Sunteți pe pagina 1din 13

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE AUTOMATICA SI CALCULATOARE


IMSA

Business Process Reengineering

MASTERAND:
IONUT ATASIEI

BUCURESTI
2010

Cuprins
Cuprins.................................................................................................................................2
Business Process Reengineering..........................................................................................3
Ce reprezinta BPR ?
......................................................................................................................................3
Cercetarile anterioare privind modelarea si analiza de BPR.......................................4
Modele conceptuale.....................................................................................................5
Modele de simulare......................................................................................................7
Modele orientate pe obiecte.........................................................................................7
Modele de definire a integrarii.....................................................................................8
Modelele de tip retea....................................................................................................8
Modele bazate pe cunostinte
......................................................................................................................................9
Rolul tehnologiei informatiei n reingineria proceselor economice..........................10
Bibliografie........................................................................................................................13

Business Process Reengineering


Introducere
Davenport & Short (1990) definesc procesul de afaceri ca fiind "un set de sarcini legate
logic, efectuate pentru a obtine un rezultat de afaceri definit." Un proces este "un set de
activitati structurat si masurat, conceput pentru a produce o iesire specificata pentru un
client anume sau o piata anume. Acesta implica un accent deosebit pe modul n care
munca se face n cadrul unei organizatii" (Davenport 1993). Din punctul lor de vedere,
procesele au doua caracteristici importante: (i) au clienti (interni sau externi), (ii) trec
granitele organizationale, de exemplu, au loc pe teritoriul sau ntre subunitatile
organizationale. O tehnica pentru identificarea proceselor de afaceri intr-o organizatie
este metoda lantului de valoare propusa de Porter si Millar (1985).
Procesele sunt identificate, n general, n ceea ce priveste nceputul si sfarsitul,
interfete, precum si unitatile organizatiei implicate, n special unitatea de
client. Procesele cu impact mare ar trebui sa aiba detinatori ai procesului. Exemplele de
procese includ: dezvoltarea unui nou produs; comanda unor marfuri de la un furnizor,
crearea unui plan de marketing, procesarea si acordarea unei creante de asigurare; etc
Procesele pot fi definite pe baza a trei dimensiuni (Davenport si Short 1990):
. Entitati: Procesele au loc ntre entitati organizatorice. Acestea ar putea fi
interorganizationale (de exemplu, EDI), interfunctionale sau interpersonale (de exemplu,
CSCW).
. Obiecte: Procesele duc la manipularea obiectelor. Aceste obiecte pot fi fizice sau
informationale.
. Activitati: Procesele ar putea implica doua tipuri de activitati: manageriale (de exemplu,
dezvoltarea unui buget) si operationale (de exemplu, completarea unei cereri de catre
client).

Ce reprezinta BPR ?
Mai multi autori au oferit propriile lor interpretari ale modificarilor ce sunt
aplicate organizatiilor, de exemplu, Davenport si Short (1990) au descris BPR ca fiind
analiza si proiectarea (designul) fluxurilor de lucru si a proceselor n interiorul
organizatiilor si ntre organizatii. Hammer si Champy (1993) au promovat regandirea
fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri pentru a realiza
mbunatatiri dramatice n masurile critice, contemporane ale performantei, cum ar fi
costul, calitatea, serviciile, si viteza.
Alti autori, cum ar fi Talwar (1993) s-au concentrat pe regandirea, restructurarea
si modernizarea structurii de afaceri, procese, metode de lucru, sisteme de gestionare
(sisteme de management) si relatii externe, prin care valoarea este creata si
livrata. Petrozzo si Stepper (1994) pe de alta parte, cred ca BPR presupune reproiectarea
concurenta a proceselor, organizatiilor, precum si a sistemelor lor de suport de informatii

pentru a obtine mbunatatirea radicala n timp, cost, calitate,si respectul clientilor pentru
produsele si serviciile companiei. n timp ce Lowenthal (1994) descrie regandirea
fundamentala si reproiectarea proceselor de functionare si a structurii organizatorice,
accentul este pus pe competentele de baza ale organizatiei, pentru a realiza mbunatatiri
dramatice n performanta organizationala, n calitate de componente esentiale ale BPR.
Desi definitia oferita de Davenport si Short (1990) este mult mai restransa,
descrierea lor a conceptului este la fel de profunda (extinsa). n practica, atat TQM cat si
BPR s-au axat pe definirea si operarea de procese de afaceri pentru a produce bunuri si
servicii n cadrul unui domeniu de afaceri definit. Cu toate acestea, nici TQM nici BPR
nu s-au concentrat pe stabilirea directiei de afaceri strategice sau pe planificare, dar,
desigur, acestea pot fi componente necesare n realizarea acestei viziuni. De asemenea,
fiecare metodologie, la randul ei, nu are intentia sau capacitatea de a reinventa afacerile
sau industria. Mai important este ca doar una dintre aceste definitii se refera la sistemele
de informatii. Asadar se poate spune ca BPR nu este neaparat dependenta de solutii IT.
Exista un consens general ca aceasta (IT-ul) poate fi un factor puternic, avand in
vedere ca mbunatatirile radicale au cautat mai mult o functie a reproiectarii procesului
organizational, mai degraba decat implementarea IT (Gadd si Oakland, 1995; Hammer si
Champy, 1993). In timp ce specialistii IT insista ca noile sisteme sunt esentiale pentru
BPR, provocarea este din ce in ce mai mult reprezentata de implementarea schimbarii
organizationale
si
de
viziunea
implicata
n
aceasta schimbare, mai degraba decat de tehnologia n sine (Wastell et al., 1994).

Cercetarile anterioare privind modelarea si analiza de BPR


Cercetarile anterioare privind modelarea si analiza de BPR este un pas esential n
studierea structurii actuale si a structurii propuse a proceselor de afaceri dintr-o
perspectiva a sistemelor.Unul dintre studiile anterioare evalueaza instrumentele de
modelare BPR si introduce tehnici de modelare si o procedura de evaluare pentru
selectarea instrumentelor adecvate (Tseng si Chen 1995, Kim 1997). O'Neill si Sohal
(1999) revizuie literatura de specialitate care acopera 1980-1998. Ei clasificate literatura
de specialitate n functie de natura instrumentelor de BPR pe care le ncorporeaza:
vizualizare proces, procesul de cartografiere, managementul schimbarii, benchmarking,
precum si orientarea catre proces si catre client. O ncercare a fost facuta aici de a revizui
literatura de specialitate privind tehnicile de modelare si de analiza folosite n BPR.
Clasificarea literaturii de specialitate privind modelarea si analiza de BPR se bazeaza
pe instrumentele majore / tehnicile majore utilizate, care includ:
(i)
modele conceptuale,
(ii)
modele de simulare,
(iii)
modele objectoriented,
(iv)
definirea de modelelor de integrare (IDEF)
(v)
modelele de retea
(vi)
modelele bazate pe cunoastere.

Se poate observa faptul ca modelele conceptuale si simulare au fost folosite pe


scara larga n reingineria proceselor de afaceri. Imaginea de ansamblu a literaturii
recente privind modelarea si analiza BPR este prezentata mpreuna cu urmatoarele
obiective:
(i)
sa identifice diferitele instrumente disponibile
(ii)
sa furnizeze linii directoare pentru selectarea unor instrumente
adecvate n functie de natura de BPR si zonele corespunzatoare, si
(iii)
sugereaza unele directii de cercetare viitoare.

Modele conceptuale
Modelele conceptuale au fost larg utilizate pentru a ntelege conceptul de BPR si
facilitatatile sale majore. Powell (1994) a dezvoltat un model conceptual si un cadru
pentru evidentierea rolului IT n reinginerie. Acesta include modul n care IT-ul poate
mbunatati reengineeringul unui proces de afaceri ntr-un termen mai generic. Cu toate
acestea, un cadru mai specific pentru utilizarea corespunzatoare a IT pentru reproiectarea
diferitelor medii de afaceri este necesara.Pentru aceasta, n primul rand este nevoie sa se
defineasca un proces de afaceri care adauga valoare pentru clientii si, n continuare,
trebuie selectat un IT corespunzator pentru reengineering.
Pe masura ce sistemele informatice sunt din ce n ce capabile sa coopereze cu
oamenii n contexte organizationale complexe, tehnici de modelare conceptuala trebuie sa
fie extinse pentru a lega structuri de informare si procese de afaceri si organizatorice
obiective. Yu si Mylopoulos (1995) au propus un cadru care se concentreaza pe
modelarea proceselor de afaceri strategice n setarile organizationale ale
acestora. Organizatiile sunt privite ca fiind formate din actori sociali, care sunt au
motivatii, vointa, credinte ce evalueaza relatiile lor reciproce n ceea ce priveste
posibilitatile si vulnerabilitatile. Cadrul sustine modelarea formala a retelei de relatii de
dependenta ntre actorii si explorarea sistematica si evaluarea desenelor si modelelor
alternative n procesul de reengineering. Semanticile conceptelor de modelare sunt
caracterizate axiomatic. Prin integrarea cadrului in Telos, un limbaj de reprezentare al
cunostintelor, cadrul, de asemenea, poate servi ca un instrument potential in faza
incipienta intr-un mediu de informare de dezvoltare a sistemului.
Sistemele mari de informatii impun deseori fuziunea mai multor baze de date pentru a
realiza functionalitatea dorita. Semmel si Winkler (1995) s-au axat pe modul in care
capacitatile formulate automat pot fi realizate pe baza fuziunii altor baze de date. Kesler
(1995) a prezentat un model si un proces detaliat pentru redesignul functiilor de resurse
umane (HR) prin contractarea autoritatilor pentru noi roluri si prin mbunatatirea
competentelor personalului din managementului resurselor umane, n timpul reproiectarii
sistemelor de distributie.
Strasen (1994) a discutat despre unele dintre problemele si deficientele din procesul
folosit de multi consultanti din afara pentru a ajuta spitalele in reproiectarea operatiunilor
lor. Autorul numeste acest proces "forma urmeaza functia", deoarece angajatii sunt
implicati pe larg n reproiectarea sarcinilor de locuri de munca (functii), care, la randul
lor schimba structura organizatiei, functiile si relatii de raportare (forme). Procesul a dus

la mbunatatiri documentate cuantificabile n calitate, servicii si profit inca din primul an


de punere n aplicare.
Multe metode de modelare de afaceri nu conduc la un model destul de precis a
cunostintelor de afaceri care stau la baza. Prin urmare, un model ar trebui sa fie suficient
de cuprinzator pentru a permite un studiu sistematic si formularea precisa a BPR. Acesta
ar trebui sa ofere, de asemenea, un cadru pentru proiectarea instrumentelor de suport a
proiectelor BPR
.Jarzabek si Ling (1996) identifica cerintele de informare pentru reengineering pe
baza metodelor utilizate n mod obisnuit si a studiilor de caz publicate n literatura de
specialitate. Ei au atins un nivel de flexibilitate necesar al instrumentelor prin aplicarea
tehnicilor de meta-CASE si au derivat schema fizica pentru depozitul de scule si unelte
personalizate generate din caietul de specificatii.
Multe organizatii au realizat cat de important este de reducerea duratei ciclului de
dezvoltare a produsului, cu obiectivul de a mbunatati flexibilitatea. Flexibilitatea de
adaptare la nevoile n schimbare ale pietei si dezvoltarea de produse inovative ntr-un
astfel de mediu este esentiala pentru succes. Acest lucru ar face dezvoltarea de noi
produse probabil una din cele mai importante procese de inter-functionale. n mod
traditional, acest proces a implicat prelucrare secventiala de informatii si planuri ntre
specialitatile functionale. Folosind instrumente / tehnici, cum ar fi de Functia de
desfasurare a calitatii (QFD) si strategii, cum ar fi Inginerie Concurenta(CE) s-ar putea
depasi acest lucru. Malhotra si colab. (1996) a propus un cadru conceptual care sa
faciliteze inovarea, flexibilitatea, si o ntelegere a reproiectarii procesului de planificare
de dezvoltare a produsului. Cadrul a fost rafinat si n cele din urma a fost prezentat pe
baza feedback-ului de la cinci experti n industria de nalta tehnologie electronica, si a
fost, de asemenea, evaluat n contextul literaturii prescriptive pe domenii de inovare si de
reengineering.
Eforturi de succes pentru BPR n multe firme au fost raportate pentru a
mbunatati productivitatea n mod semnificativ si pentru a reduce personalul. Cu toate
acestea, deoarece realitatea procesului de schimbare la scara larga n seturi si esecurile
reengineering ncep sa iasa n prim plan, o atentie mai mare trebuie sa se acorde procesul
de schimbare n sine si este important ca liderii inalti din organizatie sa dezvolte o
perspectiva la nivel strategic asupra acestui fenomen. Pentru a ajuta la dezvoltarea acestei
perspective, Teng et al. (1996) a dezvoltat un model de proces de reconfigurare si a unui
cadru de schimbare organizationala n BPR. Modelul arata cum diverse activitati
functionale implicate ntr-un proces de afaceri pot fi reglate printr-o initiativa
reengineering. Kim si Kim (1998) au propus o abordare pe baza de formular pentru
constructii pe scara larga inversa procesul. Van Rensburg (1998) a introdus un cadru
pentru conceptul de gestionare a proceselor de afaceri si descriere ingineria globala
pentru a fi utilizata n cadrul organizatiilor mai mari. Din analiza literaturii pe modele
conceptuale, se poate observa ca cele mai multe sunt axate pe strategii si metode de
reengineering. n plus, modelele conceptuale sunt mult mai largi n abordarea lor si se
ocupa cu fluxul de informatii si de gestionare a resurselor umane. n cele mai multe
modele conceptuale, abordarea sistemelor a fost folosita n modelarea BPR.

Modele de simulare
Simularea pe calculator a devenit o unealta comuna in trusa unui inginer, dar
adoptarea ei este lenta. Multe persoane din domeniile industrial, medical BPR sau al
factorilor umani inca nu folosesc niciun fel de software de simulare si nu vad avantajele
utilizarii acestei unelte puternice. Chiar si in era informatiilor din anii 1990 este inca greu
pentru potentialii utilizatori sa gaseasca motivele necesare pentru a tine pasul cu piata in
continua schimbare a calculatoarelor si a sowftware-ului de simulare. (Drury si Laughery
1995)
Modelele proceselor dinamice permit analiza scenariilor alternative ale proceselor
cu ajutorul simularii, furnizand metrici cantitativi ai proceselor cum ar fi costul, timpul
ciclului, serviabilitatea si utilizarea resurselor. Aceste metrici care formeaza baza pentru
evaluari incep sa castige atentia atat a cercetatorilor, cat si a practicantilor.

Modele orientate pe obiecte


Modelele orientate pe obiecte au devenit populare in anii 1990 deoarece au luat in
considerare flexibilitatea si reutilizarea proceselor de modelare. Aceste modele sunt
flexibile in modelarea oricarui tip de proces industrial. Cu toate acestea, au cateva
limitari, printre care faptul ca sunt intelese cu dificultate de utilizator sau de constructorul
modelului. Aces tip de model poate reprezenta doar o parte din tot sistemul si nu ia in
considerare implicatiile strategice sau alegerile in reingineria proceselor.
Un studiu realizat de catre Manley (1993) descrie modul in care inginerii din
industrie pot fi de folos in reingineria sistemelor industriale de timp real invechite,
predispuse la erori sau iesite din uz ajutand programatorii si inginerii din domeniul
comunicatiilor sa se asigure ca buclele critice de control ale informatiilor sunt complete si
eficiente. Doua modele conceptuale, modelul sistemelor computerizate integrate
(engleza: ECS Embedded Computer System) si modelul procesului transformarii
obiectelor (engleza: OTPM Object Transformation Process Model) sunt folosite
pentru a orienta o analiza modificata a fluxului de proces al sistemelor integrate existente
de scara larga. Aceastra analiza modificata este numita analiza fluxului procesului
informatiei.
Intr-un studiu recent, Manley (1996) a prezentat metoda o cu trei faze de analiza
si proiectare a sistemelor informatice pentru a imbunatati continuu sistemele informatice
ale intreprinderilor, ca parte a unui proces anual de imbunatatire al afacerilor de sase pasi.
Ca urmare a deciziilor strategice ale conducerii cu privire la produsele anului viitor si /
sau serviciilor de continut al portofoliului, interactiunile dintre procesele financiare, de
inginerie si de imbunatatire a calitatii sunt analizate pentru a determina calitatea
productiei si a actualitatii. In acelasi timp, instalatiile, echipamentul, si resursele de
personal necesare pentru procese individuale sunt evaluate pentru o posibila imbunatatire
imediata sau viitoare. Pe parcursul acestor analize, cerintele legate de informatiile
minime esentiale sunt obtinute folosind modelul procesul de transformare al obiectelor
(OTPM).
Modelele individuale OTPM sunt inlantuite pentru a ajuta la identificarea tuturor
surselor de date pertinente, destinatiilor de informatii, precum si a cerintelor temporale.

Modelele inlantuite OTPM sunt mapate pe un model al unui sistem computerizat integrat
(ECS) care defineste o arhitectura fizica pentru imbunatatirea cailor de telecomunicatii
dintre toti oamenii, masinile si computerele integrate care sunt componente ale unui
proces integrat. Aceasta abordare produce modele arhitecturale fizice si logice
cuprinzatoare care poate orienta recursiv proiectele de imbunatatire de mare anvergura la
nivel de intreprindere de-a lungul anilor fiscali succesivi. lkner si Werners (2000) au
dezvoltat o simulare orientata pe obiecte a unui sistem de suport al deciziilor si au folosito pentru simularea si analiza proceselor de afaceri ale unui birou muniicpal de tiparire.

Modele de definire a integrarii


Dezvoltarea modelelor de definire a integrarii (IDEF) pentru analiza proceselor de
afaceri a fost motivata de dorinta de a creste productivitatea, prin mbunatatirea
comunicarii si structura sistemelor de productie. Construirea unui model IDEF este doar
una din componentele unui amplu proces de modelare. Kusiak et al. (1994) au revizuit
abordarile actuale ale modelarii IDEF n industrie, precum si tehnici de analiza ale
modelor IDEF. Lucrarea a discutat fundamentele IDEF0 i IDEF3, punand accentul pe
reingineria proiectarii si pe procesele de fabricatie. IDEF0 este o metoda proiectata sa
modeleze deciziile, actiunile, precum si activitatile unei organizatii sau ale unui sistem.
IDEF1 a fost conceput ca o metoda atat de analiza cat si de comunicare n stabilirea
cerinelor. IDEF3 (metoda de captura a descrierii procesulului) prevede un mecanism de
colectare si documentare al proceselor. Mujtaba (1994) descrie problemele practice
ntalnite n modelarea si simularea interactiunilor complexe de sistem ntr-o ntreprindere
industriala. n plus fata de productie, sunt luate n considerare interactiunile dintre diverse
activitati, cum ar fi prognoza vanzarilor, procesarea comenzilor, planificarea productiei,
planificarea cerintelor materiale, achizitia si distributia. Un model grafic al procesului
comandalivrare, care consta n activitati care au loc ntre primirea comenzilor si
expedierea produselor n cadrul unei fabrici, a fost construit folosind procesul de
modelare ierarhic (HPM), derivat din IDEF0.
Sarkis si Liles (1995) au prezentat cateva aspecte relevante pentru justificarea
strategica a tehnologiilor integrate computerizate pentru ntreprinderile mici si mijlocii.
Pentru a aborda problema crearii unei justificari strategice sau a unui business case
pentru aceste tehnologii, printre alte cerinte, este necesara o metodologie organizaionala
de luare a deciziilor, care sa ncorporeze strategiile al firmei. Ei au folosit o metoda de
cercetare si dezvoltare care integreaza QFD si modelarea functionala IDEF0 pentru a
determina cerintele si procesele pentru metodologia de justificare. Aceasta abordare are
implicatii n cercetarea si dezvoltarea viitoare a proceselor organizationale similare de
suport al deciziilor i de BPR.

Modelele de tip retea


O metodologie de cartografiere, de masurare, de urmarire si management
angajamentele n gestionarea proceselor de afaceri este necesara. O retea a
angajamentelor organizatiei poate fi descrisa ca o harta a fluxului de lucru cu bucle
interconectate. Aceasta harta poate fi folosita ca un ghid pentru proiectarea proceselor de

munca si a tehnologiilor de informatii adiacente pentru a gestiona angajamentele de


satisfactie a clientilor si pentru a masura productivitatea. Un studiu al unui proces
complex de planificare la Universitatea George Mason arata modul n care notiunea de
cartografiere si metoda functioneaza (Denning si Medinamora 1995).
Management de proiect al BPR poate fi modelat folosind diagramele PERT / CPM si
diagramele de activitati pentru controlul proiectelor, atat n termeni de costuri cat si de
timp. Un cadru bazat pe retele Petri de nivel inalt poate fi utilizat n modelarea si analiza
BPR. O retea Petri este un instrument grafic si matematic de modelare, care este capabil
sa modeleze sisteme concurente, asincrone, distribuite, precum si sisteme
paralele. Retelele Petri au aplicatii ntr-un numar de discipline diferite inclusiv inginerie,
fabricare, business, chimie, matematica, si chiar n interiorul sistemului judiciar. O
abordare numita "ce, cum si de catre cine" a fost dezvoltata pentru a ghida punerea n
aplicare a cadrului ntr-un proces BPR. Aceasta abordare identifica trei etape importante
n reproiectarea unui proces de afaceri. Prin parcurgerea acestor etape se obtine un model
complet de retea Petri a situaitiei curente (cum este) sau propuse (Pentru a-fi. Modelele
de tipul retea Petri pot fi folosite pentru a verifica corectitudinea si a estima performanta
procesului de afaceri reproiectat (Van der Aalst si Vanhee 1996).
S-au facut putine cercetari cu privire la dezvoltarea unei metode cuprinzatoare care sa
ofere sprijin deplin analistului n cursul procesului de modelare. Wang (1997) propune o
abordare care este o sinteza a limbajului natural, retele semantice, si obiecte. Un exemplu
este folosit pentru a demonstra ca abordarea propusa este o metoda efuicienta pentru
transformarea descrierii din limbaj natural in diagrame orientate-obiect prin intermediul
aplicatiei de retele semantice. Larsen si Myers (1999) au discutat despre aplicarea
Enterprise Resource Planning (ERP) n reingineria proceselor de afaceri. Bhatt si Stump
(2001) au dezvoltat un model de examinare al interdependentelor intre natura retelelor IS
si imbunatatirea procesului de afaceri si au constatat ca procesul de sprijin de top
management este semnificativ legat de ambele dimensiuni IS (de conectivitate si
flexibilitate).
Modelle bazate pe retele Petri dau nastere la modelare mai precisa, luand n
considerare comportamentul dinamic al oricarui sistem din practica. Cu toate acestea, ele
si-au limitat capacitatea de modelare pentru situatiile reale de reengineering si, tinand
seama de complexitatea este si mai putin user-friendly.

Modele bazate pe cunostinte


Modelele bazate pe cunoastere includ Inteligenta Artificiala (AI), Sisteme expert
(ES) si Database Management (DM). Pentru a facilita procesul de reinginerie prin
minimizarea complexitatea modelarii si analizei BPR, modele limitate bazate pe
cunoastere au fost dezvoltate. Cu toate acestea, acest domeniu are nevoie de dezvoltarea
n continuare n scopul ajutarii companiilor sa refaca procesele lor.
Recent, multe companii din China au facut tot posibilul pentru a transforma sistemele
centrale de planificare n sisteme economice de piata libera. Unii au folosit BPR pentru a
mbunatati competitivitatea acestora pe piata mondiala. Xia (1995) a prezentat un studiu
de caz pentru BPR intr-o companie mare de fabricatie de aeronave n China. Compania
ncearca sa:

(i)
(ii)
(iii)
(iv)

instituituie un sistem de planificarea de noi taskuri;


schimbarea planificarii productiei din patru nivele ntr-un singur nivel,
instituituirea unui nou sistem de gestionare a personalului,
reproiectarea procesului de asamblare, si anume mbunatatirea echipamentului
si a reducerea pozitiilor de la 19 la 8, si
(v)
proiectarea si implementarea sistemelor de informatice pentru sustinerea
tuturor activitatilor de reproiectare.
Punctul de vedere static asupra meta-datelor, de gestionare a bazei de date
contabile este ca schema unei baze de date este proiectat nainte ca baza de date sa fie
populata si ramane relativ fixa pe ciclul de viata al sistemului. Cu toate acestea,
necesitatea de a sprijini evolutia bazei de date de contabilitate este clara: o vedere
statica asupra meta-datelor unei baze de date contabile nu poate sustine urmatoarea
generatie a mediului dinamic, in care migrarea sistemului, reingineria organizatiei si
interoperabilitatea sistemelor eterogene este esentiala. Chen et al. (1995) a prezentat o
abordare bazata pe cunoastere si mecanism pentru a sprijini evolutia unei scheme
dinamice a bazei de date contabile ntr-un context bazat pe modelarea obiectuala a
datelor.
Yu si Mylopoulos (1996) arata cum modelele intentionale distribuite si caietul de
sarcini pentru procesul de reorganizare a proceselor intr-o companie de asigurari
auto. Modelele si instrumentele asociate acestora includ o serie de tehnici AI, inclusiv
analiza mijloacelor scop, rationamentul calitativ, modelarea de agent, si teoriile de
actiune. Ku si Shu (1996) au prezentat o noua metoda de regasire a cazurilor de la un
caz de baza folosind algoritmul de cautare K-tree. Construirea unui sistem CBR
automatizat de management (reinginerie bazata pe caz) se bazeaza pe reprezintarea
cunostintelor intr-o forma adecvata si care are metode de recuperare
eficienta. Utilizarea inteligenta a arhitecturii Business Process Reengineering System
(IBPRS)aca si baza, a fost discutat un model bazat pe abordarea reprezentarii
cazurilor pentru a rezolva problemele de cunostinte ce duceau la
strangulare. Modelele bazate pe cunoastere sunt user-friendly, dar au aplicatii limitate
in cadrul zonelor de reinginerie.

Rolul tehnologiei informatiei n reingineria proceselor economice


Realizarea reingineriei proceselor economice necesita practic implicarea tuturor
grupurilor de lucru din cadrul organizatiei, un rol major revenind echipei de realizare a
sistemelor informatice. Exista o puternica interactiune ntre realizarea sistemelor
informatice si reingineria proceselor economice care poate fi valorificata n beneficiul
ambelor abordari. Planificarea strategica a sistemelor informatice trebuie subordonata
realizarii obiectivelor majore ale organizatiei, cum ar fi cresterea profitabilitatii
organizatiei, atragerea si retinerea clientilor, cresterea calitatii serviciilor oferite etc., iar
pentru atingerea acestor obiective trebuie sa realizeze o abordare orientata pe procese a
activitatii desfasurate n cadrul organizatiei. Reingineria proceselor economice se bazeaza
pe modelarea si reproiectarea proceselor economice pentru care metodologiile de
realizare a sistemelor informatice ofera suport prin metode, tehnici si instrumente.
Totodata, reusita realizarii reingineriei proceselor economice depinde n mare masura de

existenta unei strategii de integrare informationala a activitatilor desfasurate n cadrul


organizatiei care sa permita intercorelarea flexibila a activitatilor. n acest mod se creeaza
platforma necesara pentru reorganizarea functionala si structurala a organizatiei, respectiv
pentru definirea si implementarea dinamica a proceselor economice ca seturi de activitati
intercorelate desfasurate n scopul atingerii unui obiectiv organizational major.
Tehnologia informatiei (TI) joaca un rol esential n reproiectarea proceselor economice,
care nsa nu trebuie absolutizat. TI face parte din orice efort de reinginerie, fiind un
catalizator care permite organizatiei sa si reorganizeze procesele interne. Introducerea TI
pentru rezolvarea unei probleme de fond nu presupune neaparat si reingineria proceselor
economice. Utilizarea inadecvata a TI poate bloca total procesul de reinginerie, prin
consolidarea si automatizarea vechiului mod de gandire si a vechilor modele de
comportament. Eroarea pe care o comit majoritatea celor care introduc n organizatii TI
este aceea ca ncearca sa mbunatateasca procesele existente, si nu sa le schimbe. De fapt,
ceea ce ar trebui sa urmareasca prin aplicarea TI este exploatarea posibilitatilor pe care le
ofera TI pentru a atinge scopuri cu totul noi. Unul din cele mai dificile aspecte ale BPR
consta n recunoasterea posibilitatilor noi, nefamiliare, ale tehnologiei, si nu pe cele
curente, familiare. Suportul real oferit de TI nu este dat de faptul ca poate face ca vechile
procese sa functioneze mai bine, ci de faptul ca da posibilitatea organizatiilor sa identifice
noi moduri de lucru.
Hammer si Champy considera TI ca fiind principalul agent de implementare a
reingineriei proceselor economice ([HaCh93]). Ei recomanda utilizarea TI pentru a
provoca schimbarea modului de lucru actual, care exista si este mostenit cu mult inainte
de aparitia tehnologiei computerelor si a telecomunicatilor. Succesul unei organizatii
moderne depinde de abilitatea arhitecturii TI de a raspunde cerintelor informationale, n
continua schimbare, ale proceselor economice. Arhitectura TI constituie platforma
necesara pentru reorganizarea functionala si structurala a organizatiei, respectiv pentru
definirea si implementarea dinamica a proceselor economice ca seturi de activitati
intercorelate, desfasurate n scopul atingerii unui obiectiv organizational major.
Implementarea si dezvoltarea unei arhitecturi TI presupune o viziune strategica care
trebuie asigurata de sistemele informatice (SI). Fara know-how- ul SI, suportul oferit de
TI n reingineria proceselor economice este inconsistent. Expertii SI sunt cei care pot
realiza cadrul holistic al componentelor tehnice care trebuie implementate gradual pentru
a oferi suport noilor procese economice. Grupul SI are competenta necesara pentru a
transforma viziunea de reinginerie a proceselor economice ntr-o arhitectura de TI. Rolul
sistemelor informatice n realizarea reingineriei proceselor economice are o serie de
implicatii asupra activitatilor specifice realizarii sistemelor informatice. Cele mai
importante implicatii sunt:
1. Orientarea pe procese. SI trebuie sa-si adapteze obiectivele la cerintele impuse de
reingineria proceselor economice. Echipa SI trebuie sa-si modifice orientarea tehnica si
sa se subordoneze obiectivelor strategice ale organizatiei, punand pe primul loc cerintele
informationale ale organizatiei si nu infrastructura tehnica.
2. Orientarea spre informatie. Informatia este o resursa cheie a organizatiei. Gestiunea
fluxurilor de informatii din cadrul proceselor economice si ntre aceste procese este o
conditie impusa sistemelor informatice pentru a asigura succesul reingineriei proceselor
economice. Echipei SI i revine responsabilitatea de a dezvolta o arhitectura de integrare
informationala care sa asigure interconectarea proceselor economice.

3. Orientarea spre client. Orientarea SI spre client este o cerinta esentiala pentru
asigurarea succesului reingineriei proceselor economice. Acesta noua paradigma
presupune utilizarea unor tehnologii inovative. Clientii interni au nevoie de sisteme care
sa le asigure integrarea instrumentelor pe care le utilizeaza, de interfete pentru integrarea
aplicatiilor din cadrul organizatiei si din afara. Ei au nevoie de aplicatii orientate pe grup
de lucru care sa ofere suport pentru lucru n echipa. Crearea unui mediu de tip grup de
lucru necesita statii inteligente, retele de calculatoare, arhitecturi de tip client-server.
4. O noua abordare n realizarea sistemelor informatice. Practica dezvoltarii sistemelor
informatice este trib utara conceptului de automatizare a proceselor ca o modalitate de
simplificare a acestora. Noua orientare pe procese impune regandirea radicala a modului
de dezvoltare a sistemelor informatice si abandonarea metodologiei traditionale bazate pe
ciclul de viata. Reingineria proceselor economice necesita nu numai o livrare mai rapida
a sistemelor informatice ci si abilitatea de a creea aceste sisteme ntr-un nou mod, care sa
raspunda cerintelor de proiectare a noilor procese.
5. Extinderea competentelor specialistilor SI. Echipa SI are nevoie de specialisti care sa
nteleaga orientarea spre procese si cerintele de integrare a sistemelor informatice impuse
de reingineria proceselor. Rolul de analist de sistem trebuie sa includa, ntr-o masura mai
mare, responsabilitati strategice cum ar fi evaluarea sistemelor informationale n raport cu
cerintele si obiectivele proceselor economice, recunosterea relevantei sistemelor
informatice pentru progresul organizatiei determinarea arhitecturii, standardelor,
metodologiilor, instrumentelor pe care organizatia le utilizeaza pentru devoltarea
software- ului.

Bibliografie
Peter ONeill, Amrik S. Sohal - Business Process Reengineering A review of recent
literature
Prof.dr. Constanta BODEA, prof.dr. Gheorghe SABAU, Ec. Cristina IONITA, ec. Vasile
BODEA,Catedra de Informatica Economica, A.S.E. Bucuresti Reingineria proceselor
economice si noile paradigme organizationale
Subramanian Muthu, Larry Whitman, and S. Hossein Cheraghi - BUSINESS PROCESS
REENGINEERING: A CONSOLIDATED METHODOLOGY
Cristiana Bogdanoiu - BUSINESS PROCESS REENGINEERING METHOD VERSUS
KAIZEN METHOD
Nanadagopal Ramachandran Role of IT in in the Implementation of the Business
Proecess Reengineering