UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI,

SOCIOLOGIE ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ CATEDRA
ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Referat
la disciplina universitară
„Sociologia organizațională și a conducerii”

Tema:
Liderul.
Tipologia liderului.

Elaborat de: GHERCIU Cristina

studenta an.I/master
Verificat de: Tatiana SPĂTARU
dr.,conf. universitar

Chișinău 2019
 Cuprins

1.Nevoia de putere .................................................................................................................. 3

2.Definirea liderului ............................................................................................................... 5

3.Caracteristici ale liderului .................................................................................................. 9

4.Conceptul de leadership. Factori de influență ................................................................. 13

5.Tipuri de lideri. Modele și stiluri de leadership ............................................................... 14

Bibliografie ........................................................................................................................... 18

2
1.Nevoia de putere
Statutul de lider al unei organizații se asociază unei poziții de putere încă din momentul
proiectării structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc oferă un prim indiciu asupra
modului de distribuire a puterii, prin putere întelegandu-se, la modul general, capacitatea unui
manager de a controla și influența comportamentul subordonaților săi. Avînd în vedere că în
prezent asistăm la o reducere substanțială a raporturilor de dependență dintre individ și
organizației, se consideră că puterea trebuie privită ca abilitate de a influența (leadership) și mai
puțin ca o capacitate de a constrînge subordonații. Dintre formele generale pe care le îmbracă
fenomenul de influnțare a subordonaților - puterea formală și cea informală - leadershipul se
definește pe coordonatele puterii informale și se deosebește fundamental de coordonatele
tradiționale ale managementului. Indiferent de nivelul ierarhic pe care îl ocupă managerul într-
o organizație, principalul ingredient al activității sale îl reprezintă puterea. După cum remarcă
și W. Bennis, puterea a fost sistematic neglijată de științele sociale, deși reprezinta energia de
bază necesară pentru a iniția și susține acțiunea care transformă intenția în realitate, calitate fară
de care managerii nu pot conduce. Conceptul de putere a căpătat de-a lungul timpului o serie de
conotații negative (fiind asociat cu avariția, lipsa de sensibilitate, corupția etc.) dar, în pofida
faptului că rămîne un element controversat, este și cel mai necesar al progresului uman. Un
manager eficient are nevoie de putere dar trebuie să știe cum să o utilizeze. Psihologii John
French și Bertram Raven au demonstrat că puterea se află în poziția ocupată în organizației și
în resursele de care dispune managerul. Ce anume determină cine deține puterea? este o
întrebare la care cei doi psihologi au căutat să răspundă prin formularea a cinci categorii de
putere.
Puterea de referință (referent power). Aceasta constituie un tip de influnță asupra
căreia, în mod normal, nu ne gîndim că reprezintă o formă de putere. O astfel de putere se
bazează pe identificarea angajaților cu managerul, iar conducerea se exercită prin folosirea
atracției personale. Dețănătorul puterii este simpatizat de subordonați, care acceptă influnța
acestuia voluntar. Aceasta sursa de putere stă la baza managerilor care sunt „la modă”, au o
inteligență sclipitoare, reputație excelentă, într-un cuvant au charismă. De reținut că dintre toate
formele de putere, referința este deosebit de puternică deoarece își are radacinile în identificarea
cu cel care deține puterea, persoana care devine în cele din urmă un adevărat model.
Puterea legitimă (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de poziția ocupată
în organizației, de dreptul de a lua decizii și de a formula sarcini subordonaților. Acesta
constituie principalul motiv pentru care puterea de a decide și de a ordona este considerată
formală. Legitimitatea este derivată dintr-o serie de surse: fie de un nivel înalt ocupat în
organizație, fie de prevederi legale. Este bine cunoscut căci cu cît poziția ierarhică ocupată este
mai înaltă, cu atît persoana are potențialul de a deține o putere legitimă mai mare. În ce privește
subalternul, se presupune că orice individ care se integrează într-o organizației va accepta
relațiile de autoritate ca o premisă a comportamentului său. De cealaltă parte, managerul care
deține legitimitate are mai multă putere asupra grupului pe care îl conduce.
Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitimă este confundată cu
puterea de expert. Aceasta din urmă se bazează pe o foarte bună cunoaștere a domeniului de
activitate în care acționează managerul. Fraiele conducerii sunt preluate de cei care sunt experti
tehnici pentru că indiferent de situație, persoanele tind să se lase influențate de experți sau de
cei care lucrează bine. În organizației, puterea de expert există independent de poziția ierarhică
și reprezintă un atu valoros pentru manageri deoarece este asociată cu eficiența în muncă. Cu
cît sarcinile care trebuie îndeplinite sunt mai importante, mai complexe și mai greu de realizat,
cu atît puterea de expert devine mai accesibilă celui în cauză.
Puterea de recompensă (reward power). Este situația în care deținătorul puterii îl
poate recompensa pe cel care îl urmează. Acest tip de putere, asociată în practica puterii

3
legitime, este identică în conținut cu motivarea pozitivă a subalternilor deoarece se bazează pe
recompensarea comportamentului așteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare,
recomandarea pentru promovare, vacanțele sunt tot atîtea modalități prin care managerul are
șansa de a dobîndi această sursă de putere importantă. Totuși, cînd recompensele nu sunt
percepute ca fiind cele mai favorabile în comparație cu alte alternative, își pierd capacitatea de
a produce efecte pozitive, iar cel care recompensele își epuizează această sursă de putere.
Puterea coercitivă (coercive power). Cînd recompensele nu determină bunavoința sau
acceptare, cei investiți cu autoritate apelează frecvent la măsuri coercitive. Managementul
organizațieii se înfăptuiește în această situație prin generarea de frică și tensiune. Ca și puterea
de recompensare față de care nu este chiar opusă, puterea coercitivă constituie un suport al
puterii legitime. De cele mai multe ori însă, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea
cea mai eficientă, măsurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii își pot permite să
sancționeze prin retribuție, suspendări, blocarea promovării sau concedieri însa, cei sanctionați
apelează apoi la strategii de autoprotejare care pot încuraja potențarea unor comportamente
negative, cu consecințe nefaste.
Conducătorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, în funcție de cerințele impuse de
situație. Așa după cum se poate deduce, reacțiile subalternilor la diferitele modalităti de
exercitare ale puterii pot fi rezistența, acceptarea (sau bunăvoința) și implicarea (sau
angajarea). Puterea de referință și cea de expert tind să conducă la un stil participativ în care
subordonații se implică pentru rezolvarea sarcinilor Aceste doua tipuri de putere au șanse să
genereze un atașament real al subordonaților la acțiunile managerului și de intensa cooperare
pentru realizarea unor performanțe satisfacătoare. În plus, există încredere din partea
subordonaților și o reala capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiza mai
profundă a implicațiilor utilizării acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arată ca
subordonații motivați prin identificare obțin performanțe net superioare celor care sunt
nemotivați.
Puterea legitimă și cea de recompensă conferă bunavoința din partea subalternilor,
altfel spus, adaptarea la dorințele managerului, în timp ce puterea coercitiva riscă să conducă la
rezistența și lipsa de cooper-are din partea subalternilor: În consecință, viitorul va fi al
managerilor care utilizează puterea de expert prin identificare și recompensare. Cei care
apelează la celelalte forme de putere pot obține rezultate satisfacatoare pe termen scurt, dar în
perspectiva activitățile se vor desfășura într-un climat tensionat, încărcat de factori de stres.
În acest moment putem face distincția între putere și autoritate. Dacă autoritatea este
strîns legată de legitimitate, în sensul acceptării de către cei conduși a deciziilor luate,
puterea poate fi exercitată și în lipsa consimțămîntului subalternilor prin metode coercitive.
Constatăm însa că nu întotdeauna se face această delimitare între cele două noțiuni. Spre
exemplu, J. Clifton Williams și George P. Huber arată într-o lucrare dedicată comportamentului
uman în organizații că autoritatea manageriala poate cunoaște urmatoarele forme: autoritatea
formală, de competență și personală. Puterea reprezintă, în opinia autorilor, o rezultantă a
exercitării autoritații. Cert este că modelarea comportamentului celorlalți se poate realiza fie
prin natura poziției ocupate în organizației, fie prin variabile așazis neoficiale (caracter,
temperament, inteligență). Organizația fiind prin excelență un sistem social, rezultă că în paralel
cu eforturile de îndeplinire a obiectivelor se nasc relații informale sau trebuințe de natură
psihologică, socio-afectivă care nu țin cont de regulamentele și ierarhia oficială. Satisfacerea
acestor nevoi socio-afective se realizează prin intermediul unei poziții informale deținute de
manager. O asemenea poziție presupune că managerul să fie cea mai influntă persoană din
organizației, iar subalternii să se identifice cu aceasta. Evident, există o relație de influnță
reciprocă (formală și informală) între manager și subalterni, iar conducătorul trebuie să fie
conștient de această în exercitarea rolului său. În caz contrar, autoritatea sa este submînată, cu
consecințe negative asupra eficienței activității.
4
2.Definirea liderului
Succesul organizațieii depinde de mulți factori, dar nu mai puțin important este
impactul leadershipului. Termenul de leadership este polisemantic, intraductibil în limba
româna prîntr-un singur cuvînt care să exprime adevăratele lui semnificații. Dicționarele îl
traduc prin: a) conducere, comandă; sefie, comandament; b) direcție, conducere; conduită; c)
conducere. De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul de leadership este
tradus prin: a) conducere; b) capacitatea de conducere; c) știința conducerii; d) capacitatea și/sau
actul de a conduce. Leadershipul poate fi înțeles ca un atribut al unei poziții ierarhice în
organizației, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare și antrenare a personalului
într-o anumită direcție, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de
vechi precum civilizația umană, leadershipul continuă să capete înțelesuri diferite în literatura
de specialitate. O sinteza realizată de Andrew J. DuBrin prezintă cele mai reprezentative
definiții ale leadershipului, dupa cum urmează: 1) influența interpersonală bazată pe
comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor; 2) arta influențării oamenilor prin
persuasiune sau exemplu personal; 3) principala forță dinamică ce motivează și coordonează
organizația pentru a-și duce la bun sfarșit misiunea; 4) abilitatea de a inspira încredere și
susținere printre oameni, acțiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor. Dintre alte peste 100
de definiții reținute pentru conceptul de leadership, reținem:
a) G. A. Cole prezintă leadershipul ca un proces dinamic al muncii în grup,
aparținînd unei persoane pe o perioadă determinată de timp și într-un context organizațional,
prin care sunt determinați alți membri ai grupului să se angajeze ei înșiși în îndeplinirea
sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Același autor arată că leadershipul e influențat de cerințele
schimbării sarcinilor de muncă, de însăși grupul de muncă și de membrii individuali, fiind
exercitat și determinat de circumstanțe particulare și de contextul organizațional. În consecință,
leadershipul nu aparține unei singure persoane ci este distribuit diferit între membrii grupului în
funcție de situație. Orice membru al organizațieii poate exercita influența, așadar poate fi angajat
într-un proces de leadership.
b) Specialiștii americani de la mai multe universități, constituiți în Par Group,
consideră că leadershipul constă în „abilitatea unui cadru de conducere de a obține implicarea
efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acțiune”;
c) Michael Frank definește leadershipul ca fiind „un proces de grup ce implică
interacțiunea a cel puțin două persoane în vederea realizării unui scop”;
d) Elliot Jacques și Stephen Clement definesc leadershipul ca „procesul prin care
o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină
să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor”;
e) John Kotter consideră că leadershipul „desemnează un proces de orientare a
unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace principal necoercitive”;
f) J. A. F. Stoner si R. E. Freeman înțeleg prin leadership „un proces de
direcționare și influențare a activităților desfășurate de membrii unui grup”. Dupa opiniile lor,
leadershipul implică alte persoane (subordonații) care acceptă o direcționare, o orientare din
partea liderului; în al doilea rînd, leadershipul presupune o distribuire inegală a puterii între
leaderi și membrii grupului, în favoarea liderului; în al treilea rînd, leeadershipul presupune
abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a-i influența pe followers (cei care îl
urmează, subordonații) în ce privește comportamentul lor și conținutul activităților desfășurate;
g) Gary Johns percepe leadershipul ca „influența pe care anumiți indivizi o exercită
asupra atingerii obiectivelor altora, într-un context organizațional”;
h) Michael Armstrong consideră că leadershipul este „abilitatea de a convinge de
bună voie alte persoane pentru a se comporta diferit (deosebit)”;

5
 i) Dicționarul de resurse umane și managementul personalului atribuie
leadershipului două semnificații: 1. calitate care face capabilă o persoană să comande sau sa
administreze alte persoane; 2. grup de oameni care comandă ori administrează o organizației;
j) Noel M. Tichy consideră leadershipul drept „capacitatea de a atinge obiectivele
prin acțiunea altor oameni, schimbînd modul de gîndire al acestora și mobilizandu-i permanent
în eforturile pe care le depun”;
k) Donald Clark vede leadershipul ca „un proces complet prin care o persoană
influențează pe alții să îndeplinească o misiune, sarcină sau obiectiv și îndruma organizația în
direcția care o face mai coezivă și mai coerentă”;
l) Warren Bennis și Burt Nanus consideră că leadershipul este „interpretarea
înțeleaptă a puterii” (puterea fiind considerată energia de bază de care este nevoie pentru a
iniția și susține acțiunea, cu alte cuvinte, „capacitatea de a transforma intenția în realitate și a o
susține”): „capacitatea de a conduce transformatoare”. În concepția celor doi autori,
leadershipul eficient poate transforma organizațiile de la starea prezentă la cea viitoare; creează
viziuni ale unor oportunități potențiale pentru organizații; induce angajaților devotamentul de a
face schimbări; induce în organizației noi culturi și strategii care mobilizează și concentrează
energia și resursele.
Dintre toate punctele de vedere expuse, rezultă o caracteristică comună tuturor
definițiilor: leadershipul este un proces complex care se definește în termeni de grup, se referă
la participarea obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțită) și are ca
finalitate îndeplinirea obiectivelor. În urma consultării a numeroase referințe bibliografice
rezultă că cel puțin asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului nu există
controverse. Trăsătura de bază rămîne aceea că leadershipul este abilitatea de a inspira și stimula
membrii grupului că obținerea succesului merită osteneala. Studiile realizate in ultimii 30 de ani
conduc la concluzia că există patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului: calitățile
liderului, natura grupului, natura sarcinilor de muncă și cultura organizaționala, variabile
prezentate în figura de mai jos.

Ca participare, leadershipul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de

acțiune, împărtășirea obiectivelor, acțiuni care oferă avantaje ca: îmbunătățirea deciziilor,
facilitarea schimbării, identificarea cu liderul și un nivel înalt al reușitei. Nu este însă suficient
ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini fără doar și poate obiectivele prin „ispite”
motivaționale ci, este mai mult decît necesar, ca cel puțin o parte dintre membrii grupului să se
angajeze personal în această activitate. Cei care reușesc să îndeplinească acest lucru sunt
denumiți leaderi. Atunci cand se vorbește de lideri, în mod curent se face referire doar la spațiul
unei organizații. Liderii însă, așa cum arată John W. Gardner, au un rol semnificativ în crearea
stării de spirit care este societatea în ansamblu. „Liderii pot servi drept simboluri ale unității
morale a societății. Ei pot exprima valorile care unesc o societate. Si mai important, pot concepe
și clarifica țelurile care îi fac pe oameni să renunțe la scopurile mărunte, care îi poartă deasupra
conflictelor care divizează societatea și îi unesc în urmărirea obiectivelor care merită cele mai
mari eforturi din partea lor”.

6
 În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuți, neputînd fi formați. Adevarul este că
liderii au capacități înnăscute dar care au fost înnobilate prin educație. Liderii buni pornesc în
acțiune cu talentele lor, pe care le modelează în funcție de succesele și insuccesele experiențelor
trăite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importanți autori în teoriile
leadershipului, Noel M. Tichy, care prezintă o teză, aparent, foarte simplă: „Firmele de succes
se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rîndul lor, sunt capabili să formeze noi
lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider constă
în aptitudinea lui de a pregăti alți lideri.”
Punctul de vedere behaviorist depășește modelul tradițional al liderului bazat pe calități
înnascute, deoarece practica demonstrează că îndeplinirea obiectivelor este strîns condiționată
de antrenarea și formarea în timp a competențelor de conducere. Deoarece, în prezent, se spune
deseori că cea mai deficitară resursă din lume este talentul de lider, iar criza de leadership a
devenit o problemă a societății noastre, psihologii D. Katz si R. Khan arată că indiferent dacă
organizațiile sunt bine structurate și au obiective clar stabilite, leadershipul este necesar pentru
că: asigură dinamica organizațieii; permite o mai mare flexibilitate și capacitate de răspuns la
schimbările din mediu; oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul
organizațieii, mai ales în fazele de creștere și schimbare; înlesnește satisfacerea nevoilor
membrilor organizațieii, ca premisă a stabilității foței de muncă.
Putem aprecia că leadershipul constituie un fenomen social care necesită participarea
totală la viața grupului. Leadershipul provoacă schimbarea și este, la rîndul sau, un proces
extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigențele și nevoile grupului se modifică. De
asemenea, leadershipul se cucerește și se menține prin puterea interacțiunilor care se nasc în
cadrul organizațieii. Această idee ne permite să formulăm o primă diferențiere între ceea ce
înseamna leadership și influența exercitată prin management. În timp ce leadershipul nu se
impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieții interne a grupului, managementul
acționează prin forța autorității ierarhice, putînd fi numit și din afara organizațieii. Deseori
funcția de conducere este îndeplinită de persoane care ajung în grupurile pe care le conduc
asemenea unor corpuri străine ce nu-și asumă responsabilitatea prin legături afective cu
persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autorității ierarhice, impersonale, pe care o dețin.
Termenul de „leadership” are doua semnificații: activitate practică sau proces de
influențare și orientare a subordonaților prin metode necoercitive; grup de persoane care
desfășoară activități cu conținutul de mai sus. J. Adair justifică etimologic diferența dintre
„leading” (a conduce, a comanda) și „managing” (a gestiona, a gira). Leadership-ul implică o
orientare, o direcție. „Leading” derivă dintr-un cuvant anglo-saxon care semnifică rută, cale sau
cap pentru a nava. Cuvîntul lasă să se înțeleagă că se știe care va fi urmatoarea etapă.
Leadershipul desemnează procesul de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane
prin mijloace în principal necoercitive. Frecvent se utilizează și noțiunea de „leadership eficace”
sau un „bun leadership”, care înseamnă a orienta subordonații într-o direcție care corespunde
cu interesul lor pe termen lung. Aceasta înseamnă să nu să se risipească forțele și resursele de
care dispune grupul, să nu se exploateze partea negativă a naturii umane. Din această cauză nu
orice leadership este și eficace. Spre exemplu, Adolf Hitler, chiar dacă a manifestat un
leadership puternic, acesta nu a fost eficace.
Fiind un proces de direcționare și influențare a activităților desfășurate de membrii unui
grup, leadership-ul implică: alte persoane (subordonati) care acceptă o direcționare, o orientare
din partea liderului; o inegala distribuție a puterii între lider si subordonați, în favoarea liderului;
abilitatea de a utiliza diferitele forme de putere pentru a influența subordonații în
comportamentul lor și în conținutul activităților desfășurate.
Specialiștii care au studiat leadership-ul au remarcat trei abordări ale problematicii
conceptului:

7
 A. Abordarea prin prisma trăsăturilor caracteristice ale liderilor. Primele eforturi
făcute de cercetatori pentru a înțelege leadership-ul s-au încadrat în abordarea trăsăturilor
caracteristice liderilor. Înca mai există părerea, este adevărat nu printre specialiști, că liderii se
nasc nu se formează. Între trăsăturile ce caracterizează liderii sunt: încrederea în sine, atrag
atenția celor din jur, sunt extravertiți, sunt mai înalți etc. Evident că prezența acestor trăsături
nu se întîlnește numai la lideri. Sunt mulți oameni care dispun de aceste trăsături, dar cei mai
multi dintre ei nu ajung niciodată în posturi de lideri. Studii recente au scos în evidență, prin
comparația dintre trăsăturile liderilor eficienți și cele ale liderilor mai puțin eficienți că un
leadership eficace presupune inteligență, inițiativă și siguranță în propriile forțe.
B. Abordarea prin prisma comportamentului liderilor. Deoarece trăsăturile
caracteristice liderilor nu sunt edificatoare în studierea leadership-ului, cercetătorii au
încercat studiul caracteristicilor comportamentale ale liderilor eficienți, mai precis, cum deleagă
sarcini, cum comunică cu subordonații, cum motivează subordonații. Dacă trăsăturile
caracteristice personalității individului erau mai mult înnascute, caracteristicile
comportamentale pot fi învățate. Cercetările au scos în evidență faptul că liderii trebuie să
îndeplinească în principal două tipuri de funcții: funcția de soluționare a problemelor
(îndeplinirea de sarcini) și funcții sociale (de formare și menținere a grupului). Un lider care
îndeplinește ambele categorii de funcții este un lider performant. Aceste funcții influențează și
stilul de leadership. Conducătorii care tind să îndeplinească funcții de soluționare a problemelor
vor fi orientați pe un control mai sever al subordonaților. Pentru aceștia realizarea sarcinilor este
mai importantă decît satisfacția personalului pentru munca depusă. Cei care sunt orientați spre
îndeplinirea funcțiilor sociale vor căuta mai mult să motiveze decît să controleze.
C. Abordarea contextuală. Practica a demonstrat faptul că nici o trăsătură nu este
comună tuturor liderilor eficienți și nici un stil comportamental nu este eficient în orice situație,
că toate acestea depind de anumiți factori a căror influență depinde la randul ei de
particularitățile situației în care se află liderul. Toate acestea au determinat un nou mod de
abordare a leadership-ului, abordarea contextuală. Prin prisma acestei abordări un leadership
eficace este influențat de urmatoarele variabile: personalitatea liderilor, experiența trecută și
perspectivele acestora; perspectivele și comportamentul celor care se află deasupra lor în
ierarhia instituției sau organizațieii, leaderii cautînd în general să se modeleze după aceste
persoane care de altfel, împart recompense și chiar putere; sarcinile solicitate și pe care liderul
urmează să le îndeplinească; perspectivele și comportamentul omologilor lor în primul rînd din
cadrul organizației dar și din afară; caracteristicile, perspectivele și comportamentul
subordonaților; cultura organizațieii.
În prima jumătate a secolului al XX-lea se considera că leaderii sunt persoane care se
nasc cu anumite calități, specifice marilor personalități ale istoriei. Concluzia era descurajatoare:
cine nu se naște cu calități specifice, nu va deveni niciodata leader! Dupa 1950 această concepție
s-a modificat substanțial și se consideră că printr-o pregătire adecvată orice persoană, care
posedă un minimum de calități, poate deveni leader.
În trecutul apropiat, se cerea conducătorilor de întreprinderi să asimileze în fabricație
produse noi, dupa un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupune o planificare
judicioasă, o organizare raționala, coordonare atentă etc., adică un management bun. În prezent
se cere acelorași persoane să adopte strategii de restructurare (fară conflicte sociale), să creeze
noi familii de produse folosind tehnologii și utilaje moderne, cu oameni calificați și costuri cît
mai mici, aplicaîd soluții inedite. În aceste condiții un management bun nu mai este suficient și
sunt necesari conducători care să transforme cultura organizațieii pentru a o face mai
competitivă. Acești conducători sunt adevărați leaderi care se deosebesc în mod semnificativ de
foștii directori /manageri. Leaderii sunt necesari la toate nivelele ierarhice însă la nivelul de vîrf
sunt indispensabili în era de informații pe care o parcurgem. Leaderii sunt persoane, de regulă

8
cu funcții de conducere, care obțin rezultate inedite, cu eficiență sigură, în orice domeniu,
indiferent de obstacole și fără a neglija grija față de oameni.
3.Caracteristici ale liderului
Caracteristicile leaderilor se pot ordona în cîteva grupe esențiale: calități personale;
relații sociale; cunoașterea profundă a oamenilor. Aceste caracteristici își au originea în trei
domenii de bază: familia, școala și organizația.

Calitățile personale reprezintă un ansamblu de însușiri psihice, intelectuale,

comportamentale, motivaționale și de reputație prin care leaderii se deosebesc de marea
majoritate a oamenilor firmei. Dintre aceste însușiri se disting urmatoarele: aptitudinea,
atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competența, intuiția, motivația și reputația.
Aptitudinea este însușirea psihică, individuală, care conferă liderului capacitatea de a
îndeplini în bune condiții și cu o anumită înclinație (particularitate) o muncă sau acțiune, în
orice situație.
Atitudinea reprezintă felul special de a se comporta al liderului prin care exprimă o
concepție constructivă în toate împrejurările, manifestînd toleranță și întelegere față de toți
interlocutorii.
Spiritul penetrant este factorul ideal al existenței (opus materiei), prin care se reflectă
conștiința, gîndirea, rațiunea și inteligența pătrunzătoare a liderului.
Viziunea se manifestă prin înclinația liderului de a se lăsa dominat de idealuri, nelegate
de realitatea imediată, prevestind apropierea unor situații sau evenimente în mediul firmei
pregătind terenul pentru prevenirea unor situații de crize.
Competența este capacitatea intrinsecă a liderului de a se pronunța asupra unor
probleme, pe temeiul cunoașterii profunde a tuturor factorilor care le provoacă fără a face uz de
autoritatea formală conferită de putere în firmă.
Intuiția reprezintă capacitatea liderului de a descoperi, în mod spontan, instinctiv și pe
cale rațională, esența și sensul unei probleme.
Motivația se constituie din totalitatea motivelor (conștiente sau nu) care determină pe
lider să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite obiective, în situații de excepție.
Reputația este parerea publică favorabilă despre leader, formată ca urmare a
realizărilor, în condiții inedite, determinate de mobilitatea și fluctuațiile factorilor de mediu.
Toate calitățile personale, de exceptie, prezentate anterior, compun autoritatea
recunoscută, unanim acceptată și care constituie așa numita carismă a liderului.
Relațiile sociale se constituie și în cazul leaderilor, din totalitatea persoanelor care
compun rețeaua proprie de comunicare atît în interiorul cît si în exteriorul firmei și care are o
arie de extindere mult mai mare decat în cazul managerilor obișnuiți.
Cunoașterea profundă a afacerii presupune o serie întreagă de cunoștințe în domeniul
tehnic, economic, social și de piață, care sunt permanent împrospătate în memoria și în tabloul
de bord al liderului și pe baza cărora se pot fundamenta și adopta decizii optime în orice situație.

9
 Cunoașterea profundă a oamenilor se manifestă în ușurința de a comunica eficace, în
orice situație, cu toți colaboratorii și personalul din subordine, operînd cu ușurință în domeniul
antrenării și coordonării resurselor umane.
În concepția leaderilor, a conduce înseamnă a învăța pe alții arta de a conduce. Nu se
poate vorbi de lider decît atunci cand puterea și înțelepciunea se regăsesc în aceeași persoană,
cînd o persoană investită cu putere da dovadă de multă omenie, manifestandu-și grija față de
alții. Interdependența dintre înțelepciune și putere scoate în evidență, în mod pregnant,
caracteristicile liderului în raport cu alte modele umane:

Totalitatea caracteristicilor leaderilor asigură integritatea acestora. Integritatea este în

general un lux pe cale de dispariție în lumea modernă. O persoană este integră atunci cînd
acceptă și respectă un sistem de valori etic și moral conform căruia își judecă întreaga viață.
Integritatea nu este atat ceea ce facem cat ceea ce simțim. Iar ceea ce simțim determină ceea ce
facem. Proba de foc a integrității este credibilitatea. Imaginea leaderilor este ceea ce cred
oamenii ca sunt în realitate acești conducători. Secretul evoluției fără involuție este integritatea
deoarece aceasta se cladește pe încredere care presupune: mare putere de influență, idealuri
înalte, reputație solidă, o scară a drepturilor și îndatoririlor:

Liderul exercită puterea sau o mare influență în cadrul unor grupuri sociale de diverse
mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații etc.). El ocupă poziția centrală în cadrul unui
grup, avînd influența cea mai mare în mobilizarea și focalizarea eforturilor membrilor grupului
în direcția realizării sarcinilor comune. Așadar, el este persoana care administrează (conduce) ori
îndrumă (dirijeaza) pe alții. În sociologie se face distincție între liderul formal (desemnat, oficial),
persoană desemnată cu funcția de conducere pe cale instituțională (liderul instituțional) și liderul
informal (spontan, neinstituțional, neoficial), respectiv persoana care exercită influența cea mai
mare în cadrul grupului. Pentru realizarea de performanțe ridicate și asigurarea unui climat
generator de satisfacții este nevoie ca liderul formal să coincidă cu liderul informal. Astăzi, un
bun management al organizației nu mai este suficient. Se simte nevoia de leaderi la toate
nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizațională și a le face mai competitive.
Liderul este considerat persoana care obține rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în
oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în față.

10
 În trecut au conviețuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce trebuie
admirate: curajul, onoarea și apărarea națiunii au creat razboinicii, aventurierii și eroii;
înțelepciunea, care îi inspiră pe gînditori, filosofi și mistici; ordinea, legea, care erau apanajul
celor care administrau afacerile cetății (regi, politicieni). Afirmarea democrației și dezvoltarea
gîndirii individuale l-au propulsat ca lider pe cel care iese din comun. Ceilalți au dreptul să-l
judece, să aprecieze dacă acțiunea sa este bună sau rea, justificată sau nu. Astăzi liderul este acela
care are influență asupra celorlalți în așa măsură încît să le insufle dorința de a-l urma. Pe
aceasta linie de idei, pentru leaderi se impun o serie de calități caracteristice: cunoașterea grupului
și a sectorului de activitate (mediul intern si extern, tehnologii, stimulente care motiveaza fiecare
individ); relații în societate și în sectorul de activitate; reputație și antecedente privind succesele
anterioare; aptitudini si competențe (capacitatea de analiza, raționamente sigure, gandire
strategică și multidimensională, facultatea de a crea relații bune de muncă, mobilitate față de alții,
intelegerea naturii umane); calități personale (onestitate, integritate); o motivare puternica pentru
a deveni lider. Unele dintre aceste calități se pot forma, fiind educabile. Asupra interdependenței
dintre putere si înțelepciune, pe care am reprezentat-o schematic, nu mai insistăm.
Un lider trebuie să se caracterizez prin măreție. Peter Koestenbaum arată că există patru
moduri de a exprima măreția în gandire și acțiune: viziunea (presupunînd facultatea de a distinge
cea mai largă perspectivă); realismul (supunerea înaintea faptelor și respingerea iluziilor); etica
(exprimă atenția acordată celorlalți) și curajul (acțiunea de a te expune, de a fi perseverent în ceea
ce faci).

Deciziile unui lider care nu se caracterizează prin măreție vor fi lipsite de claritate, iar
cu cît spațiul creat prin tensiunea dintre cele patru direcții contrare (viziune, realism, curaj, etica)
este mai mare, cu atît liderul este mai bun). În cazul în care unei persoane îi lipsește una din cele
patru caracteristici, spiritul de lider se reduce la zero. În funcție de imprejurări, cele patru
caracteristici sunt necesare în proporții diferite. Există cîteva moduri tipice de manifestare a
caracteristicilor leaderilor.
Deși atunci cînd se fac referiri la leaderi sunt imaginate persoane inaccesibile unei analize
raționale, totuși leaderii pot fi caracterizați prin anumite atribute personale esențiale: spirit
penetrant, capacitate de analiză, aptitudinea de a gîndi strategic și multidimensional, intuiție
profesională. Warren Bennis, în urma studiilor intreprinse asupra unui mare număr de firme, a
ajuns la concluzia că leaderii acestora aveau în comun patru calități: de a fi o persoana placută,
de a fi un bun comunicator, de a inspira încredere și capacitatea de autocunoaștere și
autoconducere.
Liderul este văzut ca un arhitect social, un transformator al organizației, o persoană
capabilă să provoace schimbări datorită unei motivații pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie să
11
aibă calitatea de a crea o viziune nouă și irezistibilă, de a dezvolta angajamentul față de noua
viziune și de a institutionaliza noua viziune. Prestigiul liderului se creează prin munca, inteligența,
perseverența, consecvența și prudența, prin tact și fermitate, prin fructificarea la maximum a
propriilor calități și înăbușirea propriilor defecte. Calitățile personale cultivate îl conduc spre
succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbușite prin autocontrol și
stăpînire de sine. Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educație și sensibilitate îl fac urît
și antipatic pe leader. Adevărul, dreptatea, cinstea și legalitatea nu se impun prin frică, iar
autoritatea bazată pe frică este neproductivă, ineficientă și de scurtă durată. Autoritatea și respectul
pot fi caștigate numai prin cinste și corectitudine, prin respectul pentru lege și buna credință. Orice
carieră și în special aceea a unui leader, la fel ca fericirea omului, averea și mărirea, succesul ori
eșecul în viață, depinde în mare măsură de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul nostru depinde
de modul în care învățăm să-i apropiem, să-i respectăm și să-i folosim pentru atingerea scopurilor.
Activitățile bine organizate și conduse generează ordine, eficiență, satisfacție și bunătate, în timp
ce deficiențele în organizare și conducere au ca rezultat ineficiența, dezordinea, anarhia și
insatisfacția.

12
4.Conceptul de leadership. Factori de influență
Putem vorbi de patru factori esențiali ai leadershipului: liderul, cei care îl urmează (membrii
grupului), contextul și comunicarea.
Liderul - trebuie să fie onest și realist în relația cu sinele propriu și să descopere cine
este, cît știe și ce poate face; cei care îi urmează, și nu liderul, hotărăsc dacă acesta are succes;
pentru a avea succes, liderul trebuie să-i convingă pe cei care îl urmează, nu pe sine însuși, că
merită să fie urmat.
Cei care îl urmează pe lider (followers) - sunt diferiți și au nevoie de abordări diferite.
În principiu, trebuie cunoscută natura umană: nevoi, emoții, motivație, precum și cerințele și
atributele specifice fiecărui angajat; de exemplu: un angajat nou are nevoie de mai multă
supraveghere decît un angajat cu experiență; un angajat cu moral scăzut trebuie abordat diferit
de un angajat motivat etc.
Contextul / situația. Toate situațiile sunt diferite, deci trebuie utilizată judecata pentru
a decide care este cel mai bun curs al acțiunii în fiecare context / sițuatie în parte; de exemplu,
dacă trebuie ca liderul să se confrunte cu un angajat în problema unui comportament neadecvat,
dar confruntarea are loc prea devreme sau prea tîrziu, sau prea aspră sau prea blîndă, atunci
rezultatele ar putea fi ineficace.
Comunicarea. Leadershipul se exercită prin comunicare în dublu sens; o pondere mare
o are comunicarea non-verbală; de exemplu, cînd liderul da un exemplu, acest lucru comunică
angajaților nu li se cere să facă nimic în afară de ceea ce și liderul este dispus să facă; CE se
comunică și CUM se comunică conduce la diferența între succesul sau eșecul exercitării
leadershipului.
Leadershipul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în realitate, leaderii
trebuie să dispună de un set de competențe specifice care să le ghideze acțiunile. Competențele
sunt înțelese ca un șir de talente, cunoștințe și abilități ce fac o persoană adecvată ori bine
calificată pentru o poziție în cadrul organizației. Aceste competențe pot fi considerate
instrumente interioare pentru motivarea angajaților, direcționarea sistemelor și a proceselor,
precum și pentru îndrumarea activităților spre ținte comune care vor permite organizației să-și
mărească rezultatele. Acest ghid pentru leadership este compus din trei părti principale, care
formează piramida leadershipului. Piramida leadershipului este alcătuită din:
a) Competențe interioare care formează fundamentul leadershipului.
b) Competențele leadershipului formează structura de bază, care separă leaderii de
șefi prin construirea cunoștințelor și aptitudinilor necesare conducerii organizației.
c) Competențele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea mai mare parte a
acestor competențe provine din experiențe și învățarea din aceste experiențe. Dacă o persoană
poate avea puterea competențelor interioare și a celor de leadership, numai din întamplare și
eroare, și mai tarziu prin reflectare poate obține competențele profesionale pentru a deveni un
bun leader. Fiecare organizație reclamă un set diferit de competențe profesionale pentru fiecare
poziție de leadership.

13
5.Tipuri de lideri. Modele și stiluri de leadership
În esență, există două mari tipuri de leaderi:
1. liderul tranzacțional - motivează prin oferirea de recompense pentru servicii;
aplică leadership managerial sau procesul utilizat pentru a furniza angajaților muncă variată,
interesantă etc., pentru a crea echipe de lucru coezive și pentru a da angajaților mai multă putere
de decizie în problemele care îi afectează direct;
2. lider transformațional - provoacă sentimente intense și generează relații
turbulente biunivoce; inspiră și este preocupat de idei mai mult decît de procese; aplică
lealership charismatic sau procesul utilizat pentru a dezvolta o viziune comună, a descoperi sau
crea oportunități și a crește controlul membrilor organizației asupra propriului destin. Acest al
doilea tip mai este denumit lider simbolic. El definește și utilizează semnale și simboluri pentru
a influența cultura și sistemul de valori etice ale organizației; articulează o viziune pentru
valorile organizației care este credibilă pentru angajați și care primește suport din partea acestora
în activitățile curente; se asigură că simbolurile, ceremoniile, sloganurile etc. sunt în
concordanță cu valorile organizației; caută oportunități pentru a comunica valorile prin: adresări
către angajați; publicațiile companiei; publicarea politicilor companiei.

14
 Rolul crucial al liderului este comunicarea valorilor critice pentru succesul
organizației prin intermediul viziunii și misiunii organizaționale, elaborate într-un cadru etic
adecvat. Influența exercitată de lider este mai mult decat „supunerea” mecanică a angajaților la
directivele de rutină ale organizației; este o relație interpersonală în care angajații „se supun”
pentru că vor, nu pentru că trebuie; liderul eficace trebuie să fie influențat de subordonați în
aceeași măsură în care el exercită influența asupra acestora:
Modele de leadership. Cunoașterea modelelor de leadership ajută la întelegerea
motivelor care conduc la o acțiune particulară a leaderilor într-o anumită situație / context.
Totuți, liderul nu trebuie să se cramponeze de respectarea unui model sau altul, ci să
conștientizeze că fiecare situație cere adoptarea de demersuri și comportamente diferite.
A. Într-un prim model, leaderii promovează comportamente de leadership în
paradigma unuia dintre cele patru cadre de referință:
- structural - leaderii structurali se concentrează pe structură, strategie, mediu,
implementare, experimentare și adaptare. În situația de eficacitate, liderul este un „arhitect
social” ai cărui stil de conducere este analiza și proiectarea. În situația de ineficacitate, liderul
este un „tiran” concentrat pe detalii.
- resurse umane - leaderii cred în oameni și comunică aceasta credința, simt
vizibili și accesibili, se bazează pe participare și delegare de putere, diseminarea informației și
susținere. În situația de eficacitate, un asemenea lider este un „catalizator” și „servitor” al cărui
stil de conducere este susținere, mediere și delegare de putere. În situația de ineficacitate, liderul
este insistent, cu un stil de conducere bazat pe abdicare și fraudă.
- politic - leaderii politici clarifică ceea ce vor și ceea ce pot obține; evaluează
distribuția puterii și intereselor; construiesc relații cu ceilalți „constituenți cheie”; utilizează întai
persuasiunea și apoi negocierea și coerciția, dar numai dacă este necesar. În situația de
eficacitate, liderul este „avocat” al cărui stil de conducere este coaliție și construcție. În situația
de ineficacitate, liderul este insistent pîna la a forța mîna, cu un stil de conducere bazat pe
manipulare.
- simbolic - leaderii simbolici văd organizați ca pe o scenă care oferă oportunitatea
de a juca roluri și a crea impresii; utilizează simboluri pentru a capta atenția; încearcă să limiteze
experiențele prin furnizarea unor explicații plauzibile pentru experiențele respective; descoperă
și comunică viziuni. În situația de eficacitate, liderul este un „profet” al cărui stil de conducere
este inspirația. În situația de ineficacitate, liderul este un fanatic sau nebun.
Modelul sugerează că fiecare cadru de referință poate fi utilizat în funcție de situația
particulară în care se află liderul. Mai mult, pentru a fi eficace, pentru fiecare situație în parte,
liderul trebuie să utilizeze combinații specifice ale celor patru cadre de referință. De asemeni,
liderul trebuie să-și descopere tendințele și preferințele proprii pentru un anumit cadru de
referință și să caute să minimizeze limitările care pot proveni din această înclinație particulară.
B. Modelul Blake-Mouton este o matrice bazată pe un sistem de două axe direcționate
în relație cu intensitatea a două dimensiuni: orientarea spre oameni pe ordonată și orientarea
spre sarcini pe abscisă. Intensitatea ambelor dimensiuni se măsoara pe o scală de la 1 la 9. Ca
stil de leadership atașat, cei mai mulți leaderi se vor încadra în campul desemnat de matrice, în
jurul intersecției paralelelor la axe corespunzatoare scorului mediu. În figura de mai jos este
prezentată matricea Blake-Mouton, cu accent pe extremele scalelor de măsurare:

15
 Exista însă și patru tipuri conturate la
extremele scalelor:
- liderul autoritar (9-1) - este concentrat
aproape exclusiv pe sarcini, ignorînd problemele
umane; comportament autoritar; nu există cadru creat
pentru colaborare sau cooperare; orientare puternică
spre: programe și programări stricte; distanță mare față
de putere - ordinele trebuie respectate întocmai, fără a
fi discutate; în caz de erori, concentrare pe cine este de
vină, nu pe rezolvarea problemei; intoleranță față de
„nesupunere”, ceea ce face dificilă
participarea la dezvoltare din partea angajaților.
- liderul echipei (9-9) - conduce prin exemplu pozitiv; promovează un climat în
care membrii echipei pot atinge potențialul maxim, atît în plan individual, cît și ca membri ai
echipei; încurajează simultan îndeplinirea obiectivelor echipei și strîngerea relațiilor între
membrii echipei; formează și conduc cele mai performante echipe.
- liderul de tip „country club” (1-9) - utilizează predominant puterea bazată pe
recompense pentru a menține disciplina și a încuraja echipa să îndeplinească obiectivele
comune; este aproape incapabil să utilizeze puterea legitimă și coercitivă din cauza fricii că
utilizarea forței va conduce la deteriorarea relațiilor cu angajații.
- liderul „minimei rezistențe” (1-1) - utilizează stilul „deleagă și dispari”; nu se
implică nici în îndeplinirea sarcinilor, nici în problemele relațiilor dintre membrii echipei,
lăsîndu-i pe aceștia să se lupte singuri pentru putere. Cea mai favorabilă situație este desigur
(9-9); totuși, în funcție de context, pot fi adecvate și celelalte stiluri sau combinații ale acestora;
de exemplu, jucînd rolul liderului
„minimei rezistențe”, echipa este stimulată să capete încredere în forțele proprii sau
jucînd rolul liderului autoritar, un subordonat cu comportament neadecvat poate fi învățat să fie
disciplinat.
C. Modelul bazat pe interacțiunea lider - followers - context / situatie. În figura
de mai jos este prezentat modelul bazat pe interacțiunea factorilor esențiali ai leadershipului.
Modelul subliniază că procesul de leadership este determinat nu numai de către fiecare factor
cheie în parte, ci, mai ales, de setul complex de interacțiuni care se creează între acești
factori;rezultă că, toți factorii au o importanță particulară, deci a se pune accent exclusiv pe
importanța liderului este o eroare care poate duce foarte ușor la eșec.

16
 D. Modele culturale și leadership. În literatura de specialitate sunt prezentate patru
abordări în leadership în relație cu tipul cultural ca arie de desfășurare.

Prezumții în culturile bazate pe Prezumții în culturile bazate pe

roluri: Un lider bun este: impersonal și
corect, evitînd exercitarea autorității în
avantajul propriu; el cere subordonaților
numai ceea ce este
prevăzut în sistemul formal
realizare: Un lider bun este: egalitarist și poate
fi influențat în probleme referitoare la sarcini;
ei își utilizează autoritatea pentru a obține
resursele necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor

Prezumții în culturile bazate pe Prezumții în culturile bazate pe

putere: Un lider bun este: puternic, precis, susținere: Un lider bun este: grijuliu și prompt
ferm, dar drept; el protejează angajații, este în relație cu nevoile și valorile altora; ei își
generos și indulgent cu angajații loiali utilizează poziția pentru a furniza oportunități
cu privire la sarcini care aduc satisfacție și
stimulează creșterea personală a
subordonaților
Stilurile de leadership reprezintă maniera și demersul pentru furnizarea de direcție,
implementarea de planuri și motivarea angajaților. Aceste considerente conduc la trei stiluri
fundamentale de leadership, ca bază pentru manifestările diverse în viață.
Stiluri de leadership în relație cu ținta și modul de exercitare a puterii
Chiar dacă, în funcție de context, cei mai mulți leaderi utilizează toate cele trei stiluri,
în general, unul dintre acestea devine predominant:
a) stilul autocratic /autoritar - este utilizat atunci cînd liderul comunică
angajaților care sunt așteptările cu privire la efectuarea sarcinilor, fără a cere părerea
acestora; este adecvat atunci cînd există toate informațiile necesare pentru rezolvarea
problemelor, nu este destul timp pentru consultare și angajații sunt bine motivați;
b) stilul participativ / democratic - este utilizat atunci cînd este destul timp,
liderul deține o parte a informațiilor, iar angajații o altă parte a informațiilor necesare
pentru îndeplinirea sarcinilor și este necesar să se obțină mai multă implicare din partea
angajaților prin includerea acestora în procesul de luare a deciziilor; liderul menține totuși
autoritatea deciziei finale; nu este un semn de slabiciune, ci un punct tare pe care angajații îl vor
aprecia deoarece îi transformă în membri ai echipei și conduce la luarea unor decizii mai bune;
c) stilul bazat pe delegare - liderul permite angajaților să ia decizii, dar este
responsabil pentru deciziile luate; este utilizat atunci cînd angajații sunt capabili să analizeze
situația și să determine ce trebuie și cum trebuie făcut; este adevărat că liderul nu le poate face
pe toate: este important să fixeze priorități și să delege anumite sarcini.
Un lider bun utilizează toate cele trei stiluri în funcție de forțele implicate între cei care îl
urmează, lider și situație; aceste forțe se referă la: timpul avut la dispoziție; tipul de relații -
încredere și respect sau lipsa de respect cine deține informația - liderul, angajații sau toți; cît de
bine sunt formați angajații și cît de bine cunosc sarcinile și cît de bine cunoaște liderul sarcinile
de îndeplinit; conflictele interne; nivelul de stres; tipul de sarcini - structurate sau nestructurate,
simple sau complicate etc.; legi, reglementări sau proceduri de urmat.

17
 Bibliografie
1. Warren Bennis, Burt Nanus, „Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii”, Business
Tech International Press, București, 2000, p.25.
2. Rodney W. Napier, Matti K. Gershenfeld, „Groups. Theory and Experience”, Houghton
Mifflin Comp., Boston, 1993, p.231-233.
3. J. Clifton Williams, George P. Huber, „Human Behavior in Organizations”,
SouthWestern Publishing, Ohio, 1986, p. 420
4. „Dicționar englez-român”, Editura Academiei, București, 1974, p.421.
5. „Dictionar englez-român”, Editura Thansib, Sibiu, 1994, p.300.
6. A. Bantas, „Dicționar englez-român”, Editura Teora, București, 1996, p.232.
7. Samuel C. Certo, „Management modern”, Editura Teora, București, 2002, p.37; Noel
M. Tichy, Eli Cohen, „Liderul sau arta de a conduce”, Editura Teora, București, 2000,
p.122.
8. W. Bennis, B. Nanus, „Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii”, Business Tech
International Press, București, 2000, p.64.
9. John C. Maxwell, „Cele 21 de legi supreme ale liderului”, Editura Amaltea, București,
2002, p.116.
10. Gary Johns, „Comportament organizațional”, Editura Economica, București, 1998,
p.295.
11. Andrew J. DuBrin, „Leadership. Research Findings Practice, and Skills”, Houghton,
Boston, 1995, p. 2
12. Gerald A. Cole, „Personnel Management”, Letts Educational, London, 1997, p. 49.
13. O. Nicolescu, I. Verboncu, „Management”, Editura Economica, București, 1999, p.513.
14. M. Frank, „The Essence of Leadership”, in „Public Management” vol. 22, nr.3/1993,
p.61.
15. E. Jacques, S. Clement, „Executive Leadership”, Casai Hall, Arlington, 1991, p.45.
16. J. Kotter, „The Leadership Factor”, The Free Press, New York, 1998, p.113.
17. J. A. F. Stoner si R. E. Freeman, „Management”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1992, p.66.
18. G. Johns, „Comportament organizațional”, Editura Economica, București, 1998, p.296.
19. N. M. Tichy, E. Cohen, „Liderul sau arta de a conduce”, Editura Teora, București, 2000,
p.52.
20. D. Clark, „Leadership” in www.leadership.ro , p.9.
21. W. Bennis, B. Nanus, op. cit., p.28.
22. John W. Gardner, „The Antileadership Vaccine”, Annual Report of the Carnegie
Corporation, New York, 1965, p. 12
23. Doina Catana, „Management general”, Editura Tipomur, Targu-Mures, 1994, p. 223
24. T. Zorletan, E. Burdus, Gh. Caprarescu, „Fundamentele
managementului organizației”, Editura Economica, București, 1999, p.103.
25. Cătălin Zamfir, Lazar Vlasceanu, „Dictionar de sociologie”, Editura Babel, București,
1998, p.328.
26. M. Le Saget, „Managerul intuitiv”, Editura Economica, București, 1999, p.44.
27. W. Bennis, Burt Nanus, „Leaderii”, op. cit., p.139.
28. Carmen Aida Hutu, „Cultura organizațională și leadership”, Casa de Editura Venus, Iași,
2002, p.251.

18