CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA NIVEL DE FIRM 1.1.

Conceptul si obiectivele managementului resurselor umane n teoria tradiionalist a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau, n mod disciplinat, anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de for de munc i mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective: - obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; - obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. 1.Integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale intreprinderilor prin corelarea dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale societii, 2.Administrarea personalului : a) nregistrarea personalului ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de baz, ntocmirea statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal; b) aplicarea dispoziiilor legale si regulamentare n intreprindere; c) administrarea remuneraiilor - fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plilor din partea salariailor; - calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii; - calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai. 3.Gestiunea personalului a) ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc;

b) recrutarea personalului ; c) ncadrarea personalului ; d) proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup ; e) elaborarea unor planuri privind promovarea i mutarea personalului. 4.Calculul costului cu personalul a) determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare; b) elaborarea bugetului costurilor cu personalul. 5.Formarea profesional a)stabilirea nevoilor pentru formarea profesional; b)elaborarea planului de pregtire profesional a salariailor; c)aplicarea prevederilor din planul de formare profesional; d)evaluarea rezultatelor obinute. 6.Dezvoltarea social a) organizarea muncii n cadrul seciilor, atelierelor i locurilor de munc; b) definirea posturilor de lucru; c) adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii; d) aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate); e) dezvoltarea unor instrumente de participare financiar (acionarat din partea salariailor). 7. Informarea i comunicarea necesit oferirea unor elemente sintetice i periodice, att conducerii societii ,ct i salariailor, privind intreprinderea, salariaii , evoluiile tehnologice, comerciale i umane n cadrul societii. n acest scop se practic diferite mijloace jurnalul intreprinderii, afiajul, sisteme audiovizuale, susinerea de conferine. 8. mbuntirea condiiilor de munc trebuie s preocupe prioritar conducerile unitiilor economice astfel nct s se asigure uurarea muncii, condiii de securitate i igien a muncii. 9 .Relaiile sociale necesit rezolvarea urmtoarelor probleme a) cine conduce reuniunile cu delegaii personalului; b) cine conduce reuniunile sindicale; c) cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru; d) cine se ocup de alte negocieri( protecia social, sistemul de participare-acionarat al salariaiilor ); e) examinarea revendicrilor sindicale (salarii, condiii de munc, ncadrare); f ) rezolvarea reclamaiilor prezentate de reprezentanii personalului;

g) elaborarea regulamentului de ordine interioar . 1.2.Organizarea activitilor in managementul resurselor umane 1.2.1.Firma ca sistem si subsistemul resurselor umane Resursa uman a organizaiei este adesea denumit cel mai valoros activ, dei nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n practic obiectivele acesteia, de a aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile i caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor lor i au o complexitate de nevoi. Decenii la rnd activitatea de personal a fost asimilat managementului resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicnd o abordare mai complex a activitii. Practic este vorba despre o trecere progresiv de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane ca urmare a influenei unor factori de natur economic. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure folosind cele mai adecvate metode. Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice; un pronunat caracter creativ; activiti de consultan i activiti operaionale. Activitile strategice sunt pe termen lung i constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane. Activiti de consultan au rolul de a acorda asisten n cazul organizaiilor. Se refer la asistena, ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de fore de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor. Activiti operaionale revin administratorilor de personal. Administratorii de personal se ocup de aspectele de rutin, fiind nsrcinai cu sugestionarea detaliilor activitii

de conducere a resurselor umane, elaborarea fielor de post nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina1. Managerii de vrf din firmele romneti, nu acord, nc o suficient importan activitilor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minim de cunotine n acest domeniu fiind datorit lipsei de interes. Specialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate. Pe msur ce o organizaie se dezvolt i ncepe s acorde o atenie resurselor umane, apare evident rolul specialitilor n problemele generale de personal. Cei care poart rspunderea pentru desfurarea activitii din domeniul resurselor umane sunt specialiti n probleme generale de personal numii generaliti. Aceti specialiti pot fi persoane care au fost angajate n departamentul de personal la nceputul nfiinrii organizaiilor i au venit odat cu aceasta, sau poate fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial, etc. Indiferent de pregtirea de baz, generalitii din departamentul personal trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie s tie cum s obin informaia necesar, cum s o foloseasc, cum s utilizeze calculatorul i cum s gseasc i s aplice soluii. n rezolvarea problemelor trebuie s se bazeze pe o echip de specialiti competeni. Rolul generalitilor este esenial n rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane ns gradul de generalizare difer de la o persoan la alta. Practica ofer multe exemple de generaliti care sunt totui experi n asemenea probleme din domeniul resurse umane, ca de exemplu: legislaia muncii, sistemul de taxe i impozite, statistic, etc. Specialitii ntr-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunotine i experien ntr-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecia, salarizarea. Numrul lor i domeniul de specializare difer de la o firm la alt n funcie de condiiile concrete. Una dintre problemele controversate vizeaz structura personalului angajat n departamentul resurse umane. n timp ce unii argumenteaz n favoarea generalitilor alii consider c ar trebui angajai specialiti. n realitate, att generalitii, ct i specialitii i au locul lor n departamentul de resurse umane, eful acestui departament avnd rolul de a asigura o corelare a competenelor individuale n scopul realizrii obiectivelor.
1

R. Mathis, P. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p.7;

Ca i n cazul altor profesii, contractul i colaborarea cu ali specialiti sunt foarte importante. Este de dorit ca specialitii n domeniul resurselor umane s fie membri unor asociaii profesionale de profil n domeniul resurselor umane. Un aspect important care trebuie pus n eviden este acela c specialitii n aceste domeniu trebuie s aib cunotine deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din calificarea necesar succesului n managementul resurselor umane. De asemenea, profesionitii personalului / resurse umane trebuie s cunoasc legile i actele normative care reglementeaz activitile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecie social, asisten sanitar i de protecia muncii legturi cu organele i instituiile guvernamentale, cu sindicatele i altele. Aceasta impune o pregtire individual i completarea permanent a cunotinelor2. Departamentul de Resurse Umane Activitile ce urmeaz a se desfura n cadrul unui departament de management al resurselor umane sunt realizate de ctre persoane specializate n acest domenii, cuprinse n compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii. Mrimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile ntreprinderii i de specificul profilului su de activitate. n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 499 de salariai) se organizeaz un compartiment ( serviciu ) de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment se prezint schematic n fig.1.

ef Serviciu Resurse umane

Administrarea personalului

Salarizarea personalului

Efective de personal ncadrare

Asigurri sociale omaj

Protecia muncii Serviciul

Fig. nr. 1. Organizarea activitilor de Resurse umane medical De menionat este faptul c, n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de responsabil al compartimentului de resurse umane este ncredinat n general unui absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel de pregtire universitar, ( MBA, DEA, DESS ), de asemenea, n universitile din rile dezvoltate exist specializri distincte pentru managementul resurselor umane.
2

Verginia Verdina Statutul funcionarului public, Editura Juridic Nemira, 1998, p.115;

Directorul departamentului Resurse umane este considerat a fi un director executiv. Biroul (serviciul) Resurse umane este responsabil pentru recrutarea i administrarea personalului, precum i alte servicii. Biroul Relaii cu salariaii es te responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaiile postului. Biroul Dezvoltare i formare rspunde de toate aspectele legate de instruirea salariailor iar biroul Planificare organizaional are n vedere analiza posturilor, analiza performanelor angajailor, ntocmirea organigramei organizaiilor. Uneori responsabilitile acestui birou sunt mprite cu cele din biroul de formare a salariailor i ele pot fi stabilite direct de ctre directorul de personal. Conducerea resurselor umane se realizeaz firete, de ctre oameni. Pentru ndeplinirea funciei de personal a organizaiilor directorul i colaboratorii si din departamentul de resurse umane trebuie s acioneze n baza standardelor maxime de performan. Munca se canalizeaz n direcia oferirii acelor abiliti, tehnici, cunotine, a cror contribuie asupra performanelor individuale i organizaionale este decisiv. Rolul fundamental n acest departament revine n mod evident, conductorului su. Sarcina directorului de resurse umane, apare cu att mai dificil, cu ct inem seama de faptul c el se afl la intersecia unei contradicii: trebuie s gestioneze un ansamblu de factori economici i sociali, trebuie s combine tabloul de bord i salariaii, sindicatele i salariile. Directorul de Resurse umane este cel care ajut organizaia s evalueze. n orice organizaie directorul de resurse umane trebuie s-i asume trei roluri: autoritate; control funcionar i stat major. Cea mai dificil problem pentru reuita unei organizaii n etapa de tranziie este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces, complex de ajustare structural innd seama de mediul socio-economic cultural, politic, legislativ i n continu modificare. Schimbarea structurii organizaiilor ar trebui s aib n vedere n primul rnd, schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi mijloacelor tehnice i tehnologice. Aceste schimbri pot fi asigurate numai de un manager, performant al resurselor umane. Se poate constata c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor angajai sunt pe cale de a se modifica radical. O nencredere general fa de organizaiile i relaiile tradiionale, dorina de siguran dar i de a avea o evoluie rapid n ierarhie, aspiraia de a fi util i de a-i pune n practic cunotinele, o mai mare sinceritate n raport cu alte persoane, sunt doar cteva din trsturile comune ale celor care solicit un post. Unei organizaii i va fi din ce n ce mai greu s nu in seama de aceste trsturi n procesul de recrutare i integrare al noilor angajai sau n pregtirea i promovarea celorlali.

In ceea ce priveste noii angajai este necesar s fie adoptat o abordare de tip marketing, unde clientul este tnrul angajat. Produsul este organizaia i mai ales, postul, planul de integrare i de pregtire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbri de atitudine poate s nceap mai nainte de perioada de recrutare. Organizaiile pot organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se afl n sesiunea examenului de licen pentru a le nelege mai bine dorinele. Se poate organiza colocvii, se pot alege studenii din ultimii ani de studii pentru ndeplinirea unor responsabiliti precise n cadrul organizaiilor, se pot organiza stagii pentru studenii n organizaii. Acestea ar permite tinerilor s cunoasc mai bine profesia pentru care se pregtesc. Cu ocazia selecie pot fi cunoscute noile aspiraii ale viitorilor specialiti i astfel apare schimbarea de atitudine fa de generaiile mai vechi. Tinerii au o atitudine mult mai critic, nu mai vor s fie considerai nite venici ucenici. Majoritatea dintre ei nu accept n mod pasiv ceea ce li se spune i nu ezit s pun ntrebri pe care cei mai vrstnici le consider ne la locul lor. Dintre acestea, apare n mod frecvent ntrebarea: n ce msur poate servi acest post carierei mele?. Tinerii sunt preocupai de problemele privind promovarea i cariera lor. Ei refuz posturile care sunt inutili. Satisfacerea acestor noi necesiti, presupune ca organizaiile s-i modifice nu numai sistemul de recrutare, dar i pe cel de integrare i promovare. n viitor, managerul cu probleme de personal va trebui s aib n vedere atunci cnd angajeaz o persoan c nu o face pentru un post din structura organizaiei ci c o organizeaz pentru organizaie. Noii angajai, nu vor rmne ntr-o organizaie dect dac li se ofer responsabilitile care consider c au dreptul innd seama de rezultatele pe care le-au obinut. Organizaiile romneti care se vor bucura de o imagine favorabil vor fi acelea care vor avea reputaia c i bazeaz ierarhia responsabilitilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajailor, ci pe competen i pe merit 1.2.2.Organizarea si atribuiile departamentului de resurse umane Desfurarea eficient a activitii unei intreprinderi, presupune organizarea eficient a unor compartimente de specialitate, aceste compartimente de specialitate fiind constituite sub forma unor servicii in funcie de domeniul de activitate al intreprinderii. Departamentul de resurse umane este organizat in funcie de domeniul de activitate al firmei i de mrimea acesteia. Organizarea intern a departamentului de resurse umane presupune stabilirea domeniului de activitate, atribuiile si responsabilitiile fiecrei persoana din sistem. Departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii personal-n acest domeniu este inclus recrutarea, selecionarea, ncadrarea, promovarea i gestionarea crilor de munca ale salariailor;

 nvmnt-cuprinde specializarea personalului i pregtirea acestuia; salarizarea-acest domeniu este foarte sensibil i cuprinde stabilirea drepturilor bneti n funcie de activitatea prestat, motivarea personalului i promovarea personalului; normarea muncii presupune normarea i elaborarea normelor de munc local i evaluarea personalului; analiza muncii-se face la nivel individual i pe ansamblul firmei Managementul resurselor umane poate fi conceput ca o sum de trei dimensiuni de baz, interconectate i interactive a) cerine organizaionale n domeniul gestionrii resurselor umane; b) politica de personal; c) climatul de munc. Efectul interaciunii dintre cele trei elemente se manifest n realizarea unei bune colaborri cu angajaii care integreaz att nevoile intreprinderilor, ct i ale angajailor: a) Cerinele unei intreprinderi n domeniul administrri resurselor umane se refer la modul de angajare a managerilor de la vrf spre implicare n managementul de resursa umane, echilibrarea i integrarea tuturor managerilor i a specialitilor n resurse umane i crearea unui puternic compartiment de resurse umane. Implicarea managerilor de la nivelurile superiore are cel mai mare rol, deoarece acetia pot plasa managementul resurselor umane ntre prioritile conducerii sau s nu-i dea nici o importan. Echilibrarea i integrarea responsabilitilor managerilor de la vrful piramidei, cu cele ale specialitilor care iau decizii cu referire la angajaii pe care i conduc i i supravegherea este o cerin important a unui management eficient. n firmele n care exist un management puternic din partea managementului de la vrf si un puternic compartiment de personal, care are autoritatea de a influena creterea responsabilitilor n luarea de decizii la nivelurile de jos, deosebirile dintre recomandrile conducerii i deciziile ealoanelor inferioare pot fi corelate. O alt cerin de baz a intreprinderii agricole in domeniul managementului resurselor umane o reprezint crearea unui puternic compartiment de resurse umane, cu angajai bine pregtii profesional i cu o implicare puternic n realizarea politicii de personal a firmei. De aceea, este bine ca acest compartiment s fie situat la un nivel ierarhic superior n structura organizatoric pentru c alturi de managerii de la vrf s aib autoritate n adaptarea deciziilor privind selecia si angajarea candidailor pentru anumite posturi ,sau promovarea n funcii de conducere. Compartimentul de resurse umane trebuie s aib o audien semnificativ n rndul angajailor ,dar i a managerilor de la vrful piramidei.

Compartimentul are o influen deosebit asupra intreprinderii, vizibil prin deciziile pe care le adopt mpreuna cu managerii de la aceea selecia personalului pentru acest compartiment trebuie fcut cu mult grij n ceea ce privete cerinele pentru pregtirea profesional, moralitatea, iar pe parcurs ataamentul fa de firm, etica profesional. Compartimentul de resurse umane trebuie s asigure antrenarea i angajarea oamenilor la punerea n aplicaie a deciziilor pe baza gsirii motivaiilor pentru fiecare angajat sau colectiv. Cooperarea dintre managerii de la nivelul superior i compartimentul de personal este hotrtoare pentru succesul afacerii. Trebuie s se stabileasc foarte clar cine i ce face n cadrul diferitelor activiti din domeniul resurselor umane. Managerii de la vrf trebuie s cunoasc activitile specifice din cadrul acestui domeniu, asigurnd i stimulnd cooperarea dintre compartimentul de resurse umane i cellalte subdiviziuni ale intreprinderii. La nceput compartimentul de personal avea rolul de a ine evidena angajailor, cu trecerea timpului activitile acestui compartiment au mai evoluat, astfel astzi acest compartiment a primit noi valene. n ntreprinderile unde managementul de la vrf este puternic angajat n politica de resurse umane i compartimentul de resurse umane este constituit din oameni competeni, deciziile putnd fi descentralizate. Rolul compartimentului de resurse umane poate crete daca exist un sistem de recompense echilibrat proporional cu aportul i rezultatele angajailor pe baza unor evalurii corecte. Pentru a supravieui i a prospera orice intreprindere trebuie s fie capabil s-i atrag, s-i recruteze, s instruiasc i s rein personal calificat. Atribuiile principale ale departamentului de resurse umane sunt a) recrutarea, selecia i angajarea personalului: - stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; - elaborarea i aplicarea testelor de selecie; - angajarea si repartizarea pe posturi; - negocierea contractelor individuale; - desfurarea contractului de munca; - asigurarea integrrii noilor angajai; - crearea unor condiii normale de munc; - controlul respectrii disciplinei muncii; - evidena personalului. b) motivarea i salarizarea personalului: - stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare; - evaluarea preferinelor fiecrui angajat; - conceperea de stimulente nefinanciare;

- asigurarea de corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual. c) calificarea i perfecionarea profesional: - stabilirea nevoii de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale; - elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare profesional; - organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare. d) promovarea personalului: - elaborarea criteriilor de promovare; - folosirea unor metode evoluate de promovare; - elaborarea unui plan de promovare. e) stabilirea necesarului de personal: - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; - normarea muncii; - dimensionarea formaiilor de lucru. f) asigurarea unor condiii optime de munc: - elaborarea contractului colectiv de munc; - negocierea i urmrirea acestuia; - identificarea posibilitilor de nbuntire i protecie a muncii; - organizarea i prestarea unor servicii socio-culturale.

CAPITOLUL II. Asigurarea cantitativa si calitativa a necesarului de resurse umane in cadrul FIRMEI 2.1.Recrutarea, selecia i ncadrarea resurselor umane 2.1.1. Recrutarea resurselor umane Una dintre cele mai importante activiti ale funciunii de personal, este recrutarea, ansamblul de decizii care exercit o influen decisiv i durabil asupra intreprinderii. Orice recrutare reprezint un compromis ntre cerinele cantitative i calitative ale intreprinderii i situaia real oferit de pia, compromis care nu se realizeaz n mod spontan. ntr-un fel, recrutarea reprezint un implant pentru intreprindere. Recrutarea este un proces strns legat de organizarea i reorganizarea intreprinderii. Orice modificare survenit n sensul suplimentrii obiectivelor acesteia, s-au orice modificare survenit n sensul schimbrii nivelului mediu de competen fac din recrutare un proces necesar i echilibrat. Prin procesul de recrutare mai putem nelege o activitate de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Numrul celor recrutai depinde de metoda folosit ,de mesajul de recrutare i de calificarea cerut. Pentru recrutare se poate apela att la surse interne ct i la surs e externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele pe carele prezint fiecare. Criteriile de recrutare sunt competena, potenialul de dezvoltare i experiena. Persoanele cu responsabiliti n domeniul recrutrii, ntmpin adesea dificulti n luarea de decizii deoarece exercitarea acestor atribuii necesit cunotine att n domeniul resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorrii climatului de munc. Recrutarea poate fi organizat de firma respectiv, sau de ctre firme specializate. Multe organizaii utilizeaz calculatorul n scopul prelucrrii informaiilor necesare realizrii procesului de recrutare la personalului. Aceasta presupune existena unei baze de date care s continu informaii referitoare la potenialii angajai. Dezvoltarea i succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup procedee adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Avnd un numr mare de candidai este posibil recrutarea acelora care corespund cerinelor postului i au abilitile necesare. Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile respective i de atragere a acestora n cadrul organizaiei .Altfel spus

organizaia are interesul de a recruta ct mai multe persoane pentru a avea de unde s selecioneze personalul necesar pentru a se ocupa de un anumit post. Recrutarea resurselor umane urmeaz n mod logic planificarea resurselor umane, deoarece are drept scop planificarea i atragerea resurselor umane pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare al resurselor umane i de cerinele necesarului de personal. Cele mai importante aspecte care trebuie politica de recrutare a unei intreprinderi agroalimentare sunt: - promovarea propriilor salariai - angajare unor rude ale personalului existent, a persoanelor mai n vrst - centralizarea sau descentralizarea aciunii de recrutare - folosirea unor agenii sau a altor persoane pentru recrutare - luarea n considerare numai a pregtirii profesionale i a experienei Recrutarea personalului constituie ,n general primul pas ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate public. Politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de factorii externi sau interni. Cei mai importani factori interni i externi sunt: - condiiile i schimbrile de pe piaa muncii-manifestrile, fluctuaiile acesteia are efecte asupra recrutrii personalului; - capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele decizionale; - cadrul legislativ sau juridic-articolul 2 din legea numrul 30 privind angajarea salariailor n funcie de competen, este interzis orice forma de discriminare la angajarea salariailor pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrsta, de sex i de stare civil; - sindicatele-sunt foarte importante n procesul de recrutare, deoarece au un rol activ n asigurarea de personal, dar pot i restrnge activitatea de recrutare prin unele prevederi ale contractelor colective de munca; - imaginea sau reputaia organizaiei; - preferinele potenialilor candidai (unii candidai pot avea cerine superioare postului care este disponibil ); - cultura organizaional-datorit valorilor relevanta promovate, influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor;

- situaia economic-financiar-procesul de recrutare presupune antrenarea unor resurse i presupune anumite cheltuieli. a) Avantajele recrutrii interne sunt - recrutarea din interior permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi; - multe intreprinderi investesc n perfecionarea propriilor angajai pe care sa -i foloseasc anterior. Dezavantajele recrutrii interne sunt - promovarea pn la atingerea incompetenei; - lupta pentru ocuparea unui post poate deveni sursa unui conflict; - poate deveni o frn n introducerea unor inovaii; - poate provoca apariia de posturi vacante n lan. b) Avantajele recrutrii externe sunt: - numrul de candidai este mai mare i se pot descoperii oameni mai potrivii; - candidaii din afara organizaiei pot avea caliti mai deosebite este mai uor s-i califici, pentru c i formezi aa cum se dorete n cadrul organizaiei respective. Dezavantajele recrutrii externe sunt: - contractarea i evaluarea angajailor este mai dificil; - angajaii din afara au o perioad de acomodare mai mare la acel mediu; - costul recrutrii este mult mai ridicat. Modalitile de recrutare a resurselor umane folosite n cadrul organizaiilor sunt: - recrutarea general; - recrutarea specializat. n cadrul metodei de recrutare generala domeniul de aplicare cuprinde activiti mai puin complexe i munci calificate. aceste activiti pot fi efectuate de personal necalificat sau calificat, personal cu studii medii. n cadrul metodei de recrutare specializat, domeniul de activitate cuprinde funcii de conducere i activiti specializate. Aceste activiti pot fi efectuate de personal calificat-specializat, personal cu studii superioare. Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate efectua doar atunci cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale prezint att avantaje ct i dezavantaje. Dac o organizaie practic un proces de recrutare continu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare intensiv nu garanteaz atragerea acelor persoane de care organizaia are nevoie la momentul respectiv . Jacques Servier, directorul general al unei firme de produse farmaceutice care a nregistrat o cretere spectaculoas a cifrei de afaceri, se bazeaz n recrutarea echipei sale de conducere pe intuiie, considernd c

aceasta constituie teribila lui calitate. pentru ceilali angajai, recrutarea se bazeaz pe principiul-nu exist oameni fr importan n cadrul companiei. Acest lucru face ca ntregul personal s fie recrutat cu grij, de consilieri n probleme de resurse umane. n cazul n care este necesar ocuparea unui post ,cel care angajeaz are n vedere descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la caracteristicile postului respectiv, la cunotinele si dexteritile viitorului titular. Dup ce se efectueaz activitatea de recrutare se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite. Cei care doresc s se ncadreze au foarte puine informaii referitoare la organizaia n care vor s ntre acetia vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de afirmare, promovare au. Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului , care ofer informaii utile celor care vor s se angajeze. Unele cercetri au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit post este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la o scdere a celor care solicit postul respectiv, dar i la reducerea numrului de angajai care prsesc postul respectiv dup ce l-au obinut. Prezentarea realist a postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord atenie n procesul de recrutare. O problem grav o ntlnim n cadrul organizaiilor mici, acestea nu au compartimente specializate pe probleme de personal, i ca atare nici o politic referitoare la resursele umane. Aceste firme angajeaz atunci cnd au nevoie ,practicnd recrutarea intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie trebuie s avem n vedere faptul c se pot alege persoane nepotrivite, care ori nu sunt destul de competente, ori nu se adapteaz la mediul intern, ducnd la nendeplinirea obiectivelor stabilite de firm. n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane. n organizaiile mici i mijlocii de aceast activitate se ocup manageri de pe diferite niveluri ierarhice care , n funcie de necesiti, stabilesc i dexteritile necesare. Responsabiliti privind recrutarea personalului: compartimentul de resurse umane: - prevederea necesitilor de recrutare; - pregtirea mesajelor de recrutare; - planificarea i orientarea eforturilor de recrutare. managerul - determinarea calificrilor i anticiparea necesitilor postului;

- asistarea procesului de recrutare; - evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare. Metodele cele mai practicate n recrutarea personalului sunt urmtoarele: publicitatea, reeaua de cunotine, folosirea consilierilor de recrutare, cutarea persoanelor, fiierul cu poteniali angajai, activitile de marketing. Publicitatea Este metode cea mai frecvent folosit, fiind i cea mai cunoscut metod de recrutare. Pentru a fi eficient, trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Anunul trebuie difuzat pe o arie mai ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor. Reeaua de cunotine Aceast metod este i ea eficient deoarece apeleaz la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe postul respectiv. Metoda aceasta poate prezenta dezavantaje, deoarece aprecierile pot fi subiective i se pot face anumite presiuni n scopul angajri unor persoane. Folosirea unor consilieri de recrutare Acest sistem este folosit in rile vestice i are avantajul c ,aceti consilieri tiu exact unde gsesc potenialii oameni de care firma are nevoie pentru ocuparea diverselor posturi vacante. Cutarea persoanelor Este metoda cea mai complex i se recomand pentru posturile de conducere i posturile cu nalt grad de specializare .Cutarea persoanelor presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerut .Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv ,ea asigur o recrutare de calitate. Fiierul cu poteniali angajai Fiecare intreprindere i poate constitui o baz de date, care s cuprind specializarea fiecrui potenial angajat i unele date de identificare. Activiti de marketing Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere la nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prevzute posturile disp onibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

Cei care recruteaz personal recurg de cele mai multe ori la reclama n presa de larg circulaie i n alte mijloace mass media, publicnd oferte de serviciu. n cazul n care vrem s facem recrutare din cadrul altor intreprinderi este necesar s verificam acordul existent cu cellalte intreprinderi. Nerespectarea unor acorduri poate afecta relaiile viitoare ale organizaiei. Recrutarea anumitor posturi se poate efectua n interiorul ntreprinderii, caz in care se reduc timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind i ea diminuat. Desfurarea corecta a recrutrii asigura premizele realizrii unei productiviti ridicate a salariaiilor .Firmele au criterii specifice de recrutare a personalului, aceste criterii specifice pot fi considerate; competena, vechimea i potenialul de dezvoltare al candidaiilor. n procesul de recrutare prin competen putem nelege priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligena ,creativitatea, uurina de a se integra n grupuri de munc ,precum i rezultatele obinute n postul actual. Vechimea este un criteriu pe care majoritatea firmelor din estul europei pun foarte mult accent. Astfel, firmele din vestul Europei angajeaz personal tnr pentru al putea modela cum dorete firma respectiv, dup cerinele organizaiei. Firmele din estul Europe pun mult accent pe vechime care nu este relevant de fiecare dat, deseori tinerii dispunnd de informaiile necesare organizaiei, avnd o viziune deschisa spre viitor, spre modernizare. Acest lucru permite ncredinarea noilor angajai posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit sa se dezvolte n mod individual, i sa contribuie la dezvoltarea organizaiei n mod real. Alvin Toffler, autorul crii ocul viitorului susine ca angajarea pe baza diplomei este o practic foarte duntoare i chiar distructiv. Autorul consider c individul ar trebui s aib dreptul de a-i stabili modelele prin care s-i prefigureze propria sa competen, modul n care este realizat aceasta nu ar trebui s-l includ pe patron. Dac este n stare s-i ndeplineasc atribuiile ncredinate, patronului nu ar trebui si pese cum acesta a nvat s o fac. Pentru ca recrutarea s fie eficient trebuie s se aib n vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea un rol important l au urmtoarele: - alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; - efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale; - efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitorii necalificai , pentru muncitori calificai, personal tehnic; - determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

- informarea exact asupra cerinelor postului prin reclam; - conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia; - a nu se denigra specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea de informaii neadecvate sau comentarii negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei care vor s se angajeze vor considera informaiile ca o practic de slbiciune. Indiferent de mrimea organizaiei trebuie ca aceasta s aib un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de for de munc. Acest plan este elaborat de compartimentul de management al resurselor umane. Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint diferena dintre numrul persoanelor de la nceputul anului i cel de la sfritul anului, aceast diferen poate fi cauzat de o cretere a productivitii muncii sau o dezvoltare a activitii firmei. Mai putem lua n considerare faptul c aceasta modificare poate sa fie cauzata i de modificarea n structura de personal, determinat de pierderi materiale, promovri, plecri pentru stagiul militar, pensionari, concediu de boal. Din aceste cauze rezulta locuri de munc vacante care trebuie completate ele constituind obiectul planului de recrutare. Pentru a face o planificare cat mai eficient a necesarului de resurse umane, trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte: A. Prognoza cererii de resurse umane: necesarul pe termen scurt necesarul pe termen lung B. Prognoza ofertei de resurse umane oferta intern oferta intern A. Prognoza cererii de resurse umane Prognoza cererii de resurse umane, indiferent de termen ,se poate face prin: metode logice metode matematice A.1. metode logice Aceste metode sunt folosite de organizaii care nu dein sau au foarte puine date despre potenialii interesai de diferitele posturi scoase la concurs. Din aceste categorii fac parte: - metode pe uniti aceast metod se bazeaz pe faptul ca fiecare unitate i estimeaz necesarul de angajai pentru activitile viitoare ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai

- prognozarea de ctre managerii de la nivelele superioare-ei analizeaz i fac simulri cu privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de afaceri, planurile de economii i de ctre o poteniala recesiune economic. - metoda Delphi - aceast metod urmrete realizarea unui consens ntre diferii experi cu privire la prognozarea necesarului de for de munc A.2.metode matematice Cu ajutorul acestor metode se face o prognoz a necesarului de for de munc, lundu-se n considerare un singur factor: - numrul de angajai n fiecare an-cu ajutorul acestui numr se va stabili tendina cresctoare sau descresctoare de cerere de resurse umane, i dac ea se va menine pentru anul viitor; - prognoza referitoare la vnzrile viitoare i producia viitoare; - prognoza cu ajutorul productivitii- pornete de la necesarul de angajai i emite ipoteza c acest necesar crete liniar cu volumul de munca ce trebuie efectuat; - regresia multipl- aceast metod utilizeaz mai muli factori (numrul vnzrilor, profitul, investiiile de capital i produsul intern brut). Aceste date sunt folosite pentru construcia unei ecuaii ce descrie relaia dintre aceti factori i numrul de angajai. B. Prognoza ofertei de resurse umane Oferta de resurse umane poate fi: - intern; - extern. B.1. Metodele de prognozare a ofertei interne de resurse umane sunt: Analiza Markow - folosete o matrice a probabilitilor de tranziie, care descrie probabilitatea ca un angajat s rmn pe acelai loc i s desfoare aceeai activitate, probabilitatea de a desfura o alt activitate n interiorul organizaiei sau de o prsi. Dac nmulim aceast matrice cu numrul de angajai care au nceput lucrul n posturile respective, va rezulta numrul prognozat de angajai care vor desfura activitatea n acele posturi pn la sfritul anului. Evaluarea de ctre manageri-acetia evalueaz oferta intern de resurse umane, ei trebuind s-i pun dar s i rspund la unele ntrebri: - ce categorie de angajai are organizaia? - care este numrul de angajai din fiecare categorie? - ce calificare au angajaii? - ce nivel de performan a atins organizaia cu aceti angajai? B.2.Oferta extern de resurse umane

Organizaiile preiau n permanen oferta de munc de pe piaa extern. Pentru ca o organizaie s aprecieze n mod corect oferta extern de resurse umane, nainte de a lua o decizie, trebuie s fie la curent cu urmtoarele aspecte: - fora de munc civil - este format de persoanele n vrst de peste 16 ani, care nu sunt n cadrul armatei sau i caut de lucru; - rezerva de for de munc-este format de persoanele n vrst de peste 16 ani, care deocamdat nu lucreaz: studeni, persoane casnice, pensionari; - rata participrii forei de munc-este procentul din populaia total apt de munc ce se gsete n fora de munc civil. Rata omajului este procentul din fora de munc ce i caut de lucru. Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: - recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; - imaginea pe care o reprezint ntreprinderea despre postul respectiv ce trebuie ocupat nu este bun, deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul, condi iile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor care vor s-l ocupe nu este corespunztoare; - incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz - subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; - enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor corespunztori; - folosirea unor metode de recrutare neadecvate. Conducerea ntreprinderilor a acordat o atenie sporit actelor investiionale clasice, desfurate dup reguli economice care urmresc costuri ct mai reduse i rezultate dintre cele mai bune. Costurile unei angajri prezint urmtoarele elemente constitutive: a) cheltuieli de recrutare- aceste cheltuieli sunt compuse din: cheltuieli cu campania de anun, cheltuieli de deplasare, contravaloarea prestaiilor cabinetelor de recrutare; b) cheltuieli cu integrarea- sunt alctuite din cheltuieli cu demersuri administrative, timpul pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane, cheltuieli la care se pot aduga i cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie; c) cheltuieli cu formarea de baz-aceste cheltuieli sunt luate n eviden n cazul n care angajatul urmeaz o formare imediat;

d) cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcini proprii - adaptarea la sarcinile proprii ale angajatului corespunde perioadei sale de integrare, n decursul creia eficiena sa crete pn la atingerea nivelului maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat n cazul posturilor de administraie, dar se estimeaz mult mai uor n cazul unui muncitor. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitailor de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal precum i la aciunile ntreprinse de firm pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competeni, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi sau a unor contracte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaia ncearc s -i menin o reea de solicitani calificai sau de candidai poteniali, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului. Activitatea de recrutare a personalului este necesar n cadrul fiecrei organizaii, ea are rolul de a asigura personalul de care are nevoie organizaia n desfurarea activitii. 2.1.2. Selecia resurselor umane Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post, folosindu-se criterii specifice. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat de a se adapta la mediul organizaiei. Se poate efectua empiric cnd se bazeaz pe recomandri i impresii, sau n mod tiinific, caz n care se folosesc criterii riguroase de alegere. Selecia resurselor umane este o activitate care de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al organizaiei. In alte cazuri selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din cadrul conducerii organizaiei. Responsabilitatea privind selecia resurselor umane difer de la o organizaie la alta,de la o ar la alta,fiecare firm avand propriul sistem de selecie a resurselor umane. Principalele responsabiliti ale compartimentului de resurse umane sunt: - asigur primirea iniial pentru angajai, - conduce interviul de selecie iniial, - obine referine i informaii cu privire la trecutul solicitantului, - face lagtura ntre candidaii cei mai buni i conducerea societii, - asigur examinarea medical,

- evaluarea succesului postului de selecie. Pe lng responsabilitile compartimentului de resurse umane,avem i responsabiliti ale cunducerii superioare.Aceste responsabiliti sunt: -solicitarea de angajau cu anumite aptitudini,pentru ocuparea anumitor posturi - particip n echipa de selecie, - ia decizia final pentru care se cere sfatul specialitilor din cadrul compartimentului de personal. n cadrul unor organizaii putem ntlni situaia n care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac selecia final. Cu cat postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atat este mai mare posibilitatea ca decizile finale de angajare s fie luate de conducerea de varf, i nu de specialitii din cadrul compartimentului de personal. Activitatea de selecie poate fi individualizat pe un compartiment specializat din cadrul compartimentului de resurse umane, sau poate fi ndeplinit de o persoan sau un grup de persoana din cadrul aceluiai departament(n cazul unei organizaii sub 100 de angajai). Activitile procesului de selecie sunt: - primirea ; - intervievierea i administrarea testelor solicitanilor; - programarea examinrilor medicale; - plasarea noilor angajai; - urmrirea integrrii lor; - inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate. Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: metode empirice metode tiinifice Metodele empirice Aceste metode nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandrii, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora. Metode tiinifice Aceste metode se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode, i tehnici specifice de evaluare a personalului. ntr-un examen de selecie se pleac n primul rnd de la cerinele psihofiziologice, psihice i sociale ale fiecrei profesii, cerine ce sunt sintetizate intr-o profesiogram. Detaliat o profesiogram prezint urmtoarele aspecte: - obiectul i natura profesiei;

- tehnologia profesiei; - securitatea profesiunii; - condiii de microclimat; - fiziologia muncii profesionale; - psihologia profesiei (aptitudini, nsuiri psihice); - sociologia profesiei (statut social, perspective). Dup elaborarea profesiogramei i stabilirea necesarului de resurse umane ce urmeaz a fi angajat, ncepe selecia propriu-zis. O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: A. ntocmirea unui curriculum vitae; B. ntocmirea scrisorii de prezentare; C. interviul; D. testarea; E. trierea; F. verificarea; G. examenul medical; H. completarea formularului de angajare. Fiecare din aceste etape este eliminatorie. A. ntocmirea curriculum vitae Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz, de regul, ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei respective, care vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere a candidailor. Trebuie menionat faptul c curriculum vitae nu este o autobigrafie, ci un document concis care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, iligibil exist toate ansele s nu fie citit. Pentru candidat, redactarea unui curiculum vitae este echivalent cu pregtirea unui memoriu asupra activitaii sale anterioare i a modului actual de existen. El trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civila, formaia (studiile i calificativul), experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menionate i eventualele abiliti / cunotine particulare, cum ar fi: - cunoaterea uneia sau mai multor limbi strine; - utilizarea calculatorului; - deinerea permisului de conducere. La elaborarea unui curriculum vitae trebuie s se aib n vedere urmtoarele aspecte: - trebuie s se foloseasc o foaie alb, format A4;

- numele, adresa, numrul de telefon trebuie s apar la nceputul paginii; - curriculum s se ntind pe maximum 2 pagini; - s se ncadreze corect n pagin; - s se dactilografieze corect i s se foloseasc o imprimant performant; - se vor meniona toate posturile ocupate anterior; - tineri absolveni care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile obinute, premiile, bursele; - s conin informaii cu privire la pasiuni, implicare civic, activitatea n organizaiile profesionale; - s conin referine (acestea pot fi furnizate la cerere); - s menioneze disponibilitatea de a cltori sau de a se muta la solicitarea firmei. B. Scrisoarea de prezentare Este necesar ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie mai scurt i redactat ntr -un stil direct. Poate s conin elemente specifice care nu sunt coninute n curriculum vitae, cum ar fi de exemplu: salariul actual, motivaia pentru noul serviciu. Scrisoarea de prezentare trebuie s fi adresat ntotdeauna unei anumite persoane, de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Dac nu avem informaii este bine s ne adresm efului compartimentului de personal sau directorului general. C. Interviul Participarea la un interviu trebuie pregtit cu mult atenie, punndu-se accent deosebit pe cunoaterea organizaiei n care dorete s se angajeze. Participarea la un interviu trebuie s aib n vedere mai multe raionamente: - s nu aib rspunsuri pregtite de acas; - s fie pregtii s rspund la orice ntrebri; - s nu ezite cnd rspunde la ntrebri; - s dea rspunsuri scurte i inteligibile; - s evite detaliile; - s nu dea informaii eronate; - s nu se subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze; - s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz. Este necesar ca solicitantul s se pregteasc pentru interviu i s participe cu convingerea c va ctiga. El trebuie s tie s-i pun n eviden calitile, abilitile, cunotinele, competena, capacitatea i experiena.

Pentru a realiza o comparare corecta a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi participanii. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate ntrebri. Cei care conduc interviul trebuie s aib n vedere urmtoarele reguli: - s cunoasc bine descrierea postului; - s cunoasc curriculum vitae al fiecrui candidat; - s pregteasc cu atenie interviul; - s pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere; - s respecte programul de desfurare al interviului; - s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv; - s nu grbeasc desfurarea interviului; - s asculte cu atenie fiecare angajat i s nu-l ntrerup; - s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru a nu grei n evaluare; - s nu fac nici un fel de discriminare; - s ncheie interviul n termeni amiabili i s comunice modul cum vor fi anunate rezultatele. Intervievierea eficient este un talent i trebuie fcut de persoane competente i bine instruite n acest domeniu. D. Testarea penru selectie Testul este o prob definit implicnd o sarcin de executat identic pentru toi subiecii examinai. El nu este o prob, ci un instrument nalt specializat, care implica multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Multe organizaii au cabinete psihologice n care aplic, n conformitate cu exigenele expuse, o gam larg de teste sau probe. n general muli specialiti afirm c un test este de ajuns pentru a cunoate sau a caracteriza un om. Trebuie ns s precizm faptul c nici un test nu este destul de complex, s asigure o apreciere corect n totalitate. Alegerea testelor pentru selecie nu este o activitate simpl, ea fiind influenat de diferii factori. Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea i folosirea oricrui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dac nu este valid. Nu exist nici un test general valabil pentru toate scopurile, deci trebuie sa alegem testul potrivit pentru fiecare activitate. Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel vom avea urmtoarele tipuri de teste: teste de abiliti i aptitudini - sunt evaluate la evaluarea dexteritii candidailor.

Aptitudini fizice: - exist puine teste prefabricate pe care s se poat baza organizaia. n locul acestora n organizai se poate pune la punct un test specific, dup ce analizeaz activitatea ce trebuie realizat. Un astfel de test este menit s o asigure de capacitatea fizic a candidailor de a efectua o munc. Astfel aceste teste pot avea multe forme. De regul, sunt folosite pentru selecia muncitorilor necalificai, dar ele sunt aplicate din ce n ce mai des i la persoanele calificate .Ele sunt legate de o simulare realist a activitii: fiecare candidat care a reuit la o preselecie este invitat sa presteze munca respectiv, n cadrul procedurii de selecie. teste de inteligen-permit testarea cunotiinelor generale i a capacitii de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen(IQ). Aptitudini mentale : testele de aptitudini mentale se mpart n trei categorii: teste legate de capacitatea de a scrie corect, testele legate capacitatea de calcul i testele de inteligen. Testele legate de capacitatea de a scrie sau a calcula corect sunt folosite de multa vreme i sunt destul de eficace. Cu toate acestea, cnd recurgei la ele, trebuie s v punei ntrebarea dac respectivele capaciti sunt ntr-adevar necesare pentru realizarea activitii prevzute de post. Nivelul de inteligen nu est e singurul factor care influenez succesul unui angajat. Sunt la fel de importante. i aptitudinile interpersonale, de comunicare, cele diplomatice sau necesare n interaciunile sociale. Mai mult, dect att, nu se prea obinuiete s se aplice doar teste de inteligen. Procedurile de recrutare i selecie sunt folosite nu numai pentru alegerea candidatului, ci i pentru a-l prezenta acestuia organizaia, pentru a negocia cu el, pentru a stabili dac se poate integra n noua cultur. Testele de inteligen sunt printre cele mai eficace metode mai slabe din acest punct de vedere, cum ar fi interviurile sau testele de personalitate. teste generale de personalitate Testele de personalitate se folosesc de muli ani. Utilizarea lor la selecia personalului se bazeaz pe pe ideea ca fiecare post pretinde un anumit tip de personalitate, care poate fi determinat. Desigur dac insistm prea mult pe personalitate, ajungem sa-i acordam o importan mai mare decat altor caliti eseniale, cum ar fi nivelul de instruire, experiena, inteligena, aspiraiile i ateptrile individului. Testele de personalitate msoar caracteristicile personalitii. n unul din cele mai folosite teste, candidatului i se arat o fotografie i i se cere s alctuiasc un eseu dup aceast imagine. Imaginea respectiva este o fotografie a unei persoane importante din organizaie ,stnd la un birou plin cu acte i uitndu-se la o fotografie de pe birou, n care sunt membrii familiei sale. Punctajul care poate fi obinut variaz de la 6 la +6. Acest test

urmrete msura n care candidatul este preocupat de problemele activitii sale i orientarea ctre performan. Testele de personalitate sunt greu de evaluat i de aceea aceste teste trebuie evaluate de specialiti n psihologie. Testele psihologice sunt de mai multe feluri: teste psihologice controversate-aceste teste sunt deseori contestate de candidai, deoarece i pot pune ntr-o lumin nefavorabil fa de organizaie. Aceste teste sunt: - detectorul de minciuni; - analiza grafologic; - teste de onestitate. teste de nelegere verbal - se caracterizeaz printr-un numr mare de comenzi date de ctre examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a nelege comanda dat prin viu grai. teste de interese- aceste categorii de teste caut s cuantifice orientarea unei personaliti umane spre anumite domenii de activitate, obiecte, persoane. De asemenea, aceste teste mai urmresc i msurarea corelaiei dintre interes i aptitudini. teste de atitudine - urmresc modalitile de a reaciona verbal sau comportamental, fa de problemele curente de via, cele legate de conduitele semenilor i cele privind munca, activitatea i produsele personale ,inclusiv creative, stilul i valoarea lor. E. TRIEREA Trierea are ca scor eliminarea candidailor neinteresai, a cror pregtire sau calificare nu este compatibila cu cerinele postului respectiv. Trierea se face pa baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau telefon, a verificrii referinelor i a experienei. Orice post vacant reprezint pentru intreprindere o oportunitate i o alegere. Oportunitatea-pentru ca se poate cntrii n ce msur postul este necesar i dac nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate n alt parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare a intreprinderii. Alegerea-deoarece se poate decide dac se recurge la recrutare sau la alegerea altor metode posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din ntreprinderea respectiv sau transferul temporar. Multe din oportunitile de promovare ale firmei sunt considerate posturi deschise, n egal msur, candidailor interni i externi. F. Verificarea referintelor Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularele de angajare sau declarate n timpul interviului.

Cercetrile estimeaz c 30% din curriculum vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii.De aceea, verificarea referinelor, este o activitate necesar n cadrul fiecrei organizaii,i este singurul mod prin care organizaiile se pot proteja. G. Examenul medical Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz ,de regul, ntrun cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului.In multe ri, n cadrul acestui control se efectueaz atat testarea pentru droguri, ct i testarea genetic. Rezultatele controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului.

2.1.3. ncadrarea Resurselor Umane Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standard. Formularul poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. Formularul pentru angajare are drept scop: - evidenierea candidatului de a obine postul respectiv; - s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit la interviu; - s constituie un element al dosarului de personal , pentru solicitantul care devine angajat. Pentru a se evidenia orice dezinformare, candidatul este obligat s semneze acest formular. Putem avea mai multe formulare pentru angajare n cadrul fiecrei organizai, deoarece acestea sunt adaptate n funcie de natura postului. Formularul pentru angajare i curriculum vitae se completeaz simultan, n cazul n care candidatul a luat anterior de la organizaie un asemenea document, sau se trimite un curriculum vitae, iar firma i remite prin pot u exemplar, cerndu -i s-l completeze si s-l expedieze. n completarea formularului pentru angajare, candidatul trebuie sa fie ordonat, s urmeze instruciunile scrise n document, i s se foloseasc de curriculum vitae pentru a completa informaiile cerute. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare din domeniul respectiv. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc de care se ine seam i de elementele stabilite n timpul serviciului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie aduse la cunotina angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie sa primeasc o nota de salariu brut, net, sporurile i impozitele. Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea cotractului individual de munc. Acest contract se semneaz ntre persoana declarat admis i persoana fizica sau juridica care

angajeaz. Contractul este scris i are caracter obligatoriu, el urmnd s fie nregistrat la Direcia General de Munc i Protecie Social, ntr-un termen de pan la 5 zile de la data ncheierii contractului. nregistrarea contractului individual de munc cade n sarcina urmtoarelor categorii: - persoane fizice care ncadreaz orice categorie de personal; - societi comerciale cu capital privat sau mixt; - toi ceilali ageni economici cu capital privat sau mixt i anume: asociaiile familiale; asociaiile cooperatiste; reprezentanele din Romnia ale unor agenii din strintate; orice alt unitate indiferent de modul de organizare, care s desfoare o activitate cu scop lucrativ; asociaiile far scop lucrativ, fundaiile, organizaiile sindicale i patronale, reprezentanele n Romnia ale unor uniti similare cu sediul n strintate; orice alte organizaii cu caracter obtesc care sunt constituite i funcioneaz potrivit legislaiei romane. Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele de munc, i de contractul individual de munc. Carnetele de munc ale salariailor se pstreaz i se completeaz de ctre Direciile de Munc i Protecie Sociala judeene, iar n Bucureti ,de ctre Direcia Generala de Munc i Protecie Sociala a capitalei. Angajatorii sunt obligai s depun la aceste direcii urmtoarele acte: acte privind ncheierea, executarea, modificarea i ncetarea contractelor individuale de munca, n termen de 5zile de la data emiterii acestora. acte din care rezult plata lunara a contribuiei pentru asigurai sociale de stat, a contribuiei pentru constituirea Fondului pentru pensia suplimentar, precum i a contribu iei la constituirea Fondului pentru plata ajutorului de omaj pan la data de 15 a lunii urmtoare, pentru care s-au fcut pli. La ncetarea activitii, carnetele de munc sunt semnate de ctre directorul Direciei de Munc i Protecie Social, i eful Camerei de munc, iar dup aceea sunt predate titularilor ,predare ce se certific prin semntura titularului. Odat finalizat procesul de selecie, este util identificarea unuia sau a mai multor candidai de rezerv, pentru eventualitatea c persoana identificat va declina oferta.

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc, care ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen de o lun. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu respectarea legislaiei privind noxele, echipamentele de protecie, ventilaie, iluminat, etc. Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute n contractul de munc. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maxim ase luni, de la caz la caz.

2.2. Integrarea profesionala a resurselor umane Integrarea profesional reprezint etapa ulterioar angajrii, care asigur asimilarea noului angajat n mediul profesional i adaptarea acestuia la cerinele postului sau compartimentului din care face parte acum. Integrarea profesional este procesul de acomodare la condiiile specifice activitii organizaiei, n vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfaciilor urmrite de persoana nou angajat3. Integrarea profesional atrage multiple implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Integrarea profesional urmrete realizarea anumitor obiective printre care se pot evidenia urmtoarele: - Sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop trebuie s li se ofere noilor angajai informaiile de care acetia au nevoie pentru nceperea n bune condiii a activitii la locul de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea ajutndu-i pe noii angajai n realizarea sarcinilor aferente posturilor . - Familiarizarea i acomodarea noului angajat cu grupul de munc . Cerinele grupului nu coincid mereu cu ceea ce conductorii departamentului noului angajat i prezint angajatului. n aceste condiii noii angajai pot fi orientai numai de grupul de lucru, evitnduse astfel apariia unui conflict. - Crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de apartenen prin conceperea unui program efectiv de integrare. Practica managementului resurselor umane demonstreaz faptul c reuita integrrii noului angajat n activitatea social-economic a oricrei organizaii, depinde att de

Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998

procedurile de primire i de integrare ale angajatului ct i de rigurozitatea programului de integrare.

n contextul unei bune acomodri a noului angajat cu locul de munc este recomandabil ca primirea angajatului s se realizeze n dou etape, la nivelul organizaiei i la nivelul compartimentului. 1. Primirea la nivelul organizaiei Aceasta constituie o procedur ce presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care cele mai semnificative sunt: - cunoaterea organizaiei prin efectuarea unei vizite n cadrul compartimentelor, serviciilor din cadrul acesteia; - oferirea de informaii privind diverse servicii i faciliti acordate de organizaie propriilor salariai; - cunoaterea ,,crii de vizit,, a organizaiei (prezentarea ctre fiecare nou angajat a unui dosar care s cuprind n esen regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, organigrama, fia de sfaturi practice). 2. Primirea la nivelul compartimentului Aceast etap trebuie i este indicat s se realizeze de ctre eful respectivului compartiment. Ea trebuie s urmreasc urmtoarele direcii: - Efectuarea vizite detaliate a compartimentului prin intermediul creia noul angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc, cu poziia pe care o va ocupa n structura organizaiei; - Vizitarea spaiilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat respectiv:biroul, sala de mese, grupul social; - Prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia. Adeseori noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul colegilor si ns acetia i pot oferi informaii incomplete sau eronate. Aceasta este una din raiunile pentru care integrarea profesional din partea organizaiei este mult mai important. Un program de integrare profesional bine pus la punct are un impact trainic i imediat asupra noului angajat i i influeneaz performana la locul de munc. unui program de integrare se justific cel puin din dou motive: - schimbarea unui loc de munc are mereu o repercusiune psihologic asupra individului care trebuie s i demonstreze capacitatea ntr-un mediu nou; ntocmirea

- perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul care se ocup, o faz de acumulri progresive n domeniul noilor sarcini i ea poate fi facilitat printr-o integrare rapid. Organizaiile utilizeaz o serie de instrumente n activitatea de integrare, care sunt difereniate n funcie de specificul situaiei i personalitatea noului venit. n general, sunt utilizate dou modaliti: a) mapa de ntmpinare, care reunete informaii despre noii angajai i cuprinde urmtoarele informaii: - lista de telefoane - adresele intene ale fiecrui angajat sau sector important al organizaiei - formularele care sunt utilizate la colectarea i difuzarea informaiilor privind o gam larg de probleme - programe de activitate zilnic cu menionarea nceperii i ncheierii programului - descrierea activitilor organizaiei cu ajutorul unei liste a tuturor unitilor, componentelor - descrierea proiectelor de viitor pe care i-le propun compartimentele - regulamentele i instruciunile privind securitatea muncii, proceduri disciplinare i de rezolvare a nemulumirilor. b) desemnarea unui mentor - uneori mapa oferit noului angajat nu este suficient. Ea nu ofer contactul uman care poate produce o impresie favorabil de durat. De aceea, dup efectuarea primirii i nceperea activitii, procesul de integrare a noului angajat n viaa economico-social a organizaiei este coordonat de un mentor (tutore) al crui rol const n esen n: - familiarizarea ct mai rapid a noului angajat cu mediul su de lucru; - acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le ntmpin (acesta are un rol de confident, de evaluator dar i de mediator n aplanarea eventualelor nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea genera); - punerea n contact cu diferite persoane din cadrul organizaiei sau din afara sa. Integrarea profesional poate fi considerat ncheiat n momentul n care angajatul a ajuns la capacitatea maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv.Aceast perioad poate dura n funcie de caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval se recomand organizarea de ctre specialitii compartimentului de resurse umane a unor ntlniri cu angajatul la intervale de 3-6 luni i la un an de la ncadrarea acestuia, urmrindu-se ca scop prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste ntlniri au un rol deosebit n organizaiile care utilizeaz o perioada de prob sau de ncercare n

activitatea noului angajat deoarece stabilesc msura integrrii acestuia n problematica postului, a organizaiei i mai ales definitiveaz adaptarea deciziei de angajare. 2.3. Formarea si perfecionarea resurselor umane Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu -i astfel nct s poat obine performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele instituiei. Formarea profesional difer de la o instituie la alta i, n cadrul aceleiai instituii, de la un departament la altul. Unele instituii publice acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de regul, oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale. Dac ntr -o astfel de instituie este angajat o persoan mai puin calificat, atunci ea este format de un alt angajat, iar managerul su trebuie s verifice periodic gradu l de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice. Etapa 1. Stabilirea nevoi lor de formare

Etapa 2. Etapa 4. Evaluarea programului de formare profesional

Etapa 3 Administrarea programului de formare profesional

Conceperea programului de formare profesional

Figura nr. 2.1. Etapele unui proces de formare profesional

Alte instituii publice au programe extinse de pregtire profesional, pentru diferite orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de instituii l constituie formularul privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a resurselor umane Organizarea formrii profesionale trebuie s ia n considerare urmtoarele deziderate: - orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intr n contact cu publicul, de exemplu, trebuie s aib mai multe cunotine despre serviciul public i capaciti de comunicare, dect abiliti de operare ntr-un registru de cas; - tratarea tuturor angajailor ca avnd anse poteniale de avansare; recalificarea periodic a personalului; - dezvoltarea programelor de formare profesional pornind de la ceea ce fac i trebuie s fac angajaii n munca lor. De exemplu, angajaii din serviciile publice trebuie s aib o bun atitudine fa de cei cu care intr n contact. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care sunt formate abiliti de a ntreine o atmosfer ct mai destins. Oamenii trebuie s nvee cum s-i fac bine meseria; - nsuirea viziunii i a valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaiei. Cea mai bun formare este realizat prin exemple i este de preferat ca cele mai bune exemple s vin de la vrful piramidei ierarhice. n ceea ce privete instruirea i perfecionarea profesional, organizaiile caut de obicei s-i defineasc necesitile de instruire prin proceduri bine determinate. O astfel de procedur presupune abordarea necesitilor de instruire din mai multe puncte de vedere : 1. al organizaiei (adic perspectiva dezideratelor organizaiei) ; 2. al departamentului sau al subunitii structurale ; 3. al postului sau al grupului ocupaional ; 4. al angajatului (individual). Perspectiva aleas depinde de situaia particular respectiv. Spre exemplu, dac schimbrile produse n mediul exterior acioneaz ca factori de presiune pentru schimbare n interiorul organizaiei, atunci trebuie adoptat o perspectiv organizaional. Dac ns problema const n mbuntirea competenelor unei anumite categorii de angajai, atunci n centrul ateniei trebuie s se afle grupul profesional respectiv. De obicei, organizaiile i analizeaz necesitile de instruire ca reacie la deficienele de activitate pe care le raporteaz managerii de prim linie sau pentru a face fa exigenelor schimbrii. Termenul de "necesitate de instruire" se refer la : "orice neajuns n performana efectiv sau potenial a angajatului, neajuns care poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri

corespunztoare. "4 Exist multe modaliti de depire a deficienelor aprute n activitatea de munc a oamenilor, iar instruirea nu reprezint dect una dintre ele. n Figura 2.2. de mai jos este prezentat natura necesitilor de instruire profesional, aa cum apare din perspectiva angajatului individual.

Exigenele postului :

Nivelul cunotinelor, al priceperii etc. de care dispune angajatul .

Cunotine Pricepere Aptitudini : manuale , sociale , intelectuale. Atitudini minus

egal
Gradul n care angajatul este dispus s se adapteze.

egal

Necesitile de instruire

Exigenele schimbrii organizaionale . Figura 2.2. Ecuaia necesitilor de instruire profesional [ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.374 ] n cazul n care exigenele postului i nivelul de cunotine, de pricepere al angajatului, precum i msura n care este dispus s participe de bunvoie la schimbare se potrivesc perfect, nu va exista nici o nevoie de instruire ; dar dac, aa cum se ntmpl mult mai des, apare o nepotrivire ntre ceea ce se cere i ceea ce exist, atunci trebuie identif icate necesitile de instruire . Din punctul de vedere al organizaiei, sursele din care pot decurge necesitile de instruire ale unui angajat sunt : 1. exigenele postului caz n care este nevoie de mbuntirea sau suplimentarea cunotinelor, ndemnrii, aptitudinilor i atitudinilor ; 2. exigenele schimbrii organizaionale caz n care sunt necesare, anumite schimbri de atitudine (de exemplu : adaptabilitate personal). ns aceast optic asupra cerinelor individuale de instruire apare ca neajuns faptul c nu se ine cont de dorinele angajatului .

idem, p. 373

n majoritatea cazurilor, pentru a putea ocupa un anumit post, angajatul trebuie s posede cunotinele i capacitile necesare. Aptitudinile pot fi mprite n cel puin trei categorii generale: manuale, sociale i intelectuale. Aptitudinile manuale presupun utilizarea minilor mpreun cu alte atribute senzoriale, pentru executarea anumitor operaiuni; aptitudinile sociale presupun manifestarea propriei personaliti n scopul de a influena comportamentul celorlali; aptitudinile intelectuale presupun procese cerebrale de nivel superior, pentru a analiza i a seseza semnificaia logic a lucrurilor. Uneori unui angajat nu i sunt de ajuns doar cunotinele, n sine, ci trebuie s se i priceap. " Modul de exercitare a cunotinelor, priceperii i aptitudinilor n vederea realizrii scopurilor de munc depinde considerabil de : factorii motivaionali care acioneaz n mediul de munc al angajatului ; atitudinea pesoanei n cauz . "5

Analiza i interpretarea informaiilor adunate n scop de evaluare a necesitilor de instruire trebuie s abordeze dou aspecte principale: mai nti, standarde de performan necesare, iar n al doilea rnd, nivelul de performan realizat de cei n cauz. Dac nu s -au identificat standarde de performan relevante - de exemplu, n cazul n care au fost introduse schimbri tehnologice de dat foarte recent - atunci trebuie agreat un set de standarde temporare. Acolo unde exist deja norme precise n vigoare, considerate acceptabile, analiza rezultatelor trebuie s poat depista cazurile de nendeplinire a acestora i s determine dac pot fi remediate prin instruire sau dac este nevoie de alte soluii, cum ar fi, de exemplu, redefinirea postului. Printre rezultatele care pot indica o necesitate real de instruire, am putea enumera urmtoarele "tendine de evoluie a situaiei din organizaie: - rat nalt a fluctuaiei n rndurile noilor angajai; - creterea volumului de pierderi materiale; - creterea numrului de rebuturi; - creterea numrului de reclamaii din partea clienilor; - nendeplinirea obiectivelor de activitate impuse; - creterea ratei accidentelor de munc; - productivitatea sczut; - creterea numrului de ntreruperi cauzate de defeciuni ale mainilor. "6 " Orice studiu sistematic de analiz a necesitilor de instruire trebuie s se ncheie cu redactarea propunerilor de activitate corespunztoare sub forma unui plan de aciune care s indice tipul de instruire propus, persoana recomandat pentru conducerea programului de
5 6

idem, p. 375 Cole, G.A., op. cit., p. 379

instruire, graficul de timp, localizarea i costurile aferente. "7 Planurile de instruire reprezint un element central al unei analize a necesitilor de instruire dintr - o organizaie, dup cum se poate observa i din figura
Politica de instruire Evaluarea necesitilor Factorii interni Planuri de instruire (programe / Implementare activiti i Evaluare evenimente organizate) Factorii externi

Figura 2.3. : Rolul central al planurilor de instruire [ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.380 ] "Planul de instruire este documentul prin care se enun sistematizat dezideratele n materie de instruire i mijloacele prin care se intenioneaz realizarea i evaluarea acestora. Planul respectiv se poate referi la organizaia considerat n ntregul ei sau numai la o mic parte din aceasta." 8 Indiferent de situaie, un plan (program) trebuie s conin de obicei urmtoarele capitole de date: "Obiectivele programului - o declaraie de principiu asupra inteniilor urmrite prin instruire ; Grupul (grupurile) int - definirea grupului de persoane crora li se adreseaz programul de instruire ; Coninutul programului - detalii privind tematicile ce urmeaz a fi abordate, obiectivele de nvare ce urmeaz a fi atinse, activitile i metodele de nvare propuse ; Administrare i buget - detalii privind graficul de derulare n timp a programului, localizarea activitilor, eliberarea temporar a angajailor de sarcinile care le revin n mod normal, cheltuieli i costuri ;

7 8

idem, p.379 ibidem

Personalul de instruire - identificarea cadrelor ce urmeaz a fi utilizate, att instructori specializai ct i cadre de linie sau departamentale, dup caz; de asemenea, eventualii lectori externi ce urmeaz a fi utilizai. "9

idem, p. 380 381

CAPITOLUL III. Particulariti privind angajarea i promovarea n cadrul S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.

3.1.Prezentarea Firmei S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. a fost infiintata in anul 1994 avand ca obiect principal de activitate importul de fructe proaspete. In anii care au urmat compania s-a dezvoltat si si-a diversificat activitatea, una dintre investitiile strategice ale companiei fiind preluarea in anul 2002 a fabricii de conserve Fructis, una dintre cele mai mari fabrici din Romania. In prezent, compania are capital integral romanesc si face parte din unul dintre cele mai puternice holding-uri din agricultura romaneasca, cu un domeniu vast de activitate: productia de fructe, struguri si vin productia de legume in sere productia de legume in camp procesarea de legume si fructe import - export desfacere si logistica 3.2. Structura organizatorica Aceasta se concretizeaza intr-o organigrama a relatiilor ierarhice care permite orientarea fluxurilor ascendente, descendente si orizontale. Analiza structurii organizatorice a unitatii este in mod firesc insotita de regulamentul de organizare si functionare, prin care se stabilesc competentele, sarcinile si atributiile pentru fiecare post de lucru.

AGA CA DIRECTOR GENERAL

Biroul Personal Organizare Salarizare

Director Tehnic si de Productie Serviciul Financiar Contabilitate

Director Economic

Director Comercial Consilier Serviciul de Marketing Serviciul de Aprovizionare

Serviciul Administrativ

Biroul Productie
Sectia Mecanica Fina

Oficiul de Calcul

Atelierul Proiectare

Atelierul Intretinere Reparatii

3.3. Dinamica de personal n cadrul unitilor productive, indicatorul valoare adugat (stabilit ca diferen ntre preul de vanzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele),constituie un element de baz pentru calculul productivitii muncii i astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane. In acest scop,se analizeaz realizrile intreprinderii n perioada anterioar (n general pe ultimii 5 ani) pentru a se stabili tendinele effective nregistrate privind productivitatea muncii (determinat n funcie de valoarea adugat), ponderea valorii adugate n cadrul produciei,efectivele de salariai,structura de personal. In etapa urmtoare se previzioneaz necesarul de personal pentru perioada viitoare, inand cont de realizrile anilor anteriori, precum i de strategia conducerii intreprind erii pentru viitor.

Tabel 3.1 Situaia efectiv a unor indicatori ai S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.

-mii lei-

NR. INDICATORI

2010

2011

2012

1.

Valoarea produciei

15.981.330

11.782.679

15.454.774

2.

Cheltuieli cu personalul

19.001.223

15.678.574

12.690.219

3.

Cheltuieli privind mrfurile

27.883.563

26.761.534

21.901.500

4.

Total lucrtori din care : muncitori cadre tehnice funcionari

221

235

252

174

185

201

23

25

26

24

25

25

5.

Productivitatea muncii

72.313

50.139

61.328

Pe baza datelor din tabelul 3.1., se pot calcula indicii de cretere a valorii produciei, respectiv ai productivitii muncii, de la un an la altul n cadrul ntreprinderii. Acest lucru l vom analiza cu ajutorul tabelului 3.2.

Tabel 3.2 Dinamica valorii produciei i a productivitii muncii la S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. INDICATORI VALOAREA PRODUCTIVITATEA

ANII

PRODUCTIEI ( % )

MUNCII ( % )

2010

100

100

2011

73

69

2012

96

84

Pornind de la rezultatele obinute n perioada 2010-2012 conducerea ntreprinderii a analizat capacitile comerciale i tehnice ale firmei, posibilitile pieei i a estimat pentru perioada 2013-2015 o cretere a productivitii de la un an la altul , cu 8%, iar pentru productivitatea muncii pe un muncitor o cretere de 12% . Pe baza acestor obiective strategice, se poate estima necesarul de personal al ntreprinderii pentru perioada 2013-2015. Acest necesar de personal este evideniat n tabelul urmtor (tabel 3): Tabel 3.3. Necesarul previzional de personal la SC.MOPAR.SA. REIA NR.CRT. Anii calendaristici Indicatori 2013 2014 2015

1.

Valoarea productiei(mii UM)

16.691.155

18.026.447

19.468.562

2.

Productivitatea muncii

68.687

76.930

86.161

3.

Necesarul de muncitori (mii UM) 174

190

200

4.

Necesarul de cadre tehnice

38

25

15

Necesarul de cadre tehnice si 5. funcionari 31 20 10

6.

Necesarul total de personal

243

234

225

Necesarul de personal a avut un trend descendent, deoarece a crescut productivitatea muncii Astfel surplusul de cadre a fost specializat de ctre S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A., pe cheltuiala societii, pentru a se reui reintegrarea profesional a personalului disponibilizat. Dup ce S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.i-a stabilit necesarul de personal pe baza productivitii muncii, lanseaz pe pia oferte de lucru pentru atragerea personalului necesar desfurrii activitii.

3.4 Procesul de angajare pentru posturile de SEF DE SECTIE si MANAGER GENERAL S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. dup ce a analizat necesarul de resurse umane, a lansat urmtoarele oferte de lucru n cotidianele ce apar pe raza municipiului Caracal. I. Astfel pentru postul de ef de secie s-a lansat urmtoarea ofert: Ofert de lucru publicat n ziarul Gazeta de Sud. Intreprinderea: S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.

Domeniul de activitate: productie conserve. Cifra de afaceri:39.494.898 Postul: ef de secie Compartimentul: producie Condiii: - studii superioare tehnice; - cunotine operare calculator; - bune caliti de comunicare; - referine de la locurile de munc ocupate anterior;

- permis de conducere categoria B. Se ofer: - condiii optime de munc; - main de serviciu; - salariul motivant; -15 zile concediu la munte. Ateptm cv-ul dumneavoastr la CP.nr.1,OP.7, Caracal pn la data de 23.09.2013, sau la adresa de email: lid @ yahoo.com. II. Pentru postul de manager general, s-a lansat urmtoarea ofert de lucru: Ofert de lucru publicat n ziarul Gazeta de Sud Intreprinderea: S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. Domeniul de activitate: productie conserve Cifra de afaceri: 39.494.898 Postul: Manager general Compartimentul: producie Condiii :- studii superioare economice; - cunotine operare calculator; - bune caliti de comunicare; - referine de la locurile de munc ocupate anterior; - permis de conducere categoria B; - minim 5 ani vechime; - cunoaterea unei limbi strine. Se ofer: - condiii optime de munc; - main de serviciu; - salariul motivant; -15 zile concediu la munte. Ateptm cv-ul dumneavoastr la CP.nr.1,OP.7, Caracal pn la data de 23.09.2013, sau la adresa de email: lid@yahoo.com ETAPELE DE DESFURARE A CONCURSULUI LA S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A Pentru alegerea persoanei corespunztoare pentru postul scos la concurs, de ctre S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A., avem urmtoarele etape: 1) stabilirea comisiei care va lua parte la concurs

2) nscrierea candidailor, 3) stabilirea criteriilor care stau la baza seleciei 4) ntocmirea tabelului decizional. Pentru selecionarea candidailor care vor lua parte la concursul desfurat pentru ocuparea diferitelor posturi scoase la concurs, s-a folosit urmtorul tip de chestionar:

CHESTIONAR De ce vrei s lucrai pentru noi? Ce v intereseaz mai mult la postul pe care l oferim? Descriei candidatul ideal pentru acest post. Vorbii-mi despre postul pe care l-ai ocupat pn acum. Ce activitate v-a plcut cel mai mult? De ce? Cum v-a evaluat munca eful dumneavoastr? Credei c experiena acumulat pn n prezent v-ar permite s v asumai responsabiliti mai mari? Care sunt obiectivele dumneavoastr profesionale? Acceptai s facei ore suplimentare? Pasiuni / Hobby-uri: Ce pasiuni / hobby-uri avei? Dac ai avea mai mult timp liber ce v-ar plcea s facei? Avei aptitudini / talente pe care le-ai dezvoltat n timpul liber i pe care nu ai avut ocazia s le exploatai n munca dumneavoastr? Putei s vorbii despre ele? Pregatire: Ce v-a determinat s v facei studiile n acest domeniu? Cum v-ai descurcat cu programul colar? Cum v stabilii prioritile? n cadrul facultii ai preferat s lucrai singur sau n echip? De ce? Ce nelegei prin "a face treab bun"? Credei c prin examenele colare ai fost evaluat corect? Personalitate: Vorbii-mi despre dumneavoastr. Care sunt punctele dumneavoastr forte? Care sunt principalele puncte slabe? Ce v motiveaz n munc?

 Ce ai nvat din greelile dumneavoastr? Descriei-mi o situaie n care activitatea dumneavoastr a fost criticat. Ce avantaje i inconveniente prezint pentru dumneavoastr munca n echip? Putei primi ordine fr s v deranjeze? Cum facei fa la situaiile stresante? Putei s-mi descriei genul de persoan cu care v-ar plcea cel mai mult s lucrai? A. DESFURAREA CONCURSULUI PENTRU OCUPAREA POSTULUI DE ef de secie: a) Membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana, Gudea Ion, Stuparu Adrian, Goa Ion, Vuc Petru. b) Candidaii care au fost selecionai de ctre S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. pentru a lua parte la probe finala de selecie n vederea ocuprii postul de ef de seciesunt: Ionescu Vasile, Popescu Gheorghe, Petrescu Adrian, Dumitrescu Ion , Bondariuc Ion. c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenilor sunt urmtoarele: - vrst; - vechimea n serviciu; - vechimea n specialitate; - vechimea n unitatea respectiv; - studii de specialitate sau aprofundate; - situaia familial ; - situaie material (cas, main proprie ) ; - distana de la locuin la unitatea de preducie ; - vicii (fumtor, beiv) ; - preteii de la unitate. d) Ne aflm n faa unei decizii n conditii de certitudine, exist o singur stare a naturii a crei probabilitate de apariie este egal cu 1, exist variabile controlabile i cunoscute cu care decidentul opereaz. Se iau n considerare mai multe cr iterii de departajare crora li s-au acordat coeficienti de importan diferii. Dup ce s-au stabilit criteriile de departajare se ntocmete urmtorul tabel decizional n condiii de certitudine:

Tabel 3.4. Criterii de departajare

CRITERII Nume

1 Vrsta

2 Vechime n serviciu

3 Vechime specialitate 6 7 3 2 4

4 Vechime n unitate 6 3 3 2 4

5 Studii

6 Situaie familial

Ionescu Popescu Petrescu

35ani 30ani 25ani

10 7 3 7 8

inginer inginer maistru inginer inginer

nec. cas.2cop. cas. cas. nec.

Dumitrescu 28ani Bondariuc 32ani

7 Situaie material casa/mas. casa/mas. casa/mas. Casa Masina

8 Distana de cas 500m 1km alaturi 10km alaturi

9 Vicii fumtor fara fara fumtor fara

10 Solicitri

max.5mil. max4.5mil. max4.5mil. fara locuinta

e) Se stabilesc coeficienii de importan ai criteriilor de ctre comisia de examinare. Se acord criteriilor 1,3,4,5,i 10, importan maxim k=1. La cellalte criterii se acord importana k=0,5. Aceti coeficieni pot fi diferii n functie de dorina decidenilor. Dac decidenii nu cad de acord, se dau importane de ctre fiecare decident i se face media aritmetic. Se calculeaz utilitaile acordand la fiecare criteriu utilitatea 0 variantei celei mai dezavantajoase i 1 variantei cele mai avantajoase. Cellalte utiliti se calculeaz prin interpolare. Astfel tabelul se prezint astfel:

Tabel 3.5. Calculul utilitilor

CRITERII Nume

1 Vrsta

2 Vechime n serviciu

3 Vechime specialitate 0,75 1 0 0,5 0,5 1

4 Vechime n unitate 1 0,25 0,25 0 0,5 1

5 Studii

6 Situaie familial

Ionescu Popescu Petrescu

1 0,5 0

1 0,57 0 0,5 0,71 0,5

1 1 0 0,5 1 1

0 1 0,5 0,5 0 0,5

Dumitrescu 0,3 Bondariuc Koef. 0,7 1

8 Distana

10

Situaie Material 1 1 1 0,5 0 0,5 De cas 0.95 0.9 1 0 1 0,5 Vicii 0 1 1 0 1 0,5 Solicitri 0,25 0,5 0,5 1 0 1

- s-a considerat vrsta, criteriul 1,optim,atunci cnd experiena este mai mare, dar se poate lua i invers modelul : s se prefere tinereea. f)Se nmulesc utilitile cu coeficienii de importan acordai i se obine urmtorul tabel:

Tabel 3.6. Produsul dintre utiliti i coeficienii de importan CRITERII Nume 1 Vrst 2 Vechime n serviciu Ionescu Popescu Petrescu 1 0,5 0 0,5 0,29 0 0,5 0,5 3 Vechime specialitate 0,75 1 0 0,5 0,5 4 Vechime n unitate 1 0,25 0,25 0 0,5 1 1 0 0,5 1 5 Studii 6 Situaie familial 0 0,5 0,25 0,25 0

Dumitrescu 0,3 Bondariuc 0,7

7 Situaie material 0,5 0,5 0,5 0,25 0

8 Distana de cas 0,48 0,45 0,5 0 0,5

9 Vicii

10 Solicitri

0 0,5 0,5 0 0,5

0,25 0,5 0,5 1 0

g) se cumuleaz utilitilor pentru fiecare candidat: Ionescu: Popescu: Petrescu: Dumitrescu: Bondariuc :
6 5 4 3 2 1 0 Ionescu Petrescu Bondariuc Series1

Ut = 5,48 Ut = 5,49 Ut = 2,50 Ut = 3,09 Ut = 4,06

Grafic 5.1. Prezentarea rezultatului concursului Dup concursul efectuat pentru ocuparea postului de - EF DE SECIE - rezultatele sunt urmtoarele: Locul 1 - Popescu Locul 2 Ionescu Locul 3 Bondariuc Locul 4 - Dumitrescu Locul 5 - Petrescu B. n cadrul Adunrii Generale a Acionarilor s-a analizat activitatea actualului manager general i, datorit nemplinirii obiectivelor i a criteriilor de performan la nivelurile stabilite la nceputul activitii acestuia, s-a stabilit ncetarea contractului de management ncheiat ntre acesta i S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.. Astfel S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.o singur metod de selecie a candidailor, cu ajutorul echipei interne de recrutare. Echipa de recrutare i selecie intern: Fiind o activitate mai complex trebuie s se aib n vedere mai multe aspecte. Astfel: -societatea trebuie s prezinte candidailor dosarul societii- ,pentru ca, candidaii s-i poat forma o imagine despre societate. -pregtirea materialelor i documentaiei;posibil a fi solicitate de ctre candidai. Dosarul de recrutare la S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A.,cuprinde : a) membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana,Gudea Ion,Stuparu Adrian, Goa Ion, Vuc Petru. b) Candidaii care au fost selecionai de ctre S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. pentru a lua parte la probe finala de selecie n vederea ocuprii postul de manager general sunt: Petru;Bunea Petru. c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenilor sunt urmtoarele: - vrsta; - vechimea n serviciu; - vechimea n specialitate; - vechimea n unitatea respectiv; - studii de specialitate sau aprofundate; Jager Adalbert; Dochin Ion; Gudea Petru; Boden

- situaia familial ; - situaie material(cas,main proprie) ; - distana de la locuin la unitatea de preducie ; - vicii(fumtor,beiv,afemeiat). Pentru ocuparea postului de manager general au fost trimise un numr de 29 de curriculum vitae. Astfel comisia le-a analizat i a decis ca numai 5 solicitani s participe la examenul final pentru ocuparea postului de manager general-sunt:Jager Adalbert,Dochin Ion, Gudea Petru, Boden Petru,Bunea Ion. Examenul final pentru ocuparea postului de manager general s-a desfurat astfel: Tabel 3.8 Criterii de departajare CRITERII Nume 1 2 3 Vechime specialitate 10 0 4 10 4 4 Vechime n unitate 0 0 0 0 0 economist economist economist economist economist 5 Studii 6 Situaie familial nec. cas.2cop. cas. cas. nec.

Vrst Vechime n serviciu

JAGER DOCHIN GUDEA BODEN BUNEA

45ani 24ani 28ani 32ani 41ani

22 2 6 10 9

7 Situaie material Cas / mas. Cas /mas. Cas /mas. Cas Main

8 Distana de cas 5km 1km 10km 20km 4km

9 Vicii fumtor far far fumtor far

10 Solicitri

max.15mil. Max14.5mil. Max14.5mil. far main

d) Se stabilesc coeficienii de importan ai criteriilor de ctre comisia de examinare.Se acord criteriilor 1,3,4,5,i 10,importana maxim k=1.La cellalte criterii se acord importana k=0,5.Aceti coeficieni pot fi diferii n functie de dorina decidenilor.Dac decidenii nu cad de accord,se dau importane de ctre fiecare decident i se face media aritmetic. Se calculeaz utilitaile acordand la fiecare criteriu utilitatea 0 variantei celei mai

dezavantajoase i 1 variantei cele mai avantajoase. Cellalte utiliti se calculeaz prin interpolare. Astfel tabelul se prezint astfel : Tabel 3.9 Calculul utilitilor CRITERII Nume 1 2 3 Vechime specialitate 1 0 0,4 1 0,4 1 4 Vechime n unitate 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 5 Studii 6 Situaie familial 0 1 0,5 0,5 0 0,5

Vrst Vechime n serviciu

JAGER DOCHIN GUDEA BODEN BUNEA K

1 0,5 0 0,3 0,7 1

1 0 0,3 0,71 0,5 0,5

7 Situaie material 1 1 1 0,5 0 K=0,5

8 Distan de cas 0.6 1 0,4 0,2 0,7 0,5

9 Vicii

10 Solicitri

0 1 1 0 1 0,5

0,25 0,5 0,5 1 0 1

- s-a considerat vrsta, criteriul 1,optim,atunci cnd experiena este mai mare, dar se poate lua i invers modelul: s se prefere tinereea. f) Se nmulesc utilitile cu coeficienii de importan acordai i se obine urmtorul tabel:

Tabel 3.10 Produsul dintre utiliti i coeficienii de importana CRITERII Nume 1 2 3 Vechime specialitate 1 0 0,4 1 0,4 4 Vechime n unitate 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 5 Studii 6 Situaie familial 0 0,5 0,25 0,25 0

Vrst Vechime n serviciu

JAGER DOCHIN GUDEA BODEN BUNEA

1 0,5 0 0,3 0,7

0,5 0 0,15 0,21 0,25

7 Situaie material 0,5 0,5 0,5 0,25 0

8 Distana de cas 0,3 0,5 0,2 0,1 0,35

9 Vicii

10 Solicitri

0 0,5 0,5 0,5 0

0,25 0,5 0,5 1 0

g) se cumuleaz utilitilor pentru fiecare candidat: Jager: Ut=4,50

Dochin: Ut=3,50 Gudea: Ut=2,50 Boden: Ut=4,35 Bunea: Ut=3,30

5 4 3 Series1 2 1 0 Jager Dochin Gudea Boden Bunea

Grafic 5.3. Prezentarea rezultatelor concursului

n urma concursului postul de manager general este ctigat de domnul Jager Adalbert. 3.5. Promovare salariailor n cadrul Firmei Procesele de evaluare se afl n strns legtur cu promovarea personalului n cadrul unei organizaii. Prin evaluare se nelege ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite de competenele i responsabilitile postului. Promovarea personalului reprezint un ansamblu de procese prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc promovarea pe baza rezultatelor utilizeaz criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea pe baza potenialului personalului este o tendin modern, avnd n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui. n cadrul S.C. Leader International S.A., procesul de evaluare al performanelor se face conform notaiilor determinate n urma scalelor de evaluare special concepute i a testelor de autoevaluare. In general, pentru analiza eficientei unei actiuni se compara rezultatele obtinute cu efortul depus. Aceasta comparatie este valabila si in cazul resurselor umane, cu atat mai mult cu cat acest element esential in obtinerea rezultatelor reprezinta o sursa de costuri deosebit de importanta. Performanta individuala se analizeaza prin productivitatea exprimata in unitati fizice sau valorice, dar in cadrul unei firme de prestari servicii acest proces este mai dificil, fiind greu de precizat cat la suta din valoara adaugata a firmei apartine fiecarui angajat. Performanta sociala se refera la impactul activitatii manageriale asupra salariatilor, fiind definita prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele si standardele stabilite.10 Evaluarea performantelor consta in activitatile de comensurare si comparare a rezultatelor obtinute, a potentialului fizicointelectual, profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat.11
10

R.Mathis, J.Jackson Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, San Francisco, 1991, p 15-22 11 T.Zorlenan, E. Burdu, Gh. Caprarescu Managementul organizaiei, Ed.Economica,Bucuresti,1998, p 3848

In deceniul 8 sia facut aparitia un adevarat curent de gandire managementul performantei potrivit caruia in aprecierea performantei este necesara nu numai masurarea rezultatelor, ci si analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate, atat al individului cat si al conducatorului sau. Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte : evaluarea comportamentului; evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; evaluarea performantelor obtinute.12 Se poate afirma ca in cadrul S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A., in procesul de evaluare a performantelor, se masoara rezultatele si se analizeaza caracteristicile individului (ce au determinat aceste rezultate), punanduse mai putin accentul pe analiza directa a comportamentului conducatorului acestuia. Fisei cadru de evaluare a personalului (prezentata mai jos) si pe analiza potentialului si a capacitatii de evolutie. Evaluarea are loc si in timpul acestei perioade, ca o modalitate de antrenare, se foloseste existenta unor topuri pe echipe ( acolo unde este cazul) pentru evidentierea evolutiei personale cat si a celei de grup. I. Ce este evaluarea Procesul de evaluare a personalului consta in aprecierea modului de desfasurare a activitatii profesionale intr-o anumita perioada de timp si modului de indeplinire a obligatiilor si sarcinilor de serviciu in concordanta cu cerintele stabilite prin fisa postului si obiectivele de realizat in perioada pentru care se face evaluarea . II. Avantajele evaluarii - permite salariatilor sa cunoasca periodic nivelul profesional la care se situeaza si ce anume se asteapta de la ei; - identifica punctele tari si punctele slabe la nivel individual si indica modul in care acestea pot fi valorificate si imbunatatite in scopul desfasurarii activitatii; - contribuie la rezolvarea problemelor de munca; - furnizeaza informatiile necesare pentru planificarea resurselor umane sI dezvoltarea carierei, sprijinind in acest fel atasamentul fata de organizatie; - imbunatateste comunicarea dintre sef si subaltern prin discutarea impreuna a ideilor si perspectivelor lor. III. Cine este evaluat - toti salariatii care au lucrat cel putin 6 luni din perioada evaluata. IV. Cine face evaluarea
12

R.Mathis, J.Jackson Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, San Francisco, 1991, p 39

- seful direct al salariatului si coordonatorul compartimentului in care este incadrat salariatul. V. Etapele evaluarii 1. Completarea fiselor de evaluare de catre seful ierarhic superior al salariatului si contrasemnarea lor de catre coordonatorul compartimentului, in functie de ierarhia organizatorica. Procesul de evaluare presupune: - o activitate de cooperare, de efort constructiv intre sefi si salariati. -valorificarea punctelor forte in indeplinirea sarcinilor de serviciu si eliminarea punctelor slabe si preintampinarea esecurilor. Evaluarea porneste de la punctarea sarcinilor principale ce reies din fisa postului si continua cu aprecierea performantelor salariatului (cunostinte profesionale, abilitati, comportament, aspecte calitative ale muncii, aptitudini manageriale, organizatorice etc.) - Pentru aprecierea corespunzator: a) insuficient - dificultati semnificative in realizarea sarcinilor de serviciu b) suficient(adecvat)- la nivelul asteptarilor, cu posibilitati limitate pentru viitor c) bine - performante bune si calitati personale d) foarte bine - inalta calificare profesionala, calitati personale si manageriale deasupra mediei e) excelent (exceptional)- depaseste asteptarile , cu un viitor rapid si sigur - pentru cazurile in care atributiile din fisa postului nu presupun existenta unor factori de performanta dintre care sunt mentionati in fisa de evaluare nu se completeaza nimic, considerandu-se 100% obiectiv indeplinit; - intocmirea fisei cadru de evaluare se bazeaza pe informatii suficiente, corecte si cu relevanta, in concordanta cu strategia organizatiei; - cei apreciati semneaza fisa de apreciere si pot sa adauge la rubrica Observatii comentarii privind acuratetea informatiilor; 2. Interviul - permite atat sefului cat si salariatului sa-si exprime punctul de vedere asupra modului in care au fost rezolvate problemele de serviciu in perioada evaluata, ce a fost bun, ce a fost slab, ce se poate imbunatati, care sunt cerintele si ce necesitati de pregatire se contureaza pentru perioada urmatoare; fiecarui factor de performanta se acorda calificativul

- ofera posibilitatea sefului sa explice modul sau de analiza la intocmirea aprecierii, ce probleme ale postului respectiv trebuie avute in vedre in viitor, necesitatile de pregatire profesionala a salariatului; Atat seful cat si subalternul trebuie sa se pregateasca din timp pentru interviu si sa creeze atmosfera necesara dialogului. Se completeaza concluziile si recomandarile pentru perioada urmatoare si eventualele traininguri necesare. La intocmirea evaluarilor trebuie evitate urmatoarele aspecte: - tendinta de a aprecia salariatul pe baza unei singure trasaturi (negativa/pozitiva) si a generalizarii acestei atitudini pentru toate aspectele aprecierii; - calificativul excelent se va confirma in mod expres de catre coordonator; - aprecierea sa nu se limiteze la activitatea de la finele perioadei, ci trebuie sa reflecte activitatea pe intreg parcursul perioadei pentru care se efectueaza evaluarea. De aceea se impune o permanenta comunicare intre sefi si subalterni si o apreciere continua a performatelor lor. Rezultatele evaluarii se comunica personal, de catre evaluator, salariatului evaluat, urmanduse si semnarea acestora. In aceasta companie, procesul de evaluare permite feed-back si recunoasterea rezultatelor obtinute de angajati si o recompensa a muncii lor. Este o ocazie potrivita sa se discute despre performantele individuale si sa se stabileasca urmatoarele standarde de atins si cum poate participa angajatul mai bine la atingerea rezultatelor globale ale firmei. Procesul de evaluare are loc de doua ori pe an, dupa cum urmeaza: prima evaluare in Mai: pentru perioada Decembrie Mai a doua peroada in Noiembrie: pentru perioada Iunie Noiembrie Evaluatorii sunt in general superiorii ierarhici ai angajatilor ( exceptii fiind facut atunci and superiorul este in concediu, locul acestuia fiind preluat de superiorul imediat urmator sau de o persoana care se afla pe acelasi nivel ierarhic cu superiorul indisponibil), lista persoanelor care fac evaluarea fiind in prealabil aprobata de departamentul de Resurse Umane. Intalnirea de evaluare cuprinde doua etape: Sectiunea I. Evaluarea: A) Nivelul de indeplinire a rezultatelor cantitative si calitative Obiective cantitative: sunt reprezentate in termen de volum, nivelul atins din obiectivele stabilite la intalnirea anterioara; De exemplu pentru Sef de sectie acestea sunt :

1.

Productivitate Conserve : 3 000 unitati/ora

Obiective calitative : reprezinta calitatea muncii prestate si reflecta modul in care angajatul si-a atins obiectivele; Se mai analizaeza competentele comportamentale si competentele de lucru. Competente comportamentale: Lucru in echipa/Colaborare = abilitatea de a pune interesele echipei inaintea

intereselor personale si capacitatea de a construi relatii eficiente si de colaborare cu ceilalti; Orientarea catre rezultate = abilitatea de a stabili obiective atat pentru sine, cat si pentru ceilalti, cu concentrare la realizarea obiectivului, la respectarea termenului limita si a calitatii; Initiativa si proactivitate = abilitatea de a identifica probleme si de a folosi

oportunitatile fara a astepta sa i se spuna; Capacitatea de a comunica = abilitatea de a comunica informatia la obiect, concis si exact, atat in scris cat si oral; Dezvoltarea personala = capacitatea de a-si dezvolta propriile aptitudini, cunostinte si comportament prin propria experienta profesionala; Atitudine pozitiva = spirit optimist ; Componente de lucru : Orientarea catre client = capacitatea de a intelege nevoile si prioritatile clientilor (interni si externi) si abilitatea de a raspunde asteptarilor lor ; Preocuparea pentru exactitate = capacitatea de a asigura exactitate si calitate in munca ; Experienta tehnica si profesionala = capacitatea de a folosi eficient cunostintele si abilitatile tehnice ; Intelegere a organizatiei = capacitatea de a intelege structurile formale si informale ale companiei, cultura si mediul sau de afaceri ; Rata dintre obiectivele calitative si cele cantitative nu este una fixa si se stabileste sub forma unui procent, procent de care depinde bonusul primit de salariat in urma evaluarii. Pe langa aceste elemente mai sunt si plusuri sau minusuri in activitate dintre care prezentam: Plusuri - Oferire voluntara pentru diverse sarcini -Implicare in activitatea departamentului (sugestii, diverse proiecte) Minusuri - Intarzieri frecvente - Avertisment verbal / scris B) Evaluarea competentelor

In aceasta etapa evaluatorul noteaza pe o scala de la 1 la 4 competenta angajatului, scala corespunzand unor caracteristici bine stabilite: Incepator, In dezvoltare, Specialist; Incepator: Nivelul rezultatelor sale poate si trebuie imbunatatit; experienta de munca si cunstintele sunt slabe. si face job-ul. Persoana are nevoie continua de ghidare si coaching direct pentru aExpert,

Trebuie sa-si imbunatateasca competentele in urmatoarea perioada de timp.

Dati acest calificativ unei persoane care lucreaza la un nivel mai scazut decit majoritatea celor de pe aceeasi pozitie cu el si daca credeti ca are nevoie de training imediat. In dezvoltare : A ajuns la nivelul rezultatelor asteptat de la o persoana competenta si a acumulat suficienta experienta si cunostinte pentru pozitia respectiva. Este capabil sa anticipeze

problemele si sa aplice cunostintele dobandite. Este o persoana care are nevoie de indrumari si coaching pentru a-si face job-ul. Dati aceasta nota unei persoane care este ca majoritatea angajatilor de pe aceeasi pozitie (nu mai bun, nu mai rau.) Expert : Persoana atinge nivelul asteptat al rezultatelor, folosindu-si cunostintele intr-o maniera novatoare si creativa. Demonstreaza abilitati pentru a executa independent principalele

activitati si cerinte. Intreaga sa performata se potriveste in totalitate cu cerintele job-ului. Dati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la un nivel foarte ridicat al performantei la rubrica respectiva. Specialist: Atinge un nivel al rezultatelor mult peste asteptari, este frecvent creativ si inovator, fara sa aiba nevoie de indrumari. Pe ansamblu performanta sa depaseste cerintele postului. El/ea acorda asistenta si coaching colegilor. Dati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la cel mai ridicat nivel la care cineva poate performa la rubrica respectiva. Se calculeaza un procent si la Evaluarea Competentelor: 40% Componente de Lucru si 60% Componente Comportamentale, care se aduna in proportie de 50% cu rezultatele cantitative si calitative. Procentul obtinut de angajat se poate incadra in intervalele urmatoare: 100%- 110% Performanta exceptionala Specialist 80 % -100% Performanta Foarte Buna Expert 60% - 80 % Performanta Buna in dezvoltare

50 %- 60% < 50%

Performanta ce necesita dezvoltare incepator Performanta nesatisfacatoare necesita training

Sectiunea II. Obiective viitoare - Stabilirea obiectivelor cantitative si calitative - Stabilirea planului de Cariera- se stabileste urmatorul pas in cariera angajatului, pasul ce trebuie facut pentru a avansa si angajatul poate sa isi exprime intentiile viitoare. Un model alternativ il constituie autoevaluarea, care este o tendinta recenta si consta in obtinerea unor informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere. Acesta este rugat sa completeze un formular in care sa mentioneze : daca sia atins sau nu obiectivele anuale; care considera ca sunt punctele tari si slabe; daca simte sau nu nevoia unei perfectionari. Pentru ca acest tip de schema sa functioneze este, insa, necesar un climat de incredere reciproca. In schimb, autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mai mare implicare din partea angajatilor in obtinerea performantelor organizatiei. In cadrul orange Romania procesul de autoevalure are loc inainte de intalnirea cu superiorul, unde se discuta parerile ambelor parti. O data ce se incheie procesul de evaluare este semnat coeficientul sesiunii de evaluare atat de evaluator cat si de angajat, acesta nemaiputand fi schimbat ulterior. Daca superiorul si angajatul nu ajung la acelasi consens in ceea ce priveste procentul de evaluare, angajatul poate solicita evaluarea de catre un alt superior, iar pocentul stabilit de acesta din urma este definitiv si irevocabil. Activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzatoare in urma unei evaluari adecvate exigentelor de loc si timp13. Se afirma, in general, ca promovarea are la baza evaluarea potentialului; astfel, un individ trebuie sa dispuna de un anumit potential pentru a fi capabil sa lucreze performant atunci cand este promovat intrun post mai inalt. Evaluarea potentialului in vederea promovarii include instrumente diferite, formale si informale, cele mai utilizate fiind: testele psihologice, care masoara diferite caracteristici considerate necesare unei persoane care va fi transferata pe un alt post. Daca aceste teste indeplinesc si conditiile de

13

T.Zorlenan, E. Burdu, Gh. Caprarescu Managementul organizaiei, Ed.Economica,Bucuresti,1998, p 95

validitate (prin luarea in considerare a aptitudinilor si trasaturilor de caracter cerute de post), atunci contributia lor poate fi importanta; interviurile, care sunt, in principal, similare celor de angajare; tehnica simularii, in care activitatile desfasurate urmaresc simularea conditiilor proprii unui post diferit de cel ocupat in prezent; delegarea, care consta in incredintarea unor sarcini, responsabilitati si competente suplimentare si/sau speciale, in vederea testarii potentialului celor propusi pentru promovare; metode intuitive, prin intermediul carora superiorul, dupa ce culege o varietate de date in legatura cu angajatul, decide daca persoana respectiva dispune de calitatile necesare sau nu. O asemenea modalitate de apreciere poate fi insa caracterizata de subiectivism si inechitate. In cadrul Leader International, promovarea personalului se face pe baza rezultatelor obtinute pe pozitia curenta, si ca urmare a unui interviu cu reprezentantii resurselor umane si managerul pozitiei scoasa la concurs. Exista si posibilitatea propunerii pentru un post, dar acest lucru este posibil doar daca angajatul a mai participat in prealabil la alte interviuri in ultimele 3 luni si la recomandarea departamentului de resurse Umane. Metodele utilizate in scopul evaluarii in vederea promovarii au la baza criterii cum ar fi : rezultatele obtinute , vechimea, potentialul de dezvoltare, cu urmatoarele ponderi : Criterii de promovare la Leader International S.A.

Sursa: Date interne Leader International S.A. Se observa ponderea foarte ridicata a rezultatelor si foarte scazuta a vechimii, ca si criterii de evaluare in vederea promovarii, situatie ce poate explica rezultatele din ce in ce mai buna ale companiei.. Promovarea este caracterizata prin trei aspecte14:

14

C.Russu Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1997, p 77

- schimbarea functiei sau a nivelului de incadrare : promovarea in functii de conducere inseamna schimbarea functiei, iar promovarea in functii de executie superioare (de ex., de la economist III, la economist II) inseamna schimbarea nivelului de incadrare; - cresterea nivelului responsabilitatii; - sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale. Cand personalul beneficiaza de majorarea salariului tarifar in cadrul aceleiasi functii sau aceluiasi nivel de incadrare se produce o avansare si nu o promovare. Pentru organizatiile romanesti, planificarea promovarii, respectiv a carierei si planificarea succesiunii reprezinta noutati in planul metodologiei si al operationalizarii. O cariera este o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le atinge o persoana, ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se dezvolta de a lungul timpului15. Planificarea carierelor consta intro serie de procese de identificare a stadiilor carierei in care se gasesc indivizii la un moment dat si de planificare a carierelor manageriale. Astfel, firmele isi dispun posturile de management intro scara ascendenta, planificand marimea organizatiei16. In esenta, un plan al carierei , ce consideram ca ar trebui intocmit si in cadrul S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A., trebuie sa contina : descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate si pentru identificarea unor posibile miscari in planul carierei; sisteme de recompensare bine definite, cu diferentieri in satisfactiile financiare si psihologice dintre diferite niveluri; procedee de selectie riguroase, care sa asigure egalitate de tratament intre angajatii firmei si posibilii solicitanti din afara; procedee de inlaturare a blocajelor, care sa permita organizatiei sa indeparteze pe cei din categoria pietrelor de moara care blocheaza dezvoltarea celorlalti. Responsabilitatea pentru managementul carierei se imparte intre individ si organizatie17. Totusi, nu este intelept sa presupunem ca ambele parti accepta responsabilitatea. Individul trebuie sa indeplineasca trei sarcini : (1) sasi evalueze aptitudinile, interesele si potentialul; (2) sasi identifice obiectivele carierei si sasi dezvolte un plan realist al acesteia; (3) sa se pregateasca pentru cariera si pentru pozitiile tinta specifice prin obtinerea pregatirii si experientei necesare. Organizatia trebuie sa indeplineasca o gama larga de functii

15 16

G.Johns Comportament organizaional, Ed. Economica, Bucureti, 1998 T. Zorlenan, E.Burdu, Gh. Caprarescu Managementul organizaiei, Ed. Economica, Bucureti, 1997 17 C.Russu Management, Ed. Expert, Bucureti, 1997

importante: selectia si incadrarea, managementul informatiei, formarea si perfectionarea si politicile de personal. Unele organizatii intocmesc planuri de succesiune care cuprind prezentarea posturilor de conducere si a ocupantilor actuali, a posibililor succesori ai acestora, precum si actiunile propuse in vederea asigurarii aplicabilitatii planului . Cel mai mare rulaj al personalului are loc in subdepartamentul PRODUCTIE, care este o pozitie unde intra toti angajatii firmei, si de acolo sunt promovati in alte directii in conformitate cu rezultatele obtinute.

CONCLUZII Datorit schimburilor foarte rapide care au loc n domeniul economic, factorul uman are un rol tot mai bine conturat n viaa unei societi. Sistemul economic de pia a impus practicarea unui management eficient la toate nivelurile, acest lucru putndu-se desfura doar cu resurse umane competente care sunt motivate i doresc realizarea obiectivelor firmei. La S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A., dup ce s-a analizat situaia economicofinanciar pe anul 2010, s-a decis c trebuie fcute schimbri n toate compartimentele firmei pentru a se revigora ntreaga activitate. S-au nregistrat urmtoarele valori ale indicatorilor de baz : Cifra de afaceri a nregistrat urmtoarea variaie: n anul 2010 a avut o valoare de 45.152.740 mii lei, n anul 2011 a nregistrat o valoare de 35.973.406 mii lei, aceasta nregistrnd o

descretere cu 49 % fa de anul 2010, n anul 2012 valoarea cifrei de afaceri a avut o valoare de 39.494.898 mii lei, aceasta scznd cu 13 % fa de anul 2010. Aceast fluctuaie a valorii cifrei de afacere a fost determinat de diminuarea veniturilor din vnzri de mrfuri . Scderea valorii cifrei de afaceri a mai fost influenat i de o gestionare deficitar a resurselor, astfel s-a dovedit c managementul societii a avut o activitate deficitar. Numrul mediu scriptic de salariai pentru muncitori : - anul 2010 : Nsm = 174 / 31 = 5,61 - anul 2012 : Nsm = 201 / 31 = 6,48 Se observ o cretere a disponibilului mediu de personal aflat n ntreprindere n perioada analizat de o lun. Numrul mediu efectiv de personal: pentru muncitori: - anul 2010 : Nef = 174 / 22 = 7,90 - anul 2012 : Nef = 201 / 22 = 9,13 Acest indicator se calculeaz pentru a stabili disponibilul de personal prezent, n medie, pe zi la lucru n cadrul unei perioade de gestiune. Trendul este ascendent datorit mrimii capacitii de producie a societii care a dus la sporirerea numrului de muncitori.

S-a observat c fora de munc a crescut, aceasta fiind de 221 persoane n anul 2010, iar n anul 2012 a crescut la 252 de persoane. Am constatat c S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. i desfoar activitatea dup un sistem de management neprofesionist, acest lucru avnd repercusiuni asupra situaiei firmei. Scderea personalului va duce la o cretere a productivitii muncii cu 8% de la un an la altul . Aceast cretere va fi posibil doar dac va fi asigurat un sistem de management eficient i va fi ncadrat personal competent, cu un nivel de cunotine i aptitudini superior celui deinut de angajaii din perioada anterioar. importana posturilor n structura organizatoric a firmei; condiiile de angajare oferite i posibilitile de reziliere a contractelor; legislaia ce trebuie respectat; selecia i promovarea personalului. Dup convocarea Consiliului de Administraie, s-a hotrt desfurarea unei campanii de recrutare i selecionare de personal pentru a fi ocupate posturile deficitare din societate. Au fost recrutate 50 de persoane din care, dup desfurarea procesului de selecie, au fost angajate 18 persoane. S.C. LEADER INTERNATIONAL S.A. a realizat aceast campanie dup ce s-a stabilit necesarul de personal de care firma ar avea nevoie pentru ca activitatea s devin eficient. Acest proces de recrutare, selecionare i angajare a personalului a fost gndit dup metode tiinifice, deoarece firma a vrut s fie sigur de reuita ntregii activiti.

Bibliografie

Lect. Univ. dr. Scholtz Bela Managementul resurselor umane, Universitatea Vasile Goldi Arad, 2009 Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001 Cole A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000 Rdceanu Eduard, - Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001 Radu Emilian (coordonator), - Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003