Managemntul Schimbarii

SC CEPROHART SA
Brăila
Investeşte în oameni !
Fondul Social European
Programul Operaţional Sectorial
pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
AP 3 „Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”
DMI 3.1 „Promovarea culturii antreprenoriale”
Cod proiect: POS DRU/92/3.1/S/56106
Titlul proiectului:
„Sprijin şi formare profesională pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale în partea de Est a României
Beneficiar: Solicitant: SC CEPROHART SA Brăila (Solicitant)
Parteneri:
FUNDAŢIA Centrul pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii Brăila (Partener 1)
SC Centrul de Consultanţă şi Studii Europene SRL Galaţi (Partener 2)
Modul de curs nr.8

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Furnizorul de formare:
Partenerul 2 - Centrul de Consultanţă şi Studii Europene Galaţi
Drepturile de autor apartin SC CCSE SRL Galati
LECTOR,
2012
Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Page 1
SC CEPROHART SA
Brăila
Program de formare profesionala in cadrul proiectului
”Sprijin şi formare profesionala pentru dezvoltarea culturii antreprenorialeîn

partea de est a României”
Material editat sub egida SC CEPROHART SA Braila
Program:
Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007
-2013
Axa Prioritara 3:
„Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”
Domeniul Major de Intervenţie 3.1:
„Promovarea culturii antreprenoriale”
Conţinutul acestui material nu reprezintă, în mod obligatoriu,

poziţia UNIUNII EUROPENE sau a GUVERNULUI ROMÂNIEI
Page 2
SC CEPROHART SA
Brăila
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Esenţa şi specificul acţiunii schimbărilor
Schimbarea reprezintă factorul cu cel mai mare impact asupra funcțiilor de

planificare și organizare ale managementului.
"Nu există nici un dubiu că functia managementului informatiei va fi într-o crestere
permanentă în organizatiile de toate tipurile iar problemele esentiale în implementarea noilor
sisteme vor continua să fie managementul, organizarea si oamenii, mai mult decât tehnologia",
arăta T.D. Wilson, specialist englez în managementul informatiei.
Conceptul de schimbare
Schimbare organizatorică sau managementul schimbarii
Societatea contemporană a intrat intr-o fază de schimbare accelerată. Se schimbă:
 structurile sociale şi economiile, dar și
 mentalitaţile,
 reprezentarile colective,
 practicile sociale,
 stilurile de comportament.
Page 3
SC CEPROHART SA
Brăila
Nici o generaţie, din orice colţ al lumii, nu mai poate spera să evolueze in cadrul
aceloraşi structuri economice si social-psihologice.
Fenomenul schimbării este deosebit de pregnant în ţările din Est şi în cele în curs de
dezvoltare. În cele mai multe cazuri sunt atrase etapele pe care le-au parcurs ţările puternic
dezvoltate, terenul pierdut se recuperează cu febrilitate. Uneori, acest proces naşte tensiuni,
dureri, crize. Dar nu poate fi oprit. El este intrinsec evolutiei societaţii omeneşti.
Oamenii au nevoie de schimbari de mentalitati, competitia le impune noi comportamente,
relatiile noi de proprietate determina noi atitudini.
Este evidenta o accelerare a schimbarii. In aceste conditii, schimbarea poate fi
considerată și ca o dimensiune a perspectivei.
Pe baza acestor constatări, se poate conclude că modificările de mediu petrecute sau
anticipate determină o redefinire a strategiilor utilizate de organizaţiile productive care, la rândul
lor, produc schimbări mai mult sau mai puţin radicale în plan organizaţional.
Altfel spus, schimbarea organizaţională este impulsionată în principal de necesităţile
strategice (adevărate sau presupuse) de menţinere şi dezvoltare a organizării într-un
cadru evolutiv sau perturbat.
Acest lanţ cauzal nu este, bineînţeles, univoc, deoarece, în dinamică, strategiile
organizaţionale pot “contribui” la modificarea sau modelarea anumitor dimensiuni sau la
orientarea evoluţiei mediului înconjurător al firmelor.
Economia mondiala, in general, si cea in tranzitie, in special, resimt nevoia schimbarii,
aflata sub impulsul influentelor revolutiei tehnice, ale transformărilor economice, politice si
sociale, toate aflandu-se sau fiind determinate in zona interventiilor profesionale.
Centrele de decizie sunt intr-o continua miscare, situatiile se complica, se modifica,
viteza de reactie este mai mare si raspunsurile birocratice nu mai ajung.
Page 4
SC CEPROHART SA
Brăila
In acest context, managementul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor de

prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare si control-reglare, al masurilor de
modificare, transformare, inlocuire, sau completare in forma si continut a firmei cu scopul
de imbunatatire a performantei specifice a sistemului vizat.
Aspecte ale schimbarii

”Organizaţiile sunt oamenii dinăuntrul lor. Oamenii sunt cei care conferă identitatea
organizaţiilor. Am încercat să schimbăm organizaţii schimbând structuri şi procese, dar de fapt
oamenii trebuiau schimbaţi. Odată cu înlocuirea oamenilor se vor petrece şi schimbările necesare
în structuri şi procese.” (Benjamin Schneider. ”The People Make the Place” în Personnel
Psychology)
Schimbarea, in general, combina o dimensiune de invatare si o dimensiune de inovare

(partiala sau radicala).
Ea are o natura paradoxala, caci in timp ce raspunde la o logica de adaptare sau evolutie
mai radicala a organizarii, implica si pastrarea unei stabilitati si a unei coeziuni minimale ale
organizatiei existente.
Schimbarea organizationala poate fi:

-continua (evolutii progressive, adaptari exacte, adaptari de tip incremental) sau
-discontinua (rupture sau schimbari radicale), in functie de evolutia mediului.
Page 5
SC CEPROHART SA
Brăila
Oamenii nu se angajează într-un comportament de schimbare decât în situaţia în care se

confruntă cu o nevoie de schimbare.
Nevoia resimţită este o senzaţie de disconfort emoţional care descreşte pe măsură ce
nevoia este satisfăcută. Unul dintre aspectele importante în schimbare intervine atunci când un
manager simte nevoia de a îmbunătăţi rezultatele, dar subalternii nu au aceeaşi nevoie. Este
posibilă crearea unei nevoi care să se manifeste şi la ceilalţi oameni? În trecut, managerii au
încercat să îi determine pe oameni să simtă nevoia de schimbare încercând să creeze sentimente
de teamă, vină, criză sau recompense-pedepse. Atunci când aceste forţe sunt puse în mişcare,
nevoia este aceea de a face faţă condiţiilor induse, şi nu aceea de a schimba comportamentul
pentru a îmbunătăţi performanţele.
Este mai uşor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor dacă managerul:

1) furnizează informaţii clare şi precise despre nevoia de schimbare
2) le permite celorlalţi să se implice în planificarea schimbării
3) le permite oamenilor să experimenteze o formă de recompensare prin implicarea
lor în schimbare;
Alte cercetări indică faptul că oamenii vor începe să se schimbe dacă nevoia este
resimţită de o persoană pe care o respectă. Nu este ceva obişnuit ca oamenii să adopte singuri un
comportament de schimbare. Acest fapt este adevărat mai ales în ceea ce priveşte
comportamentul organizaţional. Dacă salariaţii ştiu că oameni importanţi din organizaţie sprijină
ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la această idee.
Totusi chiar şi după începerea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea
comportamentului necesar schimbării.
Se poate vorbi despre un model al schimbarii, despre rezistenta la schimbare si despre
modul cum se poate preveni aceasta rezistenta.
Page 6
SC CEPROHART SA
Brăila
Contextul de schimbare este acea situatie in care este neccesar sa se provoace o

schimbare in organizatie. Nu conteaza despre ce fel de schimbare este vorba, procesul tinde sa se
inscrie intr-un tipar. Managementul trebuie sa recunoasca faptul ca este nevoie de schimbare,
trebuie identificata metoda de schimbare si trebuie aplicata metoda aleasa pentru a produce
schimbarea.
Schimbarea in sine presupune ca trebuie “sparta gheata”, dupa care sa se relizeze
scimbarea ca mai apoi lucrurile sa “inghete“ din nou.
Cercetarile au aratat ca exista cinci motive serioase pentru care este necesara schimbarea
culturii organizatiei:
1-firma are valori puternice care nu s-au adaptat mediului de afaceri care se
modifica rapid;
2-firma este foarte competitiva si se misca foarte rapid;
3-firma este intr-o situatie financiara proasta sau aproape falimentara;
4-firma este intr-o ascensiune puternica;
5-firma este mica dar creste foarte rapid.
Dintre metodele de schimbare care pot fi mentionate putem aminti:

 managementul prin obiective,
 cercetarile calitative,
 instruirea spiritului de echipa, etc.
Schimbarea genereaza temeri si reactia initiala a tuturor de a i se opune.
Dintre sursele de rezistenta la schimbare merita mentionate:

 nesiguranta,
 pierderi sociale,
Page 7
SC CEPROHART SA
Brăila
 financiare,
 deranjul,
 rezistenta la control,
 repercursiuni neanticipative,
 grupuri de influenta.
Factorii care se opun schimbarii
Page 8
SC CEPROHART SA
Brăila
Nesiguranta
Deranj
-
Pierderi sociale Inconveniente
Surse
de
rezistenta
la
schimbare
Pierderi economice Rezistenta la

control
Amenintarea Repercursiuni
influentei neanticipate
Cu toata rezistenta, sunt situatii in care schimbarea trebuie sa se produca. Pentru

minimizarea rezistentei organizatiilor la schimbare, acestea au la dispozitie mai multe modalitati:
-informarea inainte de producerea evenimentului;
-incurajarea participarii;
-garantarea impotriva pierderilor;
-depistarea exacta a zonelor in care nu vor avea loc schimbari;
-depistarea obiceiurilor folositoare si a relatiilor informale;
-construirea unei stari de incredere;
-asigurarea serviciilor de consiliere;
-negocierea.
Page 9
SC CEPROHART SA
Brăila
Desi au la indemana aceste modalitati cei care trebuie sa implementeze schimbarea nu

trebuie sa uite un lucru:
SCHIMBAREA POATE NAŞTE ÎNVINGĂTORI DAR SI ÎNVINŞI.
Modalitati de reducere a rezistentei la schimbare
Informeaza
inainte de
producerea
schimbarii
Incurajeaza
Negociaza
participarea
Abordari
Garanteaza
pentru a reduce
Asigura impotriva
rezistenta
consiliere pierderilor
la schimbare
Efectueaza
numai acele
schimbari cu
Construieste
adevarat
incrderea
Incearca sa necesare
mentii obiceiuri
folositoare si
relatii
informale
Interesul manifestat pentru schimbare se explică prin faptul că ea a fost şi este o trăsătură
esenţială a însăşi existenţei şi istoriei omenirii.
Page 10
SC CEPROHART SA
Brăila
Conceptul „schimbare” nu este unul nou, având o vârstă mai mare decât civilizaţia umană
şi incluzând toate aspectele modului în care lumea evoluează. Fiind una din legile vieţii
“tendinţa cea mai puternică a Naturii este de a transforma toate cele ce sunt şi de a face altele
noi. Căci toate cele ce sunt, sunt sămânţa celor ce vor fi ” (Confucius), acţiunii schimbării îi este
expus orice în univers, inclusiv societatea în ansamblul ei, diferite organizaţii ca unităţi
funcţionale şi oamenii, consideraţi în mod individual, ca elemente constitutive de bază ale
primelor 2 niveluri de organizare.
Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl constituie schimbarea care
reprezintă “înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă şi / sau conţinut a unui
obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces” şi faţă de care managementul oricărei
organizaţii trebuie să manifeste o atitudine pozitivă.
Sensul primar al cuvântului schimbare provine din limba latină „cambiare” – a schimba (s.
IV Siculus Flacculus) şi din limba franceză “change” – a înlocui, a transforma.(s. XXII,
Roncevaux).
Oamenii deseori asociază schimbarea cu „noul”, însă ea nu înseamnă întotdeauna inovare,
dezvoltare, renovare, dar anume aceste aspecte sunt cel mai cercetate şi interesante pentru
cercetători.
O definiţie a schimbării, care, în opinia noastră, caracterizează complex acest proces este:
schimbarea = este orice transformare observabilă în timp, care afectează, într-o manieră ce
nu este provizorie sau efemeră, structura sau modul de funcţionare a unui sistem şi
modifică, într-un fel, cursul evoluţiei sale.
În limbajul de afaceri cuvântul schimbare se referă la modificările ce au loc atât în mediul
exterior, cât şi în interiorul organizaţiei.
Page 11
SC CEPROHART SA
Brăila
Managementul schimbării constă în ansamblul proceselor de planificare, organizare,

coordonare şi control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în
formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia.
 În sens larg, schimbarea reprezintă transformarea de orice natură, voluntară sau
involuntară a condiţiilor existente la un moment dat într-un anumit mediu.
 în sens restrâns, schimbarea se referă la orice transformare în structura, procesele,
intrările şi ieşirile unei organizaţii.
Părţile implicate în schimbare sunt:

1. Partea ce suportă schimbarea (organizaţii, compartimente, colective de muncă,
indivizi);
2. Partea ce concepe, proiectează şi implementează schimbarea (manageri,
consultanţi externi şi interni, specialişti din cadrul organizaţiei).
Necesitatea schimbării
Obiectivul creării şi funcţionării oricărei organizaţii constă în desfăşurarea unor activităţi în
condiţii de eficacitate.
Organizaţiile, sunt sisteme deschise care îşi iau intrările din mediu, le transformă pe unele
din ele şi le transmit înapoi ca ieşiri, fiind influenţate, evident, de factori din:
- Macromediu sau mediul general şi
- Micromediu sau mediul specific (clienţi, concurenţi, furnizori).
Reieşind din dinamismul mediului exterior, marea majoritate a organizaţiilor se străduiesc

mult pentru a-şi stabiliza intrările şi ieşirile (diversificarea activităţilor, colaborarea cu numeroşi
furnizori pentru a evita o eventuală criză de materie primă). Însă există limite ale unui astfel de
control asupra mediului, de aceea, e necesar ca schimbările acestuia să fie compensate cu
Page 12
SC CEPROHART SA
Brăila
schimbări organizaţionale dacă organizaţia vrea să rămână competitivă. Astfel, organizaţiile nu

se dezvoltă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dint-un mediu de dezvoltare mai amplu şi
trebuie să reacţioneze la pericolele şi oportunităţile care apar. Pentru a supravieţui ele sunt, în
permanenţă, forţate să se adapteze la noile condiţii ale mediului în care există şi funcţionează.
Dar, în acelaşi timp, organizaţiile generează şi ele schimbări în mediul exterior prin producerea
şi comercializarea unor servicii, produse şi tehnologii noi, modificând astfel mediul de afaceri
naţional şi internaţional. Pentru a rămâne competitive un timp îndelungat, organizaţiile trebuie să
se racordeze noilor condiţii care apar în mediul extern şi intern al acesteia, adaptare care impune
introducerea şi implementarea cu succes a diferitor schimbări în unele sau toate componentele
sistemului.
FORŢE EXTERNE FORŢE INTERNE

Din macromediu: - fluctuaţia cadrelor
socio - culturale - conflicte interne
ecologice - crize
economice - schimbarea strategiei
politico-legislative - inovaţii
tehnologice Organizaţi - nevoia de a îmbunătăţi
informaţionale calitatea produselor; de a utiliza
internaţionale
a
mai bine resursele
Din micromediu: - trecerea la o altă etapă a
- concurenţii ciclului de viaţă
- clienţii
furnizorii
intermediarii
Figura: Forţe externe şi interne ce exercită presiuni pentru schimbare
Un alt criteriu de clasificare a cauzelor schimbării pe lângă gruparea factorilor în forţe

interne şi externe este dat de Gh. Negoescu pentru a analiza subiectul în cauză din următorul
unghi de vedere :
Page 13
SC CEPROHART SA
Brăila
- fenomene obiective: impun schimbări pentru a atenua sau elimina

disfuncţionalităţile în activitatea firmei (înlocuirea modurilor de organizare învechite, a
activităţilor ce nu corespund cerinţelor curente şi viitoare);
- fenomene subiective: impun măsuri de perfecţionare, dezvoltare sau îmbunătăţire
pentru a mări eficienţa organizaţiei.
Deşi subliniem necontenit faptul că organizaţiile, pentru a activa cu succes într-un mediu în
schimbare, trebuie să fie flexibile, totuşi concretizăm că schimbările organizaţionale nu prezintă
un scop în sine şi nu rezolvă în mod automat toate problemele cu care se confruntă firma. Mai
corect spus, acesta este doar un mijloc de asigurare a competitivităţii acesteia ce reiese din
faptul că conform legilor progresului, anume capacitatea de a se adapta cu succes la schimbările
mediului este o caracteristică primară a organizaţiilor eficiente.
Întreaga istorie universală demonstrează că atât în natură cât şi în societate, inclusiv în
organizaţii acţionează în permanenţă forţe contradictorii, care tind spre stări de echilibru.
Acele forţele care acţionează în direcţii opuse şi a căror acţiune e necesar de echilibrat pot
fi văzute în figura de mai jos:
Rezistenţa la schimbare
Forţe care impun
schimbarea
Forţe externe Forţe interne

Din macromediu: la nivel individual:
- factori tehnologici -obiceiuri
- factori politico- legislativi -frica de necunoscut
- factori socio-culturali -atenţie şi memorie
Sarcina selectivă
- factori ecologici
- factori economici -securitate
- factori internaţionali Tehnologia -conservatism
Din micromediu: -Raţiuni economice
- clienţii Structura la nivel organizaţional:
- concurenţii - structura organizatorică
Scopul -resurse limitate
- intermediarii
Oamenii -imobilizarea capitalului
Forţe interne
Proiect
-grevele cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial -ameninţarea
Dezvoltarea puterii2007-2013
Resurselor Umane
-fluctuaţia cadrelor
-conflicte interne
-novaţii ş.a.
Page 14
SC CEPROHART SA
Brăila
Organizaţia în stare de homeostazie
Factorii schimbării sunt anumite elemente ale unei situaţii, care prin existenţa, apariţia sau
acţiunea lor produc sau declanşează o schimbare.
Principalele surse ale schimbării, deci factori care justifică necesitatea acesteia sunt:
1. Evoluţia în domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce în ce mai
sofisticate într-o manieră personalizată; echipamente de producţie complexe; utilizarea
roboţilor şi a inteligenţei artificiale în procesul de producţie; extinderea reţelei Internet;
apariţia unor metode performante de culegere, stocare, transmitere şi utilizare a informaţiei
ce permite o reducere substanţială a costurilor concomitent cu ridicarea calităţii produselor
şi serviciilor;
2. Factori economici: globalizarea pieţei, crize economice, diferenţierea pronunţată a
segmentelor de piaţă, circulaţia liberă a capitalului (uman, financiar) la nivel global;
3. Factori socio-culturali: situaţia demografică, polarizarea societăţii, schimbări în
sistemul de valori şi aspiraţii, nivelul de corupţie în ţară;
4. Factori politico-legislativi: atitudinea statului faţă de antreprenoriat, tentative de
naţionalizare a firmelor, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de reglementare
a businessului;
5. Factori ecologici: schimbarea climei, influenţa negativă asupra ecosistemei.
Un lucru important referitor la aceşti declanşatori externi este că unii dintre ei sunt mai
puţin previzibili decât alţii şi astfel mai puţin deschişi schimbării planificate (proactive).
Ca sisteme deschise, organizaţiile trebuie să fie capabile să studieze mediul în care
funcţionează pentru a se adapta în permanenţă la schimbările care apar în cadrul acestuia.
Page 15
SC CEPROHART SA
Brăila
Monitorizarea mediului exterior incontrolabil pentru organizaţie poate fi realizat prin intermediul
departamentelor de marketing (prin cercetări de piaţă, relaţii cu publicul), vânzări, planificare
strategică. În acest context, menţionăm că, percepţia corectă şi comună a angajaţilor firmei joacă
un rol important în relaţiile cu mediul, deoarece de aceasta depinde care forţe ale mediului
exterior vor fi luate în considerare şi care vor fi ignorate în procesul de proiectare şi
implementare a schimbărilor organizaţionale.
Până în anii ’30 ai secolului XX factorii care influenţau firmele erau:

 clienţii,
 furnizorii şi
 situaţia economică din ţară;
schimbările la general erau foarte lente, iar mediul previzibil;
A doua perioadă: anii ’30 -’70 ai secolului trecut când pe lângă factorii enumeraţi mai sus
apar şi cei sociali, politici, tehnico-ştiinţifici, organizaţia în întregime fiind deja percepută ca
sistem social, dar încă închis. Mediul extern este unul dinamic, schimbările sunt comparativ
nesemnificative şi destul de previzibile;
Începând cu 1970, mediul extern devine foarte dinamic, complex şi imprevizibil, mulţimea
factorilor necesitând o delimitare a acestora: în factorii macromediului şi micromediului.
Dar, pe lângă influenţa vădită a factorilor din mediul extern schimbările pot fi provocate şi
de forţe din mediul intern al firmei şi anume:
 Se schimbă interesele proprietarilor;
 Conflicte interne:
- psihologice (de exemplu: între acţionari, între conducere şi angajaţi);
Page 16
SC CEPROHART SA
Brăila
- conflict de interese (între activităţile unu holding, între acţionari ş.a.);

- confruntări între diferite sisteme de valori (diferenţe culturale naţionale într-o firmă
internaţională);
 Fluctuaţia cadrelor;
 Grevele (revendicări salariale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă);
 Inovaţiile;
 Eforturi de a introduce schimbări culturale (în stilul managerial)
 Nevoia de a îmbunătăţi calitatea produselor / serviciilor, a utiliza mai bine
resursele;
 Nevoia de a răspunde potenţialelor produse / servicii noi create de departamentul
cercetare şi dezvoltare şi marketing;
 Crizele - sunt o cauză frecventă de lansare a unor programe de schimbare, în
special în firmele cu răspuns reactiv (eşecul lansării unui nou produs, eşecul unui
manager important).
A.Bogdanov tratând schimbarea în teoria generală a crizelor susținea că „orice schimbare

(într-un sistem) trebuie privită ca o stare de criză”.
De asemenea, el evidenţiză natura dublă a crizelor:
1 - criza este o stare de dezechilibru şi în acelaşi timp,
2 - un proces de trecere spre o nouă stare de echilibru, adică este privită ca stare dată a unui
sistem, dar şi ca proces de trecere spre o altă stare.
Desfăşurând acest aspect dublu al crizelor el afirmă că există „crize de îmbinare, legătură”
a unor elemente într-un nou sistem (formarea unor noi legături între elementele existente sau
introducerea unor elemente noi şi integrarea acestora într-un sistem) şi „crize de divizare,
Page 17
SC CEPROHART SA
Brăila
împărţire, separare”, care subînţeleg ruperea legăturilor existente şi crearea unor legături noi
acolo unde nu erau anterior (astfel criza de îmbinare este urmată de cea de dezbinare).
Din punct de vedere economic, tipul de criză se delimitează în dependenţă de domeniul
afectat, şi anume:
1.Criza lichidităţii: pierderea reală a capacităţii de plată a firmei (stare de
insolvabilitate), fiind necesare măsuri radicale, drastice şi rapide pentru a se evita
falimentul.
2.Criza succesului: o abatere evidentă între plan şi situaţia de facto (scăderea cifrei de
afaceri, a rentabilităţii, creşterea cheltuielilor) în rezultatul erorilor în cercetările de piaţă, în
investiţiile de capital, în politica de personal.
3.Criza strategică: mai puţin stringentă / periculoasă comparativ cu variantele
anterioare poate fi depistată în rezultatul unei analize diagnostic dacă se observă o uşoară
scădere a potenţialului concurenţial cu o posibilă agravare în viitor.
Un alt factor ce generează schimbarea ar putea fi după unii autori și patologia

organizaţională. În esenţă, patologiile organizaţionale constituie acele stări de dezechilibru în
funcţionarea normală a organizaţiei ce apar şi se menţin în timp, iar criteriul de constatare a
patologiei este acea stare a organizaţiei când nu mai este capabilă să-şi stingă scopurile stabilite.
Patologiile organizaţionale pot surveni în urma unor devieri în procesul normal de adaptare
al organizaţiei cînd:
a) situaţia s-a schimbat, iar organizaţia nu posedă resurse şi tehnici necesare de adaptare la
situaţii noi;
b) organizaţia foloseşte metode şi forme de adaptare eficiente în trecut, dar neadecvate în
prezent;
Page 18
SC CEPROHART SA
Brăila
c) schimbările în cadrul organizaţiei condiţionate de necesitatea adaptării la noile cerinţe

ale mediului condiţionează schimbări ireversibile, dar deja în cadrul organizaţiei impunând-o să
proiecteze un nou ciclu de transformări interne - toate aceste evenimente diminuând capacitatea
de adaptare a organizaţiei.
Cercetătorul S. Cordon delimitează următoarele tipuri de patologii organizaţionale care pot
condiţiona o schimbare, dar pot şi să survină în rezultatul unei reacţii inadecvate:
 patologii sistemice,
 patologii de management,
 patologii structurale,
 patologii ale relaţiilor organizaţionale,
 patologii decizionale şi
 ale culturii organizaţionale.
Toate forţele de ordin intern enumerate reprezintă motive pentru care schimbările
organizaţionale sunt inevitabile, însă doar organizaţia poate produce schimbarea în interior.
Realizarea cu succes a unor proiecte de schimbare e o provocare serioasă şi interesantă (fiind o
combinaţie de pericole şi oportunităţi) la care rareori se dă un răspuns adecvat. Desigur, toţi
aceşti factori interni şi externi ai schimbării prezentaţi în lucrare sunt doar câţiva (cei mai
importanţi) din multitudinea de elemente care prin natura conţinutului lor generează schimbarea.
Schimbările organizaţionale se clasifică după câteva criterii:

I. În dependenţă de metodele de abordare a schimbărilor în organizaţii:
 Schimbări planificate (proactive / anticipative): intenţionat iniţiate şi realizate,
constituind un plan de acţiune care permite organizaţiei să stabilească şi să realizeze obiective de
dezvoltare pentru a mări eficienţa firmei, însă ea nu elimină totalmente schimbările neplanificate
Page 19
SC CEPROHART SA
Brăila
în virtutea incertitudinii viitorului. În situaţiile când unele schimbări pot fi anticipate şi e posibil
de minimizat numărul de cazuri când schimbarea se realizează în grabă, anume planificarea
modificărilor tehnice, economice, manageriale ajută organizaţia să obţină avantaje competitive
comparativ cu concurenţii.
 Schimbări neplanificate / reactive / accidentale / spontane: prin intermediul cărora
organizaţiile încearcă să se adapteze (prin reduceri de personal, scăderea / ridicarea preţului) la
situaţii neaşteptate (evenimente / tendinţe neanticipate care pot prezenta pericole /oportunităţi)
ale mediului exterior. Aici menţionăm faptul că, dacă o organizaţie îşi limitează efortul de
schimbare răspunzând preponderent reactiv la stimuli externi, acesta e un semn de management
inadecvat / ineficient.
 Schimbarea impusă: în situaţiile de urgenţă când schimbarea este inevitabilă, iar
discutarea ei îndelungată este imposibilă, din lipsă de timp, se recurge la forţare din partea
conducerii. Această opţiune poate genera nemulţumire din partea angajaţilor, deoarece oamenii
se vor simţi manipulaţi. Se consideră că schimbarea impusă e eficace în situaţii de criză,
personalul fiind puternic dependent de conducere, alte alternative nefiind rezultative.
 Schimbarea participativă: deoarece anume latura umană a schimbării determină
finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare, tot mai multe întreprinderi recurg la discuţii şi
consultaţii prealabile cu angajaţii, profitând de experienţa, cunoştinţele şi creativitatea lor. Acest
lucru se poate realiza prin intermediul şedinţelor cu personalul (cele de stimulare a creativităţii),
comitete speciale.
 Schimbarea negociată. În situaţiile când câteva persoane sau grupuri discută acţiunile
ce urmează sa fie realizate în cadrul unui program de schimbare, sunt binevenite negocierile care
pot avea loc între: conducere şi salariaţi, consultanţi externi şi conducerea firmei, crescând astfel
şansele atingerii unui acord multilateral, cât şi a implementării lui.
Page 20
SC CEPROHART SA
Brăila
II. După amploarea schimbării deosebim :

 Schimbări organizaţionale strategice: transformări radicale care afectează întregul
sistem şi se pot concretiza în: schimbări în structura organizatorică, în dimensiunile şi
direcţia de activitate (noi produse, noi tehnologii).
 Schimbări organizaţionale incrementale: modificări de o amploare moderată în
programul de activitate, în calitatea muncii, modernizarea produselor existente.
III. Un alt criteriu de clasificare este după natura schimbării:

 Schimbări de mediu: schimbarea este cea mai riguroasă lege a existenţei omenirii,
deoarece fără schimbare nu există viaţă, amplitudinea ei fiind deosebit de înaltă în ultimele
decenii. Procesului de schimbare îi sunt expuse toate aspectele vieţii umane, economice, atât la
nivel naţional cât şi la nivel internaţional, diferenţiindu-se în dependenţă de ţară, dar fiind în
acelaşi timp sub influenţa unor schimbări cu caracter global care afectează societăţile din toată
lumea. Factori cu influenţă directă / indirectă asupra organizaţiilor permit să concluzionăm că, cu
cât organizaţia este mai mare şi activează în plan internaţional, cu atât o afectează mai mulţi
factori şi invers; oricum o oarecare organizaţie nu poate fi afectată imediat şi direct de toate
schimbările ce se produc la nivel naţional şi internaţional. Astfel, fiecare organizaţie trebuie să-şi
definească mediul extern şi acţiunile necesare de întreprins pentru a face faţă schimbărilor
specifice şi nu schimbărilor de mediu de ordin general (ar fi o sarcină inutilă, ineficientă şi
practic imposibilă).
 Schimbări organizaţionale. Deoarece întreprinderile sunt sisteme deschise care fac
parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu, ele trebuie să reacţioneze la noile cerinţe ale
mediului (proactiv sau reactiv). Schimbările organizaţionale pot implica nemijlocit:
- schimbarea sarcinilor şi activităţilor;
- schimbarea tehnologiei;
Page 21
SC CEPROHART SA
Brăila
- schimbarea sistemului informaţional şi decizional;

- schimbarea culturii organizaţionale şi a imaginii;
- schimbări în baza de constituire a firmei.
 Schimbările tehnologice - sunt legate nemijlocit de procesul de producţie şi
au sarcina de a mări eficienţa producerii bunurilor şi serviciilor. Se realizează, de regulă, „de jos
în sus”, adică ideile apar la nivelul inferior şi se trimit spre analiză managementului superior. În
calitate de promotori ai inovaţiilor apar experţii tehnici de la nivelul inferior, fiindcă anume ei
cunosc mai bine avantajele implementării unei noi tehnologii şi dispun de experienţa şi
cunoştinţele necesare pentru implementare.
 Schimbările în produse presupun schimbări în produsele / serviciile
întreprinderii. Inovaţiile legate de lansarea unui nou produs se reflectă asupra întregii
întreprinderi, fiindcă deseori apar în rezultatul adoptării unei noi strategii şi pot duce la formarea
unui nou segment de piaţă. În firmele de succes elaborarea unui nou produs are loc în strânsă
colaborare a personalului din departamentele-cheie (cercetare, producţie, marketing). Astfel,
ideile legate de lansarea unor noi produse apar la nivelul inferior la fel ca în cazul schimbărilor
tehnologice, însă, direcţia nu este verticală, ci orizontală (între departamente), deoarece necesită
o conlucrare concomitentă a câtorva structuri.
 Schimbările structurale afectează scopurile, procedurile şi sistemul de
administrare, organigrama – este vorba de orice inovaţii în tehnica de conducere a întreprinderii,
de o nouă modalitate de stimulare a muncii, revederea modului de evaluare a muncii ş. a.
Schimbările de structură se realizează „de sus în jos”, fiindcă anume managementul superior şi
mediu posedă competenţele necesare pentru a genera acest tip de schimbare, tot ei îndeplinind şi
rolul de „susţinători” ai schimbării.
 Schimbări în rândul oamenilor şi în cultură. Organizaţiile sunt,
înainte de toate sisteme umane, astfel anume dimensiunea umană a schimbărilor organizaţionale
Page 22
SC CEPROHART SA
Brăila
este crucială, atitudinea şi comportamentul personalului determinând tipul, modul şi termenele

de realizare a proiectelor.
În procesul de implementare a schimbărilor organizaţionale, angajaţii trebuie să se schimbe
şi ei: să acumuleze multă informaţie nouă, să-şi schimbe valorile, principiile, obiceiurile, să se
perfecţioneze. Regula de aur a schimbărilor organizaţionale cere ca acestui proces să se expună
tot personalul întreprinderii începând cu managerul general.
Schimbările în cultura organizaţiei trebuie să afecteze următoarele aspecte: regulile şi
politicile existente, scopurile şi modul de evaluare al rezultatelor, obiceiurile şi normele,
caracterul şi modul de desfăşurare al ceremoniilor, comportamentul persoanelor de conducere,
premierea şi recunoaşterea meritelor, comunicarea.
Pe lângă tipurile de schimbări descrise mai sus, se mai cunosc şi schimbări: strategice şi
operaţionale, totale şi parţiale, rapide şi lente, cu efecte pozitive şi efecte negative, schimbări cu
final prestabilit şi final întâmplător [141, p. 100], însă toate acestea au drept scop final racordarea
organizaţiei la cerinţele mediului de activitate.
Metode de realizare şi modele de gestiune a

proceselor de schimbare organizaţională
Structuri de implementare a schimbării. În practica organizaţională se poate recurge la o

mare varietate de structuri pentru planificarea şi implementarea schimbărilor în dependenţă de
specificul fiecărei organizaţii şi opţiunea pentru modelul de schimbare. Acestea pot fi temporare,
încetând să mai existe odată cu finisarea programului de schimbare, sau pot servi ca bază a unor
structuri viitoare. Structurile pentru planificarea şi implementarea schimbărilor în cadrul
organizaţiilor sunt necesare din motive întemeiate:
Page 23
SC CEPROHART SA
Brăila
- Structura organizatorică existentă, de obicei, este absorbită de activitatea curentă şi

datorită unei încărcături prea mari sau rigidităţii, conservatismului şi rezistenţei faţă de
schimbare, unor motive tehnice (modul de organizare şi funcţionare) s-ar putea să nu poată
asimila o sarcină suplimentară;
- Uneori e mai rezonabil ca programele de schimbare să fie testate pe o scară
limitată înainte de a lua decizia finală;
- Iniţiativele de schimbare pot demara într-o subdiviziune a organizaţiilor şi
managementul poate să accepte implementarea lor pe scară locală cu o posibilă aplicare
mai largă în câteva etape la nivelul întregii unităţi.
În literatura de specialitate se prezintă câteva variante de structuri de adaptare care se pot
rezuma la:
 Proiectele pilot / tehnologia de proiect;
 Crearea unei noi unităţi în cadrul organizaţiei / reformarea unei unităţi existente;
 Experimentele;
 Grupuri speciale de lucru şi colective de probleme.
Modele ale schimbării

Concepţiile referitoare la planificarea, implementarea şi realizarea cu succes a
schimbărilor organizaţionale cunoscute în literatura de specialitate, sub denumirea de „modele
ale schimbării” sau „teorii ale schimbării”, redau activităţile specifice impuse de iniţierea şi
desfăşurarea schimbărilor într-o organizaţie.
Modelele existente de schimbare sunt luate în considerare pentru a contura un model de
planificare şi implementare a schimbărilor în organizaţie în dependenţă de specificul fiecăreia.
Modelul lui K. Lewin îl remarcă mulţi specialişti. În esenţă, schimbarea presupune o serie
de evenimente organizaţionale care se desfăşoară în timp. Pionerul psihologiei sociale K. Lewin,
Page 24
SC CEPROHART SA
Brăila
a elaborat unul dintre primele modele de planificare a schimbării, prezentat în lucrarea sa „Field
Theory in Social Science” (Harper & Row. New – York, 1951.) unde a sugerat că succesiunea
evenimentelor sau procesul de schimbare implică 3 etape :
I. Dezgheţarea / deschiderea;
II. Schimbarea / mişcarea / modificarea;
III.Reîngheţarea / închiderea.
În analiza schimbării el utilizează metoda denumită „analiza câmpului de forţe”,
prezentând schimbarea ca un echilibru dinamic dintre forţele care acţionează în direcţii opuse:
forţe care impun schimbarea şi forţe care se împotrivesc schimbării, ca în figura 1.3. pag. 12.
Echilibrul dinamic, conform acestei scheme, se stabileşte şi se menţine atunci când cele două
categorii de forţe sunt aproximativ egale şi se dereglează când se intensifică acţiunea forţelor
care impun schimbarea sau se diminuează forţele care se opun schimbării.
Dezgheţarea postulează situaţia când starea de lucruri existentă este apreciată ca fiind
nesatisfăcătoare. Pentru ca o organizaţie să se transforme, ea trebuie să fie destabilizată, altfel
spus: să treacă de la starea „solidă” la starea „lichidă”, iată de ce schimbarea este întotdeauna
ambiguă, fluidă, dezordonată, ambiguitatea fiind caracteristica ce conferă tendinţa spre
schimbare şi mişcare. Condiţiile care intensifică procesul de dezgheţare includ, de obicei, un
grad de tensiune mai mare decât cel normal şi implică înţelegerea faptului că obiectivele şi
strategiile, tehnologia, structura şi procesele sunt ineficiente în totalitate sau parţial.
Schimbarea este etapa centrală a modelului în cadrul căreia se fac eforturi mai mari sau
mai mici de planificare (adecvată sau neadecvată) şi implementare a schimbărilor. Revizuirea
procedurii de angajare sau scoaterea unui produs din fabricaţie este o schimbare neînsemnată
comparativ cu schimbările majore care implică restructurări radicale cu atragerea multor
membri. Această etapă este, de regulă, destul de dificilă, deoarece necesită un efort considerabil
Page 25
SC CEPROHART SA
Brăila
din partea obiectului / subiectului schimbării şi a celui care coordonează procesul de schimbare
cerând răbdare, creativitate şi voinţă.
Îngheţarea / reîngheţarea: Această ultimă etapă presupune stabilirea unui nou echilibru în
cadrul organizaţiei şi se formează dintr-o nouă cultură, noi politici, tehnologii şi structuri. Se
consideră, în baza determinismului metafizic al lui Laplace, că în fiecare moment dat, starea
oricărui sistem este efectul inevitabil (necesar) a stării anterioare şi cauza absolut necesară a
stării ce va urma.
În acest context menţionăm faptul că reîngheţul este o stare de lucruri relativă şi temporară,
echilibrul, cu greu stabilit, este foarte fragil în virtutea fluctuaţiilor din mediul de afaceri care
impun organizaţiile contemporane să fie pregătite pentru învăţare continuă şi schimbări
frecvente. Deşi modelul „D-S-R” rezumă foarte simplu cadrul general pentru înţelegerea
schimbărilor organizaţionale (în realitate, cele trei etape ale modelului presupun mult mai multe
acţiuni necesare introducerii schimbărilor), el corespunde accepţiunii că orice model de analiză
economică trebuie să fie o reflectare simplificată a realităţii.
Modelul acţiunii cercetare. Acest model este unul reactiv şi prezintă planificarea
schimbării ca un proces ciclic în care acţiunea iniţială de cercetare a modificărilor furnizează
informaţii pentru o succesiune de noi acţiuni de cercetare realizate în colaborare dintre
consultantul în schimbare şi personalul întreprinderii. Acest model pune accentul pe: colectarea
informaţiei, diagnoză şi evaluarea rezultatelor prezentând următoarele etape:
1. Identificarea problemei, ce poate fi făcută de o persoană din întreprindere şi se
rezumă la identificarea anumitor abateri de la activitatea normală;
2. Consultarea unui specialist în domeniu care va analiza întreprinderea în
dependenţă de propriile teorii, experienţă, valori şi principii;
Page 26
SC CEPROHART SA
Brăila
3. Culegerea informaţiei şi diagnosticul preliminar efectuate de către consultant în

colaborare cu personalul întreprinderii prin analiza documentelor, observare, chestionare,
interviuri pentru a delimita cauzele problemelor cu care se confruntă întreprinderea;
4. Întoarcerea la clientul de bază subînţelege discutarea în cadrul şedinţelor cu
conducerea întreprinderii rezultatele obţinute în urma etapei a treia;
5. Identificarea şi analiza problemelor în urma discuţiilor dintre consultant şi
personalul implicat în schimbare;
6. Planificarea acţiunilor presupune stabilirea de către consultant şi persoanele
implicate în schimbare a acţiunilor care trebuie realizate, aceasta fiind în strânsă
dependenţă de potenţialul uman, financiar al întreprinderii, de cultura organizaţională,
mediul în care funcţionează;
7. Desfăşurarea acţiunilor nemijlocit include procesul de implementarea a noilor
tehnici, metode, comportamente ş.a.m.d;
8. Analiza datelor după implementarea acţiunilor: se face pentru a evalua
eficacitatea acţiunilor întreprinse şi a depista noi probleme care urmează a fi soluţionate
prin schimbare determinând astfel ciclicitatea procesului.
Modelul lui J. Kotter îl putem atribui la categoria schimbărilor proactive şi include

următoarele etape:
a. Convingerea personalului despre necesitatea schimbării;
b. Formarea echipei de reformatori;
c. Formularea perspectivelor şi a strategiei;
d. Propagarea noii concepţii despre viitorul firmei;
e. Crearea condiţiilor pentru implicarea în masă a personalului în procesul schimbării;
f. Obţinerea unor rezultate rapide;
Page 27
SC CEPROHART SA
Brăila
g. Consolidarea succeselor obţinute şi continuarea procesului implementării schimbărilor;

h. Instituţionalizarea schimbărilor în cultura corporativă.
Primele 4 etape ale acestui model sunt foarte importante pentru a destabiliza echilibrul în
întreprindere şi a impulsiona schimbarea, deoarece procesul nu este nici pe departe uşor. La
etapa 5, 6, 7 se implementează nemijlocit principalele inovaţii, iar etapa finală – 8, fiind şi ea
foarte importantă, prevede instituţionalizarea schimbărilor în cultura corporativă.
Etapa I - Convingerea personalului despre necesitatea schimbării, este importantă atât
pentru firmele care tind să fie în permanenţă lideri (sau să-şi consolideze competitivitatea), cât şi
pentru cele care se confruntă cu o criză, deoarece fără o conştientizare a imperativului schimbării
nu va fi posibil de coordonat eforturile personalului, fiind absolut necesară coeziunea
reformatorilor şi a angajaţilor. Inclusiv, tot la această etapă, trebuie de informat angajaţii despre
pericolele care pot afecta organizaţia, cauzele lor şi modalităţile de soluţionare, ei trebuie să
conceapă procesul de luare a deciziilor, să conştientizeze posibilele urmări ale unor decizii şi
acţiuni greşite, să cunoască avantajele şi dezavantajele situaţiei existente şi a opţiunilor pentru
schimbare.
Etapa II - Formarea echipei de reformatori. Pentru a coordona un proces de schimbare
după părerea specialistului american e nevoie şi de o echipă de reformatori atent selectaţi, uniţi
în atingerea scopului şi a metodelor de atingere în care conducerea ar avea încredere [113, p. 10-
11]. Membrilor echipei le revine sarcina de: a susţine activ schimbările; a împărtăşi convingerea
că actuala stare de lucruri nu e satisfăcătoare; a gestiona eficient resursele - cheie necesare (bani,
timp, personal); a aprecia eforturile angajaţilor; a se încadra personal pe tot parcursul procesului
de schimbare.
La selectarea persoanelor care vor forma echipa de reformatori, în opinia lui J. Kotter,
trebuie să se ia în considerare următoarele criterii:
 deţinerea unui important post de conducere;
Page 28
SC CEPROHART SA
Brăila
 competenţă profesională;
 să fie o persoană în care angajaţii au încredere;
 să posede calităţi de leader.
Etapa III - Determinarea perspectivei, prevede formarea unei imagini de ansamblu asupra
viitorului firmei cât şi o argumentare a necesităţii şi optării pentru un asemenea viitor. Formarea
unei viziuni adecvate despre viitorul firmei are o importanţă triplă: în primul rând subliniază clar
direcţia nouă de activitate uşurând procesul de luare a sute de decizii în viitor, în al doilea rând
stimulează personalul să acţioneze în direcţia dorită cointeresându-i în atingerea rezultatului
final, în al treilea rând – uşurează coordonarea acţiunilor a sute şi mii de angajaţi. Conţinutul
acesteia trebuie să corespundă intereselor angajaţilor, acţionarilor, clienţilor, populaţiei în care e
amplasată întreprinderea, să ia în considerare potenţialul întreprinderii şi oportunităţile posibile.
Etapa IV - Propagarea noii concepţii despre viitorul întreprinderii: toate eforturile, depuse
la etapa precedentă pentru a formula o nouă viziune asupra viitorului întreprinderii, vor fi
rezultative dacă aceasta este adusă la cunoştinţa angajaţilor pentru a le forma o concepţie
comună despre scopul şi căile de atingere a acestuia motivându-i astfel şi îmbunătăţind
coordonarea eforturilor comune. Pentru a obţine un asemenea rezultat e nevoie de propagat noua
viziune a întreprinderii respectând următoarele reguli: mesajul trebuie să fie clar formulat,
recurgerea la diverse modalităţi de agitaţie (discuţii oficiale, neoficiale, şedinţe de diferite
dimensiuni) şi alte canale ce ajută la difuzarea informaţiei, repetare frecventă, exemplul personal
al celor responsabili de implementarea schimbărilor.
Etapa V - Crearea condiţiilor pentru implicarea în masă a angajaţilor în procesul
schimbării se argumentează prin faptul că, foarte rar întreprinderile reuşesc să implementeze
schimbări de amploare fără implicarea majorităţii angajaţilor. Iar odată ce aceştia se simt
îndepărtaţi de la evenimentele importante pentru întreprindere nu manifestă dorinţă sa-şi aducă
aportul mai ales atunci când obiectivele întreprinderii nu corespund deloc intereselor proprii.
Page 29
SC CEPROHART SA
Brăila
Etapa VI - Obţinerea unor rezultate rapide: deoarece procesele de schimbare

organizaţională durează în medie 3 ani devine evident faptul că majoritatea angajaţilor aşteaptă
dovezi despre eficienţa inovaţiilor pentru a se convinge că eforturile depuse se merită – aceasta
se întâmplă fiindcă este destul de ridicat riscul de a pierde tempo-ul schimbărilor dacă în paralel
nu s-au stabilit scopuri pe termen scurt care fiind atinse ar oglindi rezultate concrete.
Etapa VII - Consolidarea succeselor obţinute şi continuarea procesului de implementare a
schimbărilor: reieşind din faptul că forţele ce opun rezistenţă nu dispar pe tot parcursul perioadei
de implementare a schimbărilor este necesar de marcat succesele obţinute şi de continuat
procesul: a) lărgind aria schimbărilor (prin proiecte adiţionale mai complexe) şi b) consolidând
încrederea angajaţilor (prin atragerea unor persoane noi în procesul schimbării şi promovarea
celor care au înregistrat succese); c) determinând conducerea de vârf să intervină pentru a
finaliza cu succes;
Etapa VIII - Instituţionalizarea schimbărilor în cultura corporativă: deoarece latura umană
a procesului de schimbare organizaţională este foarte importantă în finalizarea acestuia cu
succes, devine clar şi rolul pe care-l are cultura corporativă în contextul schimbărilor. În situaţiile
când există o legătură strânsă între cultura corporativă şi schimbările implementate, iar
postulatele culturii corporative vechi nu mai sunt actuale şi vin în contradicţie cu noile metode şi
principii de lucru e nevoie de introdus schimbări în cultura corporativă.
Modelul elaborat de A. Androniceanu conţine următoarele etape:

 definirea factorilor care generează schimbarea;
 recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;
 diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;
 identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;
Page 30
SC CEPROHART SA
Brăila
 stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării; evaluarea rezultatelor

implementării schimbării.
Primele patru etape se includ în „dezgheţare”, începând cu a 5-ea până la a 7-ea etapă -
„mişcarea”, a 8-a etapă - „reîngheţarea”.
Cele 4 modele prezentate mai sus descriu, fiecare într-o formă specifică, etapele de
planificare şi implementare a schimbărilor organizaţionale. Dacă modelul lui K. Lewin rezumă
foarte simplu etapele importante prin care se poate realiza tranziţia şi o parte din problemele
complexe de care depinde desprinderea de trecut şi realizarea unei schimbări viabile, următoarele
trei modele sunt mult mai detaliate în prezentarea activităţilor implicate în procesul schimbării.
Deşi cele patru modele ale schimbării surprind un anumit specific în conceperea modului
de trecere de la o situaţie la alta, toate prezintă câteva trăsături comune de:
 declanşare a studiului şi atragere a personalului,
 diagnosticare,
 planificare şi implementare a schimbărilor,
 evaluare şi instituţionalizare a schimbărilor.
Ca deosebiri dintre modele atestăm faptul că: al treilea model (modelul lui J. Kotter) în
exclusivitate evidenţiază prioritatea culturii corporative în finalizarea cu succes a unui proces de
schimbare accentuând, în acelaşi timp, pe toată durata derulării procesului „latura umană” a
acestuia prin: propagarea intensivă a necesităţii schimbării şi a modului de implementare a ei,
crearea condiţiilor pentru a cointeresa o mare parte a personalului, înregistrarea şi consolidarea
unor succese pe tot parcursul proiectului, nu doar la final, pentru ai motiva pe angajaţi.
Al doilea model (modelul acţiunii de cercetare) are un pronunţat caracter tehnic, rezumând
logic etapele de lucru ce derivă din direcţia aleasă, axându-se prioritar pe analiză pentru a
descoperi problemele. Modelul A. Androniceanu prezintă o altă modalitate de implementare a
Page 31
SC CEPROHART SA
Brăila
schimbărilor şi soluţionare a problemelor ce pot apărea, deşi la fel ca modelul acţiunii de

cercetare nu prevede o muncă intensivă cu angajaţii, ambele cedând, după părerea noastră,
modelului lui J. Kotter.
După cum s-a observat, organizaţiile, sub presiunea forţelor de ordin extern, recurg la unele
modificări în activitate pentru a evita pericolele, a profita de ocaziile apărute sau a-şi consolida
poziţia pe piaţă prin următoarele metode:
- restructurare/reformare;
- reorganizare prin absorbţii (achiziţii), fuziuni, dezmembrări (divizări);
- dezvoltare organizaţională;
- reengineering;
- managementul calităţii prin: managementul calităţii totale (MCT), ISO 9000,
HACCP.
În linii generale, se cunosc următoarele tipuri de restructurare:

 Restructurarea strategică şi
 Restructurarea operativă, care, în condiţii de insolvabilitate a întreprinderilor
presupune:
- restructurarea afacerii,
- restructurarea complexului patrimonial,
- schimbări în structura capitalului acţionar,
- restructurarea datoriilor.
Rezultatul finalizării cu succes a restructurării operaţionale se concretizează în crearea
condiţiilor pentru ca întreprinderea să poată funcţiona eficient, încasând venituri stabile şi
devenind, în timp, atractivă din punct de vedere investiţional.
Rezultatele concrete pot fi următoarele:
Page 32
SC CEPROHART SA
Brăila
- restabilirea capacităţii de plată pe termen scurt,

- obţinerea unor venituri în volumele necesare pentru a stinge datoriile demult
scadente,
- îmbunătăţirea indicatorilor lichidităţii,
- îmbunătăţirea rezultatelor activităţii de producţie,
- creşterea indicatorilor de rentabilitate,
- îmbunătăţirea situaţiei financiare,
- schimbări în structura capitalului atras.
Restructurarea strategică presupune:

- analiza sferelor de activitate ale întreprinderii,
- elaborarea strategiei de marketing,
- elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, inclusiv: politica de
aprovizionare şi desfacere,
- politici şi strategii de preţ,
- politica financiară,
- politica investiţională,
- elaborarea planului de afaceri pe baza strategiei de dezvoltare,
- organizarea realizării business planului.
Rezultatul finalizării cu succes a restructurării strategice se concretizează în:
creşterea valorii nete a veniturilor viitoare a întreprinderii, a eficienţei, competitivităţii şi valorii
de piaţă a capitalului propriu pe termen lung.
Reorganizarea este o componentă a perfecţionării organizării, care constă dintr-un proces

complex de acţiuni de organizare pe baze noi a unui sistem socio-economic luat în ansamblul
Page 33
SC CEPROHART SA
Brăila
său, sau a diferitor subsisteme componente. Reorganizarea se impune atunci când apar noi forme
sau metode superioare de organizare în domeniul dat, când se schimbă condiţiile de desfăşurare a
activităţii care impun introducerea modificărilor în structurile organizatorice existente.
Reorganizarea presupune modificarea totală sau parţială a obiectivelor, atribuţiilor, dimensiunii
şi componenţei secţiilor, atelierelor, serviciilor dintr-o unitate economico-socială, fundamentată
pe principiile organizării ştiinţifice aplicate în condiţiile concrete temeinic analizate, având ca
scop realizarea, la un nivel superior, a obiectivelor imediate şi de perspectivă ale unităţii
respective.
La fel, prin reorganizarea întreprinderilor se au în vedere transformări sub forma:
achiziţiilor, fuziunilor, divizărilor, schimbării formei organizatorico-juridice.
O altă metodă de realizare a schimbărilor organizaţională este: dezvoltarea
organizaţională sau schimbarea organizaţională planificată.
În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale conceptului de dezvoltare
organizaţională. Una dintre acestea a fost dată de către cercetătorul român E. Burduş considerând
dezvoltarea organizaţională ca „un ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a unor
măsuri de perfecţionare a componentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem
informaţional, sistem decizional, sistem metodologic), menită să conducă la creşterea
performanţelor şi competitivităţii organizaţiei”.
O altă definiţie a fost formulată de G. Johns care consideră că „dezvoltarea este un efort
planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre a fi mai eficiente şi mai umane”. În
acest scop sunt utilizate ştiinţele comportamentului pentru a induce o cultură a autoexaminării
organizaţionale şi a disponibilităţii pentru schimbare.
Sintetizând definirile formulate de către cercetătorii americani evidenţiem trei interpretări
diferite a dezvoltării organizaţionale:
Page 34
SC CEPROHART SA
Brăila
1. – „constituie un proces firesc de schimbări calitative în cadrul organizaţiei care sunt

dependente de vârsta acesteia” ;
2. – „dezvoltarea organizaţională este legată de schimbări ce condiţionează creşterea
numărului de personal sau a dimensiunilor organizaţiei şi iau forma inovaţiilor”;
3. – „este o strategie complexă ce are menirea de a schimba relaţiile sociale, valorile şi
opiniile angajaţilor cât şi structura internă cu scopul de a racorda firma ca cerinţele pieţei”.
Procesul de dezvoltare organizaţională este unul de lungă durată care afectează întreaga
organizaţie cât şi membrii ei, bazându-se pe efortul de a îmbogăţi permanent cunoştinţele
angajaţilor ca să poată deveni o organizaţie care învaţă (learning organization). Spre deosebire de
alte metode (reengineering, restructurare) dezvoltarea organizaţională trebuie realizată de
membrii organizaţiei, consultanţii interni sau externi (aşa-numiţii agenţi de schimbare) care pot
avea rolul de forţă auxiliară şi nu de realizatori a schimbării. Aceasta se exprimă în postulatul
„încrederea în forţele proprii”.
Schimbările organizaţionale produse prin reengineeringul organizaţiilor (BPR -
business process reengineering).
Reengineeringul proceselor economice este un alt drum spre schimbare care înseamnă a lua
totul de la capăt folosind abordarea pe „coală albă”, a renunţa la o mare parte din înţelepciunea
adunată pe parcursul a câteva sute de ani de management industrial. Ceea ce prezintă importanţă
în reengineering este alinierea la cerinţele pieţei şi puterea tehnologiilor actuale, reclamând
adoptarea poziţiei „totul sau nimic” care ar putea conduce la rezultate impresionante.
În 1993 specialiştii americani M. Hammer şi J. Chammpy în linii generale au formulat
conceptul de reengineering ca „regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor
economice în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor consideraţi
critici în evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza”. Această
metodă de implementare a schimbărilor organizaţionale se bazează pe postulatul de analiză şi
Page 35
SC CEPROHART SA
Brăila
reproiectare a proceselor de fabricaţie şi de afaceri, în general, în vederea eliminării activităţii ce

nu adaogă valoare.
Tot specialiştii americani introduc conceptul celor „3 C”: customers – consumatori /
clienţi / cumpărători ; competition – competiţia / concurenţa şi change – schimbarea .
N. Thom, director al Institutului pentru Organizaţii şi Personal consideră în contextul dat că
este vorba despre o „reorganizare în profunzime a întregului traseu de creare a valorii în cadrul
organizaţiei”.
În opinia lui E. Hrişcev „restructurarea este o metodă de asanare (revigorare) a
întreprinderii, mijlocul tactic al managementului de combatere a crizelor.
Spre deosebire de aceasta, reengineeringul prevede o reorganizare complexă a structurii de
producere şi de organizare a întreprinderii şi are ca scop contribuirea la depăşirea crizei
strategice”. Reieşind din aceste formulări putem lesne percepe diferenţa dintre aceste 2 metode
de realizare a schimbărilor: reengineeringul acţionează mai în profunzime şi se aplică când
neconcordanţa între cerinţele mediului de afaceri şi modul de organizare şi realizare a proceselor
de producere şi de management este foarte mare, în acelaşi timp, anumite elemente de
reengineering se aplică şi în programele de restructurare.
Acest tip nou de strategie poate asigura menţinerea pe termen lung a vitalităţii firmei,
obiectivul final fiind creşterea substanţială a profitului, a productivităţii muncii, a calităţii
produselor, prin maximizarea potenţialului şi competenţelor individuale şi de grup ale tuturor
resurselor umane.
Un cuvânt-cheie în definiţie care cere comentarii suplimentare este „procese”. Procesele
organizaţionale sunt activităţile pe care organizaţia trebuie să le îndeplinească pentru a crea
rezultate pe care clienţii (interni sau externi) să le aprecieze. Un exemplu de proces ar fi cel de
creare a unui nou produs în rezultatul interacţiunii personalului din câteva compartimente
(cercetare, financiar, producţie, marketing).
Page 36
SC CEPROHART SA
Brăila
La general, se cunosc două grupe mari de procese: procese de bază „creatoare de valoare
adăugată” şi procese auxiliare – procese de conducere (planificare, organizare structurală,
evidenţă), de creare a infrastructurii manageriale şi a întregii afaceri (asigurarea informaţională,
sistemul de calitate, sistemul de producere), cât şi procesele de creare a noilor produse şi servicii.
Orice schimbare în modul de realizare a afacerii ca: lărgirea sortimentului de produse,
practicarea unui nou gen de activitate, schimbări în schema de aprovizionare, instalarea unui nou
utilaj cu o altă tehnologie de lucru - toate acestea implică schimbări imediate în procesele
respective. Designul noilor procese de afaceri începe cu descrierea proceselor existente (aşa cum
sunt la moment) şi continuă cu schiţarea stării lor viitoare. Un model nou de proces include
descrierea tuturor componentelor acestuia: funcţiile, resursele, participanţii, scopurile,
informaţia, rezultatele, evenimentele, direcţia acţiunilor şi succesiunea realizării acestora.
Ulterior acesta este adus la cunoştinţa realizatorilor, care încep să-l îndeplinească în concordanţă
cu noile cerinţe.
Practicile de reengineering sunt următoarele:
- posturile sunt reproiectate şi, de obicei, îmbogăţite. Strângerea câtorva posturi în
unul sau / şi diminuarea numărului de paşi intermediari într-un proces, care dacă sunt
făcute corect reduc necesarul de muncă, riscul erorilor şi accelerează obţinerea rezultatului
final;
- un puternic accent este pus pe munca în echipă pentru a consolida colaborarea;
- verificările nenecesare sunt eliminate din contul simplificării proceselor şi
cooperării angajaţilor;
- este exploatată tehnologia avansată.
Page 37
SC CEPROHART SA
Brăila
Analiza comparativă a dezvoltării organizaţionale şi reengineeringului permite o delimitare

a diferenţelor ce există între cele două metode de realizare a schimbărilor organizaţionale
prezentate anterior.
Managementul calităţii totale (TQM) constă în încercări sistematice de a obţine
îmbunătăţiri continue în calitatea produselor şi / sau serviciilor organizaţiei.
Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt: TOTAL: deoarece
calitatea implică fiecare angajat şi fiecare proces din companie, CALITATE: pentru a îndeplini
cerinţele clientului, MANAGEMENT: deoarece calitatea poate şi trebuie să fie gestionată.
Caracteristice tipice programelor de TQM cuprind: preocuparea pentru satisfacerea
clientului, preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii, continua îmbunătăţire a relaţiilor de
lucru, prevenirea erorilor de calitate, măsurări şi evaluări frecvente, instruire intensivă,
implicarea accentuată a angajaţilor şi lucrul în echipă .
Dacă comparăm TQM cu reengineeringul observăm că există multe asemănări între ele.
Eforturile pentru TQM pot face cu siguranţă parte dintr-un proces de reengineering cât şi din cel
de dezvoltare organizaţională. Programele de calitate şi programele de reengineering au aspecte
comune concretizate în faptul că ambele recunosc importanţa proceselor şi amândouă pornesc de
la preocuparea pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor. Totuşi între aceste două tipuri de proiecte
există un contrast. Proiectele de asigurare a calităţii operează în cadrul proceselor deja existente,
încercând doar să le amelioreze prin îmbunătăţiri progresive, lente. Îmbunătăţirea calităţii este
văzută ca un proces constant şi continuu. Reengineeringul, însă, îşi propune o îmbunătăţire
spectaculoasă nu prin întărirea proceselor existente, ci prin înlăturarea şi înlocuirea lor cu alte
procese, complet noi. Astfel, reengineeringul înseamnă schimbare radicală, dramatică;
managementul calităţii totale – ajustări treptate. Amândouă au un loc justificat în tentativele
transformaţionale: nefiind nici identice dar nici opuse, ci mai corect complementare. Ceea ce le
deosebeşte este că managementul calităţii totale ar trebui folosit pentru a menţine procesele
Page 38
SC CEPROHART SA
Brăila
interne ale firmei la nivele de performanţă corespunzătoare, între schimbările periodice masive
de proces pe care numai reengineeringul le poate realiza. O analiză comparativă care denotă
distincţiile între dezvoltarea organizaţională şi reengineering este dată în anexa 8.
Sistemele de management a calităţii includ seria de standarde ISO 9000, ISO 14000,
HACCP, sistemul de calitate japonez „20 de chei”. Toate aceste sisteme de calitate nu sunt
substituibile şi nici contradictorii, implementarea unui sistem înlesnind implementarea celorlalte.
ISO 9000, ISO 14000. Aceste norme pot fi aplicate de orice întreprindere, indiferent de
domeniul de activitate, obiectul de analiză constituindu-l procesele ce se realizează în cadrul
firmei. Organizaţia ISO elaborează şi publică standarde din seria ISO 9000 şi ISO 14000, iar
nemijlocit cu certificarea se ocupă organismele de certificare.
Standardul ISO 9000 contribuie la formarea unui sistem eficient de management orientat
spre client, ce permite satisfacerea, în condiţii de eficienţă, a necesităţilor acestora. Practica
internaţională a demonstrat că aplicarea principiilor standardului internaţional ISO 9000:2001,
constituie un instrument sigur pentru formarea unui sistem de management eficient, pentru a
mări nivelul de competitivitate al firmei şi a crea condiţii favorabile pentru creşterea volumului
investiţiilor.
ISO 14000 are ca domeniu de standardizare instrumentele şi sistemele managementului de
mediu. Demersul ISO 14000 impune întreprinderile să reconsidere toate sectoarele din
întreprindere ale căror activitate au un impact asupra mediului ambiant, oferind o serie de
avantaje: cost redus al gestionării deşeurilor, economii obţinute de la consumul de energie, apă,
materii prime şi materiale, o imagine favorabilă a întreprinderii în exterior, oferă un cadru pentru
îmbunătăţirea permanentă a rezultatelor ce ţin de respectarea mediului ambiant.
HACCP – analiza pericolelor şi a punctelor critice de control este un sistem de calitate
implementat cu precădere de firmele din industria alimentară, fiind o tehnică efectivă de
Page 39
SC CEPROHART SA
Brăila
asigurare a securităţii produselor alimentare, începând cu colectarea materiei prime şi până la

utilizarea produsului finit de către consumator.
La baza sistemului actual HACCP stau şapte principii, realizarea succesivă a cărora
permite să se elaboreze, implementeze şi să se administreze cu succes sistemul dat de calitate la
întreprindere. Răspândirea largă, recunoaşterea pe plan internaţional şi implementarea în
activitatea de producţie a multor firme a sistemului HACCP se explică printr-un şir de avantaje
indiscutabile, pe care le pot obţine acei care o implementează. Printre avantajele interne pe care
le aduce cu sine sistemul de calitate HACCP, pot fi enumerate următoarele: practicarea
controlului preventiv şi nu a acţiunilor de remediere a rebuturilor şi de soluţionare a conflictelor
legate de returnarea producţiei; identificarea proceselor critice şi concentrarea asupra lor a
resurselor şi eforturilor întreprinderii; economisirea considerabilă a resurselor pe baza reducerii
ponderii rebuturilor în volumul total al producţiei; confirmarea documenta a convingerii cu
referinţă la securitatea produselor fabricate ş.a.
Introducerea sistemului HACCP dă întreprinderii şi în şir de avantaje externe: creşte
încrederea consumatorilor în produsele fabricate de întreprindere; apare posibilitatea de ieşire pe
pieţe noi, inclusiv pe pieţe internaţionale; lărgirea segmentului de piaţă existent; se măreşte
nivelul de competitivitate al produselor întreprinderii; se amplifică atractivitatea investiţională a
întreprinderii; se reduce numărul reclamaţiilor în rezultatul asigurării unui nivel de calitate stabil
în timp.
Sistemul de calitate „20 de chei” într-o anumită măsură reprezintă managementul calităţii
totale reprezentând în esenţă „o combinare de elemente cu ajutorul cărora întreprinderile îşi
organizează sistema proprie de TQM”. Comparativ cu sistemele de calitate descrise anterior,
acesta este unul mai complex, deoarece integrează într-un tot întreg procesul de îmbunătăţire
continuă a organizaţiei. Metodologia sistemului japonez ”20 de chei” prevede implicarea
întregului personal al întreprinderii în identificarea problemelor de orice tip, analiza căilor de
Page 40
SC CEPROHART SA
Brăila
soluţionare, precum şi selectarea şi implementarea soluţiilor respective. Ca rezultat, se

îmbunătăţeşte sistemul de circulaţie a informaţiei, creşte productivitatea muncii şi remunerarea
angajaţilor, calitatea produselor şi satisfacerea clientului. Sistemul „20 de chei” clasifică
activitatea întreprinderii conform unor criterii numite chei care sunt definite aparte, dar care
depind una de alta şi se influenţează reciproc.
Fiecare cheie are cinci nivele. Nivelul la care se află întreprinderea pentru o anumită cheie,
la un anumit moment se determină pe baza fişelor de evaluare. Fiecare cheie are propria sa fişă
de evaluare, care conţine criteriile ce trebuie respectiv să fie îndeplinite. Deci, este uşor să vedem
ce avem şi ce lipseşte, ce e bine şi ce necesită îmbunătăţiri. Astfel acţiunile de îmbunătăţire sunt
prevăzute să fie bine clasificate şi justificate, dar nu implementate haotic şi fără sens.
Reorganizarea prin fuziuni şi absorbţii reprezintă una din cele mai utilizate practici
revoluţionare de dezvoltare la care recurg în prezent multe firme mari. Actorii principali pe piaţa
fuziunilor şi achiziţiilor sunt, prioritar, marile corporaţii transnaţionale care, posedând importante
resurse financiare, caută căi diferite de lărgire a activităţii, reflectând astfel dorinţa oricărui
organism viu de a supravieţui. Motivul principal pentru care organizaţiile aleg această cale de
dezvoltare (revoluţionară) este tendinţa de a obţine efectul sinergetic datorită: economiilor la
scară, combinării resurselor care se completează reciproc, reducerii costurilor de tranzacţii,
poziţiei de monopol.
Reorganizarea prin fuziune. Fuziunea se realizează prin contopire sau absorbţie.
Contopirea are ca efect încetarea existenţei persoanei juridice participante la contopire şi
trecerea integrală a drepturilor şi obligaţiilor acestora la persoana juridică ce se înfiinţează.
Absorbţia are ca efect încetarea existenţei persoanei juridice absorbite şi trecerea integrală a
drepturilor şi obligaţiilor la persoana juridică absorbantă.
Reorganizarea prin dezmembrare. Dezmembrarea persoanei juridice se face prin divizare
sau separare. Divizarea persoanei juridice are ca efect încetarea existenţei acesteia şi trecerea
Page 41
SC CEPROHART SA
Brăila
drepturilor şi obligaţiilor ei la două sau mai multe persoane juridice, care iau fiinţă. Separarea
are ca efect desprinderea unei părţi din patrimoniul persoanei juridice, care nu îşi încetează
existenţa şi transmiterea ei către una sau mai multe persoane juridice existente sau care iau fiinţă.
Reorganizarea prin transformare. La dorinţa fondatorilor orice întreprindere poate să-şi
schimbe forma de organizare, reorganizarea întreprinderii prin transformare deosebindu-se de o
simplă schimbare a denumirii de firmă. În practică se întâlnesc cazuri de majorare a capitalului
social sau de primire în rândurile asociaţilor a unor investitori străini. În aşa cazuri în actele de
constituire se introduc modificările de rigoare, se schimbă chiar şi denumirea de firmă,
considerându-se că a avut loc reorganizarea agentului economic naţional într-o întreprindere cu
investiţii străine.
Potenţiale probleme ale implementării schimbărilor în cadrul firmelor

Orice transformare poate începe doar atunci când ceva se sfârşeşte şi altceva nou îi ia locul.
Pentru ca acest lucru să se întâmple oamenii trebuie să renunţe la vechi chiar dacă nu au nici o
garanţie pentru ceea ce le va aduce noul. Cei mai mulţi au o aversiune explicabilă faţă de
renunţarea la orice sprijin fizic sau psihic a cărui dobândire a necesitat timp, bani şi efort. E greu
să renunţi la trecut, lucruri obişnuite şi familiare, însă această atitudine este un preambul necesar
schimbării.
Problemele cu care se confruntă conducerea oricărei întreprinderi în procesul gestiunii
schimbărilor organizaţionale, sunt în fond următoarele:
1. Probleme de diagnostic;
2. Problema rezistenţei la schimbare (la nivel individual, de grup şi
organizaţional);
3. Probleme de evaluare şi instituţionalizare.
Page 42
SC CEPROHART SA
Brăila
Dacă privim problemele schimbării dintr-un unghi de vedere amplu, atunci este vorba
despre dificultăţile întâlnite la etapele de dezgheţare, schimbare, reîngheţare. Acestea reprezintă
probleme care trebuie depăşite dacă este vorba ca procesul să fie eficient. Figura 1.9. ilustrează
relaţia dintre stadiile schimbării şi aceste probleme, care includ diagnosticarea, rezistenţa,
evaluarea şi instituţionalizarea.
Proces Dezgheţare Schimbare Reîngheţare
Evaluare,
Probleme Diagnostic R e z i s t en ţ a instituţionalizare
timp
Când vine vorba de diagnosticarea unei organizaţii, pentru a înţelege esenţa acesteia, se
poate face referire la medicină, pentru că şi organizaţia (pacientul) este analizată (consultată) de
către un specialist în dezvoltarea organizaţională (medic), pentru a descoperi cauzele unor
disfuncţionalităţi şi pentru a i se prescrie anumite recomandări (tratamente), care să conducă la
îmbunătăţirea şi dezvoltarea acesteia (însănătoşire).
În contextul dat, diagnosticarea reprezintă un proces de colectare sistematică de informaţii
relevante pentru a aborda schimbarea. Importanţa diagnosticării poate fi accentuată la nesfârşit
pentru că un diagnostic corect clarifică problemele, sugerează ce ar trebui de schimbat şi care ar
fi strategia de implementare a schimbării fără a cauza rezistenţă.
Rezistenţa personalului la schimbare: Problema rezistenţei e poate cea mai firească din
motiv că e o reacţie evidentă a cărei cauze reies logic din a treia lege a dinamicii a lui Newton
conform căreia fiecare mişcare întotdeauna întâmpină rezistenţă, forţe potrivnice – aşa lucrează
Page 43
SC CEPROHART SA
Brăila
natura şi din biologie care ne învaţă că pentru cultivarea plantelor trebuie să determinăm nu doar
factorii ce stimulează creşterea ci, în special, pe cei care o încetinesc. Acest postulat este
reflectat şi de către P. Senge care prezintă ciclul de viaţă al schimbării printr-o curbă ce redă
creşterea şi moartea oricărui organism viu şi alta ce arată potenţialul de creştere şi dezvoltare
nerealizat anume datorită rezistenţei care se manifestă sub diferite forme:
Potenţialul nerealizat
Nivel de
dezvoltare Factorii care determină
limitele reale de
dezvoltare (rezistenţa,
potenţialul organizaţiei
(financiar, uman, timp
disponibil))
Ciclul de viaţă
Timp
Figura: Diagrama ciclului de viaţă a majorităţii proceselor de schimbare
Cercetătorul american I. Ansoff cu referinţă la rezistenţa menţionează că acesta este „un

fenomen multiaspectual ce generează piedici neaşteptate în procesul de realizare a schimbărilor
organizaţionale şi respectiv eforturi neprevăzute introducând instabilitate în proces. În acelaşi
timp, constituie expresia unui comportament iraţional al membrilor organizaţiei care refuză să
conştientizeze noile dimensiuni ale realităţii şi ignoră argumentele logice”.
Încercând să găsească o explicaţie firească a rezistenţei la schimbare autorul rus A.
Smolkin consideră că:
Page 44
SC CEPROHART SA
Brăila
- Rezistenţa organizaţiei, este un fenomen obiectiv generat de tendinţa permanentă

a unui sistem de a păstra un echilibru relativ stabil în interior, schimbarea organizaţională
fiind percepută ca un fenomen destabilizator;
- Rezistenţa la schimbare nu trebuie percepută exclusiv ca reacţie negativă
deoarece, reieşind din obiectivitatea apariţiei creează premizele necesare pentru a testa
viabilitatea noii idei;
- Deşi rezistenţa la schimbare are caracter obiectiv şi prezintă o legitate, sursa
acesteia este elementul subiectiv al sistemului (organizaţiei) – omul, care are o importanţă
majoră în derularea activităţii, îndeplinind atât rolul de „organizator” (prin comportament,
iniţiativă, cointeresare), cât şi de „destabilizator”. Dat fiind faptul că sursa împotrivirii la
schimbare o formează elementul subiectiv al sistemului, în calitate de sursă a acestui fenomen
obiectiv, se analizează motivele subiective şi anume: teama de nou şi inerţia care se prezintă sub
mai multe forme. Motivele pentru care oamenii sunt ostili faţă de ceva nou sunt foarte diferite şi
explicabile în opinia lui A. Smolkin şi se rezumă la următoarele asocieri: pierderi materiale,
pierderea statutului actual, noi responsabilităţi, limitarea drepturilor, lichidarea funcţiei, creşterea
volumului şi a complexităţii muncii, pierderea unor avantaje morale(statut, autoritate, putere),
înlocuirea vechilor metode de lucru, a relaţiilor formale şi neformale, senzaţie de incompetenţă
pentru noile sarcini, funcţii.
Considerăm că, motivele unor asemenea reacţii adverse derivă din:
 neinformare,
 incertitudine şi
 incompetenţă profesională (în raport cu noile cerinţe).
Această formă specifică de comportament organizaţional - rezistenţa se poate manifesta

sub două forme:
Page 45
SC CEPROHART SA
Brăila
- Activă: când managerul aude, vede, înţelege motivele unei reacţii negative şi poate lua
măsuri pentru a o schimba;
- Pasivă (ascunsă / camuflată): când nimeni nu-şi manifestă dezacordul deschis, dar nici
nu se implementează schimbările (nu există împotrivire şi nici „deformare”).
Chiar şi transformările de rutină, cotidiene, care au loc în procesul de coordonare a oricărei
afaceri, cum ar fi: lansarea unor noi produse, formarea unor interacţiuni sau sisteme noi, sunt
însoţite deseori de tensiune, dezacorduri, stres – cu alte cuvinte de rezistenţă. Dacă aşa se
întâmplă în cazul transformărilor de proporţii reduse, ne putem imagina cât e de greu de realizat
schimbările de amploare, care implică transformări în structurile oficiale cât şi cele neoficiale,
ca: restructurarea întreprinderii, fuzionare, reengineering, programe majore de modificare a
culturii.
Aspectele pozitive ca reacţie a oamenilor la schimbare pot fi următoarele:

 entuziasmul, provocarea, speranţa, motivarea,
iar cele negative:
 şoc, furie, stres, indignare, nesiguranţă, risc, revoltă ş.a.
Rezistenţa la schimbare este o reacţie psihologică firească provocată de acţiunea oricăror
dintre factorii enumeraţi mai sus. Oamenii au nevoie în permanenţă de un anumit nivel de
stabilitate şi siguranţă, iar schimbarea presupune o situaţie nouă, caracterizată prin incertitudine
ce provoacă un sentiment de nesiguranţă şi de aceea e foarte probabil ca angajaţii să se simtă
vulnerabili în mai multe privinţe (asumarea riscului, comiterea greşelilor, ş. a.). Foarte puţini
oameni sunt pregătiţi să renunţe la idei dragi în favoarea unor riscuri evidente. Dificultatea de a
renunţa e ceva foarte specific pentru fiinţa umană şi aceasta se întâmplă din motivul că pare
destul de periculos să renunţi la un punct de sprijin ferm şi să te îndrepţi spre necunoscut. Orice
instinct al logicii umane, al autoconservării şi al emoţiei se opune acestei acţiuni extrem de
Page 46
SC CEPROHART SA
Brăila
riscante. Din punct de vedere al psihologiei ale cărei criterii nu coincid neapărat cu cele ale
logicii, aceste evenimente sunt mai uşor de înţeles. Marea majoritate a oamenilor, în condiţii de
risc pierd din flexibilitatea gândirii.
Preîntâmpinarea şi rezolvarea rezistenţei la schimbare depinde de abilitatea de a înţelege că
reacţiile indivizilor în astfel de situaţii variază în funcţie de o multitudine de criterii: mentalitate,
caracter, cultură. Astfel, unii doresc noul şi sunt încântaţi de transformare, în timp ce alţii simt
teamă şi manifestă rezistenţă la pierderea status quo-ului. Este posibil ca ambivalenţa să capete
aspecte mai complexe: oamenii pot să întâmpine cu bucurie schimbarea şi, în acelaşi timp, să
manifeste rezistenţă la implementarea ei.
Atunci când reacţionează la o schimbare importantă, oamenii, în opinia lui L. Clarke
urmează un model previzibil de reacţie - a fost numit „curba tranziţiei” care arată reacţia la
schimbare a unui individ într-o perioadă de timp.
2. Neîncrede
7. Acceptarea
Nivelul
6. Căutarea sensului
respectului de (raţionalului)
sine 3.Depresie
5. Experimentări noi
comportamente
1. Imobilizare
(şoc, teamă)
4. Acceptarea realităţii
(renunţare)
Timp
1,2,3,- reacţii negative la schimbare; 4- reacţie neutră; 5,6,7 – reacţii pozitive
Page 47
SC CEPROHART SA
Brăila
După cum vedem, la începutul procesului de tranziţie pe care o presupune schimbarea se

manifestă aspectele negative legate de perceperea schimbării, apoi urmează perioada de adaptare
care durează diferit la diferite persoane, în dependenţă de flexibilitatea individuală.
În opinia consultantului american J. Kotter se deosebesc emoţii ce încurcă să se producă
schimbarea ca: furia, pesimismul, îngâmfarea, mândria, cinismul, panica, oboseala, neîncrederea,
nervozitatea şi emoţii ce ajută ca schimbarea să se realizeze: încredere în rezultat pozitiv,
optimism, orientare spre rezultat, satisfacţie pentru rezultatele pozitive obţinute, cointeresare,
preocupare, entuziasm, speranţă. Tot acest autor pune accent, îndeosebi, pe necesitatea de a
acţiona asupra emoţiilor oamenilor pentru a-i determina să se schimbe ei însăşi pentru ca ulterior
să schimbe lucrurile pe care pot să le schimbe.. Accentuând şi argumentând prevalarea aspectelor
sociale ale schimbării pentru un rezultat reuşit cercetătorul propune următoarea metodă de lucru
cu oamenii:
A VEDEA –> A SIMŢI –> A SCHIMBA,
cu alte cuvinte angajaţilor trebuie să li se arate oportunităţile şi pericolele într-o manieră
convingătoare şi deosebită care le-ar atinge Eu-l pentru ca să conştientizeze necesitatea
schimbării şi s-o realizeze în fapt.
Altfel spus, dar tot întru susţinerea celor menţionate este opinia că „schimbarea trebuie să
fie în primul rând, de mentalitate, apoi de cunoştinţe, şi în cele din urmă de acţiune”.
În opinia lui G. Jhons la general, sunt 2 motive ce „justifică” schimbarea:
1. Schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică neconcordanţă între starea de
moment şi starea ideală a organizaţiei;
2. Schimbarea nu se poate obţine pentru că există o neconcordanţă prea mare între starea
prezentă a lucrurilor şi cerinţe apărute.
Page 48
SC CEPROHART SA
Brăila
După cum vedem în figură cu cât dimensiunile schimbării (amploarea sau profunzimea lor)
sunt mai mari, cu atât schimbarea este mai dezagreată, aceeaşi reacţie formându-se şi când
dimensiunile acesteia sunt mici. Cu adevărat, este greu să te convingi şi să-i convingi şi pe alţii
că „mai binele nu este duşmanul binelui” şi că perfecţiunea nu are limite. Zona de mijloc este
unica agreată: când amploarea schimbărilor coincide cu necesităţile, dorinţele noastre de
schimbare şi cu potenţialul ce-l putem utiliza.
scăzut
masivă
Schimbarea Zona de Schimbarea este
este acceptare a considerată ca
considerată ca schimbării imposibilă de
acceptarea nenecesară realizat
schimbării
îngustă medie largă

Page 49
SC CEPROHART SA
Brăila
dimensiunile schimbării
Figura: Dependenţa dintre dimensiunile schimbării şi nivelul de acceptare a acesteia
Evaluarea şi instituţionalizarea. Este logic să evaluăm schimbările, pentru a determina

dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent. Evaluarea
detaliată a schimbărilor organizaţionale este posibilă prin luarea în consideraţie a unui set de
variabile:
 Reacţii – programul de schimbare a plăcut participanţilor?;
 Învăţare – ce s-a însuşit în program?;
 Comportament – ce schimbări au intervenit în comportamentul profesional?;
 Rezultate – ce schimbări în productivitate, absenteism etc. s-au petrecut?
Într-o anumită măsură, reacţiile măsoară rezistenţa, învăţarea reflectă schimbarea şi
comportamentul reflectă reîngheţarea izbutită, rezultatele indicând dacă reîngheţarea este utilă
organizaţiei. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile vor dori să
instituţionalizeze schimbarea, aceasta însemnând că schimbarea devine parte a sistemului
organizaţional, un fapt social persistent.
Factorii care inhibă evaluarea schimbării pot fi generaţi de neluarea în consideraţie a
întregului set de variabile, adică a reacţiilor, comportamentelor, rezultatelor învăţării cât şi a
indicatorilor economico-financiari. Instituţionalizarea poate fi împiedicată de: lipsa informării,
lipsa avantajelor morale şi financiare vizibile.
Concluzia ce se impune este că toate organizaţiile trebuie să se schimbe sub acţiunea
forţelor din mediul extern şi cel intern. Regula este că mai multe schimbări din mediu cer mai
Page 50
SC CEPROHART SA
Brăila
multe schimbări în organizaţie, dar acestea pot să prezinte reacţii inadecvate, cu prea multă sau
prea puţină schimbare. Şi dacă schimbările de structură, procese, tehnologii sunt mai uşor de
realizat, atunci schimbarea atitudinii oamenilor e infinit mai dificil de realizat.
Considerăm că nu e deloc uşor să introduci, să menţii şi să promovezi cu succes schimbări
organizaţionale din motiv că există prea multe elemente incontrolabile şi greu de gestionat.
Aceasta este o sarcină dificilă, dar în aceeaşi măsură de interesantă, iar problemele care apar pe
parcurs trebuie soluţionate concomitent în virtutea interdependenţei lor.
Ciclul de viaţă al organizaţiei sau schimbările previzibile

Ciclul de viaţă al unei organizaţii reflectă evoluţia acesteia de la apariţie şi până la
dispariţie. Problema gestiunii ciclului de viaţă al întreprinderii are un aspect mai mult strategic
şi, ca atare, întreprinderile nu-şi formulează concret o asemenea sarcină, ea fiind reflectată
indirect în planul strategic pe un orizont mare de timp.
Cu precădere acest subiect este discutat când vine vorba de dezvoltarea prin evoluţie
(eforturi depuse pentru a ajunge la următoarea etapă: de dezvoltare sau maturitate) sau prin
revoluţie: reorganizare (acţiuni realizate pentru a trece din stadiul de declin în cel de maturitate,
dezvoltare sau apariţie)
Evoluţia (de la latinescul „evolutio”- desfăşurare, dezvoltare) în sensul larg al cuvântului,

coincide cu dezvoltarea şi include atât transformări cantitative cât şi calitative. Prin evoluţie, în
sens îngust, se înţeleg schimbări cantitative, lente, treptate. Ideea de evoluţie, în forma cea mai
simplă, constă în faptul că orice stare dată a unui sistem oarecare este rezultatul unor schimbări
mai mult sau mai puţin îndelungate a stării precedente. Deci, prin evoluţie se înţeleg acele
procese de schimbare care au loc în natura vie şi anorganică şi, evident, în sistemele sociale.
Page 51
SC CEPROHART SA
Brăila
Însă, în istorie sunt inevitabile transformările revoluţionare – când are loc revizuirea unei
părţi însemnate a tot ceea ce anterior a fost recunoscut şi demonstrat: a faptelor, teoriilor,
metodelor şi imaginilor conceptuale fundamentale. Revoluţiile, în cadrul unui sistem, nu sunt
altceva decât procesul de înlăturare a metodelor, proceselor care şi-au epuizat resursele de
dezvoltare de către cele care progresează.
Reorganizarea afacerii este posibilă, prin formularea unor concepţii noi despre aceiaşi
afacere (trecere din maturitate în dezvoltare), cât şi prin reorganizarea totală a afacerii (trecere
din declin în apariţie, dezvoltare sau maturitate).
Alternativa modelului evolutiv poate fi doar împotrivirea întreprinderii cerinţelor mediului
extern, dar pentru a se decide la o asemenea cale, ea ar trebui să deţină o poziţie importantă în
plan politic, social şi mai ales financiar.
Calea revoluţionară de dezvoltare este caracterizată de următoarele aspecte:

- este proprie organizaţiilor cu o strategie de activitate pe termen lung clar definită;
- este caracteristică organizaţiilor mari (în care se concentrează importante resurse
financiare, umane, tehnologice) care nu reuşesc să facă schimbări interne cu aceeaşi viteză cu
care se produc schimbările în macromediu. Devine evident faptul că acestea vor încerca să
schimbe mediul în care operează pentru a nu se schimba ele însăşi, concentrând sau chiar
supraconcentrând capitalul prin intermediul fuziunilor şi achiziţiilor. E lesne de înţeles ce forţă
politică poate avea o firmă, valoarea activelor căreia este de 100 miliarde de dolari. De exemplu,
în anul 2000 firma germană „Manessman” achiziţionează firma „Vodafone Air Touch” (Marea
Britanie) - o megatranzacţie în valoare de 200 miliarde dolari SUA.
- lupta de concurenţă se desfăşoară prioritar în sfera politică şi nu în cea economică;
Page 52
SC CEPROHART SA
Brăila
- pentru o întreprindere mare (inclusiv corporaţiile transnaţionale), adaptarea la cerinţele

mediului extern, este mai costisitoare decât schimbarea acestuia, de aceea se fac diverse tentative
de a schimba mediul, în special cel politic.
Însă, lumea este prea imensă pentru a o putea supune totalmente şi în permanenţă voinţei
omeneşti. Neconcordanţa între vectorul schimbărilor şi traiectoria de activitate a firmei, mărindu-
se treptat, poate ajunge la o limită critică care va genera neîndoilenic o stare de criză. În
asemenea situaţii aceste firme realizează brusc schimbări revoluţionare interne (adoptând o altă
strategie radical diferită de cea precedentă), pentru a ieşi pe o altă traiectorie de dezvoltare
(înlăturarea vechii structuri, a metodelor de lucru, a stereotipurilor de gândire ş.a. ).
Etapele ciclului de viaţă al întreprinderii

În opinia autorului american I. Adizes, sunt zece etape ale ciclului de viaţă a firmei.
Postulatele de bază ale teoriei lui Adizes constau în următoarele: în primul rând, dezvoltarea
organizaţiei el o consideră similară cu dezvoltarea oricărui organism viu ceea ce explică şi
denumirea etapelor – îngrijire („scoatere pe orbită”), copilărie, „hai-hai” („go-go”), adolescenţă,
înflorire, stabilizare, aristocratism, birocraţie timpurie, birocraţie şi deces.
Singura limită a acestei analogii autorul o vede în faptul că inevitabilitatea decesului
organismelor vii nu este valabilă şi pentru organizaţii.
În al doilea rând, la fiecare din etapele de dezvoltare cercetătorul consideră că aceasta va
avea de înfruntat probleme potenţiale pe care le divizează în:
a) boli inevitabile de creştere (decesul în copilărie, capcana fondatorului firmei,
antreprenor nerealizat sau îmbătrânirea prematură) şi
b) patologii organizaţionale pe care le consideră ca „dificultăţi survenite din cauza agravării
„bolilor de creştere”.
Page 53
SC CEPROHART SA
Brăila
Diferenţa pe care o vede cercetătorul american între bolile de creştere şi patologiile

organizaţionale constă în faptul că dacă bolile de creştere n-au fost tratate atunci ele, în timp, se
transformă în patologii de care organizaţiei îi este foarte greu să se trateze fără asistenţă externă.
Astfel, se ajunge la concluzia că sarcina managementului organizaţiei constă minimizarea
riscului de apariţie a stărilor patologice.
Etapele ciclului de viaţă al întreprinderii:

 apariţia şi stabilirea,
 dezvoltarea (deservirea segmentului ales, extinderea continuă a poziţiilor pe piaţă),
 maturitatea (menţinerea poziţiilor deţinute) şi
 declinul (pierderea poziţiilor în favoarea concurenţilor sau chiar dispariţia),
sunt interpretate aproximativ la fel în literatura de specialitate.
Conform opiniei lui I. Adizes etapele ciclului e viaţă se împart în două mari: a) creştere
care începe cu etapa de îngrijire şi finisează cu stabilitatea şi
b) declin care începe cu stabilitatea şi finisează cu decesul.
Descrierea etapelor ciclului de viata dupa Adizes:

Naşterea şi maturizarea ideii:
 Precedează momentul creării firmei, există doar ideea
 Discuţii, analize fără acţiuni concrete
 Deficit de resurse financiare
 Aflux de entuziasm al fondatorului (corelare cu realitatea)
 Idee+piaţă+resurse financiare+antreprenor entuziasmat=lansare reuşită
 Fondatorul e necesar să fie orientat spre crearea valorii şi nu exclusiv spre profit
 Entuziasmul trebuie să fie proporţional riscului
Page 54
SC CEPROHART SA
Brăila
Copilărie:
 De la idei şi oportunităţi la implementare şi rezultate
 Atenţie sporită produselor şi vânzărilor firmei
 Centralizare, „teatrul unui singur actor”
 Nevoie intensă de resurse financiare
 Fondatorul este şi manager
 Relaţii prioritar neformale
 Grafic de lucru foarte încărcat
 Puţine şedinţe formale
 Nu există o structură clară, puţine reguli şi norme fixate,nu există proceduri de
angajare,motivare,evaluare.
 Confruntare permanentă cu situaţii fără precedent (decizii neprogramate)
 Entuziasmul şi devotamentul fondatorului se expune provocărilor (familia, mediul de
activitate)
 Puţine beneficii reale
 Decesul poate fi condiţionat de probleme financiare sau dezinteresul fondatorului
 Stabilizarea vânzărilor
Hai-hai:
 Antreprenor încrezut în forţele proprii (produsul se vinde foarte bine)
 Tentaţia de lansare în sfere noi de activitate
 Activitatea firmei este slab formalizată (structură, reguli, proceduri, norme)
 Fondatorul – principalul activ şi principala sursa de risc
 Tentative de delegare (dimensiunile firmei depăşesc eforturile fondatorului)
 Necesitatea trecerii de la management bazat pe intuiţie la management profesionist
 Firma nu influenţează mediul, ci se adaptează la cerinţele acestuia
Page 55
SC CEPROHART SA
Brăila
Tinereţe:
 Eforturi de regularizare şi formalizare a activităţii
 Trecerea de la „monarhie absolută” la „monarhie constituţională”
 Conflicte între angajaţii „vechi şi noi”, proprietar şi manager
Înflorire:
 Sistem de management format, structură organizatorică, reguli, norme, proceduri stabilite
 Cresc vânzările şi profitul
 Crearea unor filiale
 Valorificarea potenţialului şi a energiei acumulate la etapele anterioare
 Forţa motrice pentru viitor - păstrarea spiritului antreprenorial
Stabilizare: (indicii în dările de seamă financiare)
 Firma este încă puternică, dar slăbeşte flexibilitatea
 Ritmuri de creştere a vânzărilor mai reduse
 Delectare cu succesele anterioare
 Atitudine suspicioasă faţă de schimbări
 Avantajarea persoanelor ascultătoare şi nu a inovatorilor
 Atenţia sporită la mediul intern, relaţii umane
Aristocratism:
 Preocupare slabă pentru succesul pe termen lung, împărtăşirea principiului „nu forţa
lucrurile”
 Accent sporit pe respectarea procedurilor (cum se face) şi nu pe rezultat ( ce se face)
 Conservatism
 Tentative de absorbţii pentru acces la pieţe şi produse noi
 Existenţa tradiţii, formalism pronunţat
Birocraţie:
Page 56
SC CEPROHART SA
Brăila
 Conflicte din confruntări de interese personale şi învinuiri

 Atenţie insuficientă necesităţilor clienţilor
 Nu mai există orientare spre rezultat, schimbare
Stiluri în managementul schimbărilor (Johnson, 1993)
 Educaţie şi comunicare - când ne confruntăm cu informarea greşită sau lipsa de informare, pe

fondul unei credibilităţi crescute a conducerii faţă de membrii organizaţiei. Se recomandă pentru
schimbări incrementale sau/şi transformaţionale, mai ales când transformarea este de lungă
durată.
 Participarea individuală sau în cadrul unei echipe la luarea deciziilor referitoare la

înţelegerea motivului, valorii efortului lor, poate ajuta mult procesul schimbării - beneficiind
de creativitatea angajaţilor. Este mai lentă şi mai costisitoare, dar mai durabilă. Sunt
necesare:
- Informaţii despre schimbare;
- Coordonarea eforturilor în emiterea de soluţii;
- Crearea unui climat favorabil implicării;
- Disponibilitatea conducerii de a asculta opiniile şi de a folosi argumente raţionale pentru
îmbunătăţirea soluţiilor;
 Intervenţia. O parte dintre etapele procesului (generarea ideilor, colectarea datelor,
planificarea detaliilor etc.) sunt delegate unor persoane sau echipe. Este utilă în schimbările
transformaţionale fără risc.
Page 57
SC CEPROHART SA
Brăila
 Constrângerea sau decizia. Când organizaţia este în criză sau este nevoie de o transformare
rapidă se impune schimbarea. Se explică decizia luată.
 Manipularea. În anumite cazuri se prezintă imagini favorabile pentru schimbare, crize

aparente etc.
Page 58

Managemntul Schimbarii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managemntul Schimbarii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SC CEPROHART SA

Modul de curs nr.8

Program de formare profesionala in cadrul proiectului

”Sprijin şi formare profesionala pentru dezvoltarea culturii antreprenorialeîn

Material editat sub egida SC CEPROHART SA Braila

Conţinutul acestui material nu reprezintă, în mod obligatoriu,

Esenţa şi specificul acţiunii schimbărilor

Schimbarea reprezintă factorul cu cel mai mare impact asupra funcțiilor de

In acest context, managementul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor de

Aspecte ale schimbarii

Schimbarea, in general, combina o dimensiune de invatare si o dimensiune de inovare

Schimbarea organizationala poate fi:

Oamenii nu se angajează într-un comportament de schimbare decât în situaţia în care se

Este mai uşor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor dacă managerul:

Contextul de schimbare este acea situatie in care este neccesar sa se provoace o

Dintre metodele de schimbare care pot fi mentionate putem aminti:

Dintre sursele de rezistenta la schimbare merita mentionate:

Factorii care se opun schimbarii

Pierderi economice Rezistenta la

Cu toata rezistenta, sunt situatii in care schimbarea trebuie sa se produca. Pentru

Desi au la indemana aceste modalitati cei care trebuie sa implementeze schimbarea nu

Modalitati de reducere a rezistentei la schimbare

Managementul schimbării constă în ansamblul proceselor de planificare, organizare,

Părţile implicate în schimbare sunt:

Reieşind din dinamismul mediului exterior, marea majoritate a organizaţiilor se străduiesc

schimbări organizaţionale dacă organizaţia vrea să rămână competitivă. Astfel, organizaţiile nu

FORŢE EXTERNE FORŢE INTERNE

Figura: Forţe externe şi interne ce exercită presiuni pentru schimbare

Un alt criteriu de clasificare a cauzelor schimbării pe lângă gruparea factorilor în forţe

- fenomene obiective: impun schimbări pentru a atenua sau elimina

Forţe externe Forţe interne

Organizaţia în stare de homeostazie

Până în anii ’30 ai secolului XX factorii care influenţau firmele erau:

- conflict de interese (între activităţile unu holding, între acţionari ş.a.);

A.Bogdanov tratând schimbarea în teoria generală a crizelor susținea că „orice schimbare

Un alt factor ce generează schimbarea ar putea fi după unii autori și patologia

c) schimbările în cadrul organizaţiei condiţionate de necesitatea adaptării la noile cerinţe

Schimbările organizaţionale se clasifică după câteva criterii:

II. După amploarea schimbării deosebim :

III. Un alt criteriu de clasificare este după natura schimbării:

- schimbarea sistemului informaţional şi decizional;

este crucială, atitudinea şi comportamentul personalului determinând tipul, modul şi termenele

Metode de realizare şi modele de gestiune a

Structuri de implementare a schimbării. În practica organizaţională se poate recurge la o

- Structura organizatorică existentă, de obicei, este absorbită de activitatea curentă şi

Modele ale schimbării

3. Culegerea informaţiei şi diagnosticul preliminar efectuate de către consultant în

Modelul lui J. Kotter îl putem atribui la categoria schimbărilor proactive şi include

g. Consolidarea succeselor obţinute şi continuarea procesului implementării schimbărilor;

Etapa VI - Obţinerea unor rezultate rapide: deoarece procesele de schimbare

Modelul elaborat de A. Androniceanu conţine următoarele etape:

 stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării; evaluarea rezultatelor

schimbărilor şi soluţionare a problemelor ce pot apărea, deşi la fel ca modelul acţiunii de

În linii generale, se cunosc următoarele tipuri de restructurare:

- restabilirea capacităţii de plată pe termen scurt,

Restructurarea strategică presupune:

Reorganizarea este o componentă a perfecţionării organizării, care constă dintr-un proces

1. – „constituie un proces firesc de schimbări calitative în cadrul organizaţiei care sunt

reproiectare a proceselor de fabricaţie şi de afaceri, în general, în vederea eliminării activităţii ce

Analiza comparativă a dezvoltării organizaţionale şi reengineeringului permite o delimitare

asigurare a securităţii produselor alimentare, începând cu colectarea materiei prime şi până la

soluţionare, precum şi selectarea şi implementarea soluţiilor respective. Ca rezultat, se

Potenţiale probleme ale implementării schimbărilor în cadrul firmelor