Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MASTERAND:
IONUT ATASIEI
BUCURESTI
2010
Cuprins
Cuprins.................................................................................................................................2
Business Process Reengineering..........................................................................................3
Ce reprezinta BPR ?
......................................................................................................................................3
Cercetarile anterioare privind modelarea si analiza de BPR.......................................4
Modele conceptuale.....................................................................................................5
Modele de simulare......................................................................................................7
Modele orientate pe obiecte.........................................................................................7
Modele de definire a integrarii.....................................................................................8
Modelele de tip retea....................................................................................................8
Modele bazate pe cunostinte
......................................................................................................................................9
Rolul tehnologiei informatiei n reingineria proceselor economice..........................10
Bibliografie........................................................................................................................13
Ce reprezinta BPR ?
Mai multi autori au oferit propriile lor interpretari ale modificarilor ce sunt
aplicate organizatiilor, de exemplu, Davenport si Short (1990) au descris BPR ca fiind
analiza si proiectarea (designul) fluxurilor de lucru si a proceselor n interiorul
organizatiilor si ntre organizatii. Hammer si Champy (1993) au promovat regandirea
fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri pentru a realiza
mbunatatiri dramatice n masurile critice, contemporane ale performantei, cum ar fi
costul, calitatea, serviciile, si viteza.
Alti autori, cum ar fi Talwar (1993) s-au concentrat pe regandirea, restructurarea
si modernizarea structurii de afaceri, procese, metode de lucru, sisteme de gestionare
(sisteme de management) si relatii externe, prin care valoarea este creata si
livrata. Petrozzo si Stepper (1994) pe de alta parte, cred ca BPR presupune reproiectarea
concurenta a proceselor, organizatiilor, precum si a sistemelor lor de suport de informatii
pentru a obtine mbunatatirea radicala n timp, cost, calitate,si respectul clientilor pentru
produsele si serviciile companiei. n timp ce Lowenthal (1994) descrie regandirea
fundamentala si reproiectarea proceselor de functionare si a structurii organizatorice,
accentul este pus pe competentele de baza ale organizatiei, pentru a realiza mbunatatiri
dramatice n performanta organizationala, n calitate de componente esentiale ale BPR.
Desi definitia oferita de Davenport si Short (1990) este mult mai restransa,
descrierea lor a conceptului este la fel de profunda (extinsa). n practica, atat TQM cat si
BPR s-au axat pe definirea si operarea de procese de afaceri pentru a produce bunuri si
servicii n cadrul unui domeniu de afaceri definit. Cu toate acestea, nici TQM nici BPR
nu s-au concentrat pe stabilirea directiei de afaceri strategice sau pe planificare, dar,
desigur, acestea pot fi componente necesare n realizarea acestei viziuni. De asemenea,
fiecare metodologie, la randul ei, nu are intentia sau capacitatea de a reinventa afacerile
sau industria. Mai important este ca doar una dintre aceste definitii se refera la sistemele
de informatii. Asadar se poate spune ca BPR nu este neaparat dependenta de solutii IT.
Exista un consens general ca aceasta (IT-ul) poate fi un factor puternic, avand in
vedere ca mbunatatirile radicale au cautat mai mult o functie a reproiectarii procesului
organizational, mai degraba decat implementarea IT (Gadd si Oakland, 1995; Hammer si
Champy, 1993). In timp ce specialistii IT insista ca noile sisteme sunt esentiale pentru
BPR, provocarea este din ce in ce mai mult reprezentata de implementarea schimbarii
organizationale
si
de
viziunea
implicata
n
aceasta schimbare, mai degraba decat de tehnologia n sine (Wastell et al., 1994).
Modele conceptuale
Modelele conceptuale au fost larg utilizate pentru a ntelege conceptul de BPR si
facilitatatile sale majore. Powell (1994) a dezvoltat un model conceptual si un cadru
pentru evidentierea rolului IT n reinginerie. Acesta include modul n care IT-ul poate
mbunatati reengineeringul unui proces de afaceri ntr-un termen mai generic. Cu toate
acestea, un cadru mai specific pentru utilizarea corespunzatoare a IT pentru reproiectarea
diferitelor medii de afaceri este necesara.Pentru aceasta, n primul rand este nevoie sa se
defineasca un proces de afaceri care adauga valoare pentru clientii si, n continuare,
trebuie selectat un IT corespunzator pentru reengineering.
Pe masura ce sistemele informatice sunt din ce n ce capabile sa coopereze cu
oamenii n contexte organizationale complexe, tehnici de modelare conceptuala trebuie sa
fie extinse pentru a lega structuri de informare si procese de afaceri si organizatorice
obiective. Yu si Mylopoulos (1995) au propus un cadru care se concentreaza pe
modelarea proceselor de afaceri strategice n setarile organizationale ale
acestora. Organizatiile sunt privite ca fiind formate din actori sociali, care sunt au
motivatii, vointa, credinte ce evalueaza relatiile lor reciproce n ceea ce priveste
posibilitatile si vulnerabilitatile. Cadrul sustine modelarea formala a retelei de relatii de
dependenta ntre actorii si explorarea sistematica si evaluarea desenelor si modelelor
alternative n procesul de reengineering. Semanticile conceptelor de modelare sunt
caracterizate axiomatic. Prin integrarea cadrului in Telos, un limbaj de reprezentare al
cunostintelor, cadrul, de asemenea, poate servi ca un instrument potential in faza
incipienta intr-un mediu de informare de dezvoltare a sistemului.
Sistemele mari de informatii impun deseori fuziunea mai multor baze de date pentru a
realiza functionalitatea dorita. Semmel si Winkler (1995) s-au axat pe modul in care
capacitatile formulate automat pot fi realizate pe baza fuziunii altor baze de date. Kesler
(1995) a prezentat un model si un proces detaliat pentru redesignul functiilor de resurse
umane (HR) prin contractarea autoritatilor pentru noi roluri si prin mbunatatirea
competentelor personalului din managementului resurselor umane, n timpul reproiectarii
sistemelor de distributie.
Strasen (1994) a discutat despre unele dintre problemele si deficientele din procesul
folosit de multi consultanti din afara pentru a ajuta spitalele in reproiectarea operatiunilor
lor. Autorul numeste acest proces "forma urmeaza functia", deoarece angajatii sunt
implicati pe larg n reproiectarea sarcinilor de locuri de munca (functii), care, la randul
lor schimba structura organizatiei, functiile si relatii de raportare (forme). Procesul a dus
Modele de simulare
Simularea pe calculator a devenit o unealta comuna in trusa unui inginer, dar
adoptarea ei este lenta. Multe persoane din domeniile industrial, medical BPR sau al
factorilor umani inca nu folosesc niciun fel de software de simulare si nu vad avantajele
utilizarii acestei unelte puternice. Chiar si in era informatiilor din anii 1990 este inca greu
pentru potentialii utilizatori sa gaseasca motivele necesare pentru a tine pasul cu piata in
continua schimbare a calculatoarelor si a sowftware-ului de simulare. (Drury si Laughery
1995)
Modelele proceselor dinamice permit analiza scenariilor alternative ale proceselor
cu ajutorul simularii, furnizand metrici cantitativi ai proceselor cum ar fi costul, timpul
ciclului, serviabilitatea si utilizarea resurselor. Aceste metrici care formeaza baza pentru
evaluari incep sa castige atentia atat a cercetatorilor, cat si a practicantilor.
Modelele inlantuite OTPM sunt mapate pe un model al unui sistem computerizat integrat
(ECS) care defineste o arhitectura fizica pentru imbunatatirea cailor de telecomunicatii
dintre toti oamenii, masinile si computerele integrate care sunt componente ale unui
proces integrat. Aceasta abordare produce modele arhitecturale fizice si logice
cuprinzatoare care poate orienta recursiv proiectele de imbunatatire de mare anvergura la
nivel de intreprindere de-a lungul anilor fiscali succesivi. lkner si Werners (2000) au
dezvoltat o simulare orientata pe obiecte a unui sistem de suport al deciziilor si au folosito pentru simularea si analiza proceselor de afaceri ale unui birou muniicpal de tiparire.
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
3. Orientarea spre client. Orientarea SI spre client este o cerinta esentiala pentru
asigurarea succesului reingineriei proceselor economice. Acesta noua paradigma
presupune utilizarea unor tehnologii inovative. Clientii interni au nevoie de sisteme care
sa le asigure integrarea instrumentelor pe care le utilizeaza, de interfete pentru integrarea
aplicatiilor din cadrul organizatiei si din afara. Ei au nevoie de aplicatii orientate pe grup
de lucru care sa ofere suport pentru lucru n echipa. Crearea unui mediu de tip grup de
lucru necesita statii inteligente, retele de calculatoare, arhitecturi de tip client-server.
4. O noua abordare n realizarea sistemelor informatice. Practica dezvoltarii sistemelor
informatice este trib utara conceptului de automatizare a proceselor ca o modalitate de
simplificare a acestora. Noua orientare pe procese impune regandirea radicala a modului
de dezvoltare a sistemelor informatice si abandonarea metodologiei traditionale bazate pe
ciclul de viata. Reingineria proceselor economice necesita nu numai o livrare mai rapida
a sistemelor informatice ci si abilitatea de a creea aceste sisteme ntr-un nou mod, care sa
raspunda cerintelor de proiectare a noilor procese.
5. Extinderea competentelor specialistilor SI. Echipa SI are nevoie de specialisti care sa
nteleaga orientarea spre procese si cerintele de integrare a sistemelor informatice impuse
de reingineria proceselor. Rolul de analist de sistem trebuie sa includa, ntr-o masura mai
mare, responsabilitati strategice cum ar fi evaluarea sistemelor informationale n raport cu
cerintele si obiectivele proceselor economice, recunosterea relevantei sistemelor
informatice pentru progresul organizatiei determinarea arhitecturii, standardelor,
metodologiilor, instrumentelor pe care organizatia le utilizeaza pentru devoltarea
software- ului.
Bibliografie
Peter ONeill, Amrik S. Sohal - Business Process Reengineering A review of recent
literature
Prof.dr. Constanta BODEA, prof.dr. Gheorghe SABAU, Ec. Cristina IONITA, ec. Vasile
BODEA,Catedra de Informatica Economica, A.S.E. Bucuresti Reingineria proceselor
economice si noile paradigme organizationale
Subramanian Muthu, Larry Whitman, and S. Hossein Cheraghi - BUSINESS PROCESS
REENGINEERING: A CONSOLIDATED METHODOLOGY
Cristiana Bogdanoiu - BUSINESS PROCESS REENGINEERING METHOD VERSUS
KAIZEN METHOD
Nanadagopal Ramachandran Role of IT in in the Implementation of the Business
Proecess Reengineering