MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

Mirela MINICĂ

La gestion des ressources humaines est un element essentiel de la dynamisation de

la fonction publique. L’article fait un courte presentation sur les politiques de GRH et sur
les fonctiones dans l’administration publique.

1. Politicile de personal în organizaţia publică Mirela MINICĂ, conf.univ.dr, Facultatea

Dacă în domeniul privat orice firmă poate să vină cu de Știinţe Economice și Administrative,
orice fel de politici de personal, în domeniul administraţiei Universitatea Eftimie Murgu, Reșiţa
publice libertatea respectivă este mai restrânsă; există
legi, reguli și regulamente care mai degrabă pun accentul pe uniformizare decât pe flexibilitate.
Tradiţional, rolul departamentului de personal punea accentul pe două funcţii:
1 procesarea rutinieră a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare și alte
beneficii;
2 supravegherea respectării unui crescând set de legi, regulamente și reguli.
Ce conta era respectarea regulilor și nu inovarea activităţii de management al resurselor umane
fiind un sistem rigid. Această problemă era întâlnită nu doar la noi ci cam peste tot, în orice sistem
administrativ.
Rezultatele nefiind la nivelul așteptărilor, în contextul în care administraţia publică trece printr-un
process general de reformă ce avea drept scop “umanizarea”, flexibilizarea și eficientizarea sa, s-au
proiectat trei stagii care să aducă reforma și în domeniul managementului resurselor umane.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client/cetăţean. Acest model se centrează asupra
modului în care departamentul de personal își îndeplinește munca.
Modelul presupune că departamentul va îndeplini aceleași funcţii ca și până acum dar o va face
mai bine și mai rapid, conștientizând faptul că managerul organizaţiei și angajaţii săi sunt clienţii
departamentului și se va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaţională sau pe consulting. Acest model se focalizează pe
ceea ce face departamentul de personal.
Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui să își asume noi
funcţii în interiorul organizaţiei, devenind niște consultanţi interni într-o mare varietate de domenii.
Acest model uneori mai include și sugestia conform căreia trebuie să se renunţe la câteva dintre
atributele tradiţionale ale departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreză asupra
poziţiei departamentului de personal (DP) în organizaţie, a puterii și a rolului său în cadrul politicilor
organizaţionale. Modelul susţine că membrii DP ar trebuie să fie și să acţioneze ca parte a echipei de
management, făcînd legătura dintre resursa umană și scopurile și politicile organizaţiei.
Cele două orizonturi ale managementului se identifică prin:
a) Orice manager sau conducător trebuie să asigure funcţionarea cotidiană a echipei pe care
o conduce. Avem de-a face cu o perspectivă pe termen scurt; acest domeniu de activitate este
desemnat prin termenul de management opţional.

128 Revista Transilvană de Știinţe Administrative 3(12), 2004, pp. 128-135

 b) În același timp managerul trebuie să își lărgească orizontul, perspectiva și să depășească
“imediatul” în timp și spaţiu; el trebuie să înscrie acţiunea proprie precum și cea a echipei într-un
orizont pe termen mediu și lung. Acest domeniu de activitate este desemnat ca fiind managementul
strategic.

2. Funcţiile managementului resurselor umane în organizaţia publică

Esenţa managementului este reprezentată de funcţiile și atributele sale, a căror cunoaștere și
înţelegere în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru însușirea și utilizarea eficientă a
sistemelor și metodelor acestuia.
Funcţiile managementului resurselor umane sunt: planificarea personalului, previziunea,
selecţia și recrutarea resurselor umane, care asigură funcţionarea eficientă a organizaţiei publice.
Planificarea
Serviciul public este confruntat cu schimbări care vor afecta notabil volumul și structura
posturilor existente.
Pentru a face faţă acestor evoluţii cantitative și calitative a obiectivelor, serviciul public trebuie
să iniţieze un proces de control anticipat al posturilor și competenţelor, ca un mijloc ce permite
evitarea situaţiei în care doar constrângerile bugetare determină acest demers.
Planificarea are ca obiectiv identificarea diferenţelor între nevoile actuale și cele viitoare ale
instituţiei publice în acest domeniu. Aceasta se organizează în jurul planului strategic al organizaţiei
(sau cel puţin în legătură cu obiective bine definite pe termen mediu).
Ea implică simplul funcţionar public în ceea ce privește proiectul propriu de dezvoltare
profesională și superiorii administrativi în ceea ce privește practicile de management puse în
aplicare.
Planificarea personalului este procesul care ajută la structurarea adecvată a resurselor umane.
Ea presupune:
1 identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei;
2 compararea acestor nevoi cu prezenta forţă de muncă;
3 determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la un
moment dat.
Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor
fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evaluării
situaţiei prezente a resursei umane, a evoluţiei sale viitoare și a scopurilor organizaţiei.
Toate organizaţiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal.
Modalitatea formală, explicită este mai rar întâlnită și de obicei, are mai multe erori.
Principalele motive pentru care se utilizează planificarea personalului sunt:
4 pentru a folosi mai eficient și mai eficace resursele umane;
5 pentru a ridica nivelul de satisfacţie al angajaţilor.
1. Folosirea mai eficientă a resurselor umane. Planificarea trebiue să preceadă toate activităţile
managementului resurselor umane. De exemplu, cum poţi selecta și recruta dacă nu știi de câţi
oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedește
faptul că eficienţa și eficacitatea lor depinde de o planificare atentă a personalului.
2. Sporirea nivelului de satisfacţie al angajaţilor. Angajaţii care lucrează pentru organizaţiile
ce practică planificarea formală au alte șanse de carieră decât cei care lucrează în organizaţii unde
planificarea nu este o prioritate.
O bună planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management
al resurselor umane și conducerea organizaţiei. De aceea, este foarte important ca persoanele cu
putere de decizie să fie conștiente de avantajele oferite de planificarea personalului și să o includă
printre priorităţile organizaţiei. Altfel, planificarea rămâne la nivel informal.

129
 3. Importanţa demersului strategic în domeniul angajărilor și competenţelor
Administraţia este confruntată cu schimbări care se vor traduce printr-o stagnare sau chiar
reducere la nivelul efectivelor și care afectează organizarea muncii și competenţele cerute de noile
realităţi în domeniul muncii depuse.
La originea acestor transformări putem identifica trei tipuri de factori:
1 factori sociali externi administraţiei publice, legaţi de evoluţia mentalităţilor și a cerinţelor
cetăţenilor;
2 factori sociali interni legaţi de aspiraţiile și motivaţiile funcţionarilor, de creșterea nivelului
lor de calificare și pregătire profesională;
3 politica de modernizare a serviciului public datorată în principal:
§ deconcentrării și descentralizării,
§ cerinţelor “europenizării” în domeniul serviciilor publice,
§ dezvoltării informatizării serviciilor publice,
§ evoluţia managementului resurselor umane.
Funcţionarii actuali constituie un element important în ceea ce privește situaţia efectivelor de
personal pe termen mediu și lung.
Evoluţiile pot fi, în cadrul sectorului administrativ, lente atât din punctul de vedere al
mișcărilor “naturale” (recrutări, promovări, plecări, etc.), cât și din cel al pregătirii și calificării
necesare.
Este deci extrem de important pentru administraţia publică să anticipeze și să prevadă; ea are
responsabilitatea de a se pregăti din timp pentru situaţiile și competenţele ce vor apărea ca fiind
necesare în viitor.

Selecţia și recrutarea personalului

Aceste două procese au o mare pondere în activităţile managementului resurselor umane.
Deoarece de rezultatul lor depinde, în bună măsură, calitatea personalului unei organizaţii,
cunoașterea și aplicarea lor corectă este esenţială pentru o bună funcţionare (=o funcţionare
eficientă) a organizaţiei respective.
Recrutarea se referă la acest set de activităţi pe care organizaţia le folosește pentru a
atrage candidaţi pentru posturile scoase la concurs, candidaţi care au abilităţile și atitudinile
necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Selecţia reprezintă procesul prin care organizaţia alege, dintr-un grup de candidaţi, persoana
sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite și luând în
considerare condiţiile de mediu.
Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare și selecţie:
1 Existenţa unei forţe de muncă competente sau educabile;
2 O reţea eficientă de informare care “atinge” populaţia posibililor candidaţi;
3 Un mediu organizaţional atractiv;
4 O imagine clară a priorităţilor organizaţiei;
5 Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidaţi;
Evident lista ar putea continua.
În domeniul selecţiei și recrutării diferenţa dintre organizaţiile profit și cele publice este
deosebit de mare.
Organizaţiile din cadrul administraţiei publice nu sunt în topul celor mai atractive locuri de
muncă, nici la noi în ţară, nici în Occident.
Salariul nu este impresionant, birocraţia atotprezentă face ca mediul organizaţional să nu fie
atractiv pentru multe persoane, etc. Singura șansă este reformarea sa; la această concluzie americanii
au ajuns prin 1960, iar francezii prin 1975.

130
 De atunci încoace, toate sistemele de administraţie publică occidentale au traversat o perioadă
de reformă. Această reformă atinge și procesele de selectare și recrutare a personalului. Firesc:
degeaba reformezi dacă nu ști cum să atragi oamenii necesari pentru a susţine reforma.
De asemenea, dacă ai angajaţi calificaţi organizaţia este mult mai eficientă ceea ce îmbunătăţește
imaginea ei în ochii publicului ceea ce înseamnă că posturile oferite de către ea vor fi mai atractive
în ochii viitorilor candidaţi, ceea ce înseamnă un nivel calitativ sporit al viitorilor angajaţi.

Procesul de recrutare
Sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea unei suficiente populaţii de
candidaţi pentru a se găsi oameni care posedă calităţile dorite de către organizaţie. În pofida acestui
fapt, organizaţiile din cadrul administraţiei publice nu acordă o atenţie deosebită acestui proces.
Tendinţa este de a angaja primii candidaţi care îndeplinesc cerinţele minime ale postului. Mai
mult decât atât, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (în cazul fericit în care există).
Pe lângă aceste probleme, mai există și ceea ce am putea denumi “inatractivitatea” administraţiei
publice ca posibil loc de muncă, aspect discutat anterior. Totuși, există câteva lucruri care pot fi
făcute.
În primul rând, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului; deci,
o bună planificare a resurselor umane este indispensabilă: nu trebuie să ajungem în situaţia în
care ne trezim peste noapte, cu posturi libere pe care trebuie să le ocupăm urgent pentru că altfel
organizaţia ar avea de suferit.

Dinafară sau dinăuntru?

O altă problemă critică este cea a domeniului din care provin candidaţii. Cu alte cuvinte, ce
trebuie să facă organizaţia: să prefere candidaţii interni, să caute – intenţionat – pe cineva din
exteriorul organizaţiei sau să acorde o șansă egală candidaţilor de oriunde? Bineînţeles, acest aspect
depinde de post și este structurat de contextul legal.
Nu există un răspuns optim și general la această problemă. Fiecare variantă de răspuns are
plusurile și minusurile ei. Însă această dilemă este temperată de cerinţa, prezentă în multe sisteme
de merit, de a acorda aceeași șansă tuturor candidaţilor (cum este situaţia în România).
În fapt, însă, problema rămâne: dacă nu faci eforturi de a atrage candidaţi din exterior practic
transformi sistemul deschis într-unul ce favorizează candidaţii din interior. Acest lucru este vizibil
mai ales la posturile “avansate” (deci care nu se află în partea inferioară a ierarhiei organizaţionale).
De multe ori selecţia este făcută înainte chiar de anunţarea publică a postului, spre iritatea
candidaţilor din exterior.
Dilema poate fi rezolvată tot prin planificarea resursei umane: dacă este identificată nevoia de
personal nou (în cazul în care resursa umană a organizaţiei este îmbătrânită sau subcalificată) atunci
se recurge la recrutarea din exterior.
Dacă se consideră că postul respectiv presupune, în mare parte, cunoașterea îndeaproape a
organizaţiei, atunci recrutezi din interior. Din nou, totul este o problemă de planificare.
Observând realitatea ultimilor ani se poate constata că o administraţie eficientă nu se poate clădi
doar prin elaborarea de legi și ordonanţe, ci doar cu ajutorul și prin considerarea oamenilor care
lucrează în acest domeniu, prin sprijinirea în mod direct a funcţionarilor publici care sunt puși în faţa
unor responsabilităţi tot mai crescute, cu mijloace tot mai puţine și confruntaţi zilnic cu așteptări tot
mai ridicate din partea clientului-cetăţean.
Managementul public nu semnifică oferirea unor reţete fixe de succes, ce trebuie doar aplicate
pas cu pas; el poate însă modifica esenţial perceperea fenomenului administrativ, a acţiunii
administrative și, cel mai important lucru, poate influenţa mentalitatea managerilor publici din
România, adică a celor, care pot impulsiona în sens pozitiv maniera de funcţionare a instituţiilor
administrative.

131
 Soluţia rezolvării problemelor cu care se confruntă administraţia publică din România depinde
în mod esenţial și nu poate fi concepută în afara acţiunii lor; soluţii globale miraculoase nu există.
Cei ce nu au obiective nu riscă niciodată să le atingă; depășirea acestei faze și stimularea
dezvoltării unei concepţii manageriale caracteristice unei administraţii publice moderne este nu
doar extrem de necesară, ci și indispensabilă.
Nevoile și așteptările “clienţilor” administraţiei publice de astăzi sunt însă profund diferite și
bazate pe o inversare a rolurilor: așteptările nu mai vin din partea administraţiei, care în trecut se
concentra pe respectarea regulilor de către ”administraţi”, ci din partea “consumatorilor – cetăţeni”,
care au pretenţii crescute faţă de serviciile publice și faţă de modul în care sunt trataţi de acestea.
Acţiunile managerilor în resurse umane trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca
o individualitate distinctă și să creeze un sistem de evaluare a performanţelor, un sistem de
stimulare a angajaţilor și de recompensare a rezultatelor.
Serviciile publice sunt concepute de o manieră capabilă a face cât mai impersonale posibil
relaţiile între cei ce activează în cadrul lor (recrutarea prin concurs, avansarea odată cu vârsta,
organigrama construită și impusă unităţilor deconcentrate, respectarea procedurilor, diferitele grile,
protecţia funcţionarilor, etc.); locul fiecăruia precum și atribuţiile sunt fixate prin reglementări
diferite.
Această preocupare pentru neutralitate, lăudabilă în multe privinţe (independenţa funcţionarilor,
minimizarea presiunilor externe, protecţia fondurilor publice, egalitatea în tratarea cetăţenilor, etc.),
nu este însă foarte stimulativă pentru managerii publici în ceea ce privește animarea echipei pe care
o conduc, concentrându-se mai degrabă pe respectarea regulilor și tradiţiilor.
Este de asemenea interesant de observat faptul că, în multe cazuri, profesioniștii serviciului
public sunt tehnicieni (ingineri, juriști, economiști, contabili, statisticieni, etc.) perfect formaţi, în
teorie, pentru exercitarea funcţiilor lor tehnice; dimensiunea umană a exercitării misiunilor lor este,
dimpotrivă, în mare parte absenţa din formarea lor de bază.
Concepţia tradiţională a angajatului în administraţie este aceea a unuia care tratează tehnic
datele, face analize și redactează note, ia decizii operaţionale constând în aplicarea procedurilor, dar
care trebuie să se ferească de promovarea unei dimensiuni personalizate în relaţiile cu colaboratorii
săi.
Tehnicile manageriale pot fi privite, cel puţin într-o prima fază, cu neîncredere de către
responsabilii administrativi, chiar și de către aceia care sunt convinși, ca principiu, de necesitatea
schimbării modului de funcţionare existent. Aplicarea acestor tehnici cere, în cea mai mare parte
a cazurilor, mult timp pentru a produce rezultate, dat fiind faptul că ele rareori se înscriu într-o
strategie de schimbare coerentă, acest lucru ducând la diminuarea eforturilor întreprinse.
Rezultatele sunt cu atât mai vizibile și mai rapide cu cât sunt reunite anumite condiţii: o
reală voinţă de schimbare și o puternică implicare a conducătorilor, delimitarea provocărilor și a
schimbărilor cu care sunt confruntate serviciile publice, existenţa unor programe adaptate fiecărui
nivel, o bună eșalonare în timp, o concentrare bine plasată a eforturilor.
Managerul public are o autonomie și flexibilitate redusă în procesul de luare a deciziei, are mai
puţină autoritate faţă de subordonaţi și această autoritate este mai difuză.
Managerul public trebuie să dezvolte în primul rând la nivelul instituţiei o strategie de câștigare
a încrederii și simpatiei propriilor angajaţi.
Aceasta presupune „o îndoctrinare’’ a personalului cu o filozofie a instituţiei în care elementul
esenţial este înţelegerea rolului (economic, social) al acesteia.
Important este ca fiecare angajat să se considere coparticipant la activitatea instituţiei
(organizaţiei), iar organizaţia să-i apară în minte ca fiind cea care îi permite să-și manifeste din plin
spiritul inventiv, creator și, în ultimă instanţă, personalitatea.
Din experienţele statelor dezvoltate, dar care au traversat perioade asemănătoare cu cele ale
organizaţiilor publice românești rezultă că se impun a fi adoptate următoarele măsuri:

132
 1. Concurenţă pentru angajarea talentelor. Angajarea celor mai buni oameni pentru
prestarea serviciilor publice reprezintă un factor important într-o administraţie eficientă.
Din păcate, există multe organizaţii/instituţii publice care nu acordă atenţia cuvenită acestui
aspect. Alte organizaţii/instituţii publice au standarde greșit definite sau alarmant de scăzute pentru
personalul pe care îi angajează.
Managerii din administraţie se implică foarte puţin în recrutarea, intervievarea și selecţia
personalului, delegând aceste sarcini departamentului de personal.
Una din principalele cauze ale calităţii scăzute este angajarea oamenilor nepotriviţi pentru
prestarea serviciilor publice.
Cercetările întreprinse evidenţiază faptul că managerii administraţiilor performante realizează
profile ale candidaţilor ideali pentru fiecare post din structura organizatorică în funcţie de așteptările
cetăţenilor și utilizează aceste profile pentru recrutarea viitorilor prestatori. În același timp
intervievarea se face la un număr mare de solicitanţi și ea vizează atât componenta profesională cât
și cea psihologică.
Jim Daniel, președintele Băncii „Friendly Bank” din Oklahoma City, susţine:
„O provocare continuă este aceea de a găsi oameni... care au calităţi necesare pentru prestarea
unor servicii de înaltă calitate. Tehnicile creative de intervievare trebuie utilizate pentru a obţine
o imagine clară asupra a ceea ce candidatul simte cu adevărat în ceea ce privește publicul. Mulţi
candidaţi au intrat, într-o oarecare măsură, în contact cu clienţii în muncile anterioare. Oricum, doar
puţin dintre ei au realizat cu succes acest contact. Noi căutăm până găsim acea persoană. Acest mod
de gândire ar trebui regăsit la toţi managerii din organizaţiile/instituţiile publice.
În sfârșit, utilizarea unei varietăţi de metode pentru găsirea angajaţilor potenţiali este la rândul
ei foarte importantă. Crearea unei vaste reţele pentru recrutarea de noi angajaţi necesită o atenţie
sporită în segmentarea pieţei forţei de muncă. Dezvoltarea unor concepte precum beneficiile
flexibile și ore de muncă suplimentare, reprezintă un efect al eterogenităţii crescânde a pieţei
forţei de muncă.
2. Oferirea unei viziuni. Alegerea, perfecţionarea, motivarea și păstrarea angajaţilor buni
implică existenţa și dezvoltarea unei viziuni clare la nivelul organizaţiei, viziune care să fie adoptată
de întregul personal.
Angajaţii trebuie sa știe cum se încadrează munca lor în schema mai largă a activităţilor din
cadrul organizaţiei, cum contribuie munca lor la dezvoltarea instituţiei; ei trebuie să aibă un motiv,
deoarece a-i servi pe alţii este destul de solicitant și presupune mult efort, ce nu poate fi făcut bine
în fiecare zi fără un asemenea motiv.
Administraţiile care se pliază pe acest model, sunt preocupate să ofere angajaţilor acel „ceva”
care să-i motiveze și să-i determine să muncească cu pasiune.
Pasiunea este un cuvânt care pare să sune ciudat într-o administraţie, dar este cuvântul care
redă cel mai bine atașamentul angajaţilor faţă de aceasta, faţă de importanţa îndeplinirii obiectivelor
previzionate. In fond pasiunea angajaţilor este cea care diferenţiază Administraţia cu un anume
marketing intern performant faţă de celelalte. Este necesar ca această viziune, specifică fiecărei
organizaţii/instituţii publice, să fie comunicată cu fiecare ocazie angajaţilor, iar acest lucru trebuie
făcut de conducerea de top.
3. Pregătirea personalului pentru performanţă. Fiecare program de dezvoltare profesională trebuie
să vizeze pregătirea angajaţilor organizaţiei pentru prestarea unor servicii ireproșabile. Din păcate aceștia
sunt, de multe ori, incomplet pregătiţi pentru acest „rol”. În alte cazuri prestatorii de servicii publice sunt
instruiţi prea puţin sau prea târziu. Mai mult, chiar atunci când instruirea este oportună, ea vizează în
principiu abilităţile tehnice ale angajaţilor, aceștia învăţând „cum” să facă și nu „de ce” să facă.
O greșeală pe care multe organizaţii publice o fac, este că ele consideră un curs de o săptămână sau
un seminar ca fiind suficiente pentru formarea deprinderilor și dezvoltarea cunoștinţelor angajaţilor
proprii.

133
 În realitate însă, pregătirea personalului prestator trebuie să aibă caracterul unui proces
dinamic, desfășurat permanent și racordat modificărilor intervenite în cadrul mediului de referinţă
al organizaţiei publice. Este necesar ca angajaţii serviciilor publice să înveţe în mod continuu,
pentru că învăţarea reprezintă un element determinant al încrederii, o forţă de motivare și o sursă
de respect pentru propria persoană.
Principalele direcţii pe care Organizaţia trebuie să le urmeze în vederea realizării unei instruiri
eficiente a angajaţilor săi, sunt:
1 demersul trebuie susţinut de un puternic suport informaţional;
2 în procesul instruirii se recomandă utilizarea mai multor de metode de învăţare;
3 instruirea să fie instituţionalizată;
4 procesul de instruire să fie permanent evaluat și corectat.
4. Accentuarea spiritului de echipa. Munca în sfera serviciilor publice este solicitantă adesea
frustrantă și uneori demoralizantă.
Numărul total de „clienţi / cetăţeni” ce trebuie deservit poate fi copleșitor din punct de vedere
psihic și psihologic. Este ceva obișnuit pentru majoritatea furnizorilor de servicii publice să fie atât
de presaţi de prestarea propriu-zisă, încât ei devin mai puţin interesaţi de modul în care așteptările
cetăţenilor au fost satisfăcute.
Ceea ce „clienţii / cetăţenii” percep drept comportament impersonal sau birocratic poate fi în
realitate comportamentul unor prestatori obosiţi. În acest context un important factor dinamizator în
susţinerea motivaţiei angajaţilor Organizaţiei este deservirea cetăţenilor în prezenţa „colegilor de echipa”.
O comunitate interactivă a funcţionarilor publici care se ajută reciproc, care se înţeleg și învaţă împreună,
reprezintă un puternic antidot împotriva eșecului în prestarea unui serviciu public.
Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraţie și chiar destindere angajaţilor organizaţiei,
implicaţi în procesul de prestare. Munca în echipă ridică, de asemenea, miza pentru performanţa
individuală. Doar puţini factori pot stimula mai puternic decât respectul colegilor de serviciu.
Fără îndoială că dacă necesitatea prestării serviciilor publice de către echipe este recunoscută
de majoritatea organizaţiilor publice, tot atât de adevărat este și faptul că formarea unei echipe
de lucru ridică destule probleme. Uneori factorul decisiv în formarea unei „echipe de prestare” îl
reprezintă schimbarea atitudini ,,jucătorului - cheie”. O echipă eficientă presupune ca membrii săi
să aibă vechime, contacte regulate, „leader” al echipei, obiective împărtășite de întreaga echipă iar
performanţele ei să fie măsurate și recompensate, în paralel cu cele ale indivizilor (angajaţilor).
5. Echilibrarea factorului libertate.
Fiinţele umane nu au fost create pentru a fi roboţi. Unii manageri publici îi consideră însă în
acest fel atunci când utilizează politici inadecvate, limitând strict libertatea de acţiune a angajaţilor
subordonaţi în prestarea serviciilor publice. Conducerea pe baza unor reguli stricte și rigide
subminează încrederea angajaţilor în manageri, reprimă dezvoltarea personalităţii și creativităţii
funcţionarilor publici, alungă cei mai capabili angajaţi.
În același timp conducerea pe baza unor reguli stricte și rigide nu aduce satisfacţii nici
consumatorilor. Angajaţii fără iniţiativă vor livra servicii „ca la carte”, în timp ce cetăţenii-
consumatori au nevoie de servicii personalizate, „croite” în funcţie de tipologia fiecăruia (caracter,
temperament, pregătire, așteptări etc.).
Fără îndoială că organizaţiile publice au nevoie de reguli, dar acestea nu trebuie să îngrădească
iniţiativa și creativitatea angajaţilor.
O modalitate de rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegării de autoritate.
Investirea angajaţilor cu autoritate și responsabilitate reprezintă o condiţie importantă în practicarea
unui management participativ și va conduce la limitarea caracterului rigid al unor reguli care
dirijează activitatea întregii administraţii publice.
Fără îndoială că deplasarea autorităţii și responsabilităţii în interiorul organizaţiei publice, tot
mai aproape de „consumator” (cetăţean), implică multă răbdare și o permanentă preocupare pentru

134
limitarea regulilor sau micșorarea numărului acestora. În același timp delegarea de autoritate nu
este posibilă decât acolo unde există angajaţi foarte bine pregătiţi profesional și suficient de motivaţi
pentru a prelua responsabilitatea și autoritatea transferate de manager.
6. Măsurarea și recompensarea.
Fiecare funcţionar public trebuie să știe că munca sa va fi măsurată și că merită să presteze un
serviciu de calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat.
Din păcate majoritatea administraţiilor, atunci când o fac, pun accentul în mod exclusiv pe
măsurarea rezultatului ignorând măsurarea comportamentală, care reflectă de fapt percepţia
consumatorului faţă de atitudinea, corectitudinea și promptitudinea prestării unui serviciu public.
Organizaţiile publice, ce intenţionează să recompenseze pe cei mai buni angajaţi, adesea se
concentrează în mod exclusiv pe recompensarea financiară și nu știu să folosească avantajele oferite
de utilizarea unor multiple forme de recompensare.
Un sistem eficient de recompensare presupune existenţa unui sistem eficient de măsurare a
performanţelor obţinute de prestatorii publici, care să permită identificarea celor care merită să fie
recompensaţi și a celor care nu merită.
Măsurarea performanţelor trebuie să ţină cont de contribuţia fiecărui angajat la operaţionalizarea
strategiei adoptate și la respectarea viziunii adoptate de organizaţie în legătură cu nivelul serviciilor
publice care le furnizează.
Utilizarea unui sistem eficient de recompensare presupune respectarea următoarelor reguli:
1 dependenţa recompenselor acordate de viziunea și strategia administraţiei;
2 realizarea distincţiei între plata competenţei și plata performanţei;
3 utilizarea unor forme complexe de recompensare, care să includă atât recompensarea
financiară cât și pe cea morală;
4 recompensarea să fie făcută în funcţie de modul de îndeplinire a standardelor de calitate
existente;
5 recompensele să nu fie întotdeauna costisitoare pentru administraţie;
6 utilizarea sistemului de recompense să acorde șanse egale tuturor angajaţilor;
7 sistemele de recompensare să vizeze atât echipele de lucru cât și indivizii.
Problemele managementului resurselor umane specifice administraţiei publice, sunt departe de a fi
soluţionate, reforma sistemului trebuind să devină reală și nu informală, astfel încât instituţiile statului
să fie pregătite pentru aderarea României la Uniunea Europeană, într-un orizont scurt de timp.

Bibliografie:
1. Alexandru, Ioan, Administraţia publică, teorii, realităţi, perspective, Ed. Lumina Lex, București,
2000
2. Androniceanu, Armenia, Management public, Ed. Economică, București, 1999
3. Billsberry, Jon, Management competitiv. Perspective și exemplificări, CODECS, The Open University
Business School
4. Dodu, Marius, Tripon, Ciprian, Managementul resurselor umane în organizaţia publică, Ed.
Gewalt Production, Cluj-Napoca, 2000
5. Dumitrescu, Luigi, Marketingul serviciilor, Ed. Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999
6. Hinţea, Călin Emilian, Ghiolţan, Călin, Management strategic în administraţia publică, Ed. Gewalt
Production, Cluj-Napoca, 2000
7. Mathis, L. Robert Nica, C. Panaite Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economică
București, 1997
8. Villoria Mendieta M., Del Pino Matute, E., Manual de gestion de recursos humanos en las
administraciones publicas, Ed. Tecnos, Madrid, 1997
9. Virginia, Vedinaș, Funcţionarul public, Ed. Nemira, București, 1998

135