INTRODUCERE N LEADERSHIP

Suport de curs

Serban Iosifescu

Decembrie 2006

-1-

Obiective:
Dup parcurgerea acestui modl, vei avea posibilitatea:
1. S difereniai cele trei concepte: administrare, management, leadership.
2. S

definii

atributele

manageriale

(autoritatea,

puterea,

rspunderea,

responsabilitatea).
3. S definii cele trei tipuri de autoritate (direct, auxiliar, funcional).
4. S identificai sursele puterii.
5. S identificai principalele categorii de jocuri de putere.
6. S clasificai stilurile de conducere pe baza tipologiilor furnizate.
7. S utilizai delegarea ca delegator i / sau delegat.

-2-

1. Introducere: administraie, management, leadership

Istoria managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii muncii managerului (pe

msura creterii dimensiunilor i complexiti organizaiilor din sectorul public i din cel privat) i, pe de
alt parte, o tot mai profund nelegere a specificului activitii numite generic "de conducere" i a
caracterului ei evolutiv.
Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, n esen, la diviziunea ct mai accentuat
a muncii, la "optima" organizare a procesului de producie i la "dreapta" retribuire a muncii - practic la
administrarea procesului de producie - mai ales avnd n vedere i viziunea asupra organizaie ca
entitate nchis.
Curnd - mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolul nevzut al
"relaiilor umane" - a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de alte lucruri n afara produciei:
organizaia (economic sau nu) este, n esen, un sistem deschis iar conducerea ei asigur, de fapt,
interfaa ntre organizaie i mediul n care aceasta funcioneaz. De asemenea, esena unei organizaii
nu este, de fapt, cldirea, mainile, banii i materiile prime care se "prelucreaz" ci, n primul rnd,
oamenii care fac parte din ea. Ca urmare a acestor dezvoltri, conducerea a devenit management iar
activitile conducerii organizaiei au fost subsumate unor funcii specifice: managerul trebuie s planifice,
s organizeze, s coordoneze i s controleze, el trebuie s angajeze oamenii potrivii, s-i motiveze, s
determine participarea lor efectiv (i afectiv) la activitatea organizaiei, s formeze colectivele de lucru,
s negocieze i s rezolve conflictele din interiorul organizaiei dar i din afara ei i, mai ales, s asigure
dezvoltarea organizaiei n direcii prestabilite.
Astfel neles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie s fac un conductor, dar mai puin cum
anume trebuie el s se comporte. Adesea, orict de frumoase erau inteniile, orict de provocatoare erau
intele organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nu tiau cum s-i fac pe oameni s-i urmeze cu alte cuvinte, pentru c managerii nu erau i lideri. Termenul de leadership era folosit, n teoriile
sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal
apare, n mod spontan i natural, din dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, avnd n
vedere c managerii sunt conductori formali, numii ai organizaiei, nu s-a considerat c aceast parte
informal a conducerii ar avea prea mare importan. Totui, nc din anii '60 au existat autori care
susineau necesitatea pregtirii managerului i ca lider informal. Aceast necesitate a devenit evident de
abia n anii '80 i '90 i mai ales n ultimul deceniu - numit, reamintim, al "resurselor umane" -, cnd
accentul strategic n definirea conductorului s-a mutat de la management la leadership1.

Nu am gsit o traducere romneasc adecvat - ca urmare, folosim acest termen n forma din limba englez.

-3-

Este evident c cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial i de leadership) se
ntreptrund i sunt intercondiionate. Totui, n cele ce urmeaz, vom ncerca s le surprindem specificul.
Dar nainte de a trece la descrierea celor trei niveluri ale conducerii, ne vom referi la ceea ce ndeobte
sunt recunoscute drept atribute ale conducerii.

-4-

2.

Atribute

ale

conducerii:

autoritate,

putere,

rspundere

responsabilitate

Conductorul are, n primul rnd autoritate - definit ca dreptul managerului de a lua decizii i de a
cere subordonailor aducerea lor la ndeplinire. Ea i are originea n poziia formal n cadrul ierarhiei
organizaiei i se poate delega - adic se poate ceda subordonailor total sau parial, temporar sau
definitiv (vezi mai jos). Trebuie s subliniem faptul c, pentru a deveni efectiv, autoritatea trebuie
acceptat ca atare - subordonaii trebuie s recunoasc dreptul conductorului a lua decizii i de a le
aplica.
Exist trei tipuri eseniale de autoritate:

Direct ("line") - de decizie asupra tuturor activitilor eseniale specificate n misiunea

organizaiei. Liniile de autoritate direct formeaz structura organizaional de baz i definesc
nivelurile ierarhice i relaiile dintre ele. Liniile de decizie sunt, n acelai timp, linii de comunicare
i de raportare n organizaie (vezi capitolul dedicat structurilor organizaionale).

Auxiliar ("staff") - se refer la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea i dezvoltarea - toate

subordonate activitilor eseniale. n aceast categorie intr partea financiar i logistic,
managementul personalului, relaiile sistemice ale organizaiei, cercetarea i dezvoltarea care,
repetm, trebuie considerate ca servind misiunii organizaiei.

Funcional ("functional") - asupra unor obiective i sarcini specializate i care nu sunt nici din
cele eseniale ct i nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcional se exercit n afara
ierarhiilor i structurilor organizaionale convenionale. De exemplu, organismele sanitare iau
decizii n interiorul organizaiei (ele acordnd autorizaia sanitar de funcionare i putnd aplica
chiar sanciuni pentru nerespectarea condiiilor igienice) chiar dac nu se afl n structura
organizaiei sistemului d e nvmnt. La fel, instituiile care rspund de paza i stingerea
incendiilor, aprarea civil, protecia muncii i altele.

Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, tipuri de decizii subsumate celor trei
categorii de autoritate.

-5-

Puterea reprezint posibilitatea concret a managerului de a influena i de a controla

comportamentul subordonailor. Baza puterii poate fi:

Legitimitatea (rezultat din autoritate) - directorul are dreptul recunoscut s ia decizii i s le

impun - ca urmare oamenii se conformeaz deciziilor lui, tocmai pentru c i recunosc acest
drept.

Controlul resurselor, al pedepselor si al recompenselor - reprezint o alt surs a puterii dar care nu trebuie confundat cu autoritatea: de multe ori recompensele i sanciunile acordate
de liderii informali sunt mai puternice dect cele care rezult din autoritatea formal.

Expertiza reprezint o alt baz a puterii: oamenii i ascult pe cei care i consider ca specialiti
n domeniul lor - chiar dac nu fac parte din ierarhia formal a organizaiei. Este cazul multor
profesori universitari, cercettori i al altor lideri de opinie.

Identificarea oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. Toi oamenii au
tendina s se identifice cu anumite persoane considerate modele. Este comun cazul tinerilor
care se identific cu actori sau cntrei, ncercnd s-i imite inclusiv n mbrcminte i mod de
comportament, considernd toate declaraiile i aciunile lor ca exemplare. n general, aceast
identificare opereaz la nivelul liderilor "charismatici" (cu "har"). Astfel se poate explica influena
extraordinar (nociv sau, dimpotriv, benefic) a unor oameni politici asupra unor populaii mai
mari sau mai mici.

Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, exemple de lideri / manageri care

utilizeaz bazele diferite ale puterii.

Puterea, n sine, nu este "bun" sau "rea". Fiecare dintre noi intrm n relaii de putere cu ceilali: n
funcie de context, suntem influenai de alii sau, la rndul nostru, i influenm pe ceilali. De exemplu, ca
manageri, i determinm pe colegii notri din organizaie s realizeze anumite aciuni n virtutea autoritii
pe care o deinem i a controlului deinut asupra recompenselor i sanciunilor. Pe de alt parte, n situaii
de formare, suntem dispui s recunoatem expertiza deinut de formatori i s ne modificm, n
consecin, comportamentul. De asemenea, putem fi dispui s credem promisiunile unor oameni politici
i, n consecin, s-i votm.
Nocive, ns, sunt aa numitele "jocuri de putere" - adic folosirea diferitelor forme de constrngere n
exercitarea relaiilor de putere. Dup J.L. Muller, exist mai multe feluri de constrngere (direct / subtil,
fizic / psihologic - toate fiind moduri nelegitime de exercitare a puterii), pe care le prezentm n figura
de mai jos:

-6-

Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, exemple de jocuri de putere.

Constrngere direct
Insulta
Ameninarea
iptul
Ironia
Critica
ntreruperile
Neascultarea
Analiza excesiv
Folosirea jargonului
Izolarea psihic

Tortura
Btaia
Luarea ca ostatic
Izolarea fizic

Fizic

Psihologic

iptul
Gesturi amenintoare
Plnsul
Privirea trist
Priviri ncrcate cu ur
Spaiu amenintor
Atitudini

Minciuna
Reinerea informaiei
Flatarea
Simularea bolii
Culpabilizarea
Moralizarea
Pasivitatea
Metaforizarea
A spune e spre binele tu

Subtil

Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate - n comportamentul nostru i contracarate - n

comportamentul celorlali.
Responsabilitatea reprezint sentimentul intern al datoriei fa de organizaie, care induce
autoimpunerea ndeplinirii sarcinilor primite sau asumate. Nu poate exista conducere, n general,
fr responsabilitate: conductorul (formal sau informal) trebuie s se simt responsabil fa de
organizaie. Altfel, se va manifesta numai responsabilitatea fa de propria persoan sau fa de cei
apropiai - cu consecinele tiute.

-7-

Rspunderea reprezint ceea ce managerul datoreaz organizaiei i, totodat, recunoaterea

dreptului superiorului ierarhic de a controla i de a solicita / primi rapoarte ("dri de seam")
privind activitatea depus. Nu poate exista autoritate fr rspundere. Managerul este rspunztor - n
faa organizaiei, n faa comunitii, n faa salariailor, n faa superiorilor pe linie ierarhic, n faa
acionarilor etc. - de deciziile luate i de realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaionale.

-8-

3. Administraie i management.
Pentru a nelege mai bine elementele de specificitate ale managementului, vom face distincia necesar
ntre management si administraie. Accentul n cazul managementului cade pe rezultate si pe
asumarea unui risc calculat, iar n cazul administraiei pe proceduri, contabilitate si evitarea riscurilor.
Diferenele nu par a pune cele dou concepte n opoziie, ci mai degrab situate la capetele unui
continuum. Exist organizaii care opereaz pe la mijlocul acestui continuu, ntrunind ambele tipuri de
caracteristici.

Administraie

Management

Obiective

Stabilite n termeni generali i

revizuite sau schimbate la intervale
nedefinite

Stabilite prin eluri strategice largi

sprijinite prin obiective pe termen
scurt mai detaliate i sarcini ce sunt
supuse revizuirii

Criterii de succes

Evitarea greelilor.
Performant rar msurat.

Cutarea succesului.
Performan concret msurabil.

Grij secundar - doar "ncadrare n

consumul normat"

Prima grij - procurare, utilizare

eficient dar i efectiv.

Se iau puine decizii, dar care

afecteaz muli oameni i iau mult
timp
Roluri definite n termeni de domenii
de responsabilitate. Ierarhii "nalte";
delegare limitat.

Se iau multe decizii, n timp scurt, ce

afecteaz puini oameni

Folosirea
resurselor
Luarea deciziei
Structura

Ierarhii "plate"; delegare maxim.

Roluri
Arbitru

Protagonist

Pasiv: cantitatea de munc este

stabilit din afara sistemului. De
regul cei mai buni rezolv
problemele.
Insensibil la timp.
Evitarea riscului.
Accent pe proceduri.
Conformitate.

Activ: caut s influeneze mediul.

Cei mai buni caut i exploateaz
oportunitile.
Sensibil la timp.
Acceptarea riscului, dar minimizarea
lui.
Accent pe rezultate.
Experimente locale: nevoia de
conformitate trebuie ncercat.

Uniformitate.
Legale, sau cvasi-legale
Literare (rapoarte, note).

Independen.
Economice sau socio-economice
Numerice (statistici, diagrame).

Atitudini

Competente

(dup: Treasury Centre for Administrative Services).

-9-

Dup cum se poate lesne vedea n tabelul de mai sus, administratorul se ocup cu funcionarea
organizaiei n structura i parametrii prestabilii: are grij ca resursele (inclusiv cele umane) s fie
suficiente i disponibile, ca procesul de comunicare formal din organizaie s se desfoare ct mai lin
i fr bariere.
n foarte multe organizaii, managerii nc au atribuii administrative (cum ar fi: administrarea resurselor
fizice i financiare sau administrarea personalului).

Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice administraiei i

managementului.

-10-

4. Management i leadership
n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de "lider" pentru desemnarea
conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este capabil s-i determine i pe
ceilali s cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii. Accentul strategic se mut de la
impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate
consecinele care rezult din personalizarea relaiei dintre manageri i subordonai. B. P. Smith definete
"leadership"-ul drept "acea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneaz
comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite".
Funciile eseniale ale liderului, n raport cu grupul condus, sunt:
1. Direcia - conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea
incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut.
2. Motivaia - determinarea grupului / echipei s vrea s avanseze n direcia stabilit; satisfacerea
nevoilor indivizilor i ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competene inter-personale n
vederea ctigrii i consolidrii ncrederii celorlali i pentru convingerea lor s-l urmeze.
Direcia + Motivaia genereaz sinergie, efectul total fiind superior sumei prilor.
3.

Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei i a scopurilor sale n interiorul i exteriorul

organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei n cadrul acestuia / acesteia; meninerea
echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale grupului i pstrarea unitii scopurilor grupului cu
cele organizaionale.

Dup cum se vede, "competena uman" a liderului este hotrtoare - aa cum se vede i din diferenele
eseniale dintre management i leadreship - aa cum sunt ele vzute de Robert Gilbreath:

Managerul:
Controleaz i optimizeaz ceea ce exist
deja.
Promoveaz stabilitatea.
Acioneaz tranzacional.
Urmeaz
regulile
stabilite,
asigur
respectarea lor i corecteaz abaterile de
la standarde.

Reine.
ntreab, de regul, "cum ?"

-11-

Liderul:
Schimb ceea ce exist n ceea ce e
necesar.
Promoveaz schimbarea.
Acioneaz transformaional.
Introduce
reguli
noi,
ncurajeaz
creativitatea i elimin constrngerile care
determin comportamente conservatoare.
Elibereaz.
ntreab, de regul. "ce", "de ce" i "cine" ?

Acelai R. Gilbreath sintetizeaz i ateptrile oamenilor fa de lideri - foarte multe vizibile i n relaiile
stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii ateapt de la lideri:

Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.

Asumarea de riscuri.

mprtirea informaiei.

Implicare - liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai echipei.

Energie - care se transmite celorlali membri ai organizaiei.

Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim sus".

Recunoatere - pentru rezultate, succese, sperane dar i pentru temeri sau necazuri individuale.

Micare permanent - individual i organizaional, combaterea oricror forme de inerie.

Ca urmare, liderii sunt sftuii:

S "trag" nu s "mping" - liderii stau n fa, demonstrnd altora cum s abordeze i s

rezolve problemele.

S merite ncrederea - s fie demn, cinstit i s-i respecte pe ceilali.

S ofere scopuri generale dar recompense specifice.

S ncurajeze diferena i similaritatea - s tolereze i s respecte diferenele individuale (un

grup este eficient numai dac demonstreaz competene i abiliti foarte diverse) dar s
formuleze scopuri i a intenii adoptate de toi membrii grupului.

S aib numai ateptri nalte - pe care s le nale, ori de cte ori se poate, pentru a menine o
tensiune favorabil micrii.

Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la management la leadership, de la

dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de la realizarea unor funcii la performarea
unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor.
Este evident faptul c un conductor trebuie s aib n vedere toate cele trei aspecte avute n vedere,
dar, pe msur ce unitile colare dobndesc mai mult autonomie, ponderea activitilor specific
manageriale i de leadership crete - acum, de-abia, putndu-se pune problema stilului de conducere.

Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice managementului i

leadership-ului.

-12-

5. Stiluri de conducere
Problema stilurilor de conducere s-a pus numai n momentul n care managerul sau liderul a "avut voie"
s se comporte diferit n situaii diferite - adic atunci cnd au aprut i s-au dezvoltat teoriile
situaionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaionale nu fceau dect s demonstreze superioritatea
unui anumit model comportamental (de exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt i White care
demonstreaz superioritatea stilului democratic - concluzie contrazis, de altfel, nc din anii '50 de
experimentele soilor Sheriff). De asemenea, dac la nceput se vorbea mai mult de stilurile de
management, astzi subiectul discuiei l reprezint stilurile de leadership . n cele ce urmeaz vom
face o sintez (foarte sumar, de altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluznd ambele aspecte
- managerial i de leadership).
Problematica stilurilor are, i ea istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conducator, un om cu
caliti excepionale capabil s rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria aceasta nu a
rezistat.
Ca teorie dominant, abordarea situaional a conducerii deplaseaz accentul spre diverse combinaii
de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii, fapt determinat de
schimbrile sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus, printre altele, la reducerea
autoritii formale a managerului - tot acum impunndu-se conceptul de leadership. Aceste concepii nu
consider c un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaie ci, dimpotriv, este important ca stilul
adoptat de manager s fie potrivit situaiei date.
Managerul deine, prin funcia sa, o anumit doz de autoritate formal. n virtutea acesteia el poate da
instruciuni, lua decizii, da sanciuni i recompense etc. Viaa a dovedit c managerii trebuie s se bazeze
mai puin pe autoritatea lor formal i s gseasc alte mijloace de a influena comportamentul
subordonailor.
La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta, tot aa stilul de conducere
trebuie s fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate n luarea deciziilor, iar informaia
i expertiza sunt deinute de o singur persoan, conducerea autoritar poate fi potrivit i acceptabil.
Cnd condiiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaz de fapt
este dac stilul adoptat este sau nu eficient.
Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri: autocratic,
democratic i laissez-faire.

-13-

O alt teorie numit de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (J. Tannenbaum i L.A.Schmidt)
folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului/liderului, considerat n relaie direct cu
libertatea subordonailor.

Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai
ridicat al libertii subordonailor:

A u to r ita r

D e m o c r a tic

C m p u l d e a u t o r ita te a
m a n a g e r u lu i

D o m e n i u l d e lib e r ta te a
s u b o r d o n a ilo r

-14-

Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:

1. Managerul ia decizii i le anun;
2. Managerul ia decizii i le vinde;
3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;
5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;
6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;
7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de constrngerile exterioare.
Modelul lui Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai raportul de autoritate ntre
"ef" i "subordonai". Odat cu teoriile situaionale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bi- i chiar multidimensionale, din care le prezentm pe cele pe care le considerm semnificative pentru directorul de
coal.
Foarte multe tipologii iau n calcul dou dimensiuni ale situaiei - anume orientarea pe sarcin / rezultat
i orientarea spre oameni / pe relaii interumane Un astfel de model, creat de Blake i Mouton, identific
81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila managerial" ("managerial grid"). Din
acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:

1,9

9,9

Centrarea pe
oameni

5,5
9,1

1,1

Centrarea pe rezultate

-15-

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este considerat ca
orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial; este stilul "asertiv"
1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz oamenii, grupul nu
indivizii sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat".
1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv de abordare, al celui care
s-a resemnat cu eecul - este stilul "pasiv"
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnific c s-au gsit
soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit "administrativ".
9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de lider elul de baz l
reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre echipe
care acioneaz sinergic - este, n fine, stilul "motivant".
Iat, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:
Preocupatul

i pasa de oameni

vrea sa fie agreat de colaboratori i de subordonai;

evit conflictele deschise;

dac coala este fericit, nimic altceva nu conteaz;

ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;

are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;

este dispus s acorde o mna de ajutor.

Motivantul

face fa cu calm conflictelor;

deleag clar;

ia decizii atunci cnd este necesar;

ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;

agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;

agreeaz planurile de aciune - pe care le i monitorizeaz;

implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.

Pasivul

nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;

rezist la schimbare;

acuz pe ceilali (tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul etc.) pentru condiiile intolerabile
n care i desfoar activitatea;

devine delstor dac nu este controlat;

este foarte preocupat de statutul profesiei i de propriul sau statut;

este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;

-16-

critic mereu.

Asertivul

vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;

spune, dicteaz i nu ascult;

nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;

este agresiv dac este provocat;

pune accent pe controlul subordonailor;

dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul

lucreaz ca la carte;

menine starea existent de lucruri;

este mai mult contiincios dect creativ sau inovator;

este ferm;

Este important sa realizam ca aceste modele opereaz la doua niveluri diferite :

stilul dominant modul n care persoana se poart n mod firesc, natural;

comportamentul din ocazii particulare (care difer i variaz n funcie de circumstane sau de
celelalte persoane implicate n sarcin).

Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile angajailor.
Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu se concentreaz doar pe
unul sau cellalt.
Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare - conceput de P.Hersey i K.Blanchard - care
identific 4 stiluri principale pe aceleai dimensiuni:

-17-

Centrare
pe relaii
umane

1
Centrare pe sarcin

Descrierea celor patru stiluri este urmtoarea:

Stilul directiv (Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze activitile cerute;
managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz fiecare aciune, fiind centrat pe
sarcin.

Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze activitile solicitate;
managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin ct i pe
relaii umane.

Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor, dar ale caror capaciti i
motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, cnd i sunt
cerute, i este centrat pe relaii umane.

Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msur suficient;
managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe
sarcin i nici pe relaii umane.

Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac la nceput, un
stil autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig "devotamentul" membrilor organizaiei i acetia
devin, n plus, capabili s realizeze noi sarcini n noi condiii - dispun, deci, de noi competene - liderul /
managerul trece la un stil care i "narmeaz" pe colegi cu autoritatea decizional.
Au mai fost dezvoltate i alte tipologii toate situaionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair, V. Vroom i P.
Yetton, Rensis Lickert etc.) pe care nu le vom mai prezenta ns.

-18-

Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie s fie asertiv. Ideea de baz a asertivitii
este c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv i
non-asertiv. n spatele acestor trei tipuri de comportament st o presupunere referitoare la drepturile
fiecrei pri aflate ntr-o anumita situaie.
Dac managerul se comport agresiv, el i apr drepturile sale dar le ncalc pe ale celorlali. Avantajul
pe termen scurt este c managerul i impune voina asupra celorlali. Pe termen mediu i lung atitudinea
ostil a celorlali va deveni din ce n ce mai evident.
Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c drepturile celorlali sunt
mai importante iar contribuia sa este minor. Pe termen scurt, managerul poate fi mulumit c a evitat
conflictul i este considerat biat bun. Pe termen lung, managerul i pierde stima de sine i devine
nemulumit. Frustrrile acumulate pot duce la un comportament agresiv, ntr-o tentativ compensatorie.
Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlali posibilitatea de
a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis. Un astfel de comportament face
ca ambele pri s simt c drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simi mai ncreztor, la fel i
subordonaii, care se vor simi ncurajai s vin cu propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce
la o economie de energie iar activitatea va ctiga n eficien.

Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien i identificai
stilurile manageriale adecvate activitilor respective, n diferite situaii specifice.

-19-

6. Delegarea
Delegarea este o activitate managerial esenial pentru c, de cele mai multe ori un manager, orict de
dotat, bine intenionat i pregtit ar fi, nu poate face totul singur. n coala romneasc "directorul plin"
este cel care face, de obicei, totul, directorii adjunci trebuind doar s-l nlocuiasc atunci cnd este cazul.
De regul directorii adjunci nu au atribuii delegate precise - vom vedea mai jos care ar putea fi cauzele
acestei situaii.
A delega nseamn a ceda subordonailor temporar sau definitiv, total sau parial, dreptul de a cere
sau de a interzice anumite comportamente sau aciuni (J. Duncan). Cu alte cuvinte, delegarea
nseamn conferirea autoritii manageriale ctre un subaltern, care va aciona n numele
respectivului manager (W. David Rees). Foarte important este faptul c se deleag autoritatea
nicidecum rspunderea. Deci, delegatorul, chiar dac un transfer unui subordonat autoritatea de a lua
anumite decizii, tot el rmne rspunztor n faa superiorilor si, cel cruia i se deleag dreptul
decizional fiind rspunztor doar n faa delegatorului.
Avantajele delegrii trebuie cutate n faptul c nu este productiv ca o persoana s fac totul singur.
Delegarea i va permite s fac mai multe lucruri deodat i, mai ales, s se ocupe de problemele cu
adevrat importante. Managerii eficieni cunosc foarte bine faptul c delegarea este o component
vital a managementului eficient, fiind capabili s identifice sarcinile care pot fi delegate, persoanele
capabile s le realizeze precum i care sunt treburile de care este bine s se ocupe personal. Ei
analizeaz cunotinele i experiena cerute de rezolvarea unei probleme nainte de a o delega i
evalueaz corect riscurile, acceptnd c este rspunztor de succesul sau insuccesul aciunilor pe care
le-a delegat.
Un manager ar trebui s tie c delegnd are o serie de avantaje, reuind:

s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a avut niciodat
timp;

i mrete productivitatea;

i cunoate mai bine oamenii cu care lucreaz i i mbuntete relaiile cu ei;

i ajuta pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i le induce ncredere n sine;

ctiga timp pe care s-l dedice activitilor strategice;

nva s cedeze din obligaii i datorii;

nva s aib mai mult ncredere n colaboratorii si.

-20-

Majoritatea managerilor i-au dat seama c nu este suficient s dai cuiva spre rezolvare o sarcin pentru
ca ea s fie fcut repede i bine. De aceea managerii refuza, adeseori, sa delege, putnd fi identificate
o serie de bariere n calea unei delegri eficiente - cum ar fi:
1. La "delegator":

teama c subordonaii vor face greeli pentru care managerul va fi criticat;

lipsa dorinei de a delega;

lipsa organizrii;

credina c nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;

preocupare exacerbat pentru prestigiul personal - teama c delegarea va fi considerat un

semn de slbiciune i c, astfel, delegatorul va deveni "inutil";

nencrederea n oameni;

neacceptarea altor stiluri de conducere i altor proceduri de rezolvare a problemelor;

incapacitatea de a controla delegarea;

rezultatele nesatisfctoare ale delegrilor anterioare.

2. La "delegat" (pe lng unele bariere comune cu "delegatorul"):

frica de a nu grei i de a nu fi sancionat pentru greeal - barier valabila mai ales la

persoanele expuse la stiluri autoritare de conducere;

suprancrcarea;

credina c managerii trebuie "s-i ctige pinea".

Este evident c barierele n calea delegrii sunt determinate de o serie de riscuri reale - cum ar fi
alegerea nepotrivit a persoanei, mai ales avnd n vedere c nu se deleag i rspunderea. Aceste
riscuri pot fi reduse (pe lng o selecie riguroas a persoanelor) prin:

crearea unei rspunderi personale fa de manager din partea celui cruia i se deleag o
activitate;

delegarea, de prob, a unor activiti mai puin importante i comunicarea rezultatelor probei
respective;

exprimarea foarte clar a ateptrilor n privina rezultatelor i a nivelului de performan;

monitorizarea atent a performanelor i, dac este necesar, intervenia rapid nainte ca efectele
unei greeli s fie ireparabile; pe de alt parte, este recomandat evitarea unei implicri excesive,
cu efect demotivant, n activitatea delegat;

pe ct posibil, permiterea nvrii din greeli;

recompensarea performanelor nalte.

De regula, se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i decizii de rutin),
precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiia unei formri prealabile). De exemplu:

lucrurile de detaliu;

-21-

culegerea informaiei;

sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;

rolurile neimportante (protocol etc.).

Aceste sarcini se pot delega att persoanelor capabile, experimentate sau cu experien managerial dar
care au nevoie de ajutor din cnd n cnd, ct i oamenilor lipsii de experien (dar crora n urma
explicaiilor privind sarcina li se poate ncredina autoritatea) precum i unor persoane care, pur i simplu,
se ofer.
Este recomandabil s nu se delege:

elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale organizaiei;

problemele importante legate de procesul de nvmnt, bugetul colii i ncadrarea cu personal,

procedurile disciplinare i consilierea managerial;

situaiile sensibile care necesit o anumit discreie;

sarcinile personale primite de la superiori.

Pentru ca sarcina delegata sa fie corect abordat, este necesar identificarea factorilor critici ai unei
delegri eficiente. Acetia sunt:
1. Clarificare a ceea ce este delegat:

sarcina delegat (ce anume se deleag) - coninutul prestabilit (adic ceea ce trebuie fcut
ntr-un mod prescris de ctre manager) i coninutul discreionar (pentru ce anume se ateapt
ca subalternul s-i foloseasc propria judecat, iniiativa - n limitele deciziei managerial i ale
reglementrilor n vigoare);

nivelul de performan ateptat;

resursele necesare - prevzute i alocate n mod explicit;

2. Instituirea unei proceduri de control, astfel nct performana subalternului s fie cunoscut i
evaluat; uneori o informare ntmpltoare sau periodic poate fi suficient, alteori este necesar un
control mai strict.
3. Delegarea autoritii trebuie nsoit i de pregtirea managerial a subalternilor - mai ales privind
modul de folosire a autoritii. Pregtirea va consta n: cunotine i capaciti de natur tehnic
necesare pentru ndeplinirea noilor atribuii, definirea corect a atribuiilor delegate, dezvoltarea unor
competene generale - mai ales probleme legate de comunicare, negociere i rezolvare a conflictelor,
de planificare, organizare i evaluare, de motivare, implicare i leadership.
Relaia dintre coninutul prestabilit i cel discreionar al delegrii precum i modalitile de control instituite,
determin niveluri sau trepte n delegare (de la un maxim de delegare spre un minim - dup G.A. Cole):
1. subordonatul este liber s acioneze fr raportare;
2. subordonatul este liber s acioneze dar cu raportare;
3. subordonatul decide cum s acioneze dar se consult cu eful su nainte de a decide;

-22-

4. subordonatul examineaz problema, stabilete alternativele si face recomandri efului (care decide);
5. subordonatul examineaz problema, strnge datele i le pune la dispoziia efului (care decide).
Organizarea procesului delegrii poate ncepe n momentul n care managerul s-a decis s delege
anumite sarcinile i atribuiile - care sunt foarte clar definite i dup cntrirea atent a avantajelor i a
dezavantajelor -, dup considerarea factorilor critici ai delegrii enunai mai sus i dup decizia asupra
treptei de delegare. Etapele acestui proces sunt:
1. Analiza propriilor atribuii i identificarea zonelor "delegabile".
2. Alegerea nivelului adecvat de delegare (vezi mai sus) i a persoanelor corespunztoare.
3. Comunicarea sarcinii - ce anume se ateapt s fac persoana desemnat, cnd anume i cu ce
rezultate.
4. Pregtirea contextul favorabil pentru ndeplinirea sarcinii: explicitarea importanei sarcinii n
contextul general i a motivelor pentru care ea trebuie ndeplinit precum i atenionarea asupra
problemelor care ar putea s apar pe parcurs.
5. Stabilirea indicatorilor de performan de comun acord cu cei implicai n realizarea lor - care
vor fi folosite pentru a evalua succesul delegrii.
6. Investirea public cu autoritate mrit celor implicai n rezolvarea sarcinii. Asta i va ajuta s
nu intre n conflict cu colegii lor i le va da posibilitatea s se descurce singuri.
7. Asigurarea sprijinului necesar - cursuri de pregtire. resurse materiale i financiare, sfaturi etc.
8. Obinerea acceptrii formale a sarcinii - pe baza nelegerii ei i a interesului dovedit pentru
realizarea acesteia.
9. Monitorizarea i evaluarea realizrii sarcinilor delegate.
Cu alte cuvinte, esena delegrii const n asigurarea tuturor condiiilor necesare pentru ca persoana
creia i se deleag o anumit activitate s o neleag, s o poat realiza, s o accepte i s obin
rezultatele scontate.
n ncheiere, iat cteva sfaturi utile pentru managerul scolii, care l vor ajuta s delege eficient:
1. Selectarea sarcinilor pe care le poi delega i a celor pe care este recomandabil s le pstrezi
pentru tine:

evitarea delegrii sarcinilor care implic prea mult rspundere;

delegarea autoritii necesare realizrii sarcinii;

calcularea corect a riscurilor implicate nainte de a delega.

2. Identificarea calitilor, cunotinelor i talentelor oamenilor:

determinarea experienei i a calitilor necesare pentru ndeplinirea sarcinii;

identificarea persoanelor cele mai potrivite pentru a delega sarcinile.

3. Asigurarea nelegerii depline a sarcinilor delegate:

punerea la dispoziie a informaiilor necesare ndeplinirii sarcinilor;

-23-

transmiterea detaliilor care ar putea fi utile;

fixarea i comunicarea de la bun nceput a nivelurilor ateptate de performan.

4. Monitorizarea permanent a evoluiei lucrurilor:

culegerea informaiilor despre derularea activitii delegate.

compararea rezultatelor cu ateptrile;

5. Manifestarea ncrederii n capacitatea oamenilor de a rezolva sarcinile:

obinerea implicrii totale din partea oamenilor;

ncurajarea persoanelor delegate;

acordarea sprijinului - atunci cnd este necesar sau la cerere;

celebrarea succesului.

6. Atenie la "delegarea invers": din diferite motive, managerul poate fi tentat s preia unele din
sarcinile subalternilor, mai ales dac acestora li se deleag o activitate important.
7. ncurajarea loialitii fa de organizaie prin:

construirea unei culturi organizaionale puternice;

"specializarea ocupaional" - ceea ce face dificil gsirea unui loc de munc adaptat n alt
parte;

creterea dependenei fa de organizaie - inclusiv prin avantaje financiare.

Definii, cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien n care este
posibil delegarea i identificai nivelul de delegare adecvat pe baza factorilor critici descrii.

-24-