Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu,

Facultatea de Științe Economice

Specializarea: Management
Anul: III

RECRUTAREA RESURSELOR
UMANE

Profesor coordonator:
Prof. univ. dr. Cindrea Ioan
Studenti:
Dinu Roxana-Iulia
Ionescu Adina-Mihaela
Schüller Codruta-Mădălina
 Cuprins

Introducere ..................................................................................................................3
Capitolul I - Recrutarea resurselor umane ..................................................................4
I.1 Semnificatie si continut ......................................................................................4
I.2 Strategia și politica recrutării .............................................................................6
I.3 Etapele recrutarii ................................................................................................7
I.4 Sursele de recrutare ............................................................................................8
1.5 Legalitatea recrutarii ..........................................................................................9
1.6 Dubla raspundere in mentinerea personalului ..................................................9
CAPITOLUL II - Cercetare aplicativa la BRD - Groupe Société Générale ............10
II.1 Prezentare generală a companiei.....................................................................10
II.2 Organigrama departamentului de resurse umane al BRD Groupe Société
Générale .................................................................................................................11
II.3 Strategii de recrutare utilizate de către BRD Groupe Société Générale .........12
II.4 Analiza SWOT a procesului de recrutare .......................................................14
Concluzii si recomandari ..........................................................................................15
Bibliografie ...............................................................................................................16

2
 Introducere

Am ales aceasta temă și anume ”Recrutarea resurselor umane “ deoarece, prin

dezbaterea acesteia dorim să atragem atenția asupra faptului că recrutarea este un
proces foarte important în economia unei companii.

Afirmăm acest lucru deoarece înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi
solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în
considerare și posibilitățiile de realizare a altor alternative .

În cadrul acestui proiect am dezvoltat diferite abordări ale recrutării resurselor

umane, activitate ce presupune o etapă firească în procesul de elaborare al strategiei
și planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării
personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale, calitatea recrutării
condiționând performanțele viitoare ale firmei.

Succesul organizațiilor este influențat de calitatea forței de munca .

Organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și
atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul oraganizației, care se
asigură în cadrul procesului de recrutare profesională . Recrutarea resurselor umane
este legată de multe alte activitați de personal, ca de exemplu: evaluarea
performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului,
relațiile cu angajații.

Am ales să focalizăm această temă pe o societate care este puternic

internaționalizată în domeniul bancar, și anume Groupe Société Generale fiind
prezentă și în România, comapanie care folosește cele mai bune si complexe
strategii și politici de recrutare.

3
 Capitolul I
Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă
vacant și include examinarea atentă a locului de muncă și a cerințelor sale, pentru a
se putea identifica sursa adecvata de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași
să candideze.

Practica managerială atrage atenția și asupra costurilor recrutării, deoarece

recrutarea bine facută reprezintă o operație costisitoare pentru orice întreprindere.
Printre elementele constitutive ale costului de angajare reținem:

- Cheltuieli de recrutare
- Costurile de integrare
- Costurile pentru familiarizarea cu misiunea
- Costurile cu pregatirea de bază

În managementul resurselor umane, recrutarea personalului reprezintă o

componentă esentială. În legatură cu această semnificatie apare necesar ca fiecare
organizație să adopte o strategie a recrutării care să se integreze armonic în
strategia generală a unității, în conceptia managementului general în acest
domeniu. Problema esentială care se pune în fața recrutării este de a asigura
concordanța cât mai bună între aptitudiniile individuale și cerințele postului
respectiv .

I.1 Semnificatie si continut

Prin definiție, activitatea efectuată de organizație de a atrage resursele umane

neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forță de munca din perioada
respectivă, reprezintă recrutarea personalului. Aceasta reprezintă preluarea efectivă
din rândul indivizilor selectionați, pe aceea a căror cunoștințe profesionale în
domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante
scoase la concurs.

În acest cadru, analiza surselor din care pot fi recrutați viitorii angajați îsi are
importanța ei. În orice întreprindere, recrutarea personalului reprezintă o
operațiune importantă și dificilă, care exercită o influență puternică asupra
activității unității. Prin analiza surselor managerul își urmează munca în vederea
alegerii omului potrivit la locul potrivit. În planurile managerilor, oamenii la care se

4
referă procesul de recrutare sunt tratați mai mult ca un factor productiv. Ei sunt
analizați și tratați ca membrii ai unor sisteme sociale care beneficiază de bunuri și
servicii, poziție care influențează cererea și oferta de munca. În aceste roluri care
pot fi deosebit de complexe si diferite, se stabilesc legi, reguli de comportament și
tratare a problematicii, proceduri și standarde de siguranță, se statornicesc etici
după care se ghidează cei doi poli ai procesului de recrutare. Trebuie să se înteleagă
ca fiecare individ este unic cu nevoile sale, cu ambițiile sale, cu diferitele atitudini,
niveluri de cunoștiințe, îndemânări și potențial.

Într-o organizație nu numai nevoile individului trebuie luate în considerare, ci

și interesele acestuia, care, în raport cu factorul uman sunt deosebit de importante.
O simbioză a acestor interese, ce se poate constitui ca un factor de succes în
activitatea unei societăți comerciale, motivează importanța ce trebuie acordată
recrutării personalului.

Prin recrutare se îndeplineste mai mult decat simpla ocupare a posturilor

vacante; se urmarește atașamentul noului angajat față de întreprindere, asigurarea
conditiilor ca acesta să își îndeplinească sarcinile de serviciu și să se integreze în
colectivul de lucru.

În orice întreprindere procedurile de recrutare și criteriile aplicate au în vedere:

 Importanța functiilor respective în structura organizațională (conținutul

muncii, autoritate, responsabilitate);
 Condițiile de angajare care urmează a fi oferite și posibilitatea rezilierii
contractelor de angajare;
 Evoluția profesională a personalului respectiv;
 Legislatia ce stă la baza procesului de recrutare;
 Practicile stabilite oficial sau neoficial cu privire la participarea
reprezentanților salariaților și a sindicatelor, în general, la recrutarea
personalului.

În legatură cu importanța recrutării personalului și rolul pe care acesta îl

ocupă trebuie subliniate câteva elemente de baza ale procesului:

 Politica de recrutare a personalului;

 Constituirea unui organism distinct al recrutării personalului;
 Elaborarea previziunilor privind necesarul de forță de muncă;
 Atragerea solicitanților ;
 Evaluarea programului de recrutare a personalului.

5
 Ca și alte domenii de activitate, sau poate chiar mai mult, activitatea de
recrutare este deosebit de importantă: reușita poate aduce mari câștiguri, iar eșecul
poate fi deosebit de costisitor.

I.2 Strategia și politica recrutării

Prin intermediul strategiei și politicii de recrutare a personalului se redau

intențiile și obiectivele managementului general în acest domeniu. Pentru a fi
eficace, strategia și politica de recrutare trebuie să îndeplinească câteva criterii:

 Să fie clare, redactate în scris și să ocupe întreaga arie de preocupări a

funcției;
 Să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea lor în întreaga
organizație;
 Să aibă o bază legală, solidă, să fie în conformitate cu politica publică și cu
cea existentă în organizațiile asemanatoare;
 Trebuie să fie în concordanță cu strategia, politicile și obiectivele generale ale
organizației;
 Să fie corelate și să se sprijine pe celelalte strategii și politici de personal
specifice;
 Trebuie stabilită ca rezultat al discutării și consultării la toate nivelurile în
întreaga organizație inclusiv cu reprezentanții angajatiilor.

În conceperea și transpunerea în practică a strategiei și politicii de recrutare a

personalului trebuie respectate anumite reguli:

 Promisiunile făcute solicitanților de-a lungul interviului nu trebuie să

depașească posibilitățile reale ale firmei;
 Metodele de recrutare trebuie să țină cont de cerințele deosebite pentru
categoriile de persoane care urmează să fie angajate;
 Trebuie evitate manifestările limită ale cadrelor bine formate din punct de
vedere profesional;
 Solicitanții trebuie luați în considerare numai pe baza pregătirii și experientei
lor;
 În elaborarea strategiei și politicii de recrutare se va avea în vedere totalitatea
particularităților cererii locale de forță de muncă;
 Angajarea personalului se face în condițiile stabilite de organizație, daca
pentru ocuparea anumitor funcții, prin lege, nu se prevede altfel;

6
  Trebuie avut în vedere ca fiecare solicitant să treaca prin etape de verificare,
chestionare și supunere la probe.

I.3 Etapele recrutarii

Pentru a asigura rationalitatea si eficienta dorita este necesar ca in practica sa se

respecte cele opt etape ale recrutarii:

 Definirea postului cu cele trei coordonate esentiale :

 Misiunea postului
 Răspunderile principale
 Poziția în structura;
 Definirea profilului candidatului, fiecare element al acestuia fiind prezentat
într-una din categoriile : indispensabil, esențial, de dorit;
 Identificarea surselor de recrutare și anume: prin cunoștiințe , avizaj,
apelarea la un organism exterior sau crearea propriului compartiment ;
 Antrenarea mijloacelor de recrutare ;
 Campania de anunțare a recrutării prin care se urmarește suscitarea
candidațiilor pentru postul respectiv;
 Selecția candidatiilor prin apelarea la ponderea criteriilor pentru evitarea
subiectivismului și cu respectarea urmatoarelor faze ale selecției
candidatiilor:
 Primirea răspunsurilor
 Preselecția prin legatura dintre CV și trimiterea de răspunsuri către
candidații respinși la preselectie
 Continuarea selecției prin analize mai detaliate
 Convocarea la întâlniri cu responsabilul cu recrutarea
 Selecția primirilor a trei sau patru dintre cei mai buni candidați și
trimiterea răspunsurilor către aceștia
 Prezentarea reierarhizarii în urma unor interviuri de detaliu
 Decizia finală de angajare care corespunde și cu cea de-a șaptea etapă a
angajarii ;
 Integrarea noului angajat ;

Pentru evaluarea rezultatelor obișnuite se stabilește nota finală .Fiecare

membru al comisiei de examinare acorda note de la 1 la 10 pentru cele trei criterii
prezentate. Mediile rezultate participă cu ponderi diferite în nota finală astfel:

7
  pentru activitatea desfașurată în perioada anterioară pe baza recomandarilor
și CV-ului, ponderea va fi de 20 -30% în nota finala;
 probele de concurs vor avea o pondere de 65-70% în nota finală, modul de
prezentare al candidatului va avea diferența de pondere pana la 100%.

Rezultatele concursului se consemnează într-un document semnat de toți

membrii comisiei. Pentru a fi declarați admisi, candidații trebuie să obțină la fiecare
probă cel putin nota 7, sau note mai mari, în functie de ceea ce stabilesc
conducerile unitățiilor . Încadrarea pe post se face cu o perioada de proba de minim
sase luni . Daca la sfarsitul acestei perioade ,persoana respectiva s-a dovedit
corespunzatoare,incadrarea definitiva se face de la data inceperii perioadei de proba
,iar daca nu ,se renunta la angajarea sa .

I.4 Sursele de recrutare

Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, însă, în general ele pot fi împărțite
în două mari categorii:

a. Surse interne- recrutarea din personalul existent al firmei, cu justificare de

ordin valoric-profesional și de natură psiho-socială.
b. Surse externe:
 Cereri de angajare prin poștă;
 Practicanti;
 Fisiere de cereri de angajare;
 Învățământul liceal , colegial și facultăți;
 Asociații profesionale;
 Specialiști în recrutarea cadrelor de conducere executivă;
 Consultanții temporare;
 Broșurile de recrutare;
 Angajarea studenților si elevilor pe timpul vacanței;
 Conferinte speciale, filme documentare de specialitate;
 Oferte de serviciu;
 Vizite la unități economice, care intenționează să efectueze reduceri de
personal.

8
1.5 Legalitatea recrutarii

Angajarea implică câteva cerințe legale care trebuie să se constituie în linii

directoare, și anume :

 înainte de începerea activității trebuie să se încheie un contract legal între

patron și salariat ;
 la angajare se notifică condițiile momentului respectiv, urmând ca la apariția
unei schimbări să se creeze un act adițional ;
 nivelul salariului este cel prevazut în contractul colectiv de muncă;
 se analizează și se acționează în domeniul condițiilor de microclimat și al
protecției sociale;
 prin respectarea regulilor și procedurilor stabilite prin contract se va asigura
întărirea disciplinei și ordine în întreprindere.

1.6 Dubla raspundere in mentinerea personalului

Menținerea personalului trebuie să reprezinte o preocupare atât a angajatorului

cât și a salariatului. Astfel, în acest scop, managerul ia în considerare modalităîiile
în care poate folosi relațiile pe care le-a rezolvat față de angajații organizației sale
pentru a face față la schimbări și evolutii. Ca modalități concrete și utile pot fi
folosite urmatoarele :

 sprijinirea salariațiilor să înțeleagă condițiile dezvoltării organizației și

schimbările în care sunt sau pot fi implicați;
 găsirea de căi pentru a-i determina pe salariați să se considere implicați
activ în schimbări;
 sprijinirea procesului de pregătire și perfecționare a personalului;
 influența atitudinii și comportamentul salariaților;
 perfecționarea procesului de comunicare .

9
 CAPITOLUL II
Cercetare aplicativa la BRD - Groupe Société Générale

II.1 Prezentare generală a companiei

Banca Română de Dezvoltare este o bancă cu vocaţie universală, adepta unei

politici bine definite de creştere durabilă, bazată pe o dezvoltare permanentă şi
selectivă a produselor si serviciilor sale.

BRD-Groupe Société Générale îşi concentrează activitatea pe trei axe majore:

Bancă de retail

Banca se bucură de o bună imagine în randul populaţiei, avand peste 1,4

milioane de clienţi şi mai mult de 900.000 posesori de carduri, deţinand o treime
din piaţa cardurilor şi fiind lider după volumul tranzacţiilor.

Bancă de referintă a societatilor comerciale

BRD - Groupe Société Générale este banca de referintă pentru întreprinderile

private din Romania, avand peste 65% din plasamente în credite acordate sectorului
privat. Cu peste 11.000 facilităţi de credit acordate, BRD - Groupe Société
Générale este prezentă în toate ramurile economiei jucand un rol important fată de
companiile multinationale, franceze sau internationale, clienti pe care grupul
Société Générale îi urmează peste tot în lume.

Bancă de investiţii

Prin intermediul celor două entităţi specializate - BRD/SG Corporate

Finance, care oferă consultanţa în investiţii şi privatizări, precum şi în domeniul
fuziunilor şi achizitiilor şi BRD Securities - Groupe Société Générale SA, una
10
din primele cinci societăti de brokeraj de pe piaţa romanească - BRD - Groupe
Société Générale oferă servicii integrate marilor clienti romani şi străini.

Printre clienţii cu nume de rezonantă ai BRD - Groupe Société Générale se

numară importante societăţi multinationale dar şi autorităţile romanesti, care au
beneficiat din partea BRD - Groupe Société Générale de servicii de consultanţă
pentru privatizarea unor companii romanesti.

BRD - Groupe Société Générale beneficiază de doua atuuri unice în peisajul

banca romanesc:

 este o institutie cu tradiţie, bine ancorată în economie şi recunoscută de

către populaţie prin intermediul unei reţele de 173 de sucursale;

 aparţine Grupului Société Générale şi are astfel acces la produsele şi

serviciile cele mai inovatoare şi la cele mai eficiente metode de gestiune.

Modernizarea informaticii, a retelei, simplificarea procedurilor, investitiile

importante dedicate pregătirii profesionale au ca scop marirea eficacităţii şi a
calităţii ofertei comerciale a BRD - Groupe Société Générale.

II.2 Organigrama departamentului de resurse umane al BRD Groupe

Société Générale

Atribuțiile fiecărui membru al departamentului:

11
 1. Managerul de Resurse Umane – HRD – Human Resources
Director/Manager:
 Planificarea strategiei de resurse umane
 Găsirea soluțiilor pentru situațiile de criză
 Conceperea sistemului de salarizare și compensați

2. Specialist recrutare și evaluare:

 Recrutare
Externalizare: relația cu firmele de recrutare
Aplicații interne de HR: Concedii, Organizarea pe
proiecte, Informații personale, Rezultate evaluări + competenţe

3. Inspector de Resurse Umane: legislație (Codul muncii), actele angajaților

Salarizare, bonuri de masa, concedii
Externalizare: relația cu firmele de Contabilitate sau de servicii (ex. BIA, Sodexo)
4. Specialist istruire si dezvoltare
 Training = Formare
Externalizare: relația cu firmele de training

II.3 Strategii de recrutare utilizate de către BRD Groupe Société Générale

În ultimii ani, BRD a derulat cea mai complexă campanie de recrutare din
bankingul local, în condiţiile în care francezii au angajat peste 7.000 de oameni în
patru ani şi jumătate.

Ţinând cont de volumul mare de recrutare, BRD a apelat la un mix de canale

şi metode de recrutare şi selectie: organizarea şi participarea la târguri de joburi,
anunţuri în presă, pagina de internet a companiei, dar şi firme specializate de
recrutare.Totodata, BRD încurajează şi recrutarea prin anunţuri afişate în facultăţi,
în oraşele unde există centre universitare de specialitate.

12
 BRD a trecut printr-o etapă de recrutare susţinută, extrem de provocatoare ca
şi efort de organizare. Ritmul de recrutare este dat în principal de dezvoltarea
reţelei de unităţi, care va continua şiîn anul 2018, însa în mod cert această
dezvoltare se va adapta la condiţiile de piaţă.

Banca Romana de Dezvoltare trece într-o noua etapă, mai dificila, de

consolidare calitativă, de reţinere a talentelor, etapă care acompaniază nevoile
băncii.

Etapele procesului de recrutare la BRD - Groupe Société Générale

1. Identificarea nevoilor de angajare

Fiind o companie puternic conectată la mediu său de operare, dar și la

evoluția pieței pe care acționează, BRD analizează cu strictețe nevoia de resurse
umane și stabilește necesarul de personal adecvat. Acest lucru se datorează
faptului că nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurari, retehnologizari),
pot raspunde unor urgente temporare (parasirea organizatiei din diferite motive,
continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de miscarile
interpersonal (promovari, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un
caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o
anumita necesitate.

2. Căutarea candidaţilor
Compania la care facem referie în studiu de caz își selecționează candidații
foarte atent, aceasta punând accentul pe calitatea acestora, dar și pe pregătirea
profesională pe care aceștia o dețin. Sursele prin care sunt gasiți posibili angajati
sunt atât interne-compania oferind posibiltatea angajaților săi de a avansa în
fumcție, cât și externe prin intermediul- specialistilor în recrutare, a târgurilor de
carieră, anunțuri de angajare în spații publice, online sau în cadrul unor
universități specializate, practicanți.

3. Selectarea CV-urilor în funcţie de profilul cerut

4. Interviul de angajare: convocarea candidaţilor, pregătirea interviului,

desfăşurarea acestuia, redactarea fişei de evaluare şi decizia

5. Angajarea

BRD efectuează permanent procese de recrutare susţinută, extrem de provocatoare

ca şi efort de organizare. Ritmul de recrutare este dat în principal de dezvoltarea
13
reţelei de unităţi, care va continua şiîn anul 2018, însa în mod cert această
dezvoltare se va adapta la condiţiile de piaţă. .

Provocarea companiei este să abordeze resursele umane dintr-o perspectivă

calitativă. Compania încearcă sa îi convingă pe cei ce doresc un loc de muncă în
bancă, ca BRD le oferă o carieră, nu doar un job.

II.4 Analiza SWOT a procesului de recrutare

PUNCTE TARI: PUNCTE SLABE:

- Agenti de recrutare foarte bine - Dificultatea potentialilor angajati

specilizati in domeniu de a obtine postul, din cauza
- Aplicarea unor metode complexe de interviului foarte complex.
recrutare: - Un proces de recrutare eficient
 Stabilirea necesarului exact de presupune costuri ridicate pentru
salariati companie .
 selectarea angajatiilor dupa
criterii calitative, bine stabilite
 desfasurarea unor interviuri de
mare complexitate
- Acordarea de raspunsuri in urma
interviurilor

OPORTUNITATI: AMENINTARI:

- Organizarea si participarea la targuri - Agentii de recrutare din firmele

de job-uri concurente pot depasi nivelul de
- Anunturi afisate in facultati, in orase pregatire al agentiilor de recrutare
unde exista centre universitare de BRD, astfel putand folosi tehnici
specilizate. mai eficiente.

14
 Concluzii și recomandări

Unul dintre cele mai importante elemente al politicii de resurse umane îl

constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de
muncă dintr-o organizaţie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de
competenţă profesională.

Concluzionând, putem afirma că procesul de recrutare a resurselor umane a

devenit, în contextul socio-economic actual, o problematică foarte complexa. De
asemenea, în conditiile în care concurenta pe piața muncii devine tot mai acerba,
dificultatea de a gasi acele persoane care să corespundă conditiilor tot mai stricte
impuse de organizații, s-a transformat într-o adevarată provocare pentru firme.

În urma realizării studiului de caz putem constata faptul ca BRD utilizează

metode eficiente de recrutare, astfel încat personalul angajat este bine pregatit
profesional. Provocarea companiei este să abordeze resursele umane dintr-o
perspectivă calitativă. Compania încearcă sa îi convingă pe cei ce doresc un loc de
muncă în bancă, ca BRD le oferă o carieră, nu doar un job. Referitor la diminuarea
costurilor aferente proceselor de recrutare din cadrul BRD, putem propune
dimnuarea numarului de recruiteri, repartizandu-i pe cei ramași, pe mai multe zone
geografice.

Problema resurselor umane este și va rămâne una esențiala pentru capacitatea

firmelor de a face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind
întotdeauna numai prin puterea oamenilor săi. De aceea, este important ca în
recrutarea personalului, principiile și metodele perfect defnite să fie respectate cu
strictețe, nerespectarea lor amenințând buna funcționare și chiar viitorul firmei.

15
 Bibliografie

 Ioan Cindrea, “Managementul resurselor umane”, Editura Universității “

Lucian Blaga” din Sibiu, 2008;
 Petrescu I., Cindrea I., “ Teorie și practică în managementul resurselor
umane”, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998;
 Lefter V., Manolescu A., “Managementul resurselor umane”, ED. Didactică
și Pedagogică, București, 1995;
 Constantinescu A.D.(coord.) “Managementul resurselor umane”, Colecția
Națională, București, 1997;
 www.brd.ro

16