Managementul resurselor umane componenta de baza a managementul

strategic unei organizatii

În prezent, resursa umană este considerată ca fiind cea mai importantă, singura capabilă
să atragă, să combine şi să utilizeze celelalte resurse necesare firmei, pentru realizarea
obiectivelor strategice propuse. Totodată, omul, privit ca resursă umană, este cel care creează
valoare adăugată. Nici o activitate nu se poate desfăşura fără aportul acestuia. Chir şi cele mai
automatizate activităţi necesită intervenţia resursei umane în procesul de programare, urmărire a
derulării producţiei, respectiv întreţinere şi reparare a maşinilor şi utilajelor.
Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenţii sporite procesului de
atragere şi gestionare a acestei resurse vitale oricărei organizaţii. De aceea, în ultima perioadă
managementul resurselor umane a dobândit un rol tot mai important în sistemul de management
al oricărei firme.
În condiţiile abordării unui management strategic, sporeşte şi mai mult importanţa
resursei umane. Fără specialişti bine pregătiţi şi motivaţi nu se pot fundamenta şi implementa
strategii viabile, care să contribuie la impunerea firmei în mediul concurenţial în care evoluează.
Analiza pertinentă a mediului ambiant şi a situaţiei interne a firmei, determinarea cauzală a
principalelor aspecte pozitive şi negative, stabilirea misiunii firmei, a sistemului de obiective şi
opţiunilor strategice, dimensionarea resurselor, combinarea şi alocarea acestora, aplicarea
corespunzătoare a programelor stabilite, sunt activităţi care nu pot fi realizate decât de specialişti
bine pregătiţi, cu o experienţă bogată. Mai mult, am văzut că una dintre sursele creării unui
avantaj competitiv pe termen lung, o reprezintă resursa umană competentă.
În încercarea de a realiza o definire a managementului resurselor umane, putem spune că acesta
cuprinde ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, prin intermediul cărora se urmăreşte
previziunea, procurarea-organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea resursei umane, ca
principală resursă a firmei, urmărindu-se crearea unui avantaj competitiv pe termen lung şi creşterea
eficienţei organizaţiei.

8.2 Funcţiile specifice managementului resurselor umane

Din definiţia prezentată rezultă că principalele funcţii ale managementului resurselor

umane sunt:
 previziunea resurselor umane;
 procurarea şi organizarea resurselor umane;
 coordonarea resurselor umane;
 antrenarea resurselor umane;
 control-evaluarea resurselor umane
 Se poate observa că este vorba de funcţiile managementului în general, cu deosebirea că,
toate aceste funcţii se referă la resursele umane ale firmei. În plus, la cea de a doua funcţie,
pentru a scoate în evidenţă specificul acestui tip de management, alături de organizare am prins
şi procurarea resurselor umane. Aceste funcţii sunt interdependente şi se condiţionează reciproc.
Realizarea funcţiei de previziune presupune desfăşurarea următoarelor activităţi:
 analiza mediului ambiant şi identificarea trendului cu privire la dezvoltarea acestui tip
de resurse, a factorilor care pot influenţa resursele umane etc. O atenţie deosebită se
acordă analizei evoluţiei resursei umane specializată în domeniile de interes pentru
firmă. De asemenea, se are în vedere legislaţia muncii în zonele în care îşi desfăşoară
activitatea organizaţia. Se identifică principalele aspecte metodologice cu privire la
selecţia, gestiunea şi organizarea resurselor umane etc.;
 analiza cauzală a principalelor aspecte pozitive şi negative referitoare la
managementul resurselor umane din cadrul organizaţiei;
 elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei. O atenţie deosebită în
cadrul acestei strategii se acordă creării şi implementării unei culturi organizaţionale
specifice firmei, care să cultive eficienţa în muncă, ataşamentul faţă de firmă,
recunoaşterea şi respectarea valorilor etc. Strategia specifică managementului
resurselor umane este necesar să fie integrată şi să susţină realizarea strategiei de
ansamblu a organizaţiei.
 fundamentarea politicilor (tacticilor) şi programelor de implementare a strategiei
specifice managementului resurselor umane; Prin acestea se urmăreşte precizarea
modalităţilor de recrutare, selecţie, încadrare, evaluare, motivare, perfecţionare,
promovare, etc. a personalului, astfel încât să se asigure resursele umane cu calitatea,
structura şi în cantitatea necesare implementării cu succes a strategiei generale a
firmei.
 consilierea managerilor de nivel superior cu privire la implicaţiile pe termen lung pe
care le au anumite opţiuni strategice şi acţiuni specifice asupra resurselor umane etc.

Funcţia de procurare şi organizare a resurselor umane are în vedere următoarele activităţi:

 analiza şi definirea armonioasă a posturilor, de către personalul implicat în
implementarea managementului resurselor umane, alături de specialişti în organizare
structurală şi procesuală;
Se impune ca dimensionarea sarcinilor şi obiectivelor individuale specifice unui post să
se facă cu mare atenţie, astfel încât acestea să fie provocatoare, stimulatoare, dar în acelaşi timp
să poată fi realizate.
 organizarea ergonomică a locurilor de muncă şi fundamentarea şi aplicarea planului
de protecţie a muncii;
O preocupare majoră a specialiştilor în resurse umane este asigurarea condiţiilor optime
pentru desfăşurarea proceselor de muncă din cadrul firmei. Prin aceasta se urmăreşte să se evite
accidentele şi apariţia unor boli profesionale dar totodată să se realizeze o creştere a eficienţei
muncii. Având în vedere importanţa acestei activităţi, s-a dezvoltat o adevărată ştiinţă,
ergonomia, care studiază relaţiile dintre om, maşină şi mediul de muncă, pentru îmbunătăţirea
metodelor, mijloacelor şi condiţiilor de muncă astfel încât să crească eficienţa economică şi
siguranţa personalului.
 implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane;
Recrutarea este procesul prin care se urmăreşte crearea unei baze de date din care vor fi
selectaţi viitorii angajaţi ai firmei. Aceasta este o activitate complexă, care necesită un consum
important de timp şi resurse. În ultima perioadă tot mai multe firme şi-au externalizat această
activitate (outsorcing), prin apelarea la serviciile unor companii specializate în procesul de
recrutare a personalului.
Avantajele oferite de outsourcing în domeniul recrutării sunt următoarele:
 economie de personal. Pentru crearea şi gestiunea bazei de date este nevoie de
angajarea unor persoane care să se ocupe în permanenţă de această activitate;
 furnizarea rapidă a unor baze de date actualizate, care să corespundă nevoilor
firmei, reducând substanţial timpul necesar procesului de recrutare, selecţie şi
încadrare;
 de cele mai multe ori firmele specializate în recrutare fac, în prealabil o
preselecţie, în funcţie de criteriile şi cerinţele postului, specificate de firma
angajatoare;
 firma angajatoare beneficiază de know-how-ul firmei de recrutare, etc.
 implementarea politicilor de selecţie a resurselor umane;
Selecţia este procesul prin care se aleg persoanele care au cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile necesare realizării în bune condiţii a obiectivelor individuale şi îndeplinirii sarcinilor
prin utilizarea competenţelor şi asumarea responsabilităţilor specifice postului.
Ca urmare a importanţei pe care o are în desfăşurarea eficientă a activităţilor firmei şi
realizarea obiectivelor acesteia, se impune acordarea unei atenţii sporite acestui proces. Pentru
realizarea selecţiei se utilizează mai multe criterii. Cele mai folosite sunt:
 studiile şi specializările, atestate prin diplome;
 posturile ocupate anterior, cu specificarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor specifice;
 vechimea în muncă, cu specificarea perioadelor de timp în care a ocupat diferite
posturi şi principalele sarcini îndeplinite;
 calităţile cunoştinţele şi aptitudinile candidaţilor, care pot fi testate prin
intermediul unor examene, chestionare, studii de caz şi/sau probe practice;
 recomandări de la locul de muncă anterior sau de la persoane cu notorietate în
domeniu, care cunosc candidatul respectiv.
Procesul de selecţie a candidaţilor pentru ocuparea unui anumit post în cadrul firmei
poate lua în considerare atât candidaţi din cadrul firmei cât şi din exterior. Atunci când în firmă
sunt persoane care au cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, se
recomandă alegerea acestora din următoarele considerente:
 se cunoaşte foarte bine persoana respectivă şi realizările ei. În urma unor
interviuri sau a unor probe teoretice şi/sau practice se pot selecta persoane care nu
corespund cerinţelor postului;
  se realizează motivarea personalului;
 se realizează o încadrare mai rapidă pe post şi integrare în colectivitate;
 persoanele din cadrul societăţii cunosc cultura organizaţională specifică societăţii
etc.
 implementarea politicilor de încadrare a resurselor umane;
Încadrarea personalului cuprinde ansamblul activităţilor prin care se atribuie sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile, se prezintă obiectivele individuale şi relaţiile organizatorice
specifice postului.
De modul în care acest proces este realizat depinde integrarea angajatului în colectivitate,
acceptarea lui de către grupurile formale şi informale, performanţele înregistrate şi stabilitatea
angajatului pe noul post. În practică sunt dese situaţiile în care angajaţii noi părăsesc locul de
muncă deoarece nu s-au încadrat în colectiv, atmosfera de lucru este ostilă etc. De aceea, în
primele luni de la încadrarea pe noul post, atât specialiştii din departamentul de resurse umane,
cât şi managerul direct trebuie să realizeze o supraveghere atentă a noului titular de post şi să
aibă o comunicare permanentă cu acesta, pentru identificarea rapidă a problemelor care apar şi
rezolvarea promptă a acestora.
 implementarea politicilor de pregătire şi perfecţionare a resurselor umane;
Transformările profunde şi rapide care au loc în mediul extern, presupun adaptarea şi
perfecţionarea permanentă a resurselor umane. Un personal bine instruit, cu calificare înaltă şi
iniţiativă, are pe de o parte o eficienţă crescută în muncă, iar pe de altă parte se implică direct în
fixarea şi realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la crearea unui avantaj competitiv pe
termen lung.
Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenţii sporite procesului de
pregătire şi perfecţionare a angajaţilor. Pentru aceasta se pot organiza cursuri în cadrul firmei,
demonstraţii practice, iar o parte din personal poate fi trimis la specializare în cadrul unor
instituţii profilate pe realizarea unor asemenea activităţi.
 modelarea culturii organizaţionale astfel încât aceasta să servească interesele firmei;
Studiile realizate de mai mulţi specialişti în management au demonstrat faptul că firmele
care înregistrează performanţe crescute în activitatea pe care o desfăşoară au o cultură
organizaţională bazată pe ataşamentul faţă de firmă, recunoaşterea valorilor, cultul muncii bine
făcute etc. Modelarea culturii organizaţionale este un proces laborios şi necesită atragerea unor
specialişti cu experienţă, care să participe la procesul de fundamentare, dar să se implice şi în
procesul de implementare a acesteia. În procesul de modelare a culturii organizaţionale se impune
luarea în considerare a tradiţiei specifice firmei, analizarea caracterului angajaţilor şi identificarea
celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol important în procesul de
implementare a culturii organizaţionale îl au managerii din cadrul firmei şi capacitatea acestora de
a se impune ca adevăraţi lideri în cadrul grupului pe care îl conduc.

Funcţia de coordonare are în vedere armonizarea activităţilor desfăşurate de personalul

firmei, astfel încât prin realizarea unei sinergii să crească eficienţa societăţii şi să se înregistreze
performanţe crescute.
Obiectivele urmărite prin punerea în aplicare a acestei funcţii specifice managementului
resurselor umane sunt:
 crearea unor grupuri de persoane care să funcţioneze ca nişte echipe bine
închegate, prin faptul că membrii grupului conlucrează pentru atingerea
obiectivelor comune (team building);
 realizarea coeziunii şi conlucrării între aceste grupuri pentru a crea condiţiile
realizării obiectivelor macro-grupurilor sau ale firmei în ansamblul său;
 informarea şi pregătirea personalului pentru acceptarea şi implementarea unor
schimbări majore în cadrul firmei. În managementul strategic, pentru adaptarea la
condiţiile mediului extern se impune realizarea unor restructurări, reproiectări de
sisteme etc. După cum am văzut în capitolele anterioare, o etapă sau o fază
importantă a procesului de reproiectare o reprezintă informarea personalului cu
privire la schimbările care urmează să fie realizate, prezentarea avantajelor
generate etc., astfel încât să se reducă opoziţia la schimbare şi restructurarea să se
facă rapid şi eficient.

Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape:

1. Stabilirea obiectivelor echipei;
2. Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea obiectivelor respective;
3. Definirea corespunzătoare a posturilor, prin precizarea clară a obiectivelor individuale,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor;
4. Crearea relaţiilor organizatorice formale, care să permită o bună colaborare;
5. Crearea unui sistem informaţional care să permită schimbul rapid şi eficient de informaţii
între membrii echipei;
6. Prezentarea schimbărilor şi informarea personalului cu privire la avantajele individuale şi
colective generate de implementarea noilor proceduri;
7. Coordonarea şi urmărirea permanentă a modului de desfăşurare a lucrului în echipă,
intervenindu-se rapid acolo unde se înregistrează deficienţe, pentru înlăturarea cauzelor
acestora.

Funcţia de antrenare specifică managementului resurselor umane urmăreşte motivarea

personalului firmei pentru creşterea eficienţei muncii, implicarea activă în procesul de
fundamentare şi realizare a obiectivelor. Spre deosebire de funcţia de antrenare, specifică
managementului în general, specialiştii în resurse umane, prin implementarea acestei funcţii
urmăresc fundamentarea şi elaborarea strategiilor, politicilor şi programelor de motivare a
personalului, identificarea şi stabilirea celui mai adecvat instrumentar metodologic care poate fi
utilizat la nivelul firmei pentru motivarea angajaţilor. Toate acestea sunt puse la dispoziţia
managerilor pentru punerea lor în practică.
Gradul de motivare a personalului condiţionează în mod hotărâtor performanţele pe
termen mediu şi lung ale firmei. De aceea, se consideră că fundamentarea şi implementarea unei
politici motivaţionale adecvate este o condiţie esenţială pentru aplicarea unui management
strategic eficient.
În procesul de elaborare şi implementare a politicilor şi programelor motivaţionale se
parcurg următoarele etape:
1. inventarierea şi analiza aspectelor metodologice cu privire la motivarea personalului,
existente în literatura de specialitate şi în practicile interne şi internaţionale;
Se urmăreşte sporirea bagajului de cunoştinţe existent la nivelul firmei în domeniul
respectiv. Spre exemplu în prezent, în marea majoritate a firmelor din România se utilizează o
mică parte din instrumentarul motivaţional existent pe plan internaţional. Predomină motivarea
financiară exprimată prin prime şi majorări de salarii.
Fără a pretinde că surprindem toate formele şi instrumentele de motivare a personalului,
vom realiza o prezentare a unora dintre cele mai des utilizate:
 o salarizare bună, corespunzătoare muncii şi pregătirii angajatului;
 aprecierea performanţelor. Aceasta se poate realiza prin recompense materiale
(prime, majorări de salarii etc.). Pentru unele persoane aprecierile verbale
realizate de superiori sau de colectivitatea din care face parte valorează mai mult
decât o primă. Este adevărat că acest lucru se manifestă cu intensitate sporită
atunci când sunt satisfăcute nevoile primare. De asemenea prin recunoaşterea
contribuţiilor avute de angajat şi prezentarea acestora colectivităţii se urmăreşte
creşterea rolului şi autorităţii informale a persoanei respective. Totodată
recunoaşterea performanţelor se poate realiza prin creşterea rolului şi autorităţii
formale în cadrul organizaţiei, ca urmare a promovării pe un nivel ierarhic
superior.
 acordarea de asistenţă medicală gratuită sau suportată într-o anumită pondere de
firmă;
 încheierea unor poliţe de asigurare, suportate de firmă, care îi are ca beneficiari pe
angajaţi;
 acordarea de asistenţă legală sau economică gratuită din partea firmei;
 acordarea unor reduceri la achiziţionarea unor bunuri. Acestea pot fi realizate de
către firma care adoptă acest instrument motivaţional sau se încheie contracte cu
firmele care produc bunurile respective;
 organizarea unor programe recreative. În această categorie pot intra excursiile în
grup, mesele festive organizate la restaurant, seri la discotecă, sporturi colective
etc. La aceste manifestări participă atât managerii cât şi subordonaţii. Se
urmăreşte motivarea personalului, dar şi creşterea coeziunii grupului;
 plata unor excursii individuale. Se aplică ca urmare a recunoaşterii unor merite
individuale deosebite (spre exemplu pentru cel mai bun agent de vânzări) sau ca
pachet motivaţional pentru managementul de nivel superior (preşedinte, director
general etc.);
 crearea unor condiţii de muncă bune;
 plata grădiniţei pentru copii angajaţilor sau înfiinţarea de grădiniţe în cadrul
firmelor;
 acordarea unor împrumuturi avantajoase salariaţilor;
 pentru managementul de nivel superior se practică oferirea unui card pentru
 cheltuieli de protocol şi/sau personale;
 oferirea unor locuinţe de serviciu sau plata chiriei;
 oferirea unor maşini de serviciu, telefoane mobile, care pot fi utilizate şi în interes
personal;
 oferirea în cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcare privilegiate, care duc la
creşterea statutului social;
 plata accesului în cadrul unor cluburi cu acces restrâns;
 oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea managerilor cu acţiuni ale
firmei;
 crearea unui program de lucru flexibil, implementarea teleworking-ului;
 zile de concediu suplimentare;
 finanţarea unor şcolarizări, specializări ale personalului;
 rotaţia posturilor etc.
2. se analizează cauzal starea de motivare a personalului;
În această etapă se urmăreşte identificarea gradului de satisfacţie a personalului vizavi de
politica motivaţională aplicată în prezent. Totodată se are în vedere identificarea cauzelor care au
condus la instituirea unei stări de satisfacţie sau insatisfacţie la nivelul angajaţilor, se evidenţiază
şi se ierarhizează principalele nevoi ale acestora.
De modul în care se derulează această etapă depinde în mod hotărâtor elaborarea şi
implementarea unei strategii motivaţionale adecvate. De aceea, se impune ca aceasta să fie
realizată de specialişti bine pregătiţi, din care să nu lipsească psihologi şi sociologi. Este de
preferat să se atragă în acest proces persoane din afara societăţii, care au mai participat la
realizarea unor activităţi similare.
Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele, observaţiile directe. Este de
preferat ca aceste analize să se extindă şi la nivelul familiilor angajaţilor, deoarece, de multe ori
acestea exercită o presiune de demotivare a salariatului, datorită neîndeplinirii unor nevoi
specifice.
După identificarea cauzală a stării de satisfacţie a angajaţilor, respectiv stabilirea şi
ierarhizarea nevoilor, specialiştii formulează o serie de recomandări pentru eliminarea cauzelor
generatoare de insatisfacţii, generalizarea celor care duc la creşterea satisfacţiei şi introducerea
unor noi instrumente de motivare.
3. întocmirea unei documentaţii cu privire la instrumentele motivaţionale care sunt cele mai
eficiente în cazul firmei respective, prezentarea modului şi condiţiilor de aplicare a
acestora;
4. evaluarea cheltuielilor şi avantajelor generate de aplicarea diferitelor instrumente
motivaţionale;
5. elaborarea politicii generale de motivare;
După parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creează o imagine clară cu privire la
deficienţele actualului sistem motivaţional şi cauzele acestora. Sunt evidenţiate instrumentele
motivaţionale care ar trebui aplicate şi modul de punere în practică. Mai mult se face o evaluare
cost-beneficiu pentru fiecare instrument. Pornind de la această evaluare se selectează acele
instrumente al căror cost de operare poate fi suportat de firmă şi care pot aduce cele mai bune
rezultate.
6. aprobarea politicii motivaţionale de către managementul de nivel superior;
7. pregătirea personalului pentru implementarea politicii;
Se realizează în primul rând informarea şi instruirea managerilor cu privire la modul şi
condiţiile de aplicare a diferitelor instrumente motivaţionale. După aceasta, atât managerii cât şi
specialiştii în managementul resurselor umane prezintă personalului politica motivaţională,
avantajele generate de acestea la nivelul fiecărui angajat şi performanţele care trebuie realizate
pentru a beneficia de instrumentele motivaţionale respective.
8. aplicarea politicii motivaţionale;
9. evaluarea acesteia;
10. reproiectarea în funcţie de rezultatele evaluării şi schimbările survenite în mediul intern şi
extern al societăţii.

Funcţia de control-evaluare specifică managementului resurselor umane urmăreşte să

evalueze performanţele angajaţilor în calitate de titulari de poturi, prin compararea obiectivelor
individuale cu rezultatele obţinute, să controleze modul de aplicare a metodologiei de motivare şi
respectarea drepturilor şi obligaţiilor salariaţilor.
În funcţie de rezultatul evaluării se aplică diferitele instrumente motivaţionale.
Evaluarea angajaţilor se realizează şi atunci când se doreşte promovarea pe un post aflat
pe un nivel ierarhic superior. În aceste condiţii, pe lângă analiza rezultatelor obţinute se
evaluează compatibilitatea dintre cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile angajatului cu sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile noului post. Este necesară evaluarea angajaţilor din perspectiva
caracteristicilor specifice postului care urmează să fie ocupat, deoarece aceştia pot avea
performanţe foarte bune pe postul deţinut, dar să nu întrunească cerinţele postului vacant.
O atenţie deosebită se impune să se acorde controlării modului în care sunt respectate
drepturile salariaţilor. În felul acesta se evită o serie de disfuncţionalităţi şi tensiuni în cadrul
firmei şi totodată se creează premisele creării unui climat motivaţional adecvat.
Spre exemplu în ţara noastră a devenit o practică să se încarce în mod exagerat posturile
cu sarcini, astfel încât, de cele mai multe ori titularul de post nu reuşeşte să le realizeze în timpul
normal de lucru de opt ore. Ca urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, fără ca
salariatul respectiv să fie plătit suplimentar. În ţările dezvoltate, unde funcţia de control a
managementului resurselor umane se realizează în mod corespunzător, în astfel de situaţii
intervin specialiştii în resurse umane şi evaluează dacă depăşirea orelor de program se datorează
incompetenţei angajatului sau supraîncărcării postului. În situaţia în care cauza este incompetenţa
salariatului se urmăreşte instruirea şi creşterea specializării acestuia. Dacă nici după instruire
salariatul nu face faţă la cerinţele postului, atunci, acesta este trecut pe un post cu cerinţe mai
reduse. Dacă însă se constată că depăşirea orelor de program se datorează supraîncărcării
postului cu sarcini, se urmăreşte redimensionarea acestora astfel încât angajatul să le poată
realiza în timpul normal de lucru.