Sunteți pe pagina 1din 20

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLICA

ROMNIA N SPAIUL EUROPEAN 2011

CULTURA ORGANIZATIONALA IN ADMINISTRATIE PUBLICA

Cuprins:
Specificul culturii organizationale in domeniul public ................................. 3 Definirea culturii organizationale.................................................................... 6 Sistemul socio-cultural al organizatiei . Exigenele sistemelor culturale clasice..................................................................... 7 Insusirile culturilor organizationale................................................................ 9 Caracteristici ale culturii organizaionale n instituiile publice din Romnia................................................................................11 Influena culturii organizaionale din instituiile publice asupra nivelului performanelor funcionarilor publici...................................... 13 Mecanismele crerii unei culturi organizaionale adecvate n instituiile publice din Romnia............................................................................. 15 Concluzii....................................................................................................... 20 Bibliografie................................................................................................... 20

Specificul culturii organizationale in domeniul public

O cultur puternic cu o tendin ctre excelena organizaional, precum i o birocraie atenuat sunt dou ci eseniale pentru sporirea performanelor organizaiilor publice (Dawson, 1992). Fiecare organizaie, indiferent de regiunea, ara sau sectorul din care face parte, are o cultur a sa proprie. Dac n ceea ce privete firmele din sectorul privat se poate spune c diferenele de cultur organizaional sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeai afirmaie se poate formula despre cultura organizaional din sectorul public. Dei exist destul de multe similariti de valori n funcie de domeniile de activitate n care se ncadreaz organizaiile publice, totui se identific un set de valori comune tuturor culturilor organizaionale, dar i o categorie de valori specifice care justific diferenele uneori semnificative existente n culturile organizaionale Uneori cultura este puternic i unitar i cel mai des are o influen covritoare asupra unei organizaii. Ea afecteaz practic tot ce se ntmpl n acea organizaie avnd un efect major asupra performanelor organizaiei. n ncercarea de a defini cultura organizaional identificm de altfel prima asemnare cu cultura naional. Unii cercettori translateaz definiia de la nivel naional la nivel organizaional. De fapt, cum n majoritatea definiiilor se menioneaz despre comuniti i nu explicit despre societate i organizaie sau orice altfel de grup, vom considera i noi acest demers oportun urmnd a lmuri pe parcurs problemele aprute atunci cnd suprapunerea unei noiuni nu se va dovedi perfect. 3

Reinem din literatura de specialitate o definiie celebr prin simplitatea ei, formulat de ctre Marvin Bower1, fost director general la McKensey & Company: Cultura este modul n care se fac lucrurile aici la noi. n accepiunea specialistei Linda Smircich, cultura este un set de valori, credine profunde, concepii i moduri de gndire, toate mprtite de ctre membrii unei organizaii noilor membri, crora le va fi prezentat ca fiind corect. Hofstede face parte din acei autori care nu consider necesar o nou definiie a conceptului de cultur la nivel naional, dar enumer o serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o cultur este: holistica ,referindu-sela un tot care este mai mare decat suma partilor sale componente, determinat istoric, reflectnd evoluia n timp a organizaiei,

legat de ritualuri i simboluri, fundamentat social: creat i pstrat de un grup de oameni care formeaz mpreun o organizaie, greu de modificat, dei exist o discuie vast asupra acestui aspect n literatura de specialitate. Cultura organizaional este componenta care influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor din sectorul public. Implementarea celor dou ci, att de dezbtute n literatura de specialitate, poate fi realizat numai n contextul reengineering-ului organizaional de tipologia pas cu pas, care este dificil i lipsit de experiena n sectorul public, din motive precum: dificultatea msurrii performanelor rigiditatea barierelor interdepartamentale; lipsa experienei relevante, muli administratori avnd o formare politic i nu una n managementul public,
1

lipsa competiiei puternice generalizate etc.

Bower, McKinsey's Marvin : Vision, Leadership, and the Creation of Management Consulting

Reengineering-ul odat declanat, nu va mai putea fi oprit, fiind singura cale ctre o stare mai benefic n tot sectorul public. Cultura organizationala este catalizatorul dezvoltrii aciunilor sau dimpotriv, componenta de blocare a acestora. tiina administrativ i ncercarea de implementare a acesteia nu sunt suficiente n afara unei culturi organizaionale puternice, cu o estur ntre regulile, standardele, valorile, manifestrile, premisele cu privire la modul n care se desfoar munca i cel de tratare a oamenilor. Manifestarea culturii organizaionale se face n organizaii prin mecanismele de suprafa i cele de profunzime, ntre care exist legturi organice ce sunt ignorate de cele mai multe ori n practic. O definiie universal a culturii nu exist, n opinia unor autori numrul acestora fiind de peste 500. Cauzele rezid n complexitatea fenomenului i n diversitatea lumii culturale. Antropologii americani A.Kroeberi C.Kluckhohn au investigat 164 de definiii, pe care le-au clasificat n: structurale, axate pe structurai modelarea culturii,descriptive, care reliefeaz trsturilei elementele culturale ale unei comuniti,istorice, care pun accentul pe achiziia social i pe tradiie,normative, centrate pe sistemul de norme i reguli de via, definiii axate pe comportamenti valoare, definiii care pun accentul pe comunicarea culturii prin nvare, definiii genetice, care atribuie culturii calitatea de produs, definiii n care cultura apare ca un sistem de idei, definiii care pun accentul pe simboluri . Nici un concept dintiinele socio-umane nu a determinat o aa varietate de opinii ca cultura. Unii cercettori definesc cultura ca un sistem de norme, modele de aciune care reglementeaz existena social, n timp ce alii consider c ea este o metod de transformare a stereotipurilor sociale inerte. Exist un sens foarte larg al culturii, care cuprinde ntregul mozaic al creaiei umane, att calitative, cti cantitative,i un sens mai restrns, nucleul spiritual al creaiilor umane. Cultura poate fi caracterizat ca un ansamblu de atitudini, viziuni despre lumei trsturi de civilizaie, care confer unui popor locul su specific n lume, sau poate fi conceput ca numele generic al patrimoniului social, n care se ntruchipeaz n modul cel mai deplin umanul.

Definirea culturii organizationale

Pentru a defini cultura trebuie s pornim de la statutul existenial al omului.O sa facem o trecere in revista a caracteristicilor culturilor organizationale,in general,fara trimitere speciala la cultura organizationala a institutiilor publice . Cultura exist oriunde, unde exist omul: este lumea creat de el, o prelungire a naturiii o dimensiune nou a universului , spunea L.Blaga. Fiina uman nu se raporteaz la realitatea fizic n mod direct, aa cum o face orice alt fiin din regnul animal, ci n mod indirect, prin intermediul realitii culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras spunea c omul este msura existenei celor ce existi a nonexistenei celor ce nu exist, deschiznd posibilitatea de interpretare a umanului prin el nsui, ca o relaie. Msura, relaia presupune c ceea ce alctuiete existena este un ntreg, iar umanul impune o reciprocitate activ, permanent, o atitudine clar cu tot ceea ce intr n relaie. Deci fiina uman presupune o logic proprie axat pe termenul msurii. Astfel, omul ca msur a tuturor lucrurilor a putut s se statueze ca un prim principiu n ontologia umanului. Cultura determinant n sectorul public este cea de tip rol (templu), tipic celor mai multe organizaii ale guvernrii (administraiei) locale sau centrale, dac folosim structurarea propus de Handy, sau cea a procedurilor n cazul clasificrilor propuse de Deal i Kennedy. Aceste tipologii de cultur care definesc o stare identic rezult din: A. feedback-ul sczut al aciunilor B. riscul redus al activitilor, rezultat din sistemul de reguli, norme care sunt instituionalizate. Cultura definit la cele dou dimensiuni este impersonal, cu o comunicare ntre roluri, nu ntre oameni, iar organizaia reprezint un set de reguli interconectate astfel nct maina birocraiei din concepia lui Weber s funcioneze.

Managementul/administraia sunt cuprinztoare, iar leadership-ul este limitat, dei n sectorul public considerm c ultimul concept ar trebui s fie mai cuprinztor i mai util dect primele. Dar totul poate funciona pe baza acestei culturi dac mediul organizaional este stabil (schimbabilitate redus i predictibilitate) i angajaii pun pre (accent) pe profesionalism, seriozitate, stri care nu pot fi ntlnite n toate cazurile din sectorul public. Investigaiile din cadrul spectrului organizaional ne-au condus i la identificarea unor subculturi n special cea pnz de pianjen (a se vedea organizaiile politice, sindicatele, grupurile de presiune cu orientare unic etc.), precum i cea de tip persoan (birourile de avocai, asociaiile de arhiteci, firmele de consultan, departamentele universitare, clinicile medicale etc.) Managementul/administraia este dificil n contextul acestor culturi, scopurile fiind parial atinse. Dei cetenii sunt stakeholderi, aceste subculturi plaseaz adesea interesele managerilor-administratorilor pe primul plan, stare nefast i nedorit, iar muli membri ai organizaiei se conduc dup propriilevalori. Caracterul nefavorabil al acestor subculturi este dat i de icebergul organizaional , care n sectorul public nu realizeaz o articulare puternic a celor dou tipuri de comportamente formale i informale.

Sistemul socio-cultural al organizatiei . Exigenele sistemelor culturale clasice

Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obiect social i ca proces central al aciunii oamenilor. Organizaiile sunt ansambluri umane formalizatei ierarhizate n vederea asigurrii cooperriii coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date . Totodat, o organizaie este i un produs cultural, care i asigur autonomie i identitate. Modul ei de funcionare, mecanismele ce articuleaz manifestrile comportamentale divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenelor tehnico-economice sau sociale, dar i al elementelor de natur cultural.

Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s ,,pctuiasc n direcia supradimensionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigmele culturale n care sunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbereaz n funcionarea organizaiei. Dar, exist riscul de a nlocui un necesitarism cu un altul. Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestrile lor culturale. Este important de semnalat totui existena unui pericol al instalrii unei duble ideologii asupra organizaiilor. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale n mijloace de manipulare, influenarei motivare n minile managerilor. A doua situaie se refer la ideologiile de demascare a culturii organizaiei ca instrument de dominarei nstrinare. Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organizaional ca pe o constelaie de valorii interpretri mprtite de toi membri organizaiei. Metafora subiacent acestei paradigme este cea a culturii unitare bazate pe supoziia c aspectele culturale dominante au o singur interpretare a crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pe cercetarea simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor dintrun sistem cultural. Mai mult, o cultur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de grupurile de influen dominante ale organizaieii este mprtit de membrii si. Puterea organizaiei depinde nu numai de puterea culturii, dari de tipul de cultur pe care l asimileaz; acesta din urm trebuie s fie coerent cu aspectele structuralei contextuale n care se dezvolt organizaia. Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere n revist, speculeaz zonele confuze ale culturilori pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contextual. Aceast paradigm consider c indiviziii grupurile se afl sub presiunea unor transformrii adaptri continue la contexte noi; de aceea, aceast concepie mai este numiti a ordinii negociate. Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturi care au o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organizaia este uncompositum al structurilor formalei informale (acestea din urm sunt instituite prin negocierea sensurilori relaiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaional substituie modelele riguroase de organizare modern cu raionalitatea lor liniar, obiectiv, universalist devenind orizontul instituiilor contemporane. Din punct de vedere postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruiti recontextualizat de cultura n care se afl.

Insusirile culturilor organizationale


Cultura ofer membrilor organizaiei un sentiment de identitate organizaional i genereaz un angajament referitor la credinele i valorile mprtite, afirma Edgar Schein1. Dei ideile care devin parte a culturii organizaionale pot proveni de oriunde din interiorul organizaiei, de regul cultura organizaional ncepe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care articuleaz i implementeaz anumite idei i valori ca o viziune, filozofie sau strategie. Cnd aceste idei i valori conduc la performane, ele devin instituionalizate i ia natere o cultur organizaional care reflect viziunea i strategia fondatorului sau a liderului respectiv. Pn astzi literatura de specialitate reunete puncte de vedere ale cercettorilor n cea mai mare parte despre cultura organizaional din cadrul firmelor, marilor companii internaionale i multinaionale, cu toate c n accepiunea noastr organizaiile din sectorul public ar fi trebuit s reprezinte unul din punctele de referin permanent pe care ei ar fi trebuits-l aib n vedere, dat fiind influena puternic pe care aceste organizaii, prin activitatea lor, o exercit asupra membrilor unei comuniti i a societilor din fiecare ar, n ansamblu. n organizaiile din sectorul public apar unele particulariti, deoarece multe din valorile i ideile care stau la baza culturii organizaionale sunt preluate din diferite abordri i modele teoretice clasice, tradiionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de promovare a democraiei, de coninutul strategiilor i politicilor generale ale statului. i n sectorul public formarea culturii organizaionale a devenit mai evident cnd la nceputul secolului trecut s-a extins sfera de aplicare a gndirii clasice promovat de sociologul german Max Weber. Prin ideile integrate n aceast accepiune teoretic, binecunoscut sub numele de abordare birocratic, au fost introduse i fixate n organizaiile din sectorul public n general i n cele din domeniul administraiei publice n special cteva din valorile i ideile fundamentale care au reprezentat baza culturilor organizaionale. Abordarea, aa cum s-a artat, nu coninea numai idei, dar i valori, chiar o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul ei, va conduce organizaia public la succes, respectiv la creterea gradului de satisfacere a nevoilor sociale generale i specifice identificate i integrate n coninutul interesului public.
1

Schein, Edgar Organizational Culture and Leadership (1985)

Treptat o parte din idei i valori au devenit instituionalizate i mai bine de cincizeci de ani au constituit repere de raportare i elemente de coeziune n culturile organizaionale din sectorul public din majoritatea rilor dezvoltate i n curs de dezvoltare ale lumii. Practic, dup anii 60 s-a constatat o schimbare semnificativ n sistemul de idei i valori ca urmare aschimbrilor aprute n viziunea i strategia noilor lideri integrai n organizaiile din sectorul public. De altfel putem descoperi noile valori care au redefinit coninutul culturilor organizaionale n sectorul public. Dac analizm cu atenie curentele de gndire care au aprut n timp ca o necesitate permanent, fornd practic organizaiile publice s adapteze continuu sistemul de valori i ideile de baz consacrate de care avea nevoie sectorul public i fiecare societate n parte, descoperim influena pe care abordrile teoretice au avut-o asupra realitii practice n general i a culturii organizaionale din sectorul public, n special. Pe fondul acestor abordri i curente care au reprezentat fundamentul teoretic de idei pe care s-au conturat culturile organizaionale n sectorul public, fiecare organizaie, n funcie de domeniul n care activeaz, a determinat propriul sistem de valori i idei fundamentale pentru cultura organizaional. Astfel c n coninutul culturii organizaionale, n afar de valori i idei provenite din teorii, precum i abordri, curente, coordonate ale politicii statului n sectorul public, identificm i modele de gndire, simire i manifestri dobndite de angajaii din organizaiile publice de-a lungul vieii lor personale i n cadrul unei astfel de organizaii. Remarcm astfel dou categorii de elemente care influeneaz coninutul culturii organizaionale n sectorul public: cele teoretice care au statut de variabile ele se modific precum o doctrin de la o perioad istoric la alta, conferind i culturii organizaionale un grad de flexibilitate avansat; cele ce in de natura uman, pe care, practic, sistemul, organizaia public le motenete prin angajaii si, purttori reprezentativi ai valorilor culturii naionale specifice contextului n care ei s-au nscut, au fost educai i lucreaz. Cercetrile efectuate n organizaiile publice din Romnia au demonstrat c prin cultura organizaional membrii organizaiei publice dezvolt o identitate intern colectiv, deoarece valorile de baz ale culturiile orienteaz activitatea zilnic i determin modul n care oamenii comunic ntre ei, ce comportamente sunt acceptabile i care nu i care este distribuia puterii i implicaiile statului n activitatea lor.

10

n acest scop, angajaii din organizaiile publice apeleaz la forme informale de comunicare i dezvolt un neles comun pentru conceptele cu care opereaz n activitatea desfurat. De asemenea se constat formareaunor echipe, chiar grupuri de lucru n funcie de diferite interese, de cele mai multe ori individuale, n funcie de compatibilitile dintre persoane, care faciliteaz i colaborrile pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legturi se stabilesc relaii n principal n interes profesional, dac iniial ele au fost determinate prin documente de formalizare sau ale norme interne de organizare i desfurare a activitii n organizaia public. n toate celelalte situaii se constat predominana relaiilor informale, puternic influenate de modul de comportament, personalitatea fiecruia, interesele, pregtirea, modul de gndire etc. Aceste tipuri de relaii sunt mai puternice ca intensitate dect cele formalizate, determinate de reguli, regulamente, norme. S-a putut observa c modul de desfurare a activitii zilnice a angajailor din organizaiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizaional identificat, care a primit unele influene ale factorilor mediului ambiant, dar i ale schimbrilor n sistemul de valori i idei ale angajailor din acest sector.

Caracteristici ale culturii organizaionale n instituiile publice din Romnia

Dei cultura organizaional ca i concept este foarte puin cunoscut n organizaiile romneti, n general, i aproape necunoscut n organizaiile din sectorul public, n special, totui elemente ale culturii organizaionale pot fi identificate n diferite instituii publice prin intermediul unor investigaii speciale. Menionm c i n literatura strin de specialitate n domeniul managementului public subiectul este destul de puin abordat, deoarece este foarte delicat i are forme specifice de manifestare de la o ar la alta i de la o instituie public la alta. Totui n toate sistemele moderne de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale completat la fiecare de o serie de elemente specifice care confer o particularizare, o identitate i un specific aparte prin care o instituie public se deosebete de celelalte i acioneaz pentru a realiza misiunea social pentru care a fost constituit i funcioneaz.

11

Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii i funcionarii publici din Romnia despre cultur, n general, i despre cultura organizaional, n special, acestea determin o influen major, aa cum a artat studiul nostru, asupra managementului instituiei publice, asupra stilului de conducere, asupra concepiei manageriale, comportamentului funcionarilor publici, atitudinii fa de organizaie i fa de clientul cetean n serviciul cruia se afl permanent prin misiunea social a acestor categorii de instituii.In romania s-au facut numeroase cercetari in domeniu. Una din coordonatele acestei cercetri a vizat cultura organizaional i formele particulare de reprezentare a acesteia, cauzele determinante i implicaiile pe care elementele de cultur le au asupra: modului de desfurare a activitilor din instituiile publice, managementului, rezultatelor obinute de acestea.

n acest demers tiinific am integrat, n mod selectiv, cteva dintre cele mai cunoscute modele i abordri despre cultura organizaional existente n literatura de specialitate, cu scopul clar de a descoperi nivelul pn la care se manifest influena valorilor culturii, formele de concretizare a acesteia i implicaiile asupra comportamentului angajailor, asupra ataamentului lor fa de organizaie i de client, persoan fizic sau juridic, pentru interesul cruia fiecare instituie public s-a constituit i funcioneaz. Aceste abordri moderne, de altfel prezentate n structura acestui capitol, au servit att ca instrumente pentru investigare, fcnd obiectul unui important numr de ntrebri din structura chestionarului administrat, ct i ca prghii de interpretare a informaiilor dobndite, facilitnd structurarea rezultatelor analizei i interpretarea acestora. Una din concluziile acestui studiilor efectuate , foarte important i care ar merita atenia cuvenit din partea managerilor publici, este faptul c o cauz major care explic nivelul mediu sau redus de performane ale unor instituii publice din Romnia este tocmai cultura organizaional. i din acest motiv vor fi selectate o serie de aspecte particulare vis--vis de cultura organizaional i vom arta care sunt implicaiile lor majore asupra proceselor de management i de execuie princare se realizeaz practic misiunea instituiilor publice n societatea romneasc. Principalele particulariti ale culturii organizaionale din instituiile publice din Romnia, rezultate din cercetare, i implicaiile acesteia asupra managementului public i rezultatelor obinute sunt prezentate succint n continuare. Rezultatele cercetrii nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a patru sute de subieci cu funcii de conducere i de execuie din diferite instituii publice din ara noastr. Dincolo ns de limitele pe care orice cercetare empiric le implic, avem convingerea c aceste particulariti rezultate i confirmate

12

folosind i alte tehnici de investigare dect chestionarul, observarea direct, interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative i constituie o baz informaional elementar pentru cunoaterea, nelegerea i remodelarea culturilor organizaionale din instituiile publice, a redefinirii rolului major pe care ea, cultura, n general o are asupra a tot ceea ce se ntmpl n interiorul sau n afara unei organizaii publice.

Influena culturii organizaionale din instituiile publice asupra nivelului performanelor funcionarilor publici

Cele dou concepte enunate n acest titlu sunt elemente ale curentului puternic de schimbare integrat n domeniul managementului public. O perioad de aproape 50 de ani, cele dou noiuni au fost mai puin abordate ca elemente ale managementului public, deoarece ele lipseau din sistemul de valori al abordrii clasice asupra instituiilor publice. Treptat percepia s-a schimbat i sfritul secolului trecut a fost puternic marcat de redefinirea sistemului de valori i integrarea celor dou concepte n coninutul managementului public modern din rile democratice. Cultura i performana organizaional sunt n mod evident interdependente, dei dovezile privind natura exact a acestor relaii sunt eterogene. Spre exemplu, culturile puternice nu sunt n mod neaprat superioare culturilor slabe. Anumite studii indic tocmai c tipul de cultur ar fi mai important chiar dect gradul n care sunt slabe sau puternice. O comparaie ntre 334 de instituii de nvmnt postliceal din SUA a artat c nu exist diferene n eficacitatea organizaional ntre cele cu o cultur slab i cele cu una puternic. Diferenierea a fost dat de tipul de cultur aplicat de instituiile n cauz.Un studiu complex derulat pe o perioad de patru ani n SUA a demonstrat c exist o legtur puternic ntre cultura organizaional i performanele unei instituii publice. Studiul a demonstrat c: cultur organizaional poate avea un impact semnificativ asupra performanei economice pe termen lung a instituiei publice, cultura organizaional va deveni probabil un factor tot mai important n determinarea succesului sau eecului unei organizaii n urmtorul deceniu,

13

dei rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea performanelor instituiilor publice. Accentuarea dimensiunii participative a managementului public i promovarea pe scar larg a managementului de echip sunt considerate caracteristici de baz ale culturilor organizaionale competitive, n special n organizaiile de servicii publice. Culturile bazate pe performan promoveaz pe scar larg urmtoarele practici: delegarea de sarcini, competene i responsabiliti, lucrul n echip cu un puternic leadership, corelarea i integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajaii fiind cei care rspund de modul n care valorific potenialul tehnic pentru a pune mai bine n valoare potenialul uman i a amplifica performanele, orientarea ctre un scop comun.Formarea unei culturi organizaionale n organizaiile din sectorul public ncepe cu determinarea valorilor de baz i orientarea acestora din punctul de vedere al coninutului ntr-o direcie comun. n general oamenii cu un sistem puternic de valori au direcie i el n via. Comportamentul lor este uor de neles pentru c valorile ptrund n aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoate uor n comportamentul unei persoane, care se conduce dup aceast valoare. Organizaiile publice cu culturi puternice declar clar i consecvent valorile dup care se conduc. Putem recunoate c ele vizeaz ceva anume, iar cei care conduc pun un accent deosebit pe comunicare i ntrirea acestor valori la toate nivelurile organizaiei. Sistemele de valori se constituie adesea ntr-o perioad msurat n ani, timp n care se testeaz o adecvare a valorilor: ceea ce merge i ceea ce nu merge n mediul economic i social dintr-o ar. O dat ce valorile sunt infiltrate n organizaie, ele se schimb la fel de greu ca orice convingeri. Un mediu economic, social i politic schimbat poate necesita un nou set de valori, mprtite de funcionarii publici. Cnd valorile noi, pe care o companie dorete s le nsueasc nu se reflect n majoritatea politicilor i deciziilor administrative, cnd nu sunt comunicate i ntrite consecvent la toate nivelurile instituiei publice, funcionarii publici revin, curnd, la comportamentele guvernate de valorile mprtite anterior. Spre exemplu, n cazul schimbrii n ru a ntregului cadru organizaional dintr-o instituie public, la numai cteva sptmni de la amenajarea lui, este evident c s-a schimbat doar peisajul nu i convingerile, obiceiurile etc. funcionarilor publici. Instituiile publice nva, n cel mai propriu sens al cuvntului, ct de puin nseamn i, n consecin, cum trebuie tratate, n viitor, ideile de schimbare promovate de managementul public. Instituiile publice cu o cultur puternic fac eroi din aceia care i personific valorile.

14

Valorile instituiei publice trebuie s fie comunicate funcionarilor publici prin toate activitile zilnice i prin ntreg comportamentul managerilor publici.Acetia pot comunica, explicit, ce fel de comportament ateapt de la subordonai. Dar mai ales ei trebuie s dezvolte metode de ntrire care s susin comportamentele ateptate. Ceremoniile, ritualurile, edinele sunt n instituiile publice forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere a coninuturilor prestabilite, poate fi neles utiliznd n acest scop modelul comunicrii ca structurare, autodeterminare de semnificaii. Managerii publici trebuie s neleag esena comunicrii organizaionale, pentru a putea folosi ceremoniile, ritualurile i edinele ca activiti simbolice, care creeaz i transmit anumite semnificaii, cele care sunt valorile organizaiei. n rile dezvoltate unde reformele sectorului public au nceput s arate efectele benefice, managerii publici acord o atenie deosebit activitilor simbolice ale instituiei publice pentru c ele contribuie la planuri i bugete mai mari pentru instituiile publice. Cu ct activitile comune ale funcionarilor publici sunt mai importante pentru funciile organizaionale, rolul simbolic este mai mare. Iat de ce edinele de lucru sunt cel mai important ritual pentru continuitatea valorilor ntr-o instituie public. n schimbarea culturii organizaionale ntr-o instituie public un rol important revine reelelor informale care familiarizeaz funcionarii publici cu adevrata stare a lucrurilor, dincolo de datele oficiale. Activiti importante de comunicare apar, spre exemplu, nainte i dup o edin sau nsoesc alctuirea unui raport pregtit minuios. n aceste activiti de comunicare variate personaje ndeplinesc funcii culturale importante.

Mecanismele crerii unei culturi organizaionale adecvate n instituiile publice din Romnia

Cultura organizaional dintr-o instituie public, spre deosebire de cultura organizaional dintr-o organizaie privat, se dezvolt ntr-o matrice spiritual mai larg. O paradigm cultural este un set de asumpii despre natur i natura uman, despre realitate i adevr, despre natura activitii umane etc., organizate ntr-un patern relativ coerent. Asumpiile despre natura relaiilor umane, despre modul de comunicare i relaiile instituiilor cu sistemul i mediul din care fac parte sunt integrate de paternul cultural.

15

Nevoia de coeren i ordine a fiinei umane este cauza acestei integrri. De exemplu, dac ntr-o instituie public identificm asumpia c omul este perfectibil, aceasta va favoriza dezvoltarea setului de asumpii organizaionale definit ca teoria Y. Dac ntr-o instituie public constatm peisajul unor birouri nchise, n spaii ntunecate, nguste, neiluminate i neaerisite corespunztor, un climat n general formal, suntem tentai s-l cutm paternitatea ntr-o cultur specific rilor slab dezvoltate, cu accente ce se situeaz undeva n afara sferei factorului uman. Cultura instituiei publice nu controleaz toate percepiile, gndurile i sentimentele membrilor. Dar procesul prin care funcionarii publici nva controlul mediului intern i extern implic toate aceste elemente cognitive i emoionale. nvarea cultural progreseaz cnd tot mai multe rspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu ct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai veche, cu att ea ne va influena mai mult percepiile, gndurile i tririle. n orice organizaie, deci i n instituiile publice, liderii organizaiilor sunt cei care ofer soluii culturale. Tipic, procesul soluionrii const n susinerea anumitor ci de a desfura activitatea ntr-o instituie public. Pentru a putea intelege toate pargiile si mecanismele culturii organizationale in administratia publica trebuie sa abordam teoriile organizationale clasice ,enuntate dealungul timpului. De exemplu, pentru prima jumtate a secolului trecut n instituiile publice valorile promovate de abordarea lui Max Weber1 au devenit baza de raportare i de selecie a unor valori importante pentru instituiile publice din administraie i nu numai. Max Weber a explicat modul de constituire si de functionare a organizatiei prin identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii, adica a temeiurilor pentru care oamenii accepta autoritatea. Organizatiile, spunea Weber, sunt modalitati de coordonare ale activitatilor umane n mod stabil, n timp si spatiu. Urmarind un asemenea scop, Weber a descris trei tipuri dure standard de organizatii: organizatie orientata pe lider; organizatie patriarhala; organizatie birocratica. A.Organizatia orientata pe lider ( de tip charismatic) are urmatoarele caracteristici: - exercitarea autoritatii se realizeaza prin calitatile personale ale liderului. - ierarhia organizationala este alcatuita din lider si discipolii acestuia. Discipolii sunt intermediari ntre lideri si mase: devotiunea, supunerea criteriu de baza al selectiei acestora.
1

Weber, Max - Teorie si metoda in stiintele culturii ,2001

16

- administrarea organizatiei este putin dependenta de norme si reguli deciziile sunt de obicei nerationale, ele decurg din dorintele si inspiratia sefului. - sunt, de regula, organizatiei instabile att pe timpul functionarii, dar si dupa disparitia liderului cnd, de regula, se destrama. B.Organizatia patriarhala se identifica prin o serie de elemente definitorii dintre care cele mai importante sunt: - sursa autoritatii este traditionala. - ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapn supus. - criteriile numirii n functii de baza sunt gradul de rudenie, rangul persoanei sau familiei, mai putin competenta. C. Organizatia birocratica de tip rational, legal. Acest tip de organizatie are ca temei de functionare rationalitatea, eficienta si legalitatea. Este rationala pentru ca opereaza cu mijloace construite n concordanta cu obiectivele urmarite. Este legala pentru ca autoritatea este definita si decurge dintr-un sistem de reguli ti proceduri care precizeaza pozitia fiecaruia n organizatie. Este eficienta pentru ca presupune precizie, eliminarea risipei de resurse umane si materiale. Termenul de birocratie provine din cuvintul francez bureau care nsemna birou si cuvntul grecesc cratos care nseamna conducere. Chiar creatorul termenului de birocratie, Monsieur de Gournay, i-a dat un sens peiorativ ( 1745). n spiritul aceleiasi ntelegeri asupra conceptului de birocratie s-a situat si Honore de Balzac, care a denumit birocratia ca fiind o putere uriasa detinuta de pigmei. Birocratia este un mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative si teritoriale. Caracteristicile organizatiei de tip birocratic: 1. specializarea stricta presupune o distribuire riguroasa a sarcinilor n procesul muncii. Ca urmare activitatile sunt standardizate si uniformizate dupa reguli care nu permit interpretari sau deviatii. 2. ierarhia clar demarcata a autoritatii adica fiecare functie este controlata si supervizata de o functie superioara. Organizatia birocratica arata ca o piramida avnd pozitia cu cea mai mare autoritate n vrf; 3. ntreaga autoritate functioneaza pe principiul competentei aceasta deriva din autoritatea cu care este investita conducerea; 4. comportamentul functionarilor de la toate nivelurile este reglementat prin reguli scrise relatiile interumane sunt practic despersonalizate, individul fiind un agent neutru n actiune; 5. actele administrative, deciziile, dispozitiile au caracter strict formal si sunt consemnate n scris; 6. separarea sarcinilor functionarului din cadrul organizatiei de viata lui personala; 17

7. nici un membru al organizatiei nu poseda resurse materiale cu care opereaza; Avantajele birocratiei: - specializarea stricta de aici rezultnd eficienta, precizie si calitate n rezolvarea problemelor. - impartialitatea n relatiile interpersonale determina justetea actelor de decizie, promoveaza competenta si valoarea si elimina orice subiectivism. Dezavantajele birocratiei: - procesul decizional este afectat de lantul ierarhic si poate fi subminat prin modificarea informatiilor; - dispersarea responsabilitatii; - duce la aparitia de structuri informale care submineaza structura formala; - rigiditate excesiva; - nu ia n considerare structura informala a organizatiei; - favorizeaza tendinta spre conformism si gndirea de grup; - nu realizeaza valorificarea deplina a resurselor umane datorita lipsei de ncredere si fricii de mijloace coercitive. Comportamentul birocratic, ca produs al birocratiei genereaza o serie de disfunctionalitati, precum: - evitarea responsabilitatii; - dispersarea responsabilitatii; - concentrarea autoritatii; - formalism si ritualism; - sabotajul birocratic. Un tip de cultura organizationala foarte studiata ,datorita rezultatelor remarcabile obtinute este modelul japonez al organizatiei. Modelul japonez al organizatiei birocratice Se sustine de catre unii observatori ai vietii sociale ca succesul economic al Japoniei este datorat, n principal, caracteristicilor distincte ale corporatiilor japoneze mari, care difera substantial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc n multe privinte de caracteristicile pe ca Weber le asocia cu birocratia, astfel: - luarea de decizii de jos n sus, prin consultarea etajelor inferioare ale organizatiei. Marile corporatii japoneze nu formeaza o piramida a autoritatii, asa cum a trasat-o Weber, n care fiecare nivel este raspunzator numai fata de cel aflat mai sus. Lucratorii de pe etajele inferioare ale organizatiei sunt consultati n legatura cu politicile pe care conducerea intentioneaza sa le aplice, iar cei mai importanti functionari ai organizatiei se ntlnesc periodic cu acestia. 18

- mai putina specializare. n companiile japoneze angajatii sunt mult mai putin specializati dect omologii lor din Occident. De exemplu un absolvent de facultate poate sa aiba urmatorul parcurs profesional n cadrul unei firme. n primul an este asistent manager n centrala, nvatnd cum functioneaza diferitele departamente ale bancii. Apoi va lucra ntr-o sucursala locala un timp, n calitate de casier, dupa care va fi adus napoi n cadrul bancii pentru a nvata despre finantele comerciale. Ulterior va fi mutat la o sucursala, unde se va ocupa de mprumuturi: n anul urmator se va ntoarce din nou n sediul central, pentru a lucra la departamentul de personal. Dupa un parcurs profesional desfasurat n circa zece ani, absolventul va ajunge sef de sectie. Dar procesul rotirii posturilor si slujbelor nu se opreste aici. Dupa aproape 30 de ani de la nceputul sau de stagiar, absolventul atinge apogeul carierei sale, cnd va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante din organizatie. n contrast, un stagiar tipic din managementul bancar american de aceiasi vrsta se va specializa de la bun nceput ntr-un anumit domeniu bancar, n care va ramne pna la pensionare, fara sa aiba vreodata ntelegerea de ansamblu a tuturor sarcinilor importante din organizatie. - siguranta postului. Marile corporatii din Japonia sunt obligate sa-si mentina oamenii angajati pe viata: functionarii au slujba garantata. Salariul si responsabilitatea depind mai mult de vrsta si de perioada lucrata de individ n cadrul firmei, dect de lupta competitiva pentru promovare. - orientarea catre lucrul n grup. La toate nivele corporatiei, oamenii sunt implicati n mici echipe de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile si nu membrii individuali sunt evaluate ca performanta. Modelul occidental al evaluarii este centrat pe individ. Statul de functiuni al organizatiei din companiile japoneze indicp doar grupuri, nu pozitii individuale. Acest lucru este important pentru ca contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei. - contopirea muncii cu viata privata. n modelul birocratic facut de Max Weber exista o demarcatie clara ntre munca oamenilor din cadrul organizatiei si activitatile lor din afara acesteia. Pentru majoritatea corporatiilor occidentale relatia dintre firma si angajat este doar una economica. n Japonia, firmele se ocupa de multe din nevoile angajatului, cernd n schimb o nalta loialitate fata de firma. Analiza comparativa a celor doua concepte birocratice, cel weberian si cel japonez, permite desprinderea unor concluzii interesante, cum ar fi: - modelul de organizatie propus de Weber este probabil mai putin eficient dect n realitate; - suprabirocratizarea organizatiei duce la rigiditate, inflexibilitate si o implicare extrem de redusa a oamenilor n problemele organizatiei; - formalismul excesiv din organizatiile occidentale poate genera aparitia unor sisteme informale de tip clan, care pot sa induca efecte neasteptate. Dar n timp ce majoritatea organizaiilor au nlocuit pe parcurs aceste valori cu altele adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a pstrat n culturile organizaionale mare parte din valorile teoriei lui Weber. Abia n deceniul al aselea al secolului trecut valorile culturale de baz i modul de abordare a culturii organizaionale din instituiile publice din rile dezvoltate au nceput s fie abordate dintr-o alt perspectiv adecvat cerinelor mediului extern specific ultimelor decenii ale secolului trecut. 19

Concluzii

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia ntr-un lant de semnificatii tacite care ofera ntelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. n acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important n orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti n construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale. Cultura afecteaza tot ce se intampla in cadrul unei organizatii avand un efect puternic asupra performantelor organizatiei. Linda Smircich, specialista in domeniu spune: cultura este un set de valori, credinte profunde, conceptii si moduri de gandire, toate impartasite de catre membrii unei organizatii noilor membrii, carora le va fi prezentata ca fiind corecta. Promovarea unei culturi organizaionale moderne n cadrul organizaiilor publice nu se poate face n lipsa implicrii resursei umane; este dificil s ceri unor funcionari s se raporteze n relaia cu ceteanul la valori pe care nu le ntlnete niciodat n cadrul instituiei sale; evident c raportarea la aceste valori va conduce n anumite cazuri la controverse i dileme legate de constrngeri specifice domeniului public (interese multiple, valori conflictuale, presiuni multiple pentru realizarea de alegeri specifice, dublarea furnizrii serviciilor de exercitarea funciei coercitive a statului etc.), dar cultura organizaional a instituiilor publice nu poate neglija realitile operaionale.

Bibliografie: Weber, Max - Teorie si metoda in stiintele culturii ,2001 Dygert, Charles B. - Managementul culturii organizationale,2006

20