Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
personalul unei organizaţii, având anumite semnificaţii şi oferind reguli pentru un comportament
acceptat; ceea ce defineşte comportamentul corespunzător, cea care uneşte şi motivează indivizii şi
aduce soluţii acolo unde există confuzie; concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre
cum trebuie să acţioneze şi să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar trebui condusă afacerea;
colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de
realizări, interdicţii şi de porunci; sistem de reguli informale care ghidează comportamentul
oamenilor din organizaţie în cea mai mare parte a timpului; setul de semnificații și sensuri ce apar
într-o situație particulară și dau grupului un caracter aparte, exprimat în pattern-urile de
convingeri, norme și ritualuri, limbaj și alte forme simbolice prin care membrii organizației
creează și susțin modul cum văd lumea și pe ei în această lume; manifestare a procesului de
dezvoltare a ideilor în cadrul unui context concret.
În ciuda numărului mare de definiţii date de diverşi teoreticieni, diversele perspective
asupra fenomenelor culturale (în general, dar şi asupra fenomenelor culturale organizaţionale, în
particular) au în comun o serie de trăsături: sunt legate de istorie şi tradiţii; sunt profunde, sunt
dificil de pătruns şi trebuie interpretate; sunt colective şi împărtăşite de membrii grupului; sunt
ideatice, au de-a face cu sensuri, înţelegeri, credinţe, cunoaştere şi alte aspecte intangibile; sunt
holistice, intersubiective şi emoţionale mai degrabă decât raţionale şi analitice. Unii autori
accentuează că, în cele din urmă, cultura organizațională este un act de comunicare: o organizație
poate fi studiată prin descoperirea și sintetizarea regulilor sociale de interacțiune și a
interpretărilor date acestora, așa cum apar ele în comportamentul indivizilor; interacțiunile sociale
și interpretările reprezintă activități de comunicare, deci rezultă că o cultură poate fi descrisă ca o
articulare a regulilor de comunicare (Schall, 1983).
2
Cultura de tip putere („pânză de păianjen”) este instituită în organizaţiile antreprenoriale
de mici dimensiuni, de către manageri care au drept deviză celebrul dicton „scopul scuză
mijloacele”. Ea este redată grafic sub forma unor cercuri concentrice, a unei pânze de păianjen,
centrul acesteia fiind sursa de putere, iar diagonalele – influenţele exercitate de sursa de putere
centrală. Sistemul decizional rezultă din echilibrul de influenţe, şi nu din proceduri logice.
Atmosfera din organizaţiile caracterizate prin cultura de tip putere este aspră şi dură, moralul este
redus, fluctuaţia personalului este mare (nu rezistă într-un cadru de competiție domnat de rguli
informale). Această cultură, deşi neplăcută, este considerată de mulţi manageri drept eficace.
Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei de încredere şi empatie, iar din punct de
vedere al comunicării, de „telepatie” (intuiție) şi comunicare interpersonală. Pe lângă componenta
informală, se înregistrează puţine reguli şi proceduri, o birocratizare redusă. Controlul destul de
redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie alese special, iar de selecţia
acestor persoane depinde în mare măsură bunul mers al organizaţiei. Organizaţiile cu acest tip de
cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind în mod definitoriu, în asigurarea unei
reuşite continue, de hotărârile celor de la centru. Mărimea este o problemă pentru culturile de tip
putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi. Ele nu
supravieţuiesc fără centrul lor – „o pânză fără păianjen nu are forţă”, afirmă Handy metaforic.
Cultura de tip rol („templu”) este întâlnită în organizaţiile formale, clasice, fiind introdusă
de către manageri adepţi ai stabilităţii şi predictibilităţii fenomenelor şi proceselor, şi poate fi
reprezentată grafic printr-un templu. Sectoarele funcţionale în aceste organizaţii sunt puternice şi,
în multe cazuri, specializate; ele reprezintă coloanele templului, iar coordonarea acestora se
realizează la vârf de o echipă managerială redusă. Formalizarea şi standardizarea sunt pronunţate,
de unde şi denumirea de cultură birocratică. Posturile şi autoritatea acestora sunt definite cu
claritate, iar poziţia ierarhică este sursa de putere. Oamenii sunt apreciaţi şi selectaţi în raport cu
îndeplinirea rolului pe care îl au; eficacitatea acestei culturi este dependentă de un mediu stabil,
lipsit de turbulenţă. Se încurajează comunicarea organizațională doar prin canalele formale:
stabilitatea structurii e un avantaj pentru proiectarea unui sistem de informare formal eficient,
zvonurile sunt reduse la minim, însă dominând comunicarea formală o parte din angajați vor fi
frustrate într-un climat în care relațiile socio-afective sunt slabe. Pentru individ, cultura de tip rol
oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesională; sunt recompensaţi
angajaţii care-şi îndeplinesc sarcina conform standardelor: abaterea de la standard, în plus sau în
minus, nu este acceptată, iar rolul este mai important decât persoana care-l ocupă. De aceea,
această cultură nemulțumește persoanele ambiţioase, care doresc să-şi exercite controlul asupra
propriei munci și care sunt interesate mai mult de rezultate decât de metode, sau persoanele
creative care doresc o activitate variată și fără limitări. Cultura de tip Rol, foarte frecventă în
secolul anterior, a început să dispară datorită creşterii nevoii de flexibilitate, de creativitate, de
autonomie şi de autocontrol, trăsături care nu mai sunt compatibile cu un profil de tip Rol.
Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de raţionalitatea alocării sarcinilor de lucru şi a
3
responsabilităţilor. Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil (dacă poate controla o
piaţă stabilă sau predictibilă, sau dacă viaţa produsului e lungă). Principalul dezavantaj este
rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep reacţionează lent, continuând să încerce să
formeze viitorul în propriul tipar. În cazul în care ajung în impas, ca soluţie fie se înlocuieşte
echipa de conducere, fie se realizează preluarea de către o altă organizaţie.
Cultura de tip sarcină („reţea”) este cultura la care recurg managerii organizaţiilor foarte
flexibile şi adaptative. Ea este orientată către sarcina profesională sau proiect şi se bazează pe
îndeplinirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual al indivizilor; imaginea sa poate fi
reprezentată printr-o reţea rectangulară. În cadrul reţelei, „firele mai rezistente” generează noduri
şi o organizare matriceală. Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei depinde de mobilizarea fiecăruia
şi a întregii echipe; sistemul de influenţe are la bază puterea profesională (de expert) şi mai puţin
cea personală, deci puterea este mult mai dispersată decât în tipurile anterioare. Pentru individ, se
câştigă un grad mare de autonomie în propria activitate şi se încheagă relaţii agreabile cu colegii,
bazate pe competenţă şi respect reciproc. Cultura de tip sarcină depinde de mobilizarea întregului
grup în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele
organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează
înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Această
cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării, libertăţii individuale şi
diferenţelor sociale scăzute. Proiectele de echipă pot fi reformulate, abandonate sau reluate în
funcţie de împrejurări. Comunicarea are loc atât pe canale formale, cât și informale, între cele
două tipuri de comunicări există un echilibru, însă flexibilitatea structurii poate crea probleme
legate de informarea internă. Managerul este flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a acţiona
într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat în
funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai specializaţi decât
el însuşi în realizarea diferitor aspecte ale sarcinii. Acest tip de cultură poate rezista în cazul în
care piaţa este competitivă, viaţa produselor este scurtă, şi flexibilitatea importantă; o organizaţie
de mari dimensiuni însă se încadrează cu greu în acest tipar. Dezavantajul decurge din controlul
greu de realizat; în condiţiile în care resursele se limitează, se declanşează competiţia între liderii
de grupuri şi cultura se transformă într-una din formele anterioare.
Cultura de tip persoană („roi”) este caracteristică organizaţiilor ce oferă servicii
profesionale, intangibile (birourile de avocaţi, asociaţiile de arhitecţi, firmele de consultanţă,
firmele producătoare de soft etc.), şi unde viziunea managementului are ca punct central individul,
întreaga organizaţie având rolul de a servi şi ajuta membrii acesteia, potrivit intereselor proprii,
fără un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un „roi” sau o „galaxie de stele”.
Numărul acestor organizaţii este restrâns, deoarece acestea nu pot exista fără a avea un obiectiv
comun, pe lângă cele individuale. Angajatul are independenţă absolută: poate părăsi organizaţia,
dar rareori este concediat. Baza puterii în organizaţie, atunci când puterea există, este puterea de
expert.
4
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind la complexitatea vieţii acesteia. În majoritatea organizațiilor
românești, s-a înregistrat în ultima perioadă o transformare de la cultura de tip Rol sau Putere spre
cea de tip Sarcină, care reprezintă o variant mai eficientă față de schimbările din exterior care
infuențează activitățile din interiorul firmei. Totuși, transformarea nu a fost completă, datorită
factorilor legați de cultura națională, rezultând configurații mixte Putere-Sarcină sau Rol-Sarcină.
În unele organizații de producție de mari dimensiuni și în instituțiile publice, s-a păstrat cultura de
tip Rol.
5
Artefacte Vizibile, dar adesea indescifrabile
Acţiunea culturii
Cultura se poate schimba, după Schein, doar atunci când noi valori sunt aduse din afara
culturii, de exemplu prin decizia managerilor de la vârf, atunci când se dovedesc că aduc beneficii,
iar atunci sunt introduse printre presupoziţiile de bază. Pusă la dispoziţia managerului, cultura
organizaţiei în perspectiva lui Schein exprimă punctul de vedere substanţialist. Viziunea
substanţialistă interpretează cunoaşterea referitoare la cultură ca un instrument al managementului,
iar cultura însăşi ca manipulabilă de către manager pentru a mări probabilitatea ca angajaţii din
organizaţie să obţină performanţele dorite de conducere.
Teoreticieni ca Terrence Deal şi Allan Kennedy (1983) resping orice idee cu privire la culturi
„soft”, culturi slabe (în care normele, valorile membrilor sunt neomogene şi difuze, fiind implantate
mai puţin puternic şi/sau sunt mai puţin răspândite în cadrul organizaţiei, de aceea aceste culturi sunt
fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei); companiile cu culturi puternice
creează aşteptări comportamentale şi constrângeri puternice asupra membrilor, mai mult decât orice
structură şi reguli formale, aceste companii nu sunt tolerante cu cei care resping sau nu fac faţă
valorilor culturii dominante. De exemplu, Deal şi Kennedy fac analiza culturilor organizaţionale din
perspectiva rapidităţii feedbackului şi a nivelului de risc asumat şi vorbesc despre: 1. cultura
„Macho”, „tough guy”, a tipului dur, adecvată organizaţiilor caracterizate printr-o intensă şi agresivă
competiţie internă, în care feedback-ul pozitiv din partea managementului ia forma răsplatei
financiare, iar cei care nu pot face faţă valorilor individualiste şi concurenţiale propovăduite de
această cultură sunt nevoiţi să se autoexcludă, ea presupune risc mare, rezultate rapide, feedback
prompt, orientare pe termen scurt, strategie de tipul dăm lovitura. La acest tip de cultură, cei doi mai
adaugă alte trei tipuri: 2. cultura „work hard, play hard” bazată pe valori precum risc scăzut,
rezulatte rapide, combinarea acţiunii cu plăcerea muncii, perseverenţă, persistenţă, clientul este pe
primul loc; 3. cultura „Bet your company” admite un mare grad de risc, feedback lent, orientare spre
viitor, propoziţia fundamentală este „ideile bune merită o şansă pentru a se dezvolta”; 4. Cultura
„proces” presupune valori cu risc minim şi feedback lent, centrare pe cum trebuie făcut, nu pe ce
trebuie făcut. O cultură puternică poate fi definită ca „o cultură organizaţională caracterizată prin
credinţe, valori şi ipoteze intense şi cu tendinţa de a se răspândi”, ea este sprijinită de majoritatea
membrilor unei organizaţii, traversând chiar şi subculturile care pot exista şi este consolidată printr-o
preocupare sporită acordată socializării noilor angajaţi.
Teoria culturii puternice este împărtăşită şi de Thomas Peters şi Robert Waterman (1985)
– pentru ei, esenţa rolului unui lider este de a crea o cultură puternică şi unificată cu o deschidere
spre grija pentru inovare şi clienţi. Cultura puternică este aceea pe care membrii organizaţiei o
înţeleg, care dă sens muncii acestora; chiar postul cel mai rutinier din organizaţie poate căpăta un
sens pentru un angajat; de aceea, rolul esenţial al managerului constă în crearea sensului în muncă.
6
Realizând o cercetare asupa a 43 de companii americane de mari dimensiuni, prospere financiar,
au ajuns la concluzia că organizațiile de succes au o serie de caracteristici culturale care au ca
rezultat excelența; companiile de excelență evită managementul extrem de științific și dau
prioritate altor valori, precum inovația: preferința pentru acțiune (adoptarea rapidă a deciziilor, nu
analiza îndelungată și consumatoare de timp); apropierea de consumator (organizația trebuie să
învețe de la clienți, să afle ce își doresc aceștia și să le ofere); autonomie individuală și spirit de
întreprinzător (este încurajată inovarea și generarea de ”campioni”); productivitatea bazată pe
oameni (conceperea oamenilor, cu poziția lor ierarhică și cu gestionarea informației, drept sursa
calității, de aceea trebuie să li se acorde atenție); mobilizarea în jurul unei valori cheie (să existe o
filozofie de bază care să ghideze organizația); specializare (a continua ceea ce ști să faci, a rămâne
în zona de afacere pe care o cunoști – organizația să se bazeze pe specializare, nu pe diversificare);
structură simplă și lejeră (echipele de conducere să fie reduse – managementul de mjloc și
personalul de suport să fie mai restrânse); coexistența regulilor și autonomiei individuale
(organizația să folosească mijloace de control, dar angajații să fie responsabili și cu autocontrol
ridicat; trebuie lăsată autonomie sectoarelor legate de clientela cea mai valoroasă); combinația
management-leadership (managerii trebuie să asiste, direcționze, antreneze, să fie prezenți mereu
lângă angajați). Această teorie a avut o mare influență în anii ’80-’90 la nivelul conducerii
companiilor americane, care au încercat, pentru a ajunge la excelență, să pună în practică toate
aceste recomandări.
Acordând şi el o importanţă sporită culturilor puternice, Brown (1996) redă următoarele
funcţii ale culturii organizaţionale: limitarea climatului conflictual (o cultură comună promovează
convergența raportărilor, definirea și evaluarea problemelor şi a opiniilor şi cristalizarea
preferinţelor pentru acţiune); coordonare şi control (o cultură puternică facilitează coordonarea
eforturilor membrilor organizației, instituind auto-raportarea ca formă de control); reducerea
incertitudinii (este un dispozitiv de reducere a anxietății, simplifică procesele din mediul de lucru
și face alegerile mai uşoare şi acţiunile raţionale); motivarea (oferă angajaţilor posibilitatea
identificării şi a loialităţii față de echipă, convingeri şi valori ce încurajează colaborarea); avantajul
competitiv (crește şansele organizaţiei să se poziționeze și să se impună pe piața de profil).
Jeffrey Sonnenfeld (2000) descrie o altă tipologie: cultura academiei (membri cu
competenţe înalte, cu statut de expert, recrutaţi dintre cei mai merituoşi studenţi, promovarea
ierarhică are drept criteriu munca, angajaţii sunt fideli organizaţiei care la rândul ei le facilitează
dezvoltarea profesională, specifică universităţilor, spitalelor, institutelor de cercetare), cultura
echipei de baseball (liber profesionişti, au competenţe recunoscute şi mobilitate pe piaţa muncii
deoarece sunt foarte solicitaţi, sunt motivaţi financiar foarte bine, dispun de spaţiu mare de
libertate şi lucrează pentru mai multe firme, organizaţiile cu astfel de cultură îşi asumă riscul, au o
atitudine flexibilă la influenţele mediului extern, este specifică agenţiilor de publicitate, băncilor d
einvestiţii, firmelor de brokeraj), a clubului (organizaţii caracterizate de securitate şi stabilitate, cu
o viziune paternalistă, valorile sunt fidelitatea faţă de organizaţie, împărătşirea şi asumarea
misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţionale, sunt promovaţi oameni din interior iar
ascensiunea este lentă, apare în organizaţii militare sau religioase) şi a fortăreţei (cultură de asediu,
cu atribute ale organizaţiei precum instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat, nu oferă şanse
de dezvoltare şi continuitate a carierei angajaţilor, nu promovează valori ca ataşamentul,
fidelitatea, identitatea sau securitatea, este specifică firmelor din domeniul petrolier sau hotelier).
Teoriile postmoderniste, critice consideră că această teză a generării sensului (credinţa că
devotamentul faţă de organizaţie şi cultura ei generează autonomie şi transformă membrii în
„câştigători”) este de fapt un mijloc de manipulare emoţională şi de control din partea
7
managerului (consideră Hugh Willmott); mai mult, această teză nu încurajează gândirea critică, ci
opusul.
Avantajele culturilor puternice, în perspectivă substanţialistă, sunt: coordonarea
activităţilor între diferite sectoare; uşurarea proceselor de rezolvare a conflictelor; facilitarea
succesului organizaţiei, în general. Printre dezavantaje (conform aceleiaşi perspective) se numără:
rezistenţa la schimbare; creşterea probabilităţii de ciocniri culturale; posibilitatea apariţiei unor
culturi orientate contra organizaţiei.
b. Abordări interpretativ-simbolice. Această abordare privind cultura organizaţiei se
centrează pe ideea că realităţile organizaţionale sunt constructe sociale: oamenii pot realiza
constructe ale vieţii organizaţionale deoarece ei produc, folosesc şi interpretează construcţii
simbolice şi deoarece sunt receptivi la interpretările altora. Folosirea şi interpretarea simbolurilor
permit membrilor unei organizaţii să creeze şi să menţină cultura lor. Cultura nu mai este un dat la
dispoziția managementului, ca pentru funcționaliști, ci salariații creează cultura pentru ei înșiși.
Apare firesc în acest context întrebarea „ce este un simbol?” Unii autori îl definesc ca fiind
„orice (element) care reprezintă conştient sau inconştient, o asociaţie cu un concept sau înţeles
general. Astfel, un simbol constă atât dintr-o formă tangibilă, cât şi un înţeles (sau înţelesuri)
general cu care este asociat. Sau, un simbol este un semn care denotă ceva mai important decât el
însuşi, şi care necesită asocierea unor idei conştiente sau inconştiente, pentru a fi înzestrat cu toată
semnificaţia şi sensul său. Simbolurile sunt semne care exprimă mai mult decât conţinutul lor
intrinsec, ele sunt semnificaţii care încorporează şi reprezintă pattern-uri mai largi de sens. O
caracteristică importantă care distinge semnele de simboluri este că toate simbolurile sunt create
subiectiv şi sunt investite cu un tip particular de sens subiectiv. Semnele abia indică sau semnifică
o relaţie între diferite elemente. În timp ce toate simbolurile sunt semne, nu toate semnele sunt
simboluri. Simbolurile capătă interpretări individuale şi de aceea, în viziunea interpretativ-
simbolică, interpretările sunt realităţi construite, dar nu într-un vid cultural, ci în dependenţă de
interacţiunile dintre oameni.
„Imaginaţi-vă o organizaţie fără simboluri, în care ar exista numai obiecte tangibile,
explicite, fără ceremonii de retragere, fără glume, fără povestiri, fără mituri despre trecutul
companiei, fără fraze cheie (capcană) ale managerului despre misiunea organizaţiei, fără diferenţe
în mărimea birourilor sau a grosimii covoarelor. Organizaţia ar fi redusă la un sistem mecanic,
oferind bunuri şi servicii cu eficienţă de robot. Acesta nu e visul creatorului unei organizaţii, ci
mai mult un coşmar. Într-o organizaţie fără simboluri ar fi de nelucrat pentru oameni. Dar o
organizaţie complet fără simboluri ilustrează importanţa simbolurilor pentru înţelegerea
organizaţiei. Simbolurile ajută angajaţii să interpreteze şi să înţeleagă organizaţia şi rolul lor în ea
prin oferirea de informaţii despre statut, putere, loialitate, motivaţie, control, valori şi norme.
Angajaţii primesc un şir mare de chei de interpretare din elementele simbolice ale organizaţiei”
(Draft, 2004).
O abordare constructivistă pune accent pe elementele simbolice care contribuie la crearea
culturii organizaţionale, a imaginii despre organizaţie, a sensului pentru angajaţi şi clienţi; istoriile
(povestirile) de exemplu arată modul în care cultura acţionează în calitate de „stratagemă” în
crearea de sens: „atunci când o decizie urmează a fi luată, vechile istorii sunt reanalizate şi
comparate cu seria de istorii propusă pentru a feri organizaţia de a repeta vechile alegeri greşite şi
a stimula refolosirea vechilor succese; istoriile nu trebuie privite drept statice, diferitele versiuni
ale acestora sunt spuse în situaţii diverse de actori cu diferite drepturi asupra acestora, iar
introducerea unor părţi ale istoriei în corpul culturii este un aspect al jocului de putere din
organizaţii”. Din perspectiva interacţioniştilor simbolici, realitatea socială este definită şi prin
8
limbajul utilizat de membrii sistemului social, deoarece „limbajul face mai mult decât să comunice
informaţii, el creează realitatea, iar organizaţia nu are o realitate obiectivă, ci este creată zi de zi
prin limbajul membrilor ei în cursul comunicării cotidiene dintre aceştia” (Evered, 2006).
Și D. Segrestin și R. Sainsaulieu (1998) asociază cultura întreprinderii cu un proiect
mobilizator generat de întreprindere, pe care o consideră o microsocietate capabilă să instituie în
mod durabil regulile funcționării ei sociale interne, și ca urmare întreprinderea produce forme de
sociabilitate, identități, valori capabile să pătrundă în societatea globală și să o influențeze.
Deşi se afirmă adesea că „cultura corporativă” este cel mai important factor determinant al
comportamentului şi că în măsura în care este cheia eficienţei organizaţionale, cultura devine un
factor crucial al performanţei organizaţionale şi un domeniu cheie pentru activitatea managerială
(mulţi cercetători funcţionalişti considerând că „cultura ori părţi din ea pot fi administrate,
controlate şi chiar schimbate în mod intenţionat”), totuşi cultura unei organizaţii nu poate fi
considerată unică şi unitară. Deşi viziunea funcționalistă priveşte cultura organizaţională ca
unitară, sub acţiunea factorilor constrângători şi acţiunii managerului, în realitate în organizaţii
„acţiunea care unifică la un anumit nivel, poate diviza la altul”, deoarece cultura organizaţiilor se
creează în procesul interacţiunii permanente a indivizilor şi grupurilor ce au viziuni, interese şi
aspiraţii diferite. Astfel, managerii pot impune o cultură organizaţională oficială, dominantă, care
stabileşte comportamentele necesare a fi respectate de membrii organizaţiei, dar viaţa socială a
organizaţiei, ce presupune interacţiuni umane diverse, permite existenţa viziunilor culturale ale
unor indivizi ce pot diferi de „cultura oficială”; se generează „reţele ale culturilor informale” care
uneori se opun culturii oficiale, cum ar fi contraculturile. Diferenţele, chiar conflictele culturale
sunt deseori funcţionale, determinând schimbarea culturilor organizaţionale – „perspectiva
culturală ne permite să vedem că discutarea (negocierea unor cerinţe ale culturii organizaţionale)
este o cale de a unge roţile sociale” (Drummond, 2002). Managerii n-ar trebui să împiedice
formarea unor subculturi informale, sau chiar a unor contraculturi (ce pot intra în conflicte dure cu
ceea ce managerii impun drept cultură organizaţională), deoarece ele pot contribui la schimbarea
în bine a organizaţiilor – reţeaua de relaţii creată prin discuţii, ajutor reciproc şi schimb de
informaţie poate juca un rol crucial în sprijinirea producţiei, mai ales în timp de criză.
Problema subculturilor este importantă pentru perspectiva constructivistă, iar o definiţie a
subculturii poate fi: „un subset al membrilor unei organizaţii care interacţionează în mod obişnuit
unii cu alţii, identificându-se ei înşişi ca un grup distinct în cadrul organizaţiei, împărtăşind un set
de probleme ale tuturora şi acţiuni rutiniere pe baza înţelegerilor colective unice din grup” (Hatch,
2003). Definiţia dată se deosebeşte de cea dată de Schein culturii organizaţionale tocmai prin
părăsirea ideii de unitate culturală. În explicarea subculturilor, au apărut două perspective:
- subculturile sunt definite în relaţie cu un model cultural de ansamblu al organizaţiei, în
special în raport cu valorile dominante ale culturii (dacă sprijină, resping sau doar coexistă în
cadrul culturii organizaţiei); contraculturile neagă valorile culturii dominante a organizaţiei, alte
subculturi doar exprimă diferenţieri ce pot coexista alături de cultura dominantă;
- subculturile se formează pe baza unor criterii socioprofesionale: ocupaţie, grup de muncă,
nivel ierarhic etc.
Un exemplu edificator de organizaţie în care se manifestă o cultură dominantă, dar şi o subcultură (chiar o
contracultură) poate fi considerat cel unei agenţii de publicitate în care am realizat un studiu de caz în cadrul
u n e i c e r c e t ă r i . Aici, în cadrul departamentului de creaţie, există o subcultură bazată pe prietenie (ies serile
împreună în oraş, iau împreună masa de prânz în timpul pauzei, se încurajează şi se susţin reciproc), colectivism,
cooperare, familiaritate, lucru în echipă, într-un cuvânt o cultură de tip persoană, centrată pe individ, întreţinută de
directorul acestui departament, care a fost şi respondent la interviu. Satisfacţia angajaţilor şi sentimentul de autonomie
sunt văzute ca fiind mai importante decât realizarea obiectivelor departamentului şi respectarea regulilor, condiţii
vitale unei organizaţii în care angajaţii-experţi sunt principala valoare a firmei. Din păcate, această viziune nu este
9
şi cea a managerului general, care pune un preţ mai mare pe conformism, realizarea obiectivelor organizaţiei,
subordonare. (Ca urmare a acestor diferenţe de viziune, dar şi a altor nemulţumiri acumulate, la scurt timp după
realizarea interviului directorul de creaţie a părăsit agenţia şi şi-a înfiinţat propria agenţie.)
Din perspective constructiviste, cultura organizaţiei nu mai reprezintă un standard oficial
ce trebuie însuşit de oameni şi respectat prin conformitate, abaterile de la ea fiind considerate
deviante şi necesitând pedeapsa. Se poate formula în acest context o definiţie a culturii
organizaţionale din perspective constructiviste, fără a uita că această abordare nu anulează şi nu
minimizează legitimitatea şi utilitatea analizelor de tip substanţialist: „cultura organizaţiilor (ca
particularizare a culturii în ansamblul său) reprezintă un construct social format din principii
(viziunea despre organizaţie), valori şi norme, procese şi produse prin care o organizaţie îşi
problematizează, interpretează şi răspunde – prin comportamente organizaţionale, de grup şi
individuale – la cerinţele sale de funcţionare, ca urmare a unor procese de interacţiune şi negociere
între membrii săi şi conducere” (Hoffman, 2004).
Pentru abordarea interpretativ-simbolică, termenul de organizaţie devine astfel o metaforă,
ce poate fi înlocuit cu cel de cultură. Perceperea organizaţiilor drept culturi atrage atenţia asupra
limitelor controlului managerial şi explică de ce culturile nu pot fi proprietatea managementului:
căci dacă organizaţiile sunt culturi, în mod logic cultura devine factorul asupra căruia angajaţii pot
avea influenţă, deoarece ei „devin parte a culturii care este creată şi recreată permanent” (pentru ei
înşişi).
11
înţelegeri şi sensuri pe care toţi cei implicaţi le consideră axiomatice, este exercitată o formă
subtilă şi penetrantă a puterii. „Sensurile culturale plănuite prin puterea unor actori abili
anulează gândirea independentă şi critică. Aspectul legat de putere al ideilor dominante
social despre ceea ce este adevărat, natural, bun şi posibil trebuie luat în serios: faptul că un
anumit grup de muncă sau organizaţie pare să împărtăşească anumite idei, credinţe şi valori nu
înseamnă în mod necesar că acestea sunt o expresie a consensului şi a armoniei. Trebuie luată
serios în considerare implicarea actorilor sociali puternici şi a ideologiilor în dezvoltarea şi
reproducerea acestor orientări”. De asemenea, este important de investigat dacă loialitatea faţă
de idei şi valori este autentică sau este o problemă de conformism şi acceptare. Relaţiile de
putere asimetrice şi ideologiile dominante pot determina oamenii (angajaţii) să se adapteze la
anumite orientări fără a le pune sub semnul îndoielii.
Ideea de a indica aspectele negative, constrângătoare ale culturii provine dintr-o viziune
emancipatoare asupra cunoaşterii. Scopul său este „de a oferi eliberarea din anumite constrângeri
pe care cultura le exercită, încurajând îndoiala, critica şi rezistenţa, de a contracara eforturile
agenţilor puternici care proiectează cultura pentru alţii”, aceşti agenţi ai puterii nefiind altcineva
decât managerii care „creează şi reproduc sensuri, idei şi valori prin acte de comunicare care
îngheaţă realitatea socială sau cel puţin neutralizează negocierea, discuţia şi critica deschisă”.
Deseori, aceste idei critice şi idealul de emancipare al angajaţilor sunt mai puţin în armonie cu
scopurile de îmbunătăţire a performanţelor corporative.
15
aibă loc fără interpretarea şi reinterpretarea continuă a sensurilor”. Mare parte din acest sentiment este dezvoltat şi
perpetuat prin procese simbolice ca ritualuri, sloganuri şi vocabular specializat.
Deşi este rar exprimată, există presupunerea conform căreia perspectiva managementului „sensurilor
împărtăşite” poate fi folosită şi pentru a „exploata” sau „a utiliza” mai bine resursele umane ale unei organizaţii. O
cultură organizaţională puternică pune o presiune de grup asupra membrilor, ceea ce duce la o utilizare mai bună a puterii
de muncă disponibile; astfel cultura devine nu numai un mijloc de a controla oamenii, dar şi de „a scoate la lumină” tot
ce e mai bun în ei. Conceptul folosit pentru a reda identificarea membrilor individuali cu compania este „spiritul
corporativ”; un spirit corporativ puternic va stimula realizarea acţiunilor dorite de colectiv, nu neapărat cele mai bune
pentru individ, idealuri întărite de mituri şi povestiri. Iar ataşamentul (commitment) înlocuieşte treptat termenul de
motivaţie – în timp ce motivaţia este legată de sistemele de recompense individuale, ataşamentul e legat de identificarea
cu colectivul, în termenii valorilor şi normelor corporaţiei sau ai profesiei. Există o tendinţă a managerilor de a dori să-i
facă pe angajaţi nu numai să accepte, dar şi să „iubească” compania în care lucrează, sarcină foarte dificilă. În prezent, la
mulţi manageri se remarcă ambiţia de a face angajaţii să ia parte nu numai la activităţile de afaceri, ci şi la ideologia
fundamentală sau sistemul de valori al firmei. Managementul devine în această perspectivă o problemă de creare de
„ataşament” faţă de organizaţie şi faţă de misiunea ei, „mai presus” de scopurile individuale ale angajaţilor; el nu mai
înseamnă doar a da ordine, ci a crea o viziune împărtăşită şi o direcţie a oamenilor ce lucrează în companie. O imagine
pozitivă puternică a companiei va fi reflectată în gradul de mândrie pe care membrii îl vor arăta faţă de companie. În
industria de servicii, această mândrie va avea un impact direct asupra comportamentului angajaţilor şi în consecinţă
asupra rezultatului diferitelor tranzacţii.
Pentru funcţionalişti, managementul este o problemă de a transfera idei de la grupul managerial la un colectiv
mai larg. Pentru cercetătorii sensurilor împărtăşite, managementul este o problemă de a stabili o înţelegere comună a
unei situaţii sau acţiuni. Principala critică ce poate fi direcţionată împotriva constructiviştilor este că abordarea lor,
„deşi este interesantă şi bine fundamentată teoretic, nu e utilă nici în teorie (e dificil de generalizat), nici în practică (e
dificil de operaţionalizat)” (Alvesson, Berg, 2003).