CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................................................3
I. BAZA TEORETICA PRIVIND FORMAREA ŞI UTILIZAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII..............................................................................................................................6
1.1 CONCEPTUL ECONOMIC ŞI METODELE DE APRECIRE A EFICIENŢEI REURSELOR UMANE 6
1.2. CLASIFICAREA, PREZENTAREA METODELOR ŞI TEHNICILOR DE EVALUARE A
RESURSELOR UMANE................................................................................................................12
1.3. CAILE DE MAJORARE A PRODUCTIVITĂŢII RESURSELOR UMANE.................................20
II. CARACTERISTICA INTREPRINDERII ŞI NIVELUL DE UTILIZARE A RESURSELOR UMANE......27
2.1. CARACTERISTICA ÎNTREPRINDERII SA AUGUR PERLA..................................28
2.2 ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI CE
CARACTERIZEAZĂ ACTIVITATEA SOCIETĂŢII SA A UGUR PERLA.....................30
III. BAZELE ECONOMICE A MIJLOACELOR DE CREŞTERE A PRODUCTIVITĂŢII
RESURSELOR UMANE DIN CADRUL SA AUGUR PERLA..................................................43
3.1 DETERMINAREA PRINCIPALELOR CĂI DE MAJORARE A
PRODUCTIVITĂŢII RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SA AUGUR PERLA.......43
3.2 CALCULU ŞI ANALIZA PRINCIPALILOR INTICATORI ECONOMICO-
FINANCIARI CARE CARACTERIZEAZĂ MAJORAREA PRODUCTIVITĂŢII
MUNCII....................................................................................................................................46
3.3 CONCLUZII ŞI PROPUNERI.........................................................................................50

3
 INTRODUCERE

Moto:
„Dacă nu poţi măsura ceva, nu-l poţi înţelege,
Dacă nu-l poţi înţelege, nu-l poţi controla,
Dacă nu-l poţi controla, nu-l poţi îmbunătăţi.”
H.I. Harrington
Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face
posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective, fenomene
sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini,
decizii şi acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la obiectivele
organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a oricărui
demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem, evaluarea
corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile
îmbunătăţiri.
Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori sintetici ai eficienţei
activităţii economice a întreprinderilor, care reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite în
procesul de producţie.
Creşterea productivităţii muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului
producţiei, de reducere a costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţii şi competitivităţii
produselor pe piaţa internă şi externă .
Întreprinderea, în sens fizic, este o unitate compusă din compartimente ce îndeplinesc funcţii
specifice (previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control – evaluare), iar în sens economic ea
trebuie sa fie o entitate producătoare de profit.
Realizarea cu bune rezultate a activităţii întreprinderii presupune o organizare corespunzătoare,
în strânsă concordanţă cu cerinţele mediului ambiant. În acest scop, o întreprindere trebuie să
proiecteze şi să dezvolte o structură organizatorică proprie care să fie caracterizată de o organizare
armonioasă, flexibilă care să depindă de gradul de cunoaştere al managerilor. Sfera de autoritate,
compartimentele de muncă şi relaţiile dintre persoane şi compartimentele de muncă trebuie să fie
analizate cu multă atenţie în activitatea cotidiană a managerilor.
Actualitatea temei. Managementul Resurselor Umane (MRU) constituie complexul de
activităţi orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizaţii, urmarindu-se atât

4
realizarea obiectivelor acesteia, cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor. Actualmente, orice
activitate de producţie poate fi desfaşurată cu o eficacitate maximă numai cu condiţia, că unitatea
respectivă este asigurată la timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, structural şi
calitativ.
Astăzi mai multe întreprinderi se confruntă cu un neajuns de forţă de muncă calificată, ceea
ce este legat de migraţia populaţiei, mai ales, din regiunile rurale, datorita nivelulului scazut de
trai al populaţiei, motivaţiei slabe a angajaţilor etc. Deci, managerii trebuie să se gândeasca bine
la ceea ce le oferă angajaţilor şi ce asteaptă de la ei, dacă doresc ca performanţele întreprinderii
să fie cât mai înalte, iar organizaţiile lor - competitive.
Transformările în sistemul economic şi politic din Republica Moldova oferă fiecarui om
posibilităţi mari, dar concomitent îi şi periclitează stabilitatea existenţei, implicit, insuflându-i un
anumit grad de incertitudine. În aceasta situaţie managementul resurselor umane capată o
deosebită importanţă, întrucât permite soluţionarea şi generalizarea unui spectru de probleme ce
vizează adaptarea individului la condiţiile mediului. O mai bună utilizare a factorului uman se
situează printre factorii cu influenţă majoră în creşterea eficienţei şi a profitului unităţii
economice.
Deocamdată, însa, între declaraţiile de acest gen şi starea reală a lucrurilor la întreprinderile
autohtone există un decalaj considerabil. În mod tradiţional, principala subdiviziune structurală,
care realizează managementul resurselor umane în cadrul unităţilor economice, este serviciul
personal, detaşat de alte servicii conexe, cum ar fi serviciul de organizare a muncii şi salarizare,
serviciul de protecţie a muncii, serviciile juridice. În majoritatea cazurilor, departamentele de
personal au un statut organizatoric redus şi din punct de vedere profesional lasă mult de dorit. În
virtutea acestui fapt ele nu îndeplinesc o serie de sarcini, care ţin în mod direct de managementul
personalului.
Obiectivul de baza al tezei îl constituie sporirea eficienţei economice, a activităţii
întreprinderii SA Augur Perla, prin perfecţionarea managementului resurselor umane.
Gradul de studiere a temei de cercetare. Studiind cu atentie cercetarile vestitilor savanti
straini în domeniu: Manolescu A., Moldovan-Scholz M., Burloiu P., Mathis R.L., Nica P., Rusu
C., precum şi a celor autohtoni: Bîrca A. , Jalencu M., Baiesu M., Savga L., Onofrei A., etc. s-a
constatat faptul ca managementului resurselor umane i se acorda o atenţie destul de mare sub
aspect teoretic general şi mai putin sub aspect ramural.
Aspectul dirijării eficienţei a personalului, în condiţiile deficitului acut al forţei de muncă
calificate, precum şi impactul acestuia asupra performanţelor întreprinderii, este foarte puţin
abordat, prin acest fapt explicându-se actualitatea temei alese.

5
 Scopul cercetării constă în diagnosticarea productivităţii resurselor umane în cadrul SA
Augur Perala şi elaborarea unor măsuri de perfecţionare a dirijarii personalului în scopul ridicării
eficienţii activităţii.
În conformitate cu scopul abordat au fost formulate urmatoarele sarcini necesare de
realizat:
-sistematizarea indicatorilor eficienţei resurselor umane şi determinarea corelaţiei dintre aceştia
şi eficienţa activităţii întreprinderii;
-analiza managementului resurselor umane utilizat actualmente de către SA Augur Perla şi
evidenţierea principalelor probleme existente;
-elaborarea măsurilor de perfecţionare a managementului resurselor umane şi reorganizare a
funcţiei de personal;
-evaluarea eficienţei economice a întreprinderii.
Drept obiect de cercetare a servit întreprinderea comercială SA Augur Perla.
Baza metodologică şi teoretico-ştiinţifică a cercetării au constituit-o lucrările savanţilor
străini şi autohtoni în domeniul managementului resurselor umane. Ca material iniţial pentru
realizarea cercetărilor au servit legile şi hotarârile adoptate de Parlamentul şi Guvernul
Republicii Moldova, actele normative şi de referinţă, rapoartele financiare ale întreprinderii,
Anuarele statistice ale Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova.
Metodele principale de cercetare utilizate în lucrare sunt: metoda analitică, comparaţia,
deducţia, inducţia, calculul indicatorilor financiari, analiza SWOT etc.
Structura tezei. Scopul şi sarcinile cercetărilor efectuate de catre autor au determinat
urmatoarea structură a tezei: introducere, trei capitole, încheiere, bibliografie, anexe.
În capitolul I. „Bazele teoretice privind resursele umane ale întreprinderii” este
prezentată definiţia şi evoluţia conceptului de management al resurselor umane. De asemenea,
sunt indentificate şi căile de majorare a productivităţii muncii.
În capitolul II. „ Caracteristica întreprinderii şi nivelul eficienţei utilizării resurselor
umane”, sunt analizaţi principalii indicatorii economic-financiari ai intreprinderii SA Augur
Perla, sunt determinaţi indicatorii eficienţei resurselor umane.
În capitolul III. „ Bazele economice a mijloacelor de creştere a productivităţii
resurselor umane” este prezentat modul de existenţă şi funcţionare a managementului resurselor
umane, analiza acestuia utilizînd matricea SWOT. De asemenea, sunt formulate principalele
activităţi ale departamentului de resurse umane, propuse şi argumentate sisteme de motivare
performante pentru diferite categorii de personal.

6
 I. BAZA TEORETICA PRIVIND FORMAREA ŞI UTILIZAREA RESURSELOR
UMANE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII

1.1 CONCEPTUL ECONOMIC ŞI METODELE DE APRECIRE A EFICIENŢEI REURSELOR UMANE

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face

posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective, fenomene
sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini,
decizii şi acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la obiectivele
organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a oricărui
demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem, evaluarea
corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile
îmbunătăţiri.
Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a distinge
două aspecte:
• Cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);
• Calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).
O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de specialitate,
performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între resursele care intră
în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o
firmă îşi realizează obiectivele.
Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut,
desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul
de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.
Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi
specialişti în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces.
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei:
“noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a
managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari

7
categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau
informală.
În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui
angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de
circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor
obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.
Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională,
evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi
planificat.
Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care implică
descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea
performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi
cerinţele postului de către titularul acestuia.
Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine mai
acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a
sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în
special.
Amstrong (2003, 421) defineşte managementul performanţei astfel:
”Managementul performanţei poate fi definit ca o abordare strategică şi integrată a asigurării
succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin imbunătăţirea performanţei oamenilor care
lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali” Tot
Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul performanţei. Pentru a
integra elementele care influenţează comportamentul indivizilor, în cadrul grupurilor de muncă
şi al organizaţiei, se prezintă un „model al principalelor variabile de interes” (după L. Popescu,
2001, 47), ilustrat în Figura 1.1.

Figura.1.1. Modelul factorilor care influenţează performanţa individului

8
 Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât organizaţiei
cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a perfecţionării
competenţelor profesionale.
Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a
necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională.
Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea, ajungând la
definiţii mai ample şi mult mai complexe.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc
efficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea
performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă,
prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu
standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu
propria sa concepţie privind performanţa obţinută (A. Manolescu, 2003, 389).
Ş. Stanciu (2003, 219) - ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune, proces sau
activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit
precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie
privind performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane - Ghid
practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor în
organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare
trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea
profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa
angajatului.
De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară atribuie
procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate
fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată”.
Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o organizaţie
să desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului performanţei în
munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura
baza pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia, în vederea stabilirii
necesităţilor de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a obţine informaţii utile, cu scopul
de a stabili o eventuală planificare a succesiunii.

9
 Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a
personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop
recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer.
Istoric. Sistemul de evaluare a performanţelor în SUA a început să se înfiripe în perioada
dintre 1916 şi 1924, când s-a dezvoltat şi extins rapid. Walter D. Scott şi colegii săi de la
Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un
sistem de evaluare a performanţelor; din 1916 şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă
evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în
managementul resurselor umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative.
Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a
performanţelor, numită scala de evaluare grafică( figura 1.2.) (Grafic Rating Scale), ce a fost
adoptată de un mare număr de firme.

Figura 1 .2 Scala de evaluare grafic

Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private,
Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea în 1924, ca o modalitate de
evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt
important în diseminarea ulterioară a scalei grafice.

10
 Sistemul de evaluare a performanţelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau
nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor. Simptomatice
au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică, realizate în 1922, în scopul de a-i
demonstra utilitatea pentru şefii de departamente, în evaluarea performanţei muncitorilor
subordonaţi.
(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătăţirea deciziilor de angajare şi ajustare a
salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori şi subordonaţi, ori pentru a crea
planuri de perfecţionare. 11
(3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanţelor muncitorilor a fost
reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a se lua prea mult în considerare
legătura dintre sarcinile postului şi evaluarea performanţei.
(4) Evaluarea performanţelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei paşi:
de evaluatori iniţiali, evaluatori secundari şi de un comitet de revizie a evaluării performanţei,
acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de revizie era însărcinat
cu ajustarea evaluării angajaţilor individuali, pentru a asigura că rezultatele finale urmau o curba
de distribuţie normală.
(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze angajaţii, individual, despre
evaluarea lor finală, ajustată. Totuşi, evaluatorii iniţiali, care nu erau niciodată informaţi de
motivele ajustărilor finale, nu erau în stare să explice subordonaţilor lor evaluarea finală.
Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului
de evaluare actual din Japonia.
Sistemul american de evaluare a performanţei a fost introdus în Japonia în anii ‘20 şi ‘30 ca
parte a metodei de management ştiinţific.
În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare, în Japonia, folosită la evaluarea
performanţelor angajaţilor guvernamentali. Trebuie notat că s-a subliniat necesitatea analizei
fişei de post şi că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosită de firme private în SUA.
La sfârşitul anilor ‘30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseseră adoptate de un
număr limitat de firme private şi de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de psihologie
la Universitatea Imperială din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al cărţii sale despre
managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuţii despre metoda
scalelor de evaluare. Aceasta sugerează că evaluarea performanţelor se înrădăcinase deja în
Japonia în acea perioadă. Ca urmare, e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era
caracterizat de scalele de evaluare şi de trăsăturile sistemului american, prezentate anterior.

11
 Dezvoltările sistemului american de evaluare a performanţelor raportate în perioada
antebelică în Japonia erau doar acelea care avuseseră loc înainte de anii ‘30. Deşi primele două
informaţii menţionate - analiza postului şi lista de verificare respectivă - au fost introduse, restul
de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru progrese rămase au avut
loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu şi în mod firesc nu au fost dezvăluite publicului japonez.
Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat următoare războiului sisteme de
evaluare a performanţei, în două valuri distincte, anii 1945, 1949 şi 1950, când a fost atins
primul apogeu, constituie prima fază, iar anii următori, faza ulterioară. Ţinând cont de faptul că
prima fază e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioadă de 13 ofensivă şi
militantism a sindicatelor, e uşor de înţeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu
sprijinul sindicatelor şi că acest sistem a recurs la cunoştinţele diseminate despre sistemul
american şi imitaţia acestuia din perioada antebelică.

1.2. CLASIFICAREA, PREZENTAREA METODELOR ŞI TEHNICILOR DE EVALUARE A RESURSELOR

UMANE
După cum am menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt
numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.
Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de
activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiţionalele note din
sistemul şcolar sau diferite calificative.
În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai
ridicată.
Procesul de evaluare a performanţelor. Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai inainte,se
compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în
parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. (Figura 1.3.)
se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
În condiţiile trecerii la economia de piaţa, în ţara noastră, un obiectiv important îl constituie
creşterea productivităţii muncii în industrie, agricultură, construcţii, transporturi şi în celelalte
ramuri ale economiei naţionale.
Principalele obiective ale analizei diagnostic a productivităţii muncii sunt:
a) analiza diagnostic a situaţiei generale a productivităţii muncii;
b) analiza efectelor economice ale modificării productivităţii muncii;
c) analiza diagnostic a productivităţii marginale a muncii;

12
d) analiza profitului pe un salariat;
e) analiza căilor de creştere a productivităţii muncii.

Figura 1.3. Principalele faze a procesului de evaluare a performanţelor

Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase
încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca de exemplu:
• scalele de evaluare:
 scale de evaluare grafice,
 scale de evaluare cu paşi multipli,
 scala standardizată,
 scala pe puncte,
 scale de evaluare axate pe comportament,
 scale de observare a comportamentului;
• metodele comparative de evaluare a performanţei:
 compararea simplă sau ierarhizarea,
 compararea pe perechi,
 compararea prin distribuţie forţată;
• tehnica incidentelor critice;

13
• metoda listelor de verificare sau de control;
• eseurile scrise;
• analiza unui anumit domeniu;
• testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă;
• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora.
În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special,
posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea
muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa;
comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece
adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o
importanţă deosebită.
Scalele de evaluare grafice. Metoda, aşa cum am precizat este foarte răspândită şi are cea
mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare
grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi
permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi.
Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere pentru
funcţiile de birou şi au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în
experimentele de psihologie generală. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. Primul
dintre ele este faptul că evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative iar al doilea element îl
reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte
el. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. În
mod normal, numărul de diviziuni ale unei scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna
“media” ocupă locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe
diviziuni, care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată; se pare însă că deşi numărul optim de

14
diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni
ale unei scale nu trebuie să depăşească nouă.
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor. Aceştia se referă la
calitatea muncii, volumul de muncă, încrederea în persoana respectivă, spiritul de iniţiativă,
competenţă, scrupulozitate. Însă unele instituţii folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând
factorii menţionaţi, urmaţi de o scală de evaluare în formă grafică. Acestea conţin puncte care
exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfăcător,).
Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate.
Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de
dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care
desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel
scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având astfel posibilitatea să
marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se
încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A
nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi
neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale
evaluării performanţei.
Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite
modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut,
subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, conform celor precizate de Horia D. Pitariu,
folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b),
adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ.
Scalele de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea
unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la
caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai
mari sau mai mici. Indicat la construcţia acestor scale este să se adopte o procedură de proiectare
care să utilizeze un grup de experţi. Astfel, se selectează un grup de experţi care să formuleze
setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi care nu trebuie să fie dimensiuni
comportamentale. De multe ori, sunt folosiţi factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii,
disciplina, iniţiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinţele profesionale iar itemii
vor reflecta condiţiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizaţiei. Odată ce itemii
sunt stabiliţi, se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea.
Eficienţa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu paşi multipli depinde de gradul de
implicare al evaluatorilor în construcţia lor, adică de structura grupului de experţi.

15
 Chiar dacă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scară largă, cercetările au scos la
iveală multe deficienţe ale acestora. Atunci când mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi
persoană o fişă de evaluare, s-a observat că discordanţele în apreciere sunt totuşi destul de mari
iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mică. O cauză frecventă a impreciziei
evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe
comportamentele în muncă, asociate cu performanţa. Relevant este, nu dacă o persoană este “un
coleg simpatic”, ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.
Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca de
exemplu, cele prezentate în( Figura 1.2.)
De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia.
Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul
industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi
o descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere
în procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu
manifestările comportamentale ale celor evaluaţi Scalele cu descrieri comportamentale. Până nu
de mult, persista o enigmă în construcţia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare
standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici
psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi, totodată, fără prea mare
dificultate, de către observatori relativ neexperimentaţi. Astfel, în anul 1963 Smith şi Kendall
sunt cei care au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităţii asistentelor medicale,
metodă care aduce o contribuţie însemnată la rezolvarea enigmei enunţate. Metoda a fost
apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienţei cadrelor de conducere din
diverse domenii industriale.
Acest sistem de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată
pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de
expectanţe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul
aşteptat din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale. Sistemul de apreciere a
fost construit plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă
evaluatorul are posibilitatea să se implice, în adevăratul sens al cuvântului, în activitatea de
notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult

16
decât atât, este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului
de notare respectiv.
În sistemul pe care îl prezentăm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze
impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii pe care
o derulează. Mai târziu, în anul 1980, Landy şi Trumb au fost cei care au arătat că logica scalei
cu ancore comportamentale este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot distinge
cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori,
răspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care
sunt definiţi cu multă acurateţe. Ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii
poziţionale ale fiecărei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se
refera la răspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de
operare cu scala.
Scalele cu observaţii comportamentale. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi
de comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite
dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situaţia de a estima frecvenţa cu care se
manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele cu observaţii
comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor
aspecte ale performanţei în muncă. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se
produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape
niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în
care comportamentul în cauză este observat. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de
notare următoarele procente: 0-64% - aproape niciodată, 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% -
aproape întotdeauna. Nu trebuie însă înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe,
evaluările pot face referire la erori de execuţie, incidente critice, aprecieri cu privire la
interacţiunea cu clienţii.
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să
constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care
să reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente
comportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând,
grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile
performanţei. De exemplu, în Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu

17
subordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau
fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică
într-un anumit comportament.
Metode comparative de evaluare a performanţei. În cadrul sistemelor de comparare a
persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare,
sistemul comparării pe perechi şi sistemul distribuirii forţate.
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii cu alţii.
Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau
negativ, fapt care îngreunează posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este exclusă
prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciaţi iar rezultatul aplicării
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte
rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare
normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea
performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport
cu performanţele obţinute.
Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodele
comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei.
Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesită
cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unui
număr mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport
cu performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau
chiar invidii şi resentimente.
Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
• compararea simplă sau ierarhizarea;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuire forţată.
Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut şi sub denumirea
de “compararea întregului grup”, sistem care constă în scrierea numelor celor evaluaţi pe câte un
bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui
criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operaţia constă în alegerea iniţială a

18
celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecţii rămaşi sunt iarăşi
clasificaţi alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. Odată cu
trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două
persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang
intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizează o scală ordinală, şi nu se
spune nimic despre distanţele care îi separă pe indivizi. Acesta a fost motivul pentru care s-a
apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură care ne indică şi cantitativ
distanţa ce separă doi indivizi. Rangurile pot fi şi ele convertite pe o scală de intervale după o
anumită tehnică, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură, prin transformarea valorilor
ordinale în valori scalare normalizate.
Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu
toţi ceilalţi din grup. Aici evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei
profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În primul rând, se
începe cu alcătuirea de bileţele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie
confruntat cu toţi membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe
fiecare bileţel numele celui pe care îl consideră superior la însuşirea evaluată. În ciuda faptului
că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciaţi
depăşeşte 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.
Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un
altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot
forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul
trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performanţei.
Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de
combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigură
o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în
situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul
combinaţiilor posibile este foarte mare (Figura 16 redă un astfel de exerciţiu realizat în cadrul
unui Call Center, angajaţii fiind evaluaţi după dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”).
Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă, iar semnul (-) pune în evidenţă inferioritatea
Metoda distribuirii forţate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor
evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine.

19
 Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană şi să încadreze fiecare subiect în
parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă
este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba
este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40%
medii, 20% slabi şi 10% foarte slabi. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună
pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat
conţinutul fiecărui calificativ (Tabelul 13, Figura 17).
Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici de
salariaţi, nu sunt suficiente elemente pentru a obţine o distribuţie normală sau anumite grupe de
subordonaţi pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă permite evitarea
erorilor de tipul indulgenţei / severităţii sau a tendinţei centrale şi este uşor de folosit. În acelaşi
timp, poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angajaţi cu calificare înaltă,
aceştia simţindu-se îndreptăţiţi să fie clasaţi în categoria celor cu performanţe ridicate (Stanciu Ş,
2003, 235).
Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit
distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze
angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă, după o pondere care urmează distribuţia
normală a curbei lui Gauss (Tabelul 14).
Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii,
prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui
Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite Însă, după cum este cunoscut, pentru
obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente, de aceea,
metoda comparării prin distribuţie forţată permite obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de
distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o
calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o
repartiţie grosieră.

1.3. CAILE DE MAJORARE A PRODUCTIVITĂŢII RESURSELOR UMANE

Productivitatea muncii reprezintă un indicator sintetic de bază care ilustrează eficienţa

muncii. Accelerarea ritmului de creştere a productivităţii muncii este legată de înţelegerea
conţinutului şi semnificaţiei sale, a factorilor prioritari de influenţă şi a modului de valorificare.

20
Sporirea productivităţii muncii reducerea sistematică a cheltuielilor de muncă vie, ceea ce
contribuie direct la micşorarea costurilor şi sporirea eficienţei muncii desfăşurate.
Dintre căile de mărire a productivităţii muncii mai importante sunt:
 automatizarea,
 robotizarea,
 promovarea tehnicilor noi – coordonate esenţiale ale progresului tehnic contemporan,
Acestea atrag după sine sporirea productivităţii deoarece asigură obţinerea unei
productivităţi mai mari cu aceleaşi cheltuieli de muncă, favorizează diminuarea celorlalte
cheltuieli pe produse în general, realizarea de economii.
Înnoirea producţiei– prin perfecţionarea carcateristicilor constructive, funcţionale, estetice,
ergonomice, în vederea satisfacerii la un nivel înalt calitativ are implicaţii şi asupra creşterii
productivităţii muncii. Maşinile şi utilajele se înnoiesc la 5-6 ani în medie. Menţinerea în
fabricaţie a unor produse cu un nivel tehnic scăzut, realizate cu tehnologii învechite conduce la
scăderea gradului de competitivitate.
Perfecţionarea organizării producţiei şi a muncii– reprezintă un proces complex, cu caracter
dinamic şi de continuitate, care presupune adaptarea de către conducerile unităţilor economice a
unui ansamblu de măsuri şi folosirea de metode şi tehnici stabilite pe baze de studii şi calcule
tehnico-economice, care ţin seama de noile descoperiri ale ştiinţei, în cadrul asigurării unui cadru
optim funcţional, de folosire de către personalul ocupat a factorilor de producţie, în astfel de
producţii cantitative şi calitative care să asigure utilizarea maximă a lor şi creşterea pe această
bază a productivităţii muncii. Asigurarea unor fluxuri continue de fabricaţie, sincronizarea
efectuării în timp a diferitelor activităţi, încărcarea optimă a utilajelor, folosirea raţională a
timpului de lucru, organizarea în condiţii optime a activităţilor cu caracter auxiliar, îmbunătăţirea
activităţii de reparaţie şi întreţinere, asigurarea energiei necesare, aprovizionarea cu scule şi
dispozitive a locurilor de muncă, perfecţionarea activităţii de transport intern şi depozitare,
pregătirea de noi produse sau perfecţionarea celor existente (conceperea unor modele superioare
atât în faza de proiectare şi execuţie a produselor, cum ar fi extinderea informaticii în proiectare),
programarea producţiei, (folosirea unor metode eficiente de lansare a produselor în fabricaţie, de
urmărire şi control calitativ al realizării programelor de producţie), îmbunătăţirea organizării
muncii (adoptarea unor măsuri şi metode care să asigure reducerea volumului de muncă,
folosirea raţională a acestuia, precum: cooperarea în producţie, organizarea locurilor de
producţie, normarea muncii, condiţii optime sub raportul tehnicii securităţii muncii).

21
 Pregătirea şi perfecţionarea resurselor umane– Valenţele pregătirii se manifestă
concomitent, cumulat şi propagat, pe termen lung şi pe mai multe planuri. În primul rând prin
ridicarea nivelului de cultură şi cunoaştere a populaţiei, a pregătirii ei tehnico-profesionale în
corelaţie cu nevoile de muncă ale sistemului de economie şi cu aptitudinile resurselor umane ale
societăţii. Formarea profesională şi perfecţionarea continuă, a acesteia, reprezintă principala cale
de autovalorificare şi dezvoltare a factorului uman, de valorificare superioară a potenţialităţilor
creative şi anticipative ale omului. De aceasta depinde receptivitatea şi viteza de adaptare la nou,
reintegarea rapidă a resurselor umane în alte activităţi utile societăţii. Tot el condiţionează ritmul,
proporţiile şi eficienţa creativităţii tehnico-ştiinţifice.
Principalele calităţi şi capacităţi pe care trebuie să le posede oamenii care lucrează în
organizaţii pentru a-şi realiza corespunzător munca sunt următoarele (Nicolescu O, 2004 : 155):
 tehnice – stăpânirea limbajului adecvat profesiei, cunoaşterea metodelor şi
tehnicilor specifice, componenţa profesională, experienţa;
 de personalitate – abilităţi de comunicare, capacitatea de lucru în colectiv, spirit de
colaborare şi cooperare, puterea exemplului personal, dorinţa de învăţare
continuă,capacitatea de influenţare a subalternilor şi colegilor;
 conceptuale – spirit de interpretare corectă a informaţiilor, inovator, reflexiv,
capacitate de examinare critică a problemelor, realism, adaptabilitate, flexibilitate a
gândirii;
 alte calităţi – încrederea în sine, stăpânirea de sine, spirit organizat, simţul datoriei,
corectitudine, integritate morală.
Însuşirea, dezvoltarea şi consolidarea acestor calităţi necesare „omului organizaţional”
constituie obiectivele proceselor de formare şi perfecţionare la care acesta este supus pe
parcursul vieţii.
Pentru a înţelege mai bine rolul acestor procese, este necesar ca în continuare să ne oprim
asupra definirii şi conţinutului lor. Între formare şi perfecţionare se stabileşte o anumită distincţie
(Giscard H, 1958, în Roşca C., 2005 : 278): formarea este dezvoltarea unor capacităţi noi, în
timp ce perfecţionarea este îmbunătăţirea capacităţilor existente.
Cointeresarea materială a muncii– condiţionează veniturile populaţiei de rezultatele lor
în muncă. În această direcţie, o importanţă deosebită o are aplicarea unui sistem de repartiţie
care, pe de o parte, să determine cât mai corect mărimea salariului fiecărui lucrător, adică ceea ce
i se cuvine după munca depusă şi, pe de altă parte, să asigure un sistem de norme de muncă în
pas cu progresul, prin care să se stabilească aportul fiecăruia la activitatea socială. Orice

22
neglijare în acest domeniu se reflectă nefavorabil, mai devreme sau mai târziu, în sensul unei
insuficiente cointeresări, atunci când veniturile nu cresc corespunzător muncii depuse ca şi în
cazul însuşirii unor venituri mai mari decât activitatea desfăşurată, atrăgând după sine
nerespectarea unei corelaţii economice fundamentale, anume accea dintre creşterea
productivităţii muncii şi creşterea salariului.
Pentru analiza diagnostic a situaţiei generale a productivităţii muncii, trebuie sa se studieze
nivelul şi dinamica acestui indicator.
In general, nivelul productivităţii muncii se determina fie ca raport intre volumul producţiei
şi cantitatea de munca cheltuita pentru obţinerea lui, fie prin raportarea timpului de munca cheltuit
la volumul producţiei obţinute:
W = Q/T sau t = T/Q, în care:
W = productivitatea muncii
Q = volumul producţiei;
T = consumul total de timp de munca ;
T = consumul de timp de munca pe unitatea de produs.
Deci, nivelul productivităţii muncii exprima volumul de producţie obţinute intr-o unitate de
timp de munca sau timpul de munca cheltuit pe unitatea de produs, iar creşterea productivităţii
muncii presupune sporirea volumului producţiei cu aceleaşi cheltuieli de munca sau reducerea
consumului de munca pe unitatea de produs.
Intre nivelele celor doi indicatori ai productivităţii muncii exista un raport de inversa
proporţionalitate, care se reprezintă astfel: W = 1/t; t = 1/W.
In funcţie de sfera de cuprindere, productivitatea muncii imbrica doua forme:
productivitatea muncii sociale şi productivitatea muncii individuale.
Productivitatea muncii sociale exprima eficacitatea consumului total de munca vie şi
materializata la nivelul întregii societăţi, în condiţiile sociale de producţie dintr-o anumita
perioada.
Productivitatea muncii individuale indica eficacitatea cu care este cheltuita forţa de munca
de câtre un muncitor sau un colectiv de lucrători dintr-o secţie, întreprindere sau ramura, în condiţii
specifice de înzestrare tehnica, calificare şi intensitate normala a muncii. Ea arata, de obicei, gradul
de economisire al muncii vii şi se măsoară prin timpul de munca individual cheltuit pentru
producerea unui anumit produs sau prin cantitatea de produse obţinute de câtre un muncitor sau
colectivul de munca al secţiei, întreprinderii sau ramurii respective.

23
 Metodele de calcul ale productivităţii muncii individuale depind, pe de o parte, de modul de
exprimare a volumului producţiei, iar, pe de alta parte, de modul de exprimare a cheltuielilor de
timp de munca.
In funcţie de modul de exprimare a volumului producţiei, productivitatea muncii se poate
calcula în unităţi naturale, convenţionale, de timp de munca şi valorice.
Exprimarea nivelului productivităţii muncii în unităţi naturale convenţionale, de timp de
munca şi valorice, prezintă anumite avantaje şi dezavantaje.
De aceea, pentru caracterizarea cat mai corecta a productivităţii muncii, se recomanda
îmbinarea acestor metode în funcţie de posibilităţile existente în fiecare întreprindere.
Cea mai răspândita forma de exprimare a productivităţii muncii este cea valorica, deoarece
permite generalizarea nivelului şi dinamicii productivităţii muncii, precum şi calcularea unor
indicatori de eficienta derivaţi şi efectuarea unor corelaţii intre diversele laturi ale activităţii
întreprinderilor.
Principalii indicatori ai volumului producţiei, utilizaţi în calculul productivităţii muncii, pot
fi:
- producţia exerciţiului;
- cifra de afaceri sau valoarea adăugata.
Nivelul productivităţii muncii stabilit pe baza indicatorilor valorici ai producţiei trebuie
apreciat prin prisma avantajelor şi deficientelor pe care le prezintă aceşti indicatori.
În funcţie de unităţile de măsura ale timpului de munca, productivitatea muncii poate fi
orara, zilnica şi anuala.
Pentru calcularea productivităţii muncii orare sau zilnice, timpul de munca se exprima în
ore-om si, respectiv zile-om, iar în cazul productivităţii anuale, ca unitate de măsura a timpului de
munca se foloseşte indicatorul numărul mediu de muncitori sau de salariaţi.
Atunci când se ia în considerare timpul de munca, se face abstracţie de gradul de
complexitate a muncii diferitelor categorii de lucrători, de structura personalului şi de nivelul
înzestrării tehnice a muncii.
În vederea eliminării acestor neajunsuri, timpul de munca se poate echivala în unităţi de
muncă simplă sau de complexitate medie.
Pentru analiza diagnostic a situaţiei generale a productivităţii muncii exprimata valoric, se
pot folosi următorii indicatori:
- productivitatea medie anuala;
- productivitatea medie zilnica;
- productivitatea medie orara.

24
 Nivelul productivităţii muncii anuale se stabileşte prin raportarea producţiei exerciţiului, a
cifrei de afaceri sau a valorii adăugate la numărul mediu al salariaţilor sau muncitorilor, adică:
Wa = Qe; Ca; Va / Ns; Nm; în care:
Wa – productivitatea muncii anuale;
Qe; Ca; Va – producţia exerciţiului, cifra de afaceri sau valoarea adăugata;
Ns; Nm - numărul mediu de salariaţi sau de muncitori.
Productivitatea muncii anuale nu evidenţiază evidenta numărului de zile nelucrate în timpul
anului, iar pentru a înlătura acest neajuns, este necesar sa se determine productivitatea zilnica.
Nivelul productivităţii muncii zilnice se poate stabili fie prin raportarea producţiei
exrciţiului, cifrei de afaceri sau a valorii adăugate la numărul total de zile-om lucrate, fie prin
raportarea productivităţii muncii anuale la numărul mediu de zile lucrate de un muncitor sau o
persoana angajata intr-un an, adică:
Wz = Qe; Ca; Va / Tz sau Wz = Wa / Nz, în care:
Tz – numărul total de zile-om lucrate intr-un an de câtre toţi muncitorii sau de
întregul personal;
Nz – numărul mediu de zile lucrate intr-un an de un muncitor sau o persoana
angajata.
Calculând astfel productivitatea muncii zilnice, se pot stabilii rezervele de sporire a
volumului producţiei şi ă nivelului productivităţii muncii anuale pe seama eliminării zilelor
nelucrate. Întrucât nici productivitatea muncii zilnice nu surprinde modul de folosire a timpului de
lucru în cursul unei zile, este necesar sa se calculeze nivelul productivităţii muncii orare, care pune
în evidenta rezervele de sporire a producţiei şi a productivităţii muncii zilnice şi anuale pe seama
folosirii complete a timpului de lucru în cursul unei zile de munca.
Productivitatea muncii orare se determina fie prin raportarea producţiei exerciţiului, cifrei
de afaceri sau valorii adăugate la numărul total de ore-om lucrate de câtre toţi muncitorii sau
întregul personal, prin raportarea productivităţii muncii anuale la numărul mediu de ore lucrate de
un muncitor sau o persoana angajata intr-un an sau ca raport intre productivitatea muncii zilnice şi
numărul mediu de ore lucrate de un muncitor sau o persoana angajata într- o zi, adică:
Wh = Qe; Ca; Va / Th; Wh = Wa / Nha; Wh = Wz / Nh; în care:
Th – numărul total de ore-om lucrate de câtre toţi muncitorii sau întregul personal în
perioada analizata;
Nha – numărul mediu de ore lucrate intr-un an de un muncitor sau o persoana angajata;
Nh – numărul mediu de ore lucrate de un muncitor sau o persoana angajata intr-o zi (durata
medie a zilei de lucru).

25
 Din relaţiile de calcul ale productivităţii muncii anuale, zilnice şi orare, rezulta ca nivelul
acestor indicatori este direct proporţional cu volumul producţiei obţinute şi invers proporţional cu
timpul de munca cheltuit.
Dintre indicatorii productivităţii muncii prezentaţi, cel mai corect mod de exprimare a
eficientei utilizării forţei de munca îl reprezintă productivitatea muncii orare, deoarece tine seama
de timpul efectiv lucrat exprimat în ore-om.
După determinarea nivelului productivităţii anuale, zilnice sau orare, trebuie sa se
stabilească modificările absolute şi procentuale intervenite în mărimea efectiva a acestor indicatori
în raport cu baza de comparaţie, astfel:
W = W1 – W0:
W% = W x 100 / Wo = (W1 – Wo) x 100 / Wo = W1 x 100 / Wo – 100 = Iw – 100, în care:
W – modificarea absoluta a productivităţii muncii;
W% - modificarea relativa (procentuala) a productivităţii muncii;
Iw – indicele productivităţii muncii.
Cu ajutorul metodei substituirilor în lanţ se pot stabili influentele exercitate de modificarea
volumului producţiei şi ă timpului de munca asupra nivelului şi dinamicii productivităţii muncii.
Stabilirea influenţelor factorilor cu acţiune directă şi indirectă prezentaţi în aceasta schema
factorială se poate face cu ajutorul metodei substituirilor în lanţ, după cum urmează:

1. Influenţa numărului mediu de zile lucrate:

Nz = (Nz1 – Nzo) Wzo
Wa
2. Influenţa productivităţii zilnice:
Wz = Nz1 (Wz1 – Wzo)
Wa
2.1. Influenţa numărului mediu de ore lucrate într-o zi:
Nh = Nz1 ( Nh1- Nho )Wh1
Wa
2.2. Influenţa productivităţii muncii orare:
Wh = Nz1 x Nh1 (Wh1 – Who)
Wa
Pentru a caracteriza cât mai corect nivelul productivităţii muncii, trebuie să se separe
influenţa exercitată de modificările intervenite în structura producţiei. În acest scop, este necesară
recalcularea nivelului productivităţii muncii în funcţie de structura efectiva a producţiei şi a
productivităţii din baza de comparaţie. Astfel, dacă se recalculează productivitatea muncii orare,
aceasta va fi: Whr = g1 x Who / 100; în care:

26
 Whr - productivitatea muncii orare calculată în funcţie de greutatea specifică efectiva a
produselor şi de productivitatea prevăzută sau din perioada de baza pe produse, exprimată în
consum de timp la 1000 lei producţie sau pe unitatea de produs;
În mod asemanator, se poate recalcula productivitatea muncii orare, ţinând seama de
modificările intervenite pe secţii, ateliere sau locuri de muncă.

Prin înmulţirea productivităţii muncii orare recalculate cu durata medie programată a zilei
de lucru, se obţine productivitatea muncii zilnice, recalculată astfel: Wzr = Nho x Whr.
Deasemenea se poate stabili productivitatea muncii anuale recalculate, înmulţind
productivitatea muncii zilnice recalculate cu numărul mediu de zile programate a fi lucrate de un
muncitor într-un an, astfel: War = Nzo x Wzr.

Productivitatea muncii este legată nemijlocit de modul cum se desfăşoara munca fiecărui
individ sau colectiv. De aceea, o condiţie esenţiala a măsurării şi analizei nivelului şi dinamicii
productivităţii muncii este aprofundarea ei în timp şi spaţiu, până la fiecare loc de muncă.
Analiza diagnostic a productivităţii muncii la nivelul întreprinderilor poate fi efectuată cu
ajutorul funcţiilor de regresie, cum ar fi, de exemplu, o funcţie liniară de regresie multiplă de
forma: W = a + b1 x 1 + b2 x 2 +.......+ b8 x 8 + , în care:
x1 – raportul dintre partea activă a capitalului fix şi numărul muncitorilor direct productivi;
x2 – coeficientul de uzură ;
x3 – coeficienţi de fluctuaţie;
x4 – gradul mediu de îndeplinire a normelor;
x5 – salariu mediu;
x6 – coeficientul de folosirea timpului de lucru;
x7 – coeficientul de schimburi;
x8 – ponderea muncitorilor auxiliari în numărul total de muncitori direct productivi;
 - component aleator.
Influenţa fiecărui factor asupra modificării variabilei dependente (productivitatea muncii)
se poate face după mai multe procedee, printre care şi cu ajutorul coeficienţilor de determinatie
parţiali. Astfel coeficientul de determinaţie parţial X1 se stabileşte dupa relaţia:
Dxy = {b[(Σyx1/n) – (yx1)]}/qy2.

27
 II. CARACTERISTICA INTREPRINDERII ŞI NIVELUL DE UTILIZARE A
RESURSELOR UMANE.

2.1. CARACTERISTICA ÎNTREPRINDERII SA AUGUR PERLA

Societatea pe Acţiuni „Augur Perla”, înregitrată la data de 24.04.1994 la Camera de Stat

cu numărul 253879 (Anexa 1), avînd adresa juridică mun.Chişinau str.Sciusev 111,
Conform Legii cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.92,
publicată în Monitorul Oficial nr.2/33 din 28.02.1994, statutul juridic al SA Augur Perla este de
Societatea pe Acţiuni [ 4] (Anexa 2).
Fondatori ai Întreprinderii sunt Gheorghiţa Ana-Lucia Radu şi Cosniceanu Viorel Ion.
Conform satutului societatea a plasat 10000 de acţiuni cu o valoare nominală de 10 lei/buc
(Anexa 3, toate avînd drept de vot, 1000 din ele fiin plasate.
Astfel cota parte deţinută de fondatori sunt(anexa 4):
 Gheorghiţa Ana-Lucia Radu –––––23400 actiuni (234000 lei) reprezentind 90 %
 Cosniceanu Viorel Ion ––––2600 acţiuni (26000 lei) reprezentînd 10%
SA Augur Perla în afara de sediul central de la Chişinau mai are 2 filiale, una la Edineţ-
fondată în acelaş an cu sediul mamă, şi una la Cahul-fondată pe dată 19 noiembrie 2012, avînd
adresa de activitate: str.şos.Griviţei 23.
Subdiviziunile şi secţiile Societăţii nu sunt persoane juridice, nu au drepturi de amendă şi
eliberarea din lucru a salariaţilor. Îşi desfăşoară activităţea de comerţ în conformitate cu
Regulamentul lor aprobat de directorul (managerul-şef) a Societăţii unde sunt incluse toate
funcţiile salariaţilor a subdiviziunilor, secţiilor respective.
Conform Statului Societăţii obiectivele şi principalele genuri de activităţe ale acesteea
sunt:
1. Producerea şi realizarea mărfurilor de larg consum şi producţiei agricole şi animaliere;
2. Activitate comercială şi de mediere;
3. Organizarea comerţului cu ridicata şi cu amanuntul, prin consignaţie şi a operaţiunilor de
barter (Anexa 5, 6);
4. Deschiderea punctelor de comerţ şi a magazinelor de firmă;
5. Activitate econimică externă;

28
 După cum se observă mai sus principalul gen de activitate al societăţii îl reprezintă
comerciaizarea, atît cu amănuntul cît şi cu ridicata, a produselor alimentare. Mărfurile cu care
operează societatea sunt din genul: salam, carne congelată şi refrigerate, ciuperci, produse
lactate, drojdie.
Astfel salamurile distribuite se clasifică în :
 Crenvruşti şi safalade (Crenvruşti Lacta, Bistro etc..Safalade de Vită, City,
Ciobăneşti etc.. )
 Parizier ( Liubiteliskaia, Doktorskaia, Moloinaia, Lancemit, Ceaianaia)
 Şunca ( de gaina, de porc, de vită)
 Salam fiert-afumat (de Moscova, Servelat, Orăşenesc, etc..)
 Salam semiafumat ( de Talin, Vienez, de Odesa, Cabanos, Ohotnicii )
 Produse delicioase din carne (Pepte de porc, Ceafă de porc, Urechi de porc, Aripi
afumate etc..)
 Saleami (Pastrama de porc, Banchet salam crud/afumat, Sudjug, Basturma etc..)
 Produse congelate autohtone (puple de găina, aripi, file, tacîm, pipote, ficat,
gambe, pui, etc)
 Produse congelate import (Ucraina)
 Produse semifabricate (carnaciori, mititei, frigărui, carne totactă, pîrjoale,
chifteluţe etc…)
 Produse de post ( parizier vegetal, pate vegetal)
 Alte produse ( ciuperci, drojdie, margarina, spred ect.)
Salamurile sunt realizate sub 2 brenduri: Mezelini şi Zi de ZI.
Furnizorii de mărfuri ale societăţii sunt atît autohtoni cît şi externi. Principalul furnizor de
marfă este SRL Aviselect, care produce atit salam cît şi produse congelate, refrigerate şi
semifabricate, sub marca “Mezelini” şi “ZI de ZI”
Piaţa de desfacere este reprezentată atîte de personae fizice, juridice cît şi întreprinderi de
stat. Cu clienţii sunt semnate contracte de vînzare şi contracte de tender (achiziţii publice).
Datorită amplasamentelor filialelor SA Augur Perla este prezentă în întreaga ţară , nord
(Bălţi, Edine, Soroca etc), Centru (Chişinau, Orhei, Hînceşti etc ) sud ( Cahul, Comrat,
Vulganeşti, Tarclia, Cantemir, Ceadir Lunga etc). Clienţii societăţii sunt reprezentate atît de
magazine mari şi hiper markete cît şi de gherete, baruri, cluburi.
Intermediarul dintre client şi firmă este –agentul commercial, care preia comenzile şi
curează datoriile şi clinetului.
Principalii concurenţii ai societăţii sunt: Carmez şi Basarabia Nord.

29
 Organigrama scoate mai bine în evidenţă ierarhiile din companie, arata cui se
subordonează anumiţi angajaţi şi cine cu cine colaboreaza. Aceasta schemă trebuie sa urmeze
strategia de afaceri şi de resurse umane a companiei şi să ţină cont de structura şi tipul firmei
(figura 3.1.).
2.2 ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI CE
CARACTERIZEAZĂ ACTIVITATEA SOCIETĂŢII SA A UGUR PERLA

Procesul de conducere nu se poate baza pe rutină şi intuiţie ci pe o analiză ştiinţifică, pe o

cunoaştere temeinică a situaţiei date, o identificare a vulnerabilităţilor şi oportunităţilor de
dezvoltare.
Întreprinderea este o organizaţie socială, cu o structură şi dinamică specifică, fapt ce
determină şi complexitatea actului decizional. Ca activitate practică, analiza economico-
financiară are un caracter permanent, indiferent de subiectul care o efectuiază deoarece prin
valorificarea informaţiei furnizate de sistemul şi politicile contabile, se pot formula concluzii
pertinente asupra ansamblului activităţii sau segmentelor acesteia [86].
În cadrul analizei patrimoniului, din punct de vedere structural, se examinează corelaţiile
existente între diferite elemente patrimoniale reflectate în pasivul balanţei. Pentru studierea
structurii patrimoniului pe larg se foloseşte metoda de examinare a informaţiei din rapoartele
financiare analiza pe vertical. Acestă metodă cuprinde calcularea ponderii fiecărui element
component în totalul pasivelor.
Analizînd datele din tabelul 2.1, observăm că principala sursă de formare a patrimoniului
Analiza surselor de formare a patrimoniului porneşte de la aprecierea generală a structurii
pasivelor. În acest scop se calculează şi se înterpretează un şir de indicatori, care în literatura de
specialitate se numesc coeficienţi ai structurii capitalului:

Tabelul 2.7.

Analiza structurii surselor de constituire a partimoniului intreprinderii (lei)

Semne 2011 2012 2013 Abaterea
conven (+,-)
Indicatori Ţionale
Suma, lei Ponde Suma, lei Pondere Suma, lei Pondere lei Lei lei
re% % %

A B 1 2 3 4 5 6 7=5-1 8=5-2 9=3-1

30
III. Capital propriuX 260000 38% 260000 17004000

3.1. Capital CSS 260000 260000 17004000

statutar şi
suplimentar
(rd.520)

3.2. Rezerve, RE 0 0 0
total (rd.560)

3.3. Profit Pnr 572483 3450305 6097657

nerepartizat
(pierderea
neacoperită) al
anilor precedenţi,
total (rd.610)

3.4. Capital Cs 0 16758277 14277

secundar, total
(rd.640)

Total capitolul III CPr 832483 20468582 23115934

(rd.650)

IV. Datorii pe X 29039691 43311077 77712330

termen lung

V. Datorii pe x 36768804 39956507 18752304

termen scurt

5.1. Datorii DFS 15855877 9466767 2050000

financiare pe
termen scurt, total
(rd.820)

5.2. Datorii DCS 18746137 28956503 14699019

comerciale pe
termen scurt, total
(rd.860)

5.3. Datorii pe DSC 2166790 1533237 2003285

termen scurt
calculat, total
(rd.960)

Total capitolul V TDS 36768804 39956507 18752304

(rd.970)

Total general TP 66640978 103736166 119580568

Pasiv (rd.980)

Sursa: Elaborat de autor în Raportului Financiar

Din punct de vedere al conţinutului economic acest indicator relaţiv arata ca primele
100% ale activelor intreprinderii se finanteaza pe seama surselor proprii, iar celelalte prin
atragerea surselor impromutate. Tendinta de micsorare se apreciaza pozitiv şi invers.
Toţi aceşti indicatori relaţivi se calculează şi se apreciază prin utilizarea următorului tabel
analitic:

31
 Tabelul 2.8

Examinarea evolutiei şi structurii surselor de finantare a activelor în baza sistemului de

coeficienti
Indicatorii 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea relaţivă (+,-)

A 1 2 3 4 5 6=5-1 7=5-2 8=5-3 9=5-4

1. Coeficientul de -12,65 17,92 25,63 35,14 30,09 +42,74 +12,17 +4,46 -5,05
autonomie financiară, %

2. Coeficientul de atragere 112,65 82,08 74,37 64,86 69,91 -42,74 -12,17 -4,46 +5,05
a surselor împrumutate,
%

3. Coeficientul corelaţiei 89,0 45,9 29,0 18,5 22,3 -6,67 -2,36 -0,67 +0,48
intre sursele impromutate
şi proprii, puncte

4. Rata solvabilitatii 0,88 1,21 1,34 1,54 1,43 +0,55 +0,22 +0,09 -0,11
generale, puncte

5. Rata generala de -7,90 5,58 3,90 2,84 3,23 +7,67 -2,35 -0,67 +0,39
acoperire a capitalului
propriu, puncte

Sursa: elaborate de autor în baza Bilanţelor contabile

1) Pe prim plan se examineaza coeficientul de autonomie financiară(Kaf=Cp/Totpas).
Din punct de vedere al conţinutului economic acest indicator reflecta ponderea surselor proprii în
suma totala a valutei bilanţului. Sau cu alte cuvinte ponderea patrimoniului format în baza
surselor proprii (patrimoniul net). De regula tendinta de majorare al acestui indicator se
apreciaza pozitiv şi de reducere – negativ, incepind cu cota de 50%.
2) coeficientul de atragere a surselor impromutate (Kasi=Dtot/Tot Pas*100).
Din punct de vedere al conţinutului economic acest indicator reflecta cota surselor impromutate
în suma totala a valutei bilanţului. Cu cit e mai mica dimensiunea acestui indicator cu atit este
mai mare autonomia financiara a intreprinderii şi viceversa. Tendinta de reducere se apreciaza
pozitiv, de majorare – negativ, incepind cu cota 30%.
3) coeficientul corelaţ iei intre sursele impromutate şi cele proprii (Kcip= DatTot/CapPr)

32
Din puct de vedere al conţinutului economic reflecta nivelul surselor atrase care revine la un leu
capital propriu. De regula dimensiunea acestui indicator depinde de particularitatile activităţii
desfăşurate sau particularitatile sectorului de productie din economia nationala. Însă granita de
comparare este 0 – 50% adica orice reducere în granita asta se apreciaza pozitiv, majorare –
negativ.
4) rata solvabilitatii generale (TotPas/DatTot *100)
Din punct de vedere al conţinutului economic acest indicator reflecta gradul de acoperire a
surselor impromutate cu active totale ale intreprinderii. Cu cit e mai mare acest coeficient cu atit
sunt mai mici datoriile şi viceversa. Tendinţa de majorare se apreciaza pozitiv şi invers.
5) rata generala de acoperire a capitalului propriu (TotPas/CapPr *100).
Analizînd datele din tabelul de mai sus observăm că coeficientul de autonomie financiară,
în toţi anii analizaţi, înregistrează valori sub norma de 50 %. Ştiind că între coeficientul de
autonomie financiară şi coeficientul de atragere a surselor împrumutate este o relaţi invers
proporţională putem concluziona că şi rezultatele acestui coeficient sunt negative.
Rata de solvabilitate a calculată înregistrează valori pozitive, şi este în creştere. Astfel că
la fiecare un leu sursă îmrpumutată îi revine 0,88 lei şi respectiv 1,43 lei din valoarea activelor.
Acesta este un fapt pozitiv, deoarece întreprinderea are destule acitve pentru aşi putea onora
obligaţiile faţă de creditori
Rata generală de acoperire a capitaluilui arată gradud de acoperire a activelor
intreprinderii pe seama surselor proprii. Astfel putem concluziona că acest coeficient creşte şi
capacitatea întreprinderea de a-şi achiziţiona active din surse proprii, creşte.
Lichiditatea bilanţului reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile pe
termen scurt, iar lichiditatea activelor- capacitatea de ase transforma în mijloace băneşti fără a
perde valoarea lor[16, p.75].
În cadrul echilibrului financiar capacitaea de plată, lichiditatea şi solvabilitatea
caracterizează una din cele mai importante condiţii de existenţă a întreprinderii pe piaţă-
posibilitatea de a-şi onara obligaţiile de plata la termenul stabilit.

33
 Tabelul 2.9.

Analiza lichidităţii şi solvabilităţii

Anul Valori Formula de calcul 2009 2010 2011 2012 2013

conform
Indicator normelor 1 2 3 4 5

Rata lichidităţii 1-2 Rlc=Ac/Dpts 0,89 1,22 1,35 1,54 1,43

curente

Rata lichidităţii >07 Rli=Ac-Stoc/ Dpts 0,63 0,94 1,1 1,3 1,07
intermediară

Rata lichidităţii >0,2 Rla=Casa+ContBan/D 0,027 0,003 0,005 0,001 0,002

absolutăi pts

Rata >0,5 Rsp=CapPr/TotCap 4,55 0,47 3,96 5,70 3,89

solvabilităţii
patrimoniale

Rata >1 Rsg=AcT/DatT 0,88 1,21 1,34 1,54 1,43

solvabilităţii
generale

Sursa: elaborat de autor

Analizînd datele din tab. 2.9, putem concluziona, că în cazul ratei lichidităţii curente
coeficienţii înregistrează valori pozitive, astfel că înterprinderea are capacitatea de a-şi onora
datoriile pe termen scurt pe baza actrivelor curente diţinute.
Lichiditatea intermediară ilustrează ce cotă din totalul datoriilor pe termen scurt
întreprinderea este capabilă sa le achite pa baza mijloacelo băneşti, investiţiilor, creanţelor.
Mărimea acestui coeficient trebuie să fie mai mare de cît 0,7 , astefl urmărind rezultatele
calculelor efectuate, observăm că valorile obţinute sunt pozitive.
Lichiditatea absolută este cel mai dur şi strict criteriu al lichidităţii, astfel acest indicator
reflectă ce parte a datoriilor poate fi acoperită pe baza mijloacelor băneşt. În cazul acest indicator
are valori negative, în toţi anii analizaţi. Astfel că întreprinderea nu dispune mijloace băneşti
suficiente pentru a-şi onora obligaţiile curente.
Concluzionînd cele de mai sus putem sfecifica că întreprinderea analizată îsi poate onora
datoriile curente pe baza stocurilor şi creanţelor pe cale le deţine, şi mai puţin pe baza
mijloacelor băneşti.

34
 Capitalului propriu. Pentru majoritatea agentilor economici capitalul propriu reprezinta o
sursa de finantare de prima importanta deoarece capitalul propriu nemijlocit influenteaza asupra
marimii patrimoniului net şi deci determina averea intreprinderii. De regula analiza capitalului
propriu se efectueaza în citeva etape tinind cont componenta acestuia conform compartimentelor
incluse în capitolul 3 a pasivului bilanţului.
Marimea capitalului statutar este indicata în documentele de constituire a intreprinderii şi
în rapoartele financiare deseori nu coincide cu suma mijloacelor depuse în realitate de actionarii
sai. în acest context se examineaza urmatorii indicatori:
1. Gradul de achitare a capitalului statutar (Ga= CapSt-capNv/CapSt).
2. Corelaţia intre activele nete şi capitalul statutar (Ca/CapSt=Anet/CapSt)
Necesitatea compararii acestor 2 indicatori reiese din urmatoarea conditie a legislatiei privind
societatile pe actiuni. Valoarea activelor nete nu poate fi mai mica decit marimea capitalului
statutar.
3. Capacitatea de manevrare a capitalului propriu (Cmcp=TotAc/CapPr)
Acest coeficient reflecta cota capitalului propriu, care nu este imobilizata în activele pe
termen lung şi se afla în circuitul economic sub forma în care permite manevrarea mult mai mare
(sau mult mai putin) cu mijloacele proprii. Tendinta de majorare al acestui indicator în dinamica
se apreciaza pozitiv şi viceversa. în practica analitica toţi acesti 3 coeficienti de regula se
examinează cu ajutorul următorului tabel analitic.

Tabelul 2.10.

Aprecierea indicatorilor relativi privind capitalul propriu al intreprinderii analizate în

dinamica

Indicatorii 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea relaţivă (+,-), puncte

A 1 2 3 4 5 4=5-1 5 =52 6=5-3 7=5-4

1. Gradul de achitare 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 - - - -

al capitalului statutar

2. Corelaţia intre 0,78 2,11 3,96 5,70 3,89 +4,67 +1,78 -0,07 -1,87
activele nete şi
capitalul statutar

3. Capacitatea de 4,88 2,35 1,75 0,93 1,38 +6,26 -0,97 -0,37 +0,46
manevrare a
capitalului propriu

Sursa: elaborat de autor în baza Bilanţului contabil

35
 Conform datelor din tabelul 2.10, gradul de achitare a capitalului statutar are valoarea 1,0
acesta semnificînd că fondatorul şi-a onorat obligaţiile faţă de întreprindere, achitînd integral
aporul sau la capital.
În ceea ce priveşte corelaţia dintre activele şi capitalul întreprinderii, acestea tot
înregistrează valori pozitive. Astfel că la un leu capital propriu revine 2,11 lei (2006) din
valoarea activelor, şi acest indice este în creştere, ceea ce arată că valoarea activelor, deci şi
valoarea activelor cresc.
În vederea optimizării nivelului cheltuielilor şi reducerii costurilor fără a afecta calitatea
produselor, sunt necesare cunoaşterea şi analiza principalelor categorii de cheltuieli şi costuri.
Potrivit reglementărilor contabile în vigoare, cheltuielile reprezintă diminuări de avantaje
economice înregistrate în cursul perioadei de gestiune, sub formă de diminuări ale valorii
activelor ori creşteri ale datoriilor, care au ca rezultat diminuarea capitalurilor proprii, sub alte
forme decât retragerile de capital sau distribuirile în favoarea proprietarilor de capital.
Analiza cheltuielilor întreprinderii începe cu examinarea structurii acestora în dinamică în
baza datelor din anexa nr. 5 a Raportului Financiar, structurate în tabelul 2.11
Tabelul 2.11.
Analiza structurală a cheltuielilor în dinamică
Lei

Anul 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea

relativă lei

Indicatori 1 2 3 4 5 5-1 5-2 5-3 5-4

Costul 3431386 3718497 4752454 3246419 2074209 -1357177 -1644288 -2678245 -1172210
vînzărilor

Cheltuieli 1247629 1481502 1774221 1372749 1459578 +211949 -21924 -314649 -314643
general-
administrativ

Alte cheltuieli 4443414 5696441 7187869 5555830 4343700 -99714 -1352741 -2844169 -1212130
operaţionale

Cheltuieli - 2980 137926 416 2820 +2820 -160 -135106 +2409

financiare

Cheltuieli - - - - 1309869 +1309869 +1309869 +1309869 +1309869

investiţionale

Cheltuieli 522 - - - - -522 - - -

excepţionale

Total 9122951 10899420 13852470 10175414 9190176 +67225 -1709244 -4662294 -984698

36
 Sursa: Elaborat de autor în baza anexelor
Astfel în baza datelor din tabelul 2.11. se poate constata că la întreprinderea analizată s-a
înregistrat o a majorare a cheltuielilor totale comparativ cu anul 2006 cu 67225 lei şi o tendinţă
de reducere faţă de anii următori.
Analizînd datele de mai sus, în dinamică, observăm, per total, o scădere a cheltuielilor.
Astfel că în anul 2010 sau înregistrat cheltuieli în valoare de 9190176 lei, cu aproximativ 1,7 mil
lei mai puţin faţă de aceiaşi perioadă a anului 2007, şi cu 4,7 mil lei mai puţin faţă de anul 2008,
cînd cheltuielile au înregistrat cea mai mare valoare. Reducerea cheltuielilor totale a fost
determinată, în mare parte, de reducerea cheltuielilor operaţionale (costul vînzărilor, alte
cheltuieli operaţionale).
Analizînd evoluţia cheltuielilor pe structură, observăm că proporţia ce mai mare din
totalul cheltuielilor, în perioada analizată, o au alte cheltuieli operaţionale. Astfel că acestea, în
anul 2010, depăşesc costul vînzărilor cu aproximativ 1,1 mil lei, şi înregistrînd în medie aceleaşi
valori şi în anii precedenţi. Acest fapt influenţează negativ rezultatul financiar al întreprinderii,
deoarece, într-o activitate eficientă a unei intreprindere, ponderea cea mai mare trebuie să o
deţină costul vînzărilor.
Pe perioada analizată întreprinderea înregistrează şi cheltuieli financiare, generate de
diferenţa de curs valutar, şi cheltuieli investiţionale generate de ieşirea activelor pe termen lung.
Veniturile înreprinderii reprezintă sumele sau valorile încasate sau de încasat în cursul
exerciţiului. Potrivit reglementării contabile, în mod similar cheltuielilor, veniturile înreprinderii
sunt structurate pe categorii, astfel că asemena cheltuielilor acestea sun analizte în dinamică, de
alungul perioadei analizate şi după structură, în funcţie de clasificaţie (tabelul 2.12.)

Tabelul 2.12.

Analiza structurală a veniturilor în dinamică

lei

37
 Anul 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea
relativă lei

Indicatori 1 2 3 4 5 5-1 5-2 5-3 5-4

Venituri 8167451 8248224 9936725 7964562 7612578 -55873 -635646 -2324147 -351984
operaţionale

Alte venituri 155350 103798 96274 52082 56525 -98825 -47273 -39749 +443
operaţionale

Venituri 1341582 1992875 4621300 3027545 859977 -481605 -1132898 -3731323 -2167568
financiare

Venituri - 629019 - - - - -629019 - -

excepţionale

Total 9664383 10973916 14654299 11044189 8529080 -1135303 -2444836 -6125219 -2515109

Sursa: Elaborat de autor în baza anexelor

Conform datelor din tabelul de mai sus, observăm, că în dinamică, veniturile totale au o
tendinţă de micşorare, astfel că acestea au înregistrat valori maxime în anul 2008, aproximativ
14,7 mil lei, ceea ce depăşec veniturile înregistrate în anul 2010, cu mai mult de 6,1 mil lei, cînd
au fost înregistrată cea mai mică valoare a veniturile, aproximativ 8, 53 mil lei.
Analizănd structura veniturilor observăm că ponderea ce mai mare o au veniturile
operaţionale, care în anul 2010 reprezintă peste 89 % (7612578/8529080*100) din totalul
veniturilor. O ponderea majoritară a veniturilor operaţionale din veniturilor totale, este o
caracteristică a eficienţei şi conformităţii activităţii intreprinderii.
Imediat după veniturile operaţionale uremază veniturile din activitea financiară, care au
înregistrat valoarea maximă în anul 2008, peste 4,6 mil lei.
Pentru o evidenţiere mai clară a evoluţiei veniturilor şi cheltuielilor se utilizează
reprezentarea grafică, astfel figura 2.2 ilustrează structura şi dinamica veniturilor şi cheltuielilor
înregistrate în cadrul ÎSS Silva-sud în perioada 2006 – 2010. Analiza cheltuielilor aferentă
veniturilor totale ale înreprinderii are rolul de a evedenţia evoluţia acestora în dinamică şi pe
structura, precum şi a factorilor care influenţează asupra nevelului lor, în scopul indentificării
rezervelor de reducere a acestora, a căror mobilizare constituie premisa creşterii eficienţei
performanţelor economico-finanaciatre [86].

Figura 2.2. Analiza în dinamică a veniturilor şi cheltuielilor

Sursa: Elaborat de autor

38
 Corespunzător perioadei supese analize, în figura de mai sus, se constată că la nivel de
întreprindere creşterea în sumă absolută a cheltuielilor este devansată de creşterea veniturilor, cu
exepţia anului 2010, cînd cheltuielile au depăşit veniturile cu 661096 lei.
Analizînd şi structural, în baza tabelelor 2.11 şi 2.12, se observă că veniturile din
activitatea de exploatare depăşesc cheltuielile corespunzătoare, în tipm ce la celelalte activităţi
situaţia este diferită de la o perioadă la alta.
Analiza rezultatelor financiare ale intreprinderii de regula se începe de la aprecierea
structurii profitului perioadei de gestiune pîna la impozitare, reflectat în baza datelor din
Raportul financiar, anexa 2. Profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare reflecă profitul,
primit de întreprindere în urma tuturor tipurilor de activităţi şi situaţii excepţionale desfăşurate
de către ea în perioada de gestiune.

Tabelul 2.13
Analiza structurii profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare

39
 Indicatorii 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea (+,-)

A 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.Rezultatul -799628 -2544418 -3681545 -2129628 -1847575 +2647203 +696843 +1833970 +282053
din
activităţea
operaţională:
profit

2. Rezultatul - - - - -1309869 -1309869 -1309869 -1309869 -1309869

din
activităţea de
investiţii:
profit
(pierderi)

3. Rezultatul 1341582 3510170 4628746 3027129 857157 -484425 -2653013 -3771589 -2169972
din
activităţea
financiară:
profit
(pierderi)

4. Rezultatul 541954 965752 947201 897501 - -1179423 -1603221 -1584670 -1534970

din 637469
activităţea
economico-
finaciară:
profit
(pierderi)

5. Rezultatul -552 629019 - - - -552 +629019 - -

excepţional:
profit
(pierderi) rd.

6. Profitul 541432 1594771 925667 897501 - -1179156 -2232495 -1563391 -1534970

(pierderi) 637724
perioadei de
gestiune pînă
la impozitare

lei
Sursa: Elaborat de autor

Examinarea profitului perioadei de gestiune permite evidenţierea surselor principale de

venituri ce acoperă consumurile întreprinderii analizate, care este evoluţia lor şi cît de stabile
sunt acestea.
Tabelul 2.13 reflectă datele cu privire la valorile şi structura profitului obţinut de
întreprindere în perioada analizată.

40
 Analizînd datele cu privire la rezultatul operaţional observăm că acesta înregistreză valori
negative în toată perioada analizată, astfel reese că cheltuielile de producţie depăşesc veniturile
operaţionale. Însă în dinamică acest indicator este în creştere astfel că în anul 2010 acesta a
înregistrat valori cu +2647203 lei mai mult de cît în anul 2006.
Din activitatea financiară desfăşurată, întreprinderea înregistrează valori pozitive. Astfel
că în anul 2010 acesta avea un rezultat de 857157 lei. Totuşi acest indicator este în scădere faţă
de anii precedenţi, aceasta dovedindo diferenţa negativă dintre anul 2010 şi anul 2006 de
-484425 lei.
Astfel datorită creşterii cheltuielilor operaţionale, de investiţii şi finaciare în rezultat
întreprinderea, pe anul 2010, înregistrează pierderi de -637724 lei.
Rentabilitatea – e definita sintetic ca fiind capacitatea intreprinderii de a realiza profit
necesar atit pentru activităţea curenta, cit şi cea de perspectiva (previzionala).
De regula formula de baza a rentabilităţii e raport dintre efect şi efort în procente
(R=Efect/Effort *100%)
După conţinutul sau economic indicatorul rentabilităţii este indicator generalizator de
eficienţă şi reflectă partea relativă a profitului în procente.
Luînd în considerare ca în formula de baza atât numaratorul, cât şi numitorul poate avea
diferit conţinut, în practica analitică se utilizează un sistem larg de indicatori privind
rentabilitatea: Rentabilitatea veniturilor, Profitabilitatea veniturilor, Rentabilitatea activelor,
Rentabilitatea fondurilor de producţ ie, Rentabilitatea capitalului permanent.

Tabelul 2.14

Analiza rentabilităţii

Lei

41
 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea

Indicatorii absolută (+,-)

A 1 2 3 4 5 6=5-1 7=5-2 8=5-3 9=5-4

1. Rentabilitatea 57,98 54,91 52,17 59,23 72,75 +14,77 +17,84 +20,58 +13,52
veniturilor(PrBr/Vv)

2– Profitabilitatea 5,98 19,33 9,32 11,23 8,3 +2,32 -11,03 -1,02 -2,93
veniturilor (PrNt/Vv)

3. Rentabilitatea 15,61 26,98 11,95 11,05 9,85 -5,76 -17,13 -2,1 -1,2
activelor(PrNt/Ac)

4. Rentabilitatea 15,66 27,01 11,98 11,08 9,88 -5,78 -17,13 -2,1 -1,2
fondurilor de
productie(PrNt/FP)

5. Rentabilitatea 123,41 150,59 46,64 31,44 32,75 -90,66 -117,84 -13,89 +1,31
capitalului
permanent(PrNt/CP)

Sursa: Elaborat de autor

Analizînd indicatorii rentabilităţii calculaţi în tabelul de mai sus putem concluziona că:
 Rentabilitatea venituriol din vînzări este în creştere, astfel că în anul 2010 valoarea
acestuia era de 72,75 % cu +14,77 % mai mare de cît în anul 2006. Deci 76,75 % din
profitul obţinut se datorează veniturilor din vînzări.
 Rentabilitaea activelor înregistrază valori în scădere, de aici reeşind că productivitatea
activelor scade.
 Aceiaşi situaţie este valabilă şi pentru rentabilitaea fondurilor productive, astfel că aceata
s-a micşorat cu -5,78 punte procentuale, în 2010, faţă de anul 2006

III. BAZELE ECONOMICE A MIJLOACELOR DE CREŞTERE A

PRODUCTIVITĂŢII RESURSELOR UMANE DIN CADRUL SA AUGUR
PERLA
3.1 DETERMINAREA PRINCIPALELOR CĂI DE MAJORARE A PRODUCTIVITĂŢII
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SA AUGUR PERLA

42
 Angajatii reprezinta cel mai valoros activ al unei companiei şi de ei depind în mare asura
costurile. Problema spinoasa este cum sa implemntezi un sistem de management cat mai eficient,
pentru a spori valoarea angajatilor.
Nivelul şi evolutia productivităţii depind de mai multe conjuncturi economice şi
extraeconomice: calitatea resurselor utilizate, calitatea managenmntului, motivatia şi masura în
care aceasta este realizata, mediul de lucru etc.
Progresul oricarei organizatii depinde intr-o masura decisiva de eficienta cu care sunt
folosite resursele umane, matriale, financiare, informationale şi de timp de care dispune.
Intotdeauna, oamenii s-au straduit ca din fiecare unitate de munca, de resurse umane sau de bani
ce se cheltuiesc, sa asigure o creştere cat mai mare a volumului şi a calitatii productiei, sa obtina
cantitati sporite de bunuri materiale şi servicii, deoarece numai pe o asemenea baza poate fi
asigurata o creştere economica intensa, crearea unei economii avansate şi implicit conditii în
vederea ridicarii bunastarii materiale şi spirituale a populatiei.Intreprinderile sunt agentii
economici ce transforma factorii de productie în bunuri şi servicii.
In procesul combinarii factorilor de productie are loc consumarea acestora, obtinandu-se
bunurile economice. Intreprinzatorul rational va compara permanent rezultate obtinute cu factorii
de productie utilizati. Acest lucru se realizeaza mai ales prin intermediul productivitatii. Prin
productivitate se intelege randamentul factorilor de productie utilizati. Acest lucru se poate
aprecia cu ajutorul nivelului productivitatii, calculat ca raport intre bunurile economice obtinute
şi factorii de productie implicati în realizarea lor.
Nivelul productivităţii se poate determina pe:
Firma – obtinerea unui nivel cat mai ridicat al productivităţii inseamna creşterea
eficientei, obtinerea unor efecte mai mari cu acelasi volum de factori de productie
Ramura
La sporirea productivităţii muncii concura un numar variat de factori :
Factorii tehnici care au în vedere nivelul atins de stiinta, tehnica, tehnologie la un
moment dat ;
Factorii economici şi sociali sunt cei legati de organizarea producţiei şi a muncii atat la
nivel micro cat şi la nivel macroeconomic, conditiile de munca şi viata;
Factorii umani şi psihologici, cei legati de pregatirea scolara, nivelul de cultura,
adaptabilitate la conditiile de munca, satisfactia pe care le-o ofera aceasta, viata de familie,
influenta religiei şi a traditiei în alegerea meseriei;
Factori naturali referitori la conditiile de clima, fertilitatea solului, accesibilitatea
resurselor naturale;

43
 Factori de structura care influenteaza nivelul productivităţii muncii prin schimbarile
survenite în structura pe ramuri şi subramuri a economiei nationale.
Dintre caile de marire a productivităţii muncii mai importante sunt:
• automatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi – coordonate esentiale ale
progresului tehnic contemporan, acestea atrag dupa sine sporirea productivităţii deoarece asigura
obtinerea unei productivitati mai mari cu aceleasi cheltuieli de munca, favorizeaza diminuarea
celorlalte cheltuieli pe produse în general, realizarea de economii.
• innoirea producţiei - prin perfectionarea carcateristicilor constructive, functionale,
estetice, ergonomice, în vederea satisfacerii la un nivel inalt calitativ are implicatii şi asupra
cresterii productivităţii muncii. Masinile şi utilajele se innoiesc la 5-6 ani în medie. Mentinerea
în fabricatie a unor produse cu un nivel tehnic scazut, realizate cu tehnologii invechite conduce
la scaderea gradului de competitivitate.
• perfectionarea organizarii producţiei şi a muncii - reprezinta un proces complex, cu
caracter dinamic şi de continuitate, care presupune adaptarea de catre conducerile unitatilor
economice a unui ansamblu de masuri şi folosirea de metode şi tehnici stabilite pe baze de studii
şi calcule tehnico-economice, care tin seama de noile descoperiri ale stiintei, în cadrul asigurarii
unui cadru optim functional, de folosire de catre personalul ocupat a factorilor de productie, în
astfel de productii cantitative şi calitative care sa asigure utilizarea maxima a lor şi creşterea pe
aceasta baza a productivităţii muncii. Asigurarea unor fluxuri continue de fabricatie,
sincronizarea efectuarii în timp a diferitelor activitati, incarcarea optima a utilajelor, folosirea
rationala a timpului de lucru, organizarea în conditii optime a activitatilor cu caracter auxiliar,
imbunatatirea activitatii de reparatie şi intretinere, asigurarea energiei necesare, aprovizionarea
cu scule şi dispozitive a locurilor de munca, perfectionarea activitatii de transport intern şi
depozitare, pregatirea de noi produse sau perfectionarea celor existente (conceperea unor modele
superioare atat în faza de proiectare şi executie a produselor, cum ar fi extinderea informaticii în
proiectare), programarea productiei, (folosirea unor metode eficiente de lansare a produselor în
fabricatie, de urmarire şi control calitativ al realizarii programelor de productie), imbunatatirea
organizarii muncii (adoptarea unor masuri şi metode care sa asigure reducerea volumului de
munca, folosirea rationala a acestuia, precum: cooperarea în productie, organizarea locurilor de
productie, normarea muncii, conditii optime sub raportul tehnicii securitatii muncii).
• pregatirea şi perfectionarea resurselor umane - Valentele pregatirii se manifesta
concomitent, cumulat şi propagat, pe termen lung şi pe mai multe planuri. în primul rand prin
ridicarea nivelului de cultura şi cunoastere a populatiei, a pregatirii ei tehnico-profesionale în
corelatie cu nevoile de munca ale sistemului de economie şi cu aptitudinile resurselor umane ale

44
societatii. Formarea profesionala şi perfectionarea continua, a acesteia, reprezinta principala cale
de autovalorificare şi dezvoltare a factorului uman, de valorificare superioara a potentialitatilor
creative şi anticipative ale omului. De aceasta depinde receptivitatea şi viteza de adaptare la nou,
reintegarea rapida a resurselor umane în alte activitati utile societatii. Tot el conditioneaza
ritmul, proportiile şi eficienta creativitatii tehnico-stiintifice. Studii de economie a
invatamantului au pus în evidenta contributia importanta pe care instructia şi pregatirea o aduc
la creşterea productiei, aport ce variaza intre 20-20%
• cointeresarea materiala a muncii – conditioneaza veniturile populatiei de rezultatele lor
în munca. în aceasta directie, o importanta deosebita o are aplicarea unui sistem de repartitie
care, pe de o parte, sa determine cat mai corect marimea salariului fiecarui lucrator, adica ceea ce
i se cuvine dupa munca depusa si, pe de alta parte, sa asigure un sistem de norme de munca în
pas cu progresul, prin care sa se stabileasca aportul fiecaruia la activitatea sociala. Orice
neglijare în acest domeniu se reflecta nefavorabil, mai devreme sau mai tarziu, în sensul unei
insuficiente cointeresari, atunci cand veniturile nu cresc corespunzator muncii depuse ca şi în
cazul insusirii unor venituri mai mari decat activitatea desfasurata, atragand dupa sine
nerespectarea unei corelatii economice fundamentale, anume accea dintre creşterea
productivităţii muncii şi creşterea salariului.
Ambele forme ale productivităţii se determina ca:
 •Productivitate medie
 •Productivitate marginala
Productivitatea medie a muncii: Se determina ca raport intre productia totala şi cantitatea
de munca utilizata (numarul de salariati, de ore-munca.
Productivitatea medie a capitalului: Se calculeaza ca raport intre rezultatele obtinute intr-
o anumita perioada de timp şi capitalul tehnic utilizat.

3.2 CALCULU ŞI ANALIZA PRINCIPALILOR INTICATORI ECONOMICO-

FINANCIARI CARE CARACTERIZEAZĂ MAJORAREA PRODUCTIVITĂŢII
MUNCII.
Forţa de muncă este unicul factor important care este capabil să producă valori noi.
Concomitent, acest factor joacă un rol determinant în dirijarea procesului de producţie, este
creatorul şi animatorul, mijloacelor de producţie. Folosirea raţională a resurselor umane este
rezultaul îmbinării justificate a aspectelor calitative şi cantitative care presupune respectiv
utilizarea lor integrală în procesul de producţie[74, p.35].

45
 Sarcinile principale ale analizei resurselor umane, definite în cadrul lecturii de specialitae
sunt [75, p.35]:
 Aprecierea asigurării întrprinderii cu resurse umane necesare din punct de vedere
cantitativ, structural şi calitativ;
 Aprecierea eficienţei utilizării timpului de muncă;
 Examinarea şi estimarea productivităţii muncii, precum şi a factorilor ce
influenţează modificarea acestui indicator rezultaiv;
 Calculul şi apriceierea factorilor de muncă la devierea volumului activităţii de bază;
 Evidenţierea rezervelor interne de majorare a volumului activităţii de bază în urma
utilizării mai eficienţe a resurselor umane pe viitor;
Pentru atingerea sarcinilor specificate mai sus, sunt necesare următoarele surse de
informaţie, din care sunt corelate datele:
 Raportul statistic nr. 1-M (Anexele 11-15 ), anual „Numărul şi remunerarea salariaţilor”
 Raportul statistic nr. 1-C(Anexele 16-20), „Mobilitaea salariaţilor şi locurile de muncă”
 Alte surse de informaţie, inclisiv cele care nu se referă la evidenţă.
Orice activitate de producţie poate fi desfăşurată cu o eficienţă maximă numai cu condiţia că
unitateaeconomică respectivă este asigurată la timp cu resurse umane necesare din punct de
vedere cantitativ, structural şi calitativ.
Pentru a examina modul de asigurare a unităţilor de producţie cu resurse umane se utilizează
indicatorul generalizator „Numărul mediu scriptic al salariaţilor”. După conţinut acest indicator
reflectă situaţia asigurării întreprinderii cu resurse umane sub aspect cantitativ[22, p.55].
La analiza resurselor umane, după aspectul structural, se ţine cont de posibilitatea de grupare
a personalului în cadrul unei intreprinderii. Astfel acestea pot fi grupate în funţie de activitatea
desfăşurată (personal din activitatea de bază şi activitatea secundară); în funcţie de rolul
personalului (muncitori, salariaţi) [66,p.43]. În acest contex scopul principal al analizei structurale
constă în:
 Studierea modificării absolute şi relative ale efectivului pe întreprindere şi pe categorii de
personal;
 Studierea structurii personalului şi raportului dintre numarul mediu scriptic al salariaţilor din
activitatea de bază şi secundară, pe de o parte, şi numărul total al muncitorilor şi
funcţionarilor din activitaea de bază, pe altă parte.
De regulă, cu cît ponderea muncitorilor în numărul total al personalului din activitatea de
bază este mai mare, cu atît condiţiile de organizare a procesului de producţie şi capacitatea
acestuia sunt mai favorabile. Este de menţionat că ponderea muncitorilor depinde în mare măsură

46
 şi de particularităţile sferei de producţie caresteristice întreprinderii. Aprecierea asigurării
întreprinderii cu resurse umane pe categorii de personal se efectuiază cu ajutorul tab. analitic 2.16.
Tabelul 2.16.
Aprecierea asigurării întreprinderii cu personal pe categorii în dinamică
(Persoane)
Categoria de 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea absolută (+/-)
personal 2013/2009 2013/2010 2013/2011 2013/2010
1 2 3 4 5 6=5-1 7=5-2 8=5-3 9=5-4
1.Nr. mediu 335 338 324 287 215 -120 -123 -109 -72
scriptic al
salariaţilor
inclusiv:
1a.Activitatea 291 290 279 243 172 -119 -118 -107 -71
de bază,
muncitori
funcţionari 36 38 36 36 37 +1 -1 +1 +1

1b.Activitatea 8 10 9 8 6 -2 -4 -3 -2
auxiliară
Sursa: Elaborat de autor în baza anexelor 11-15
Exmaninînd asigurarea întreprinderii cu resurse umane (tabelul 2.16) observăm o reducere a
numărului efectiv al salariaţilor pe parcursul perioadei analizate. Fluctuaţia cea mai mare
înregistrînduse la muncitori, astfel că abaterea absolută a anului 2006-2010 este de -119 persoane.
Analizînd acest rezultat în paralel cu cantitatea porducţiei fabricate (tabelul 2.20observăm că deşi
numărul muncitprilor s-a redus volumul producţiei fabricate a crescut, deci reducerea numărului
personalului a influneţat pozitiv productivitatea muncii.
Numărul fincţionarilor, pe parcursul perioadei analizate, nu a suferit mari modificări astfel
că variaţia limitînduse la o persoană.
În practica analitică pe lîngă asigurarea cantitativă a întreprinderii cu resurse umane, un rol
însemnat îl joacă şi asigurarea cu personal sub aspect calitativ[25, p.32]. Dat fiind acest fapt,
structura personalului din activitatea de bază se examinează din diferite puncte de vedere, şi
anume după gen, vîrstă, vechime în muncă, profesia, gradul de calificare, studii, etc.
Există mao multe metode de studiu în acest domeniu, dar cel mai frecvent se examinează
următoarele:
 Vechimea în muncă calculată după media aritmetică ponderată.
 Gradul de calificare a personalului din activitatea de bază.
 Gradul de stabilitae a personalului (Ks).
Aprecierea gradului de stabilitate a personalului se calculează ca raportul dinre numărul de
salariaţi care au activat în cadrul înterprinderii în perioada 01.01-31.12 a anului de gestiune şi
numarul mediu scriptic al salariaţilor la finele anului[26, p.41].

47
 De obicei, majorarea acestui indicator relativ contribuie la ridicarea specializării
personalului productiv, sporirea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea rezultatelor economico-
financiare ale întreprinderii.
Factorul de bază ce influenţează stabilitatea personalului productiv este mişcarea acestuia
într-o anumită perioadă de timp. Pe parcursul examinării acestui aspect este necesar de ase face
distincţia între noţiunile de circulaţie şi fluctuaţie, în funcţie de cauzele ce le provoacă.
Circulaţia forţei de muncă se examinează în baza următorilor indicatori[27, p.52]:
 Coeficientul de circulaţie la intrare Kint=(Nsint+Nsprom)/Ns;
 Coeficientul de circulaţie la ieşire Kie=(Nsieş+Nsprom)/Ns
 Coeficientul de circulaţie total Kt=Kint+Kieş
Principale cauze obective ce generează circulaţia personalului în cadrul unei întreprinderii
sunt: modificarea sarcinilor de producţie şi a structurii organizatorici de producţie; perfecţionarea
procesului tehnologic şi sporirea gradului de înzestrare.
Fluctuaţia forţei de muncă reprezintă un fenomen anormal în activitatea unităţilor
economice de producţie, deoarece este determinată de concedieri fără permisiunea conducerii sau
ca urmare a încălcării contractului individual de muncă. Coeficientul fluctuaţiei se determină prin
relaţia: Kf=(Nsdem+Nscon)/Ns. Cauzele acestui fenomen sunt: plecarea fară permisiunea conducerii;
demisionarea din propria iniţiativă; desfacerea contractului de muncă; absenţe nemotivate şi alte
încălcării disciplinare[32, p.45].
Tabelul 2.18
Baza informaţională privind analiza stabilităţii forţei de muncă
Indicatorii 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea absolută
1 2 3 4 5 2009/2013 2010/2013 2011/2013 2012/2013
Nsint 38 56 65 11 6 -32 -50 -59 -5
Nsieş 35 36 49 11 12 -23 -24 -37 +1
Nsp 0 1 0 0 0 0 1 0 0
Ns 335 338 324 287 215 -120 -123 -109 -72
Sursa: Elaborat de autor în baza anexelor 16-20
Analizînd datele de mai sus observăm că în perioada anilor 2006-2008, numărul persoanelor
angjate este mai mare de cît numărul persoanelor care au ieşit din intreprindere, în 2009 se
înregistrază o egalitate, iar în 2010 au fost concediaţi de două ori mai multe persoane de cît au fost
angajate.
Aceste fenomenel a influenţat numărul scriptic al personalului, astfel că acesta sa micşorat
pe toată perioada analizată înregistrînd în anul 2010 valoare de 215 persoane, cu 120 mai puţin de
cît aceeaşi perioadă a anului 2006.
Tabelul 2.19
Analiza stabilităţii forţei de muncă

48
Indicatorii 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea absolută
1 2 3 4 5 2009/2013 2010/2013 2011/2013 2012/2013
Kint 0,11 0,16 0,20 0,04 0,03 -0,08 -0,13 -0,17 -0,01
Kieş 0,11 0,11 0,15 0,04 0,06 -0,05 -0,05 -0,09 +0,02
Kt 0,22 0,27 0,35 0,08 0,09 -0,13 -0,18 -0,26 -0,01
Sursa: Elaborat de autor
Productivitatea muncii determină eficienţa utilizării resurselor umane. Indicatorul
generalizator pentru eficienţă privind utilizarea personalului productiv este productivitatea medie
a unui salariat, care se calculează ca raportul dintre volumul producţiei fabricate şi numărul
mediu scriptic al salariaţilor [31, p.65]. De regulă, majorarea acestui indicator în dinamică se
apreciază pozitiv, deaorece reprezintă un factor intensiv în activitate de producţie.
Întrucît în procesul productiv sunt nemijlocit legat nu de numărul total de salariaţi, ci numai
categoria de muncitori, în practica analitică se utilizează şi indicatorul intermediar de eficienţă-
productivitatea media a unui muncitor (Wm=VPF/Nm*100%).
Analiza productivităţii muncii începe cu examinarea generală a modificării productivităţii
medii anuale a unui salariat şi a unui muncitor în dinamică, pentru acesta se utilizează tab.2.20.
Tabelul 2.20
Analiza generală a productivităţii
Indicatori 2009 2010 2011 2012 2013 Abaterea absolută (+,-)
1 2 3 4 5 6=5-1 7=5-2 7=5-3 7=5-4
VPF 398505 772615 952258 889423 764662 +366157 -7953 -187596 -124761
Ns 335 338 324 287 215 -120 -123 -109 -72
Nm 291 290 279 243 172 -119 -118 -107 -71
Pm(%) 86,86 85,80 86,11 84,67 80,00 -6,86 -5,80 -6,11 -4,67
Ws 1189,57 2285,84 2939,07 3099,03 3556,58 +2167,01 +1270,74 +617,51 +457,55
Wm 1369,43 2664,19 3413,11 2330,18 4445,71 +3076,28 +1781,52 +1032,6 +2115,53
Sursa: Elaborat de autor
Analizînd datele din tabelul 2.20 obseram că indicatorul productivităţii salariaţilor
înregistrează valori fluctuante. Astfel că pe parcursul perioadei 2006-2010 acesta este în creştere
înreegistrînd în anul 2010 valoarea de 3556, 58 lei cu 2167,28 lei mai mult de cît în anul 2006 cîn
acesta a avut valoarea de 1189, 57 lei.
Această majorare s-a datorat reducerii numărului de salariaţi de la 335 persoane, cît ierau în
anul 2006, la 215 persoane cît ierau în anul 2010.
De asemea acest lucru a fost posibil şi datorită creşterii volumului producţiei fabricate. şi
deşi această creştere nu a fost constantă, cu valori crescînde pînă în anul 2008 şi cu tendinţe de
reducere în anii următori, totuşi valorile VPF a influenţat pozitiv productivitatea salariaţilor.
În ceea ce priveşte valorile productivităţii muncitorilor acestea deasemenea sunt în creştere,
însă cu anumite abateri în anul 2009, cînd productivitatea muncii a scăzut cu 1082,93 lei (2330,18
lei-3413,11 lei) faţă de anul anterior (2008). Astfel că în anul 2010 productivitatea muncitorilor
înregistra valori de 4445, 71 lei cu 3076,28 lei mai mult faţă de anul 2006.

49
 Aceste valori, a muncitorilor cît şi productivităţii salariaţilor în ansamblu influenţează
pozitiv rezultatul financiar al întreprinderii. Astfel că simultan areb loc creşterea VPF şi reducera
cheltuielilor cu personalul o dată cu reducerea numărului lor.
3.3 CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Nivelul şi dinamica productivităţii muncii sunt influenţate de o serie de factori naturali,
biologici, tehnico-organizatorici, economici, social-politici, psihologici etc. în economia ţării
noastre, în perioada de tranziţie, se pune problema modernizării şi retehnologizarii, stimulata de
relaţiile de proprietate privata şi de acţiunea legilor economice ale economiei de piaţă, creandu-
se condiţii favorabile pentru creşterea productivităţii muncii, asigurand integrarea în economia
ţărilor europene dezvoltate.
Astfel căile principale de creştere a productivităţii muncii sunt: introducerea progresului
tehnic, ridicarea calificarii forţei de muncă, introducerea unor metode moderne de management,
precum şi perfectionarea stimularii materiale a salariatilor.
Pentru stabilirea corecta a căilor de creşterea productivităţii muncii, este necesar sa se
ţina seama de toţi factorii care actionează asupra nivelului şi dinamicii productivităţii muncii,
precum şi de particularităţile procesului de producţie din fiecare ramură şi intreprindere.
Introducerea progresului tehnic constituie principala cale de creştere a productivităţii
muncii, de eonomisire a muncii vii şi materializate în fiecare intreprindere.
În cadrul analizei, se urmareste situaţia introducerii progresului tehnic sub toate formele
sale, precum şi a consecinţelor acestuia. în acest sens, trebuie sa se studieze situaţia mecanizării,
automatizarii şi cibernetizarii productiei, dotarea intreprinderilor cu masini unelte şi utilaje de
inalt nivel tehnic, precum şi introducerea procedeelor avansate.
Situatia mecanizarii producţiei se analizeaza cu ajutorul gradului de mecanizare, stabilit
ca raport intre volumul productiei, lucrarilor sau operatiilor efectuate mecanizat şi volumul total
de activitate
Prin stabilirea indicelui de mecanizare, se pot urmarii modul de realizare a prevederilor
prin introducerea mecanizarii şi evolutia gradului de mecanizare în dinamica In cazul în care un
proces tehnologic exista mai multe operatii sau lucrari care au un grad de mecanizare diferit,
nivelul mecanizarii se stabileste atat pe fiecare operatie, cat şi pe intregul proces tehnologic.
Analiza trebuie sa urmareasca situaţia mecanizarii atat la operatiile de baza, cat şi cele
auxiliare, intrucat realizarea acestui proces în proportii diferite afecteaza negativ creşterea
productivităţii pe ansamblu.

50
O forma superioara de introducere progresului tehnic o reprezinta automatizarea. situaţia
automatizarii proceselor de productie se urmareste cu ajutorul gradului de automatizare a
producţiei şi a muncii, stabilit ca raport intre volumul producţiei obtinuta în mod automatizat
In mod asemanator, se poate stabili şi gradul de cibernetizare a productiei, prin
raportarea producţiei obtinute prin asemenea procedee la volumul total al producţiei fabricate .
Perfectionarea proceselor tehnologice constituie o alta cale importanta de introducere a
progresului tehnic. De altfel, valorificarea cat mai deplina a avantajelor pe care le ofera
mecanizarea şi automatizarea proceselor de productie nu se poate realiza decat în conditiile
folosirii unor tehnologii moderne, bazate pe cele mai noi cuceriri ale stiintei şi tehnicii.
Introducerea progresului tehnic sub toate formele sale are consecinte pozitive asupra
activitatii intreprinderilor, concretizata prin sporirea producţiei şi a productivităţii muncii,
reducerea timpului de munca pe unitatea de produs şi a necesarului relativ de muncitori,
reducerea costurilor de productie, ridicarea rentabilitatii etc.
Economia relativa de muncitori în urma cresterii productivităţii muncii se determina
ca diferenta intre numarul de muncitori necesar pentru obtinerea unui anumit volum de
productie, dupa introducerea progresului tehnic, şi necesarul de muncitori pentru realizarea
aceleiasi productii inainte de aplicarea masurilor de progres tehnic. Relatia de calcul este
urmatoarea: Enm =( Q1 / W1) – (Q1 / Wo) = Nm1 – Nmr,
Promovarea metodelor moderne de management reprezinta o cale importanta de sporire a
producţiei şi a productivităţii muncii, chiar şi în conditiile în care tehnica şi nivelul inzestrării
tehnice nu se modifica, ceea ce permite economisirea de fonduri de investitii.
Promovarea metodelor moderne de management cuprinde trei laturi principale:
perfectionarea metodelor de conducere, perfectionarea managementului producţiei şi
perfectionarea organizarii muncii.
Perfecţionarea metodelor de conducere necesita introducerea metodelor moderne de
conducere şi decizie, perfecţionarea sistemului informaţional, imbunatatirea structurii
organizatorice a intreprinderilor, delimitarea corecta a competentelor şi raspunderilor etc. în
cazul, analizei se pot urmării unele aspecte legate de eficienţa activităţii de conducere, cum ar fi:
marimea cheltuielilor de conducere, modul de fundamentare a deciziilor, numarul nivelelor
ierarhice şi marimea ponderii ierarhice, volumul lucrarilor efectuate, cantitatea, calitatea,
circuitul şi costul informaţiilor etc.
Perfecţionarea managementului producţiei presupune:
 optimizarea concentrării, specializării şi cooperarii în producţie,
 imbunatatirea pregatirii, programarii, lansarii şi urmaririi operative a productiei,

51
  organizarea rationala a fluxului tehnologic şi amplasarea judicioasa a utilajelor
 eliminarea locurilor inguste, a intreruperilor şi golurilor de productie,
 aprovizionarea ritmica a producţiei intreprinderilor, sectiilor şi locurilor de
munca cu materii prime, materiale, piese de schimb, dispozitive şi verificatoare,
 asigurarea documentatiei şi asistentei tehnice corespunzatoare, organizarea
riguroasa a controlului calitatii producţiei etc.
Aceste masuri au un rol important în creşterea productivităţii muncii, deoarece permit
organizarea producţiei de serie, introducerea mecanizarii, automatizarii şi a tehnologiilor
avansate, scurtarea ciclurilor de fabricatie şi folosirea rationala a factorilor de productie.
Perfectionarea organizarii muncii contribuie la creşterea producţiei şi productivităţii
muncii prin folosirea deplina şi eficienţa a timpului de lucru, prin
 eliminarea pierderilor de timp nejustificate,
 perfectionarea sistemului de normarea muncii,
 organizarea rationala a locului de munca şi sigurarea unor conditii optime de
munca şi în conformitate cu principiile ergonomiei.
Cu ajutorul analizei, trebuie cercetate masurile initiale de conducere a intreprinderii în domeniu
organizarii muncii şi reflectarea lor în nivelul productivităţii muncii. O atenţie deosebită trebuie
acordata modului de fundamentare şi indeplinire a normelor de munca. Pentru analiza
indeplinirii normelor de munca, se foloseste coeficientul mediu de indeplinire a normelor de
munca. Acest indicator se poate calcula fie prin raportarea timpului total de munca necesar
pentru obtinerea volumului efectiv al productiei, conform normelor stabilite, la timpul total
efectiv lucrat în acord, fie ca o medie aritmetica ponderata pe grupe de muncitori care au
indeplinit normele de munca, în anumite limite
O alta cale importanta de sporire a productivităţii muncii o constituie ridicarea calificarii
fortei de munca.
In cadrul analizei, se studiaza concordanta dintre nivelul tehnico-organizatoricul
producţiei cu nivelul de calificare şi folosire a forţei de muncă, măsurile intreprinse pe linia
ridicarii calificarii şi consecintele acestora. De aceea trebuie sa se urmareasca, în toate
intreprinderile, ca sporirea productivităţii muncii sa nu se realizeze prin creşterea efortului fizic,
ci, dimpotriva, prin reducerea lui. în aceasta directie, un rol deosebit il au masurile de
promovare larga a progresului tehnic, de perfectionare a managementului producţiei şi a muncii,
şi de ridicare a calificarii personalului.

52
 Un rol insemnat în sporirea productivităţii muncii revine perfecţionării sau motivării
materiale a salariaţilor. In aceasta directie, se urmareste imbinarea stimularii materiale pentru
rezultatele obtinute în productie cu raspunderea materiala pentru daunele provocate în
activitatea depusa, perfectionarea formelor şi metodelor de salarizare de premiere, de participare
la profit etc.
In cadrul analizei, se pot studia efectele imbunatatirii sistemului de salarizare şi premiere
asupra utilizarii timpului de lucru şi a cresterii productivităţii muncii, precum şi reflectarea lor
asupra rezultatelor economico- financiare ale fiecarei intreprinderi.

53