei. n aceast categorie se includ: Fondarea i fondatorii firmei reprezint primele momente ale ntreprinderii. Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice i aceste influene se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. Acest lucru nu nseamn c automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci c impactul fondatorului, amprenta sa se va regsi aa cum prinii i pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor. Atunci cnd amintim de fondatori, ne gndim la caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale), 12

abaterea lor de la epoca n care se aflau (mediul n care triau, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa, tehnologia utilizat, produsele i activitile existente precum i alte modaliti interne de funcionare), principiile lor (legate de gestionarea bunurilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, acionarii sau comunitatea n ansamblul su, gestiunea resurselor umane, etc.). Dificultatea n studierea culturii prin prisma fondatorului se leag de: a) Lipsa unor informaii; b) Existena unor fuziuni n timp ntre organizaii cu culturi diferite; c) Extinderea organizaiei; d) Posibilitatea ca ntreprinderea n sine poate fi o filial; e) Absorbia; f) Crearea fr fondatori. Aadar, fondatorul este un personaj real, dar adesea simbolic pentru o organizaie. Istoria organizaiei nu poate fi rupt din mediul su extern. Istoria pateu fi economic sau social i poate fi stabilit prin cercetri, investigri diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazndu-se pe logici ale evoluiilor. Pentru o organizaie ne pot interesa o serie de evenimenteimportante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regulariti i influene care au avut loc n mediul extern al ntreprinderii i care au influenat unele decizii, politica sau eficiena unei anumite msuri luate la un moment dat n organizaie. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: a) O list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere; b) O list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate; c) Structurile interne, ce vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; d) Structurile externe, adic evoluia entitii prin achiziii, fuziuni, filiale; e) Conductorii i portretele lor (experiena profesional, educaie, tipul funciei ocupate, etc.); f) Strategiile i cum au succedat ele (relaii cu furnizorii, reele de distribbuii, etc.); Pentru a studia instoria unei entiti se apeleaz de obicei la departamentele care pstreaz aceste date: marketing, finane, producie, resurse umane, la cunotine de gestiune economic. O alt surs sunt diveri martori, persoane care au prsit entitatea, pensionai sau 13

persoane care i-au urmat cariera n exterior, precum i martori din mediul extern: concureni, specialiti din acelai sector, care pot da o viziune relativ asupra ceea ce a fost ntreprinderea. Dimensiunile organizaiei este exprimat prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal este n corelaie direct cu cultura organizaiei respective. O entitate de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe cnd una mic va avea o cultur mai omogen, mai stabil. Stabilitatea valorilor i concepiilor este cel mai puternic factor intern n meninerea i consolidarea culturii organizaionale. Anume msura n care membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea impact pozitiv la performanele ntreprinderii. Printre factorii mediului ambiant, care exercit cea mai vizibil influen asupra culturii organizaionale putem enumera: Cultura naional n cadrul creia funcioneaz organizaia influeneaz cultura organizaiei prin educaia diferit, moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei, acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii, pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este important i a fost demonstrat de Hofstede i de colaboratorii si n cercetrile lor. Clienii influeneaz cultura prin segmentul de pia cruia se adreseaz organizaia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite. Factorii tehnici i tehnologici pot influena mai mult sau mai puin n funcie de obiectul de activitate al organizaiei. Mediul juridico-legislativ influeneaz cultura organizaional prin modul de interpretare i gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, a ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul le stabilete n fiecare ar, se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor. Cnd mediul juridicolegislativ este coerent i favorizant performanelor ntreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizaional vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese. Dimpotriv, cnd acest mediu este incomplet, insuficient armonizat i nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ.

14

1.2 Componena de baz a culturii organizaionale i clasificarea lor


Cultura organizaional include urmtoarele elemente: aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea dintre oameni cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite; normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia; valorile dominante impuse ntr- o organizaie; filozofia dup care se ghideaz politicaorganizaional n privina angajailor i clienilor; regulile pentru integrarea n organizaie pecare un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare ntr- o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteiainteracioneaz cu ,, clienii sau alte persoane din exterior. Cultura organizaional poate fi asemuit unui aisberg format dintr-o parte ,,vizibil (cu componente secundare, derivate) i o parte ascuns (cu elemente primare). Analiza unei culturi organizaionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafa din care, n funcie de criterii, este reconstituit partea invizibil. Partea vizibil cuprinde simboluri i sloganuri, ritualuri i ceremonii, ,,mituri i ,,eroi modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaiei respective. * Simbolurile i sloganurile exprim n imagini simple i cuvinte puine setul de valori fundamentale i personalitatea organizaiei. Impactul simbolurilor i sloganurilor este enorm putnd determina opiunea clienilor sau a furnizorilor. * Ritualurile i ceremoniile organizaia respectiv. - Ritualurile de trecere - marcheaz asumarea unor noi roluri sociale (ex. numirea noilor venii n organizaie). n organizaiile unde noii venii sunt primii printr domin dezbinarea. - Ritualurile i ceremoniile de ntrire- constituie o categorie important i au rolul de a ntri statutul unei persoane n organizaie ( ex. acordarea public a unor premii) - Ritualurile i ceremoniile de integrare- au ca scop creterea coeziunii organizaiei (ex. mesele ce au loc cu diferitele ocazii, etc.) - Ritualurile i ceremoniile de renoire- caracterizeaz organizaiile de succes i sunt importante pentru construirea identitii unei instituii (ex. participarea n comun la diferite activiti de formare continu) 15 o ceremonie domin coeziune colectivului. ntr-o organizaie unde noii venii sunt tratai cu indiferen, exprim i ntresc valorile promovate de ctre

* Miturile i eroii sunt elemente ce pot furniza informaii relative despre cultura unei organizaii (ce ntmplri sunt relatate noilor venii, cine sunt personajele principale, cum sunt ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei organizaii) * Modelele comportamentale pot releva de asemenea, elementele ,,profunde ale culturii. De exemplu: modul n care este salutat directorul indic stilul managerial i modul n care conducerea i colectivul se percep reciproc. * Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului i a altor componente ale culturii corporative. Partea invizibil cuprinde componentele propriu- zise ale culturii organizaiilor, determinarea elementelor acestei pri ine de interpretarea i corelarea elementelor vizibile constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce in de felul i experiena celui ce face astfel de analize ct i de originea contextual a componentelor analizate i de caracterul lor eterogen i chiar contradictoriu. Partea invizibil cuprinde: normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare, nelesurile mprtite de membrii unei organizaii. Acestea sunt elementele fundamentale care sunt strns legate de mediul n care funcioneaz organizaia. Normele reprezint modul n care o organizaie definete ceea ce este drept/corect i nedrept/greit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal. Valorile definesc ceea ce este bun i ru pentru membrii organizaiei. Ele sunt strns legate de idealurile grupului respectiv. Credinele conductoare au rol n dirijarea comportamentului individual. Reprezentrile se refer la modul n care membrii organizaiei i imagineaz i figureaz concepte, roluri i modele considerate ca exemplare. nelesurile reprezint sensurile semnificaiile i accepiunile dominante n decodarea conceptelor fundamentale. Organizaiile de succes au culturi coezive i puternice prin care personalul se identific cu scopurile organizaiei (cultur pozitiv). Organizaiile neperformante au culturi slabe n care loialitatea este minim i se bazeaz mai ales pe stimulente. Culturile organizaionale sunt proprii, nu mai bune sau mai proaste dect altele. Unul dintre modelele care asigur un cadru de analiz a tipurilor de cultur organizational este cel elaborat de Charles Handy [3]: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip Persoan. 16

Clasificarea culturilor conform lui Charles Handy


Cultur Diagrama reprezintativ Structura

Centrat pe putere Pnz de pianjen

Centrat pe rol Templu grecesc

Centrat pe sarcini Reea

Centrat pe persoan Roi


Sursa: Charls Handy Understandin Organization 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993, pag.183 -191

Cultura centrat pe putere este frecvent ntlnit n organizaiile mici, n unele companii comerciale i financiare precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cuunic orientare. O astfel de structur este redat grafic sub forma unei reele concentrice asemntoare unei pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial spre exterior de la sursa central. Puterea i influena sunt centrate pe o singur persoan sau un grup de persoane. Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile de autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice. Cu ct poziia unei persoane este mai ndeprtat de centru, cu att autoritate i influena asupra sa sunt mai slabe. Valorile se concentreaz asupra performanelor individuale. Performana este apreciat dup rezultate nu dup mijloace. Atmosfera din aceste medii este aspr, reuita fiind nsoit de o lips a eticii i de o fluctuaie pronunat a forei de munc din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional. 17

Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut ns foarte eficient n realizarea obiectivelor. Organizaiile cu acest tip de cultur depind n mod definitoriu n asigurarea unei reuite continue de hotrrile celor de la centru. Mrimea este o problem pentru culturile de tip putere: reeaua se poate distruge dac se ncearc ndeplinirea prea multor activiti. Cultura centrat pe rol este tipic organizaiei clasice, birocratice. Ea poate fi reprezentat grafic printr-un templu. Acest tip de organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Departamentele specializate formeaz coloanele ce sprijin templul grecesc, la nivelul acestora regsindu-se competenele. Coordonarea activitii sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele se realizeaz de ctre o echip de conducere restrns (acoperiul templului) prin reguli i proceduri prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora a modalitii de comunicare i reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. Valorile culturale sunt raionalitatea, logica, respectarea disciplinei, stabilitatea. Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor. Puterea personal este ngrdit, regulile i procedurile reprezint metode majore de influenare. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai dar persoanele ambiioase pot considera acest mediu cultural nesatisfctor. Organizaiile cu structur de tip rol pot fi eficiente n mediile stabile nu n cele dinamice. Este tipic organizaiilor n ,,fiecare lucru are locul su. Cultura centrat pe sarcini este specific organizaiilor cu structur matriceal n care autoritatea realizrii unor proiecte concrete este delegat unor echipe de lucru. Caracterizat drept cald i prietenoas este preferat de mediile puternic profesionalizate i dinamice. Cultura de ,,tip Sarcin are o structur ce poate fi reprezentat printr- o reea rectangular, unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind n mare parte, localizat n noduri. n cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii. Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor commune naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijare i nivel ridicat de responsabilitate. Totui promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat, deoarece realizarea sarcinilor se bazeaz pe numeroase discuii i edine, pe ncercri i pe nvare din experien. Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a aprut cultura centrat pe client (,,clientculture) al crei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaii consider c au ca ndatorire de baz servirea intereselor clienilor, de la ntmpinarea acestora ntr - o atmosfer plcut pn la implicarea lor n proiectarea produsului.

18

Cultura centrat pe persoan acord o importan major individului n detrimental organizaiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita i coordona activitatea. Acest tip de cultur poate fi ntlnit n mediul universitar i n cercetare. Are o structur descris cel mai bine printr- un ,,roi de particule sau o ,,galaxie de stele. De regul rolul acestor organizaii este de a furniza infrastructura necesar membrilor organizaiei pentru desfurarea activitilor specifice. Valorile promovate in de performan, individualism, indiferen fa de organizaie. Organizaia nsi este pus n slujba intereselor individului. Pericolul este acela c nevoile organizaiei pot deveni subordonate nevoilor angajailor. Aceste categorii de culturi nu trebuie s fie observate obligatoriu individual. n funcie de trsturile specifice fiecare tip de cultur are un anumit impact asupra membrilor organizaiilor.
Impactul asupra indivizilor 1.aceast cultur este benefic pentru unii, dar alii o percep ca pe o ameninare; Cultura centrat pe putere 2.deoarece organizaia este mic, indivizii sunt importani i performana se observ uor; 3.ncrederea reciproc i loialitatea sunt eseniale pentru cursul stabil al afacerilor 1. indivizii au putere redus; a) puterea eman de sus n jos; 2. inovaia nu este ncurajat; b) cultura este logic i raional; 3. locul de munc este relativ stabil; Cultura centrat pe rol c) exist multe reguli i practici; 4.de obicei, organizaia rspltete un standard acceptabil d) se urmresc economiile de scar; de performan; e) rspunsul la nevoia de schimbare este 5. individul trebuie s tolereze inflexibilitatea lent, iar schimbarea este lent a) puterea eman de la cei ce exercit 1. este potrivit celor crora le place provocarea i controlul sarcinii; rezolvarea de noi probleme; b) este centrat pe ndeplinirea 2. indivizii dein controlul asupra muncii; Cultura centrat pe sarcini sarcinilor; 3.indivizii sunt judecai dup rezultate; c) exist libertatea de alegere; 4.climatul este prietenos i este propice muncii; d) se adapteaz i rspunde prompt la 5.individul poate fi motivat de focalizarea intens asupra schimbri. ndeplinirii obiectivelor. a) puterea eman de la indivizi; b) cultura exist pentru a servi indivizii; 1. indivizii muncesc conform specializrii lor i sunt ascultai Cultura centrat pe persoane c) organizaia este subordonat datorit pregtirii lor; indivizilor; 2. indivizii care rspund pozitiv acestui tip de cultur pot d) exist puine mecanisme de control; ntmpina dificulti n a se adapta unei alte culturi; e) nu exist o ierarhie stabil. 3. se poate exercita autocontrolul asupra muncii desfurate.
Sursa: Pat Hedges- Increasing Profitability by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd, London 1997, pag.41

Cultura

Trsturi a) puterea eman de la centru (deseori de la eful executiv) b) exist puine reguli i practici; c) birocraia este redus; d) birocraia este redus; e) se poate adapta rapid schimbrilor.

19

CAPITOLUL II Particularitile culturii organizaionale a entitii Endo-Chirurgie S.R.L.


Cultura este acel ntreg complex care cuprinde cunotinele, credinele, arta, morala, legile, obiceiurile i orice alte capaciti i obinuine dobndite de indivizii unei societi Tylor

2.1 Prezentarea general a Endo-Chirurgie S.R.L. sau activitatea ei socio-economic


Compania Endo-Chirurgie S.R.L. este o companie tnr i dinamic constituit att din specialiti n domeniul ct i medici care i-a nceput activitatea la 24 septembrie 2009 (anexa 1), cu numrul de identificare de stat: 10096000332432, adresa juridic: mun.Chiinu, str. Drumul Viilor 30/2, ap.54. Entitatea a fost nregistrat ca pltitor a TVA la data de 01.11.2010 conform Certificatului de nregistrare a subiectului impunerii la TVA cu numrul 0207790 (anexa 2) i este reprezentat de directorul general Ghereg Victor Anatolie. Compania s-a lansat pe piaa medical din Republica Moldova cu propuneri si soluii n sprijinul pacienilor i medicilor menite s mbunteasc calitatea i securitatea actului chirurgical i scznd costurile totale per pacient tratat. Compania acord o atenie deosebit dezvoltrii profesionale a angajailor nostri pentru a rspunde la un nivel performant att cerinelor beneficiarului intermediar (spitalul) ct i beneficiarului final: pacienilor i personalului medical. Ca obiectiv pe termen lung, entitatea i propune s construiasc o organizaie de valoare, care s le ofere att pacienilor ct i medicilor soluii performante, optime din punct de vedere al siguranei, n cadrul unui parteneriat bazat pe ncredere reciproc i deschidere spre cooperare. Compania se ocup cu realizarea echipamentului medical, aparaturii i seturilor de intrumente pentru chirurgie, consumabilelor pentru A.T.I, i blocul operator. Entitatea activeaz n baza Licenei AMMII nr.038780 valabil pn n anul 2015 (anexa 3). Compania s-a lansat pe piaa medical din Republica Moldova cu propuneri i soluii n sprijinul pacienilor i medicilor menite s mbunteasc calitatea i securitatea actului chirurgical i scznd costurile totale per pacient tratat. Capitalul statutar al societii constituie 5 400 lei. La momentul actual la EndoChirurgie S.R.L. sunt angajate 6 persoane. Structura organizatoric a entitii este prezentat n figura1.

20

Director General

Director Executiv

Director Medical

Contabil-ef

Manager n activitatea comercial

Reprezentani comerciali

Figura 1 Organigrama S.R.L. Endo-Chirurgie Sursa: elaborat de autor Pentru aprecierea general a activitii entitii, autorul va analiza un ir de indicatori n baza Raportului Financiar a SRL Endo-Chirurgie pe anii 2010-2011. Tabelul 1 Dinamica n anii 2010-2011 a indicatorilor activitii economice a Endo-Chirurgie SRL Anul Nr. Indicatorii 2010 Anul 2011 Abaterea absolut Ritmul creterii

1 2 3 4 5 6 7

Venitul din vnzri, lei Costul vnzrilor, lei Profitul brut, lei Profitul net, lei Valoarea medie a activelor, lei Valoarea medie a capitalului propriu, lei Rentabilitatea vnzrilor, % (rd.3:rd.1)x100

6 445 705 5 740 30 622 112 816 20 329 89.06

1 216 214 782 027 434 188 83 583 1 004 151,50 77 431.50 35.70

+1 209 769 +781 322 +428 448 +52 961 +891 335.50 +57 102.50 -53.36

18 870.66 110 925.82 7 564.25 272.95 890.08 380.89 X

21

Rentabilitatea activelor, % (rd.4:rd.5)x100 Rentabilitatea capitalului propriu, %

27.14

8.32

-18.82

9 10

(rd.4:rd.6)x100 Numrul mediu scriptic al salariailor, persoane

150.63 3

107.94 4

-42.69 +1

X 133.33

Sursa: Raportul de profit i pierderi (anexa 5,7), Bilanul contabil (anexa 4, 6)

Conform datelor din tabelul nr.1, am putea constata c la entitatea analizat se observ o tendin general de mbuntire a indicatorilor economici. Am putea meniona c SRL EndoChirurgie a nregistrat o cretere a profitului brut cu 428 448 lei sau cu 7 464,25% fa de anul
precedent. De asemenea putem observa c la entitate n anul 2011 fa de 2010 a sporit profitul net cu 52 961 lei, sau cu 172,95 puncte procentuale. ns, cu toate c la entitate n anul 2011 a fost nregistrat o majorare semnificativ a profitului brut, n mrime de 428 448 lei, putem meniona c majorarea profitului net a sporit mai lent dect cea a profitului brut. Acest fapt a fost condiionat de majorarea cheltuielilor comerciale, a celor general-administrative, precum i a celor operaionale. Majorarea cheltuielilor n anul 2011 a avut loc deoarece compania a folosit o pondere semnificativ din marfa importat n calitate de mostre pentru testare. Ca moment pozitiv am putea concluziona c la SRL EndoChirurgie a sporit i valoarea medie a activelor cu 891 335.50 lei, n special pe seama mrfurilor i a mijloacelor fixe, intrate n anul 2011. Ca moment negativ, se observ c la entitate s-a redus nivelul rentabilitii vnzrilor fa de anul 2010 cu 53,36 puncte procentuale. Astfel, nivelul rentabilitii vnzrilor, calculat n baza profitului brut, n anul precedent a constituit 89,06%, adic la fiecare leu venit din vnzri, entitatea ctig cite 89,06 bani profit brut. ns, n anul 2011, aceasta a ctigat doar 35,70 bani profit brut la fiecare leu venit din vnzri, astfel nregistrndu-se o micorare cu 53,36 bani. Acest rezultat nu este tocmai unul favorabil, cernd n continuare o analiz mai detaliat a cauzelor ce au determinat reducerea nivelului rentabilitii vnzrilor.

Totodat, observm c nivelul rentabilitii activelor s-a redus cu 18,82 puncte procentuale. Analiznd nivelul rentabilitii capitalului propriu, am putea spune c la ntreprindere se observ o tendin negativ de reducere a nivelului rentabilitii capitalului propriu. n anul 2010, entitatea a nregistrat un beneficiu de 1,51 lei pentru fiecare leu surse proprii, pe cnd n anul 2011 nivelul acestui indicator s-a redus cu 42,69 bani, respectiv entitatea nregistrnd un beneficiu de 1,08 lei la fiecare leu surse proprii.

22

Deci, am putea afirma c, n pofida faptului c n dinamic s-a constatat o tendin de reducere att a nivelului rentabilitii activelor, rentabilitii venitului din vnzri, ct i a rentabilitii capitalului propriu, situaia creat la entitate este una favorabil. n acest scop, pentru mbuntirea situaiei create la SRL Endo-Chirurgie, se recomand ca entitatea s utilizeze ct mai eficient activele pe care le posed, prin efectuarea regulat a inventarierii bunurilor sale, s revizuie politica de marketing aplicat n prezent precum i s examineze detaliat situaia creanelor pe termen scurt. n acest caz, la entitate ar putea s se majoreze nivelul rentabilitii activelor, a venitului din vnzri, precum i a capitalului propriu.

450000.00 400000.00 350000.00 300000.00 250000.00 200000.00

Anul 2011
392 932,91

Ianuarie Februarie Martie


215 692,59 152 825,59

Aprilie Mai Iunie

150000.00 100000.00 50000.00 0.00

115 133,15 56 168,56 39 072,59 18 155,64 7 860,49

113 767,17 89 981,67

Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

14142.15 481.91

Figura 3.2 Dinamica veniturilor din vnzri n SRL Endo-Chirurgie pe anul 2011 Sursa: Elaborat de autor n baza anexei 7, balana de verificare pe contul 611

n baza figurii 3.2 putem remarca c pe parcursul anului 2011, lunile n care compania a general cele mai mari venituri din vnzri au fost luna martie cu 115 113 lei sau 9,46% din total venituri din vnzri pe anul 2011, luna august cu 152 826 lei sau 12,57%, luna septembrie cu 215693 lei sau 17,73% din total, luna noiembrie cu 113767 lei sau 9,35 % i nivelul cel mai nalt al venitului din vnzri fiind nregistrat n luna decembrie a anului 2011, constituind 392 933 lei sau 32,30% din total. Acest rezultat a fost condiionat de faptul c toate contractele ncheiate cu Instituiile Medico-Sanitare Publice expir la 31 decembrie a anului, respectiv acetia au solicitat 23

livrarea mrfurilor conform contractelor, situaie care a condus la nregistrarea acestui rezultat. Totodat, nivelul cel mai inferior a fost nregistrat n luna ianuarie a anului cu 482 lei. Aceast situaie se datoreaz lipsei licitaiilor la nceputul anului, respectiv lipsei contractelor ncheiate cu cumprtorii i respectiv reducerea nivelului venitului din vnzri.

2.2 Impactul culturii organizaionale asupra activitii economice a companiei Endo-Chirurgie S.R.L.
Una dintre responsabilitile principale ale liderilor strategice este de a crea i menine caracteristicile de organizare, care s recompenseze i s ncurajeze un efort colectiv. Poate cea mai fundamental dintre acestea este cultura organizaional. Dar ceea ce nu nelegem cu adevrat de cultura organizaional? Ce influen are ea pe o organizaie? Influena culturii asupra activitilor economice a fost studiat nc de la nceputul secolului al XX-lea. Weber a reliefat influena religiei, ca element al culturii, asupra performanelor economice ale societii (Weber, 1976). Inglehard (2000) a cercetat influenele a numeroi factori care modific sistemul de valori pe un eantion de 65 de societi. El a descoperit c diferenele economice se datoreaz n mare msur diferenelor culturale. Cultura are un impact puternic asupra activitii de marketing. Marketingul presupune ctigarea de profit prin satisfacea nevoilor, dorinelor umane i cerinelor umane. Pentru a le satisface ct mai bine trebuie neleas cultura pieei-int. O modalitate de nelegere a culturii este de a analiza componenentele acesteia. Mai relevante pentru impactul asupra deciziilor privind mixul de marketing sunt urmtoarele componente ale culturii: cultura material, limba, religia, estetica, educaia, valorile, normele, tradiiile i obiceiurile, organizarea social. n figura 1 sunt prezentate influenele culturale asupra deciziilor privind marketingul mix.

24

Variabile culturale
Cultura material, limba, religia, estetica, educaia, normele, valorile, tradiiile i obiceiurile, organizarea social

Mesaje culturale
Reguli de comportament, cunotine, simboluri, norme, valori, tabuuri, legi

Procesul de decizie
Alegerea mixului de marketing adecvat fiecrei culturi

Figura 1. Influene culturale asupra deciziilor privind marketingul mix

Cultura material are dou pri componente: tehnologia i economia. Tehnologia cuprinde tehnicile folosite pentru crearea de bunuri materiale. Nivelul tehnologic variaz n limite foarte largi, iar poporul aparinnd unei anumite culturi are un nivel de cunotine tehnologice care se manifest n mod diferit. Economia reprezint maniera n care oamenii folosesc capacitile lor pentru a obine beneficii. n economie sunt cuprinse producia de bunuri i servicii, distribuia, consumul, mijloacele de schimb i venitul obinut din serviciile publice. Modul n care muncesc oamenii este determinat n mare msur de tehnologie. La fel i consumul. Limba este componenta principal a culturii unui popor ntruct cea mai mare parte a culturii unei societi se regsete n limbajul vorbit. Ea reflect natura i valorile culturii. Cunoaterea limbii unei societi contribuie n msura determinant la nelegerea culturii acesteia. Estetica se refer la ideile unui culturi privitoare la frumusee i bun-gust, aa cum sunt ele exprimate n art, folclor, muzic, dram i dans i aprecierea specific a culorilor i formelor. Ea prezint un interes special pentru comerciantul internaional datorit rolului pe care l are n interpretarea semnificaiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie artistic, a culorilor i standardelor de frumusee din fiecare cultur.

25

Educaia reprezint procesul de transmitere a deprinderilor, ideilor i atitudinilor, precum i instruirea n anumite discipline. Sistemul de educaie al unei ri reflect n mare msur gradul ei de cultur. Educaia determin orientarea, dorinele i motivarea oamenilor. Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Religia presupune existena unei fore supranaturale care ne guverneaz vieile. Ea definete idealurile de via, care sunt reflectate la rndul lor n atitudinile i valorile societii i indivizilor. Religia st la baza similaritilor culturale n rile care mprtesc aceleai credine i comportamente. Normele sunt reguli care recomand sau interzic anumite comportamente n situaii specifice. De exemplu, modul n care ne mbrcm n diverse mprejurri deriv din sistemul de norme. Tot din cultur provin i obiceiurile alimentare. Valorile sunt credinele i opiniile despre ceea ce este bun sau ru n comportamentul uman. Valorile eseniale ale unei culturi sunt cele comune tuturor indivizilor, nrdcinate i durabile. n marketing, valorile eseniale ale unei culturi definesc modul n care sunt vzute i utilizate produsele, precum i modul n care se stabilesc relaiile pe pia. Tradiii i obiceiuri. Pentru nelegerea corect a tradiiilor i obiceiurilor, comerciantul internaional trebuie s cunoasc modul de gndire din acea cultur, istoria i cultura rii, modul de luare a deciziilor i timpul alocat acestora. Organizarea social se refer la modul de nrudire i de relaionare a oamenilor. Rolul familiei n societate, precum i al membrilor n cadrul familiei variaz semnificativ n funcie de cultura unei ri. Gruparea pe vrste, rolul femeii n societate difer i ele mult n funcie de cultur. Influena culturii asupra deciziilor de produs Exist o palet larg de decizii privind produsul, referitoare la produsul n sine, marc, ambalaj, etichet, garanii i servicii postvnzare, poziionare. n ce privete produsul n sine, caracteristicile mai importante care sunt influenate de cultur sunt dimensiunile produsului, forma produsului, coninutul n sine al produsului, calitatea, metodele de folosire a produsului, culorile produsului. Dimensiunile produsului ca mrimea, capacitatea sau volumul sunt supuse influenelor pieei i mediului i adesea necesit soluii distincte pentru fiecare pia. Unul dintre factorii importani l reprezint alegerea sistemului metric sau nemetric. Firma trebuie s mearg dincolo de simpla conversie dintr-un sistem n altul. i ali factori de mediu influeneaz mrimea produsului. n cazul companiei Endo-Chirurgie SRL, se ine cont de faptul c n sala de 26

operaii majoritatea chirurgilor sunt brbai, respectiv halatele chirurgicale, bonetele i bahilele vor fi de mrimi mai mari, ns referindu-ne la cabinetele stomatologice, unde activeaz i doamne atunci se vor livra mnui chirurgicale de mrimi mai mici. Forma produsului este un element important n decizia de produs. n acest sens, simbolistica este un factor-cheie n deciziile de produs (Dubois, 1987). Reprezentrile simbolice i au expresia n tradiie i obinuine. Dac atributul simbolic al unui produs este perceput negativ, el va trebui modificat. Simbolul companiei Endo-Chirurgie este semnul unei cruci de culoare alb n interiorul unui cerc albastru, ceea ce simbolizeaz druire de via.

Logo-ul companiei Endo-Chirurgie SRL

Un produs poate avea utilizri variate pe alte piee, iar metodele de pregtire pot fi altele. De exemplu sutura chirurgical, livrat de compania Endo-Chirurgie este compus din material polipropilen, care nu este deloc periculoas pentru organismul uman, ns concurenii companiei, care livrau sutur chirurgical de origine animal au fost nevoii d renune la ea, deoarece prin intermediul acesteia puteau fi transmise un ir de boli de la animal la om. Etichetarea presupune folosirea limbii adecvate. Dac eticheta conine informaii importante pentru consumator, ea trebuie s fie scris, de regul, n limba acestuia, ceea ce presupune existena de etichete pentru fiecare pia. De asemenea, simbolistica de pe etichete i ambalaje i are explicaii n tradiii i obiceiuri. n cazul n care pe ambalajel mrfurilor livrate eticheta nu conine informaia integral, aceasta este primit sub forma unui catalog comercial n care sunt incluse toate caracteristicile produsului. Influena culturii asupra deciziilor de pre Exist cteva aspecte legate de pre care sunt influenate de cultur. Acestea ar fi: relaia pre/calitate, politica de credit, marjele de pre, rzboaiele preurilor, efectul rii de origine i negocierea preurilor. Endo-Chirurgie SRL este un partener de ncredere a fiecrui client n parte, oferindu-le produse de cea mai bun calitate, cu cel mai bun raport calitate-pre, servicii de instruire i deservire n perioada de garanie i post-garanie. 27

Influena culturii asupra deciziilor de distribuie Deciziile privind canalele de distribuie acoper domenii precum structura canalului de distribuie, gestiunea relaiilor n canalele de distribuie, funciile intermediarilor, comportamentul membrilor canalului de distribuie i mprirea teritoriilor se vnzare. Infrastructura comercial influeneaz decizia de distribuie. Felul i numrul comercianilor cu ridicata, depozitele existente, sistemul de transport determin alegerea unei structuri adecvate a canalelor de distribuie. Dac facilitile de distribuie locale sunt insuficiente, firma va trebui s realizeze o distribuie direct sau s utilizeze ambalaje speciale pentru protecie suplimentar. Compania Endo-Chirurgie SRL deine un singur depozit de aproximativ 50 metri ptrai, distribuirea mrfurilor efectundu-se prin intermediul reprezentanilor comerciali. Influena culturii asupra deciziilor de promovare Impactul culturii asupra deciziilor de promovare este mult mai identificabil dect n cazul celorlalte componente ale mixului de marketing, deoarece cultura se afl n miezul proceselor de interaciune social. Componenta mixului promoional cea mai influenat de cultur este publicitatea. Dintre celelalte elemente ale mixului promoional promovarea vnzrilor, relaiile publice, vnzrile personale doar ultimele sunt influenate ntr-o bun msur de cultur. Entitatea analizat i promoveaz activ mrfurile sale, prin organizarea diferitelor promoii, prin participarea la expoziii i la congresele naionale i internaionale.

Cine sunt clienii int ai Endo-Chirurgie SRL? Endo-Chirurgie SRL este o companie de dispozitive medicale, axat pe domeniul de distribuire a echipamentului medical i consumabile n toat ara. Clienii int sunt instituiile publice i private medicale. Marea majoritate a instituiilor sunt concentrate n capital. La moment, n Republica Moldova activeaz 254 de instituii medicale publice i peste 600 private (cabinete stomatologice, clinici estetice, farmacii i centre medicale private), majoritatea concentrate in or. Chiinau. Pe parcursul duratei sale de activitate, compania EndoChirurgie SRL a reuit n timp restrns s interacioneze cu diverse instituii medicale. Participarea companiei la diverse congrese i conferine medicale a constituit un factor decisiv n

28

ceea ce ine de promovarea produselor acesteia, genernd noi poteniali clieni i relaii de parteneriat.
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Principalii clieni actuali ai companiei sunt : Health Forever International SRL (MedPark) Balcombe SRL (Galaxia) ICS Centrul Diagnostic German Mazur-Dent SRL Biomed Test SRL I.I. Silga-Suhan (DentaVita) Clasic Dent SRL Clinica Prof. D. Scerbatiuc Podiac S.R.L. Sanio-Dent SRL Neogen SRL Prodent-Com SRL Super-Dent SRL Dent-Lux SRL Dent-VIP SRL Vivo-Dent SRL Pulescu-Med SRL Filde-Dent SRL

Compania Endo-Chirurgie SRL are ncheiate i contracte aferente licitaiilor publice ctigate, i anume: 29

Nr. d/o

Denumirea instituiei

Obiectul achiziiei Mnui de examinare Sutur chirurgical Mnui de examinare Clipse hemostatice pt. laparoscopie Sutur chirurgical Consumabile pt. Endoscopie i Angiografie.

1 2 3 4 5 6

IMSP Spitalul Clinic Republican IMSP Spitalul Clinic Municipal Sfntul Arhanghel Mihail IMSP Institutul Oncologic IMSP Spitalul Clinic Republican IMSP Spitalul Clinic Republican IMSP Spitalul Clinic Republican

Care este valoarea pentru aceti clieni? Dup cum tim fiecare pia are nevoie de inovaii pentru dezvoltarea acesteia. Din cauza metodelor de sterilizare srace i de protecie, att medicii i pacienii sunt vulnerabili la infecii. n prezent, instituiile din Republica Moldova utilizeaz doar mnui de examinare din latex, care determin reacii alergice i sunt mai puin calitative, i exist o mulime de cazuri n care medicii i schimb mnuile de 3 ori pe exploatare din cauza deteriorrii. Sunt nregistrate o mulime de cazuri de infecie transmise de la pacient la medic sub forma hepatitei i invers, din cauza metodelor de protecie rele. De aceea compania vine cu iniiativa de a oferi clienilor si antialergice i produse inovatoare de nalt calitate pentru a asigura protecia maxima n timpul operaiilor. Compania a avut cteva ntlniri cu medici i stomatologi i a fcut o scurt informare asupra produselor sale, care preau s fie mulumii cu ideea. Care sunt nevoile clienilor companiei? Nevoile clienilor entitiii sunt orientate spre atingerea de protecie maxim i de calitate. Clienii care doresc s fie siguri n produsele pe care le cumpr, n acest caz, doresc ca compania s le sprijine cu produse bune. Care sunt posibilele criterii de segmentare clienilor? n opinia managerilor ce activeaz n cadrul companiei, exist dou criterii importante, pe care compania le poate folosi pentru separarea pieei. Criterii socio-economice, care includ aparinnd de domeniul profesiei, pot fi mprite n patru pri: Medicin general (265); 30

Farmacii (872); Stomatologie (553); Laborator (4). Criterii psihologice, ceea ce nseamn reacie la un nou tip de produs. Scopul companiei este de a convinge clienii, c calitatea produselor livrate de ctre companie este mare i nu provoac reacii alergice. Care sunt obiceiurile de cumparare: preferinele de brand, preul de contiin? Compania considerm c este foarte important de a se estima nevoile clienilor i de a nelege preferinele lor i stimulentele. Deciziile clienilor sunt influenate de factori diferii, de aceea relaiile dintre marc, calitate i pre este semnificativ pe piaa noastr. Obiceiurile de cumprare includ factori cum sunt: profitul, utilitatea, sigurana, ngrijirea. Produse companiei Endo-Chirurgie SRL rspund la toate cerinele necesare. Ci angajai vor fi implicai n promovarea produselor importate de ctre EndoChirurgie S.R.L.? Procesul de promovare a produselor companiei implic 4 angajai. n cadrul entitii a fost luat decizia ca 2 angajai vor fi implicai direct i indirect alte 2. Implicaia direct presupune c aceti angajai sunt cadre medicale i vor fi responsabili pentru promovarea acestor produse pe pia, care includ: - Vnzrile private; - Vnzri de licitaie; - ntlnirile cu medicii; - Seminare. Implicarea indirect nseamn munca de birou din spate, care va include: - Procedurile de verificare; - Rapoartele financiare; - Plile; - Transportul. 31

Acei doi angajai, care vor fi implicai direct n promovarea de produse ale companiei, trebuie s aib mai multe training-uri. Ei au nevoie s cunoasc toate informaiile cu privire la produse, aceasta va spori eficiena aciunii de promovare. Totodat compania are posibilitatea s viziteze o dat pe an sediile principale ale companiilor furnizoare de marf, pentru a afla mai multe despre produsele noi, pentru a afla despre noi metode de promovare, pe care le va putea folosi n Republica Moldova. Reprezentanii medicali ai companiei duc o politic rigid de promovare a produselor, fiecare dintre ei fiind responsabili pe o anumit gam de produse. Strategia de promovare a produselor se calific ca fiind una eficient, nregistrind cote satisfctoare: Viziteaz i informeaz sistematic medicii promoveaz; Raporteaz, sptmnal i lunar superiorilor, vizitele realizate la cabinetele medicale i spitale; Organizeaz manifestri tiintifice (singur sau cu echipa) i efectueaz prezentri pentru a promova produsele (brouri, pliante); Stabilete i menine relaii cu liderii de opinie; Analizeaz i caut informaii despre firmele concurente; Iniiaz i dezbate cu echipa strategii de promovare a produselor; Distribuie produsele firmei pe care o reprezint cabinetelor medicale i instituiilor medico-sanitare; Monitorizeaz clienii i rezolv problemele/nemulumirile pe care le au acetia; Negociaz condiiile de vnzare sau alte beneficii cu cumprtorii produselor pe care le promoveaz; Inspecteaz piaa de profil i identific noi oportuniti de vnzare; Analizeaz informaiile, evalueaz rezultatele rezolvarea problemelor; Compania Endo-Chirurgie SRL are ca scop interaciunea att cu instituiile publice ct i cu cele private. n sectorul public, participarea regulat la diverse licitaii n vederea de a oferi spitalelor produse cost-efective pentru mbuntirea calitii actului medical, ca rezultat genernd noi contracte i parteneriate de lung durat. Pe termen lung, compania i propune s aprovizioneze toate spitalele din Republica Moldova cu echipamentul i consumabile necesare. Sectorul privat la momentul actual i este practic necunoscut companiei, ntrucat are doar 10% din totalul cotei de pia, explicat prin faptul c eficiena unei promovri i educrii 32 i alege cea mai bun soluie pentru n legtur cu produsele pe care le

corecte a clientului final necesit timp. Compania se concentraz practic pe toate instituiile medico-sanitare att publice ct i cele private (spitale, cabinete stomatologice, centre de diagnostic, cabinete estetice, centre de transfuzii, distribuitori farmaceutici). Pe parcursul duratei sale de activitate, Endo-Chirurgie SRL a reuit s stabileasc parteneriate cu diverse companii, oferind clienilor soluii medicale corecte din punct de vedere al raportului cost-calitate. Entitatea a avut obligaia de a efectua o analiz amnunit n conceperea unei strategii de marketing eficiente ce ine de promovarea produselor, care s conin elemente specifice fiecrui tip de produs, instruind cadre medicale i asistnd la diverse intervenii chirurgicale n instituiile medicale. Astfel entitatea a reuit s se fac cunoscut att pe piaa medicala privat ct i cea public. Politica de distribuie se manifest printr-un algoritm bine structurat bazat pe o serie de etape ce se constituie din contacte directe ale agenilor de vnzri, ncepnd cu persoanele ce dein puterea de decizie n cadrul instituiilor medicale i terminnd cu medicul sau asistenta medical, angajai ai instituiilor. n timpul procesului de promovare a produselor companiei in cadrul instituiilor medicale, se ncearc crearea unor stereotipuri n utilizarea acestora, astfel dezvoltndu -se i asigurndu-se un parteneriat de lung durat att cu instituia ct i cu personalul medical al acesteia. La moment, compania are o pia de desfacere local, deoarece majoritatea instituiilor medico-sanitare sunt concentrate n orasul Chiinu, dar deja sunt ntreprinse msuri de promovare a produselor Endo-Chirurgie SRL n instituiile medico-sanitare publice din raioanele republicii. Activitatea de pia a ntreprinderii este marcat de prezena, n spaiul micromediului su a unui numr variabil de ntreprinderi concurente. Acionnd n cadrul aceluia sistem medical, ele intr n competiie, i disput oportunitile pe care le ofer agenii economici. Actualmente ntreprinderea este antrenat ntr-o continu lupt de concuren, lupt pentru a nu rmne n urma oportunitilor, a nu stagna. n acest scop compania este nevoit s se adapteze permanent, s se modifice i s-i mbunteasc continuu performanele, totodat innd cont de succesele i perioadele de stagnare ale firmelor concurente. n general ntreprinderea are o poziie destul de ferm n municipiul Chiinu, dar nu pe ntreg teritoriul 33

RM, mrindu-i n fiecare an numrul de clieni, mbogind sortimentul de marf i prestnd mai multe servicii, deoarece cultura managerial se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor fiind: ,,tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis; ,,dac este legal, este foarte bine. Aceast firm respect mai mult legea dect etica n afaceri. Pentru determinarea mediului competitiv a SRL Endo-Chirurgie autorul va folosi modelul lui Porter, dup care se determin influena concurenilor, clienilor, furnizorilor i substituitorilor asupra activitii ntreprinderii. Concurenii: GBG-MLD SRL, Denolga Medical SRL, Tehnomedica SRL, Sogno SRL. Furnizori: ,,Starnet SRL-servicii internet; ,,Moldtelecom SA-servicii de telefonie fix; Aliner-Service SRL- servicii de brokeri, Kimberly-Clark Bv.(Olanda, SUA), Endo-Flex GmbH, Bowa GmbH,Uromed, Richard Wolf GmbH (Germania), Biosintex (Romania), Bastos Viegas (Portugalia), etc furnizori de marf. Clienii: Clienii locali i anume cabinetele stomatologice i instituiile medicosanitare private i publice. Endo-Chirurgie SRL dispune de un numr mare de furnizori, ceea ce reprezint un aspect pozitiv pentru ntreprindere, n caz dac unul dintre furnizori nu poate asigura ntreprinderea cu marf la un moment dat, aceasta la rndul su o poate procura de la ali furnizori. Aceasta face riscul mai mic, deoarece realizarea nu depinde de un singur furnizor. Entitatea se deosebete fa de competitorii si prin intermediul strategiilor pe care compania le promoveaz. Pe lng faptul c e o societate comercial, Endo-Chirurgie SRL este i un partener de ncredere a fiecrui client n parte, oferindu-le produse de cea mai bun calitate, cu cel mai bun raport calitate-pre, servicii de instruire i deservire n perioada de garanie i post-garanie. Acest fapt permite meninerea de durat a relaiilor cu clienii. Totodat, EndoChirurgie SRL promoveaz analiza cost-beneficiu, cost-eficien i costsuportabilitate n practica medical i utilizarea ultimelor tehnologii medicale avnd n compenena echipei sale cadre medicale specializate ce permite soluionarea oricrui tip de problem. Relaia dintre Endo-Chirurgie SRL i furnizorii si Intenia Endo-Chirurgie SRL este de a stabili legturi strnse de cooperare cu partenerii si de peste hotare, presupunnd c produsele de aceste companii sunt de calitate si sunt un start bun pentru furnizarea n Republica Moldova unor astfel de echipamente.

34

Care sunt riscurile de baz cu care afacerea le face fa? - Obiceiurile proaste ale medicilor din Republica Moldova; - Piaa concurenial pe produse low cost, dar cu o calitate foarte proast; - Riscul financiar pe instabilitatea monedei (fluctuaia mare a monedei euro); Ce msuri va lua compania pentru a contracara aceste riscuri? Ceea ce privete combaterea obiceiurilor proaste ale medicilor notri, compania ncearc s pun n aplicare o politic de promovare, care va sublinia avantajele de nalt calitate ale produselor importate de ea. Compania nu poate spune cu exactitate c se confrunt cu o pia competitiv, c clienii nu au alte opiuni dect s procure consumabile medicale de calitatea cea mai rea. Pentru a preveni riscurile financiare i de fluctuaii valutare, compania are obiceiul de a efectua plata la nceputul sptmnii. Ce oportuniti de afaceri vede compania n produsele sale? - nlocuind mnuile de latex de pe piaa din Republica Moldova cu mnuile din nitril. Ctigarea unei pri considerabile din pia; - Organizarea de lucru eficient, care va aduce o colaborare puternic i pe termen lung cu diferite instituii medicale; - Persuasiunea instituiilor medicale din Moldova, n avantajul de a folosi mai multe produse calitative, care vor reduce reaciile alergice; - Furnizarea pe piaa Republicii Moldova consumabilelor medicale de nalt calitate;

Sintetizarea influenelor culturii asupra deciziilor privind marketingul mixt nu este o sarcin uoar, i aceasta pentru c influenele sunt reliefate ntr-o palet larg de cri i reviste aparinnd unor discipline variate. n plus, cadrul conceptual la care ne-am referit este fie foarte variat, fie insuficient delimitat, i anume: elementele culturii nu sunt uneori menionate n mod concret. Cultura se refer la o categorie ampl de variabile care nu sunt clar definite;

35

cultura este prezentat uneori ca fiind un factor responsabil cu diferenele internaionale care sunt altfel neexplicate; elementele culturii sunt doar vag identificate. De exemplu, unii autori folosesc noiunile de valori, norme i atitudini ca termeni interschimbabili. Schein susine c multe dintre problemele cu care se confrunt liderii pot fi urmrite la incapacitatea lor de a analiza i evaluarea culturii organizaionale. Muli lideri, atunci cnd ncearc s pun n aplicare noi strategii sau a unui plan strategic care s conduc la o viziune nou, va descoperi c strategiile lor vor eua n cazul n care nu sunt compatibile cu cultura organizaiei. Dificulti cu transformri organizaionale apar de la eecuri de a analiza cultura unei organizaii existente. Cultura organizaional este creat, meninut i transformat de persoane. Cultura organizaional este creat i meninut, n parte, i de leadership-ul organizaei. Leaderii de la nivelele superioare sunt sursa principal pentru generarea i remprosptarea ideologiei organizaiei, pentru articularea valorilor de baz i pentru specificarea normelor. Valorile organizaionale exprim preferinele pentru anumite comportamente sau rezultate. Normele organizaionale exprim comportamentele acceptate de ceilali. Liderii stabilesc i parametrii cilor formale de comunicaii - regulile formale de interaciune n cadrul organizaiei. Valorile i normele stabilesc cultura organizaional, odat ce au fost transmise n cadrul organizaiei. Managementul bazat pe cunotine reprezint un scop atrgtor, ns, cu toate acestea, majoritatea companiilor eueaz s-l implementeze cu succes. O firm trebuie s ofere salariailor mijloacele necesare utilizrii eficace i eficiente a resurselor informaionale. Este nevoie de un program la nivelul ntregii organizaii care s-i fac pe salariai s dezvolte voluntar o cultur organizainal. Aadar, cum se influeneaz i evalueaz cultura organizaional? Dac liderii vor analiza corect cultura organizaional existent la entitate i o vor compara cu atributele cultural necesare atingerii obiectivelor strategice, doar n acest caz la entitate va avea loc o schimbare organizaional productiv. Liderii strategici au cea mai bun perspectiv asupra cunotinelor deoarece, datorit poziiei ocupate n cadrul organizaiei, pot observa dinamica culturii, ce ar trebui s rmn i ce ar trebui transformat. Aceasta reprezint esena succesului strategic. Factorii de succes pentru evaluarea i schimbarea culturii organizaionale sunt: Claritatea nelegerea viziunii, misiunii, obiectivelor, valorilor, rolurilor, structurii i regulilor unei companii sunt eseniale pentru ca aceasta s se adapteze condiiilor de pia actuale 36

Conectarea Salariaii care sunt conectai unii cu alii au abilitatea de a identifica i profita de oportuniti, lucru esenial n special pe pieele cu un puternic dinamism Comunicare Afacerile din ziua de azi necesit for de munc foarte specializat. Adesea firmele au salariai din toate prile lumii. Aadar, e nevoie de abiliti comunicaionale dezvoltate n toate departamentele organizaiei. Colaborare Firmele trebuie s creeze i s ncurajeze un mediu de lucru colaborativ, datorit specializrii forei de munc. Competiia n cadrul firmei poate produce rezultate pe termen scurt. Totui, creterea sustenabil pe termen lung este asigurat dac liderii ncurajeaz colaborarea. Creativitate Procesele liniare au fost automatizate sau externalizate iar noile avantaje competitive sunt generate de gndirea neliniar, creativ. O cultur organizaional care susine i ncurajeaz creativitatea este esenial n prezent. Compasiune Prin intermediul implicrii emoionale, salariaii au abilitatea de a nelege ideile, credinele i opiniile celorlali. Aceasta reprezint fundaia pe care se construiesc majoritatea celorlali factori de succes. De asemenea, le permite comercianilor s se pun n locul clienilor. Credibilitate Aciunile consistente construiesc ncrederea, ceea ce face legtura dintre intenie i rezultat mai puternic. Liderii credibili sunt mai capabili s menin stabilitatea i s conduc organizaia spre succes. Conflicte Atunci cnd sunt gestionate cu abilitate, conflictele pot produce idei i soluii originale n concluzie am putea meniona c aa cum cultura nu se formeaz i nici nu se schimb peste noapte, proprietarii sunt cei interesai de a alege o cultur organizaional care s -ar potrivi cel mai mult cu compania pe care o dein, iat de ce acetia ar trebui s urmeze cu perseveren planurile de rezolvare a problemelor care in compania pe loc. Aadar, este cert faptul c cultura organizaional creat la entitate este esenial pentru obinerea succesului pe plan financiar.

37

CAPITOLUL III DIRECII DE MBUNTIRE A CULTURII ORGANIZAIONALE

3.1 Analiza problemelor ce in de formarea culturii organizaionale a EndoChirurgie S.R.L.

n ultimul timp se acord o atenie tot mai mare problemelor privind responsabilitatea social a ntreprinderilor n condiiile relaiilor de pia. Conceptul de responsabilitate social a aprut odat cu trecerea de la modelul pur economic, unde accentul principal se punea pe producie, exploatarea resurselor, pe interesele individuale, la cel socio-economic, unde pe prim-plan se nainteaz calitatea vieii, conservarea resurselor, interesele societii, i se formeaz o nou viziune asupra organizaiei ca un sistem deschis. O condiie necesar pentru succesul organizaiei, confruntate cu cerinele funcionrii ntr-un mediu din ce n ce mai complex i mai competitiv, este reprezentat att de mbuntirea managementului relaiilor att cu proprii angajai, ct i cu investitorii, furnizorii, clienii, creditorii, cu ntreaga comunitate. Responsabilitatea social este o noiune prin care se desemneaz obligaiile ntreprinderii fa de grupurile cuprinse n societate. Ea trebuie s fie voluntar, nu impus de lege. Numai dac organizaia se va implica n rezolvarea problemelor sociale, se poate construi o societate axat pe principii democratice. Pentru a nltura numeroasele dificulti de gestionare, se impune un efort de a nelege problemele subiacente ale organizaiei. S.Covey consider c acestea sunt: 1) Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: organizaia fie c nu-i declar scopurile, fie c nu exist o nelegere profund i loialitate fa de acestea la toate nivelurile ei. n cazul companiei analizate, e foarte complicat de a nelege scopurile companiei de ctre fiecare angajat n parte, deoarece o parte din cadrele medicale care activeaz n cadrul companiei sunt de o vrst mai naintat, care au fost deprinse cu alte valori i cu o alt modalitate de lucru, fapt care pune n dificultate managementul entitii, care trebuie s acorde o parte din timp pentru educarea cadrelor. 2) Nu exist o cale strategic demn de urmat: strategia fie c nu este bine dezvoltat, fie c nu exprim corect declaraia scopurilor i nu reuete s fac fa dorinelor, nevoilor i realitilor tendinei generale. Dat fiind faptul c managerii entitii sunt ocupai cu educarea cadrelor medicale, ei ntrzie cu aplicarea strategiei propuse. 38

3) Slab aliniere: alinierea defectuoas ntre structur i valorile mprtite, ntre viziune i sisteme; structura i sistemele organizaiei asigur i dezvolt n msur neesenial cile strategice; 4) Stilul greit: filosofia managerial ori este neconform cu viziunea i valorile mprtite, ori stilul nu ntruchipeaz n mod consecvent viziunea i valorile din declaraia scopurilor. n acest caz, la Endo-Chirurgie SRL putem vorbi de diferena de vrst a angajailor. Viziunea managementului companiei nu este mereu susinut i de angajaii si. Acest fapt se datoreaz ncpnrii cadrelor medicale ale companiei, crora le este greu s se supun unor ordine ce vin din partea unei persoane cu mult mai tinere. 5) Slabe abiliti: stilul nu se potrivete cu abilitile sau managerilor le lipsesc abilitile necesare pentru formarea unei viziuni adecvate; 6) Lipsa de ncredere: personalul nu are ncredere n conducere, controlul afectiv este epuizat, iar acest fapt are ca rezultat blocarea comunicrii, puine soluii la probleme, cooperare slab, diminuarea lucrului n echip. n cadrul entitii exist ncredere n conducere. n cazul apariiei unei probleme, aceasta se pune n discuie, se analizeaz i se ncearc de a se rezolva. 7) Inconsecven: valorile nu corespund obiceiurilor; nu exist o corelaie ntre lucrurile pe care persoana le preuiete i n care crede i ceea ce face. Angajaii companiei EndoChirurgie cred n valorile companiei. Conform lui S. Covey, aceste apte probleme cronice pot fi soluionate, ele fiind caracteristice tuturor organizaiilor. Sunt sigur cliderii pot trata aceste probleme i crea societi mai bune. Dar pentrua reui ei trebuie sschimbe starea de spirit, s consolideze ncrederea, s revizuiasc structura i sistemele. Majoritatea liderilor ncearc s creeze organizaii de calitate, cooperante, productive, cumulte abiliti, informate, profitabile.i ei ncep s aprecieze oamenii, adic aspectul cel mai nalt,tot att de mult ca i profiturile, adic aspectul de baz Problema privind constituirea culturii organizaiei poate fi abordat nu numai de pe poziia ciclului de via al ntreprinderii, dar i de pe poziiile individului din organizaie, care este purttorul valorilor organizaionale. Factorii care contribuie la implementarea valorilor n organizaie sunt: filosofia fondatorilor firmei, activitatea managerilor superiori, recrutarea i selectarea personalului, socializarea angajailor.

39

Viziunea fondatorilor organizaiei

Selectarea i recrutarea personalului

Activitatea managerilor

Procesul de socializare

Cultura organizaional

Figura 2: Etapele de formare a culturii organizaionale Sursa: elaborate de autor

3.2 Recomandri i sugestii cu privire la mbuntirea culturii organizaionale n cadrul Endo-Chirurgie S.R.L.
Succesul n activitatea de pia a firmei, prin urmare se deduce din capacitatea ei de a-i crea propria cultur. Aceasta poate fi ajutat de o disciplin strict a urmtoarelor principii: convingerea n corectitudinea aciunilor, ce duce la propunerea unor anumite scopuri n limitele acestei poziii (abordri); respectarea de toi salariaii a valorilor etice comune; politica de asigurare cu sarcini; creterea diversitii i caracterului creativ al angajailor, stimulare divers i permanent, dezvoltarea carierei n corespundere cu posibilitile i nevoile firmei, participarea personal a salariatului la luarea deciziilor, dezvoltarea culturii firmei. Mai jos autorul a prezentat unele recomandri de care managementul companiei trebuie de inut cont n formarea vastei noiuni de cultur organizaional: trebuie s-i creeze o deprindere: totul cu ce are tangene, este necesar de a aprecia din punctul de vedere al avantajelor pentru afacere, dar, n acelai timp, e necesar de a ine cont i de interesele partenerului; mereu s-i ndeplineasc promisiunile la timp; dac nu reuete s o fac, s nu se justifice, ci s stabileasc un termen nou i s-i onoreze obligaiile; 40

s fie atent i obiectiv referitor la propunerile, care nu prezint interes pentru afacere, s nu le resping cu brutalitate, ci delicat; fiind ncrezut n puterile sale, nu fie prea sigur pe sine i nfumurat; nimic nu compromite n egal msur un ntreprinzator, dect o clip de zpceal; s nu uite ca prerea sau poziia sa nu ntotdeauna este cea mai optimal, exist i alte variante i pozitii, care pot fi reuite; s nu lse fr studiu minuios nici un caz de insucces sau eroare; n comunicarea cu oamenii e necesar de a nva s nelegi nu doar aceea, ce a fost spus, dar i aceea, ce a rmas neexpus; n procesul de munc s in cont de trei de "nu": s nu fie iritat, s nu-i piard cumptul, s nu se descentralizeze; s fie fie rbdtor fa de defectele altor persoane (daca aceste defecte nu influeneaz negativ asupra activitii dumneavoastr); s in minte c poate supra o persoan nu doar prin intermediul cuvintelor, deseori gesturile, poziia corpului, mimica sunt mult mai relevante; s evite discuiile cu o tonalitate arogant, categoric, excesiv ncrezut n sine, aceasta denot supraestimarea propriei personaliti i dispreul fa de lumea nconjurtoare; s nu lase fr atenie faptul, c nimic nu e mai dureros i mai greu de suportat pentru o persoan, decit umilirea; aceasta niciodat nu se uit i nu se iart; s nu proceze n mod nedrept, aceasta intotdeauna supr persoanele; e necesar s atrag o deosebit atenie aspectelor nemateriale, greu sesizabile, ale procesului i arealului organizaional; unele propuneri i idei valoroase, adnc nrdcinate n mentalitatea unor persoane, pot cere unele schimbari complicate i de lung durat n sistemul i structura de administrare; cultura este calea spre cunoaterea laturii organizaionale ascunse; s ia o poziie sceptic fa de propunerile de a transforma rapid cultura organizaional; s pun accent pentru lucrtori importana simbolurilor organizaionale de baz (denumirea companiei, motto-ul, logo-ul etc.); periodic s implimenteze ritualuri organizaionale noi pentru a ntri cultura organizaional; n activitatea cotidian, s realizeze ideile abstracte nemijlocit i spontan; e necesar ca managerul s contientizeze idealurile, ce trebuiesc promovate de el, i metodele, cu ajutorul crora aceste idealuri vor fi transmise pn la nivelele ierarhice inferioare.

41

Conlcuzii i recomandri

Generaliznd cele menionate mai sus ajungem la concluzia c entitile se confrunt ntr-o oarecare msur cu cultura afaerilor, care se poate define ca un domeniu de analiz asupra ceea ce este corect/incorect n afaceri. n primul rind, trebuie de subliniat faptul c puterea i influena firmelor private asupra ntregii societi este mai mare dect a fost vreo data pn acum, iar politicile imorale, frecvent ntlnite n mediul de afaceri, pot s provoace immense daune i prejudicii indivizilor, comunitilor i mediului. Politicile guvernamentale din anii 80, de exemplu, au scos n relief anumite problem de cultur organizational, care se pun acum cu mare acuitate i n tranziia societii noastre spre o economie de pia funcional. Att n rile occidentale, ct i n ara noastr programele de privatizare au fcut ca numeroase entiti aflate o vreme n proprietatea statului s se adapteze cerinelor de eficien i rentabilitate ale unor afaceri comerciale. Se poate cert de afirmat c tema este destul de nou i interesant, dar, n acelai timp i destul de complicate. Important este ca fiecare entitate s contientizeze faptul c, cultura organizaional este cheia succesului n atingerea scopurilor propuse. Aadar, ca rezultat al analizei cercetrilor effectuate n domeniu i analiznd cultura organizational a unei ntreprinderi, desprindem urmtoarele concluzii: Cultura organizaional deriv din mai multe surse i/sau este rezultatul diverselor context prin care trece firma (caracteristicile personale, educaia i pregtirea manageilor, reglementrile internaionale, legile naionale, perioada pe care o parcurge firma nevoluia propriului ciclu al afacerilor etc.). ntr-o abordare mai analitic, vom remarca faptul c diverse surse ce includ un anumit tip de cultur n afacerile companiilor rmn, fiecare, caracterizate de aspecte destul de nuanate. Caracteristicile personale, educaia i pregtirea managerilor i pune amprenta asupra a tot ceea ce se ntmpl n interiorul firmei, ct i relaiile ei cu exteriorul, n fapt, aceasta rmne sursa majpr a succesului/insuccesului obinut de organizaie, inclusive a comportamentului ei moral sau imoral.

42

Diversele reglementri adoptate unilateral de ctre companie, ntre care ntlnim n practic documente elaborate de ctre top management sub diverse denumiri, precum Coduri d e conduit, Coduri de Etic, Regulamente de organizare i fucionare i Regulamente de ordine intern; prin ele se defines regulile, principiile specific firmei, dup acestea urmnd a se organiza procedurile aplicate de companie n managementul zilnic. Astfel de documente se constituie ca acte juridice unilaterale ce rmn subordinate cadrului juridic general ce reglementeaz competiia economic. Toate firmele de renume, din ntreaga lume, au elaborate coduri de conduit. Prin aceste coduri se adreseaz salariailor i partenerilor de afaceri ca o carte de vizit, prin cae se creeaz o imagine despre modul n care firma nelege s fac afaceri. Chiar dac firma Endo-Chirurgie SRL nu are un cod de conduit, atmosfera la entitate este destul de prielnic pentru dezvoltarea n continuare a firmei, deoarece are loc sub conducerea operaiunilor cu onestitate, integritate i deschidere, cu interes fa de angajaii si, se deruleaz operaiuni pe principiul competiiei corecte, se respect legile i reglementrile existente n companie, se asigur un climat organizational n fiecare angajat este tratat cu ncredere i respect, fiindu-I insuflatp responsabilitatea pentru performana i reputaia companiei, se stabilesc relaii reciproc avantajoase cu furnizorii, clienii i partenerii de afaceri, are loc derularea unor parteneriate n problem de mediu.

43

ANEXE
1. 2. 3. 4. 5. 6. Certificat de nregistrare Certificatului de nregistrare a subiectului impunerii la TVA Licenei AMMII nr.038780 Bilanul contabil 2010, 2011 Raportul de profit i pierdere 2010, 2011 Balana de verificare pe contul 611, 2011

44

BIBLIOGRAFIE:
1. Hofstede G, Managementul structurii multiculturake, Software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti 1996 2. Popa I, Radu F., Managementul Internaional, Bucureti, Economica 1999 3. Charles Handy, Understanding organization, Penduin Books, Harmonds words, England 1985 4. Maria Dorogan, Curs de elocin, Editura ARC, Chiinu 1995 5. Dan Popescu, Arta de a comunica, Editura Economica, Bucureti 1998 6. Letiia Baldrige, Codul manierelor n afaceri 7. Cova Lilia, Cultura afacerilor, Chiinu 2004 8. Schein, Edgar. Organisational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1992 9. Davenport, T.H. (1994 July). "Reengineering: Business Change of Mythic Proportions?" MIS Quarterly 10. http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/strat-ldr-dm/pt4ch16.html Strategic Leadership and Decision Making 11. http://www.dod.mil/comptroller/icenter/learn/reeng.htm OSD Comptroller iCenter 12. http://www.thetimes100.co.uk/index.php The times 100, A Student and Teacher Business Studies Resource Centre 13. http://www.b-eye-network.com/view/4127 The Business Intelligence Network 14. www.scribd.com

45