Sunteți pe pagina 1din 17

Curs 1.

Definiții și tipuri ale culturii organizaţionale din diverse perspective


(funcţionalistă, interpretativ-simbolică, deconstructivistă)

Expansiunea interesului pentru cultură din partea teoreticienilor organizaţiilor dar şi a


practicienilor începând din anii 1980 reflectă un interes crescut pentru viaţa organizaţională şi
răspunde dezvoltării de noi forme de organizaţii în care ierarhia formală şi birocraţia sunt mijloace
de control mai puţin eficiente şi în care ideile, valorile şi credinţele sunt centrale. Preocuparea
pentru cultura organizaţională a apărut ca mişcare de rezistenţă (într-un moment în care ştiinţele
organizaţionale erau preocupate prea puţin de partea „soft” a unei organizaţii) pentru a contracara
paradigma funcţionalistă dominantă. Ea s-a opus perspectivei organizaţiilor ca maşini mai mult
sau mai puţin raţionale, care omisese conţinutul estetic, emotiv, etic al organizaţiilor: organizaţiile
nu sunt doar depozite de acţiune instrumentală, ci şi comportament expresiv. Această a doua
abordare s-a dezvoltat ca o consecinţă a punctelor slabe percepute în modelele de acţiune raţională
ale conduitei organizaţionale.
A. Definiții ale culturii organizaţionale
Folosim sintagma „cultură organizaţională” nu pentru a indica un tip de cultură diferit de
ceea ce este cultura în genere, căci cultura organizaţiei este doar o particularizare a culturii în
raport cu ceea ce se petrece într-o organizaţie. Deciziile pe care organizaţiile le iau în ceea ce
priveşte constituirea şi funcţionarea lor, comportamentele prescrise membrilor lor, comunicarea
formală folosită sunt expresia culturii pe care o adoptă şi o aplică.
Conceptul de cultură a fost propus, în cercetările antropologice, ca un posibil răspuns la
întrebarea: „ce este caracteristic fiinţei umane?”, cu alte cuvinte, „cum se explică diferenţele dintre
oameni şi celelalte animale, ce diferenţiază cultura de natură?”. A. Kroeber şi K. Kluckhohn (ce au
identificat în vasta lor lucrare „Culture. A Critical Review of Concepts and Definitions” circa 164
de definiţii date culturii) dau culturii o definiţie sintetică: cultura constă în modele implicite şi
explicite ale comportării şi pentru comportare, acumulate şi transmise prin simboluri. Miezul
esenţial al culturii constă din idei tradiţionale apărute şi selecţionate istoric, şi în special din
valorile ce li se atribuie”. Pe măsură ce problematica concretă a culturii abordează diferenţele
culturale, cercetările încep să facă legătura între cultură şi grupurile sociale; această schimbare
apare şi în definiţia dată de antropologul englez Bronislaw Malinovski culturii ca fiind “un tot
integral, constând din bunuri de consum, drepturi constituţionale acordate diverselor grupuri
sociale, idei şi meşteşuguri, credinţe şi obiceiuri. Iar îndreptarea atenţiei spre grupuri deschide
calea către studiul culturii organizaţiilor, deoarece, din moment ce organizaţiile sunt prin definiţie
grupuri, metafora culturii poate fi aplicată organizaţiilor.
O primă definiţie a “culturii întreprinderii” a fost dată de Jacques Elliott, în 1952: “cultura
întreprinderii reprezintă modul tradiţional şi uzual de gândire şi acţiune care este împărtăşit, în
măsură mai mare sau mai mică, de toţi membrii şi pe care noii membri trebuie s-o înveţe şi să o
accepte cel puţin parţial pentru a fi acceptaţi în serviciul firmei”. Totuşi, Edgar Schein este cel
considerat a fi inventat conceptul de “cultură organizaţională”, în 1985: “ansamblul cunoştinţelor
comune acumulate de un grup de salariaţi, dobândite în urma punerii lor în practică şi rezolvării
problemelor de adaptare la mediul extern cât şi de integrare internă. În timp, au apărut soluţii care
s-au dovedit în mod repetat eficiente, aceste soluţii preferate s-au constituit într-o înţelegere
unanim împărtăşită – o cultură a firmei respective”.
Ulterior au fost formulate numeroase definiţii pentru acest concept complex, începând de
la cele mai largi sensuri (modul de viaţă dintr-o organizaţie) până la cele mai restrânse (valori,
credinţe, cunoştinţe împărtășite). Enumerăm câteva: ansamblu de valori şi credinţe împărtăşite de

1
personalul unei organizaţii, având anumite semnificaţii şi oferind reguli pentru un comportament
acceptat; ceea ce defineşte comportamentul corespunzător, cea care uneşte şi motivează indivizii şi
aduce soluţii acolo unde există confuzie; concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre
cum trebuie să acţioneze şi să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar trebui condusă afacerea;
colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de
realizări, interdicţii şi de porunci; sistem de reguli informale care ghidează comportamentul
oamenilor din organizaţie în cea mai mare parte a timpului; setul de semnificații și sensuri ce apar
într-o situație particulară și dau grupului un caracter aparte, exprimat în pattern-urile de
convingeri, norme și ritualuri, limbaj și alte forme simbolice prin care membrii organizației
creează și susțin modul cum văd lumea și pe ei în această lume; manifestare a procesului de
dezvoltare a ideilor în cadrul unui context concret.
În ciuda numărului mare de definiţii date de diverşi teoreticieni, diversele perspective
asupra fenomenelor culturale (în general, dar şi asupra fenomenelor culturale organizaţionale, în
particular) au în comun o serie de trăsături: sunt legate de istorie şi tradiţii; sunt profunde, sunt
dificil de pătruns şi trebuie interpretate; sunt colective şi împărtăşite de membrii grupului; sunt
ideatice, au de-a face cu sensuri, înţelegeri, credinţe, cunoaştere şi alte aspecte intangibile; sunt
holistice, intersubiective şi emoţionale mai degrabă decât raţionale şi analitice. Unii autori
accentuează că, în cele din urmă, cultura organizațională este un act de comunicare: o organizație
poate fi studiată prin descoperirea și sintetizarea regulilor sociale de interacțiune și a
interpretărilor date acestora, așa cum apar ele în comportamentul indivizilor; interacțiunile sociale
și interpretările reprezintă activități de comunicare, deci rezultă că o cultură poate fi descrisă ca o
articulare a regulilor de comunicare (Schall, 1983).

B. Tipuri ale culturii organizaţionale din diverse perspective (funcţionalistă,


interpretativ-simbolică, deconstructivistă)
a. Abordări substanţialiste. Din această perspectivă, „cultura întreprinderii” este
considerată ca un dat, ca o realitate pe care managerul poate s-o manipuleze pentru a asigura
consensul general şi pe care angajaţii trebuie s-o asimileze pentru a se integra şi a fi consideraţi
membri ai organizaţiei. Cultura organizaţiei este astfel considerată ca o realitate extrapersonală şi
coercitivă (în genul conştiinţei colective la Durkheim); iată o definiţie în acest sens: „cultura
organizaţională poate fi definită ca ansamblul valorilor, convingerilor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în organizaţii, care predomină în cadrul său şi
care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele” (Nicolescu, Verboncu,
1997).
Teza culturii ca „valori împărtăşite” apare în multe definiţii şi ea a fost promovată prin
autoritatea lui Talcott Parsons: în 1956, el se referă la cultură ca model de control prin valori şi
simboluri în comun împărtăşite şi care asigură procesul de integrare; în această perspectivă cultura
apar ca un dat, ce se impune normativ şi care asigură coeziunea, consensul şi buna integrare a
oamenilor.
Pornind de la această bază teoretică de analiză, vom prezenta unele contribuţii particulare
legate direct de cultura organizaţională.
Charles Handy (1985) realizează o tipologie a culturilor organizaţionale în raport cu
organizarea structurală a întreprinderii, putând fi astfel identificate următoarele tipuri: cultura de
tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcină şi cultura de tip persoană. Această tipologie
reflectă imaginea culturii ca un dat la dispoziţia celui care proiectează structura organizaţiei (adică
a managerului).

2
Cultura de tip putere („pânză de păianjen”) este instituită în organizaţiile antreprenoriale
de mici dimensiuni, de către manageri care au drept deviză celebrul dicton „scopul scuză
mijloacele”. Ea este redată grafic sub forma unor cercuri concentrice, a unei pânze de păianjen,
centrul acesteia fiind sursa de putere, iar diagonalele – influenţele exercitate de sursa de putere
centrală. Sistemul decizional rezultă din echilibrul de influenţe, şi nu din proceduri logice.
Atmosfera din organizaţiile caracterizate prin cultura de tip putere este aspră şi dură, moralul este
redus, fluctuaţia personalului este mare (nu rezistă într-un cadru de competiție domnat de rguli
informale). Această cultură, deşi neplăcută, este considerată de mulţi manageri drept eficace.
Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei de încredere şi empatie, iar din punct de
vedere al comunicării, de „telepatie” (intuiție) şi comunicare interpersonală. Pe lângă componenta
informală, se înregistrează puţine reguli şi proceduri, o birocratizare redusă. Controlul destul de
redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie alese special, iar de selecţia
acestor persoane depinde în mare măsură bunul mers al organizaţiei. Organizaţiile cu acest tip de
cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind în mod definitoriu, în asigurarea unei
reuşite continue, de hotărârile celor de la centru. Mărimea este o problemă pentru culturile de tip
putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi. Ele nu
supravieţuiesc fără centrul lor – „o pânză fără păianjen nu are forţă”, afirmă Handy metaforic.

Cultura de tip pânză de păianjen Cultura de tip templu

Cultura de tip rol („templu”) este întâlnită în organizaţiile formale, clasice, fiind introdusă
de către manageri adepţi ai stabilităţii şi predictibilităţii fenomenelor şi proceselor, şi poate fi
reprezentată grafic printr-un templu. Sectoarele funcţionale în aceste organizaţii sunt puternice şi,
în multe cazuri, specializate; ele reprezintă coloanele templului, iar coordonarea acestora se
realizează la vârf de o echipă managerială redusă. Formalizarea şi standardizarea sunt pronunţate,
de unde şi denumirea de cultură birocratică. Posturile şi autoritatea acestora sunt definite cu
claritate, iar poziţia ierarhică este sursa de putere. Oamenii sunt apreciaţi şi selectaţi în raport cu
îndeplinirea rolului pe care îl au; eficacitatea acestei culturi este dependentă de un mediu stabil,
lipsit de turbulenţă. Se încurajează comunicarea organizațională doar prin canalele formale:
stabilitatea structurii e un avantaj pentru proiectarea unui sistem de informare formal eficient,
zvonurile sunt reduse la minim, însă dominând comunicarea formală o parte din angajați vor fi
frustrate într-un climat în care relațiile socio-afective sunt slabe. Pentru individ, cultura de tip rol
oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesională; sunt recompensaţi
angajaţii care-şi îndeplinesc sarcina conform standardelor: abaterea de la standard, în plus sau în
minus, nu este acceptată, iar rolul este mai important decât persoana care-l ocupă. De aceea,
această cultură nemulțumește persoanele ambiţioase, care doresc să-şi exercite controlul asupra
propriei munci și care sunt interesate mai mult de rezultate decât de metode, sau persoanele
creative care doresc o activitate variată și fără limitări. Cultura de tip Rol, foarte frecventă în
secolul anterior, a început să dispară datorită creşterii nevoii de flexibilitate, de creativitate, de
autonomie şi de autocontrol, trăsături care nu mai sunt compatibile cu un profil de tip Rol.
Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de raţionalitatea alocării sarcinilor de lucru şi a
3
responsabilităţilor. Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil (dacă poate controla o
piaţă stabilă sau predictibilă, sau dacă viaţa produsului e lungă). Principalul dezavantaj este
rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep reacţionează lent, continuând să încerce să
formeze viitorul în propriul tipar. În cazul în care ajung în impas, ca soluţie fie se înlocuieşte
echipa de conducere, fie se realizează preluarea de către o altă organizaţie.
Cultura de tip sarcină („reţea”) este cultura la care recurg managerii organizaţiilor foarte
flexibile şi adaptative. Ea este orientată către sarcina profesională sau proiect şi se bazează pe
îndeplinirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual al indivizilor; imaginea sa poate fi
reprezentată printr-o reţea rectangulară. În cadrul reţelei, „firele mai rezistente” generează noduri
şi o organizare matriceală. Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei depinde de mobilizarea fiecăruia
şi a întregii echipe; sistemul de influenţe are la bază puterea profesională (de expert) şi mai puţin
cea personală, deci puterea este mult mai dispersată decât în tipurile anterioare. Pentru individ, se
câştigă un grad mare de autonomie în propria activitate şi se încheagă relaţii agreabile cu colegii,
bazate pe competenţă şi respect reciproc. Cultura de tip sarcină depinde de mobilizarea întregului
grup în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele
organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează
înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Această
cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării, libertăţii individuale şi
diferenţelor sociale scăzute. Proiectele de echipă pot fi reformulate, abandonate sau reluate în
funcţie de împrejurări. Comunicarea are loc atât pe canale formale, cât și informale, între cele
două tipuri de comunicări există un echilibru, însă flexibilitatea structurii poate crea probleme
legate de informarea internă. Managerul este flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a acţiona
într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat în
funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai specializaţi decât
el însuşi în realizarea diferitor aspecte ale sarcinii. Acest tip de cultură poate rezista în cazul în
care piaţa este competitivă, viaţa produselor este scurtă, şi flexibilitatea importantă; o organizaţie
de mari dimensiuni însă se încadrează cu greu în acest tipar. Dezavantajul decurge din controlul
greu de realizat; în condiţiile în care resursele se limitează, se declanşează competiţia între liderii
de grupuri şi cultura se transformă într-una din formele anterioare.
Cultura de tip persoană („roi”) este caracteristică organizaţiilor ce oferă servicii
profesionale, intangibile (birourile de avocaţi, asociaţiile de arhitecţi, firmele de consultanţă,
firmele producătoare de soft etc.), şi unde viziunea managementului are ca punct central individul,
întreaga organizaţie având rolul de a servi şi ajuta membrii acesteia, potrivit intereselor proprii,
fără un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un „roi” sau o „galaxie de stele”.
Numărul acestor organizaţii este restrâns, deoarece acestea nu pot exista fără a avea un obiectiv
comun, pe lângă cele individuale. Angajatul are independenţă absolută: poate părăsi organizaţia,
dar rareori este concediat. Baza puterii în organizaţie, atunci când puterea există, este puterea de
expert.

Cultura de tip reţea Cultura de tip roi

4
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind la complexitatea vieţii acesteia. În majoritatea organizațiilor
românești, s-a înregistrat în ultima perioadă o transformare de la cultura de tip Rol sau Putere spre
cea de tip Sarcină, care reprezintă o variant mai eficientă față de schimbările din exterior care
infuențează activitățile din interiorul firmei. Totuși, transformarea nu a fost completă, datorită
factorilor legați de cultura națională, rezultând configurații mixte Putere-Sarcină sau Rol-Sarcină.
În unele organizații de producție de mari dimensiuni și în instituțiile publice, s-a păstrat cultura de
tip Rol.

Dar cel mai reprezentativ specialist în cultura organizaţională din perspectiva


substanţialistă este Edgar Schein, cel care a inventat conceptul de cultură organizaţională, fiind
mult influenţat de Douglas McGregor prin teoria acestuia „X” şi „Y”. Pentru el, cultura unei
organizaţii este „ceea ce a asimilat în cursul istoriei sale de unitate socială”: “ansamblul
cunoştinţelor comune acumulate de un grup de salariaţi, dobândite în urma punerii lor în practică
şi rezolvării problemelor de adaptare la mediul extern cât şi de integrare internă. În timp, au
apărut soluţii care s-au dovedit în mod repetat eficiente, aceste soluţii preferate s-au constituit
într-o înţelegere unanim împărtăşită – o cultură a firmei respective”. Atunci când organizaţia
adoptă noi membri, lor li se predau implicit sau explicit modul în care trebuie să perceapă, să
gândească, să acţioneze în organizaţie şi astfel cultura se perpetuează. Conducătorul joacă un rol
decisiv în menţinerea şi transmiterea culturii. Cultura corporativă, cum o numește Schein, apare ca
„modul în care facem lucrurile aici”, ca suma tuturor presupozițiilor împărtăşite, considerate de la
sine înţelese, pe care grupul respectiv le-a învăţat de-a lungul istoriei sale.
Schein concepe cultura organizaţiilor pe trei niveluri: la suprafaţă – „artefactele” (mituri,
povestiri, tehnologie utilizată, produse fabricate, limbaj, îmbrăcăminte purtată, moduri de adresare,
decor), vizibile; la nivel intermediar – valorile şi normele comportamentale; iar la nivelul cel mai
profund se găseşte un nucleu de credinţe şi presupoziţii. Conform lui Schein, presupoziţiile
(postulatele) reprezintă ceea ce membrii cred că este realitatea şi de aceea influenţează ceea ce ei
percep şi modul în care gândesc şi simt. Ele sunt inaccesibile conştientului şi din perspectiva
membrilor unei culturi, sunt adevărate şi nu sunt puse în discuţie: „acest adevăr nediscutabil
penetrează fiecare aspect al vieţii culturale şi colorează toate formele de experienţă pe care le
intersectează”; această afirmaţie marchează tocmai viziunea sa substanţialistă. Valorile şi normele
sunt în poziţie intermediară. Valorile sunt principii, scopuri şi standarde sociale din cadrul culturii
ce au o valoare intrinsecă, ele definesc ceea ce membrii unei organizaţii preţuiesc, cum ar fi
libertatea, democraţia, tradiţia, loialitatea etc. Valorile sunt mai posibil a fi conştientizate (faţă de
presupoziţii), dar de obicei nu sunt foarte „vizibile” minţii angajaţilor; ele pot fi recunoscute şi
schimbate (de exemplu, de către noii sosiţi). Normele sunt reguli nescrise ce permit membrilor
unei culturi să cunoască ce comportament se aşteaptă de la ei în diferite situaţii. Legătura dintre
valori şi norme e aceea că comportamentele sancţionate de norme sunt rezultatul modului de
aplicare al valorilor. Artefactele constituie ceea ce rămâne la suprafaţa culturii ca rezultat al
acesteia; ele sunt părţile tangibile, vizibile, ale comportamentului bazat pe valori, norme şi
presupoziţii culturale. Nucleul culturii (presupoziţiile de bază şi credinţele stabilite) se
exteriorizează prin valori şi norme de comportament care sunt recunoscute drept corespunzătoare
membrilor unei culturi şi sunt menţinute de aceştia. La rândul lor, valorile şi normele influenţează
acţiunile membrilor organizaţiei, iar în final, acţiunea ghidată cultural produce artefacte.

5
Artefacte Vizibile, dar adesea indescifrabile

Valori Un nivel mai mare de conştienţă

Presupoziţii Considerate „bunuri” invizibile

Acţiunea culturii

Cultura se poate schimba, după Schein, doar atunci când noi valori sunt aduse din afara
culturii, de exemplu prin decizia managerilor de la vârf, atunci când se dovedesc că aduc beneficii,
iar atunci sunt introduse printre presupoziţiile de bază. Pusă la dispoziţia managerului, cultura
organizaţiei în perspectiva lui Schein exprimă punctul de vedere substanţialist. Viziunea
substanţialistă interpretează cunoaşterea referitoare la cultură ca un instrument al managementului,
iar cultura însăşi ca manipulabilă de către manager pentru a mări probabilitatea ca angajaţii din
organizaţie să obţină performanţele dorite de conducere.
Teoreticieni ca Terrence Deal şi Allan Kennedy (1983) resping orice idee cu privire la culturi
„soft”, culturi slabe (în care normele, valorile membrilor sunt neomogene şi difuze, fiind implantate
mai puţin puternic şi/sau sunt mai puţin răspândite în cadrul organizaţiei, de aceea aceste culturi sunt
fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei); companiile cu culturi puternice
creează aşteptări comportamentale şi constrângeri puternice asupra membrilor, mai mult decât orice
structură şi reguli formale, aceste companii nu sunt tolerante cu cei care resping sau nu fac faţă
valorilor culturii dominante. De exemplu, Deal şi Kennedy fac analiza culturilor organizaţionale din
perspectiva rapidităţii feedbackului şi a nivelului de risc asumat şi vorbesc despre: 1. cultura
„Macho”, „tough guy”, a tipului dur, adecvată organizaţiilor caracterizate printr-o intensă şi agresivă
competiţie internă, în care feedback-ul pozitiv din partea managementului ia forma răsplatei
financiare, iar cei care nu pot face faţă valorilor individualiste şi concurenţiale propovăduite de
această cultură sunt nevoiţi să se autoexcludă, ea presupune risc mare, rezultate rapide, feedback
prompt, orientare pe termen scurt, strategie de tipul dăm lovitura. La acest tip de cultură, cei doi mai
adaugă alte trei tipuri: 2. cultura „work hard, play hard” bazată pe valori precum risc scăzut,
rezulatte rapide, combinarea acţiunii cu plăcerea muncii, perseverenţă, persistenţă, clientul este pe
primul loc; 3. cultura „Bet your company” admite un mare grad de risc, feedback lent, orientare spre
viitor, propoziţia fundamentală este „ideile bune merită o şansă pentru a se dezvolta”; 4. Cultura
„proces” presupune valori cu risc minim şi feedback lent, centrare pe cum trebuie făcut, nu pe ce
trebuie făcut. O cultură puternică poate fi definită ca „o cultură organizaţională caracterizată prin
credinţe, valori şi ipoteze intense şi cu tendinţa de a se răspândi”, ea este sprijinită de majoritatea
membrilor unei organizaţii, traversând chiar şi subculturile care pot exista şi este consolidată printr-o
preocupare sporită acordată socializării noilor angajaţi.
Teoria culturii puternice este împărtăşită şi de Thomas Peters şi Robert Waterman (1985)
– pentru ei, esenţa rolului unui lider este de a crea o cultură puternică şi unificată cu o deschidere
spre grija pentru inovare şi clienţi. Cultura puternică este aceea pe care membrii organizaţiei o
înţeleg, care dă sens muncii acestora; chiar postul cel mai rutinier din organizaţie poate căpăta un
sens pentru un angajat; de aceea, rolul esenţial al managerului constă în crearea sensului în muncă.
6
Realizând o cercetare asupa a 43 de companii americane de mari dimensiuni, prospere financiar,
au ajuns la concluzia că organizațiile de succes au o serie de caracteristici culturale care au ca
rezultat excelența; companiile de excelență evită managementul extrem de științific și dau
prioritate altor valori, precum inovația: preferința pentru acțiune (adoptarea rapidă a deciziilor, nu
analiza îndelungată și consumatoare de timp); apropierea de consumator (organizația trebuie să
învețe de la clienți, să afle ce își doresc aceștia și să le ofere); autonomie individuală și spirit de
întreprinzător (este încurajată inovarea și generarea de ”campioni”); productivitatea bazată pe
oameni (conceperea oamenilor, cu poziția lor ierarhică și cu gestionarea informației, drept sursa
calității, de aceea trebuie să li se acorde atenție); mobilizarea în jurul unei valori cheie (să existe o
filozofie de bază care să ghideze organizația); specializare (a continua ceea ce ști să faci, a rămâne
în zona de afacere pe care o cunoști – organizația să se bazeze pe specializare, nu pe diversificare);
structură simplă și lejeră (echipele de conducere să fie reduse – managementul de mjloc și
personalul de suport să fie mai restrânse); coexistența regulilor și autonomiei individuale
(organizația să folosească mijloace de control, dar angajații să fie responsabili și cu autocontrol
ridicat; trebuie lăsată autonomie sectoarelor legate de clientela cea mai valoroasă); combinația
management-leadership (managerii trebuie să asiste, direcționze, antreneze, să fie prezenți mereu
lângă angajați). Această teorie a avut o mare influență în anii ’80-’90 la nivelul conducerii
companiilor americane, care au încercat, pentru a ajunge la excelență, să pună în practică toate
aceste recomandări.
Acordând şi el o importanţă sporită culturilor puternice, Brown (1996) redă următoarele
funcţii ale culturii organizaţionale: limitarea climatului conflictual (o cultură comună promovează
convergența raportărilor, definirea și evaluarea problemelor şi a opiniilor şi cristalizarea
preferinţelor pentru acţiune); coordonare şi control (o cultură puternică facilitează coordonarea
eforturilor membrilor organizației, instituind auto-raportarea ca formă de control); reducerea
incertitudinii (este un dispozitiv de reducere a anxietății, simplifică procesele din mediul de lucru
și face alegerile mai uşoare şi acţiunile raţionale); motivarea (oferă angajaţilor posibilitatea
identificării şi a loialităţii față de echipă, convingeri şi valori ce încurajează colaborarea); avantajul
competitiv (crește şansele organizaţiei să se poziționeze și să se impună pe piața de profil).
Jeffrey Sonnenfeld (2000) descrie o altă tipologie: cultura academiei (membri cu
competenţe înalte, cu statut de expert, recrutaţi dintre cei mai merituoşi studenţi, promovarea
ierarhică are drept criteriu munca, angajaţii sunt fideli organizaţiei care la rândul ei le facilitează
dezvoltarea profesională, specifică universităţilor, spitalelor, institutelor de cercetare), cultura
echipei de baseball (liber profesionişti, au competenţe recunoscute şi mobilitate pe piaţa muncii
deoarece sunt foarte solicitaţi, sunt motivaţi financiar foarte bine, dispun de spaţiu mare de
libertate şi lucrează pentru mai multe firme, organizaţiile cu astfel de cultură îşi asumă riscul, au o
atitudine flexibilă la influenţele mediului extern, este specifică agenţiilor de publicitate, băncilor d
einvestiţii, firmelor de brokeraj), a clubului (organizaţii caracterizate de securitate şi stabilitate, cu
o viziune paternalistă, valorile sunt fidelitatea faţă de organizaţie, împărătşirea şi asumarea
misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţionale, sunt promovaţi oameni din interior iar
ascensiunea este lentă, apare în organizaţii militare sau religioase) şi a fortăreţei (cultură de asediu,
cu atribute ale organizaţiei precum instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat, nu oferă şanse
de dezvoltare şi continuitate a carierei angajaţilor, nu promovează valori ca ataşamentul,
fidelitatea, identitatea sau securitatea, este specifică firmelor din domeniul petrolier sau hotelier).
Teoriile postmoderniste, critice consideră că această teză a generării sensului (credinţa că
devotamentul faţă de organizaţie şi cultura ei generează autonomie şi transformă membrii în
„câştigători”) este de fapt un mijloc de manipulare emoţională şi de control din partea

7
managerului (consideră Hugh Willmott); mai mult, această teză nu încurajează gândirea critică, ci
opusul.
Avantajele culturilor puternice, în perspectivă substanţialistă, sunt: coordonarea
activităţilor între diferite sectoare; uşurarea proceselor de rezolvare a conflictelor; facilitarea
succesului organizaţiei, în general. Printre dezavantaje (conform aceleiaşi perspective) se numără:
rezistenţa la schimbare; creşterea probabilităţii de ciocniri culturale; posibilitatea apariţiei unor
culturi orientate contra organizaţiei.
b. Abordări interpretativ-simbolice. Această abordare privind cultura organizaţiei se
centrează pe ideea că realităţile organizaţionale sunt constructe sociale: oamenii pot realiza
constructe ale vieţii organizaţionale deoarece ei produc, folosesc şi interpretează construcţii
simbolice şi deoarece sunt receptivi la interpretările altora. Folosirea şi interpretarea simbolurilor
permit membrilor unei organizaţii să creeze şi să menţină cultura lor. Cultura nu mai este un dat la
dispoziția managementului, ca pentru funcționaliști, ci salariații creează cultura pentru ei înșiși.
Apare firesc în acest context întrebarea „ce este un simbol?” Unii autori îl definesc ca fiind
„orice (element) care reprezintă conştient sau inconştient, o asociaţie cu un concept sau înţeles
general. Astfel, un simbol constă atât dintr-o formă tangibilă, cât şi un înţeles (sau înţelesuri)
general cu care este asociat. Sau, un simbol este un semn care denotă ceva mai important decât el
însuşi, şi care necesită asocierea unor idei conştiente sau inconştiente, pentru a fi înzestrat cu toată
semnificaţia şi sensul său. Simbolurile sunt semne care exprimă mai mult decât conţinutul lor
intrinsec, ele sunt semnificaţii care încorporează şi reprezintă pattern-uri mai largi de sens. O
caracteristică importantă care distinge semnele de simboluri este că toate simbolurile sunt create
subiectiv şi sunt investite cu un tip particular de sens subiectiv. Semnele abia indică sau semnifică
o relaţie între diferite elemente. În timp ce toate simbolurile sunt semne, nu toate semnele sunt
simboluri. Simbolurile capătă interpretări individuale şi de aceea, în viziunea interpretativ-
simbolică, interpretările sunt realităţi construite, dar nu într-un vid cultural, ci în dependenţă de
interacţiunile dintre oameni.
„Imaginaţi-vă o organizaţie fără simboluri, în care ar exista numai obiecte tangibile,
explicite, fără ceremonii de retragere, fără glume, fără povestiri, fără mituri despre trecutul
companiei, fără fraze cheie (capcană) ale managerului despre misiunea organizaţiei, fără diferenţe
în mărimea birourilor sau a grosimii covoarelor. Organizaţia ar fi redusă la un sistem mecanic,
oferind bunuri şi servicii cu eficienţă de robot. Acesta nu e visul creatorului unei organizaţii, ci
mai mult un coşmar. Într-o organizaţie fără simboluri ar fi de nelucrat pentru oameni. Dar o
organizaţie complet fără simboluri ilustrează importanţa simbolurilor pentru înţelegerea
organizaţiei. Simbolurile ajută angajaţii să interpreteze şi să înţeleagă organizaţia şi rolul lor în ea
prin oferirea de informaţii despre statut, putere, loialitate, motivaţie, control, valori şi norme.
Angajaţii primesc un şir mare de chei de interpretare din elementele simbolice ale organizaţiei”
(Draft, 2004).
O abordare constructivistă pune accent pe elementele simbolice care contribuie la crearea
culturii organizaţionale, a imaginii despre organizaţie, a sensului pentru angajaţi şi clienţi; istoriile
(povestirile) de exemplu arată modul în care cultura acţionează în calitate de „stratagemă” în
crearea de sens: „atunci când o decizie urmează a fi luată, vechile istorii sunt reanalizate şi
comparate cu seria de istorii propusă pentru a feri organizaţia de a repeta vechile alegeri greşite şi
a stimula refolosirea vechilor succese; istoriile nu trebuie privite drept statice, diferitele versiuni
ale acestora sunt spuse în situaţii diverse de actori cu diferite drepturi asupra acestora, iar
introducerea unor părţi ale istoriei în corpul culturii este un aspect al jocului de putere din
organizaţii”. Din perspectiva interacţioniştilor simbolici, realitatea socială este definită şi prin

8
limbajul utilizat de membrii sistemului social, deoarece „limbajul face mai mult decât să comunice
informaţii, el creează realitatea, iar organizaţia nu are o realitate obiectivă, ci este creată zi de zi
prin limbajul membrilor ei în cursul comunicării cotidiene dintre aceştia” (Evered, 2006).
Și D. Segrestin și R. Sainsaulieu (1998) asociază cultura întreprinderii cu un proiect
mobilizator generat de întreprindere, pe care o consideră o microsocietate capabilă să instituie în
mod durabil regulile funcționării ei sociale interne, și ca urmare întreprinderea produce forme de
sociabilitate, identități, valori capabile să pătrundă în societatea globală și să o influențeze.
Deşi se afirmă adesea că „cultura corporativă” este cel mai important factor determinant al
comportamentului şi că în măsura în care este cheia eficienţei organizaţionale, cultura devine un
factor crucial al performanţei organizaţionale şi un domeniu cheie pentru activitatea managerială
(mulţi cercetători funcţionalişti considerând că „cultura ori părţi din ea pot fi administrate,
controlate şi chiar schimbate în mod intenţionat”), totuşi cultura unei organizaţii nu poate fi
considerată unică şi unitară. Deşi viziunea funcționalistă priveşte cultura organizaţională ca
unitară, sub acţiunea factorilor constrângători şi acţiunii managerului, în realitate în organizaţii
„acţiunea care unifică la un anumit nivel, poate diviza la altul”, deoarece cultura organizaţiilor se
creează în procesul interacţiunii permanente a indivizilor şi grupurilor ce au viziuni, interese şi
aspiraţii diferite. Astfel, managerii pot impune o cultură organizaţională oficială, dominantă, care
stabileşte comportamentele necesare a fi respectate de membrii organizaţiei, dar viaţa socială a
organizaţiei, ce presupune interacţiuni umane diverse, permite existenţa viziunilor culturale ale
unor indivizi ce pot diferi de „cultura oficială”; se generează „reţele ale culturilor informale” care
uneori se opun culturii oficiale, cum ar fi contraculturile. Diferenţele, chiar conflictele culturale
sunt deseori funcţionale, determinând schimbarea culturilor organizaţionale – „perspectiva
culturală ne permite să vedem că discutarea (negocierea unor cerinţe ale culturii organizaţionale)
este o cale de a unge roţile sociale” (Drummond, 2002). Managerii n-ar trebui să împiedice
formarea unor subculturi informale, sau chiar a unor contraculturi (ce pot intra în conflicte dure cu
ceea ce managerii impun drept cultură organizaţională), deoarece ele pot contribui la schimbarea
în bine a organizaţiilor – reţeaua de relaţii creată prin discuţii, ajutor reciproc şi schimb de
informaţie poate juca un rol crucial în sprijinirea producţiei, mai ales în timp de criză.
Problema subculturilor este importantă pentru perspectiva constructivistă, iar o definiţie a
subculturii poate fi: „un subset al membrilor unei organizaţii care interacţionează în mod obişnuit
unii cu alţii, identificându-se ei înşişi ca un grup distinct în cadrul organizaţiei, împărtăşind un set
de probleme ale tuturora şi acţiuni rutiniere pe baza înţelegerilor colective unice din grup” (Hatch,
2003). Definiţia dată se deosebeşte de cea dată de Schein culturii organizaţionale tocmai prin
părăsirea ideii de unitate culturală. În explicarea subculturilor, au apărut două perspective:
- subculturile sunt definite în relaţie cu un model cultural de ansamblu al organizaţiei, în
special în raport cu valorile dominante ale culturii (dacă sprijină, resping sau doar coexistă în
cadrul culturii organizaţiei); contraculturile neagă valorile culturii dominante a organizaţiei, alte
subculturi doar exprimă diferenţieri ce pot coexista alături de cultura dominantă;
- subculturile se formează pe baza unor criterii socioprofesionale: ocupaţie, grup de muncă,
nivel ierarhic etc.
Un exemplu edificator de organizaţie în care se manifestă o cultură dominantă, dar şi o subcultură (chiar o
contracultură) poate fi considerat cel unei agenţii de publicitate în care am realizat un studiu de caz în cadrul
u n e i c e r c e t ă r i . Aici, în cadrul departamentului de creaţie, există o subcultură bazată pe prietenie (ies serile
împreună în oraş, iau împreună masa de prânz în timpul pauzei, se încurajează şi se susţin reciproc), colectivism,
cooperare, familiaritate, lucru în echipă, într-un cuvânt o cultură de tip persoană, centrată pe individ, întreţinută de
directorul acestui departament, care a fost şi respondent la interviu. Satisfacţia angajaţilor şi sentimentul de autonomie
sunt văzute ca fiind mai importante decât realizarea obiectivelor departamentului şi respectarea regulilor, condiţii
vitale unei organizaţii în care angajaţii-experţi sunt principala valoare a firmei. Din păcate, această viziune nu este
9
şi cea a managerului general, care pune un preţ mai mare pe conformism, realizarea obiectivelor organizaţiei,
subordonare. (Ca urmare a acestor diferenţe de viziune, dar şi a altor nemulţumiri acumulate, la scurt timp după
realizarea interviului directorul de creaţie a părăsit agenţia şi şi-a înfiinţat propria agenţie.)
Din perspective constructiviste, cultura organizaţiei nu mai reprezintă un standard oficial
ce trebuie însuşit de oameni şi respectat prin conformitate, abaterile de la ea fiind considerate
deviante şi necesitând pedeapsa. Se poate formula în acest context o definiţie a culturii
organizaţionale din perspective constructiviste, fără a uita că această abordare nu anulează şi nu
minimizează legitimitatea şi utilitatea analizelor de tip substanţialist: „cultura organizaţiilor (ca
particularizare a culturii în ansamblul său) reprezintă un construct social format din principii
(viziunea despre organizaţie), valori şi norme, procese şi produse prin care o organizaţie îşi
problematizează, interpretează şi răspunde – prin comportamente organizaţionale, de grup şi
individuale – la cerinţele sale de funcţionare, ca urmare a unor procese de interacţiune şi negociere
între membrii săi şi conducere” (Hoffman, 2004).
Pentru abordarea interpretativ-simbolică, termenul de organizaţie devine astfel o metaforă,
ce poate fi înlocuit cu cel de cultură. Perceperea organizaţiilor drept culturi atrage atenţia asupra
limitelor controlului managerial şi explică de ce culturile nu pot fi proprietatea managementului:
căci dacă organizaţiile sunt culturi, în mod logic cultura devine factorul asupra căruia angajaţii pot
avea influenţă, deoarece ei „devin parte a culturii care este creată şi recreată permanent” (pentru ei
înşişi).

c. Abordări deconstructiviste (critice). Critica principală a deconstructivismului se


centrează pe modul în care sunt tratate organizaţiile pe baza raportului dintre putere şi cultură.
Deconstructivismul pune în evidenţă multiplele şi marile erori ce au stat la baza
construcţiei metaforei „cultura organizaţiei”. Mats Alvesson, Stanley Deetz (2003) au subliniat
caracterul ideologic al culturii organizaţionale. Critica deconstructivistă va „demitiza” conceptul
de cultură, îl va „desface” în semnificaţiile sale reale, pentru ca ulterior să-l reconstruiască într-o
nouă perspectivă, democrată.
Michel Foucault (1999) va trata noua perspectivă asupra culturii dintr-o perspectivă nouă,
a cunoașterii; în acest sens, „formarea modalităţilor enunţiative” ne obligă să cercetăm şi probleme
cum ar fi: „cine vorbeşte?”, „cine, din totalitatea indivizilor vorbitori, posedă temeiul de a susţine
acest tip de limbaj?”, „care le e statutul?”, „care este amplasamentul instituţional de unde expertul
îşi ţine discursul şi unde acesta îşi află ordinea legitimă?”. Abordarea culturii şi a cunoaşterii din
perspectiva puterii este axul deconstructivismului. Întrebările puse de Foucault sunt: „care sunt
regulile de drept pe care relaţiile de putere le pun în operă pentru a produce discursuri de adevăr?
În ce constă acest tip de putere susceptibil să producă nişte discursuri de adevăr înzestrate, într-o
societatea precum a noastră, cu efecte atât de puternice?”. Critica sistemului putere-cultură în
organizaţiile din societatea capitalistă scoate în evidenţă conţinutul real al “regulilor”, “normelor”,
“conducerii”, “managementului” etc.: conform lui Foucault, managementul devine “ştiinţific” prin
aceea că vrea să arate că el prezintă Adevărul obiectiv şi unic al ştiinţei, fără nici o legătură cu
subiectivitatea, conflictele, poziţiile opuse etc. Ştiinţa selectează pe cei ce primesc dreptul de a
vorbi în numele “Adevărului”, pe cei ce au acces la discurs. „Există un grup de proceduri care
permit controlul discursurilor, de data aceasta nu mai este însă vorba de a stăpâni puterile pe care
discursul le aduce cu sine şi nici de a înlătura hazardul apariţiei sale, ci de a determina condiţiile
punerii sale în joc, de a impune un anumit număr de reguli aceluia care ţine discursul, şi prin
urmare de a nu permite oricui accesul la el. O selecţie a subiecţilor vorbitori; nimeni nu va intra în
ordinea discursului dacă nu va satisface anumite exigenţe sau dacă nu este de la bun început
calificat să o facă”.
10
Critica deconstructivistă a culturii organizaţionale (aşa cum o vedeau funcţionaliştii) va fi
completată prin proiectarea reconstrucţiei democrate a acesteia, “o nouă formă de democraţie
participativă înrădăcinată în mod fundamental în cetăţenia corporativă şi practica comunicativă
morală”. Democraţia organizaţională trebuie să se asocieze cu responsabilitatea membrilor, pentru
că „opusul dominaţiei în lumea disciplinei nu este autonomia personală, ci responsabilitatea
echilibrată; în responsabilitate se află speranţa de diferenţiere şi individualizare; argumentul se
îndreaptă spre luarea deciziei responsabile”.
Noua cultură organizaţională ar trebui să aibă la bază modelul “deţinătorilor de interese”
(stakeholders) şi o democraţie morală – “fundamentul moral al democraţiei constă în practici
zilnice de comunicare, presupoziţiile că fiecare dintre noi va acţiona faţă de alţii în conformitate cu
ceea ce afirmă”. Concepţia economică asupra corporaţiei şi viziunea corelată cu privire la
profitabilitate, raţionalitatea valoric-neutră şi controlul managerial au dat faliment, pentru
deconstructivişti, iar înlocuirea acestei concepţii cu modelul stakeholders recunoaşte formele
multiple de proprietate şi permite ca o participare largă să poată iniţia noi şi importante discuţii
care să conducă la beneficii sociale. Ceea ce este esenţial şi comun diferitelor abordări ale
democratizării organizaţiei se referă la ceea ce Foucault denumea prin sintagma „libertatea vocilor
în organizaţie”.
Din aceste remarci derivă necesitatea de a ne ocupa de cultura organizaţiei, de formarea şi
schimbarea sa în vederea asigurării finalităţii socioumane a organizaţiilor: a acţiona în domeniul
culturii organizaţiilor presupune a promova valorile unei vieţi democrate şi cu finalitate socio-
umană a organizaţiilor. Cu alte cuvinte, realizarea unui nou tip de cultură organizaţională
presupune o nouă concepţie despre membrii săi. În special în ceea ce priveşte organizaţiile
economice, aceştia nu mai trebuie priviţi ca angajaţi subordonaţi patronului, ci ca membri ai unei
organizaţii ce deţin şi ei drepturi şi interese proprii legitime.
O altă discuţie recentă introdusă de deconstructivism este dacă organizaţiile au culturi
totale, unificate, comprehensive, sau sunt caracterizate prin ambiguitate, inconsistenţă şi
complexitate (dintr-un punct cultural de vedere). Majoritatea literaturii din domeniu priveşte
modelele coezive de valori fundamentale, presupoziţii de bază, manifestări culturale, ca esenţă a
funcţionării organizaţiilor. În contrast, alţi autori consideră că conflictul, ambiguitatea,
inconsistenţa caracterizează organizaţiile. Mary Jo Hatch identifica trei paradigme în cadrul
studiilor legate de cultura organizaţională, pe care le denumea folosind termenii cheie „integrare”,
„diferenţiere” şi „fragmentarizare”: cultura organizaţională ca „integrare” este descrisă ca fiind
unificată şi împărtăşită de toţi membrii, generând consensul deplin în organizaţie (poziţia
funcţionalistă); ca „diferenţiere” (poziţia constructivistă), cultura organizaţională se divide în
subculturi, datorită inconsistenţelor şi absenţei consensului organizaţional deplin; ca
„fragmentarizare” (poziţia deconstructivistă) cultura organizaţională nu apare ca fiind „nici clară şi
consistentă, nici inconsistentă, deoarece consensul, disensiunea şi confuzia coexistă, făcând dificil
de trasat limite între culturi şi subculturi”. Deconstructiviştii consideră că ambiguitatea şi
paradoxul sunt imposibil de evitat şi de depăşit de o cultură obişnuită.
Fenomenele culturale conţin, în perspectiva deconstructivistă, în afară de o expresie a
comunităţii şi solidarităţii, elemente care întăresc ordinea ierarhică din companie într-o formă
simbolică şi care comunică punctul de vedere al conducerii asupra diferitelor probleme. Cultura
facilitează, este într-adevăr o condiţie necesară pentru viaţa umană coordonată, şi deci şi din
organizaţii; cultura organizaţională îndeplineşte funcţii pozitive vitale: oferă membrilor
grupului o înţelegere comună, sentimente de claritate, direcţie, sens şi scop. Dar există şi o
faţă „întunecată” a culturii: când liderii influenţează cultura sau acţionează bazat pe un set de

11
înţelegeri şi sensuri pe care toţi cei implicaţi le consideră axiomatice, este exercitată o formă
subtilă şi penetrantă a puterii. „Sensurile culturale plănuite prin puterea unor actori abili
anulează gândirea independentă şi critică. Aspectul legat de putere al ideilor dominante
social despre ceea ce este adevărat, natural, bun şi posibil trebuie luat în serios: faptul că un
anumit grup de muncă sau organizaţie pare să împărtăşească anumite idei, credinţe şi valori nu
înseamnă în mod necesar că acestea sunt o expresie a consensului şi a armoniei. Trebuie luată
serios în considerare implicarea actorilor sociali puternici şi a ideologiilor în dezvoltarea şi
reproducerea acestor orientări”. De asemenea, este important de investigat dacă loialitatea faţă
de idei şi valori este autentică sau este o problemă de conformism şi acceptare. Relaţiile de
putere asimetrice şi ideologiile dominante pot determina oamenii (angajaţii) să se adapteze la
anumite orientări fără a le pune sub semnul îndoielii.
Ideea de a indica aspectele negative, constrângătoare ale culturii provine dintr-o viziune
emancipatoare asupra cunoaşterii. Scopul său este „de a oferi eliberarea din anumite constrângeri
pe care cultura le exercită, încurajând îndoiala, critica şi rezistenţa, de a contracara eforturile
agenţilor puternici care proiectează cultura pentru alţii”, aceşti agenţi ai puterii nefiind altcineva
decât managerii care „creează şi reproduc sensuri, idei şi valori prin acte de comunicare care
îngheaţă realitatea socială sau cel puţin neutralizează negocierea, discuţia şi critica deschisă”.
Deseori, aceste idei critice şi idealul de emancipare al angajaţilor sunt mai puţin în armonie cu
scopurile de îmbunătăţire a performanţelor corporative.

Anexă. Paradigme ale culturii organizaţionale


a. Cultura ca întreg
O abordare relativ comună a culturii este cea care tratează cultura ca întreg, constând în norme, valori şi
idei fundamentale comune despre organizaţie. Este accentuată importanţa fondatorului şi a managerului pentru modul
în care cultura este dezvoltată şi schimbată, de aceea această abordare mai poartă numele de „inginerie culturală” sau
de „design cultural”.
Majoritatea acestor viziuni orientate managerial asupra culturii organizaţionale au în vedere o cultură
organizaţională unică şi unitară care poate fi modelată de intenţiile manageriale. „Pentru a fi conduşi de manager, angajaţii
ar trebui preferabil să aibă caracteristici similare; dacă nu, intervenţiile manageriale devin mai complicate, atunci când
diferite grupuri au diferite orientări culturale şi răspund diferit la aceleaşi acte simbolice. De aceea trebuie investit timp şi
efort pentru negocierea diferitelor opţiuni, trebuie rezolvate confuziile şi conflictele ce apar din diferenţele culturale”
(Alvesson, 2004). Şi tot de aceea în organizaţiile dominate de profesionişti (precum ar fi firmele high-tech, de consultanţă,
de publicitate etc.), managementul este relativ slab în a influenţa cultural angajaţii.
Conform acestei viziuni (care vede cultura drept o variabilă ce poate fi manevrată de management ca şi alte
variabile organizaţionale precum structura, strategia etc.), aşa cum supravieţuirea şi succesul unei organizaţii necesită
o strategie şi o structură organizaţională adecvate ce creează eficienţa organizaţională, tot aşa este necesară şi o cultură
corporativă adecvată. Aceasta presupune ca personalul să respecte normele care dau prioritate comportamentului ce
concordă cu structura şi strategia (obiectivele) companiei. Un manager de succes este cel care va realiza o armonie
între cele trei variabile – strategie, structură şi cultură. De aceea el va privi ritualurile, simbolurile, povestirile etc. fie
ca instrumente de socializare şi de întărire a structurii organizaţionale, fie ca instrumente de schimbare, în funcţie de
cum o cere strategia organizaţiei. Ideea este că fenomenele culturale din organizaţii „pot fi influenţate şi controlate
astfel încât poate fi obţinut un rezultat cultural dezirabil, şi anume ceea ce managementul corporaţiei priveşte ca valori
şi norme corecte” (Alvesson, Berg, 2003).
Conform majorității literaturii în domeniu, culturile bune sau valoroase, adesea echivalate cu cele puternice,
sunt caracterizate prin norme în beneficiul companiei, clienţilor şi prin performanţă bună, în general. Culturile bune
sunt cele care asigură o coexistenţă paşnică a membrilor, care includ virtuţi, atitudini utile pentru îndeplinirea
scopurilor propuse de management. Fenomenele culturale sunt evaluate drept funcţionale (sau disfuncţionale) pentru
organizaţie în termenii îndeplinirii (respectiv a neîndeplinirii) obiectivelor acesteia.
Consecinţa acestei abordări funcţionaliste este o cultură care tinde să fie redusă doar la acele aspecte ale
acestui complex fenomen, care sunt percepute a fi direct legate de eficienţa organizaţională şi de avantajul competitiv;
de aici derivă tendinţa de a accentua mai ales aspectele superficiale ale culturii organizaţionale. Teoreticienii critici ar
spune că această concepţie privează cultura de multe aspecte care în mod normal o îmbogăţesc, cultura fiind redusă
12
doar la un instrument în mâna managerului: deseori, ceea ce este numită cultura organizaţională a firmei de fapt
reprezintă idealurile şi viziunile prescrise de managementul de vârf.
Existenţa unei relaţii directe şi pozitive între o cultură organizaţională puternică şi performanţa coporativă în
termeni de profit şi productivitate pare a fi o presupunere constantă a autorilor ce îmbrăţişează viziunea „ingineriei
culturale”. În afară de “companii cu cultură puternică”, sintagme precum “culturi de înalt ataşament”, “companii de
excelenţă”, “companii cu culturi pozitive”, “sisteme înalt performante” evidenţiază această presupusă relaţie între cultură
şi performanţă. Anumite tipuri de culturi „puternice” (modele culturale coezive care sunt bine fixate printre membrii
organizaţionali) se presupune că duc la obţinerea de realizări superioare.
Perspectiva eficienţei organizaţionale datorate culturii corporative este des întâlnită în literatura managerială. Ea
tratează cultura ca sumă de valori sau practici ce pot fi gestionate pentru a produce firmelor venituri mai mari şi este
prezentată prin trei tipuri de studii: cele care se referă la influenţa fondatorilor şi a liderilor în crearea, menţinerea şi
transformarea culturilor; cele care descriu culturile puternice şi valorile lor; cele care vorbesc despre lipsa schimbării
organizaţionale. Conform studiilor din prima categorie, loialitatea angajaţilor este o cerinţă necesară pentru o organizaţie
de succes şi ea trebuie să fie câştigată de fondator sau lider prin viziune, energie, sacrificiu şi investiţie. Şi Edgar Schein
afirma că fondatorii „învaţă” pe alţii prin acţiunile lor, şi astfel culturile sunt dezvoltate şi învăţate. Studiile din a doua
categorie descriu numeroase companii care sunt renumite prin centrarea lor pe cultura corporativă (Mc Donald, Pepsi,
Disney etc.), şi în care fondatorii petrec mult timp ocupându-se cu „alinierea” valorilor, personalităţilor, comunicării şi
practicilor prin socializarea şi monitorizarea continuă. În cercetările din ultima categorie se înscrie şi Mats Alvesson, care
critică abordările de genul „culturi bune”, „puternice” sau „ideale” ca fiind incapabile de a arăta cum sunt generate
schimbările organizaţionale neplanificate, iniţiate de angajaţi: toate schimbările sunt generate, conform viziunii criticate,
doar de unicul „mânuitor” al culturii organizaţionale, şi anume de către manager, deoarece ceea ce este considerată
cultură corporativă este de fapt ideologia managerială, cuprinzând normele şi valorile „servite” ca idealuri pentru un
grup.
O sintagmă des întâlnită în studiile culturale funcţionaliste (şi criticată ulterior în cele deconstructiviste) este
şi aceea a „controlului cultural”, noţiune care se referă la controlul asupra minţii oamenilor, cu alte cuvinte asupra
valorilor şi credinţelor lor, cultura corporativă devenind din această perspectivă mijlocul principal de creare a ordinii
sociale în organizaţie. Normele apar ca un factor important în acest context, identificarea şi sprijinul organizaţiei ca şi
comunitate incluzând eforturile de a influenţa normele de grup, sentimentele şi loialitatea faţă de organizaţie, ceea ce
este numit „control colectiv”: cultura ca mijloc de a crea un sentiment de colectivitate se presupune că va face
angajaţii mai puţin egoişti şi mai dornici să muncească pentru binele companiei. O altă noţiune, cea de „control
emoţional”, accentuează rolul sentimentelor, eforturile managerilor mergând spre creşterea ataşamentului şi a
sentimentelor de implicare ale membrilor companiei.
Unele argumente aduse de viziunea culturalismului corporativ în sprijinul creării de culturi corporative
puternice sunt utile astăzi şi managerilor companiilor a căror eficienţă depinde în mod esențial de competenţele
angajaţilor. Aceste argumente privesc “calitatea” resurselor umane din companie, fiind legate şi de imaginea companiei
ca reflectare a culturii sale. Astfel, conform acestor argumente, organizaţiile “de excelenţă” sau “înalt performante”
trebuie să aibă o forţă de muncă “competentă” şi mai ales “loială”, exprimată în termenii unei culturi puternice, a unui
spirit pozitiv în companie, a unei identităţi corporative puternice etc. „Utilizarea deplină a resurselor umane necesită un
grad înalt de loialitate individuală şi identificare cu compania, aspect important în special în industria de servicii (firme
de consultanţă, de publicitate etc.), unde competenţa, atitudinile şi conduita personalului din front line sunt cheia calităţii
serviciilor livrate. În acest tip de companii, în care «bunurile companiei părăsesc biroul la ora 5», spiritul corporativ este
unul din cele mai importante mecanisme ale unităţii” (Alvesson, Berg, 2003).
În viziunea „ingineriei culturale”, o cultură puternică se presupune că va creşte încrederea angajaţilor în
companie. A creşte încrederea în rolul legitim al companiei în societate, în valorile sale fundamentale, în misiunea sa
(ce constituie raţiunea de a fi a organizaţiei şi justifică existenţa organizaţiei şi activitatea sa nu numai în ochii
angajaţilor, dar şi ai societăţii în ansamblu), devine unul din cele mai importante elemente ale procesului managerial.

B. Cultura organizaţională ca sistem de simboluri (artefacte culturale).


Autorii simbolismului organizaţional accentuează ideea că raţionalitatea vieţii moderne nu a eliminat natura
simbolică şi sensurile simbolice ce pot fi regăsite în toate tipurile de fenomene, chiar în cele mai „raţionale”. Omul
este o fiinţă simbolică, iar ideea de „homo simbolicus” surprinde o trăsătură cheie a funcţionării generale a oamenilor,
inclusiv atunci când ei sunt în organizaţii. Astfel, sensurile profunde, simbolice există în toate tipurile de fenomene
organizaţionale, iar “dacă acestea nu sunt înţelese, ceea ce se petrece într-o organizaţie nu va fi înţeles; simbolicul
este central pentru funcţionarea organizaţiei şi orice manager care nu înţelege miturile, ritualurile, simbolurile
materiale, povestirile etc. nu ştie de fapt ce se întâmplă în organizaţie” (Alvesson, Berg, 2004). Cercetarea culturii şi
simbolismului organizaţional promite să ofere o mai nouă şi bogată înţelegere a modului în care lucrează de fapt
13
organizaţiile, chiar şi observatorul neiniţiat în teoria culturii şi simbolismului poate descoperi, prin înţelegerea
simbolismului, o realitate ascunsă.
Această paradigmă conturează imaginea organizaţiilor ca „sisteme de fenomene culturale în care acţiunile,
structurile, expresiile verbale şi materiale au un sens mai larg decât o arată formele lor externe, manifeste”. Cu alte
cuvinte, culturile organizaţionale sunt privite ca sisteme (mai mult sau mai puţin coezive) de simboluri ce au un sens
doar pentru membrii unei organizaţii anume; ea oferă reguli „ce guvernează aspecte cognitive şi afective ale faptului
de a fi membru într-o organizaţie, şi mijloacele prin care acestea sunt modelate şi exprimate” .
Primele studii despre simbolismul organizaţional (Jeffrey Pfeffer) considerau că nu conversaţiile obişnuite
sau aranjamentul mobilei ar constitui „acţiune simbolică”, ci doar alegerea dramatică a metaforelor în discursuri de
către deţinătorii de interese; astfel, acţiunea simbolică era considerată rară şi semnificativă, şi astfel de evenimente
constrastau cu substanţa mai puţin „semnificativă” a vieţii cotidiene. La apariţia sa, perspectiva simbolismului
organizaţional includea teoreticieni „specialişti” ce se centrau pe vocabular, pe povestiri, pe discuţii, şi „generalişti” ce
încercau să dezvolte o viziune comprehensivă asupra tuturor tipurilor de comunicare în crearea, menţinerea şi
transformarea realităţii organizaţionale. Această viziune de început a fost criticată pentru centrarea ei doar pe
simbolurile „pure” (povestiri, glume, ritualuri) precum şi pentru faptul că ignora munca din organizaţie (sarcinile, job-
urile, procesele de muncă). Ca răspuns, o abordare ulterioară a arătat că modurile de „discuţie” din culturi nu erau
întotdeauna şi exclusiv verbale, deoarece diferitele atitudini organizaţionale pot fi exprimate şi prin gesturi, acţiuni,
îmbrăcăminte, artefacte etc., nu numai prin cuvinte.
Organizaţiile apar ca unităţi culturale sau ca „medii purtătoare de cultură” ce conţin simboluri mai mult sau
mai puţin manifeste care sunt împărtăşite de membrii organizaţiei şi care îi leagă. Cele mai semnificative în acest
context sunt riturile, ritualurile, ceremoniile, miturile, povestirile, glumele, arhitectura corporativă şi alte simboluri
materializate: glumele sunt privite ca «uşurând presiunea socială», povestirile apar ca mijloace de comunicare a
valorilor de bază, miturile organizează realitatea organizaţională, iar artefactele (clădiri, produse, logo-uri) leagă
dimensiunile afective, expresive şi cognitive de nivelul concret (obiecte fizice şi pattern-uri de conduită). Artefactele
creează, întăresc, menţin şi comunică sensurile.
Interesul crescut în diferite „strategii expresive” ale companiilor, ce iau forma reclamelor publicitare, a design-ului
produselor, a arhitecturii clădirilor etc., arată că oamenii au început să caute simboluri care exprimă identitatea organizaţiei
(o clădire, un logo, un nume) şi comunică atât intern (pentru a întări spiritul corporativ) cât şi extern (pentru a dobândi o
imagine pozitivă).
În volumul Organizational Symbolism, Louis R. Pondy, Peter J. Frost, Gareth Morgan, şi Thomas C.
Dandridge adună un număr mare de lucrări ce examinează organizaţiile formale dintr-o perspectivă simbolică, pentru
a argumenta aceeaşi idee, că perspectiva simbolică are de jucat un rol important şi legitim în analiza organizaţională:
„metafora mecanică şi cea a organismului simplifică natura organizaţiilor, datorită concentrării pe aspectele formale şi
raţionale mai mult decât pe caracterul complex al activităţii umane, în condiţiile în care organizaţiile nu sunt sisteme
simple ca maşinile sau organismele care se adaptează, ele sunt sisteme complexe ce manifestă modele complexe de
activitate culturală”.
Uneori, simbolurile sunt cultivate în mod conştient de management ca mijloace de a îmbunătăţi controlul asupra
subordonaţilor. „În acest scop, stilul managerial al unui senior manager poate fi modelat în diverse feluri, fie pentru a
crea angajaţilor sentimente de loialitate paternalistă, fie pentru a hrăni o atmosferă organizaţională competitivă şi
agresivă, ambele însă întărindu-i autoritatea”(Alvesson, Berg, 2003). Tipul de managementul caracterizat prin cultivarea
conştientă de către manager a anumitor simboluri este numit „management simbolic”. Managementul simbolic nu
presupune că organizaţia are în mod necesar o cultură, şi oricum nu o cultură unitară, fiind administrate nu cultura, ci
simbolurile legate de contextul cultural. Interesul se centrează pe înţelegerea structurii pattern-urilor simbolice care
guvernează acţiunile organizaţiei şi percepţia realităţii (înţelegerea „sensului” unei şedinţe planificate, a unei ceremonii, a
unor jargoane, glume etc.), precum şi pe exprimarea sensurilor cu ajutorul simbolurilor; managementul simbolic devine
astfel un „management al sensului”. Resursele simbolice aflate „în gestiunea” managerului reprezintă simboluri,
metafore, concepte, imagini care reprezintă într-o formă condensată fenomene organizaţionale ce pot ghida acţiunea
strategică corporativă. Managementul resurselor simbolice implică identificarea, dezvoltarea şi utilizarea reprezentărilor
simbolice ale realităţii care vor ghida acţiunea colectivă în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Sarcina principală
a managerului devine aceea de a crea şi administra simboluri unificatoare care dau sens membrilor organizaţiei şi îi
îndeamnă să acţioneze conform strategiei companiei.
Conform principiilor managementului simbolic, abilitatea managerului de a crea şi transmite o reprezentare
simbolică puternică şi unitară a companiei şi a misiunii sale este la fel de importantă ca şi capacitatea sa raţională de
luare a deciziilor. Pentru o astfel de administrare a organizaţiilor „conduse prin valori” e necesară o „artă”
managerială, în timp ce organizaţiile „conduse prin control” necesită inginerii birocratice. Viziunea managerului ca
„artist” ce operează cu diferite tipuri de reprezentări simbolice pentru a interpreta o lume complexă şi a transmite
14
mesaje puternice, este susţinută de autorii adepţi ai ideii că managementul este mai eficient atunci când creează
sentimente, credinţe, atitudini şi loialitate membrilor organizaţiei.
Simbolurile şi simbolismul organizaţional (ca şi organizaţiile şi cultura organizaţională) sunt înţelese diferit,
în funcţie de paradigmele din perspectiva cărora sunt studiate: o abordare funcţionalistă încurajează o viziune asupra
simbolurilor ca purtătoare de informaţie şi sens, şi plasează accentul pe descoperirea funcţiilor spontane pe care le
joacă în menţinerea ordinii sociale; dintr-o perspectivă interpretativă, simbolurile sunt văzute ca medii esenţiale prin
care indivizii îşi creează lumea, iar teoria şi cercetarea este orientată către înţelegerea proceselor prin care are loc
aceasta; teoria radical deconstructivistă studiază modul în care constructele simbolice sunt utilizate ca forme de
control ideologic în interesul elitelor şi modul în care susţin status quo-ul în ciuda contradicţiilor inerente sistemului,
ea centrându-se pe ideea că simbolurile pot fi manipulate sistematic şi controlate de cei care au puterea organizaţiei,
pentru a crea ideologii coezive care controlează pe cei supuşi acestei puteri. Este menţionată şi o a patra paradigmă,
cea radical umanistă, care se concentrează pe tendinţele patologice pe care le poate avea procesul de manipulare prin
simboluri, cu indivizi care-şi legiferează realităţile prin intermediul formelor simbolice în moduri care sunt opresive şi
alienante, plecându-se de la ideea că oamenii pot crea şi susţine simboluri care, indiferent de conţinutul lor original,
servesc la a controla şi aliena pe creatorii lor.
Deşi ultimele două abordări menţionate consideră ambele fiinţele umane din societatea modernă ca fiind
oprimate de natura organizării sociale în cadrul căreia trăiesc, totuşi pentru criticii radicali, această dominaţie este
reală, nu doar construită simbolic, ca în cazul paradigmei radical umaniste şi a celei interpretative. Ei văd organizaţiile
ca instrumente de dominaţie manipulate şi controlate prin reguli în interesul celor care domină şi alte sectoare ale
societăţii, iar în contextul acestei metafore a dominaţiei, sistemul de simboluri apare ca trăsătură constitutivă a
ideologiei sociale, utilizat pentru a manipula şi modela atitudinile forţei de muncă în scopul îndeplinirii obiectivelor
organizaţiilor.
Direcţiile de cercetare enumerate mai sus sunt relevante pentru înţelegerea modului în care oamenii utilizează
simboluri pentru a crea realităţi organizaţionale cu sens. Metaforele specifice umanismului radical şi
deconstructivismului radical oferă noi căi de analiză a simbolismului organizaţional. În timp ce perspectivele
funcţionalistă şi interpretativă sunt preocupate exclusiv de înţelegerea conţinutului detaliat empiric al formelor
organizaţionale, celelalte două abordări atrag atenţia asupra semnificaţiei simbolice a cadrului social mai larg în care sunt
stabilite detaliile conţinutului.

C. Culturile organizaţionale ca sensuri împărtăşite


Conexă cu viziunea culturii ca sistem de simboluri este şi viziunea conform căreia organizaţiile au la bază
sensuri împărtăşite colectiv. Unul din cei mai renumiţi reprezentanţi ai perspectivei care consideră sensurile
împărtăşite drept categorie centrală în analiza organizaţională este Linda Smircich, ce promovează o viziune asupra
organizaţiilor „ca forme expresive, manifestări ale conştiinţei umane; organizaţiile sunt înţelese şi analizate nu în
principal în termeni economici şi materiali, ci în termenii aspectelor lor expresive, ideatice, simbolice. Scopul este
explorarea organizaţiilor ca experienţe subiective, sau mai bine zis, ca experienţe intersubiective (împărtăşite social)”
(Smircuch, 1983). Principala teză este că realitatea împărtăşită de membrii organizaţiei constituie baza acţiunii
colective, iar acţiunea colectivă este esenţa organizaţiei. „Sensurile împărtăşite” sunt deţinute în comun, ele sunt
generate istoric şi tind să fie durabile. Conform acestei perspective constructiviste asupra realităţii, „realitatea există
numai ca o construcţie comună, pe baza căreia noi vedem, interpretăm şi acţionăm. Aplicând această perspectivă, o
companie poate fi privită pur şi simplu ca o sumă de concepte împărtăşite ale realităţii, în care circumstanţele fizice-
obiective conţin doar baza ideilor, dar sunt de importanţă minoră”.
Linda Smircich face distincţia între cultura ca variabilă ce poate fi manipulată de manager (în scopul
îndeplinirii obiectivelor proprii) şi cultura ca „metaforă de bază” (root metaphor). Ea consideră că teoreticienii care
văd cultura ca variabilă exprimă o viziune tradiţională, obiectivă, funcţionalistă asupra realităţii sociale şi încearcă să
îmbunătăţească modelele de organizare prin intermediul sistemelor socioculturale. Cei care abordează organizaţiile ca
sensuri împărtăşite de membri sunt influenţaţi de antropologie în dezvoltarea teoriei lor diferite şi sunt mai puţin
interesaţi de legătura cauzală dintre cultură şi performanţă, cât de realitatea organizaţională construită intersubiectiv.
Constructiviştii remarcă faptul că procesele simbolice precum ritualurile organizaţionale, sloganurile,
vocabularul, stilul managerial etc. contribuie la şi sunt parte a sensurilor împărtăşite ce dau formă şi coerenţă experienţei
membrilor organizaţiei. Stabilitatea unei organizaţii şi a activităţii oricărui grup depinde şi de existenţa unor moduri
comune de interpretare şi împărtăşire a sensurilor (pentru evenimente, obiecte, cuvinte şi oameni), ce permit activităţilor
de zi cu zi să devină rutiniere şi să fie „luate pe încredere, de-a gata”, membrii obţinând „un sentiment al apartenenţei
care facilitează acţiunea comună”. Organizaţiile există ca sisteme de sensuri ce sunt împărtăşite în diferite grade, un
sentiment al comunului, al obişnuitului este necesar pentru continuarea activităţii organizate astfel încât „interacţiunea să

15
aibă loc fără interpretarea şi reinterpretarea continuă a sensurilor”. Mare parte din acest sentiment este dezvoltat şi
perpetuat prin procese simbolice ca ritualuri, sloganuri şi vocabular specializat.
Deşi este rar exprimată, există presupunerea conform căreia perspectiva managementului „sensurilor
împărtăşite” poate fi folosită şi pentru a „exploata” sau „a utiliza” mai bine resursele umane ale unei organizaţii. O
cultură organizaţională puternică pune o presiune de grup asupra membrilor, ceea ce duce la o utilizare mai bună a puterii
de muncă disponibile; astfel cultura devine nu numai un mijloc de a controla oamenii, dar şi de „a scoate la lumină” tot
ce e mai bun în ei. Conceptul folosit pentru a reda identificarea membrilor individuali cu compania este „spiritul
corporativ”; un spirit corporativ puternic va stimula realizarea acţiunilor dorite de colectiv, nu neapărat cele mai bune
pentru individ, idealuri întărite de mituri şi povestiri. Iar ataşamentul (commitment) înlocuieşte treptat termenul de
motivaţie – în timp ce motivaţia este legată de sistemele de recompense individuale, ataşamentul e legat de identificarea
cu colectivul, în termenii valorilor şi normelor corporaţiei sau ai profesiei. Există o tendinţă a managerilor de a dori să-i
facă pe angajaţi nu numai să accepte, dar şi să „iubească” compania în care lucrează, sarcină foarte dificilă. În prezent, la
mulţi manageri se remarcă ambiţia de a face angajaţii să ia parte nu numai la activităţile de afaceri, ci şi la ideologia
fundamentală sau sistemul de valori al firmei. Managementul devine în această perspectivă o problemă de creare de
„ataşament” faţă de organizaţie şi faţă de misiunea ei, „mai presus” de scopurile individuale ale angajaţilor; el nu mai
înseamnă doar a da ordine, ci a crea o viziune împărtăşită şi o direcţie a oamenilor ce lucrează în companie. O imagine
pozitivă puternică a companiei va fi reflectată în gradul de mândrie pe care membrii îl vor arăta faţă de companie. În
industria de servicii, această mândrie va avea un impact direct asupra comportamentului angajaţilor şi în consecinţă
asupra rezultatului diferitelor tranzacţii.
Pentru funcţionalişti, managementul este o problemă de a transfera idei de la grupul managerial la un colectiv
mai larg. Pentru cercetătorii sensurilor împărtăşite, managementul este o problemă de a stabili o înţelegere comună a
unei situaţii sau acţiuni. Principala critică ce poate fi direcţionată împotriva constructiviştilor este că abordarea lor,
„deşi este interesantă şi bine fundamentată teoretic, nu e utilă nici în teorie (e dificil de generalizat), nici în practică (e
dificil de operaţionalizat)” (Alvesson, Berg, 2003).

D. Cultura organizaţională ca ideologie politică


Ideologiile legitimează poziţia diferitelor părţi interesate, şi în special interesele grupurilor dominante. Se
consideră că ele „produc deseori o comunicare distorsionată, pe baza unui dialog între actori în care conversaţia,
înţelegerea realităţii şi luarea deciziilor sunt caracterizate prin idei preconcepute şi o distribuţie inegală a
oportunităţilor de definire a ceea ce este real, corect şi bun”. Fenomenele culturale conţin, în această perspectivă, în
afară de o expresie a comunităţii şi solidarităţii, elemente care întăresc ordinea ierarhică din companie într-o formă
simbolică şi care comunică punctul de vedere al conducerii asupra diferitelor probleme.
Cultura facilitează, este într-adevăr o condiţie necesară pentru viaţa umană coordonată, şi deci şi din
organizaţii; cultura organizaţională îndeplineşte funcţii pozitive vitale: oferă membrilor grupului o înţelegere comună,
sentimente de claritate, direcţie, sens şi scop. Dar există şi o faţă „întunecată” a culturii: când liderii influenţează
cultura sau acţionează bazat pe un set de înţelegeri şi sensuri pe care toţi cei implicaţi le consideră axiomatice, este
exercitată o formă subtilă şi penetrantă a puterii. „Sensurile culturale plănuite prin puterea unor actori abili anulează
gândirea independentă şi critică. Aspectul legat de putere al ideilor dominante social despre ceea ce este adevărat,
natural, bun şi posibil trebuie luat în serios: faptul că un anumit grup de muncă sau organizaţie pare să împărtăşească
anumite idei, credinţe şi valori nu înseamnă în mod necesar că acestea sunt o expresie a consensului şi a armoniei.
Trebuie luată serios în considerare implicarea actorilor sociali puternici şi a ideologiilor în dezvoltarea şi reproducerea
acestor orientări” (Alvesson, 2004). De asemenea, este important de investigat dacă loialitatea faţă de idei şi valori
este autentică sau este o problemă de conformism şi acceptare. Relaţiile de putere asimetrice şi ideologiile dominante
pot determina oamenii (angajaţii) să se adapteze la anumite orientări fără a le pune sub semnul îndoielii.
Ideea de a indica aspectele negative, constrângătoare ale culturii provine dintr-o viziune emancipatoare
asupra cunoaşterii. Scopul său este „de a oferi eliberarea din anumite constrângeri pe care cultura le exercită,
încurajând îndoiala, critica şi rezistenţa, de a contracara eforturile agenţilor puternici care proiectează cultura pentru
alţii”, aceşti agenţi ai puterii nefiind altcineva decât managerii care „creează şi reproduc sensuri, idei şi valori prin acte
de comunicare care îngheaţă realitatea socială sau cel puţin neutralizează negocierea, discuţia şi critica deschisă”
(Alvesson, 2004). Deseori, aceste idei critice şi idealul de emancipare al angajaţilor sunt mai puţin în armonie cu
scopurile de îmbunătăţire a performanţelor corporative.
Există însă şi restricţii „spontane” asociate cu sentimentul de apartenenţă culturală – constrângeri asociate cu
limba, tradiţia şi idei specifice aparţinând unui grup sau societăţi anume: de vreme ce ne naştem şi intrăm într-un
context cultural particular (o societate, o familie sau un loc de muncă) anumite orientări împărtăşite şi un anumit grad
de subordonare la acestea sunt internalizate, fără ca vreun agent să aibă vreo semnificaţie anume. Totuşi, deseori
agenţii puternici fac diferenţa în legătură cu modul în care se dezvoltă un sens şi cu modul în care se relaţionează un
16
grup la lumea socială. O viziune asupra realităţii este într-un grad semnificativ rezultatul negocierilor dintre actorii
implicaţi în relaţii de putere asimetrice. Actorii din aceste relaţii au acces la diferite resurse (materiale sau simbolice)
şi pot alege între diferite alternative atunci când trebuie să decidă cum va fi definită realitatea şi idealurile pentru
ceilalţi membri ai organizaţiei. Iar acesta este un aspect crucial al puterii, cel puţin în societatea contemporană.
Cultura corporativă ca expresie a puterii poate fi văzută ca luând forma eforturilor sistematice de a stabili o
anumită viziune despre lume, un set particular de valori şi emoţii printre angajaţii corporaţiei. Unii autori se referă la
cultura corporativă ca „ultima frontieră de control”, control centrat pe ideile şi sensurile pe care managementul doreşte
ca angajaţii să le îmbrăţişeze. Sunt încurajate anumite înţelegeri şi sentimente, reflectând interesele şi obiectivele
manageriale, care uneori se suprapun peste interesele grupului mai larg, alteori nu. O ilustrare a acesteia este sensul
comunicat al vârstei în multe copanii. Se acordă un sens negativ vârstei de mijloc – vârsta e asociată cu aversiunea
faţă de risc, inflexibilitatea şi lipsa de energie, şi nu cu experienţa plină de înţelepciune. Motivul din spatele acestui
sens este preferinţa managerilor de a avea subordonaţi tineri – care sunt văzuţi ca fiind mai maleabili şi mai docili.
Angajaţii mai vechi sunt mai loiali faţă de instituţiile lor decât faţă de manageri şi sunt mai înclinaţi să critice deciziile
greşite ale managerilor. „În general, dominarea nu se manifestă în actele politice, ci mai degrabă în cele cotidiene, în
natura acceptată a vieţii organizaţionale. Exerciţiul puterii şi dominaţia există la un nivel de rutină, protejând anumite
interese şi permiţând ordinii organizaţionale să continue, fără a fi pusă sub semnul îndoielii de membrii ei” (criticii au
numit această strategie de management „inginerie culturală” – Deetz, Mumby, 2005). Ideile despre ceea ce există,
despre ce este bine şi ce ar trebui îndeplinit sunt comunicate de management. Scopul este de a atinge un monopol
asupra definirii unor valori şi idealuri adecvate.
Abordarea bazată pe conexiunea dintre cultură şi putere, politică şi conflict respinge orientarea comună din
cadrul multor studii organizaţionale, în care cultura este văzută ca fiind bazată pe un consens organic, autentic; cultura
nu mai este văzută ca sinonimă cu consensul, colectivul, coerentul şi integratul, ea „ar trebui interpretată în termeni de
contradicţie şi conflict (ascuns), ideologii dominante, prejudecăţi etc. În plus, puterea este văzută ca utilă în prevenirea
opoziţiei; ea explică absenţa conflictului şi este vitală în înţelegerea inacţiunii dintr-o organizaţie: de ce nu există
plângeri (doleanţe), de ce nu sunt făcute cereri, de ce nu apare conflictul şi de ce anumiţi actori apar ca autorităţi de
care oamenii ascultă fără obiecţii” (Alvesson, 2004).
Elementele de bază ale culturii occidentale – progresul, eficienţa, raţionalizarea, productivitatea, masculinitatea,
exploatarea naturii, controlul, ierarhia, consumul – sunt deseori împărtăşite de cercetătorii din domeniul managementului
care scriu despre cultura organizaţională: „majoritatea cercetărilor organizaţionale adoptă implicit aceste prejudecăţi
manageriale, nu deoarece perspectiva managerială s-ar dovedi mai interesantă, ci deoarece aşa-numita neutralitate a
cercetării ştiinţifice este cu uşurinţă cooptată de interesele manageriale dominante” (Willmott, 2003). O presupunere
caracteristică a cercetătorilor promanageriali este aceea că neutralitatea şi obiectivitatea înseamnă acelaşi lucru cu
considerarea ordinii sociale dominante ca dată şi neproblematică. De aici derivă tendinţa lor de a vedea fenomenele culturale
pe care le studiază mai degrabă ca naturale, ca parte a ordinii lumii, decât ca fiind specifice societăţii postindustriale sau
culturii mediului de afaceri; cu alte cuvinte, de aici apare tendinţa de a considera cultura organizaţională şi managerială
occidentală (având ca scopuri preocuparea obsesivă către profit, creştere economică, creştere a consumului) ca fiind firească
şi incontestabilă.
Mai mult decât atât, posibilitatea ca managementul să aibă valori şi ideologie „greşite” sau ca rezistenţa la
valorile dominante să aibă sens pentru un anumit grup, sunt cu greu recunoscute de autorii promanageriali. Ei consideră
că semnificaţia culturală a managerilor în organizaţii este foarte importantă, şi că acest grup sprijină binele comun şi are
dreptul moral de a decide valorile şi idealurile „de dorit”. Multe din aceste studii operează cu aspectele puterii, fără să ia
în serios consecinţele potenţial negative pentru subordonaţi ale faptului de a fi obiecte ale controlului cultural. Nu sunt
luate în calcul inconvenientele pentru companie ale faptului că subordonaţii nu sunt recunoscuţi ca având un cuvânt de
spus în privinţa comunicării, sensurilor şi valorilor organizaţionale. „Negarea faptului că anumite acţiuni şi aranjamente
ale managementului susţin şi întăresc relaţiile asimetrice de putere face ca studiile funcţionaliste să fie naive din punct de
vedere politic” (Willmott, 2003).
Există motive serioase ce susţin necesitatea abordării critice a culturii în organizaţii, deşi pare mai utilă
pentru un cercetător în mediul academic, decât pentru un membru al unei organizaţii. Totuşi, educaţia şi cercetarea nu
ar trebui să contribuie numai la creşterea eficienţei, ci şi la îmbunătăţirea vieţii angajaţilor în corporaţie prin
includerea unor calităţi etice şi prin atenţia acordată reflecţiei şi dialogului la locul de muncă. Valori precum
hedonismul, consumul, exploatarea naturii sunt frecvent corelate cu idealurile de performanţă financiară, dar intră în
contradicţie cu idealuri precum autonomia, protecţia mediului şi valorile nonmaterialiste. Studiile culturale pot
determina „deschiderea” lumii prin atenţia critică îndreptată asupra ideilor, credinţelor, valorilor şi sensurilor
percepute drept incontestabile şi constrângătoare în mod necesar. Conceptualizarea culturii (ca act comunicațional în
sens larg) ca o sursă de dominaţie (iar uneori chiar ca o închisoare psihică) ar trebui să fie asociată cu un proiect de
cercetare cultural de de-familiarizare, de deschidere, de formare a gândirii critice în organizaţii.
17