Business Process Reengineering (BPR)

1. Definitii
Procese (Davenport, 1993): un set de activitati structurate si masurate care au fost proiectate
pentru a produce un anumit rezultat specificat pentru o anumita piata sau client. Se pune un
accent mare pe felul in care se deruleaza munca in cadrul unei organizatii.
Procesele pot fi definite pornind de la trei dimensiuni (Davenport&Short, 1990):
entitati: procesele se desfasoara intre entitati organizationale, ele putand fi: inter-
organizationale, inter-functionale sau inter-personale.
obiecte: procesele conduc la obtinerea unor obiecte (rezultate), care pot fi: fizice sau
informationae.
activitati: procesele implica derularea a doua tipuri de activitati: manageriale sau
operationale.
Proces de afaceri (Business Process): un set de sarcini corelate in mod logic (inlantuite)
derulate pentru a atinge un rezultat economic (de afaceri) definit (Davenport&Short, 1990).
Business Process Redesign (reproiectarea proceselor de afaceri): analiza si design-ul
proceselor si fluxurilor de munca intre organizatii, precum si in cadrul lor (Davenport&Short,
1990).
Business Process Re-engineering:
Analiza critica si reproiectarea fundamentala (redesign radical) a proceselor de afaceri
existente, pentru a obtine imbunatatiri spectaculoase in ceea ce priveste performantele
masurabile (Teng et al., 1994).
O abordare structurata a intregii intreprinderi sau doar a unei parti din aceasta, pentru a
imbunatati valoarea produselor si serviciilor acesteia, concomitent cu reducerea
cerintelor referitoare la resurse.
Regandirea fundamentala si redesign-ul proceselor de afaceri, pentru a obtine
imbunatatiri majore in masuratorile critice, contemporane ale performantelor, cum ar
fi: costul, calitatea, service-ul si viteza (Hammer & Champy, 1993).

2. Tipuri de procese de afaceri (Business Processes)
Procesele de afaceri sunt secvente si combinatii de activitati de afaceri. Acestea se impart in:
Procese externe (operationale): procesele care sunt fata in fata cu clientii, care
livreaza produse sau servicii de VALOARE pentru client (exemple: preluarea
comenzii, dezvoltarea de produse, onorarea comenzii, service);
Procese de management: procese care controleaza si coordoneaza activitatile
organizatiei astfel incat sa asigure ca obiectivele sunt atinse (exemple: elaborarea
strategiei, conturarea viziunii, management operational);
Procese suport: procese care asigura asistenta infrastructurala si de alte tipuri pentru
procesele de afaceri (exemple: IT, contabilitate, sisteme de resurse umane);
Alta clasificare: procese bazate pe cunostinte si procese operationale;

3. Atribute cheie ale proceselor
Acestea sunt:
Interfete: clienti, intrati, iesiri, termene, etc.;
Circuite: volum, timpul unui ciclu, intarzieri, stocuri, etc.;
Suport organizational: unitati functionale, masuratori si stimulente, feedback si
monitorizare;
Pentru procesele-cheie (fundamentale) ar trebui sa identificam si:
Punctele de inceput si de final pentru fiecare proces
Stakeholderii procesului
Proprietarii procesului
Participantii la proces.

4. Functiuni si procese
Functiuni: vanzari si marketing; cercetare-dezvoltare; planificare; achizitii (aprovizionare),
productie; distributie;
Un proces se intinde de-a lungul mai multor sau a tututor functiunilor!

5. Cinci domenii care se imbunatatesc prin BPR
a. Strategie si planuri de afaceri
b. Structura organizationala
c. Procese de afaceri
d. Tehnologii informationale de afaceri
e. Cultura organizationala

6. Obiective ale BPR
Atragator pentru client (prietenos pentru client, adica a avea un avantaj competitiv):
scopul este sa obtii avantaj competitiv prin faptul ca le oferi clientiilor mai mult decat
ceilalti competitori de pe piata le ofera;
Eficacitate;
Eficienta.

7. Principii ale re-engineering-ului (Coulson-Thomas, 1994)
Din punct de vedere procesual:
Legat de mediul extern, concentrati-va pe clientul final si pe generarea unei valori cat
mai mari pentru clienti;
Puneti la dispozitia clientului un singur si accesibil punct de contact, prin intermediul
caruia sa se poata folosi de orice resurse sau persoane relevante pentru nevoile si
interesele lor;
Legat de mediul intern, concentrati-va pe activitatile care livreaza valoare pentru
clienti;
Incurajati invatarea si dezvoltarea prin construirea unor medii de lucru creative;
Concentrati-va pe fluxuri si procese (inclusiv comunicarea) in organizatie;
Eliminati activitatile care nu adauga valoare;
Ocupati-va si de activitati paralele;
Reduceti timpul de raspuns si de dezvoltare;
Concentrati-va pe rezultate (iesiri) si nu pe intrari;
Acordati prioritate livrarii de valoare mai degraba decat pastrarii controlului
managerial;
Pastrati un numar minim de procese de baza (aproximativ 12);
Toate aceste procese ar trebuie orientate catre clientii externi;
Asigurati-va ca imbunatatirea continua se consolideaza in solutii implementate;
Din punct de vedere uman si organizational:
Activitati si oameni conectati in retele: companiile virtuale devin obisnuite in anumite
industrii;
Implementati echipe de lucru si manageri de caz in cadrul organizatiei;
Mutati discretia si autoritatea mai aproape de client;
Realocati responsabilitatile intre firma, furnizori si clienti;
Incurajati implicarea si participarea. Acest lucru necesita un leadership tolerant fata de
erori;
Asigurati-va ca persoanele (angajatii) sunt echipati, motivati si imputerniciti ca sa faca
exact ceea ce se asteapta de la ei;
Oricand este posibil, persoanele ar trebui sa-si asume intreaga responsabilitate pentru a
se controla si a se gestiona pe sine. Aceasta necesita abilitati de planificare;
Munca ar trebui sa fie extinsa fara a sacrifica adancimea expertizei in domenii
strategice;
Evitati supra-sofisticarea. Nu inlocuiti gandirea creativa cu instrumente software;
Introduceti pauze (gauri) pentru invatare, innoire si scurte evaluari (feedback) in
cadrul proceselor de afaceri.

8. Principii ale re-engineering-ului (in SUA)
U (understand): intelege
S (simplify): simplifica
A (automate): automatizeaza

9. Intrebari pentru re-engineering
Care sunt obiectivele acestor procese?
Sunt aceste obiective obiective corelate cu obiectivele organizatiei?
Avesti nevoie de aceste procese?
Ce valoare adauga acest proces misiunii, viziunii sau strategiei corporatiei?
Cine sunt clientii acestui proces?
Care sunt cerintele clientilor?
Procesul intampina cerintele clientilor?
Ce probleme intampina procesul in a satisface nevoile clientilor?
Cine sunt furnizorii acestui proces?
Le-ati transmis cerintele procesului? Acestea sunt cele corecte?
Furnizorul indeplineste cerintele procesului?
Procesul este eficient? (analiza valorii)
Exista pierderi (risipa) in cadrul procesului? Cum pot fi ele eliminate?
Cine este responsabil de proces?
Cine altcineva ar putea face acest lucru?
Responsabilitatea este plasata (localizata) corect?

10. Instrumente pentru re-engineering
Brainstorming
Genopersistation (nu exista echivalent in romana; este vorba despre un fel de ciclu de
viata a procesului, dar mult mai complex, provenit din ciclul de viata a produsului)
analiza functionala
QFD folosirea functiilor calitatii
QFD mai complex, cuprinzator
Diagrama sistematica
Incadrarea prin povesti (story-boarding)
Cerintele reengineering-ului
Management al configuratiilor
Ghiduri si liste pentru proiectele echipelor de reengineering
Instrumente software de BPR

11. Casificarea proiectelor de reengineering
Scop / Obiectiv Rationalizare
Imbunatatirea
proceselor
Reducerea costurilor
Reengineering
Obtinerea locului I
Paritatea
competitiva
Reinventare
Punct de
intrerupere
Rescrierea
regulilor
Intra-functional:
proiectele sunt
orientate catre activitati
sau functiuni izolate,
unice.
Exemplu: eliminarea
costurilor cu hartii
prin introducerea unui
sistem de e-mail
pentru comunicarea
interna (exemplu
foarte simplu, nu prea
e considerat a fi un
proiect de
reengineering).
Exemplu:
reproiectarea
procesului de
selectie a
furnizorilor pentru a
alege furnizorii cei
mai ieftini.
Exemplu: o
companie foloseste
un sistem digital de
inregistrare vocala
pentru a-si
rationaliza
procesul de
achizitii si a
imbunatatii
comunicarea.
Inter-functional:
proiectele sunt
orientate spre procese
cros-functionale, dar in
cadrul aceleiasi unitati
(firme).
Exemplu: o banca a
creat un formular
simplificat, de o
pagina, pentru cererea
de credite, pentru
clienti care solicita
pana in 6.000$.
Exemplu:
introducerea unor
echipe autonome in
cadrul procesului de
gestiune a
comenzilor intr-o
companie de
productie.
Exemplu: o banca
isi dizolva cele 120
de filiale si
introduce un
sistem bancar
online extrem de
atragator (orientat)
spre utilizator.
Inter-organizational:
proiecte intre doua sau
mai multe unitati de
afaceri (firme), cum ar
fi organziatia si clientii
sau furnizorii sai.
Exemplu: fuziunea pe
verticala cu un
furnizor, pentru
reducerea costurilor
(conceptul de sursa
unica).
Exemplu:
reenginering-ul
procesului de livrare
dintre o companie
germana
producatoare de
masini si toti
furnizorii sai din
Europa (procese
just-in-time).
Exemplu: o
companie isi
externalizeaza
angajatii, pastrand
doar 30 de
persoane. Angajatii
externalizati devin
intreprinzatori si
formeaza o retea
de furnizori
(pentru firma
initiala) impreuna
cu alti vanzatori
(riscuri foarte mari
la implementare).



12. Metodologii de reengineering
Autor / Pas 1. Pregatirea
proiectului
2. Redesign-ul
proceselor
3. Implementare
Hammer/
Champy
1.Introducere
2.Identificare
3.Selectie
4.Intelegere
5.Redesign
6.Implementare
Davenport 1.Crearea viziunii si
stabilirea scopurilor
2.Identificare
3.Intelegere si
masurare
4.Tehnologii
informationale
5.Crearea de prototipuri
6.Implementare
Manganelli/
Klein
1.Pregatire
2.Identificare
3.Crearea viziunii
asupra proceselor
4a.Design tehnic
4b.Design social
5.Transformare
KODAK 1.Initierea proiectului
5.Managementul
schimbarii
2.Intelegere
3.Design-ul noilor
procese
5.Managementul
schimbarii
4.Tranzitia afacerii
5.Managementul
schimbarii

13. Pasi in BPR
a. Identificarea proprietariilor proceselor
b. Asumarea cerintelor si asteptarilor clientilor (interni si externi)
c. Structurarea procesului (harta proceselor)
d. Analiza procesului (analiza capacitatilor)
e. Identificarea celor mai bune practici benchmarking
f. Reproiectarea procesului orientare spre client
g. Dezvoltarea planului de actiune
h. Implementare
i. Monitorizare si masurare
j. Re-evaluare si reluare a procesului de BPR.

14. Diferente si asemanari intre BPR si TQM (managementul calitatii totale)
Atat BPR, cat si TQM, reprezinta abordari cros-functionale (cuprind sau se intind peste mai
multe functiuni ale organizatiei).
TQM se concentreaza pe schimbarea incrementala si imbunatatirea graduala a proceselor
si a rezultatelor, pe parcursul unei perioade fara limita temporala. BPR cauta reproiectarea
radicala si imbunatatirea semnificativa a proceselor, intr-un interval de timp prestabilit.


Imbunatatirea proceselor prin
TQM
Inovarea proceselor prin
BPR
Gradul schimbarii Incrementala, graduala Radicala, fundamentala
Punct de pornire Procesele existente De la zero
Frecventa schimbarii Unica sau continua Unica
Timp necesar Putin Mult
Participare De jos in sus De sus in jos
Scop Ingust, in cadrul functiunilor Extins, larg, cros-functional
Risc Moderat Crescut
Factor primar Controlul statistic Tehnologiile informationale
Tip de schimbare Culturala Culturala / structurala

15. BPR si Six Sigma
Six Sigma reprezinta un BPR nou si imbunatatit, care a fost refacut, reanalizat si redenumit,
de dragul angajatiilor.