1.

Fisa postului este un document care precizeaza sarcinile si responsabilitatile ce-i revin titularului postului, conditiile de lucru, standardele de performanta, modalitatea de recompensare, precum si caracteristicile personale necesare angajatului pentru indeplinirea cerintelor postului. Fisa postului este un instrument managerial important atata vreme cat serveste urmatoarelor scopuri: - stabilirea indatoririlor si responsabilitatilor postului, in asa fel incat oricui sa-i fie clar care sunt asteptarile pentru postul respectiv; - precizarea cunostintelor, aptitudinilor, abilitatilor si a altor calificari necesare ocuparii postului respectiv; - existenta unei baze concrete si clare pentru compararea posturilor si determinarea nivelului de salarizare; - sustinerea deciziilor de angajare, evaluare si promovare a angajatilor; - asigurarea conformitatii cu legislatia in vigoare. 3. Stiluri de management Modul de concepe i realiza procesul de conducere variaz de la o conductor la altul i este legat de calitile i personalitatea exercitantului i se exprim prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manier de lucru, un mod sau altul de a fi , de a aciona, de a se comporta. Conform opiniei lui K.Lewin n funcie de exercitarea autoritii manageriale avem: stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i micorarea interesului acestora. Conductorul singur determin activitatea grupului, este un control i supraveghere strict. Fluxurile comunicaionale sunt preponderent descendente Stil relativ efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni i frustrri. n absena managerului randamentul grupului scade. Puterea managerului se bazeaz pe autoritate, constrngere, recompens. stil democratic practic delegarea competenelor adic admite participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor ceea ce n final contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale i participare activ cu interes sporit a subalternilor n munc. Comunicarea este bilateral. Climat socio afectiv plcut. Influena se bazeaz pe puterea de expert i carizm. Necesit relativ mult timp. stil permisiv (laisser-faire) evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere spontan. Toleran exagerat fa de subordonai, nu impune i nu poate menine disciplina. Nu este clar poziia sa. Subalternii au un moral sczut. Comunicarea este orizontal. Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim: stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o redus ncredere n forele proprii stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde persoanelor dinamice i active care n adoptarea deciziilor doresc s-i impun prerea , dar care n caz de nereuit plaseaz responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele eecurilor le caut n exterior. Acioneaz cu fermitate. stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Lipsa interesului pentru evoluia pe scara ierarhic. Sunt pe poziii de egalitate cu colaboratorii. Factorii care determin tipul i stilul de management sunt 1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar 2. Personalitatea cadrului de conducere 3. Potenialul i personalitatea subalternilor 4. Natura proceselor de munc n colectiv.

5. Cultura firmei. Modelul bidimensional a lui R. Blake i G. Mouton.. Stilurile de management sunt desemnate reieind din dou criterii: interesul managerului fa de oameni i interesul fa de producie. Reieind de aici sunt 9 1.9 9.9 evideniate cinci stiluri de management. 1.9 managerul populist (stilul clubului stesc) 8 managerul acord atenie mare oamenilor i manifest interes sczut pentru procesul de producie. Aceti 5.5 conductori doresc s creeze la locul de munc o 7 atmosfer familial presupunnd c aceasta va conduce la o productivitate maxim a lucrtorilor. 6 1.1 managerul incompetent. Acord atenie mic att oamenilor ct i produciei, ncearc s se eschiveze de 1.1 9.1 la rezolvarea oricror probleme. 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9.1 manageri cu interes mic pentru oameni i mare p-u producie. Acetia sunt preocupai numai de ndeplinirea sarcinilor organizaiei , nevoile subalternilor Interes fa de producie 4 fiind negate. 5.5 managerii conciliator - caut balana dintre problemele oamenilor i de cele ale produciei, ceea 3 ce le permite s obin rezultate satifctoare 9.9 manager cu o preocupare nalt pentru nevoile oamenilor i procesul de producie. Acetia sunt managerii caracterizai prin stilul de echip care pot s creeze n colectiv atmosfera de ncredere stim 2 Teoria liderului ncearc s evidenieze care caracteristici ale liderului se dovedesc a fi cele mai eficiente i de ce. Savanii-behavioriti au folosit trei abordri ale stabilirii factorilor care determin rolul liderului eficient: abordarea de pe poziia calitilor personale, abordarea comportamental i cea 1 situaional. Abordarea de pe poziia calitilor personale n anii 40 ai secolului trecut, nvaii au nceput s studieze legtura dintre calitile personale i rolul de lider. Cu prere de ru, n pofida numeroaselor cercetri efectuate, ei n-au ajuns la o prere comun despre completul de caliti specifice unui lider puternic. n anul 1948, R. M. Stogdill a stabilit c liderii, de regul, se deosebesc prin intelect, tendin spre cunotine, siguran, responsabilitate, activitate i statut social-economic. Totodat, el a ajuns la concluzia c omul nu devine conductor doar datorit faptului c dispune de un complet de caliti personale i c structura calitilor personale ale conductorului trebuie s fie n corelaie cu trsturile personale, activitatea i sarcinile subalternilor si. Abordarea comportamental Aceast abordare a pus baza clasificrii stilurilor de conducere sau stilurilor de comportare. Potrivit abordrii comportamentale, eficacitatea liderului este determinat nu de calitile sale personale, ci mai degrab de modul su de comportare cu subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere const n tendina de a porni de la presupunerea c exist un anumit stil optim de conducere. Mai trziu ns 1 savanii au ajuns la concluzia c eficacitatea stilului depinde de situaia concret i cnd situaia se schimb, se modific i stilul de dirijare. Abordarea situaional Att calitile personale, ct i comportamentul snt componente eseniale ale succesului, ns exist i ali factori adugtori care influeneaz eficacitatea dirijrii. Aceti factori situaionali includ necesitile
Interes fa de oameni

i calitile personale ale subalternilor, caracterul sarcinii, cerinele i influena mediului, informaia disponibil etc. Conform acestei abordri, conductorul-lider trebuie s tie a se comporta n mod diferit n funcie de situaia creat. Abordarea comportamental a liderismului. Stilul de conducere Aceast abordare a dat posibilitatea de a analiza i a clasifica stilurile de conducere. Stilul de conducere este o manier obinuit de comportare a conductorului cu subalternii cu scopul de a influena asupra lor i a-i ndemna spre atingerea scopului organizaiei. Astfel, stilul poate fi autocratic i liberal sau, altfel spus, orientat asupra lucrului i orientat asupra omului. Conducerea autocratic i conducerea democratic Liderul autocratic n conducere este autoritar. Conductorul autocratic dispune de suficient putere pentru a-i impune voina sa executorului. Dup cum s-a menionat n alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria X, potrivit creia: 1. Oamenii nu iubesc munca i cu orice ocazie o ocolesc. 2. Oamenii nu au ambiie i tind s scape de responsabilitate, prefernd s fie condui. 3. Cel mai mult oamenii i doresc s fie aprai. 4. Pentru a-i impune pe oameni s munceasc, trebuie folosite constrngerea, controlul i ameninarea cu pedeapsa. Un conductor cu adevrat democratic nu-i impune voina sa subalternilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform creia: 1. Munca este un proces natural. Dac condiiile snt satisfctoare, oamenii nu numai c-i vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tinde spre ea. 2. Dac oamenii snt iniiai n scopurile organizaiei, ei vor folosi autoconducerea i autocontrolul. 3. Participarea este o funcie a recompensei legate de atingerea scopului. 4. Capacitatea de a rezolva n mod creator problemele se ntlnete des, ns potenialul intelectual al omului mediu se folosete doar parial. n concluzie putem meniona urmtoarele: conducerea autocratic se caracterizeaz printr-un grad nalt de putere individual a conductorului, care determin toate strategiile grupului/colectivului; mputernicirile nu se deleag. Conducerea democratic se caracterizeaz prin mprirea puterii i participarea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentreaz, ci se repartizeaz. n organizaia unde domin stilul democratic exist un nivel nalt de descentralizare a mputernicirilor. Subalternii iau parte activ la adoptarea deciziilor i dispun de libertate n rezolvarea problemelor. Conducerea liberal se caracterizeaz prin participarea minimal a conductorului; colectivul dispune de o libertate deplin pentru a lua decizii. n stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se ofer libertate deplin n determinarea scopurilor lor i controlul asupra lucrului personal. Aceste trei stiluri, demonstrnd att laturile pozitive, ct i cele negative, au servit drept cauz pentru cercetrile de mai departe n vederea stabilirii altor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puine neajunsuri. Conducerea orientat asupra lucrului i a omului Conductorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grij, n primul rnd, de a proiecta i a elabora sistemul de recompensare pentru a mri productivitatea muncii. Preocuparea principal a conductorului orientat asupra omului snt oamenii. Prin perfecionarea relaiilor interumane se mrete productivitatea muncii. Un asemenea conductor ine cont de necesitile subalternilor, le ajut la rezolvarea problemelor i la creterea profesional. Pe baza cercetrilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia c nu s-a ntlnit nc un conductor care ar manifesta aceste dou stiluri de dirijare concomitent i n aceeai msur.

Cele 4 sisteme ale lui Likeart Ca prelungire a cercetrilor sale, savantul a propus patru sisteme de baz ale stilului de lider: SISTEMUL 1 Autoritarexploatator SISTEMUL 2 Autoritarbinevoitor SISTEMUL 3 Consultativdemocratic SISTEMUL 4 Bazat pe participare. R. Likeart descrie conductorii ce se refer la sistemul 1 ca autoritar-exploatatori. Ei snt autocrai. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceti conductori, fiind autoritari, permit totui subalternilor s participe la adoptarea deciziilor. Motivaia se creeaz prin recompens, iar uneori prin pedeaps. Conductorii din sistemul 3 consultativ-democratic manifest o ncredere limitat fa de subalterni. Hotrrile importante se adopt de conducerea de vrf, dar unele decizii concrete pot fi luate i de angajai. Sistemul 4 subnelege rezolvarea n comun a tuturor problemelor. Aceti conductori au ncredere deplin n colaboratori, relaiile efsubaltern snt prieteneti, adoptarea deciziilor este descentralizat.

20. Definirea si functiile mru.Planul necesarului de personal si planificarea utilizarii personalului Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management raspunzatoare de toate deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei. Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Prin resursa umana a unei oraganizatii se intelege totalitatea oamenilor care lucreaza in acea organizatie. Supravietuirea si dezvoltarea organizatiilor depinde de felul in care sunt achizitionate resursele si nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum in cadrul organizatiilor. Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt : Planificarea resurselor umane; Popularizarea structurilor; Atingerea performantei dorite; Compensarea resurselor umane; Instruirea si dezvoltarea resurselor umane; Imbunatatirea abilitatailor profesionale; Stabilitatea si mentinerea resurselor umane; Comunicarea si negocierea; Planul necesarului de personal este o parte componenta a planului de resurse umane si se intocmeste in scopul asigurarii organizatiei cu personalul adecvat ca numar si structura pentru atingerea obiectivelor acesteia. Putem distinge trei etape in procesul planificarii necesarului de personal: Previziunea necesarului de personal; Analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal); Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor intre cerere si oferta.
Previziunea necesarului d epersonal

O problema dificila in acest domeniu o constituie determinarea si evaluarea relatiilor de interdependenta ce pot exista intre necesarul de personal si rezultatele intreprinderii, masurabile prin venituri, volumul productiei, productivitate marginala, venitul marginal si alti indicatori economici. Un alt factor de influenta al necesarului de personal il constituie tehnologia, ce prezinta schimbari greu de prevazut si de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor in toate domeniile de activitate si utilizarea robotilor determina modificari in structura pe profesii a personalului. Analiza ofertei de personal va lua in considerare atat sursele interne cat si cele externe ale fortei de munca.

Oferta interna este alcatuita din angajatii prezenti care pot fi promovati, transferati sau detasati pentru a completa locurile vacante. Punctul de pornire in analiza ofertei interne il constituie inventarul resurselo umane. Inventarele de resurse umane insumeaza priceperile, deprinderile, cunostintele si abilitatile fiecarui salariat. Analiza ofertei externe Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajatii existenti in organizatie. Unele functii nu-si gasesc ocupanti din interior la momentul in care se elibereaza. In acest caz apare necesitatea apelarii la oferta externa de resurse umane. Succesul depistarii de noi candidati pentru angajare depinde de oferta de pe piata muncii si de priceperea managerilor si a specialistilor RU. Dupa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situatii: 1) Nu exista diferente intre acestea (situatii relativ rare); 2) Exista un deficit de personal; 3) Exista un surplus de personal. 24. inceputul pe xerox si la management.
Echipa deci este formaiunea care este constituit din doi sau mai muli indivizi care au scopuri comune, ndeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordoneaz activitile comune i se identific pe sine ca parte component a unui tot ntreg. Dei echipa este un grup de oameni aceti termeni nu sunt reciproc substituibili. Managerul poate aduna mpreun un grup de oameni, dar aceasta nu nseamn nc ca sa format o echip. Concepia echipei presupune c toi membrii ei sunt prtai a unei misiuni comune i poart o responsabilitate colectiv. Etapele de dezvoltarea echipei. 1. Formarea-este etapa la care are loc selectarea benevol sau directiv a membrilor echipei n corespundere de diferite criterii i deprinderi tehnice sau funcionale. Persoanele se adun, fac cunotin, se schimb cu informaii oficiale despre sine, dau careva propuneri referitor la lucru. ntre membri ncepe s dispar nencrederea, se ncearc de a lega relaii de prietenie. Fiecare determin ce tip de comportament ar fi adecvat n raport cu ceilali. Membrii de obicei accept orice competene care le sunt propuse de ctre liderul formal sau informal. Se ncearc de a nelege care sunt regulile de joc i ce se ateapt de la el. Misiunea liderului la etapa dat este de favoriza comunicarea neformal i a stabili relaii umane ntre membri. 2. Panica, zpciala - etapa la care se evideniaz calitile personale ale membrilor echipei. Persoanele i consolideaz rolurile, demonstreaz de ce sunt capabili. Sunt expuse interese i opinii contradictorii. Se manifest diferenele dintre valorile i normele individuale i ca urmare apar conflictele subiective. Dac divergenele de principiu nu sunt depite, eficacitatea echipei este redus, iar unele echipe se pot dezmembra. Liderul echipei trebuie s impulsioneze la etapa dat participarea tuturor n conducerea i stabilirea prioritilor. 3. Normalizarea etapa la care se reuete soluionarea conflictelor. Membrii se adapteaz la deosebirile individuale, se gsete limb comun i metode de a lucra productiv. Se formeaz norme i valori de echip partajate de ctre toi. Se ajunge la un consens referitor la repartizarea rolurilor. 4. Executarea lucrului atenia principal se acord soluionrii problemelor aprute n procesul de lucru i atingerii indicatorilor planificai. Se face tot posibilul pentru a ndeplini misiunea echipei. Membrii echipei i coordoneaz eforturile, elimin divergenele ce apar. Exist o comunicare activ i direct ntre toi membrii. Rolul liderului este de susine profesionalii i armonia relaiilor umane. 5. Desfiinarea dup finalizarea lucrului i ndeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se fac concluzii pentru viitor. Exist o stare emoional pronunat: bucurie pentru rezultatul obinut, sentiment de ataament reciproc, regretul de desprirea de prieteni i colegi. Se petrece ceremonia oficial unde se anun dizolvarea echipei, se nmneaz distinciile. Scopul de baz urmrit la constituirea echipei este crearea unor condiii optime pentru realizarea i manifestarea deplin de ctre angajai a talentelor, aptitudinilcunotinelor i intereselor individor, uale.