CAPITOLUL III.

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

III. 1. Misiunea i obiectivele or ani!a"iilor n general, o organizaie servete att nevoilor individuale ct i celor ale societii; are ns i roluri mai specifice. De exemplu, o organizaie este un mi loc de atingere a unor scopuri i o!iective, " un mecanism ce vizeaz compensarea acelor fore ce su!mineaz cola!orarea uman, " tinde s minimizeze conflictele i s diminueze semnificaia comportamentelor individuale ce deviaz de la valorile fixate de organizaie drept importante, " mrete sta!ilitatea relaiilor umane reducnd nesigurana, #i$ " mrete caracterul previzi!il al aciunilor umane deoarece limiteaz numrul alternativelor comportamentale de care dispune un individ.% & organizaie este menit s ating anumite obiective, de ex., s ctige '() din segmentul de pia, s mreasc profitul cu '*), sau s reduc rotaia personalului cu +) din fora de munc pe an. ,ctivitile i eforturile anga ailor si sunt direcionate spre aceste o!iective. Dei o!iectivele unei organizaii pot fi independente ntr-o anumit msur, exist totui ntre acestea un grad ridicat de legtur i interdependen. &!iectivele reflect caracterul organizaiei, personalitile i filosofia managerial ale directorilor si, istoria organizaiei i mediul n care i desfoar activitatea, influenele externe i normele sociale, precum i te.nologia industriei sale. &!iectivelor li se acord o importan diferit i uneori e posi!il s intre n conflict. &rganizaia tre!uie s-i ela!oreze planul strategic i structura organizaional n vederea atingerii scopurilor fixate. III. #. Strate ia $e resurse u%ane i structura or ani!a"ional& /lanificarea strategic determin o!iectivele fundamentale ale unei organizaiei. /e msur ce organizaia se dezvolt, diferitelor activiti de resurse umane li se va acorda o importan diferit. De exemplu, fiecare din urmtoarele strategii de dezvoltare pune accentul pe o anume activitate de resurse umane0 '. Obinerea unui segment mai mare de pia pe baza cercetrilor . ,ccentul se pune pe o!inerea de anga ai cu !une a!iliti inginereti i capacitatea de a implementa te.nici noi. 1. Obinerea unui segment mai mare de pia pe baza pieei. ,ccentul se pune pe o!inerea de anga ai cu !une a!iliti interpersonale i capacitatea de a interaciona cu clienii. 2. Strategia privind profitul. ,ccentul se pune pe controlul costurilor i eficien precum i pe orientarea, dezvoltarea i pregtirea anga ailor.

'

+. Strategia de diversificare. /romovarea unor noi linii de produse, creativitatea anga ailor, simul afacerilor manifestat de acetia, accentul fiind pus pe un sistem de recompensare !azat pe recunoaterea i dezvoltarea individuala. 3tructura organizaional se refer la divizarea muncii pe roluri, ca de exemplu producie, personal, finane i aa mai departe, i dezvoltarea acestor roluri n departamente. ,ceast structur determin natura posturilor, le grupeaz pe funcii i definete gradul de descentralizare sau centralizare exercitat de conducere. 4a fel ca i celelalte funcii 5 producie, vnzri i finane 5 funcia de resurse umane tre!uie s fie n conformitate cu strategia i structura glo!al a organizaiei, genernd astfel comportamente ce spri in aceast structur i strategie. Dac sunt necesare comportamente cooperante ntre anga ai, de exemplu, tre!uie s fie oferite stimulente la nivelul ntregului grup, i nu stimulente individuale. Dac accentul se pune pe ameliorarea calitii produselor, tre!uie s se utilizeze cercurile calitii i te.nicile de ncura are a cooperrii ntre sindicat si conducere. 3-ar putea s fie nevoie de civa ani pn cnd managerii vor reui s orienteze activitile de resurse umane n direcia strategiei glo!ale a organizaiei. ,nga aii neproductivi tre!uie s fie eliminai i se poate folosi o generaie nou de anga ai. 3-ar putea de asemenea s fie nevoie de civa ani pn cnd anga aii se vor adapta la strategia organizaiei deoarece o relaie eficient ntre anga at i anga ator se cldete pe ncredere, iar crearea acestui climat de ncredere presupune adesea ca anga aii s depeasc numeroasele experiene neplcute din trecut. ,ctivitile de anga are a personalului presupun definirea nevoilor de resurse umane ale organizaiei, evaluarea resurselor umane ale organizaiei i potrivirea optim a persoanelor pe posturi. 3timulentele tre!uie i ele s spri ine strategia organizaional. ntr-adevr, ntregul sistem de plat i recunoatere, promovare, respect, responsa!ilitate i ocazia de a nva tre!uie s fie ela!orat pentru a spri ini att o!iectivele strategice pe termen scurt ct i cele pe termen lung ale organizaiei. 6uncia de dezvoltare tre!uie s fie ela!orat astfel nct managerii s se asigure c anga aii posed a!ilitile i cunotinele necesare n vederea ndeplinirii responsa!ilitilor pentru a putea fi atinse o!iectivele organizaiei. /rocesul de evaluare tre!uie i el s spri ine strategia organizaional, ns nu e suficient s se ela!oreze un proces de evaluare potrivit; evalurile eficiente la nivel strategic necesit timp i resurse din partea managerilor.

7ontri!uia funciei de resurse umane la planificarea strategic poate facilita o sc.im!are a direciei organizaiei 5 de exemplu, de la un sistem de management autocratic, unilateral, de sus in os la unul caracterizat de participare i decizii luate de comun acord. III. '. Cultura %ana erial&(or ani!a"ional& i %ana e%entul resurselor u%ane n cadrul unei organizaii se dezvolt o cultur managerial care le permite anga ailor s neleag o!iectivele organizaiei i metodele prin care se pot atinge aceste o!iective. ,ceast cultur faciliteaz integrarea individului in organizaie i creeaz o legtur mai strns ntre individ i o!iectivele organizaiei. 7u alte cuvinte, mem!rii unei organizaii i creeaz un set comun de convingeri referitoare la sarcinile i o!iectivele importante i la modul n care se comport oamenii la serviciu; aceste convingeri fixeaz un model pentru aciunile companiei. 7ultura managerial constituie valorile fundamentale ale organizaiei, principiile n care credem%, i determin stilul de management dominant, rolurile i comportamentele ateptate. 8a d un sens i un scop muncii anga ailor i i unete pe acetia n efortul lor n vederea ameliorrii calitii muncii i creterii productivitii. 7redina n valoarea muncii n ec.ip i convingerea c oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizaii sunt eseniale pentru o cultur de succes. 9ar o cultur de succes este esenial pentru ca organizaia s ai! la rndul ei succes. 7ultura nu furnizeaz doar lipiciul social% care unete organizaia, ci i uleiul care permite roilor s funcioneze cu vitez i eficien. 7ultura companiei se reflect n calitatea activitilor de resurse umane. De exemplu, n timpul interviului pentru anga are, ntre!rile sunt concepute astfel nct s transmit candidailor valorile i stilul organizaiei, pentru ca acetia s tie la ce se pot atepta n cazul n care sunt anga ai. /rin intermediul acestor ntre!ri, procesul de socializare al noilor anga ai cu cultura organizaiei ncepe c.iar dinainte de anga are. 8tapa iniial a relaiei de lucru este critic pentru modelarea valorilor i atitudinilor anga ailor. n consecin, un program de orientare !ine pus la punct este esenial. ,ctivitile de pregtire i dezvoltare ce spri in i sunt conforme cu filosofia i valorile organizaiei pot facilita nvarea la locul de munc i au un efect !enefic asupra comportamentului de zi cu zi. 7omportamentele ce se pliaz pe cultura organizaiei tre!uie confirmate:ntrite prin recunoaterea meritelor i recompense. ,ceste recompense concrete precum i aprecierile tre!uie s fie direct legate de un anumit tip de comportament sau rezultat. ;ulte din organizaiile de succes au demonstrat n mod clar c, n cazul n care cultura companiei este conform cu strategiile firmei, aceasta poate constitui un avanta ma or. 2

De exemplu, IBM a creat o cultur caracterizat de o serie de convingeri comune, cum ar fi clientului trebuie s i se ofere cele mai bune servicii, toi anga!aii trebuie s fie respectai "i tratai cu demnitate, compania trebuie sa se strduiasc s efectueze fiecare sarcin c#t mai bine cu putin. $ompania aerian Delta se concentreaz asupra calitii serviciilor oferite clienilor de care se ocup mai multe ec%ipe de anga!ai. Digital &'uipment $orporation pune accentul pe inovaie. (ilosofia sa le ofer anga!ailor at#t libertate c#t "i responsabilitate. )ce"tia *"i fixeaz singuri programul "i stilul de lucru dar *n aceste condiii trebuie s *"i efectueze sarcinile la un nivel c#t mai ridicat. <nele organizaii recunosc c tre!uie s se sc.im!e deoarece cultura lor le mpiedic s fac fa concurenei sau s se adapteze noilor condiii socio-economice. Odinioar +epsi,$ola se mulumea s fie pe locul doi dup $oca,$ola *ns noua sa cultur pune accentul pe efortul de a se situa pe primul loc. $ompania )merican de -elefonie "i -elegrafie se strduie"te s se transforme dintr,o societate de utilitate public orientat asupra serviciilor *ntr,o corporaie competitiv orientat mai mult asupra pieei. .oua sa direcie *ncura!eaz anga!aii s,"i manifeste liber simul afacerilor, s rezolve singuri problemele "i s fie inovatori. &rice modificare a culturii companiei afecteaz i funcia de personal cu activitile sale. &rganizaiile se transform din paternaliste i tradiionale n companii inovatoare i de tip participativ. )ceste sc%imbri ale culturii organizaionale se soldeaz cu urmtoarele modificri *n sectorul managementului resurselor umane ,nga area unor persoane din exteriorul organizaiei pe posturi c.eie; & mai mare mo!ilitate ntre anga ai i ntre divizii; m!untirea calitii noilor anga ai =prin urmare salarii mai mari, ateptri mai mari i o orientare spre rezultate>; &cazii de dezvoltare la toate nivelurile =seminarii, sesiuni de pregtire, interaciune ntre directori i manageri, forumuri de management n vederea sc.im!ului de informaii>; & comunicare mai !un =de ex. !uletine periodice ale consiliului de administraie prin care se comunic sc.im!rile ma ore din cadrul organizaiei>; ?eproiectarea structurii organizaiei =relaii sc.im!ate ntre posturi, managerii de resurse umane sunt pregtii i n afaceri i sunt informai despre modul n care munca lor ar putea m!unti activitatea comercial>. 9at cele mai importante caliti ale culturii organizaionale, pe care aceasta le ofer resurselor umane din organizaie0 3e comunic programele i modificrile planificrii tuturor mem!rilor organizaiei.

3e nva cum s devii un asculttor mai !un. 3e creeaz un climat de ncredere la toate nivelurile. ,nga aii sunt convini c managerii sunt cu adevrat interesai de ideile lor i c ei =anga aii> influeneaz direcia i succesul organizaiei. 3e dezvolt o nelegere comun a managementului participativ i a adoptrii de comun acord a deciziilor.