Sunteți pe pagina 1din 11

INTRODUCERE

IMPORTANA PROCESULUI DE RECRUTARE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. n viziunea lui Radu Emilian recrutarea reprezint o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i de a gsi oameni pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Robert Mathis, n lucrarea Managementul resurselor umane, analizeaz conceptul de recrutare i o consider ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleai caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Recrutarea este o practic veche, dar care nu i-a pierdut din importan, aceasta cu att mai mult cu ct contextul tehnic i tehnologiile de vrf au avansat de o aa manier nct n zilele noastre se recunoate c nu oricine poate presta orice activitate de munc. Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s -a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare). Experiena precedent a organizaiei n domeniul recrutrii poate oferi, de asemenea, informaii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respective ce candidai au fost recrutai, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfurat efectiv programul. Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare (mai ales n stabilirea metodelor de recrutare).
1

CAP I PREZENTAREA TEORETIC A PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE


Recrutarea personalului reprezint activitatea organizat de ntreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de fort de munc din perioada respectiv actiune prealabil ncheierii contractului de munc i care nu implic obligatii din partea ntreprinderii. Procedurile de recrutare i criteriile aplicate au n vedere: importanta functiilor respective n structura organizational (continutul muncii, autoritate, responsabilitate); conditiile de angajare care urmeaz a fi oferite; evolutia profesional a personalului respectiv; legislatia ce st la baza procesului de recrutare; practicile stabilite oficial sau neoficial cu privire la participarea reprezentantilor salariatilor i a sindicatelor la recrutarea personalului. n general, functia de recrutare a personalului este axat pe gsirea surselor de fort de munc apte a satisface cerintele i ndatoririle specifice unui anumit post, ceea ce implic utilizarea unor mijloace de alegere a unui numr suficient de mare de solicitanti pentru a crea o baz n vederea selectiei celor mai capabili i productivi. Elemente de baz ale procesului de recrutare sunt reprezentate de: - politica de recrutare a personalului; - constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului; - elaborarea previziunilor privind necesarul de fort de munc; - atragerea solicitantilor; - evaluarea programului de recrutare a personalului. Recrutarea de manageri reprezint un domeniu aparte al procesului de recrutare: de regul se apeleaz la serviciile unor firme de consultant n management i uneori chiar la consultant specializat n aceste directii; implic: alctuirea de dosare cu informatii semnificative i realizarea contactelor necesare pentru identificarea conditiilor i surselor de recrutare; analiza postului ce trebuie completat i definirea candidatului ideal; cutarea activ i metodic de candidati prin abordarea direct, prin contacte de afaceri, prin reclame, etc.; contacte cu candidatii pentru a-i identifica i pentru a le dezvolta interesul fat de postul respectiv; evaluarea i selectia preliminar a candidatilor; planificarea interviurilor cu candidatii preselectionati. se insist pe prezenta spiritului creator: omul cu spirit creator se caracterizeaz prin: utilizare liber a imaginatiei sale tendinta sa de a folosi fantezia perceptivitate i receptivitate.

Criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc strategia i politica recrutrii pentru a fi eficace: s fie clare, redactate n scris i s ocupe ntreaga arie de preocupri a functiei; s contin prevederi care s asigure transmiterea i ntelegerea lor n ntreaga ntreprindere; s aib o baz legal solid, s fie n conformitate cu politica public i cu cea existent n unittile economice asemntoare; s fie n concordant cu strategia, politicile i obiectivele generale ale ntreprinderii; s fie corelate i s se sprijine pe celelalte strategii i politici de personal specifice (perfectionarea i administrarea); s fie stabilite ca rezultat al discutrii i consultrii la toate nivelurile n ntreaga ntreprindere. Cerinte ce se impun a fi evidenyiate i luate n considerare: promovarea se face, de preferint, n cadrul personalului existent n ntreprindere; angajrile se pot face i din rndul rudelor salariatilor existenti; recrutrile se fac n mod centralizat, avnd ns n vedere i aspectele descentralizate; recrutarea personalului se bazeaz pe relatiile ntreprinderii cu institutiile de nvtmnt i cu organele de specialitate; uneori se poate apela la agentii specializati care mijlocesc angajrile. Reguli ce trebuie respectate n conceperea i transpunerea n practic: promisiunile fcute solicitantilor de-a lungul interviului nu trebuie s depeasc posibilittile reale ale firmei; metodele de recrutare trebuie s tin cont de cerintele deosebite pentru categoriile de persoane ce urmeaz a fi angajate; solicitantii trebuie luati n considerare numai pe baza pregtirii i experientei lor; angajarea personalului se va face n conditiile stabilite de ntreprinderi dac, pentru ocuparea anumitor functii, prin lege, nu se prevede altfel; trebuie avut n vedere ca fiecare solicitant s treac prin etape de verificare, chestionare, supunere la probe. Etapele recrutrii Pentru a asigura rationalitatea i eficienta dorite este necesar ca n practic s fie respectate etapele recrutrii : 1. definirea postului cu cele 3 coordonate esentiale: 1.1. misiunea postului n sensul siturii postului n schema general a activittilor ce vizeaz realizarea obiectivelor firmei; 1.2. rspunderile principale cu accent pe descrierea n detaliu a ceea ce va avea de fcut titularul i a modalittilor de realizare; 1.3. pozitia n structur cu posibilitatea de a stabili locul i rolul utiliznd organigrama firmei; 2. definirea profilului candidatului, fiecare element al acestuia fiind prezentat n una din categoriile: indispensabil, esential, de dorit; 3. identificarea surselor de recrutare; 4. antrenarea mijloacelor de recrutare;
3

5. campania de anuntare a recrutrii; 6. selectia candidatilor respectndu-se urmtoarele faze: 6.1. primirea rspunsurilor; 6.2. preselectia prin legtura dintre curriculum vitae i trimiterea de rspunsuri la candidatii respini la preselectie; 6.3. continuarea selectiei prin analize mai detaliate; 6.4. convocarea la ntlniri cu responsabilul cu recrutarea , cu care prilej se va apela la interviuri, simulri, teste; 6.5. selectia primilor 3-4 dintre cei mai buni candidayi i trimiterea rspunsurilor la candidatii retinuti la aceast faz; 6.6. prezentarea ierarhizrii, n urma unor interviuri de detaliu; 7. decizia final de angajare; 8. integrarea noului angajat. Sursele de recrutare Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, ns n general ele pot fi mprtite n 2 mari grupe: 1. Surse interne recrutarea din personalul existent al firmei, cu justificare de ordin valoric- profesional i de natur psiho-social. Avantaje: - modalitate facil din punct de vedere al efortului, timpului i cheltuielilor; - persoana este cunoscut de ctre colectiv i este la curent cu situatia firmei; - se influenteaz pozitiv starea de spirit a salariatilor. 2. Surse externe cereri de angajare prin pot, practicantii, fiierele de cereri de angajare, nvtmntul liceal, cel din colegii i facultti, asociatiile profesionale, specialitii n recrutarea cadrelor de conducere executiv, consultantii temporari, brourile de recrutare, angajarea studentilor i elevilor pe timpul vacantei, conferintele speciale, zilele specialitilor, filmele documentare de specialitate, ofertele de serviciu, vizite la alte unitti economice, care intentioneaz s efectueze reduceri de personal. Verigi organizatorice i instrumente n procesul recrutrii datorit semnificatiei deosebite a problematicii, n firmele mari se impune constituirea unui organism distinct al recrutrii i delegarea ctre acesta a autorittii i responsabilittii n domeniu; n firmele mici nu se recomand crearea unui compartiment de recrutare specializat, ultimul cuvnt revenind n acest caz managerului. n cadrul procesului de recrutare, un loc aparte l detine sustinere probelor, interviurilor, testelor cadru n care trebuie ca, pe lng profesionalism s se aib n vedere i personalitatea solicitantilor: 1. temperamentul forma de manifestare a personalittii privind energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice; reprezint latura formal, dinamic, a personalittii (sangvin, flegmatic, coleric i melancolic); 2. aptitudinile nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficient o lucrare; 3. trsturile de caracter se refer la sfera motivational a individului: nevoia de ambiant confortabil i agreabil, de ordine, meticulozitate, de a fi respectat, capacitatea de a se manifesta cu perseverent, rbdare.

Legalitatea recrutrii Cerinte legale privind recrutarea: nainte de nceperea activittii trebuie s se ncheie un contract legal ntre patron i salariat; la angajare se notific conditiile momentului respectiv, urmnd ca la schimbarea unora sau mai multora s se consemneze ntr-un act aditional; nivelul salariului este cel prevzut n contractul individual de munc; se analizeaz i se actioneaz n domeniul conditiilor de microclimat i al protectiei sociale; prin respectarea regulilor i procedurilor stabilite prin contract se va asigura ntrirea disciplinei i ordinii n firm. Dubla rspundere n mentinerea personalului Mentinerea personalului trebuie s reprezinte preocupare att a patronului ct i a salariatului. Ca modalitti concrete i utile pot fi folosite urmtoarele: sprijinirea salariatilor s nteleag conditiile concrete ale dezvoltrii firmei i schimbrile n care sunt/pot fi implicati; gsirea de ci pentru a determina pe salariati s se considere implicati activ n schimbri; sprijinirea procesului de pregtire i perfectionare a personalului, cu acordarea de ajutor concret fiecrui salariat, n vederea dezvoltrii acestuia; influentarea atitudinii i comportamentului salariatilor; perfectionarea procesului de comunicare. Recomandri practice privind recrutarea Elemente pentru definirea profilului candidatului: caracteristici fizice; experienta nivelul competentei specifice; elemente de motivatie; trsturi de caracter. Redactarea textului de anunt reguli generale: scurta prezentare a firmei, prezentarea postului, criteriile de selectie, sublinieri ce se impun a fi cuprinse n CV, modalitti de stabilire a contactului ntre prti. Continutul ghidului de conversatie cu candidatul: elemente pentru identificarea candidatului; pregtirea profesional; experienta profesional; opinia personal asupra postului solicitat; Costurile recrutrii: cheltuieli de recrutare: cheltuieli directe de anuntare, de deplasare, onorarii achitate unor cabinete sau organisme exterioare, costuri indirecte de functionare a compartimentelor de recrutare; costuri de integrare; costurile cu pregtirea de baz; costurile pentru familiarizarea cu misiunea.
5

CAP II MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE STUDIU DE CAZ SC.TRANSAVIA.SA

Piaa locurilor de munc a zilelor noastre este una foarte dinamic. Ca i cum provocrile pe care le presupune un mediu de business n continu schimbare nu ar fi suficiente, mai nou managerii au de a face i cu o for de munc extrem de mobil, aflat n permanen cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi i atractive oferte de munc. Btlia este cu att mai dureroas cnd vine vorba de specialiti, persoane cu expertiz n domeniul lor de activitate i care sunt cu att mai greu de mulumit. TRANSAVIA este o societate pe aciuni cu capital privat romnesc nfiinat n anul 1991, care are ca obiect de activitate principal creterea psrilor, pornind de la producerea materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru controlul materiilor prime i furajelor, creterea puilor pentru carne, abatorizare i prelucrarea crnii de pasre, laborator de analiz a crnii i sfrind cu activiti de transport i distribuie. n prezent societatea are o capacitate de cretere de 12 milioane de pui/an, astfel realizndu-se anual peste 35.000 tone de carne. n toamna anului 2006, compania Transavia a fost distins cu titlul de Furnizor al Casei Majestii Sale Regele Mihai I. Transavia este o companie modern, cu viziune i valori puternice. Pn n anul 2012, Transavia i propune s devin mai mult dect cel mai mare productor de carne de pui din Romnia, i anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a echipei manageriale i atractivitatea portofoliului de branduri. Produsele de la Transavia se adreseaz oamenilor de pretutindeni, preocupai de calitatea vieii, exigeni i cu un stil de via modern.n 2006, Transavia a ocupat primul loc n rndul companiilor din sectorul bunurilor de larg consum Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - n Top Capital: 100 Companii pentru care s lucrezi, aflndu-se pe poziia a 17-a n clasamentul general. n prezent, are peste 650 de angajai i este n continu dezvoltare. Succesul su se datoreaz ntr-o foarte mare msur politicii de resurse umane.i pentru c am dorit s aflm cum i ct investete conducerea companiei n procesul de motivare a angajailor si, am obinut cteva detalii concrete cu privire la moduln care aceasta nelege s stimuleze i s i pstreze personalul. Faptul c fiecare salariat este implicat profesional n diferite sectoare de activitate,
6

contribuie la sporirea ncrederii i la sentimentul de mare familie: Ceea ce faceca atmosfera de lucru s fie una destins i motivant, este faptul c angajaii neleg imprtesc valoarea lucrului bine fcut, valoare promovat i cerut de conducerea companiei, apreciaz Amelia Cenu, managerul HR Transavia. Oamenii sunt cea mai important resurs a unei organizaii...n msura n care se ncadreaz cerinelor companiei. De aceea potretul robot al angajatului este principalul sistem de referin la care se raporteaz companiile cnd vine vorba de a-i lrgi rndurile. Ceea ce cutm la toi candidaii este pasiunea pentru ceea ce fac, interesul i dedicarea pentru domeniul ales. Este important pentru noi, s avem oameni pasionai, astfel nct prin munca lor s poat transpune aceast pasiune, n final, s o transmit mai departe.

Cum i motiveaz conducerea Transavia angajaii ?

Una din modalitile prin care Transavia i stimuleaz angajaii este garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de mas, produse alimentare, transport zilnic ctre i de la locaiile companiei, prime i daruri cu ocazii speciale. Pe lng salariul de baz (care ncepe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat), se acord salarii de merit, diferite bonusuri n urma unor profituri obinute de departament sau echipa de lucru implicat ntr-un proiect i alte bonusuri individuale. De asemenea, se acord prime cu ocazia srbtorilor de Pate, Crciun, 8 Martie, precum i prime speciale pentru angajaii cu realizri deosebite. Toi salariaii beneficiaz de spor de vechime n munc, precum i pentru orele efectuate pe timp de noapte. Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii cuprinde: main de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurri medicale i alte recompense n funcie de vechimea n companie, eficien i implicare. Aadar, beneficiile sunt corelate cu performana, fiind iniiate concursuri anuale privind rezultatele obinute de sectoare cu acelai tip de activitate, performanele fiind evaluate i premiate corespunztor. Motivarea angajailor este o provocare pentru orice companie, avnd n vedere efervescena pieei actuale. Programele de dezvoltare profesional, managementul de carier, deschiderea managementului fa de angajai i, nu n ultimul rnd, pachetul de compensaii i beneficii sunt doar cteva dintre modalitile prin care cretem performanele angajailor i implicit ale companiei.
7

Se investete n calificarea personalului i dezvoltarea profesional ...

Transavia aloc fonduri pentru selecia, instruirea, perfecionarea i calificarea personalului. Acest tip de investiie se aplic la toate nivelurile, conform necesitilor fiecrei etape de dezvoltare a companiei. Calificarea personalului muncitor se afl pe lista preocuprilor majore ale conducerii Transavia. Pentru aceasta, societatea are finalizate i n curs de derulare o serie de cursuri de calificare, urmnd ca, pn la jumtatea anului 2007, toi angajaii s dein o diplom de calificare profesional cu recunoatere n Uniunea European. Perfecionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente i a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Acetia beneficiaz de programe de formare, training -uri, ntlniri organizate cu personal cu funcii similare, pentru schimb de experien, n ar i n strintate. Din punctul de vedere al reprezentanilor Transavia, calitile unui potenial angajat al companiei sunt, pe lng o bun pregtire profesional, onestitatea, loialitatea i eficiena. Rmne aadar, la latitudinea fiecrui angajator s decid dac i ct dorete s investeasc n procesul de motivare al angajailor si, pentru a-i ambiiona n munca lor i pentru a obine rezultate bune pentru ei i pentru companie, n aceeai msur. Dei nc mai exist angajatori de mod veche care cred c a oferi prea multe avantaje nseamn o investiie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu totul alta: motivarea angajailor nu implic costuri foarte mari, ci dimpotriv. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cin eva este motivat de bani, nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine. Prin urmare, un sfat: rmnei mereu deschii tuturor sugestiilor care pot veni n sprijinul ameliorrii eficienei operaionale a companiei la crma creia v aflai!

Analiza SWOT SC. TRANSAVIA. SA Obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea i dezvoltarea calificrilor i competenelor personalului, n scopul realizrii obiectivelor general strategice ale organizaiei i asigurrii standardelor de calitate pentru produsele i serviciile pe care aceasta le ofer societii.

Puncte Tari Puncte Slabe Succesul firmei se datoreaz ntr Potretul robot al angajatului este o foarte mare msur politicii de principalul sistem de referin la resurse umane care se raporteaz companiile cnd vine vorba de a-i lrgi Fiecare salariat este implicat rndurile profesional n diferite sectoare de activitate Numr restrns de persoane angrenate n cursuri de Programele de dezvoltare calificare/recalificare profesional, managementul de carier, deschiderea managemen Decalaj ntre pregtirea oferit de tului fa de angajai, pachetul de coal i cerinele pieei muncii compensaii i beneficii Se investete n calificarea personalului i dezvoltarea profesional Oportuniti Ameninri Comunicarea virtual cu un Emigrarea forei de munc numr foarte mare de calificat consumatori via Internet/pagin mbtrnirea populaiei web Scderea accentuat a numrului Programe PHARE pe resurse de absolveni de liceu i de studii umane superioare n viitorul apropiat Stabilirea unor obiective comune Exodul masiv al forei de munc i a unui parteneriat ntre n UE o dat cu integrarea n instituiile de instruire i aceasta angajatori Fonduri alocate de ctre UE pentru dezvoltarea resurselor umane

Concluzii i recomandri
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Concluzia ce rezult n privina celor care sunt n cutarea unui loc de munc este c orice om va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i abilitile necesare pentru a face o ct mai bun ofert personal, fiecare individ trebuind s tie s pun n eviden ct mai bine cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii proprii care s-l fac competitiv. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. Odat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelele. n ceea ce privete capitolul recomandri, se recomand ca cursurile de calificare/recalificare s fie mai flexibile, mai accesibile astfel ncat s fie accesate de un numr mai mare de persoane. De asemenea, problema emigrrii forei de munc calificat poate fi evitat prin stimularea, motivarea personalului de a arta un randament maxim n ceea ce face i bineineles de a fi recompensat pe masur n urma rezultatelor aduse n societate. Ct despre mbtrnirea populaiei, se recomand analiza forei tinere de munc, o for care ateapt s fie descoperit, s fie stimulat prin pachetul de beneficii i compensaii dispus de ctre firma angajatoare i care aspir la o viitoare colaborare cu aceasta. Problema resurselor umane este i va rmne una esenial pentru capacitatea firmelor de a face fa schimbrilor din mediul intern i extern, firma reuind ntotdeauna numai prin puterea oamenilor si. De aceea este important ca n recrutarea i selecia personalului, principiile i metodele perfect definite s fie respectate cu strictee, nerespectarea lor amenintnd buna funcionare i chiar viitorul firmei.

10

Bibliografie: Ioan Cindrea - Managementul resurselor umane, Sibiu, Editura ULB, 2008 Radu Emilian - Conducerea resurselor umane, Bucureti Editura Economic, 2001 Robert Mathis, P. Nica, C. Rusu - Managementul resurselor umane, Bucureti Editura Economica, 1999 Webografie: http://www.transavia.ro/

11