MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

-Gestiunea resurselor umane din sănătate-

Coordonator: Medic rezident:

Prof. Univ. Dr. Domnariu Carmen Dr. Gherghe Valerica Adela

Sibiu, 2020
 Cuprins

Introducere................................................................................................3
Managementul resurselor umane..............................................................4
I.Generalități........................................................................................4
Managementul resurselor umane din sănătate..........................................8
I.Poziția MRU în cadrul unei organizații............................................8
II.Procesul de planificare a resurselor umane.....................................9
III.Dezvoltarea resurselor umane......................................................11
IV.Conceptul de echipă într-o organizație.........................................13
Concluzii.................................................................................................14
Bibliografie.............................................................................................15

2
 Introducere

Sănătatea Publică are drept obiect de studiu starea de sănătate a populației,

cât și factorii care o influențează.
Așa cum Petru Mureșan spunea în lucrarea sa*, “nici o știință nu poate acumula
atâtea informații fiabile ca statistica sanitară”, scopul Sănătății Publice este acela
de a corela informațiile privitoare la condițiile de viață și nivelul de trai, sub aspect
social și economic, pentru a putea prelucra și analiza datele privitoare la grupurile
umane.
Studiile domeniului Sănătății Publice necesită perioade lungi de timp, întrucât se
desfășoară în etape laborioase precum observația, analizele comparative, de
corelare, logistice, calculele și testele pentru obținerea de rezultate, de cele mai
multe ori fiind necesari ani de zile.
Domeniul Sănătății Publice și-a dovedit, poate mai mult ca niciodată, în anul 2020,
necesitatea intervenției în contextul pandemic.
Managementul resurselor umane (MRU) face obiectul strategiei de
conducere și organizare a personalului. Obiectivul de atins fiind buna organizare
prin îmbunătățirea performanțelor membrilor organizației. Activitățile de bază ale
MRU sunt recrutarea, selectarea, dezvoltarea, evaluarea performanței, remunerarea
și distribuirea recompenselor.
Este nevoie de o permanentă acțiune de îmbunătățire a MRU la nivelul unei
unități sanitare care să cuprindă atât strategii de recrutare și selecție a personalului
medical nou cât și metode de menținere a personalului existent, pentru ambele
categorii fiind necesară asigurarea mijloacelor de perfecționare continuă.

*Petru Mureșan – Doctor în științe medicale – Manual de metode matematice în

analiza stării de sănătate, Ed. Medicală, București, 1989, pag. 11
3
 Managementul Sanitar
I.Generalități

Resursele umane pot fi considerate un subsistem managerial care constă în

totalitatea proceselor previzionare, formare, selecție, încadrare, comunicare,
evaluare, motivare, perfecționare și protecție a personalului precum și de modelare
a culturii organizaționale ce se desfășoară în cadrul unei organizații. În sectorul
medical fie el public sau privat, gestiunea resurselor umane reprezintă o condiție
esențială pentru creșterea performanțelor din organizație. Îmbunătățirea
managementului resurselor umane la nivelul unei unități medicale impune
dezvoltarea unor strategii eficiente, de la alegerea metodelor de recrutare și selecție
a personalului de pe piaţa externă, până la menținerea personalului existent și
perfecționarea continuă a acestuia.
Managementul resurselor umane, în ansamblul său, își sprijină activitatea pe
doi piloni. Primul pilon este reprezentat de relația organizație-angajat care trebuie
să asigure buna colaborare între cele două părți. Organizația va încheia contracte
cu angajații, bazate pe competența acestora și pe valoarea economică a serviciilor
oferite de angajați. Totodată, organizația are obligația de a ajuta angajații să își
crească potențialul, implicit valoarea pe piața muncii, și ulterior să mențină
interesul angajaților față de instituția de care aparțin.
Cel de-al doilea pilon se referă la comunicarea dintre cele două părți, angajat-
organizație, mai precis, nivelul de participare activă a angajatului în luarea
deciziilor.
Pentru ca strategiile de organizare să aibă succes, este nevoie ca obiectivele
organizațiilor să fie convergente cu obiectivele individuale ale angajaților.
În ceea ce privește resursele umane, managementul poate fi abordat în două
moduri diferite, fie în mod tradițional, bazat pe valori și criterii vechi, rigide, ce nu
permit interpretarea, ceea ce ar reprezenta principiul eficienței, fie în mod nou, cu
posibilitatea interpretării dogmelor vechi, care ar duce la îndeplinirea obiectivelor
organizației prin împlinirea celor individuale, adică principiul eficacității.
“Strategiile în domeniul resurselor umane organizează deciziile pe trei
niveluri:
-La nivel strategic directorul general şi managerul de resurse umane stabilesc
direcţii de lungă durată, cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare.
-La nivel managerial planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de
programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de
recompensare.
-La nivel operaţional programele concrete care au fost elaborate sunt puse în
practică. Se plătesc salariile şi celelalte forme de recompensare, se organizează şi
4
de desfăşoară cursurile şi celelalte programe de formare şi de perfecţionare, se
realizează recrutarea şi selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborată la timp, şi nu ca reacţie la crizele care apar. Deci trebuie
să fie proactivă, nu reactivă.”*
Managementul resurselor umane are rolul de a incuraja procesul de
comunicare printr-o atitudine deschisă la schimbare și orientată spre idei noi,
inovatoare care să pună în valoare aptitudinile angajaților, să ajute la soluționarea
vulnerabilităților sau punctelor slabe și să pună la dispoziția angajaților cadrul
necesar explorării oportunităților (analiza SWOT).

Puncte tari Puncte slabe

Strengths Weaknesses

SWOT

Oportunități Amenințări
Opportunities Threats

*Sever Irin Spânulescu, Dorina Nicoleta Mocuța – Importanța Managementului

Resurselor Umane în Sistemul Sanitar, 2020

5
 Chartered Institute of Personnel and Development –CIPD a publicat în 2002
rezultatele cercetărilor cu privire la fundația pe care se construiește un MRU de
succes, și anume performanţa şi eficienţa –principiul AMO, conform căruia
angajaţii organizaţiei trebuie să aibă:
-abilităţile necesare(cunoştiinţe şi experienţă) pentru a-şi desfăşura activitatea;
-motivaţia la locul de muncă;
-oportunitatea de a-şi asuma deciziile* sau mai degrabă, dreptul la exercitarea
responsabilităților într-un cadru legal.
Este nevoie de stabilirea de politici şi reglementări clare pentru cele trei
subpuncte astfel încât organizația să beneficieze la cote maxime de utilizarea
personalului.

*Sever Irin Spânulescu, Dorina Nicoleta Mocuța – Importanța Managementului

Resurselor Umane în Sistemul Sanitar, 2020
6
 Activitatea desfășurată în domeniul resurselor umane este percepută ca fiind
generatoare de costuri, întrucât presupune consum de resurse financiare, de
personal avizat și timp, fără să contribuie direct la realizarea veniturilor
întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli.
Acesta este motivul pentru care managerii și specialiștii în resurse umane
clasifică activitățile din domeniu judecând după raportul cost-beneficiu. Așadar,
discutăm despre:
-Activităţi esenţiale, a căror nevoie este presantă și reală, fără de care buna
desfășurare a managementului de succes nu poate fi posibilă: recrutarea și
selectarea; pregătirea la locul de muncă; salarizarea; programele de beneficii;
protecţia muncii; relaţiile cu sindicatele. Acest tip de activități presupune costuri
mari dar beneficiile sunt directe și pot fi contorizate.
-Activităţi opţionale: analiza posturilor; evaluarea performanţelor; dezvoltarea
carierei; programele de instruire; comunicarea organizaţională; planificarea
resurselor umane. Deși utile, aceste instrumente nu sunt indispensabile unui
manager, la a cărui latitudine rămâne decizia de a le aplica sau nu, întrucât
presupun consum de resurse, în principal bănești.
-Studii opţionale cum ar fi: sondajele de analiză a atitudinii angajaţilor, evaluarea
programelor de pregătire a personalului. Sunt cel mai puţin utilizate, deoarece au
rezultate greu măsurabile presupunând o muncă laborioasă în colectarea și
prelucrarea datelor.

7
 Managementul resurselor umane din sănătate

I. Poziția MRU în cadrul unei organizații:

Sectorul managementului resurselor umane din sănătate deține caracteristici

unice:
-forţa de muncă este numeroasă, diversă şi cuprinde ramuri specifice,
reprezentate de asociaţii profesionale sau sindicate;
-resursele umane din sănătate constituie una dintre cele mai importante şi
mai costisitoare resurse din acest sector (este o componentă indispensabilă pentru
succesul organizaţiilor din sănătate);
-importanţa managementului resurselor umane pentru nivelul performanţei
sistemului sanitar a fost ignorată până în ultimii ani; reformele sistemelor sanitare
s-au axat mai mult pe schimbări structurale, pe controlul costurilor şi pe creşterea
satisfacţiei pacienţilor, decât pe aspecte de management al resurselor umane.
Conform cercetărilor din ultimii ani soluţia îmbunătăţirii performanţei sistemului

8
sanitar, o reprezintă promovarea unui management al resurselor umane progresist.
Metodele utilizate în sănătate constituie un factor stimulator sau de frânare în
atingerea obiectivelor reformei sistemului. Actualmente, managementul resurselor
umane din sistemul medical, se bazează pe mobilizarea, motivarea şi dezvoltarea
capacităţilor personalului.
Provocările managementului resurselor umane din sănătatea mondială sunt:
-utilizarea ineficientă a personalului;
-productivitatea redusă a personalului;
-pregătire inadecvată sau insuficientă a personalului;
-motivarea scăzută a personalului;
O parte componentă a MRU este funcția de personal, prin care se realizează
angajarea de personal, aduce la cunoștiință drepturile și obligațiile angajatului,
stabilește normele de desfășurare a relației organizație-angajat și totodată, acordă
atenție la nevoile celor două părți.
Funcția de personal este cea care susține implementarea politicilor de personal prin
răspunsul la schimbările care provin din legislația muncii, mișcări sindicale sau
modificările din piața muncii.

II. Procesul de planificare a resurselor umane:

Oferta bogată de angajați, cu pregătire corespunzătoare, la locul şi timpul

potrivit, este vitală și reprezintă scenariul ideal pentru succesul organizației
sanitare. G.T. Milkovitch şi W. Glueck atrag atenția asupra conceptului de
planificare a resurselor umane căci “determinarea numărului necesar de angajați şi
a abilităților pe care aceştia trebuie să le posede în vederea implementării planului
strategic al organizației.” G.A.Cole defineşte planificarea resurselor umane drept
“o strategie pentru recrutarea, utilizarea, îmbunătățirea şi menținerea în organizație
a resurselor umane”, pe scurt planul de personal.
Planul de personal este menit să pună în acord obiectivele organizației, aflate
într-o continuă schimbare, și oferta pieței de muncă, ținând cont de mediul social
dinamic în care se desfășoară activitatea.

9
 “Planul de personal presupune:
-posturile care se vor crea, vor dispărea, sau se vor transforma;
-măsura în care e posibilă redistribuirea sau reorientarea personalului;
-nevoile de pregătire;
-recrutarea, surplusul sau pensionare;
-metodele de rezolvare a situațiilor neprevăzute care să ducă la surplus sau deficit
de personal (pensionare precoce, alte pierderi).
Planul de resurse umane trebuie să fie transparent, comunicat şi negociat cu toate
departamentele înainte de a fi pus în practică.”*

Procesul de planificare se adresează celor patru categorii principale de personal:

-personal existent
-personal nou recrutat
-personal potențial
-personal pierdut (pensionări, demisii, concedieri)
Complexitatea găsirii planului care să se apropie cel mai mult de ideal derivă
din faptul că se dezvoltă noi tehnologii, existența unei atitudini rigide față de
schimbare, cererea dar și oferta de servicii se schimbă, legislația suferă modificări,
competiția între organizațiile ce furnizează aceleaşi servicii. Este recomandată
planificarea pe termen scurt a personalului întrucât este mai puțin dificilă datorită
faptului că se cunosc mai multe date, inclusiv bugetul.
În ceea ce privește procesul de planificare, se pot pune în balanță avantajele
și dezavantajele acestuia:
-avantaje:
-schimbările aduse de plan survin într-un moment prielnic al organizației, aceasta
fiind pregatită să le întâmpine;
-dispare noțiunea de personal supranumeric sau deficitar;
-volumul de muncă este conform cu numărul și capacitățile angajaților;
-dezavantaje:
-aplicabilitate dificilă a planului;
-schimbările survenite pot fi întâmpinate de rezistență din partea colectivului;
-costuri ridicate;
-dinamica resurselor umane este dificil de contorizat.

* Prof. Dr. Cristian Vlădescu - Sănătate Publică și Management Sanitar, Ed. Cartea
Universitară, București, 2004
10
III. Dezvoltarea resurselor umane:

La procesul de dezvoltare a resurselor umane vor contribui și managerii cât și

angajații, specialiștii punând la dispoziția acestora un plan în zece puncte*, cu
posibilitatea abaterii de la norme:
1.Proiectul organizațional
2.Informarea
3.Participarea
4.Valorizarea resurselor umane
5.Un mediu care favorizează dezvoltarea
6.Orientarea
7.Menținerea competențelor
8.Perfecționarea
9.Evaluarea randamentului
10.Mobilizarea resurselor umane
Proiectul organizațional, așa cum îi spune numele, va reprezenta punctul de
convergență al tuturor entităților dintr-o organizație cu rolul de a mobiliza și de a
îndruma personalul în desfășurarea activităților.
Informarea managerilor, medicilor sau personalului auxiliar sanitar va avea un
efect de responsabilizare a acestora.
Participarea se poate face fie în mod direct în domeniul care îi implică direct pe
angajați, fie indirect, prin intermediul unor reprezentanți.
Valorizarea meritelor personalului se poate face prin promovări interne, excursii,
petreceri, premii, programe de tip “săptămâna asistentului” sau “angajatul lunii”.
Un mediu care favorizează dezvoltarea va pune accent pe educația continuă a
personalului, îi va pune la dispoziție instrumentele necesare (team building,
workshop-uri, vizite ale specialiștilor în domeniu, prezentări interactive).
Orientarea este necesară procesului de dezvoltare în momentul în care are loc o
promovare sau instruirea se realizează la un nivel avansat.

11
Menținerea competențelor pentru care se vor face evaluări periodice și se vor
identifica nevoile de recapitulări ale informațiilor sau tehnicilor uitate din lipsă de
practică.
Perfecționarea se va realiza prin investiții în tehnologii noi, activități interne sau
externe.
Evaluarea randamentului necesită feed-back constructiv din partea angajaților și
managerilor. Acest tip de evaluare trebuie să acopere trei sectoare: cel al
angajaților, cel managerial, cel al organizației.
Mobilizarea resurselor umane prin motivație, aceasta reprezentând una din cele
mai mari provocări pentru organizații pentru care există numeroase studii ce au la
bază studiul comportamentului uman. Astfel, organizația, prin intermendiul
psihologilor, va trebui să răspundă nevoilor angajaților după observarea acestora și
feed-back-ul primit din partea lor.
Teoria motivațională a lui Frederic Herzberg spune că motivația de a munci
depinde de doi factori: factori care țin de satisfacție și factori care întrețin/declină
satisfacția de a munci, teorie supusă evident, criticilor.

* Prof. Dr. Cristian Vlădescu - Sănătate Publică și Management Sanitar, Ed. Cartea
Universitară, București, 2004

12
IV. Conceptul de echipă într-o organizație:

Conceptul de echipă reprezintă un grup de oameni aflați sub conducerea

unui șef care contribuie la desfășurarea unei activități comune pe o perioadă de
timp variabilă.
Formarea unei echipe este posibilă dacă: membrii ei vor interacționa unii cu
alții prin intermediul ședințelor, apelurilor, intervențiilor de natură chirurgicală;
membrii echipei trebuie să aibă o comunicare sinceră și constant; ordinea ierarhică
a membrilor va fi respectată în egală măsură, dar nu va influența buna desfășurare
a activităților intraspitalicești.
În cadrul echipei, vor exista conflicte de interes și/sau discuții în
contradictoriu, însă o bună coordonare a echipei cât și alegerea potrivită a
membrilor acesteia va putea preîntâmpina sau soluționa posibilele
incompatibilități.
Domeniul medical depinde într-o mare măsură de interacțiunile care apar
între manageri și angajați, între angajați (medici, asistente, infirmiere, personal
auxiliar), între instituție și asociații/sindicate. O echipă bună va putea reprezenta cu
succes interfața spitalului cu pacienții, asigurând buna desfășurare a activităților și
va întreține încrederea acordată de către pacienți sistemului medical.
Specialiștii dau următoarele recomandări pentru formarea unei echipe
reușite:
-dimensiune redusă a echipei: diferențele de opinie vor fi mai puține, autoritatea
conducătorului se va diminua, deciziile se vor lua cu mai mare ușurință, iar per
total, atmosfera va fi mai degajată;
-obiectivele echipei vor fi prezentate tuturor și supuse dezbaterii, astfel încât să
coincidă cu obiectivele organizației;
-luarea deciziilor îi va implica îndeaproape pe toți membrii – se vor prezenta
problemele, se vor propune soluții, se vor discuta alternativele, se vor împărți
sarcinile care vor duce la rezolvarea problemelor.

13
Concluzii:

 Este nevoie, mai mult ca niciodată, de management al resurselor umane de

calitate, care să țină pasul cu actualitatea și să respecte contextul nevoilor
beneficiarilor.
 Managementul resurselor umane să eficientizeze procesul de angajare de
personal nou, care să se afle în acord cu necesitățile instituției sanitare: spre
exemplu, numărul angajaților să se raporteze la numărul de paturi/pacienți.
 Recrutarea de personal nou să se facă după criterii bine stabilite și să
pretindă profesionalism din partea candidaților.
 Să se identifice nevoile angajaților și să se investească în pregătirea continuă
a acestora. Un angajat al sistemului medical are nevoie atât de o remunerație
pe măsura muncii depuse cât și de un mediu de lucru care să îl motiveze și
să îi permită să lucreze igienic, la randament maxim.
 Recunoașterea meritelor angajaților aflați în slujba sănătății prin asigurarea
stabilității personalului care își dovedește profesionalismul, acordarea de
beneficii și stimulente.
 Asigurarea pregătirii continue a angajaților prin cursuri de perfecționare atât
în cazul cadrelor cu studii superioare cât și al celor cu studii medii.

14
Bibliografie:

1. Petru Mureșan – Doctor în științe medicale – Manual de metode matematice

în analiza stării de sănătate, Editura Medicală, București, 1989

2. Sever Irin Spânulescu, Dorina Nicoleta Mocuța – Importanța

Managementului Resurselor Umane în Sistemul Sanitar, 2020

3. Cristian Vlădescu, Sorin Ursoniu, Virgil Ciobanu - Sănătate Publică și

Management Sanitar, Ed. Cartea Universitară, București, 2004

4. Şcoala Naţională de Sănătate Publică şi Management Sanitar –

Managementul spitalului –Editura Public HPress, Bucureşti, 2006

5. Adriana Bădescu, Codruţa Mirci, Gabriela Bögre - Managementului

Resurselor Umane - manualul profesionistului, Editura Brumar, Timişoara,
2008

15