Universitatea Dunrea de Jos, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Galai

Leadership n cadrul
organizaiilor















Profesor: Lector universitar doctor Opai Gabriela
Obiect: Modele de decizii n context concurenial

Student: Gole Roxana
Master anul I Administrarea afacerilor internaionale

2


I ntroducere
Organizaiile nu pot funciona n lipsa liderului. Sunt asemenea automobilelor: nu merg
singure dect la vale. Pentru a funciona au nevoie de oameni, i nu orice fel de oameni, ci de
oamenii potrivii, instruii, cu anumite capaciti. Organizaiile devin posibile cu ajutorul mai
multor oameni; ei trebuie s posede numeroase specializri iar reuitele depind de modalitile
n care ei se manifest. Manifestrile oamenilor au consecine care decurg din competenele lor,
dar i din atitudinile lor fa de cerinele organizaiei. Organizaiile au nevoie de lideri.
Performanele unei organizaii depind n mare msur de profesionalismul i calitile umane
ale conductorului . Aciunile tip leader merg n condiiile n care deciziile afecteaz oamenii
iar constrngerile se dovedesc doar parial utile; prin ele se sper ca oamenii s fie dirijai
conform intereselor decidenilor, ca ei s fie favorabili aciunilor care sunt stabilite, s participe
la ele chiar cu entuziasm i abnegaie.
Activitatea pe care ei o depun este ceea ce noi numim leadership. Dar eficiena acestuia
este direct proporional cu pregtirea adecvat a liderului.
Stilul practicat de un leader reflecta modul in care acesta isi exercita atributiile care ii
revin, rolul pe care il are in asigurarea manifestarii functiilor managementului, natura
comportamentului sau. Fiecare leader are stilul sau personal care nu este transmisibil, dar se
modifica de la o perioada la alta, atat in functie de angajare personala fata de rezultatele unitatii
si prin aceasta, de propriile interese, cat si de modul de cooperare cu componentii grupului pe
care-l coordoneaza sub toate aspectele relatiilor interumane.
Un rol deosebit il are stilul de conducere, care este: modul personal, specific de a
gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine
determinat de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa (E.
Mihuleac).
Inteles in acest mod, stilul de leadership reflecta arta cadrelor de conducere de a se
adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor
mai potrivite metode.



3

Intr-o lume dinamica si plina de schimbari singura solutie ca o companie sa reziste si sa
exceleze este sa isi cultive si sa dezvolte abilitati de lidership in toti oamenii de la toate
nivelurile.

Criterii de clasificare a stilurilor de leadership

Grupand cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta
muncii lor, vom identifica in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficientede
conducere.

I. Principalele stiluri eficiente sunt:
Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere,
sunt permanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt
eficiente cele mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate
(tehnice, tehnologice, manageriale etc.).
Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan
problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente,
intr-un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului,
creativitatii.
Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in consecinta,
prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de
recunoasterea de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de
autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient.
Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele
doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa
colaborare cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o
evolutie pozitiva a organizatiei.

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari
probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului
4

si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si la o uzura
morala a organizarii si rationalizarii productiei.
Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se apropape exclusiv
asupra problemelor colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza
spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor
pentru munca de creatie;
Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent
in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de
problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai pe
aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei
rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;
Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa
pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata
in adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula
sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul
indeplinirii deciziilor pe care le ia.

Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele
concluzii generale:
1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza autoritar si democratic in
cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.
2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza
identificate mai sus, managerii au la dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l
aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a actiona.

Structura stilurilor de leadership

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a
demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un
stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie
principalele lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:
5

1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi,
totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci
aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat, in functie de particularitatile si
exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i
revin.
2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala, un cadru
de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator, coordonator
si planificator, fara de care este greu de conceput un manager adevarat.
3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara
stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de
respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de
organizatie, nu poate fi conceput un management performant.
4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient
de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta
dimensiune a stilului de conducere.
5. Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de
performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv
fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa.
6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul
metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un
continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate
situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a
autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.
Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict
centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului
omplex pe care-l reprezinta organizatia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l
au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor:
A) practici autoritare;
B) practici democrat -consultative;
C) practici democrat participative;
6

8. Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il
conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de
neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.
10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si
cea mai neinsemnata actiune este verificata de sef si controlul general in care sunt verificate,
de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca
colaboratorilor.
11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele
colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. Trebuie
sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat
strict in nici un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de
conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este
confruntat.


Studiu de caz intr-un ONG
Pentru a ilustra in mod practic aspectele teoretice referitoare la stilurile de
management mentionate in aceasta lucrare am folosit drept studiu de caz exemplul organizatiei
AIESEC Galati.
Motivul pentru care am ales aceasta organizatie il constituie faptul ca principalul
obiectiv al AIESEC este dezvoltarea atitudinilor de leadership si management in randul tinerilor
studenti.
Studiu de caz consta in efectuarea unui sondaj/test de leadership menit sa sintetizeze
toate trasaturile participantilor in patru stiluri principale de management utilizate in mediul
organizatiei.Cele patru stiluri de leadership sunt constituite din urmatoarele:
Managementul inconsistent (preocupare redusa atat pentru realizarea sarcinilor, cat
si pentru oameni) este caracterizat de un efort minimal din partea managerului, suficient pentru
a realiza munca satisfacator si pentru a mentine structura de grup. Ii las sa se descurce singuri,
sunt convins ca-si indeplinesc sarcinile bine si nu cred ca le place sa ma interferez prea mult in
munca lor.
7

Managementul populist (preocupare redusa pentru realizarea sarcinilor, preocupare
mare pentru oameni). Un manager cu acest stil este foarte atent la nevoile oamenilor, le asigura
o atmosfera de lucru confortabila si prietenoasa, sperand ca aceasta va duce automat la
performante mari in munca. Cred in principiul: daca sunt fericiti, vor dori sa lucreze, astfel incat
munca va merge de la sine.
Managementul autoritar (preocupare mare pentru realizarea sarcinilor, preocupare
redusa pentru oameni). Cel mai important lucru pentru un astfel de manager este munca. Isi
conduce angajatii manandu-i tot timpul de la spate. Suntem aici sa muncim, sarcinile trebuiesc
indeplinite. Daca ei lucreaza suficient de mult, nu vor avea timp sa fie nefericiti, nu sunt aici sa
se distreze.
Un caz particular il constituie managemetul de echipa, caracterizat prin preocuparea
ridicata atat pentru sarcini, cat si pentru oameni. Managerul cu acest stil considera ca exista o
interdependenta intre realizarea sarcinii si bunastarea angajatilor, decisiva pentru viitorul
organizatiei. Aceasta interdependenta conduce la relatii intemeiate pe incredere si respect si la
realizare sarcinilor prin devotamentul angajatilor. Suntem in aceeasi echipa. Trebuie sa ne
sustinem si sa ne ajutam reciproc pentru a ne realiza obiectivul.
Este in general acceptat faptul ca un manager care are ca stil de conducere
managementul de echipa este cel mai performant, chiar daca nu toti managerii pot sa-l adopte.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1
2
3
4
5
6
7
8

8
9
Avand in verede ca organizatia este formatata de un colectiv de oameni diferiti ca
abilitati, incredere si dedicare, acestia pot fi condusi folosind diferite stiluri de management.
Dirijarea Un membru al echipei care este foarte entuziasmat de job, dar nu are foarte
multe abilitati pentru el (exemplu un nou membru), are nevoie sa fie dirijat.
Indrumarea Dupa ce a muncit un timp in echipa, cineva poate incepe sa-si piarda
increderea si chiar motivarea, considerand ca nu mai face munca pe care i-ar placea s-o faca. In
acest moment, membrul trebuie ajutat. Leaderul ii va spune ce are de facut si il va incuraja pe
tot parcursul activitatii si il va aprecia pentru realizarea rolul important pe care il are in
organizatie.
Sustinerea Cu timpul, abilitatile tehnice membrului cresc pana in punctul in care poate
indeplini orice sarcina pe care i se cere. Cu toate acestea, el nu are incredere in propriile forte si
decizii. In acest moment, rolul leaderului este de a nu-i mai spune ce sa faca, chiar daca el poate
intelege sa faca altceva. Leaderul ii va cere opinia pentr a-i arata ca tine cont de ea.
Delegarea Increderea unei persoane competente din punct de vedere al abilitatilor
tehnice creste pana in momentul in care simte ca-si poate realiza orice sarcina in mod
independent. In acest moment trebuie ca leaderul sa fie capabil sa delege diferite sarcini si sa fie
moderat in a-i spune ce sa faca sau in a-l lauda prea des. Timpul pe care il economiseste ca nu
mai coordoneaza acea persoana il poate folosi pentru a dirija un nou membru, de exemplu.







9




Profilul psihologic al "managerului de criza"
In contextul economic actual, unul dintre cele mai discutate subiecte ramane criza
financiara si efectele pe care le poate avea recensiunea economica asupra nivelului de trai.
Cresterea economica inregistrata in ultimii ani, culminand cu prima jumatate a anului
2008, a adus cu sine o crestere a standardelor de viata in randul angajatilor, ale caror venituri au
crescut considerabil, atingand sau chiar depasind (in unele cazuti), nivelul tarilor europene
dezvoltate.
Astfel, in ceea ce priveste resursele umane, accentul s-a pus indeosebi pe cantitate,
facandu-se anumite concesii in ceea ce priveste calitatea noilor angajati, marea majoritate a
companiilor avand deja planuri de instruire adresate personalului "entry level".
Managerilor le revenea de cele mai multe ori sarcina de a atinge targetele de dezvoltare
impuse, utilizand intr-o maniera cat mai buna resursele alocate, destul de generoase de altfel.
Investitiile facute in scopul perfectionarii membrilor echipei se justificau in raport cu profitul pe
care acestia il aduceau companiei angajatoare, performanta individuala de cele mai multe ori
fiind raportata la obiectivele de business, ajungandu-sede cele mai multe ori la
identificarea/suprapunerea individului cu jobul si cu compania din care facea parte. In felul
acesta, ieseau la lumina doar anumite abilitati personale, altele ramanand mai putin investigate.
Sfarsitul lui 2008 - inceputul crizei economice, a generat adevarate fenomene sociale
de grup, mai mult sau mai putin alimentate de realitatea economica. Au existat si cel mai
probabil vor exista in continuare sectoare de activitate care vor fi lovite puternic de criza, pe
cand altele au simtit mai putin aceste efecte. Cert este ca, la nivel psihologic, fiecare dintre noi a
simtit o stare de discomfort/tensiune, accentuata indeosebi de incertitudinea si lipsa de directie
care a caracterizat primul trimestru al anului 2009. A fost o perioada in care executivii din
randul a sute de companii au analizat, gandit si regandit strategii si planuri de redresare cat mai
ingenioase, sau dimpotriva, pragmatice, toate menite insa a salva companiile din "criza".
Care vor fi insa rezultatele? Lucrul acesta va depinde foarte mult de abilitatile acestor
manageri si de sustinerea pe care o vor avea din partea conducerii. Pe langa acestia, diferenta o
10

va face fiecare dintre noi, prin modul in care vom sti sa ne adaptam schimbarilor. Dincolo insa
de abordarea fiecaruia, este extrem de important sa existe o coerenta de business pe care numai
un bun manager o poate crea si promova. Daca in perioada de dezvoltare economica, un leader
performant era cel care lua decizii cat mai rapid si obtinea rezultate in timp record, acum
accentul se va pune mai mult pe etapele premegratoare actiunii propriu-zise.
Un bun manager va sti ca orice greseala in vremurile de fata poata fi fatala, asa cum va
sesiza ca orice punct de vedere poate fi un reper bun in drumul catre succes, astfel incat nu se va
teme sa delege responsabilitati. Va acorda intr-adevar mai multa atentie modului in care
distribuie sarcini, astfel incat sa foloseasca la capacitate maxima abilitatile fiecaruia. Pentru
aceasta este necesara o cunoastere cat mai buna a echipei, o raportare cat mai obiectiva la
fiecare membru in parte si o comunicare clara si eficienta.
Isi pot permite insa companiile si managerii care nu au trecut prin astfel de situatii
(restructurari, reorganizari, fuziuni, etc) sa aplice metoda "incercare-eroare" atunci cand vorbim
despre o situatie de criza? Poate fi cunoscuta intr-un alt mod mai putin "catastrofal" aceasta
zona (potential) de risc pe care orice manager l-ar putea tempera, odata constientizat?

Cum arata managerul "aproape" perfect?
Managerul de top ideal nu exista nicaieri in lume, cu atat mai putin in Romania. Exista
insa un set de abilitati si inclinatii prin care un manager poate fi evaluat in termeni de eficienta,
atat in relatia cu subordonatii, cat si cu partenerii de afaceri. Daca un manager este eficient in
toate aceste directii, el intra in categoria liderilor reali. Insa cati dintre sefii romani pot bifa
aceste calitati intr-o evaluare sincera?
Profesionisti in resurse umane abordati de DailyBusiness.ro au schitat o evaluare a
managementului de top, in general, aplicat insa celor din mediul de business autohton. Au
plecat insa de la ipoteza ca profilul managerului ideal nu exista si nu i se pot aplica termeni de
comparatie.
"Poate ca e chiar mai bine ca nu exista o descriere singulara a acestui model, altfel cred
ca ar fi o tragedie pentru multi sa afle ca nu se potrivesc profilului. Managerii nu seamana intre
ei de la o firma la alta, daramite de la o industrie la alta sau de la o firma mare la una mica, sau
11

de la una care acum incepe la una care e deja la maturitate", a declarat George Butunoiu,
directorul general al companiei de HR care ii poarta numele.
Insa exista un set de "puncte tari", care pot fi folosite intr-o incercare de depistare a
unui manager de top universal: logica si coerenta, simtul semnificatiilor, distributivitatea si
capacitatea de reactie rapida, spune Butunoiu.
Managerii de top trebuie sa aiba memoria locului din care au plecat si mai ales a
drumului pe care l-au parcurs pana in top Marius Balasoiu, managing partner For People
Logica si coerenta sunt necesare pentru ca munca zilnica a unui director nu este atat de
speciala incat sa nu poata fi facuta de altcineva, chiar daca nu e in functie de conducere. Cu
mentiunea ca un director "de meserie" trebuie sa pastreze logica si coerenta in business-ul pe
care il conduce pe termen aproape nelimitat, ceea ce - sublinieaza Butunoiu - nu este la
indemana oricui.
Simtul semnificatiilor, sau reflexul, este, potrivit specialistului in HR, influentat de
gradul de logica si coerenta, dar si de experienta anterioara.
"Sa poti sa interpretezi corect atat lucrurile mari cat si, mai ales, pe cele marunte, sa le
evaluezi rapid importanta si impactul nu e la indemana oricui", explica acesta. Iar
distributivitatea si capacitatea de reactie rapida se evidentieaza atunci cand un director trebuie
sa poata urmari si administra mai multe lucruri simultan si sa fie capabil sa isi schimbe rapid
focusul de pe unul pe altul cand e nevoie.
De ce nu exista managerul de top ideal pentru Marius Balasoiu, managing partnerul
companiei de HR For People? Pentru ca oamenii nu ajung sa fie perfecti, iar managerii de top
au si ei acelasi drept - sa fie oameni.
"Daca ar fi sa-l construiesc pe cel ideal as incepe in primul rand cu latura lui umana.
Managerii de top trebuie sa aiba memoria locului din care au plecat si mai ales a drumului pe
care l-au parcurs pana in top. Sa stie sa comunice cu oamenii pe care i-au intalnit la diferitele
nivele din cariera lor. Sa accepte ca gresesc atunci cand o fac si sa creasca manageri de top
ideali in jur", a afirmat Balasoiu.
Mai mult, acesta sustine ca un manager de top nici macar nu e nevoie sa fie un
specialist al industriei in care activeaza. Insa autodisciplina, abnegatia, vointa, taria de caracter
si setul de principii valoroase nu au cum sa-i lipseasca din profil.
12

Managerii nu isi bazeaza deciziile pe niste calcule, pe lucrurile marunte pe care marii
manageri le privesc cu atata dispret. Considera ca adevaratul management se bazeaza pe
insighturi, pe revelatii pe care numai cei alesi le au George Butunoiu, director al companiei cu
acelasi nume
Care sunt atunci, in opinia lui Balasoiu, calitatile indispensabile unui manager aproape
de perfectiune?
Viziunea , care sa-l ajute sa stie unde are de mers, cat mai dureaza pana acolo si care
sunt sacrificiile pe care trebuie sa le faca pentru a ajunge. Carisma asumata: toti oamenii au
carisma, el insa trebuie sa fie constienti de a lui, pentru a-i face pe oamenii pe care ii are in
subordine sa-l urmeze neconditionat, si sa-si asume responsabilitatea atunci cand si-o foloseste.
Ar mai fi intelepciunea, prin care sa-si isi dea seama ce poate schimba si ce nu, intelepciunea de
a-i lua pe oameni asa cum sunt. "Sa le poata identifica punctele tari si sa le foloseasca pentru a-i
dezvolta, sa isi doreasca succesul pentru oamenii pe care ii conduce, si sa isi asume esecurile in
fata lor. Si mai ales intelepciunea, sa poata merge mai departe catre viziune", spune Marius
Balasoiu.
Printre caracteristicile general valabile unui manager de succes, enumerate de Mihaela
Tudorancea, senior partner al furnizorului de servicii HR Nefertiti Human Capital Consulting,
se numara, alaturi de gandirea analitica, inteligenta emotionala, capacitate de evaluare a echipei
cu care lucreaza, cunoasterea aproape de perfectiune a domeniului in care activeaza si o usoara
tenta machiavelica, atentia la oportunitati si un al saselea simt pentru miscarile pietei specifice
si a evolutiilor viitoare ale acesteia.

Cum se prezinta managerii de top din Romania?
Profund antiprocedurist, potrivit lui George Butunoiu. Pentru ca, spune specialistul in
HR, hartia si creionul par sa fie cei mai mari dusmani ai managerilor romani.
"In foarte multe cazuri la care am fost observator, managementul romanesc era de tip
narativ. Managerii nu isi bazeaza deciziile pe niste calcule, pe lucrurile marunte pe care marii
manageri le privesc cu atata dispret. Considera ca adevaratul management se bazeaza pe
insighturi, pe revelatii pe care numai cei alesi le au", a explicat Butunoiu.
13

Ce inseamna managementul narativ? E un management povestit, imaginativ,
speculativ, pentru ca ei (n.r - managerii romani) doar gandesc si au viziuni. Cateodata nu apuca
nimeni sa noteze si se pierd.
"Am vazut destui manageri care considera ca e sub demnitatea lor sa noteze ceva,
dictatul (unei asistente sau chiar unor subordonati cu functii destul de inalte) pare sa fie un
marker social foarte puternic. Cred ca asta e singura diferenta majora intre managerii romani si
cei straini", a adaugat acesta.
Marius Balasoiu, pe de alta parte, crede ca managementul de top din Romania e absolut
normal, chiar si la mix-ul de puncte tari si slabe, insa ii lipseste disciplina
"N-avem disciplina dar avem multa imaginatie. Managerii romani sunt creativi. Poate
putin prea creativi. Au scapat de sindromul managerului expat perfect, dar unii s-au imbolnavit
de sindromul managerului autohton perfect. Cineva ar trebui sa le spuna ca nu exista manager
perfect", subliniaza Balasoiu.
Potrivit Mihaelei Tudorancea, avand in vedere ca un procent destul de mare de
manageri de top este reprezentat de expati, per total managementul din Romania poate fi
caracterizat ca un management profesionist, destul de bine conturat si ancorat in realitate, cu
rezultate mult peste medie.
In ceea ce priveste exclusiv managerii romani, acestia - afirma Tudorancea - incearca
sa urmeze exemplul occidental si sa-si imbunatateasca performantele permanent.
"Bineinteles ca au ramas si destul de multi manageri tip 'vataf pe mosie', dar selectia
naturala functioneaza si in acest domeniu", a adaugat Tudorancea.
Ce le reproseaza ea managerilor romani, in corpore, este capacitatea redusa de a utiliza
feedback-ul in relatiile profesionale.

Primele semne care denota o maniera de conducere eronata
Butunoiu da ca exemplu situatiile in care lucrurile importante sunt incurcate cu cele
urgente sau cu cele mai putin importante, carora le sunt atribuite semnificatii exagerate.
Primul semn - conform managing partnerului For People, il da echipa, si nu atunci
cand angajatii sunt nemultumiti si arata acest lucru, ci atunci cand pleaca. Al doilea semn este
afacerea.
14

"Semnul rau e atunci cand ramane pe acelasi palier (n.r - afacerea). Cand scade si
creste inseamna ca e vie", explica Balasoiu.
Iar al treilea semn sunt senzatiile interioare: atunci cand liderul isi da seama ca nu mai
merge catre viziune. "Daca are puterea sa recunoasca, e bine. Dar cei mai multi merg in
continuare pretinzand fie ca au gasit o alta viziune fie ca drumul pe care se afla e o varianta doar
de ei stiuta".
Alte semne de declin, indicate de senior partnerul Nefertiti Human Capital, sunt lipsa
de initiativa a echipei, scaderea increderii in sine a majoritatii membrilor echipei, debusolarea
acestora, oboseala psihica la nivel de echipa, fluctuatia mare de resurse umane.

Care este cea mai buna maniera de conducere
Cea mai eficienta maniera de leadership, spune Balasoiu, este cea care se potriveste cu
mediul, echipa, viziunea si obiectivele de afaceri, iar folosirea unui singur stil nu este suficienta.
"Un lider bun trebuie sa stie sa aplice 4 sau 5 stiluri diferite si sa gaseasca cele mai
bune momente in care sa aplice fiecare stil in parte. Personalul angajat iubeste liderii afiliativi si
vizionari. Actionarii ii iubesc pe antreprenori si pe coercitivi", a explicat acesta.
Potrivit Mihaelai Tudorancea, de regula in orice echipa exista un personaj suficient de
carismatic, inteligent, atent cu ceilalti, bine pregatit profesional care devine in mod natural lider,
si este cunoscut ca liderul informal. O astfel de conducere, informala, creeaza un mediu in care
atat angajatii cat si managementul lucreaza pentru acelasi scop, avand cu totii un grad de
confort psihic ridicat vizavi de relatiile de munca.

Exemple de lideri care se apropie de modelul ideal in Romania:
Marius Balasoiu i-a nominalizat pe Cosmin Copaescu, director general Graftex
(importatorul brandurilor de lux Bigotti si Artigiani in Romania), Ionut Patrahau (Banca
Transilvania) si Dorin Calvarasanu (director de marketing Arabesque).
Pe de alta parte, Mihaela Tudorancea i-a atribui acest rol lui Bogdan Baltazar:
"Carismatic, stilat, atent, bine pregatit profesional, exceptional negociator, diplomat, 'open-
minded', om de lume dar si bancher responsabil".

15


Bibliografie

Management Prof.univ.dr.Toader MOGA, Prof.univ.dr.Radu VOICU, Lect.univ.drd.
Carmen Valentina RADULESCU
Managementul firmei Prof.univ.dr.Emilian RADU
Management public Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU
Management Prof.univ.dr.Ioan URSACHI
Fundamentele managementului organizational
Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU
www.dailybusiness.ro
www.ziare.com/