UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

ANALIZA CLIMATULUI ŞI CULTURII ORGANIZŢIONALE

 Ianuarie 2010
CUPRINS

1. Baze teoretice..........................................................................................................................3

2. Prezentarea unei analize de climat şi cultură organizaţională.................................................7

3. Soluţii propuse........................................................................................................................8

4. Concluzii...............................................................................................................................12

5. Bibliografie...........................................................................................................................13

6. Anexe

2
1. Baze teoretice

Organizaţia este delimitată de un ansamblu de valori, credinţe şi mentalităţi comune

unui grup de indivizi şi susţinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bază şi
substanţă.
Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă
coordonare şi sincronizare. În primul rând structura, care conţine toate caracteristicile formale
şi tangibile ale organizaţiei; ea se referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la
aspectele structurale şi concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi la utilizarea acestuia, la
politicile şi regulile de funcţionare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a
resurselor umane, precum şi la controlul şi urmărirea operaţiunilor, la relaţiile ierarhice şi la
formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii. În al doilea rând, vorbim despre
indivizi, conducătorii şi personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotaţi cu diverse aptitudini,
cunoştinţe şi abilităţi specifice, ei interpretează continuu evenimentele organizaţionale şi se
comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rodul experienţei proprii. După statut
şi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la crearea şi modificarea culturii şi structurii
organizaţiei. Ce-a de-a treia dimensiune este cultura, care înglobează tradiţiile, valorile,
credinţele şi rutinele proprii unei organizaţii. Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-un
sistem colectiv de semnificaţii simbolice.
Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor
fenomene critice în funcţionarea organizaţiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori
de care depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului
paradigmatic al relaţiilor interumane, interpretarea timpului şi spaţiului, configurarea
sistemului informaţional sau determinarea atitudinilor fundamentale faţă de mediul intern şi
extern.
A defini cultura este un demers extrem de îndrăzneţ, în condiţiile în care există o
multitudine de teorii, paradigme şi definiţii legate de aceasta.
Dacă ar fi să formulăm o definiţie în termeni sociologici, atunci cultura desemnează un
mod de viaţă a unui grup de indivizi. Modul de viaţă include seturi de valori sociale
dominante, valori care orientează direcţiile schimbării sociale, simboluri lingvistice

3
împărtăşite, credinţe religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectuală recunoscută de
natură ştiinţifică, artistică şi literară, comportamente formale tradiţionale şi ritualuri, climat.
Cultura mai poate fi definită şi în termeni de sistem sau hartă de înţelesuri. În această
calitate, ea cimentează legăturile dintre indivizi, configurează şi structurează realitatea.
Cultura reprezintă ceea ce purtăm în noi înşine ca rezultat al interacţiunilor sociale şi tocmai
de aceea suntem implicaţi activ în crearea sa.
Într-o prezentare sintetică, modelele prezentate pun în evidenţă faptul că prin cultură
dăm sens realităţii, comunicăm şi împărtăşim înţelesuri comune, cultura având dimensiuni
subiective, dar şi obiective. Individul este o fiinţare socio-culturală şi, în această postură, este
important de determinat până unde se întinde influenţa culturii, care sunt limitele
constrângerilor culturale.
Un numitor comun în organizaţiile de pretutindeni este însuşi managementul; aplicarea
aceloraşi principii ale conducerii face să se atenueze diferenţele culturale, să fie acceptate
reguli deja verificate. Managementul, cerinţele economiei, interesele comune, armonizarea
sistemelor de educaţie sunt aspecte hotărâtoare pentru apropierea culturilor şi formerea unei
megaculturi transfrontaliere. În momentul de faţă există un echilibru labil între tendinţele de
penetrare a valorilor culturale „străine“ şi încercarea conducătorilor autohtoni de a pune în
valoare propriile structuri mentale, care promovează propriile reţete manageriale. În plus,
moştenirea culturală şi practicile religioase sunt forţe majore de respingere prin ele însele a
fenomenelor culturale de import.
Potrivit multor specialişti, la nivelul unei ţări se pot delimita, în funcţie de sfera de
cuprindere, patru categorii de culturi: naţională, economică, pe ramuri de activitate economică
şi organizaţională. Două dintre aceste categorii sunt esenţiale: cultura naţională, care
marchează în multiple feluri evoluţia fiecărei ţări şi cultura organizaţională, componentă şi
determinant major al funcţionalităţii şi performanţei oricărei organizaţii, indiferent de natura
sa.
Cultura organizaţională, similară culturii naţionale, îşi are originea în istorie; ea are
mituri, eroi şi simboluri care evoluează în jurul valorilor moştenite de organizaţie de la
generaţiile precedente, creând un tip de subconştient colectiv şi influenţând în mod critic
abilitatea sistemului de a se schimba.
G. Hofstede denunţă perspectiva identităţii dintre cultura naţională şi cea
organizaţională. Cultura naţională se defineşte prin valori, pe când cea organizaţională se

4
defineşte prin intermediul practicilor.1 Criteriile în funcţie de care sistemele culturale
organizaţionale admit o serie de clasificări se referă la domeniul de activitate al organizaţiei,
natura muncii, sistemul de performanţe, tipul de feedback, atitudinea faţă de risc şi la
structură.
Charles Handy (1993) conceptualizează patru tipuri de culturi organizaţionale pornind
de la o taxonomie a structurilor organizaţionale cu observaţia că acestea nu se regăsesc în
realitate în stare pură.
Prima dintre ele, cultura puterii este specifică companiilor antreprenoriale, de mici
dimensiuni, de genul structurilor organizaţionale politice, sindicatelor etc. Organizaţia astfel
structurată are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinţele unei pieţe dinamice. Acestui
gen cultural îi este asociată ca imagine pânza de păianjen. Principalele caracteristici rezidă în
comunicarea de sus în jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii şi nu a
procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axaţi pe putere, pe asumarea
riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate şi de capacitatea de a
lucra într-o atmosferă concurenţială.
Cultura rolului este caracteristică organizaţiilor birocratice, standardizate şi
formalizate; ei îi este asociată imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este
expresia influenţării prin reguli şi proceduri, adică puterea poziţiei. Organizaţiile centrate pe
rol funcţionează bine doar în mediile stabile, neconcurenţiale şi sunt guvernate după formulele
birocraţiei mecaniciste. Coloanele „templului“ îi reprezintă pe salariaţi, iar acoperişul pe
conducători – o diferenţiere clară a statutului fiecăruia. Fără „acoperiş“ salariaţii ar fi lipsiţi de
orientarea strategică şi de protecţie, iar fără „coloane“ conducerea nu ar avea sens.
Funcţionarea este asigurată prin roluri atribuite personalului, căruia i se cere disciplină,
ordine, respectarea procedurilor şi regulilor de ordine interioară. Pentru indivizii lipsiţi de
dinamism, cărora nu le este caracteristică creativitatea, dar şi celor care au drept ancoră a
carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formală, ascendentă în ceea
ce priveşte informarea şi descendentă în privinţa transmiterii deciziilor, ordinelor şi mesajelor
care vizează coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare şi se
adaptează dificil acesteia.
Cultura de tip sarcină caracterizează organizaţiile matriceale (melanj al structurii
funcţionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiză. Este
importantă realizarea sarcinilor de către specialişti printr-un efort conjugat. Aceasta este o

1
Ionescu, M. A. (2008), Suport de curs: Cultură organizaţională, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice,
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti, pag. 50

5
cultură ce încurajează echipa şi dinamismul, neatribuind roluri fixe, în sensul că este relevantă
colaborarea cu specialişti din zone diferite.
Cultura de tip persoană este prezentă în organizaţiile construite pentru indivizi care
sunt deja instituţii prin ei înşişi (exemplele posibile sunt asociaţiile profesionale, birourile de
consultanţă). Este evident că puterea rezidă în calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional.
De aceea, imaginea asociată acestui tip de cultură este constelaţia. Ierarhia, formalismul sau
standardizarea sunt excluse.
Deal şi Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturi. Cultura tough guy
sau macho este caracterizată printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt,
orientare pe termen scurt, dăm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc
scăzut, rezultate rapide, presupune combinarea acţiunii cu plăcerea. Succesul depinde de
perseverenţă şi persistenţă, iar valorile gravitează în jurul clienţilor. Cultura bet your company
implică un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizată pe viitor şi orientată pe
termen lung. Se bazează pe enunţul potrivit căruia ideile bune merită o şansă pentru se
dezvolta. Cultura proces are ca proprietăţi riscul minimal şi feedback-ul lent. Ea este
focalizată pe cum trebuie făcut nu pe ce trebuie făcut.2
Climatul este o componentă majoră a spaţiului organizaţional şi este stâns legat de
cultura organizaţională. El reprezintă mediul în care activează membrii organizaţiei putând fi
încurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke şi Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabilă ce intervine
între scopurile şi structura organizaţiei, pe de o parte, şi activităţile de luare a deciziilor, pe de
altă parte. Climatul, în calitatea sa de variabilă de intervenţie este un suport important în
realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenţat de factori precum politicile şi regulile,
sistemele şi procedurile organizaţionale sau comportamentul individual ca acţiune formală şi
informală.
Climatul organizaţional este caracterizat de natura relaţiei dintre indivizi şi organizaţie
şi de raporturile dintre superiori şi subordonaţi. Aceste relaţii sunt condiţionate de scopurile şi
obiectivele organizaţionale, de structura formală şi stilul de conducere, de procesul
managerial şi de comportament.
Cultura organizaţională reprezintă o combinaţie de elemente conştiente şi inconştiente,
raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale, care se influenţează reciproc şi care au un impact
major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului. Premisa introducerii unui

2
Ionescu, M. A. (2008), Suport de curs: Cultură organizaţională, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice,
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti, pag. 68

6
management performant al resurselor umane la nivelul organizaţiilor (indiferent de natură şi
mărime) este perceperea dimensiunii culturale în toată complexitatea sa inclusiv din punct de
vedere al climatului. Acesta din urmă poate fi îmbunătăţit prin delegarea responsabilităţii sau
prin adaptarea muncii la nevoile fiecărui individ. Însă, toate acestea sunt posibile numai dacă
sunt orchestrate de natura culturii companiei.3
Organizaţiile îşi creează propria lor cultură. A aschimba o astfel de cultură nu este
posibil decât dacă ne situăm în afara ei pentru a o analiza cât mai critic şi a o compara cu alte
culturi mai mult sau mai puţin performante. Cultura organizaţională dă seama de
performanţele şi productivitatea organizaţiei, dar se schimbă greu dacă nu a învăţat să devină
o organizaţie ce învaţă. Managementul cunoaşterii oferă un set de tehnici pentru afirmarea
organizaţiei care învaţă, iar schimbarea culturală este o alternativă din ce în ce mai mult
aplicată.4

2. Prezentarea unei analize de climat şi cultură organizaţională

În vederea prezentării importanţei culturii şi climatului organizaţional sunt prezentate

rezultatele unei investigări ale acestor elemente în cadrul companiei Ursus. Acestea constituie
Anexele lucrării de faţă.
Demersul a presupus aplicarea unui Chestionar pentru investigarea culturii şi
climatului organizaţional care se axa pe 6 dimensiuni: atitudinea faţă de imaginea companiei,
faţă de sistemul de management, faţă de practicile manageriale, faţă de procesul de
comunicare internă, faţă de factorii motivaţionali şi faţă de practicile de self-management.
Problemele identificate cu ajutorul acestui instrument, sunt detaliate pentru fiecare
dimensiune în parte. Astfel, referitor la atitudinea faţă de imaginea companiei a reieşit că
angajaţii sunt foarte mulţumiţi deoarece compania este un important producător de pe piaţa
locală. Ei consideră că această imagine trebuie menţinută prin îmbunătăţirea calităţii
produselor, creşterea siguranţei producţiei şi răspunderii nevoilor publicului. În raport cu
atitudinea faţă de procesul de comunicare internă, este menţionată o insuficientă comunicare
între angajaţi şi management, dar şi necesitatea amplificării comunicării informale. Astfel,
angajaţii consideră că sunt necesare mai mult programe de team-building şi de consolidare a

3
Ionescu, M. A. (2008), Suport de curs: Cultură organizaţională, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice,
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti, pag. 91
4
Vlăsceanu, M. (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, pag. 280

7
echipei companiei. Referitor la atitudinea faţă de sistemul de management, se evidenţiază
probleme precum lipsa postării pe intranet a procedurilor şi regulementelor interne, lipsa
specificării clare a obiectivelor companiei şi a detalierii procedurilor importante.
Nici atitudinile faţă de practicile manageriale nu sunt pozitive în totalitate. Angajaţii susţin că
există discrepanţe în ceea ce priveşte ceea ce se spune şi ceea ce se face efectiv şi că nu se
oferă feedback de la nivelele ierarhice superioare, ceea ce constituie de mult ori un neajuns
pentru desfăşurarea cu succes a activitaţilor. Legat de practicile de self-management, atât
angajaţii cât şi managerii susţin că sunt necesare anumite programe de instruire, care îi pot
ajuta să îşi îmbunătaţească aptitudinile şi sa dobândească o serie de cunoştinţe utile
domeniului de activitate. Nu în ultimul rând, ca şi atitudine faţă de factorii motivaţionali, s-a
observat că membrii companiei Ursus consideră că participarea la cursuri de limbă străină sau
de utilizarea a calculatorului pot fi considerate recompense sau factorii care i-ar motiva să
rămână loiali companiei. Ei manifestă nevoia unei multi/poli-calificări şi consideră că acesta
este un factor motivator important.

3. Soluţii propuse

În urma analizei rezultatelor obţinute prin aplicarea Chestionarului pentru investigarea

culturii şi climatului organizaţional au reieşit o serie de problşeme în raport cu fiecare
dimensiune investigată de instrument. Astfel, este necesară propunere de soluţii şi utilizarea
anumitor strategii în vederea ameliorării problemelor referitoare la climtul şi cultura din
cadrul companiei. Acestea sunt prezentate în cele ce urmează.
Atitudinea faţă de imaginea companiei cunoaşte o dublă perspectivă: atât a
îmbunătăţirii imaginii exterioare a companiei de către publicul consumator, cât şi din interior,
a angajaţilor. Se poate adopta ca soluţie creşterea campaniilor de publicitate – oferirea de
pliante, produse promoţionale, mici concursuri susţinute în cadre specifice, informaţii de
interes general vis-a-vis de companie (fabricarea berii, condiţii de fabricare, istoricul
companiei). O soluţie „prietenoasă” cu un plus de câştig din partea companiei poate fi
considerată organizarea de festivaluri ale berii, a sporturilor, mediatizarea programului "Ziua
porţilor deschise la Ursus”, realizarea unui design nou, personalizat al sticlelor de bere Ursus
cu ocazia unei sărbători de acest gen şi mediatizarea acestui fenomen.

8
 Un plus în ce priveşte imaginea faţă de companie reprezintă şi susţinerea financiara a
unor activităţi care să aducă în atenţia publicului implicarea în problemele comunităţii: ne
adresam aici din nou publicului extern prin derularea unor campanii de reciclare, citeşte o
carte, mergi la teatru, concert, campanii de susţinere a valorilor naţionale.
Pentru publicul intern, evaluarea satisfacţiei angajaţilor şi identificarea nevoilor lor de
training cât şi oferirea de recompense personalizate şi teambuildinguri care să aibă ca obiectv
atât cunoaşterea colegilor în afara sarcinilor de serviciu cât şi familiarizarea şi aderarea
acestora la valorile companiei, reprezintă doar o mică parte din soluţiile care pot fi adoptate.
În ceea ce priveşte sistemul de management – ca promotor al culturii organizaţionale
– se urmăreşte dezvoltarea încrederii între management şi angajaţi ceea ce conduce spre
asigurarea unui flux informaţional coerent şi cursiv, reducând riscul omisiunilor
informaţionale sau al distorsiunilor voite.
Este de asemenea necesară obţinerea transparenţei strategiilor de management, iar ca
soluţie, un calendar al întâlnirilor formale “lărgite”, la care să participe un număr cât mai mare
de angajaţi, în cadrul cărora să se obţină răspunsuri la întrebări atât din partea reprezentaţilor
angajaţilor cât şi din partea managementului. Scopul şi calendarul şedinţelor este necesar a fi
stabilit á priori iar consistenţa informaţiilor dezbatută în cadrul unor eventuale forumuri ale
angajaţilor. Trebuie avut în vedere faptul că încrederea bazată pe accesul la informaţii permite
predictibilitatea comportamentului atât printr-o orientare ascendentă cât şi descendentă.
În compania Ursus este necesară conturarea disponibilităţii managementului. Discutarea unor
soluţii satisfăcătoare pentru ambele părţi în cazul divergenţelor de opinii sau al conflictelor,
limitarea controlului şi posibilitatea de participare la luarea deciziilor, ocazii de a-şi exprima
opinia, respectarea regulamentelor şi procedurilor administrative de către toti angajaţii
indiferent de poziţia ierarhică, conduc spre o încredere mai mare în sistemul de conducere.
Insistând asupra transparenţei strategiilor de management propunem prezentarea obiectivelor
tuturor angajaţilor, în şedinţe sau consilii, într-un limbaj adaptat fiecărei categorii în parte,
astfel încât toţi să înţeleagă clar subiectul şedinţelor; informarea în permanenţă a angajaţilor în
legătură cu etapele parcurse pentru atingerea obiectivelor, cu progresele/dificultăţile
întâmpinate în derularea acestora.
Referitor la practicile manageriale avem în vedere implicarea angajaţilor în luarea
unor decizii care îi afectează în mod direct, dezvoltarea unui sistem de comunicare internă
prin intermediul căruia toţi angajaţii să profite de posibilitatea exprimării
acordului/dezacordului faţă de schimbările la nivelul procedurilor de lucru.

9
Este de asemenea necesară stabilirea nivelului de performanţă dorit (+modul de evaluare al
performanţei angajaţilor şi managerilor sau criteriile după care se face această evaluare) şi
prezentarea clară a acestora angajaţilor (pentru a înţelege exact ce se vrea de la ei). În ce
priveşte evaluarea performanţelor, un subiect clar conturat în urma aplicării chestionarelor,
acordam un plus de importanţa implementării unor sisteme de evaluare periodică, care să
funcţioneze atât descendent, cât şi ascendent, şi apelarea la anumite tehnici şi programe de
intervenţie sau de rezolvare a problemelor care pot să apară.
O alternativa este utilizarea de către manageri a unor instrumente de evaluare a
gradului de atingere a obiectivelor propuse şi a performanţelor angajaţilor în funcţie de care să
se acorde recompense şi bonusuri (în cazul depăşirii performanţei).
În raport cu îmbunătăţirea atitudinii faţă de comunicarea internă se recomandă
folosirea mai multor canale de comunicare deoarece repetiţia accentuează învăţarea şi
conduce la o mai mare probabilitate de recepţionare a mesajelor. De asemenea, este necesar
ca unele mesaje sa fie transmise atât în formă scrisă, cât şi explicate verbal, facilitându-se
astfel înţelegerea importanţei lor de către subordonaţi.
Mesajele vor fi verbalizate în întruniri şi apoi vor fi completate cu materiale în forma
scrisă (punctele strategice din informaţie reexplicate la nivel departamental sau în echipă),
angajaţii înţelegând astfel clar ce au de făcut şi care este rolul fiecăruia. În acest mod,
mesajele transmise au un impact mai mare şi probabilitatea receptării lor de către angajaţi este
mai mare. Se recomandă, de asemenea, şi comunicarea prin e-mail, prin adresare directă către
cel care este în măsură să rezolve o anumită problemă,“sărind” peste eventuale aprobări
ierarhice.
Nu trebuie uitat că principiul de acţiune conform căruia “mai multă comunicare
înseamnă o comunicare mai bună“ nu este întotdeauna adevărat: peste un anumit prag prea
multe informaţii nu mai îmbunătăţesc comunicarea, ci o îngreunează, punct în care apare
supraîncărcarea informaţională. În acest punct dimensiuni de soluţionare a fenomenului de
supraîncarcare pot fi considerate: a) filtrarea deciziilor, alegându-se cele care vor fi puse în
practica şi care nu, în funcţie de importanţa lor şi de resursele de care dispune organizaţia în
acel moment; b) stabilirea informaţiilor prioritare care sosesc într-un punct al organizaţiei; c)
evitarea zvonurilor prin adoptarea unei “politici a uşilor deschise”, menită să permită
subordonaţilor să se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de problemă fără teama de a fi
respinşi.

10
 Obţinerea promptitudinii, clarificarea modalităţii de comunicare între departamente
atunci când trebuie găsită o soluţie sunt de asemenea recomandate în cadrul organizaţiei
Ursus.
Trebuie îmbunătăţită şi comunicarea descendentă: managerii trebuie să comunice clar
ce aşteptări au de la subordonaţi, într-un limbaj adaptat fiecărei categorii de angajaţi pentru ca
aceştia să înţeleagă clar despre ce e vorba şi ce se aşteaptă de la ei, trebuie să le explice ce şi
cum trebuie să facă un anumit lucru şi mai ales de ce, trebuie să le repete unor angajaţi
mesajul pentru a se asigura că au înţeles şi să trimită mesajul atât în formă scrisă cât şi orală,
în cazul evenimentelor foarte importante.
De asemenea, se recomandă încurajarea comunicării mai puţin formalizată, corelată cu
o descentralizare, astfel încât fiecare angajat să aibă mai multe drepturi pentru a lua decizii în
rezolvarea unor probleme.
Referitor la dimensiunea „atitudinea faţă de factorii motivaţionali”, se recomandă
participarea angajaţilor, dar şi a unor manageri, la programe de training sau de formare
profesională, la cursuri de calculatoare sau de limbi străine, deoarece aceştia doresc să se
dezvolte profesional şi să acumuleze informaţii complementare domeniului lor de activitate.
De asemenea, ar trebui încurajată învăţarea pe cont propriu şi susţinerea angajaţilor în această
direcţie – acces la bibliotecă, la baze de date ştiinţifice, îndrumarea către anumite cursuri de
formare profesională sau de policalificare. Pentru a şti clar ce cursuri sunt necesare pentru a se
specializa în direcţia dorită, este recomandată îndrumarea subordonaţilor de către managerii
lor, în vederea realizării unor planuri de carieră, aceasta impunându-se ca o metodă de
motivare alternativă.
Pentru a se asigura de o mai mare transparenţă a politicilor de conducere, compania ar
trebui să posteze informaţii referitoare la obiective, metode de evaluare şi motivare, în locuri
frecventate de angajaţi (în cadrul companiilor Ursus), sau să se folosească de reţeaua internă
de comunicare pentru transmiterea unor informaţii pe această temă. Astfel angajaţii îşi vor
putea forma o imagine clară asupra sistemelor de evaluare, motivare, dar şi asupra
obiectivelor organizaţiei.
În raport cu practicile de self-management ar trebui implementate şi dezvoltate
anumite programe permanente de susţinere a învăţării organizaţionale menite să contribuie la
creşterea productivităţii, competitivităţii şi inovaţiei: e-learning, internship, training, coaching.
Trebuie încurajat accesul angajaţilor la informaţie deoarece acesta contribuie la dezvoltarea
angajamentului organizaţional şi la dezvoltarea unei viziuni pe termen lung.

11
 Se recomandă recunoaşterea performanţelor obţinute printr-un feedback prompt,
concis şi prin acordarea unor mici beneficii particularizate, ceea ce contribuie la motivarea
angajaţilor pentru o autodezvoltare permanentă: alegerea zilei preferate ca zi scurtă în
program, o zi în program destinată ajutorului acordat colegilor dintr-un alt departament,
premii precum “angajatul lunii” sau crearea unui "Coridor al faimei", prin care să le fie
recunoscute meritele angajaţilor.
Pentru o mai bună motivare a oamenilor se recomandă, de asemenea, identificarea de
către fiecare angajat în parte a nevoilor de formare profesională şi a acumulării de cunoştinţe
suplimentare, acordarea de bonusuri pentru diverse activităţi sau pentru depăşirea obiectivelor
fixate dar şi utilizarea unor programe înalte calitativ de recrutare şi selecţie, pentru a fi angjaţi
cei mai buni oameni pentru postul respectiv, astfel încât angajaţii să se simtă valorizaţi şi ca
fiind cei mai buni.

4. Concluzii

Dacă aceste soluţii vor fi implementate într-o proporţie cât mai mre, atunci este posibil ca
atitudinea faţă de acele dimensiuni detaliate mai sus să devină pozitivă şi, astfel, să fie
îndepărtate o serie de probleme care ţin de climatul şi de cultura orgnizaţională din cadrul
companiei Ursus.

12
Bibliografie

Ionescu, M. A. (2008), Suport de curs: Cultură organizaţională, Facultatea de Comunicare şi

Relaţii Publice, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti

Vlăsceanu, M. (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi

13