TEMA NR.

5. LEADERSHIP-UL ŞI PUTEREA

„Puterea tentează”, „puterea fascinează”, „puterea corupe” etc. - sunt doar

câteva dintre afirmaţiile populare legate de acest subiect. Există persoane dispuse
să lupte pentru putere cu orice mijloace (manipulare, compromisuri, etc.), să-şi dea
viaţa pentru a o câştiga, sau chiar să ucidă pentru un asemenea motiv.
Din însăşi definiţia leadership-ului rezultă legătura sa cu puterea şi
autoritatea. Practic, liderii influenţează oamenii să execute activităţi prin folosirea
puterii şi autorităţii.

5.1. Putere şi autoritate: diferenţe şi interferenţe

Cei doi termeni, asociaţi de regulă leadership-ului, sunt adesea utilizaţi în

contexte confuze. De-a lungul timpului au fost formulate numeroase definiţii ale
celor două concepte – putere şi autoritate. Conceptul de putere este mai cuprinzător
decât cel de autoritate.
Puterea reprezintă abilitatea sau potenţialul de influenţare a atitudinilor,
comportamentelor celorlalţi sau a cursului unor evenimente. Poate fi descrisă drept
„cantitatea” de influenţă de care dispune cineva în raport cu alte persoane, prin
utilizarea unor tactici specifice.
Autoritatea este dreptul formal de a cere sau chiar obliga subordonaţii să
execute anumite lucrări sau dreptul formal de a controla integral sau parţial una sau
mai multe categorii de resurse. Autoritatea este legată de postul ocupat şi poziţia
persoanei în ierarhia firmei, dar nu constituie unica sursă de putere.
Dispunerea componentelor structurii organizatorice (posturi, funcţii
compartimente) pe niveluri ierarhice evidenţiază liniile de autoritate stabilite pe
verticala sistemului organizaţional. Aria autorităţii este definită pe orizontală
asupra componentelor subordonate (dimensiunea funcţională). Influenţa unui
manager în organizaţie se defineşte pe verticală (dimensiunea ierarhică) în cadrul
structurii astfel încât, cu cât poziţia este mai înaltă în ierarhie, cu atât acesteia îi
este asociată o autoritate mai mare. Rezultă astfel caracterul bidimensional al
autorităţii.
Puterea, pe de altă parte, este un concept tridimensional care include pe
lângă dimensiunea funcţională respectiv cea ierarhică şi o a treia dimensiune
numită - centralitate. Daca autoritatea este dată de poziţia unei persoane în ierarhie,
puterea se corelează atât cu poziţia pe verticala sistemului cât şi cu distanţa faţă de
axul central de putere din organizaţie (Figura nr. 8). Centrul conului reprezintă
axul puterii: cu cât o persoană se află mai aproape de axul puterii cu atât influenţa
sa asupra proceselor decizionale este mai mare. Existenţa acestui ax al puterii face,
în fapt, diferenţa între autoritate şi putere. Analogia cu un con al puterii subliniază
două aspecte importante:
• cu cât o persoană urcă în ierarhia organizaţiei nu numai că are o autoritate
mai mare dar se apropie, în acelaşi timp, mai mult de axul puterii;
• nu este obligatoriu ca cineva să dispună de autoritate formală pentru a
dispune de putere, deoarece o persoană se poate translata în plan orizontal
către axul puterii, fără a urca în ierarhie; de exemplu, secretara sau asistenta
unui manager, deşi are autoritate redusă în plan formal, exercită o puternică
influenţă asupra managerului, tocmai datorită apropierii de axul de putere în
plan orizontal; totodată, angajaţii aflaţi la baza ierarhiei, care au rude
prieteni sau asociaţi cu funcţii înalte, pot fi aproape de axul puterii; o
situaţie similară au angajaţii cu competenţe deosebite în domenii extrem de
înguste, a căror prezenţă condiţionează activităţile importante din
organizaţie.

Figura nr. 8 – Autoritate versus putere

Dimensiunea
AXUL PUTERII ierahică

Dimensiunea funcţională
 Factorii care ţin de caracteristicile personale (farmec, talent etc) contribuie
pozitiv la acumularea puterii. Autoritatea poate fi asigurată doar în cadrul
organizaţiei. Pentru înţelegerea modului în care liderii fac uz de autoritate şi putere,
vom examina diferitele tipuri de putere şi tactici de influenţare şi maniera în care
liderii împărtăşesc puterea cu membrii echipei. Înţelegerea acestor abordări pentru
exercitarea influenţei poate constitui un sprijin în demersul managerului de a
deveni un lider mai eficient.

5.2. Tipuri de putere

Comportamentul liderilor are un rol determinant asupra naturii relaţiilor sale

cu subordonaţii, asupra atitudinilor, comportamentelor lor. Efectul său diadic are
impact asupra gradului lor de motivare, asupra gradului de implicare, influenţând
puternic nivelul performanţei acestora. Managerii, aflaţi pe poziţiile lor de
autoritate, dau ordine dar liderii îşi exercită influenţa prin combinarea (adecvată
situaţiei) a diferitelor forme de putere. Specialiştii au identificat următoarele tipuri
de putere:

puterea legitimă reflectă dreptul autentic al liderului de a formula
solicitări pentru subordonaţii săi; aceste solicitări (cereri) sunt
fundamentate pe valorile sociale şi culturale internalizate din
organizaţie; este tipul cel mai facil de influenţă acceptat de majoritatea
subordonaţilor; de exemplu, toţi angajaţii acceptă autoritatea
managerului de a derula procesul de evaluare a performanţelor lor;

puterea de a recompensa derivă din controlul liderului asupra
mărimii şi tipurilor de recompense ce pot fi acordate membrilor
grupului; exercitarea acestei puteri poate include recomandările pentru
promovarea subordonaţilor, acordarea de majorări salariale sau a altor
tipuri de recompense; posibilitatea de a controla „bogăţia” conduce la
creşterea puterii de recompensare şi implicit a puterii asupra
organizaţiei;

puterea de coerciţie constă în posibilitatea managerului de a-şi
exercita influenţa prin controlul asupra sistemului de pedepse;
corectarea, amânarea sau anularea unor decizii ale a subalternului,
ignorarea unor opinii, ameninţarea cu pedepse sau chiar administrarea
lor (desemnarea efectuării unor activităţi la ore nedorite, mutarea în
alte departamente, concedierea etc.) sunt percepute ca manifestări
negative ale acestui tip de putere şi induc frustrare, nemulţumire sau
chiar revoltă la adresa autorităţii; liderii eficace evită utilizarea
excesivă a acestui tip de putere datorită creării resentimentelor şi
uneori, a dorinţei de răzbunare;

Puterea expertului derivă din capacitatea liderului de a fi perceput de
membrii grupului drept cunoscător al domeniului de activitate; acest
tip de putere izvorăşte din abilităţile liderului de a demonstra că deţine
deprinderi, cunoştinţe sau talent deosebit într-un anumit domeniu de
activitate; puterea expertului poate fi exercitată chiar şi atunci când o
persoană nu deţine o poziţie formală (de autoritate); o modalitate,
frecvent întâlnită, de exercitare a acestui tip de putere este
reprezentată de controlul asupra informaţiilor vitale (denumită în
unele lucrări de specialitate – „puterea de informaţie”): dacă o
persoană deţine informaţii necesare altor persoane, puterea se va
îndrepta către ea, în calitate de deţinător; dezvoltarea unui portofoliu
complex de relaţii personale constituie o formă de control asupra
informaţiilor vitale;

Puterea referentă se referă la capacitatea liderului de a controla pe
baza loialităţii membrilor grupului şi a dorinţei acestora de a-l
mulţumi (satisface); deţinerea acestui tip de putere contribuie la
întărirea percepţiei de carismă, dar este demonstrat că acest tip de
percepţie contribuie la formarea imaginii carismatice şi în cazul
exercitării puterii expertului; o parte a loialităţii faţă de lider se
bazează pe identificarea cu caracteristicile personale ale liderului.
Puterea referentă şi carisma sunt ambele fundamentate pe perceperea subiectivă
a caracteristicilor şi trăsăturilor de caracter ale liderului.

Puterea subordonatului constituie o contrapondere la puterea
manifestată de manageri şi/sau lideri; se manifestă prin orice tip de
putere pe care angajaţii o pot exercita asupra nivelelor superioare
dintr-o organizaţie, pe baza considerentelor legale şi de justiţie; acest
tip de putere restricţionează gradul până la care puterea poate fi
utilizată de către superiori; de exemplu, anumitor categorii de lucrători
nu li se poate cere să lucreze suplimentar fără compensaţii, iar un
lucrător nu trebuie să suporte hărţuirea din partea şefului.

5.3. Tactici de influenţare

Adiacent tipurilor de putere descrise, liderii utilizează numeroase alte

tactici de influenţare pentru a produce efectele scontate. În continuare sunt
prezentate succint principalele astfel de tactici, utilizate pe scară largă:
a) Tactica exemplului personal – constă în influenţa exercitată de lider
asupra membrilor grupului prin atitudinea şi comportamentul său
pozitive; un manager care conduce corelând propriul său exemplu cu
cerinţele formulate angajaţilor, demonstrând concordanţă între acţiune
şi declaraţii sale, tinde sa-şi consolideze poziţia; de exemplu, în cazul
 unei firme care are o politică strictă privind punctualitatea, managerul
va explica politica şi va cere respectarea ei, fiind însă la rândul său
punctual; o conotaţie populară a conducerii prin exemplu este ca
managerul să demonstreze o puternică etică prin lucrul asiduu şi
aşteptând de la subordonaţi acelaşi lucru.
b) tactica de a conduce pe bază de valori are ca semnificaţie faptul că
liderul influenţează susţinătorii prin articularea şi demonstrarea
valorilor care îi ghidează comportamentul; utilizarea valorilor pentru
influenţarea altora este similar cu comportamentul de ghidare a
culturii organizaţionale; valorile esenţiale, a căror respectare trebuie
cerută, astfel încât respectul să fie reciproc sunt: încrederea,
onestitatea, corectitudinea, bunătatea etc.
c) tactica obţinerii unui grad ridicat de impunere în faţa angajaţilor -
care echivalează cu o atitudine directă, deschisă în cererile adresate
subordonaţilor; aceasta presupune exprimarea clară a cerinţelor dar şi
a propriilor idei, opinii privind modul concret prin care se poate
răspunde acestora; de asemenea, obţinerea unui grad ridicat de
impunere presupune exprimarea într-o manieră coerentă, logică şi
clară a conţinutului şi termenelor asociate fiecărei cerinţe;
d) tactica raţionalităţii - presupune apelul liderului la raţiunea şi la
logica subordonaţilor; liderii puternici utilizează frecvent această
tactică; convingerea bazată pe raţionalitate este importantă deoarece
mulţi manageri se află în situaţia în care nu au autoritate formală
extinsă şi, în consecinţă, trebuie să se bazeze preponderent pe
persuasiune şi lucrul în echipă; lucrul în echipă cu membri din alte
departamente reprezintă un exemplu frecvent de lipsă a autorităţii
formale; totodată, un alt exemplu de influenţă fundamentată pe
raţionalitate este aceea prin care managerul se rezumă la a indica
membrilor grupului situaţia de rezolvat, pentru a-i stimula să
realizeze o anumită activitate (de exemplu, solicitarea de încadrarea în
limitele de cheltuieli aprobate, cu amintirea posibilităţii reducerii în
viitor a bugetului şi personalului departamentului); apelarea la logică
şi la motive obiective conduce la cele mai bune rezultate în cazul
liderilor percepuţi drept cunoscători;
e) tactica de a câştiga bună-voinţa - se referă la utilizarea de către lider
a abilităţilor sale politice în scopul de a se face acceptat, plăcut;
tactica tipică este cea a unui comportament pozitiv, agreabil, chiar
înaintea formulării unei cerinţe; liderii eficace îşi tratează subordonaţii
corespunzător şi pentru a favoriza o reacţie similară din partea lor;
f) tactica schimbului este cea prin care liderul urmăreşte influenţarea
subordonaţilor săi prin oferirea opţiunii de reciprocitate, în cazul în
 care răspund cererilor sale; liderul cu putere de tip expert, referent sau
legitimă, limitate utilizează frecvent schimbul şi ajung la anumite
înţelegeri cu subordonaţii;
g) tactica formării de coaliţii - constituie un mod de a câştiga putere şi
influenţă; o coaliţie reprezintă un aranjament specific între părţi care
conlucrează pentru combinarea puterilor exercitând astfel influenţă
asupra unui individ sau grup; puterea coaliţiilor depinde de numărul
de membri – cu cât sunt mai mulţi incluşi în propriul grup, cu atât
puterea de influenţă creşte; spre exemplu, un manager se poate alia cu
alţii pentru a câştiga sprijin în scopul realizării unei iniţiative majore -
fuziunea cu o altă companie;
h) tactica de a glumi - este utilizată pe scară largă pentru influenţarea
altora; atunci când o declaraţie directă ar putea fi interpretată drept
critică, excesiv de aspră, managerii pot utiliza gluma, relatarea unei
întâmplări hazlii etc. pentru a detensiona atmosfera şi a face declaraţia
mai uşor de acceptat.

Nu există o reţetă de tactici de succes, universal valabilă. Practic, liderul

nu utilizează întreg arsenalul de tactici pentru soluţionarea unei situaţii date.
El trebuie să se orienteze în alegerea tacticii în funcţie de circumstanţe.
Cercetările întreprinse asupra a 125 de manageri dintr-o bancă au relevat că
în situaţii de criză, liderii au utilizat cu precădere puterea de tip expert, pe
cea legitimă, respectiv pe cea referentă. Influenţa asupra nivelelor superioare
se referă la utilizarea puterii în scopul obţinerii sprijinului factorilor
decizionali superiori de a acţiona în numele unei persoane. Studiul a indicat,
de asemenea, că liderii au tendinţa de a nu se consulta cu subordonaţii în
situaţii de criză, spre deosebire de situaţiile curente.