1.

Strategii şi politici privind recrutarea

şi selecţia resurselor umane

1.1. Importanţa temei

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de

a angaja personal, la unele schimbări în situaţia angajării de personal,
precum şi la acţiunile întreprinse pentru localizarea şi identificarea
solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidati competitivi,
capabili să îndeplineasca cât mai eficient cerinţele posturilor.
Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale
managementului resurselor umane, care, de regulă, se efectuează în cadrul
compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizaţiile, în general, au fost dintotdeauna preocupate de
selecţia personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foarte
costisitoare daca angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt considerate
ca necorespunzătoare pentru cerinţele posturilor.
După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul
resurselor umane ( Jack J. Halloran şi David J. Cherrington ), pentru
a-şi asigura succesul sau chiar pentru a supravieţui, organizaţiile în general
trebuie să soluţioneze corect următoarele probleme:
 identificarea calificărilor sau a aptitudinilor necesare şi alegerea
sau selecţia candidaţilor care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor noi sau vacante;
 identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele
mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
 respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile
egale de angajare şi corectarea practicilor discriminatorii
anterioare sau a unor dezechilibre existente; există încă
numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementari
legale adecvate pune persoanele nedreptăţite în imposibilitatea
de a se apăra.
 Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată,
succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de
important dacă se iau în considerare în special, efectele unor posibile erori
de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau
acceptarea unuia slab pregătit constituie un prejudiciu pentru organizaţie.
De aceea, înainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanţi, este
necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare.
Recrutarea poate fi un proces activ, mai ales atunci când
organizaţia îsi propune menţinerea sau păstrarea unor legături sau a unor
contacte cu sursele externe de recrutare. Este bine ca organizaţia să încerce
să-şi menţină o reţea de solicitanţi calificaţi sau de candidaţi potenţiali,
chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante.
În consecinţă, această activitate, relativ simplă ( în cazul
organizaţiilor mari, poate deveni o activitate complexă şi costisitoare ),
necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale
interne şi externe precum şi necesităţile de resurse umane, existente şi
viitoare.
De aceea, în cadrul funcţiunii de resurse umane, recrutarea
personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare, susţinută atât
prin volumul de muncă necesar, cât şi prin importanţa sa pentru
organizaţie.
De cele mai multe ori, problema nu este pe cine selectăm, ci de
unde şi cum să atragem un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi
motivaţi din care să alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare
fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu drept baza întregului
proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei.

Acest lucru este confirmat şi de faptul că există dificultăţi mari sau

foarte mari în legătură cu identificarea şi atragerea de candidaţi necesari,
în special pentru anumite categorii de angajaţi, de aici rezultând
necesitatea elaborării şi aplicării unor strategii şi politici de recrutare şi
selecţie a resurselor umane, care să fie eficiente, coerente şi adaptate
nevoilor reale ale organizaţiei.

De regulă, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesită

atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi potenţiali, folosind în acest
scop cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare, aceasta deoarece
este posibil ca o parte din candidaţi să nu satisfacă cerinţele posturilor
vacante, iar o altă parte a acestora ar putea să nu accepte oferta de angajare.

2
 Selecţia personalului este, de asemenea, o activitate de bază a
managementului resurselor umane, fapt pentru care ea trebuie să se bazeze
nu pe decizii luate informal şi în funcţie de preferinţe subiective, ci pe o
serie de factori interni si externi, care să fie astfel structuraţi şi aleşi încât să
corespundă nevoilor organizaţionale.
Criteriile de selecţie a personalului se stabilesc în legătură directă
cu strategiile şi politicile organizaţionale în principal şi cu cele de
personal în special.
Am putea concluziona că selecţia personalului reflectă cât de bine
s-a realizat recrutarea personalului şi cât de bine au fost satisfăcute
cerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de muncă.

1.2. Rolul şi particularităţile resurselor umane în

cadrul organizaţiei

Resursele umane reprezintă organizaţia, oamenii reprezintă pentru

organizaţiile de orice fel o resursă comună, şi, totodată, o resursă cheie,
vitală, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al
acestora.
Acest adevăr a determinat tot mai mulţi specialişti în domeniu să
afirme că: “Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii
rezidă în oamenii săi”- J. Pfeffer, E. Lawler.

Prin urmare, filosofia de management orientată spre oameni nu

înseamnă numai faptul că “oamenii reprezintă organizaţia”, ci şi
“respectul pentru oameni”, pentru a putea astfel “concura prin oameni”.

Oamenii sunt cei prin intermediul cărora se ating obiectivele

organizaţiei pentru că ei sunt cei care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut.
Specialiştii1 şi-au pus deseori întrebarea: “Ce este o organizaţie fară
angajaţii săi?- Nu este nimic în absenţa resurselor umane, eventual, o
mulţime de echipamente scumpe”. Organizaţiile există deoarece oamenii au
capacităţi fizice şi intelectuale limitate, dar şi capacitatea de a avea şi de a
dezvolta organizaţii.

3
 1
De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel/ Human Resource Management, Englewood
Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p. 2.
2
C. Băleanu, “Managementul îmbunatăţirii continue”, FIMAN, Editura Expert, 1996, p. 11

În continuarea acestei idei, Mintzberg2 afirma că “ Trăim intr-o

lume de organizaţii.”: Ne naştem într-o organizaţie numită maternitate, ne
pregătim sau ne instruim într-o organizaţie, ne câştigăm existenţa tot într-o
organizaţie, pentru ca de sănătatea şi siguranţa noastră să se îngrijească tot
o organizaţie. De asemenea, oamenii participă la o serie de evenimente din
activitatea organizaţiei ca reprezentanţi ai acesteia, iar modul lor de a se
comporta influenţează decisiv atât imaginea organizaţiei, cât şi imaginea
lor.
Organizaţiile sunt invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri
comune prin efort comun, care, după cum subliniază Gary Johns, au drept
caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a
lucrurilor. Prin urmare, organizaţiile implică oameni şi depind de efortul
susţinut al acestora, esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar
eficacitatea şi eficienţa activităţii sunt influenţate, într-o foarte mare
măsură de comportamentul acestora în cadrul organizaţiei.
Polly Bird1 afirma că “ Toată lumea proiectează o imagine şi
încearcă să impresioneze.” Atacând însă această problemă din perspectiva
managementului resurselor umane trebuie să se ţină cont de faptul că
imaginea de ansamblu a unei organizaţii se clădeşte din imaginea difuzată
de angajaţii acesteia. Legătura dintre organizaţie şi personalul acesteia este
foarte strânsă, mulţi oameni tinzând să considere succesele organizaţiei ca
pe propriile lor succese iar eşecurile acesteia sunt resimţite ca eşecuri
personale.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante
investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în
timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită
costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului ci şi angajarea,
menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă , după cum afirma L.
Lloyd Byors şi Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investiţii în
resursele umane.
Investiţia în oameni este cea mai sigură cale de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii şi competitivitatea acesteia, ceea ce i-a
determinat pe Naisbitt şi Aburdene să afirme că “În noua societate
informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă
strategică”.

4
 1
P. Bird, “Cum să te vinzi. Tactici persuasive pentru a vă promova imaginea”, FIMAN,
Editura Alternative, p. 151.
Cu toate acestea, atitudinea tradiţională faţă de forţa de muncă
constă în tratarea oamenilor ca simple “cheltuieli” sau, în tendinţa de
abordare contabilă, ca element al resurselor umane. Astfel, cheltuielile cu
remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de
“întreţinere” şi “utilizare” a resurselor umane, care trebuie menţinute la un
nivel cât mai scăzut şi recuperate cât mai rapid fară a fi necesare cheltuieli
“de amortizare” a personalului.
Această stare de fapt apare şi datorită faptului că funcţiunea de
personal prezintă perioada cea mai mare de pregătire şi desfăşurare a unor
activităţi, denumită uneori “perioada de amorsare”, când se consumă
resurse, dar nu se obţin încă rezultate, unul dintre obiectivele majore ale
managementului resurselor umane fiind de a reduce cât mai mult perioada
de trecere la aşa-zisa “perioadă de remanenţă”, când se obţin, în continuare,
rezultate în virtutea efortului depus de organizaţie pentru manifestarea
funcţiunii de personal în perioadele anterioare.
În cazul investiţiilor de personal, procesul de determinare a
cheltuielilor şi a veniturilor aferente unui proiect este destul de diferit şi
mai dificil, mai ales pentru că se cunosc doar cheltuielile, în timp ce datele
şi informaţiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de
dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regulă, disponibile sau clar
previzibile.
Pornindu-se de la premisa că resursele umane sunt similare cu
celelalte resurse, ca urmare ele trebuind să fie contabilizate potrivit
aceloraşi principii, se sugerează posibilitatea de a folosi şi în acest domeniu
metode si tehnici de analiză economică specifice teoriei şi practicii
manageriale, precum:
 Calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;
 Calculul costului marginal al unei angajări;
 Abordarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane;
 Introducerea în bilanţuri, alături de activele materiale şi
financiare, a activului uman.
Domnul profesor Spiridon Iacobescu1, de la Academia de Înalte
Studii Economice şi Industriale din Bucureşti, a sesizat nu numai
necesitatea informaţiilor sociale care pot fi grupate sub forma unor
indicatori sociali ce pot fi contabilizaţi, ci şi necesitatea unui document
social şi legal denumit bilanţ social.

5
 1
M. Nicolai, “De la calitatea resurselor umane la calitatea produselor”, Editura Evrika, Brăila,
2000, p.62.
“ Dacă vom încerca să examinăm faptele sociale din cursul unui an,
punând de o parte pe cele rele şi de alta pe cele bune, adică separând pe
cele care au adus un rău serviciu vieţii sociale, de cele care au folosit
acesteia, vom ajunge să formăm un fel de Bilanţ neeconomic, un Bilanţ al
faptelor sociale… Încercând acum să construim un bilanţ social tip, vom
avea o parte la Pasiv, Binele general acumulat şi Beneficiul Moral realizat
de curând, iar de alta, la Activ: Organismul social, indivizii şi colectivităţile
sociale, care toate au datoria să conserve capitalul lor social: Binele
general”.

În opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri

sau a unui capitol de cheltuieli, specialiştii în domeniul resurselor umane
atrag atenţia asupra necesităţii de a trata personalul ca fiind un capitol de
investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei.

C. H. Besseyre-Horts menţionează că angajaţii unei întreprinderi

sunt resurse care trebuie antrenate şi dezvoltate, pentru care trebuie să se
investească, afirmând că “Resursele umane sunt primele resurse strategice
ale organizaţiei”.

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de

creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge
propriile lor limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor
prezente şi viitoare.
Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de
neînlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizaţiei sunt, de asemenea,

importante şi utile, însă resursele umane şi managementul lor sunt foarte
importante şi valoroase deoarece resursele umane sunt singurele capabile
să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aparţinând unei
organizaţii.
Eficienţa şi eficacitatea unei organizaţii este decisiv determinată de
calitatea oamenilor pe care îi are organizaţia, oamenii fiind resursele active

6
pentru că posedă potenţial, experienţă, pasiune şi creativitate, ceea ce
înseamnă factori dinamici şi activi care sporesc calitatea activităţilor
desfăşurate.
De aceea, având în vedere că o organizaţie nu poate exista fără
oamenii săi, acestea trebuie să ştie să-şi asigure personalul necesar, să îl
motiveze şi să-i dezvolte potenţialul, creând astfel o relaţie angajator-
angajaţi bazată pe loialitate şi respect reciproc.
Oamenii pot fi consideraţi pe bună dreptate bunul cel mai de preţ al
unei organizaţii ( "Omul sfinţeşte locul” ) pentru că ei deţin potenţialul
uman necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de valoare
superioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor
cerinţe vechi. Oamenii proiectează, recrează şi realizează bunuri şi servicii,
controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează
obiective şi strategii.
Ca urmare, succesul unei organizaţii, gradul său de competitivitate,
dezvoltarea ei depind tot mai mult de calitatea resurselor umane.
Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt dintre cele
mai dificile, implicând simultan factorii individuali, organizaţionali şi
situaţionali, trebuind să răspundă unor nevoi diverse, în continuă mişcare şi
transformare.
Aceste decizii trebuie personalizate în funcţie de specificul fiecărei
organizaţii.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie să fie
nediscriminatorii, luând în considerare principiile morale şi etice
fundamentale ( responsabilitatea faţă de angajaţi, echitatea, existenţa unui
cadru decizional bazat pe sistemul de valori acceptat social, care să
promoveze în conduita curentă demersuri legale dar totodată şi morale şi
etice).
Modul în care o organizaţie abordează problemele etice în
procesul decizional reflectă stadiul său de dezvoltare morală.
Având în vedere standardele morale în procesul decizional, studiile
efectuate evidenţiază unele exemple tipice de comportamente etice, şi
anume:

Figura nr. 1 Comportamente etice referitoare la resursele umane

ale unei organizaţii

Comunicarea
onestă ( evaluarea
cu sinceritate a
angajaţilor )
7
 Tratamentul corect
( salarii echitabile,
subordonaţii nu trebuie să
devină nişte ţapi
ispăşitori )

Consideraţia specială
( prioritatea la angajare
pentru o persoană cu nevoi
speciale )

Competiţia onestă
( fără “lovituri pe la
spate” )

Responsabilitatea
faţă de organizaţie
( trebuie vizate şi
interesele organizaţiei,
nu numai cele proprii)

Respectarea legii
( mai ales a
legislaţiei muncii )

8
Winstanley şi Stuart-Smith sugerează următoarele principii morale:

Figura nr. 2 Principii morale aplicabile în problemele de resurse

umane

Respectul pentru individ

Respectul reciproc
( conştientizarea unor
interese comune,
soluţionarea conflictelor
apărute )

Transparenţa
( “politica uşilor deschise”,
adică o comunicare cât mai
eficientă, la toate nivelurile
şi în toate sensurile )

Corectitudine
procedurală ( modul în
care organizaţia îşi
tratează oamenii )

9
 S-a demonstrat, prin numeroase studii efectuate, că în timp rezistă şi
se dezvoltă acele organizaţii care au puternice sisteme de valori, care ştiu
să-şi preţuiască angajaţii, aceştia având la rândul lor solide principii etice şi
valori la fel de puternice, bineînţeles, unele comune cu organizaţia.

Rezistă şi se dezvoltă acele organizaţii care reuşesc să-şi câştige

loialitatea angajaţilor săi.

În abordarea problemelor resurselor umane, organizaţia trebuie să

ţină cont de faptul că personalul nu poate fi tratat în bloc, ca o “persoană
medie”, ci în mod diferenţiat, având în vedere că fiecare angajat în parte
reprezintă o individualitate, o personalitate unică, cu trăsături specifice.

Munro Fraser afirma că “ fiecare fiinţă umană este unică şi nu

poate fi înţeleasă decât ca entitate completă”.

Practicile manageriale care promovează ideea de a-i trata pe toţi

angajaţii în mod identic ( ceea ce la o primă privire ar părea lucrul cel
mai cinstit ), inevitabil, ajung să-i trateze pe unii salariaţi într-un mod
nesatisfăcător, ceea ce are ca reacţie îndepărtarea acestora şi slăbirea
angajamentului, a loialităţii faţă de organizaţie.

Problemele legate de resursele umane sunt foarte complexe. În

ciuda revoluţiei genetice, omul rămâne în continuare o mare enigmă.
Acest lucru este accentuat de faptul că potenţialul uman şi modul său de
manifestare nu sunt aceleaşi pentru toţi angajaţii, ele fiind condiţionate
genetic, biologic, social, cultural, educaţional, conjunctural etc., adică de o
constelaţie de factori, aflată într-o permanentă schimbare, dezvoltare sau
adaptare, specifică fiecărui individ, fiecărei activităţi, fiecărei organizaţii.
Din această cauză, mulţi specialişti în domeniul resurselor umane
au devenit tot mai prudenţi în transferarea practicilor de personal de la un
mediu la altul, de la un individ la altul.
Se impune astfel promovarea unui management cât mai adecvat,
alături de crearea unui climat organizaţional motivant, astfel încât
necesităţile individului să poată fi integrate cu succes necesităţilor
organizaţiei.
Problema managementului modern este cum să trecem de la munca
din obligaţie la munca din vocaţie, ceea ce presupune creativitate, ieşirea

10
din tiparele comode, reacţia pozitivă la provocări. Este o problemă destul
de dificil de rezolvat, având în vedere faptul că de multe ori unele valori
umane sunt acceptate sau plăcute, doar pentru simplul fapt că individul nu
are de ales.
Din perspectiva timpului, rolul resurselor umane şi al
managementului acestora creşte continuu odată cu gradul de implicare şi de
valorificare a capacităţii oamenilor, preocupaţi de îmbunătăţirea calităţii
vieţii în general, a celei profesionale în special.
Relaţiile manageri-ceilalţi angajaţi rebuie să fie guvernate de
principiul demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată de aceştia în
cadrul organizaţiei.
Thomas Murphy, fost preşedinte al General Motors, afirma în
legătură cu filosofia calităţii vieţii profesionale: “ Trebuie să încercăm să
tratăm oamenii în modul în care dorim şi ne place să fim noi înşine trataţi,
întrucât va fi bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie”.

Eficacitatea utilizării resurselor organizaţiei depinde în primul

rând de eficacitatea folosirii resurselor umane. Resursele umane sunt nu
numai valoroase, dar şi scumpe sau costisitoare, ceea ce determină
necesitatea utilizării cât mai eficiente a acestora, aceste resurse fiind cele
care potenţează celelalte resurse aflate la dispoziţia organizaţiei.

După cum afirma J. K. Galbraith, anunţata revanşă a resurselor

umane asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijată!

1.3. Principalele activităţi ale managementului

resurselor umane

Walton1 afirma că: “ Managementul resurselor umane accentuează

raporturile de reciprocitate dintre patroni şi angajaţi: scopuri reciproce;
influenţe reciproce; respect reciproc; recompense reciproce;
responsabilităţi reciproce “.

1
I. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management. A Contemporary Perspective,
Pitman Publishing, London, 1997, p. 13.

11
 2 De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall,
1998, p. 7.

În timp, managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi

autonomizat, restrângându-şi obiectul de studiu şi specializându-se.
Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare2 ( American
Society for Training and Development-ASTD ) identifică nouă domenii
principale de activitate ale managementului resurselor umane:

Figura nr. 3 Principalele domenii de activitate ale

managementului reurselor umane

Pregătire şi
dezvoltare
Organizare şi
dezvoltare

Organizare /
proiectarea
posturilor Planificarea
resurselor umane

Selecţie şi
asigurarea cu
personal Cercetare
personalului şi
sistemele
informaţionale
Recompense /
avantaje sau
ajutoare acordate Consiliere privind
problemele
personale ale
angajaţilor

Sindicat / relaţii
de muncă

12
 Consiliere privind
problemele
personale ale
angajaţilor

Totodată, dorindu-se o prezentare cât mai clară a acestor principale

domenii de activitate, au fost formulate numeroase opinii care poartă
amprenta ţării de provenienţă a autorilor.

Aceste domenii de activitate prezintă importanţă diferită de la o ţară

la alta.

Tabel nr. 1 Priorităţi pe ţări ale celor mai frecvente activităţi de MRU
Nr. ACTIVITĂŢILE M.R.U. EUROPA AMERTICA ASIA/ AMERICA
crt. DE NORD PACIFIC LATINĂ
F G I U CAN US AUS JPN AR BR M
R E T K G Z EX
R A
1 Planificarea forţei de X X X
muncă
2 Managementul costului
muncii
3 Productivitate forţei de X X
muncă
4 Recompense X X X X X X
5 Avantaje flexibile
6 Managementul X X
participativ
7 Dezvoltare X X X X X X X X X X X
managementului
8 Planificarea carierei X X
9 Strategii de pensionare
10 Programul de muncă/
familial
11 Recrutare/ angajare X X X X X X X
12 Relaţii cu angajaţii X X
13 Evaluarea performanţei
14 Comunicare
15 Îndatoriri cetăţeneşti
16 Dezvoltarea angajaţilor X
17 Oportunităţi egale
18 Sănătate

Comentariu:
Se observă că ţările acordă o importanţă diferită diverselor
activităţi de MRU, importanţă care este diferită nu numai la nivel de
comparaţie între ţări ci şi la nivel de ţară, dar pentru perioade de timp
diferite, aşa cum o arată tabelul următor:

13
 Tabel nr. 2 Modificarea în timp a importanţei activităţilor MRU
Nr. 1980 1985 1990
crt.
1 Recompense Recompense Planificare

2 Asigurare cu personal Planificare Recompense

3 Relaţii de muncă Asigurare cu personal Avantaje
4 Relaţiile cu angajaţii Dezvoltarea managementului Managementul forţei de
muncă
 varietate
 educaţie şi pregătire
 motivare
5 Oportunităţi egale de Avantaje Dezvoltarea managementului
angajare
6 Avantaje Relaţiile cu angajaţii Asigurarea cu personal
7 Dezvoltarea managementului Managementul forţei de Relaţiile cu angajaţii
muncă
8 Planificare Comunicare Oportunităţi egale de angajare
9 Pregătire Relaţiile de muncă Relatiile de muncă

1.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de

menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe
necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor
organizaţionale.
Procesul de asigurare cu personal al unei organizaţii cuprinde mai
multe activităţi de bază, cum ar fi:

 planificarea resurselor umane;

 recrutarea;
 selecţia personalului.

Acest proces de asigurare a organizaţiei cu personal presupune o

serie de activităţi specifice domeniului resurselor umane, activităţi care
sunt indispensabile îndeplinirii obiectivelor individuale şi organizaţionale.

Această succesiune de activităţi ar putea fi reprezentată astfel:

14
 Figura nr. 4 Componentele procesului de asigurare cu personal

Asigurarea
cu personal
din interior

Transfer
Demisie
Analiza Promovare
Planificarea posturilor şi Recrutare Selecţia Orient Pensionare
resurselor proiectarea Recalificare
area
umane muncii
Concediere
Asigurarea cu Reîncadrare
personal din Deces
exterior Restructurare

Dezvoltare

Necesităţile de resurse umane

Recrutarea este extrem de importantă în procesul de asigurare cu

personal deoarece o selecţie eficientă nu se poate realiza decât în cazul în
care procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi
competitivi.
Cele mai eficiente metode de selecţie sunt limitate de eficienţa
procesului de recrutare: numeroşi candidaţi calificaţi, potriviţi, nu pot fi
selectaţi dacă nu sunt mai întâi localizaţi, identificaţi şi atraşi prin
procesul de recrutare.
De asemenea, recrutarea este strâns legată de planificarea resurselor
umane, deoarece are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor
competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor
suplimentare de personal.

15
 Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza
posturilor şi proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor
activităţi, adică descrierile şi specificaţiile de post, sunt esenţiale în
procesul de recrutare a personalului.

Figura . 5 Relaţiile dintre analiza posturilor, planificarea personalului,

recrutare şi selecţie
PLANIFICAREA
ANALIZA POSTURILOR PERSONALULUI

Natura şi cerinţele Numărul posturilor specifice

posturilor specifice ce trebuie ocupate

Surse?
RECRUTARE
Unde şi cum?
Recrutori?
Stimulente?

Totalul solicitanţilor
calificaţi

SELECŢIE

D. J. Cherrington afirmă că recrutarea resurselor umane este legată

şi de alte activităţi de personal: evaluarea performanţelor, recompensarea
angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii.
Unii specialişti prezintă procesul de asigurare cu personal ca fiind o
serie de filtre prin care solicitanţii unor posturi trebuie să treacă, în urma
unor activităţi succesive specifice domeniului resurselor umane.
De regulă, candidaţii bine pregătiţi au performanţe mai bune, dar
vor solicita recompense pe masură. Aceştia nu solicită prea multă
pregătire în urma angajării şi se integrează pe posturi mult mai bine. Nu
trebuie însă neglijat potenţialul de dezvoltare de care dă dovadă un
candidat chiar dacă experienţa sa în muncă nu este foarte mare ( de ex., un
proaspăt absolvent ).

16
 Recrutarea constituie în general primul contact între cei care
angajează şi cei care sunt în căutarea unui loc de muncă. Angajarea
reprezintă mult mai mult decât o singură relaţie de piaţă, constituind o
afacere pe termen lung, deosebit de complexă şi cu numeroase aspecte, în
care părţile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relaţie cu un
partener nepotrivit, pentru a putea construi şi menţine o relaţie cât mai
avantajoasă.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu
sens, între diferite organizaţii şi persoane, în cadrul căruia atât organizaţiile
cât şi reprezentanţii acestora, cât şi candidaţii transmit semnale referitor la
relaţia de angajare pentru a realiza comparaţia necesară între interesele
celor două părţi, astfel:
Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea sau
reputaţia sa, politicile sale de personal, care să sugereze oportunităţile pe
care le oferă, aşteptând de la candidaţi semnale privind potenţialul lor de
dezvoltare.
Candidaţii doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt
solicitanţii cei mai potriviţi şi că trebuie ca ei să primească posturile oferite.
Candidaţii doresc şi încearcă să pară politicoşi şi entuziaşti pentru a-şi mări
posibilităţile de angajare.
Candidaţii de succes au anumite caracteristici comune:
Figura nr. 6 Caracteristici comune pentru candidaţii de succes

bine pregătiţi şi
bine organizaţi
entuziaşti şi
decişi să câştige

interesaţi în a găsi
un loc de muncă şi
decişi să obţină
unul bine informaţi
despre firmă şi
despre postul la care
aspiră
pregătiţi să sacrifice
timp şi efort pentru
găsirea unui loc de
muncă
capabili să inveţe
din eşecuri
17
 O etapă destul de importantă a procesului de recrutare a
personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare a personalului,
care pot fi interne sau externe. Cu cât numărul şi varietatea surselor de
recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt şansele de a identifica şi
atrage candidaţi cât mai competitivi. De obicei, pentru ocuparea posturilor
vacante, principala sursă la care se apelează este însăşi organizaţia, ceea ce
înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajaţi care
percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă. Astfel, se realizează o
recrutare internă care, de fapt, este doar o schimbare de post, ce presupune
parcurgerea aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi. Dacă se
apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este
necesar să se acţioneze în afara organizaţiei, pentru a se identifica
posibilele surse externe.
Figura nr. 7 Etapele procesului de selecţie a personalului

Interviul pentru
alegerea
preliminară

Cererea de
angajare

Interviul
pentru
selecţie

Testarea pentru
angajare

Verificarea
referinţelor

Examenul medical
Solicitanţii
respinşi
Interviul de final

Decizia de angajare

18
 Instalarea pe
Atât sursele
post interne cât şi cele externe au avantaje şi dezavantaje,
rămânând la latitudinea organizaţiei să găsească cele mai adecvate metode
de a-şi recruta personal cât mai competitiv pentru posturile pe care doreşte
să şi le ocupe.

Selecţia resurselor umane este acea activitate a managementului

resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui
mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post.
Această activitate urmează logic după analiza posturilor, după planificarea
personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum şi după
recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de
candidaţi potenţiali dintre care trebuie să fie aleşi cei mai capabili sau mai
competitivi să ocupe posturile vacante.

Selecţia personalului este percepută ca o serie de etape prin care

trebuie să treacă fiecare solicitant al unui post, fiecare etapă a procesului de
selecţie fiind, după cum afirmă D. J. Cherrington, tratată ca un obstacol
care alege în mod sistematic numărul de angajaţi care avansează în etapa
următoare. Pentru a depăşi etapele procesului de selecţie şi pentru a fi
instalat pe un anumit post sau pentru a obţine oferta de angajare, un
solicitant trebuie să treacă cu succes fiecare obstacol. Majoritatea
organizaţiilor resping în fiecare etapă a procesului de selecţie solicitanţii
nedoriţi, însă unele organizaţii permit tuturor candidaţilor să parcurgă
întregul proces de selecţie.
Fiecare etapă a procesului de selecţie trebuie să fie proiectată în
vederea obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege
candidatul cel mai potrivit.
Ca şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un proces
de comunicare în dublu sens, precum şi ca o componentă a relaţiei
organizaţiei cu mediul extern. Pentru a lua în discuţie candidatura unei
persoane pentru un anumit post, organizaţia trebuie să dispună de un minim
de informaţii despre persoana respectivă.
Candidatul trimite organizaţiei la care doreşte să se angajeze o
cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere,
însoţită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de
selecţie, mediază, de regulă, întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii
organizaţiei, fiind totodată unul dintre mijloacele de triere preliminară a

19
candidaţilor. De aceea, trebuie să fie un document concis, atractiv şi
incitant, atât în formă, cât şi în conţinut, să trezească interesul celor care îl
citesc, acordându-i astfel candidatului şansa unui interviu.
Curriculum vitae poate fi eficient în cadrul procesului de selecţie în
următoarele cazuri:
 după recrutare, se înscriu foarte mulţi candidaţi;
 exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie,
care să facă necesară prezenţa candidatului;
 organizaţia nu are concepute metode mai riguroase de culegere a
informaţiilor biografice, cum ar fi formularul pentru angajare
sau chestionarul biotipologic.

Analiza preliminară îşi propune să respingă persoanele evident

necorespunzătoare, în scopul de a reduce durata şi costul selecţiei
personalului.
Candidaţii care trec de această etapă participă la interviul de
selecţie sau interviul de angajare, metodă care dă maximum de rezultate
pozitive în condiţiile în care este utilizat pentru a evalua:

 gradul de motivare a candidatului pentru ocuparea postului;

 cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care
va trebui să facă parte.

Din perspectiva solicitantului unui post, pe tot parcursul interviului

de selecţie, singurul obiectiv al acestuia este să obţină oferta de angajare.
Fiecare candidat se întrece doar cu el însuşi, “lupta” se duce doar
între candidat şi reprezentantul organizaţiei, chiar dacă nu există un singur
candidat. Un aspirant la un post nu trebuie să se intereseze de numărul
candidaţilor, ci dacă pregătirea lui corespunde cerinţelor repectivului post.
Există mai multe tipuri de interviuri: structurat, nestructurat şi
semistructurat sau sub presiune. În ceea ce priveşte interviul sub presiune,
acesta urmăreşte cercetarea reacţiilor unui candidat în condiţii ridicate de
stres, ca urmare a exercitării unei presiuni psihice.
Candidaţii care au fost selectaţi în urma interviului de selecţie, vor
fi supuşi anumitor teste de angajare, urmărindu-se următoarele aspecte:
identificarea punctelor slabe ale candidaţilor şi stabilirea unei anumite
ierarhii a aptitudinilor candidaţilor, punându-le în lumină pe cele care sunt
potrivite pentru posturile avute în vedere.

20
 Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate,
care implică sarcini de executat, precum şi multe condiţii sau cerinţe, în
special de aplicare şi interpretare. Ele au fost imaginate şi concepute pentru
investigarea caracteristicilor oamenilor, fizice şi psihice.

În ceea ce priveşte referinţele personale sau recomandările, care

reprezintă scurte declaraţii referitoare la un anumit candidat, există opinii
contradictorii, majoritatea specialiştilor spunând că nu ar trebui folosite,
având caracter subiectiv.
Scopul examenului medical este aflarea stării de sănătate a
solicitanţilor.
Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt
prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul
vacant, în scopul unei discuţii-interviu.
Angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă conform
legislaţiei în domeniu.

1.5. Strategii şi politici în domeniul resurselor umane

C. H. Besseyre de Horts afirma că: “ Resursele umane sunt primele

resurse strategice ale organizaţiei, iar funcţiunea însăşi obţine statutul de
funcţiune strategică”. De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiţionează
în mare măsură utilizarea raţională a resurselor umane constă în
introducerea în cadrul organizaţiei a unor componente manageriale
orientate sistematic spre obiective pe termen lung.
În acest sens, un rol major îl au strategiile şi politicile de personal,
care reprezintă componente esenţiale ale managementului resurselor
umane şi modalităţi manageriale majore de profesionalizare a acestuia.
Deşi nu există o singură modalitate de elaborare a strategiilor de
personal, acestea trebuie să răspundă, în general, la următoarele întrebări:

 “Unde ne situăm în prezent?”;

 “Unde dorim să ajungem în următorii ani?”;
 “ Cum trebuie să acţionăm pentru a ajunge unde dorim?”

La astfel de întrebări încearcă să răspundă modelul strategiei de

personal, elaborat de M. Armstrong:

21
 Figura nr. 8 Modelul strategiei de personal

Misiunea firmei

Obiectivele firmei

Analizele Factorii de succes Analizele

mediului mediului
intern extern

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea
programelor de
personal

Comentariu:
Construcţia modelului strategiei de personal sugerează necesitatea
ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai
importante aspecte organizaţionale şi de mediu, alături de acelea din
domeniul resurselor umane.

Elaborarea unei strategii de personal presupune parcurgerea unei

succesiuni de etape:

 o evaluare generală a organizaţiei;

 analiza planului de afaceri, acolo unde este cazul;
 identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor
umane.

22
 Figura nr. 9 Punctele forte ale strategiei de personal în corelaţie
cu strategia organizaţiei
STRATEGIA
ORGANIZAŢIEI

Acţiune pe termen Construirea de

scurt într-un relaţii stabile de
segment de piaţă piaţă sau produs

CONŢINUTUL STRATEGIEI DE PERSONAL

 Atragerea personalului  Dezvoltarea

extern; accentuată a
 Planificarea pe termen personalului;
scurt a personalului;  Planificarea pe termen
 Dezvoltarea moderată lung a personalului;
a personalului.  Promovarea internă a
personalului.

În procesul de elaborare a unei strategii de personal trebuie să se

răspundă cât mai clar următoarelor întrebări:

 Ce strategie este posibilă în condiţiile resurselor umane

disponibile?;
 Ce resurse umane sunt necesare în prezent şi în viitor pentru a
asigura adaptarea strategiilor?;
 Unde ne situăm în prezent în ceea ce priveşte resursele umane?

Analiza resurselor umane de care dispune organizaţia precum şi

analiza mediului extern al acesteia oferă informaţii privind punctele slabe şi
punctele forte ale unei strategii de personal.

Managerii trebuie să participe în mod activ la procesul de elaborare

a strategiei de personal, aceştia asumându-şi astfel responsabilitatea pentru
aceste strategii de personal.

23
 Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine şi să
asigure prin pregătirea lor atragerea din timp şi antrenarea sau implicarea
cât mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanţilor
angajaţilor.
M. Armstrong pune în lumină necesitatea unor delimitări ale
intercondiţionărilor existente între politicile de personal şi obiectivele,
strategiile şi procedurile de personal.

Figura nr. 10 Intercondiţionările dintre obiectivele, strategiile,

politicile şi procedurile de personal

OBIECTIVE

STRATEGII POLITICI PROCEDURI

COMENTARIU: Obiectivele de personal sintetizează scopurile

avute în vedere, fiind totodată criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în
domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat, modalităţile de
realizare a unor scopuri bine precizate. Ele servesc drept fundament pentru
elaborarea politicilor de personal, care au un orizont de timp mai redus,
grad de detaliere mai ridicat şi cuprind o serie de elemente suplimentare, în
special cu caracter operaţional.

În legătură cu politicile de personal, Walton afirmă că:

“Politicile privind raporturile de reciprocitate dintre patroni şi angajaţi
determină un angajament care produce atât o performanţă economică mai
bună, cât şi o dezvoltare economică mai mare”.

24
 Politicile de personal pot fi definite în mai multe moduri, iată
câteva definiţii ale acestora:
 Sunt o expresie a valorilor şi convingerilor organizaţiei în
legătură cu funcţiunea de resurse umane.
 Specifică obiectivele urmărite în principalele domenii de
activitate de personal, fiind însoţite de regulile şi procedurile
necesare aplicării.
 Exprimă optica pe termen lung a organizaţiei, în legătură cu
modul în care intenţionează să-şi conducă relaţiile cu angajaţii.

Politicile de personal sunt elaborate atunci când apar probleme mai

grave, iar în formularea lor se parcurg următoarele etape:

 înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia;

 analiza politicilor de personal deja existente, formale şi
informale, explicite sau implicite;
 analiza influenţelor externe, adică legislaţia muncii şi codurile
oficiale de practici emise de organisme şi instituţii profesionale
de profil;
 consultarea opiniilor managerilor;
 consultarea opiniilor angajaţilor, a reprezentanţilor sindicali în
special;
 elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în
urma prelucrării datelor şi informaţiilor culese.

Aplicarea politicilor de personal implică şi posibilitatea de evaluare

a eficacităţii acestora, răspunzând la următoarele întrebări:

 În ce măsură politicile de personal facilitează sau nu atingerea

obiectivelor stabilite?”;
 În procesul de aplicare, politicile de personal se menţin în cadrul
prevederilor legale?”;
 În ce măsură politicile de personal se menţin compatibile cu
filosofia şi valorile organizaţiei?”.

25
 1.6. Strategii şi politici privind recrutarea şi selecţia
resurselor umane

Strategiile şi politicile de personal stabilesc modul în care

organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării şi
selecţiei personalului, relevând valorile organizaţiei referitoare la aceste
procese.
Multe alte politici din domeniul resurselor umane influenţează
politicile de recrutare şi selecţie a personalului. Astfel, o politică de
recompense destul de rigidă poate determina consecinţe neplăcute în ceea
ce priveşte recrutarea şi selectarea unor candidaţi competitivi, pentru că
aceştia pot avea venituri care să depăşească posibilităţile de remunerare ale
respectivei organizaţii şi atunci aceştia vor refuza oferta de angajare.

De aceea, este de recomandat ca fiecare organizaţie să stabilească

anumite metode de recrutare şi selecţie a resurselor umane care să fie
corelate cu celelalte strategii şi politici promovate în domeniul resurselor
umane, fapt ce determină diversitatea acestor metode sau procedee de
recrutare şi selecţie.

În ceea ce priveşte strategiile şi politicile de recrutare, acestea

trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

Figura nr. 11 Întrebări pentru strategiile şi politicile de recrutare

Ce obiective organizaţionale sunt

afectate de deciziile de recrutare?

Cât personal trebuie să La ce nivel ierarhic este

recrutăm? situat postul vacant?

Ce cerinţe
Care sunt trebuie să Ce cerinţe
categoriile de îndeplinească trebuie să
personal de persoanele îndeplinească
care avem recrutate?
26 recrutorul ?
nevoie?
 Apelăm la surse interne sau
la surse externe?

Când şi în ce măsură Când şi în ce

posturile vacante măsură recrutăm
sunt ocupate din din exteriorul
interiorul organizaţiei?
organizaţiei?

Sunt încurajate
Câţi angajaţi dintre
transferurile atunci
cei existenţi sunt
când organizaţiile sunt
pregătiţi pentru
dispersate geografic?
promovare?

Cât de mult se poate

cheltui anual cu recrutarea
şi selecţia personalului?

Cum măsoară organizaţia

eficienţa şi eficacitatea
proceselor de recrutare şi
selecţie a resurselor umane?

Comentariu:
Un răspuns cât mai adecvat la aceste întrebări şi la multe altele
poate fi dat doar în condiţiile în care se realizează o analiză cât mai

27
atentă, completă şi complexă a tuturor influenţelor interne şi externe
precum şi a tuturor constrângerilor la care este supusă o organizaţie, de
orice fel ar fi aceasta.

Strategiile şi politicile privind recrutarea şi selecţia resurselor

umane trebuie să fie strâns corelate cu rezultatele activităţii de planificare
a resurselor umane, deoarece prin intermediul acesteia se oferă un răspuns
mai multor întrebări care influenţeauă în mod decisiv maniera în care se
vor desfăşura procesele de recrutare şi selecţie a resurselor umane.

Figura nr. 12 Întrebări la care răspunde activitatea de planificare

a resurselor umane

Cât de mulţi oameni, Va fi organizaţia

ce tipuri sau categorii capabilă să atragă
se intenţionează a se numărul respectiv de
angaja? oameni?

În ce măsură se va În ce măsură se va
apela la sursele de apela la sursele de
recrutare internă? recrutare externă?

Ce avantaje oferă
anticiparea Cine planifică şi
schimbărilor în pentru cine?
domeniul resurselor
umane?

Cum se va realiza Cum se va soluţiona

planificarea, neconcordanţa dintre
recrutarea şi selecţia cererea şi oferta de
resurselor umane? forţă de muncă?

De cât timp este

nevoie şi în cât timp se
28 asigurarea
doreşte
organizaţiei cu
personalul necesar?
 Recrutarea şi selecţia resurselor umane este strâns legată de
planificarea resurselor umane deoarece aceasta din urmă reprezintă
procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare
de resurse umane şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi
categoriilor de angajaţi care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul
potrivit. De aceea, este esenţial ca strategiile şi politicile de recrutare şi
selecţie a resurselor umane să fie sincrone cu activitatea de planificare a
resurselor umane. Planificarea resurselor umane trebuie să fie legată de
planificarea organizaţională, deoarece o abordare neintegrată a
problematicii personalului duce la surprize neplăcute, dezvoltarea continuă
a organizaţiei putând fi constrânsă de lipsa de resurse umane.

Figura nr. 13 Etapele procesului de planificare a personalului şi

legătura lor cu recrutarea şi selecţia resurselor umane

Planurile Resursele
de umane
afaceri existente

Mediul Pierderi
Planurile extern şi Mişcări
organizaţiei intern interne
Promovări

Disponibilităţil
Necesarul e de resurse
de resurse Concordanţa umane
umane previzionate
previziona
t

În ce măsură se
Necesarul de
apelează la
recrutare(surse
Obiective sursele interne şi
interne şi
externe de
externe)
recrutare

Metode şi Planificarea Metode şi

procedee acţiunilor procedee
de 29 de
selecţie selecţie
adecvate adecvate
 2. Analiza situaţiei existente în Primăria
sectorului 2 Bucureşti ( analiza diagnostic )

2.1. Documentarea preliminară

2.1.1. Caracteristici tipologice ale instituţiei

La nivelul municipiului Bucureşti, administraţia locală este

asigurată de Primăria Generală a Municipiului Bucureşti în strânsă
colaborare cu primăriile celor 6 sectoare componente.
Primăria sectorului 2, cu sediul în strada Olari nr. 11-13, asigură
administrarea la nivelul sectorului 2 în conformitate cu prevederile legii
215/2001 privind administraţia publică locală.
Primarul sectorului 2 al Municipiului Bucureşti este şeful
administraţiei publice locale din sectorul 2 şi al aparatului propriu de
specialitate al consiliului local, pe care îl conduce şi îl controlează, confom
legii 215/2001.
Primăria sectorului 2 este sobordonată autorităţii administrative
teritoriale, în speţă Primăria Municipiului Bucureşti.

2.1.2. Situaţia economico-financiară

În vederea exercitării atribuţiilor ce-i revin ca instituţie publică,

finanţarea activităţilor sale se face de la bugetul statului şi din sumele
atrase sub forma de impozite şi taxe, la nivel local.
Sumele repartizate de la bugetul de stat vin cu destinaţii precise.
În ceea ce priveşte Primăria sectorului 2, dinamica situaţiei
economico-financiare înregistrată în perioada 2001-2002 este evidenţiată
prin intermediul unor indicatori cantitativi prezentaţi în următorul tabel:

Tabel nr. 3 - Situaţia principalilor indicatori economico-financiari

la Primăria sectorului 2
- mii lei -

30
Nr.
Crt. INDICATOR u.m. Nivel 2001 Nivel 2002

1 CHELTUIELI – Total mii lei 626.035.857 1.514.778.129

2 Cheltuieli curente mii lei 573.344.860 1.353.974.707

3 Cheltuieli de personal mii lei 263.098.618 592.912.839

4 Cheltuieli materiale si servicii mii lei 274.199.786 637.727.300

5 Subventii mii lei 4.508.370 5.100.000

6 Transferuri mii lei 30.326.507 118.234.568

7 Cheltuieli de capital mii lei 52.690.997 160.803.422

8 Servicii publice generale mii lei 37.840.032 72.322.671

9 Cheltuieli social-culturale mii lei 378.786.130 943.052.577

10 Invatamant mii lei 236.584.470 680.748.360

11 Sanatate mii lei 9.495.234 10.027.882

12 Cultura,religie si actiuni privind

activitatea sportiva si de tineret mii lei 4.508.370 5.100.000

1 Asistenta sociala, pensii, alocatii, pensii,

3 ajut. si indemniz. mii lei 128.198.056 247.176.335

14 Servicii si dezv. publica, locuinte,

mediu si ape mii lei 192.898.115 443.854.033

15 Actiuni economice mii lei 871.039 5.433.000

16 Agricultura si silvicultura mii lei 871.039 5.333.000

17 Alte actiuni economice mii lei 0 100.000

Alte actiuni mii lei 13.437.074 42.459.679

18

19 Cheltuieli cu destinatie speciala

mii lei 2.203.467 7.656.169

20 VENITURI – Total mii lei 576.861.423 1.514.778.129

21 Venituri proprii mii lei 197.604.676 420.576.690

22 Venituri curente mii lei 194.714.091 412.920.521

23 Venituri fiscale mii lei 169.067.437 346.244.656

24 Impozite directe mii lei 163.382.024 334.657.184

25 Impozite indirecte mii lei 5.685.413 11.587.472

26 Venituri nefiscale mii lei 25.646.654 66.675.865

31
 27 Venituri din capital mii lei 0 0

28 Venituri cu destinatie speciala mii lei 2.890.585 7.656.169

29 Prelevari din bugetul de stat mii lei 324.574879 1.094.201.439

30 Subventii mii lei 54.681.868 0

31 EXCEDENT/DEFICIT mii lei -49.174.434 0

32 Numar de salariati nr. 389 389

33 Fond de salarii mii lei

34 Salariu mediu mii

lei/sal.

Observaţie: Datele din acest tabel vor servi în continuare analizei

evoluţiei cheltuielilor şi veniturilor primăriei în anii 2001, 2002.

2.1.3. Sistemul de management şi componentele

sale

a). Subsistemul metodologic

Cuprinde instrumentarul managerial şi elementele metodologice de

concepere , funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente ale
sistemului de management: decizională, informaţională şi organizatorică.

La nivelul Primăriei sectorului 2 se poate evidenţia utilizarea unor

sisteme, metode şi tehnici de management menite să eficientizeze
desfăşurarea activităţii în cadrul acestei instituţii publice. Dintre sistemele
de management sunt utilizate:

 managementul prin bugete – concretizat în elaborarea, realizarea

şi urmărirea bugetului local, precum şi a contului de execuţie a
bugetului local;
 managementul prin proiecte – utilizat în realizarea unor
programe recente derulate de Primăria sectorului 2 (program de
protecţie a mediului privind depozitarea deşeurilor).

32
 Dintre metodele si tehnicile de management abordate se remarcă:

 şedinţa - des folosită la nivelul managementului superior;

 delegarea – utilizată în special în cazul primarului sectorului 2,
care poate trece executarea unora din atribuţiile sale
viceprimarilor, secretarului sau altor funcţionari din serviciile
primăriei (legea 215/2001).

b). Subsistemul decizional

Legea prevede că administraţia publică în unităţile administrativ-

teritoriale se întemeiază pe principiile:

 autonomiei locale ( este administrativă şi se exercită numai în

cadrul legii );
 descentralizării serviciilor publice;
 eligibilităţii autorităţilor administrative publice locale;
 legalităţii;
 consultării cetăţenilor în problemele locale de interes deosebit.

Autorităţile administraţiei publice prin care se realizează autonomia

locală sunt consiliile locale, ca autorităţi deliberative si primarii, ca
autorităţi executive.

Cele mai importante decizii în cadrul Primăriei sectorului 2 sunt

cele adoptate de primarul Neculai Onţanu şi se concretizează în dispoziţii
cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executorii numai după
ce sunt aduse la cunostinţa publică sau după ce au fost comunicate
persoanelor interesate, dupa caz (ROF).

De asemenea, deciziile adoptate la celelalte nivele ierarhice de

viceprimari, directori, şefi servicii şi chiar şefi birouri influenţează buna
funcţionare a activităţii în primărie.

Primarul Sectorului 2 al Municipiului Bucuresti este şeful

administraţiei publice locale din sectorul 2 şi al aparatului propriu de
specialitate al consiliului local, pe care îl conduce şi pe care îl controlează.

33
 Primarul Sectorului 2 Bucureşti îndeplineşte atribuţiile în
conformitate cu prevederile Legii nr. 215/2001 privind administraţia
publică locală.

Tabel nr. 4 - Decizii adoptate in cadrul Primăriei sectorului 2

NR. DECIZIA DECIDENT
CRT.
1 Dispune elaborarea planului urbanistic zonal al sectorului spre Primarul sectorului 2
a-l supune spre aprobare consiliului local.
2 Hotărăşte trecerea temporară în altă activitate a unor funcţionari Primarul sect. 2
3 Hotăreşte încadrarea unor funcţionari în cadrul diferitelor Primarul sect. 2
servicii
4 Hotărăşte încetarea contractului de muncă pentru unii Primarul sect. 2
funcţionari publici sau personal contractual
5 Aprobă plata unei indemnizatii pentru reprezentantul Primarul sect. 2
Prefectului municipiului Bucuresti
6 Intocmeste proiectul bugetului local şi contul de încheiere a Primarul sect. 2
exerciţiului bugetar şi le supune spre aprobare consiliului local
7 Elaborează, în colaborare cu specialiştii, un program de Primarul sect. 2
gestionare a deşeurilor din sectorul 2
8 Stabilirea nivelurilor salariilor de baza corespunzator grilelor de
intervale prevazute in lege si valorii de referintă salarială Primarul sect. 2
9 Hotărăşte delegarea unor atribuţii ce le revin viceprimarilor,
secretarului sau altor functionari din primărie. Primarul sect. 2
10 Aprobă setul de măsuri tehnice, sanitare şi organizatorice de Sef Birou Protectie a
protecţie a muncii în Primăria sectorului 2 Muncii si Protectie
Civila
11 Hotărăşte repartizarea locuintelor sociale pe baza hotărârilor Primarul sect. 2
consiliului local
12 Decide sancţionarea nerespectarii atribuţiilor de serviciu şi a Primarul sect. 2
neglijenţei repetate în rezolvarea lucrărilor pentru un funcţionar
din Serviciul Licitaţii, Contracte.
13 Dispune întocmirea fişei de evaluare a performanţelor Primarul sect. 2
profesionale şi actualizarea ROI

34
 14 Intocmeşte rapoarte de specialitate pentru proiectele de Sef Serviciul
gestionare a deşeurilor privind costul previzionat al acestora. Contabilitate
15 Dispune urmarea de cursuri de perfecţionare pentru şeful unui Primarul sect. 2
serviciu din cadrul primăriei
16 Intocmeşte statele de plată pentru activitatea membrilor unor Sef Serviciul
comisii de licitaţii pe baza unor pontaje sau note de Financiar
fundamentare.

Clasificând deciziile enumerate mai sus în funcţie de amploarea

decidentului, se observă ca toate sunt decizii individuale adoptate fie de
primar, fie de şefii unor servicii sau birouri.

Nivelul organizatoric la care se adoptă deciziile este cel superior.

Putem realiza o clasificare a deciziilor în funcţie de :

 natura variabilelor implicate (C1);

 orizontul de timp şi influenţa asupra instituţiei (C2);
 numărul de criterii decizionale (C3);
 periodicitatea adoptării (C4);
 amploarea competenţelor decidenţilor (C5).

Tabel nr. 5 – Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Nr Deci- C1 C2 C3 C4 C5
Crt zia
Cer ta

Tactica

Aleatoare
Unicrit.

Multicrit.
Incerta

Risc

Strate-gica

Curenta

Unica

Periodica

Avizatz

Integrala

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 D1 * * * * *
2 D2 * * * * *
3 D3 * * * * *
4 D4 * * * * *

35
5 D5 * * * * *
6 D6 * * * * *
7 D7 * * * * *
8 D8 * * * * *
9 D9 * * * * *
10 D10 * * * * *
11 D11 * * * * *
12 D12 * * * * *
13 D13 * * * * *
14 D14 * * * * *
15 D15 * * * * *
16 D16 * * * * *

Comentariu:

Se observă că toate deciziile sunt certe, că există atât decizii curente

cât şi decizii tactice şi strategice, majoritatea deciziilor sunt luate în condiţii
multicriteriale de decizie, aproape toate deciziile sunt integrate şi există atât
decizii periodice cât şi contextuale.

De asemenea, aceleaşi decizii pot fi analizate şi din punctul de

vedere al parametrilor (criteriilor) pe care ar trebui să îi (le) respecte:
 fundamentarea ştiinţifică – C1;
 împuternicirea deciziei – C2;
 integrarea în ansamblul deciziilor –C3;
 oportunitatea deciziei – C4;
 formularea corespunzătoare a deciziei – C5.
Tabel nr. 6 - Calitatea deciziilor adoptate

NR. DECIZIA CERINŢE DE RAŢIONALITATE

CRT.
C1 C2 C3 C4 C5
1 Decizia 1 * * * * *

36
 2 Decizia 2 * *
3 Decizia 3 * * *
4 Decizia 4 * * *
5 Decizia 5 * * *
6 Decizia 6 * * *
7 Decizia 7 * * * * *
8 Decizia 8 * * * *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 * * * * *
11 Decizia 11 * * * *
12 Decizia 12 * * * * *
13 Decizia 13 * * *
14 Decizia 14 * * * *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 * * * * *

Comentariu:
Se observă că, din păcate, nu toate deciziile sunt fundamentate
ştiinţific, nici formulate corespunzator, dar că majoritatea sunt
împuternicite, şi integrate şi oportune.

c). Subsistemul informaţional

Cuprinde ansamblul de date, informaţii conţinute în documente,

fluxurile şi circuitele informaţionale şi mijloacele de tratare a informaţiilor,
implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate la nivelul
Primăriei sectorului 2.
La nivelul Primăriei, sistemul informaţional are mai multe funcţii:

 funcţia decizională - constă în asigurarea elementelor

informaţionale necesare fundamentării actelor administrative,

37
 decizia administrativă fiind rezultatul unui proces amplu de
culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor;
Figura nr. 14 Funcţiile sistemului informaţional

Funcţia
decizională

Funcţia
operaţională

Funcţia de
documentare

 funcţia operatională - prin care se asigură operaţionalizarea

actelor administrative, ajutând la inţelegerea corectă şi la
aplicarea acestora;

 funcţia de documentare - constă în operaţii de înregistrare a

informaţiilor necesare personalului angajat în sistem pentru a
fundamenta sistemul de obiective şi implicit, deciziile derivate
din acesta.

Datele şi informaţiile care circulă în cadrul primăriei sunt conţinute

în marea lor majoritate de documentele de formalizare a structurii, de o
serie de documente care sunt tipizate, în scopul uşurării procesului de
prelucrare a lor, precum şi de documente ce vin din exterior (cereri venite
de la populaţie, decizii de aplicat ce vin de la forurile superioare, legislaţie).

Deocamdată, documentele circulă în cadrul primăriei doar pe hârtie,

ceea ce reduce viteza de deplasare a acestora, existând şi o evidenţă
scriptică a acestora, evidenţă realizată cu ajutorul calculatoarelor.

38
 Această evidenţă este însă doar la nivelul de înregistrare şi de
urmărire a circulaţiei unui document de la o secţie la alta, notându-se şi un
rezultat final asupra rezultatului activităţii de soluţionare a cererilor
presupuse de respectivul document, fără a se înregistra însă şi rezultatele
intermediare obţinute de diversele servicii sau direcţii prin care a trecut
documentul.
Iată cum se înregistrează circuitul unui document în cadrul diverselor
direcţii şi compartimente ale primăriei:

Circulaţia unui document în cadrul instituţiei :

Inregistrată de : Registratura - regist
Nr. Inreg. :15521 Numarul si data actului :
Data inreg. :2003/03/03 Ora inreg. :11 :02 :02
Provenienţa : ASOC. DE LOCATARI
STR. MAIOR BACILA NR.
21 BL. 29
Adresa : Bucuresti G.G.
Cuprinsul actului : Solicită sprijin pentru
repararea acoperişului la bloc
Nr. Anexe : 1
Ter. Rez. : 30 (zile)
Mod rez. : P (partial)
Data exped. : 2003/04/03
Adresant :
Nr. Conexiuni : 0
Indic. Dos. :
Observaţii : Dafinescu Greta

Circulaţia documentului:

DataV OraV NivelS DataP OraP NivelD ModRez

2003/03/03 11 :02 :21 Registratura 2003/03/04 11 :26 :56 Serviciul T.

APL (transmis)

2003/03/04 11 :26 :56 Serviciul APL 2003/03/05 09 :31 :51 Cabinet T.

viceprimar-
Aurel
Cristea

2003/03/05 09 :31 :51 Cabinet 2003/03/06 09 :55 :09 Directia T.

viceprimar- Relatii
Aurel Cristea Comunitare

39
2003/03/06 09 :55 :09 Directia 2003/04/02 16 :17 :16 Serviciul P. (partial)
Relatii Relatii cu
Comunitare Asociatii
de
Proprietari

Mijloacele de tratare a informaţiilor se regăsesc şi în partea

informatică a sistemului informaţional.
La nivelul Primăriei sectorului 2 există o bună dotare tehnică în
ceea ce priveşte numărul de calculatoare existente precum şi nivelul de
performanţă al acestora. Deşi există şi calculatoare mai slabe, majoritatea
sunt destul de performante (Pentium 4, cu memorie de peste 1,4 giga,
ajungând la peste 2 giga ).
Având în vedere că în cadrul primăriei funcţionează intranetul, în
scopul transmiterii rapide a informaţiilor între diversele birouri şi servicii,
calculatoarele sunt legate în reţea, dispunând şi de servere.

Programele specifice utilizate sunt:

 Legis - destinat arhivării legislaţiei în domeniu şi actualizării

permanente a acesteia;

 Registratura ( regis ) - destinat ţinerii evidenţei în ceea ce

priveşte deplasarea unui document în cadrul primăriei.

Obiectivul major în perfecţionarea sistemului informatic este

crearea unui sistem informatic integrat care să permită o arhivare
electronică efectivă a documentelor, astfel incât acestea să nu mai circule
pe hârtie, ci prin intermediul intranetului, facilitându-se astfel accesul
rapid la informaţii.

Potrivit Regulamentului de Organizare şi Funcţionare (ROF), în

componenţa aparatului propriu al Primăriei sectorului 2 intră şi Direcţia de
Sisteme Informatice, ce include:

 Serviciul Aplicaţii Informatice;

 Serviciul Administrare retele IT.

40
 Fiecare direcţie din cadrul Primăriei comunică Direcţiei de Sisteme
Informatice, pe hârtie sau suport magnetic, orice informaţie de interes
public. O parte din aceste informaţii sunt utilizate la actualizarea site-ului
Primăriei sectorului 2 şi a Centrelor electronice de informare, aplicaţie
informatică nouă destinată unei mai bune informări a cetăţenilor sectorului
2 in legatură cu activitatea primăriei, asigurând un feed-back absolut
necesar cu aceştia, pentru că astfel cetăţenii pot adresa întrebări sau solicita
informaţii de la funcţionarii din cadrul primăriei.
Salariaţii au permanent acces la Internet în timpul programului,
astfel obţinând rapid informaţii privind modificările legislaţiei ce le
reglementează activitatea şi nu numai, posibilitatea accesării rapide a
internetului completând rolul programului Legis despre care am vorbit
anterior.

d). Subsistemul organizatoric

Se regăseşte sub forma organizării procesuale şi a organizării

structurale. Organizarea procesuală se regăseşte în funcţiunile de
personal, financiar-contabilă, de cercetare-dezvoltare, care reunesc o serie
de activităţi ce se derulează în cadrul instituţiei.
Extrem de important în ceea ce priveşte buna funcţionare a
activităţii per ansamblu este fixarea clară a obiectivelor de realizat, în
funcţie de lista de priorităţi. Sistemul de obiective stabilite la nivelul
Primăriei sectorului 2 cuprinde obiective repartizate pe domenii de
activitate, acestea fiind prezentate pe site-ul Primăriei sectorului 2:

Dezvoltarea sectorului de investiţii şi servicii publice:

 Reabilitarea sistemului rutier;
 Reabilitarea spaţiilor verzi si dotări cu mobilier stradal;
 Întocmirea "Cadastrului Verde" al sectorului 2;
 Îmbunatatirea siguranţei circulaţiei rutiere;
 Executarea de noi investiţii:
- 40 de km. de extindere de reţele de apă şi canalizare;
- noul sediu al Primăriei sectorului 2;
- 400 de apartamente pentru locuitorii sectorului 2.
 Reabilitarea pasajelor subterane.

41
2. Dezvoltarea şi gestionarea urbana a teritoriului:

 Completarea si actualizarea bazei de date imobiliare;

 Realizarea studiului şi stabilirea amplasamentului pentru o
incinta de dezmembrare şi depozitare de auto dezafectate şi
abandonate;
 Finalizarea P.U.Z. Obor;
 Realizare P.U.Z. Calea Mosilor vechi şi a zonelor aferente
Centrului Istoric;
 Întocmirea unui studiu de oportunitate pentru construcţia de noi
gradiniţe, şcoli, dispensare şi biserici pe baza datelor obţinute de la
Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Poliţia Capitalei;
 Refacerea şi iluminarea unor noi faţade de clădiri monumentale,
de patrimoniu arhitectural etc.;
 Elaborarea planurilor de amplasare de benzinării, amplasări de
toalete ecologice;
 Realizarea de P.U.Z.-uri si P.U.D.-uri pentru cele mai importante
zone ale sectorului;
 Refacerea plăcuţelor de identificare a străzilor.

3. Recuperarea, conservarea şi dezvoltarea patrimoniului local:

 Iniţierea acţiunilor de recuperare a patrimoniului mobiliar si

imobiliar;
 Recuperarea şi reabilitarea bazelor sportive;
 Dezvoltarea patrimoniului local;
 Administrare, modernizare, reparaţii si întreţinere a patrimoniului
imobiliar (cladiri, terenuri) ale instituţiilor de învăţământ
preuniversitar.

42
 Administrare, modernizare, reparaţii şi întretinere a patrimoniului
imobiliar (cladiri, terenuri) al spitalelor şi policlinicilor de stat.

4. Imbunătăţirea şi diversificarea asistenţei şi protecţiei sociale:

 Înfiinţarea unor centre specializate în asistarea categoriilor

defavorizate;
 Dezvoltarea serviciilor de protecţie socială;
 Extinderea proiectelor centrului maternal "Casa din Tei",
centrului de zi pentru copii şi centrului de consiliere, precum şi a
proiectului "Noi şi Familia" ce oferă servicii pentru prevenirea
abandonului şi reintegrarea copilului în familia naturală;
 Dezvoltarea de noi proiecte pentru asistenţa minorilor;
 Realizarea lucrărilor de proiectare:
- "Casa din Tei" (acordarea de servicii de asistenţă şi sprijin pentru
prevenirea situaţiilor ce pun în pericol securitatea şi dezvoltarea
copilului) - proiectare construcţie nouă;
- "Viitorul" (centrul de plasament minori Cantemir) - proiect
consolidare, amenajare;
- "Traian 144" (centrul de plasament minori Neghiniţă) - proiect
reparaţie.

5. Conservarea şi dezvoltarea patrimoniului cultural:

 Refacerea vechiului pavaj şi repunerea în valoare a străzii

Coloniei;
 Realizarea unui ansamblu statuar cu personalităţi ale neamului în
zona Bucur - Obor;
 Realizarea unei statui comemorative a sculptorului Constantin
Brâncuşi şi găsirea unui amplasament pentru expunerea acesteia în
cadrul sectorului 2.

43
  Organizarea anuală - în luna august - a activităţii "Târgul de
Pâine";
 Organizarea anuală - în luna septembrie - a activităţii
"Sărbătoarea Recoltei";
 Organizarea anuală - în luna septembrie - a "Festivalului de
Folclor şi Tradiţii Populare - Bucur";
 Organizarea anuală - în luna octombrie - a manifestării
"Anotimpurile Europei".

6. Imbunătăţirea relaţiilor intercomunitare şi a imaginii

administraţiei locale a sectorului 2:

 Organizarea de acţiuni de stimulare a relaţiei administraţie

publică locală - comunitatea sectorului 2;
 Îmbunătăţirea dialogului primărie - cetăţeni;
 Perfecţionarea personalului şi îmbunătăţirea activităţii în
Administraţia Publică Locală;
 Dezvoltarea cadrului cultural.

Informaţii despre organizarea structurală se regăsesc în principal în

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, în organigrama sau în fişele de
post.
Organizarea structurală este relevată de către documentele de
formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de
organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post (anexă ).
Analizând aceste documente, se pot remarca urmatoarele aspecte
privind organizarea instituţiei :

 Organigrama ( prezentă în anexe ), evidenţiază principalele

componente organizatorice şi relaţiile ce se stabilesc între primar

44
 şi cabinetul său pe de o parte şi viceprimari, direcţii, servicii şi
birouri pe de altă parte;
 Numărul de niveluri ierarhice – cinci – este menit să ajute la
eficientizarea activităţii printr-o rapidă circulaţie a informaţiilor;
 Instituţiile şi serviciile publice aflate sub coordonarea consiliului
local şi al Primăriei sectorului 2;

Fişele de post întocmite pentru funcţii de conducere şi de execuţie

prezintă compartimentul în care se incadrează postul, nivelul postului,
funcţia, categoria, clasa şi gradul profesional ce caracterizează postul,
precum şi corespondenţa sarcini-competenţe-responsabilităţi.
Un element foarte important al structurii organizatorice îl constituie
dimensiunea umană.
Personalul primăriei este diferenţiat în funcţionari publici şi
personal contractual, fiecăreia dintre cele două parţi fiindu-le caracteristice
anumite funcţii:

1. Funcţii publice:
 Funcţii publice de conducere: secretar, director, şef serviciu, şef
birou;
 Funcţii publice de execuţie: consilier, consilier juridic, auditor,
inspector, inspector de specialitate,referent;

2. Funcţii specifice personalului contractual: casier, operator,

programator, analist, inginer sisteme, secretar dactilograf, arhivar,
curier, şofer, ingrijitor, portar, magazioner, administrator, muncitor,
telefonistă, muncitor necalificat.

3.Există şi funcţii comune cu cele publice precum: consilier,

referent, şef serviciu, inspector, inspector de specialitate.

Analizând organigrama şi statul de funcţii, poate fi prezentată

încadrarea cu personal în anul 2002 la nivelul Primăriei sectorului 2:

Tabel nr. 7 –Încadrarea cu personal în Primăria sectorului 2

NR. COMPARTIMENT TOTAL DUPĂ PREGĂTIRE

45
CRT. PERSONAL Studii Studii de studii medii cultura
Superioare scurta generala
durata

1 2 3 4 5 6 7
1 Management de nivel 4 4 - - -
superior
2 Cabinet primar 2 2 - - -
3 Directia economica 64 21 - 21 23
4 Directia investitii si 35 20 7 3 -
servicii publice
5 Directia control 25 24 2 2 -
6 Directia urbanism si 32 23 1 8 -
gestiune teritoriu
7 Directia audit public 4 3 - 1 -
intern
8 Directia resurse umane 14 10 4 - -
9 Directia sisteme 6 5 - 1 -
informatice
10 Directia relatii 31 23 - 8 -
comunitare
11 Directia juridica 50 21 - 29 -
12 Directia consultanta pt. 8 5 - 3
manag. Proiecte
13 Serviciu relatii cu presa 3 1 - 2 -
14 TOTAL 283 168 8 84 23

Observaţie: Datele din acest tabel vor fi analizate în subcapitolul următor.

2.2. Analiza viabilităţii economice şi manageriale

46
 Noţiunea de eficienţă este dificil de tratat în cazul instituţiilor
publice. Nu există eficientă absolută, ci doar relativă.
Nivelul eficienţei se apreciază prin comparaţia cu un punct de
referinţă extern ( o instituţie publică similară care prestează servicii publice
la parametrii calitativi şi cantitativi ceruţi de populaţie) sau prin comparaţia
cu o perioadă precedentă, dacă ne referim la aceeaşi instituţie.

Referitor la eficienţă,
eficienţă există 2 metode:
 Metoda productivităţii globale;
 Benchmarking ( referire la o normă externă ).

Figura nr. 15 Metode de măsurare a eficienţei dintr-o instituţie

publică

Influenţe Influenţe
interne externe

Metoda
productivităţii Benchmarkin
globale g

Care este
eficienţa
organizaţiei
?

Metoda productivităţii globale

47
 Prima dintre contribuţiile acestei metode este de a realiza o evaluare
“sistemică” a organizaţiei în cadrul mediului său. Ea oferă informaţii
pertinente despre productivitatea insăşi, dar mai ales despre cei care
contribuie la obţinerea acesteia şi despre cei care beneficiază de rezultatele
activităţii. Ea constituie din acest punct de vedere un instrument puternic
de evaluare, dar şi de dialog în ceea ce priveşte entitatea şi mediul său.
Metoda prezintă avantaj în cazul unei analize plurianuale, în dinamică.
Intrucât calculul cheltuielilor suportă variaţii importante, se stabileşte că
interpretarea rezultatelor să se facă distinct.
Metoda nu este aplicabilă decât în contextul în care producţia
(rezultatele) poate fi cuantificată, de aceea ea este imposibil de aplicat ca
atare unei primării, întrucât serviciile publice pe care aceasta le oferă pot
fi foarte greu exprimate sub formă cantitativă.
În concluzie, pentru a putea fi aplicată unei primării, această metodă
trebuie “reinventată” in funcţie de contextul acesteia.

Benchmarking-ul a fost pentru prima dată dezvoltat şi aplicat în

SUA după 1975, devenind în anii ’90 unul dintre cele mai răspândite,
populare şi “la modă” tehnici de management.
Cuvântul provine din termenul “benchmark”, care înseamnă “reper”
în limbajul geometrilor.

Benchmarking-ul

Este un demers care constă în a descoperi organizaţiile care

desfăşoară cele mai bune practici într-un anumit domeniu, a înţelege şi
analiza ceea ce determină superioritatea lor, a indruma gândirea astfel încât
să conducă la modificarea practicilor interne, pentru a le ajunge din urmă,
chiar pentru a le întrece pe cele mai bune organizaţii.
Benchmarking-ul este o metodă a managementului modern, menit
să conducă la creşterea performanţelor organizaţiei prin “observarea”
mediului înconjurator şi stabilirea performanţelor ce trebuie obţinute.
Scopul lui este de a releva organizaţiei modul în care alte
organizaţii obţin performanţe.
În cazul instituţiilor publice, este extrem de utilă analizarea
modului în care alte ţări obţin performanţe în domeniul managementului
public. Este o metodă care face necesară competiţia.

Această metodă însă trebuie utilizată cu discernământ şi trebuie

ţinut cont de personal! Acestuia nu trebuie să i se impună exigenţa unei

48
performanţe excesive ( depăşirea celor mai bune practici ), atunci când
diferenţa îi pare personalului prea ridicată şi obiectivul inaccesibil.
Se poate îmbunătăţi, chiar depăşi nivelul actual al performanţelor,
fară ca pentru aceasta să trebuiască să existe în permanenţa o “întrecere”
nerealistă.
Există mai multe tipuri de benchmarking (strategic, de
performanţă, de proces), dar metoda în general constă în analizarea
performanţelor factorilor-cheie ai succesului şi asocierea unei baze de
comparaţie care să permită îmbunătăţirea acestei performanţe pe baza
următorului proces:
1. Identificarea variabilelor de măsurat;
2. Identificarea firmelor-etalon;
3. Colectarea datelor;
4. Determinarea abaterii nivelului de performanţă actual şi definirea
nivelului de performanţă dorită;
5. Determinarea obiectivelor şi a planurilor de acţiune şi măsurarea
modului de avans în direcţia dorită.

Benchmarking-ul este, fundamental, un demers de fixare a

obiectivelor care se integrează perfect în logica planificării. El este un
demers care conduce la imbunătăţirea progresivă a procesului pentru a
genera progres.

Teoriile în ceea ce priveşte eficienţa şi eficacitatea în cadrul unei

primării, precum şi modalităţile de îmbunătăţire continuă a nivelului
acestora vor fi dezbatute mai pe larg în cadrul următorului capitol.

În cadrul unei instituţii publice cum este primăria sectorului 2 nu

putem vorbi de analiza costurilor de producţie, rezultatele activităţii fiind
foarte greu, dacă nu imposibil în anumite cazuri, de a fi exprimate
cantitativ şi valoric, analiza viabilităţii economice se va restrânge la
analiza potenţialului uman şi la analiza veniturilor şi cheltuielilor.

2.2.1. Analiza potenţialului uman

Aşa cum am menţionat şi argumentat în primul capitol, oamenii

reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie. Mai ales în cadrul unei
instituţii publice, unde rolul personalului este determinant, pentru
desfăşurarea unor activităţi eficiente şi eficace este nevoie ca personalul să
dispună de un potenţial profesional ridicat, astfel încat el să poată face faţă

49
diverselor situaţii cu care se confruntă în vederea atingerii obiectivelor
instituţiei, adică prestarea unor servicii publice care să satisfacă la
parametrii calitativi înalţi şi în timp util cerinţele populaţiei.
Personalul unei instituţii publice este caracterizat de o serie de
parametrii cum ar fi:
 nivelul actual de pregătire al acestuia;
 disponibilităţile de perfecţionare continuă;
 gradul de motivare în muncă;
 potenţialul de dezvoltare;
 modul de fructificare a acestuia,
iar toate acestea joacă un rol decisiv în îndeplinirea misiunii pe care acea
instituţie o are faţă de cetăţenii din comunitatea pe care o reprezintă.

Resursele umane pot fi analizate din punctul de vedere al pregătirii

profesionale, al structurii şi al numărului acestora.
În analizele care urmează vom folosi datele prezentate în tabelul nr.
7, Încadrarea cu personal din cadrul primăriei sectorului 2, şi le vom realiza
raportându-ne nu la mediul extern (celelalte instituţii publice similare), ci la
o perioadă precedentă (anul 2002 faţă de anul 2001):

Evoluţia personalului a înregistrat o oarecare fluctuaţie în anul 2002

faţă de anul 2001, astfel:

Tabel nr.8 – Analiza fluctuaţiei şi circulaţiei personalului

NR. SPECIFICAŢIE 2001 2002

CRT
Nr. % Nr. personal %
Personal
1 Total INTRARI 5 1.73 10 3.53
2 Total IESIRI din care: 10 3.46 16 5.65
3 - demisie 5 1.73 9 3.18
4 - desfacere contract de 2 0.69 3 1.06
munca disciplinar
5 - intrerupere ingrijire 1 0.34 1 0.35
copil
6 - transfer 1 0.34 1 0.35

50
7 - pensie 1 0.34 2 0.70
8 Miscare totala de personal 15 5.19 26 9.18
9 Numar total de personal 289 100 283 100
10 Coeficientul intensitatii 1.73 3.53
intrarilor
11 Coeficientul intensitatii 3.46 5.65
iesirilor
12 Coeficientul circulatiei 5.19 9.18
totale

Se observă că în cei doi ani, coeficientul intensităţii ieşirilor are o

valoare dublă faţă de cel al intrărilor, factorul principal ce determină
această situaţie fiind slaba motivare a personalului din cadrul Primăriei
sectorului 2, situaţie întâlnită în majoritatea instituţiilor din administraţia
publică locală.
Coeficientul ieşirilor a înregistrat o creştere relativ mare în anul
2002 – de la 3.46% la 5.65%, situaţie datorată mai ales creşterii numărului
de demisii.
Aceasta stare a generat o creştere a coeficientului circulaţiei totale
de la 5.19% în anul 2001 la 9.18% în anul 2002.

O analiză a structurii personalului Primăriei sectorului 2 relevă

urmatoarea situaţie pentru funcţionarii publici şi personalul contractual la
nivelul anului 2002:

 personal contractual – 57;

 funcţionari publici – 226.

Se observă că personalul contractual reprezintă aproximativ 20.14%

din personalul primăriei în anul 2002, faţă de 79.86% - funcţionarii
publici.

51
 Situatia personalului Primariei
sectorului 2 in anul 2002
20%
Personal
contractual;

Funcţionari
publici.

80%
1 2

Graficul nr. 1 Categoriile de personal din Primăria sectorului 2 în

anul 2002

Se observă că ponderea funcţionarilor este de aproape 4 ori mai

mare decât cea a personalului contractual, fapt ce demonstrează că într-o
instituţie publică rolul funcţionarului public este decisiv.

De aici rezultă marea atenţie care trebuie să se acorde recrutării

şi selecţiei viitorilor funcţionari publici, precum şi evaluarii şi motivării
corespunzatoare a acestora.

Din punct de vedere al pregătirii profesionale,

profesionale situaţia înregistrată în
Primăria sectorului 2 se prezintă astfel:

Tabel nr. 9 – Structura personalului din perspectiva pregătirii profesionale

Nr. Crt. PREGĂTIRE 2001 2002
PROFESIONALĂ
1 Studii superioare 171 168
2 Studii de scurtă durată 9 8
3 Studii medii 85 84
4 Cultură generală 24 23
5 TOTAL PERSONAL 289 283

Analizând datele din tabelul de mai sus se observă că cea mai mare
parte din resursele umane din Primăria sectorului 2 au studii superioare

52
economice, juridice sau de altă natură: 59.16% la nivelul anului 2001 şi
59.36% în 2002.
Pondere mare au şi angajaţii cu studii medii: 29.41% in 2001 şi
29.68% în anul 2002.
Ponderea cea mai mică o reprezintă angajaţii cu studii de scurtă
durată (colegiu) : 3.11% din personal în anul 2001 şi 2.82% în 2002.

Structura personalului conform

pregatirii profesionale - 2001
1. Personal cu
studii
8% superioare;
3%
2. Personal cu
studii medii;

3. Personal cu
29% studii de
mică durată
60%

1 2 3 4

Graficul nr. 2 Structura personalului după pregătire-2001

În anul 2002 structura personalului în funcţie de pregătirea
profesională a înregistrat aproximativ aceleaşi valori, cu mici variaţii:

53
 Situatia personalului conform pregatirii
1. Personal cu
profesionale - 2002 studii
9% superioare;
2%
2. Personal cu
studii medii;

3. Personal cu
studii de scurtă
30% durată.

59%

1 2 3 4

Graficul nr. 3 Structura personalului

după pregătirea profesională în 2002
2.2.2. Analiza veniturilor şi cheltuielilor

Analiza dinamicii şi structurii veniturilor şi cheltuielilor la nivelul

Primăriei sectorului 2 Bucureşti are la bază în principal datele din bugetele
locale pe anii 2001 şi 2002 şi din conturile de execuţie ale celor două
bugete. Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele următoare:
Tabel nr. 10 Analiza dinamicii cheltuielilor
Nr. REALIZĂRI
Crt CATEGORIE DE
ANUL 2001 ANUL 2002 2002/2001
. CHELTUIELI
( mii lei ) ( mii lei ) (%)

1 Cheltuieli – TOTAL 626.035.857 1.514.778.129 241.9

2 Cheltuieli curente 573.344.860 1.353.974.707 236.1
3 Cheltuieli de personal 263.098.618 592.912.839 251.1
4 Cheltuieli materiale si 274.199.786 637.727.300 232.5
servicii
5 Subventii 4.508.370 5.100.000 113.1
6 Transferuri 30.326.507 118.234.568 390.2

54
7 Cheltuieli de capital 52.690.007 160.803.422 305.1
8 Servicii publice generale 37.840.032 72.322.671 191.1
9 Cheltuieli social-culturale 378.786.130 943.052.577 248.9
10 Invăţământ 236.584.470 680.748.360 287.7
11 Sănătate 9.495.234 10.027.882 105.6
12 Cultura, religie si actiuni 4.508.370 5.100.000 113.1
privind act. Sportiva si de
tineret
13 Asistenta soc., pensii, 128.198.056 247.176.335 192.8
aloc., ajut. si indemnizatii
14 Servicii si dezvoltare publica, 192.898.115 443.854.033 230.1
locuinte, mediu si ape
15 Actiuni economice 871.039 5.433.000 623.7
16 Agricult. si silvicultura 871.039 5.333.000 612.2
17 Alte acţiuni economice 0 100.000 -
18 Alte acţiuni 13.437.074 42.459.679 315.9
19 Cheltuieli cu destinaţie 2.203.467 7.656.169 347.4
specială

Comentariu:
Analizând nivelul cheltuielilor în anul 2002 comparativ cu anul
2001 se observă o creştere accentuată a acestora în 2002 cu procente
variind între 5.6% în cazul cheltuielilor destinate sănătăţii şi 523.7% în
cazul cheltuielilor destinate acţiunilor economice.
Cele mai mici creşteri le-au înregistrat cheltuielile cu subvenţiile şi
cele destinate culturii, religiei şi acţiunilor privind activităţile sportive şi de
tineret – o creştere de 13.1% în 2002 faţă de 2001.
Analizând bugetele locale pe cei doi ani se observă că în anul 2002
au fost înregistrate cheltuieli nerealizate în anul 2001, cele mai importante
cantitativ fiind ajutoarele băneşti pentru energie termică în valoare de 44.3
miliarde lei.

55
 Aceste aspecte au condus la o creştere a cheltuielilor totale în 2002
cu 141.9% faţă de cheltuielile înregistrate de Primăria sectorului 2 în anul
2001.

Aceeaşi situaţie, în sensul creşterii evidente, s-a înregistrat şi în

cazul veniturilor obţinute de Primăria sectorului 2:

Tabel nr. 11 Analiza dinamicii veniturilor obţinute de Primăria sectorului 2

NR. CATEGORIE DE REALIZĂRI
CRT VENITURI
ANUL 2001 ANUL 2002 2002/2001
.
( mii lei ) ( mii lei ) (%)
1 Venituri – TOTAL 576.861.423 1.514.778.129 262.5
2 Venituri proprii 197.604.676 420.576.690 212.8
3 Venituri curente 194.714.091 412.920.521 212.1
4 Venituri fiscale 169.067.437 346.244.656 204.8
5 Impozite directe 163.382.024 334.657.184 204.8
6 Impozite indirecte 5.685.413 11.587.472 203.8
7 Venituri nefiscale 25.646.654 66.675.865 260.0
8 Venituri din capital 0 0 -
9 Venituri cu destinatie 2.890.585 7.656.169 264.8
specială
10 Prelevări din bugetul de 324.574879 1.094.201.439 337.1
stat
11 Subvenţii 54.681.868 0 -
După cum se observă, veniturile totale au înregistrat în anul 2002 o
creştere de 162.5% faţă de veniturile înregistrate în 2001.
Fluctuaţiile observate în cazul veniturilor repartizate pe capitole
relevă o creştere situată în limite mai compacte decât în cazul cheltuielilor,
şi anume de la 103.8% - creştere a veniturilor fiscale din impozite indirecte,
pană la 237.1% - cât au crescut prelevările din bugetul de stat.
Dacă în anul 2001 venituri importante erau obţinute din subvenţii -
54,7 miliarde lei, această sursă nu mai există în 2002. Aceeaşi situaţie se

56
remarcă şi în cazul veniturilor nefiscale privind circulaţia pe drumurile
publice ce aveau în 2001 o valoare de 14.7 miliarde lei.

Există însă şi surse de venituri introduse în 2002, care nu existau la

nivelul anului 2001:
 venituri din impozite directe precum:

- taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat – 1.2

miliarde lei;
- impozitul pe clădiri şi terenuri de la persoane juridice –
91.5 miliarde lei;
- taxa asupra mijloacelor de transport deţinute de persoanele
juridice – 16 miliarde lei;
 venituri din impozitul indirect pe spectacole – 0.8 miliarde lei;

 veniturile nefiscale ale circumscripţiilor sanitar-veterinare – 5

milioane lei;
 sume defalcate din impozitul pe venit pentru echilibrarea

bugetelor locale – 85.1 miliarde lei.

Adunând aceste sume se obţin aproximativ 194.6 miliarde lei, adică

12.8% din bugetul primăriei pe anul 2002, care în 2001 nu constituiau
venituri la bugetul local.
În cazul unei instituţii publice cum este Primăria sectorului 2 nu se
poate vorbi de obţinerea unui profit, în sens economic, ci doar de obţinerea
de excedent, în cazul în care nivelul veniturilor înregistrate depăşeşte
nivelul cheltuielilor efectuate, sau de deficit, dacă cheltuielile depăşesc
veniturile.
Din acest punct de vedere în anul 2001 Primăria sectorului 2 a
înregistrat un deficit de 49.17 miliarde lei, anul 2002 aducând o echilibrare
a veniturilor cu cheltuielile, deci un excedent/deficit egal cu zero.

2.2.3. Analiza viabilităţii manageriale –analiza sistemului de

management

a). Analiza subsistemului metodologic

La nivelul Primăriei sectorului 2 se utilizează integral sau parţial

unele sisteme, metode şi tehnici manageriale, care facilitează exercitarea
procesului de management în condiţii normale.

57
 Analizând instrumentarul managerial folosit reies următoarele
aspecte:
 delegarea se utilizează în special la nivelul managementului de
nivel superior, primarul delegând unele din atribuţiile sale celor
doi viceprimari sau secretarului;

 şedinţa, metodă des utilizată, nu se desfaşoară conform regulilor

de organizare stabilite de managementul ştiinţific ( durata de
desfăşurare prea mare- 3 ore, incărcarea nejustificată a ordinii de
zi a şedinţei, nerespectarea regulilor de pregatire a şedinţei,
materiale ce se distribuie cu 1-2 zile înainte, nu cu minimum 6
zile, cum prevăd regulile de organizare a şedinţelor);

 managementul prin proiecte este utilizat încă la un nivel scăzut,

( în "statul de funcţii" pe anul 2002, deşi sunt prevăzute 7 posturi
în Serviciul Managementul Proiectelor, nici unul nu este ocupat).

Cauzele principale care generează situaţia prezentată ţin în special

de aspecte precum:
 lipsa unor specialişti în domeniu – cazul Serviciului
Managementului Proiectelor;
 nerepartizarea corespunzătoare a sarcinilor, funcţionarii din
primărie fiind uneori constrânşi să rezolve în timp scurt foarte
multe probleme, în condiţiile în care resursele financiare nu sunt
suficiente, nici pentru a-i motiva corespunzător, nici pentru a
îndeplini obiectivele instituţiei;
 confuzii în stabilirea obiectivelor prioritare şi a modului de
îndeplinire a acestora.

Sistemul metodologic de la nivelul instituţiei necesită diversificări,

precum şi adaptarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor utilizate deja la
realităţile cu care se confruntă primăria.

b). Analiza subsistemului decizional

Deciziile adoptate sunt variate, având în vedere că ele sunt luate în

scopul satisfacerii unei game variate de interese ale catăţenilor, venind în
întâmpinarea unei diversităţi de situaţii.

58
 Majoritatea acestor decizii sunt decizii individuale adoptate de
managementul superior şi în special de primar, în scopul punerii în aplicare
a diverselor hotărâri ale Consiului Local.

Analizând încadrarea tipologică a deciziilor în funcţie de mai

multe criterii de clasificare, s-a ajuns la urmatoarele concluzii:
- nu toate deciziile sunt fundamentate ştiinţific sau formulate
corespunzator;
- majoritatea sunt împuternicite, integrate şi oportune;
- toate deciziile sunt certe;
- există atât decizii curente cât şi decizii tactice şi strategice;
- majoritatea deciziilor sunt luate în condiţii multicriteriale de
decizie;
- aproape toate deciziile sunt integrate;
- există atât decizii periodice cât şi contextuale.

Problema principală este legată de faptul că nu toate deciziile sunt

fundamentate ştiinţific, această stare de fapt decurgând din existenţa unei
neclarităţi în ceea ce priveşte stabilirea priorităţii îndeplinirii obiectivelor.
Alegerea variantelor optimale de acţiune presupune un proces
amplu de stabilire a obiectivelor, a modalităţilor de atingere a acestora, de
determinare a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei variante decizionale,
astfel încât decizia să fie luată în condiţii multicriteriale, având la bază o
puternică documentare şi informare.
Având în vedere tot sistemul decizional, trebuie conştientizat faptul
că perfecţionarea şi adaptarea continuă a acestuia la realităţile sociale
presupune şi:
- o evaluare continuă a calităţii deciziilor;
- o verificare a modului de aplicare a acestora ( mai ales a faptului
dacă aceste decizii au fost sau nu aplicate în timp util );
- o urmărire în timp a efectelor diverselor acţiuni, adică o
cuantificare a impactului acestora.

c). Analiza subsistemului informaţional

Sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii fără

de care celelalte trei subsisteme ( metodologic, decizional şi organizatoric)
nu ar putea funcţiona, deoarece prin intermediul acestuia se asigură pe de o

59
parte fundamentarea deciziilor şi pe de altă parte fundamentarea acţiunilor
necesare aplicării acestor decizii.
Informaţiile care circulă în cadrul fluxurilor şi circuitelor
informaţionale sunt multiple şi variate, ceea ce implică existenţa a
numeroase documente informaţionale, majoritatea acestora fiind tipizate, în
scopul uniformizării şi accelerării desfăşurării activităţilor, în scopul
creşterii eficienţei şi eficacităţii acestora.
Sistemul informatic,
informatic parte componentă a sistemului informaţional,
contribuie deocamdată doar la realizarea unei evidenţe a deplasării
diferitelor documente care circulă în cadrul primăriei, după cum am
precizat anterior, însă se doreşte crearea unui sistem informatic integrat
care să ofere posibilitatea unei circulaţii efective a documentelor între
diferitele verigi structurale ale instituţiei.
Acest lucru ar contribui decisiv atât la o mai bună evidenţă a
documentelor şi a aportului adus de fiecare componentă organizatorică în
soluţionarea unei probleme, cât şi la accelerarea vitezei de circulaţie a
informaţiilor, cu efecte directe asupra creşterii promptitudinii în atingerea
obiectivelor.
În ceea ce priveşte deficienţele sistemului informaţional,
informaţional cea mai
frecventă este supraîncarcarea circuitelor informaţionale, cauzată de
circulaţia destul de lentă a documentelor ( având în vedere că aceasta se
realizează numai pe hârtie) şi de erorile apărute în direcţionarea
informaţiilor spre “ ţintele” corecte.
De asemenea, mai pot apărea filtrajul ( frecvenţa lui variind invers
proportional cu gradul de profesionalism al funcţionarului public şi al
personalului, în general) şi distorsiunea.
Fluxurile şi circuitele informaţionale sau cantitatea de informaţii şi
"traseul" acestora sunt conturate atât pe compartimente funcţionale şi
operaţionale, cât şi la nivel de document.
Unele reglementări privind fluxurile şi circuite informaţionale
existente în cadrul Primăriei sectorului 2 se regăsesc în ROF.
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt atât manuale, cât şi
automatizate, de menţionat fiind faptul că în ultima perioadă a crescut
foarte mult ponderea aplicaţiilor informatice (Legis, Regis), tendinţa
principală fiind de informatizare completă a proceselor desfaşurate în
instituţie prin crearea unui sistem informatic integrat.

Managementul public indică o serie de principii pe care trebuie să

le respecte sistemul informaţional al unei instituţii publice:

60
 1. principiul conceperii şi restructurării sistemului informaţional
potrivit cerinţelor managementului unei instituţii publice;

Sistemul informaţional trebuie să asigure baza pentru derularea

eficientă a proceselor de management şi de execuţie, el trebuie să reflecte
necesitatea unei instituţii publice de a acţiona în cadrul legal pentru
satisfacerea nevoilor populaţiei.
În cadrul primăriei sectorului 2 se încearcă asigurarea unei baze
legale de desfaşurare a activităţilor prin existenţa aplicaţiei informatice
Legis şi nu numai. În ceea ce priveşte maniera de reflectare corectă a
nevoilor sociale, există o neclaritate în ceea ce priveşte stabilirea
priorităţilor, mai ales că resursele instituţiei, mai ales cele financiare, sunt
destul de limitate.

2. principiul corelării strânse a sistemului informaţional cu

organizarea structurală şi cu sistemul decizional;
decizional

Fiecare componentă structurală reprezintă totodată un emiţător şi un

beneficiar de informaţii, iar fluxurile şi circuitele informaţionale sunt
descrise de tipurile de relaţii care se stabilesc între acestea.
La nivelul primăriei se observă o serie de deficienţe care arată că
fluxurile şi circuitele informaţionale sunt “deturnate” de la situaţiile
corecte, fiind vorba mai ales de supraîncărcarea canalelor de informaţii şi
de distorsiune.

3. principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor

Asigură compatibilitatea între componentele sistemului

informaţional, permiţând trecerea la prelucrarea automată a datelor. La
nivelul primăriei, se asigură respectarea acestui principiu prin existenţa
unor documente tipizate şi se doreşte crearea unui sistem informatic
integrat care să asigure atât prelucrarea cât şi circulaţia automată a datelor
şi informaţiilor.
4. principiul concentrării asupra informaţiilor esenţiale

Informaţiile trebuie să fie transmise selectiv, ceea ce înseamnă

economie de timp, resurse şi implicit, operativitate în fundamentarea unor
decizii şi /sau elaborarea unor documente administrative.

61
 Având în vedere că la nivelul primăriei sectorului 2 intâlnim ca
principală deficienţă a sistemului informaţional supraîncărcarea canalelor
de informaţii, putem uşor deduce că acest principiu nu poate fi respectat în
situaţia actuală.

5. principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie

componentelor structurale implicate în soluţionarea problemelor.

La nivelul primăriei nu întotdeauna se respectă acest principiu

deoarece există o serie de situaţii în care funcţionarii publici sunt constrânşi
să rezolve o serie de probleme, nedispunând de resurse financiare sau de
timp satisfăcătoare.

6. principiul asigurării de maximum de informaţii finale dintr-un

fond limitat de informaţii primare.

Resursele limitate de timp fac ca, adeseori, gradul de prelucrare al

informaţiilor să nu fie cel corect, existând riscul pierderii pe parcurs a unor
informaţii importante sau neacordării importanţei cuvenite acestora.

7. principiul flexibilităţii

Presupune adaptarea continuă a parametrilor sistemului

informaţional la caracteristicile mediului extern. La nivelul primăriei, se
încearcă acest lucru prin crearea unui sistem informatic integrat.

d). Analiza subsistemului organizatoric

Organizarea procesuală este în primul rând relevată de sistemul de

obiective stabilit la nivelul primăriei sectorului 2
Aceste obiective sunt grupate în mai multe categorii, după cum am
văzut în prezentarea acestora, existând însă o serie de neclarităţi privind
modul de ierarhizare a acestora în funcţie de prioritatea pe care o au şi de
modul în care aceste obiective sunt posibil de atins ( dacă pentru fiecare
obiectiv există resurse financiare, umane şi materiale necesare şi dacă s-a
realizat un plan de acţiune care să servească atingerii fiecărui obiectiv în
parte ).
În ceea ce priveşte organizarea structurală,
structurală aceasta poate fi analizată
prin prisma documentelor de formalizare a structurii organizatorice:

62
  Regulamentul de organizare şi funcţionare al Primăriei sectorului 2
a fost actualizat, pentru a prezenta cât mai realist situaţia existentă
în cadrul instituţiei publice;
 fişele de post, fie că sunt pentru posturi de conducere, fie pentru
posturi de execuţie, conţin informaţii privind compartimentul şi
nivelul postului, funcţia şi gradul ce caracterizează postul şi
stabilesc sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
corespunzătoare fiecărui post;
 organigrama reflectă atât nivelurile şi ponderile ierarhice,
distribuirea personalului pe direcţii, birouri şi servicii, cât şi
relaţiile organizatorice care se stabilesc între acestea.

Atribuţiile prevăzute în fişele de post nu sunt limitative, deoarece,

prin delegare de competenţă, primarul poate trece exercitarea unora din
atribuţiile sale viceprimarilor, secretarilor sau altor funcţionari din cadrul
Primăriei. De exemplu, pe lângă atribuţiile proprii lor, viceprimarii pot
avea, prin delegare de competenţă, o serie de atribuţii ce revin de regulă
primarului:
- îndeplineşte funcţia de ofiţer de stare civilă;
- îndrumă şi supraveghează activitatea gardienilor publici;
- exercită controlul asupra activităţilor din târguri, pieţe,
oboare, locuri şi parcuri de distracţii şi ia măsuri pentru
buna funcţionare a acestora;
- răspunde de inventarierea şi administrarea bunurilor ce
aparţin domeniului public şi privat al sectorului 2, etc.

Subsistemul organizatoric trebuie să respecte principiile de

concepere şi funcţionare a structurii organizatorice, cele mai importante
dintre acestea fiind:

 principiul unităţii de decizie şi acţiune;

acţiune
Principiul este respectat, fiecare componentă structurală având câte
un singur şef.

 principiul managementului participativ

Acest principiu este respectat, existând şi condiţii organizatorice de
implicare a funcţionarilor în adoptarea unor decizii.

 principiul apropierii managementului de execuţie

63
 Structura organizatorică actuală a Primăriei sectorului 2 are un
număr redus de nivele, fapt ce susţine respectarea acestui principiu.

 principiul reprezentării structurii organizatorice

Structura organizatorică a instituţiei este formalizată în documente
specifice: ROF, organigramă, fişe de post.

 principiul concordanţei cerinţelor postului cu aptitudinile

titularului de post
Majoritatea posturilor sunt ocupate prin concurs şi astfel se încearcă
asigurarea instituţiei cu personal corespunzător din punct de vedere
al pregătirii.

 principiul flexibilităţii structurii organizatorice

Se încearcă adaptarea structurii organizatorice la modificările
impuse de mediul extern şi de cel intern.

 principiul creării de echipe intercompartimentale

Se respectă în cazul realizării unor programe sau proiecte ce impun
implicarea unor funcţionari din diferite direcţii ale primăriei.

 principiul economiei de comunicaţie

Nu s-a realizat la nivelul intregii instituţii o analiză privind
volumul de informaţii care circulă între compartimente, dar este o
realitate faptul că supraîncarcarea canalelor de informaţii duce la un
surplus de costuri.

 principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor

În "statul de funcţii" sunt evidenţiate posturile şi funcţiile de
conducere şi de execuţie, iar fişele de post redau corespondenţa
sarcini-competenţe-responsabilităţi.

 principiul eficienţei structurii organizatorice

Nu
N au fost comparate eforturile impuse de funcţionarea structurii
organizatorice cu efectele generate de acestea, deci nu se poate
vorbi de eficienţa sau ineficienţa structurii, mai ales ca o astfel de
evaluare în cazul unei instituţii publice cum este primăria sectorului
2 este foarte greu de realizat.

64
 În ceea ce priveşte încadrarea cu personal, cel mai important
aspect este faptul că structura managementului superior (primar,
viceprimari, directori) cuprinde personal cu pregătire superioară în
proporţie de 100%.
În plus, pe ansamblul instituţiei, personalul cu studii superioare
reprezintă aproximativ 60%.
Structura organizatorică a Primăriei sectorului 2 reflectă existenţa
celor şase componente majore caracteristice unei structuri organizatorice:
 posturile sunt diferenţiate în posturi de conducere şi posturi de
execuţie, pentru fiecare fiind definite sarcinile/atribuţiile,
competenţele si responsabilităţile corespunzătoare;
 funcţiile, elemente de particularizare a posturilor, sunt evidenţiate în
statul de funcţii;
 numărul nivelurilor ierarhice este redus, capabil să confere supleţe
structurii organizatorice, conducând în final la o bună circulaţie a
informaţiilor în interiorul Primariei;
 ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate
nemijlocit managerilor, variază în funcţie de poziţia ierarhică a
conducătorilor;
 compartimentele sunt structurate astfel încat să susţină desfăşurarea
unei activităţi eficiente, iar relaţiile organizatorice determinante sunt
cele de autoritate de tip ierarhic.

2.3. Evidenţierea principalelor puncte forte şi puncte

slabe

Analiza viabilităţii economice şi manageriale conduce la

identificarea unor puncte slabe şi a unor puncte forte în derularea activităţii
în Primăria sectorului 2. Această identificare joacă un rol important în
încercarea de îmbunătăţire a modului în care se desfăşoară activitatea, prin
accentuarea aspectelor care se constituie în puncte forte şi diminuarea sau
eliminarea punctelor slabe.

65
 Pentru Primăria sectorului 2 principalele puncte forte identificate
sunt:
Tabel nr. 12 – Evidenţierea cauzală a punctelor forte

Nr. Puncte forte Termen de Cauze Implicaţii

crt. comparaţie
1 Utilizarea unor metode Anii Diversificarea Creşterea
şi tehnici de anteriori acţiunilor din eficienţei în
management instituţie; desfăşurarea
Complexitatea activităţilor ca
activităţilor urmare a unei mai
desfăşurate; bune delimitări a
Intensificarea problemelor şi a
presiunilor resurselor aferente
privind rezolvării acestora;
rezolvarea unor Creşterea
probleme cât mai eficacităţii în
multe şi variate sensul ridicării
într-un timp gradului de
foarte scurt şi îndeplinire a
care să genereze obiectivelor
efecte utile. prioritare;
Îmbunătăţirea
activităţii de
urmărire a aplicării
deciziilor şi a
producerii
efectelor acestora;
sporirea eficienţei
sociale per
ansamblu.
2 Predomină personalul Perioadele Sporirea Deţinerea de
cu studii superioare anterioare cerinţelor privind personal calificat,
economice sau juridice. pregatirea cu potenţial de
profesională a dezvoltare şi care
unui funcţionar să se poată adapta
public pe fondul şi perfecţiona în
necesităţii mod constant;
diversificării şi Creştere a

66
 creşterii calităţii eficienţei şi
serviciilor eficacităţii
publice oferite; activităţilor având
Multitudinea de în vedere că
cerinţe cărora resursele umane
trebuie sa le facă reprezintă resursa
faţă un funcţionar strategică cea mai
public. importantă a
oricărei
organizaţii;
Deschiderea
orizonturilor spre
schimbare în
administraţie în
general.
3 Existenţa unor aplicaţii Anii Necesitatea unei Posibilitatea
informatice care anteriori evidenţe consultării
uşurează munca actualizate a legislaţiei la zi;
funcţionarilor: Legis, legislaţiei în Diversificarea
Registratura domeniu, în modalităţilor de
condiţiile în care acces la informaţii;
aceasta suferă Posibilitatea
modificări urmăririi
frecvente; parcursului
Necesitatea documentelor în
ţinerii unei primărie;
evidenţe cu Eliminarea parţială
privire la a fenomenelor de
documentele care diluare a
circulă în responsabilităţii în
primărie, în rezolvarea unor
vederea trasării probleme.
circuitelor
informaţionale şi
a legăturii ce se
stabilesc între
diversele
componente

67
 structurale.
4 Organizarea structurală Anii Necesitatea Cunoaşterea
destul de bună anteriori delimitării atribuţiilor pentru
componentelor fiecare direcţie,
structurale, a serviciu sau birou;
sarcinilor, Reducerea
competenţelor şi fenomenului de
responsabilităţilo diluare a
r pentru fiecare responsabilităţilor;
post; Creşterea
Necesitatea posibilităţilor de
flexibilizării interacţiune a
structurii diverselor unităţi
organizatorice. structurale ca
urmare a
flexibilizării
structurii.
5 Grad ridicat de Anii O bună dotare Creşterea vitezei
informatizare a anteriori tehnică de răspuns ca
activităţilor din Primărie urmare a creşterii
vitezei de
prelucrare a
informaţiilor şi de
interacţiune dintre
diversele
componente
structurale
6 Dezvoltarea continuă a Anii Acordarea Creşterea nivelului
acţiunilor social- anteriori interesului general de cultură;
culturale cuvenit Diversificarea
dezvoltării social- cailor de
culturale a culturalizare a
comunităţii; populaţiei;
Intensificarea Dezvoltarea unor
unor fenomene politici sociale
sociale negative: educaţionale şi de
criminalitate reducere a unor

68
 juvenilă, abandon fenomene sociale
şcolar, consum de negative;.
droguri şi băuturi
alcoolice în
rândul tinerilor.
7 Lipsa datoriilor Anii Creşterea Crearea unei
primăriei pe termen anteriori veniturilor; situaţii stabile din
lung Creşterea punct de vedere
eficienţei în financiar;
utilizarea banilor Nepericlitarea
publici; şanselor de a
Încercarea de dispune de
încadrare în resursele necesare
buget, în scopul pentru îndeplinirea
rezolvării obiectivelor pentru
problemelor anii următori;
curente cu Îmbunătăţirea
resursele imaginii de
financiare ansamblu a
disponibile; instituţiei;
Renunţarea la Creşterea
realizarea unor credibilităţii în faţa
obiective care cetăţenilor în ceea
suportă amânare ce priveşte
în lipsa unor desfăşurarea unor
resurse adecvate. activităţi eficiente
şi eficace.

8 Intensificarea Anii Necesitatea Asigurarea unei

comunicării între anteriori asigurării unei transparenţe
primărie şi factorii transparenţe corespunzătoare a
externi acesteia corespunzătoare acţiunilor publice;
cu privire la Diversificarea
desfăşurarea căilor de acces la
acţiunilor informaţii;
publice; Dezvoltarea
Creşterea mijloacelor
interesului moderne de tratare

69
 cetăţenilor faţă de a informaţiilor
diverse activităţi (creşterea gradului
desfăţurate în de informatizare,
cadrul primăriei; apariţia centrelor
Necesitatea de informare
exercitării unor electronică ).
fluxuri
informaţionale
între primărie şi
noii actori în
relaţiile acesteia.
9 Accesul în funcţii pe - Necesitatea Posibilitatea
baza de concurs efectuării unei realizării unei
recrutări şi recrutări şi selecţii
selecţii care să fie
*consider că această corespunzatoare a standardizate ;
stare de fapt poate fi personalului; Oferă posibilitatea
considerată şi un punct Dorinţa de a unei testări
slab, pentru că limitează păstra o anumită orientate a
posibilitatea de a testa uniformitate în viitorilor angajaţi.
potenţialii angajaţi. ceea ce priveşte
căile de acces la
funcţiile din
cadrul instituţiilor
publice.
10 Accesul la Internet Anii Necesitatea Conectarea la
pentru angajaţii anteriori conectării informaţii “calde”
primăriei permanente la în timp util;
realităţile sociale, Diversificarea
atât cele de la căilor de
nivelul interacţiune cu
comunităţii diverşi factori
administrate, cât externi ( poşta
şi cele de la electronică, acces
nivelul global, la diversele site-uri
prin permiterea ale diverşilor
accesului la factori de relaţie,
informaţii crearea şi

70
 recente, la zi, actualizarea
care să acopere permanentă a unui
un spectru larg de site propriu ).
domenii.

Tabel nr. 13 – Evidentierea cauzală a punctelor slabe

Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte

crt. comparaţie
1. Slaba motivare a Situaţie Situaţia are Volumul
funcţionarilor publici care s-a cauze mai ieşirilor de
perpetuat generale, nu personal este tot
de-a lungul neapărat din mai mare.
anilor interiorul
instituţiei,
pentru ca
salariile
funcţionarilor
sunt stabilite
conform legii
2. Inexistenţa unor Anii Perfecţionarea Chiar dacă
programe permanente de anteriori continuă a majoritatea
pregătire a personalului personalului nu angajaţilor au
este considerată potenţial de
o premisă foarte dezvoltare,
importantă în acesta nu este
vederea atingerii fructificat.
unei eficienţe şi
eficacităţi
corespunzătoare
3. Inexistenţa unui sistem Anii Crerea unui Ca urmare,
informatic integrat anteriori asemenea sistem viteza de
presupune nu deplasare a
numai resurse informaţiilor pe
financiare circuitele
considerabile, ci informaţionale

71
 şi resurse de este destul de
timp. redusă,
favorizându-se
astfel şi apariţia
unor deficienţe
ale sistemului
informaţional.
4. Lipsa unei strategii clare Anii Obiectivele de Există o
la nivelul Primăriei anteriori realizat nu sunt neclaritate în
sectorului 2, mai ales în structurate în ceea ce priveşte
ceea ce priveşte resursele funcţie de obiectivele şi
umane. prioritatea lor; modalităţile de
nu se acordă îndeplinire a
importanţa acestora, precum
cuvenită şi o lipsă de
strategiilor şi motivare a
politicilor de funcţionarilor,
personal. aceştia neavând
posibilitatea de
a-şi perfecţiona
pregătirea în
vederea
dezvoltării unei
cariere.
5. Plecarea unui număr Slaba motivare Fluctuaţiile
relativ mare de financiară şi apărute perturbă
funcţionari din primărie profesională desfăşurarea
activităţilor
6. Sistemul decizional Deciziile nu Acţiunile
prezintă deficienţe întrunesc derivate din
întotdeauna aceste decizii nu
caracteristicile sunt mereu cea
de calitate mai bună
dorite. alegere
7. Nu sunt utilizate cele mai Metodele şi Se pierde o
moderne metode de tehnicile cele oportunitate de a

72
 management mai noi nu au dezvolta şi
fost adaptate în prefecţiona
vederea aplicării sistemul
lor. metodologic
folosit.

Tabel nr. 14 – Evidenţierea principalelor oportunităţi şi ameninţări

Nr. OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI/PERICOLE

crt.
1 Existenţa unor funcţionari publici Slaba motivare financiară şi profesională
tineri, pregătiţi în acest domeniu duc la o lipsă de atractivitate.
în instituţiile de învăţământ
superior de specialitate.
2 Încurajarea iniţiativei personale a Existenţa unor resurse limitate
angajaţilor concretizate sub forma bugetului anual
3 Creşterea nivelului de pregătire a Pentru a fi o reală oportunitate, adică
personalului prin implicarea pentru a fi aplicabilă, trebuie să fie
acestuia într-un program corelată cu o bună motivare financiară.
obligatoriu de perfecţionare
continuă
4. Posibilitatea de a adapta tehnicile Poate constitui o amenintare dacă nu se
şi metodele de management din are în vedere specificul activităţilor şi
sectorul privat pentru rezolvarea mai ales caracterul intangibil şi
problemelor specifice nestocabil al serviciilor publice.
administraţiei publice.
5 Justificarea continuă a nevoii de Lipsa de resurse financiare şi mai ales
dezvoltare a instituţiilor publice umane corespunzatoare poate frâna
prin creşterea continuă a cererii decisiv acest proces.
de servicii publice.
6. Dezvoltarea parteneriatului Administraţia trebuie sa fie capabilă să
public-privat. trieze foarte bine potenţialii parteneri
privaţi, pentru ca activităţile desfăşurate

73
 de aceştia se vor răsfrânge şi asupra
imaginii instituţiilor publice.
7 Construirea unui sediu nou care să Operativitate printr-o mai bună
reunească toate serviciile oferite interacţiune între componentele
cetăţenilor. structurale ale primăriei, evitarea
fenomenului de diluare a
responsabilităţii.

2.4. Recomandări strategico-tactice cu caracter general privind

amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi
managerială a instituţiei analizate

Evidenţierea principalelor puncte slabe şi puncte forte permite

formularea câtorva recomandări de natură strategică şi tactică, pe baza
cărora să se poată stabili strategii şi politici privind desfăşurarea
activităţilor:

1. Remodelarea de ansamblu a subsistemelor metodologic,

decizional şi informaţional;

2. Dezvoltarea şi extinderea metodelor şi tehnicilor de management

utilizate, în special a celor de managementul resurselor umane,
vizând rezolvarea unor probleme de personal legate de recrutarea,
selecţia, perfecţionarea şi recompensarea angajaţilor;

3. Perfecţionarea sistemului informaţional prin crearea unui sistem

informatic integrat care să permită prelucrarea şi transmiterea
automată a datelor;

4. Reproiectarea sistemului decizional, prin luarea unor măsuri care

sa aibă ca finalitate luarea unor decizii care să întrunească
parametrii calitativi superiori;

5. Acordarea unei mari atenţii personalului prin organizarea şi

susţinerea financiară a unor cursuri de pregătire şi perfecţionare
profesională.

74
 3. Probleme privind resursele umane în
general, recrutarea şi selecţia resurselor umane în
special

3.1. Eficienţă şi eficacitate în administraţia publică

Eficienţa se defineşte ca “ atribut al oricărei acţiuni umane de a

produce efecte utile scontate”. Expresia “efecte utile scontate” este
necesară pentru a pune în lumină concordanţa dintre acţiunile şi nevoile
sociale, pentru că, nu rare sunt cazurile când se înregistrează şi efecte care,
în anumite condiţii, pot aduce daune intereselor societăţii.

Eficienţa vizează protejarea resurselor sub două aspecte:

Figura nr. 16 Corelaţia eficienţă- resurse consumate

Eficienţa

Economia de Creşterea
resurse gradului de
valorificare a
resurselor
ocupate

Corelaţia de tip Corelaţia de tip

efort-efect efect-efort
Criteriul minimizării Cruteriul
cantităţii de resurse maximizării
ce revine pe unitatea efectului pe unitatea
de efect obţinut de resursă
consumată
75
 Analiza conceptului de eficienţă este un proces complex.
Activitatea umană, indiferent de domeniul în care se desfăşoară, produce o
serie de efecte diferite ca natură:
 economice;
 sociale;
 ecologice;
 juridice, etc.

Analiza completă şi complexă a eficienţei presupune luarea în

considerare a tuturor categoriilor de efecte obţinute. Apar însă probleme
legate de natura şi modul de manifestare al fiecărui efect în parte, care este
diferit.
În practică, însumarea efectelor de natură diferită este dificil de
realizat, dacă nu chiar imposibil. De aceea, se apelează la o analiză
secvenţială, pe tipuri de efecte.
În consecinţă, atunci când studiem eficienţa unei acţiuni, în
funcţie de efectele luate în calcul, putem vorbi de:
 eficienţă economică;
 eficienţă socială;
 eficienţă ecologică;
 eficienţă juridică, etc.

Figura nr. 17 Tipuri de eficienţă, funcţie de natura efectelor luate în calcul

Eficienţă Eficienţa
economică producţiei
obţinute

Eficienţa
Eficienţa
socială
serviciilor

Eficienţa
Eficienţa cercetării-
ecologică ştiinţifice
76
 În administraţia publică, eficienţa este importantă, dar
eficacitatea este primordială, adică primează îndeplinirea misiunii şi a
obiectivelor asupra reducerii costurilor pe unitatea de efect obţinut sau
creşterea efectelor pe unitatea de resursă consumată.

Eficienţa socială primează asupra eficienţei economice.

În administraţia publică, trebuie să se ia în considerare şi

raportul dintre echitate şi eficienţă.

Figura nr. 18 Raportul dintre echitate şi eficienţă

Echitate

Eficienţă

Conceptul de echitate este, în unele cazuri, în discordanţă cu cel

de eficienţă, fapt pentru care primordial este scopul de a spori echitatea
tratamentelor aplicate cetăţenilor, ceea ce presupune sacrificarea unei
cantităţi mai mari sau mai mici de eficienţă.
Astfel, problema principală care se impune este găsirea
modalităţii de armonizare a unei laturi aparent contradictorii.

77
 În administraţia publică, acest lucru trebuie să se realizeze având
în vedere mai multe principii de ghidare a acţiunilor din cadrul instituţiilor
publice.

Figura nr. 19 Principii de acţiune în administraţia publică

Orientarea
către cetăţeni

Gândire şi
acţiune
economică,
eficienţă şi
eficacitare,
etică

Măsurarea
randamentelor

Libertate în
folosirea
resurselor
umane

Descentralizare,
instituţionalizar
e a obiectivelor

Investiţii în
resurse umane
şi tehnologice

78
 Conceptul de eficienţă realizează legătura dintre resursele alocate
( eforturile ), pentru desfăşurarea unei activităţi şi rezultatele obţinute
(efectele produse ).
Câştigul poate fi economic ( profitul ), social ( utilitatea publică,
deyvoltarea umană ), ecologic ( protecţia mediului ), etc.
Eficienţa în administraţia publică presupune, de asemenea,
compararea eforturilor la nivelul resurselor financiare, materiale, umane,
informaţionale, cu efecte stricte, directe sau cu cele sociale.

Figura nr. 20 Resurse implicate în desfăşurarea activităţilor

administrative

Resurse
financiare

Resurse
materiale

Resursele
umane

Resurse
informaţionale

79
 Noile abordări ale eficienţei din administraţia publică, în
contextul managementului public, au ca punct de plecare raţionalismul în
folosirea resurselor, sens în care se utilitează concepte de productivitate
administrativă sau randamentul serviciilor publice.

Eficacitatea dintr-o organizaţie publică se reflectă în gradul de

atingere a standardelor, a obiectivelor. Aceasta se măsoară prin
compararea rezultatelor obţinute cu cele dorite.

În administraţia publică, eficacitatea este influenţată de mai mulţi

factori, astfel:

 execuţia administrativă, care presupune, în concepţie

tradiţională, acţiuni pentru apropierea deciziilor legislative,
politice, de cele executive.

Funcţionarii au o “ etică a supunerii”, aceasta şi deoarece există

principii clare ale ierarhiei.

 aplicarea socială, cel de-al doilea aspect al eficacităţii în

administraţia publică, se realizează prin mijloace specifice. Se
utilizează puterea publică şi dreptul de a impune unilateral
obligaţiile de comportament.

Se ştie însă că societatea nu poate fi schimbată prin decrete, fapt

pentru care se impun negocieri între actorii administrativi şi cei sociali.
În sectorul public, specialiştii spun că “ este mult mai important
să realizezi bine ceea ce ţi-ai propus ( eficacitatea ), decît să realizezi bine
altceva “.
În sectorul public, rolul managementului în general, al eficienţei
şi eficacităţii în special, se referă la calitatea serviciilor prestate pentru
cetăţeni şi pentru beneficiarii specifici, dar acest rezultat este cel mai
valoros atunci când sunt atinse scopurile mai ample ale politicilor publice.

Instituţiile publice au un scop mai larg, acesta definind

“profitabilitatea socială” şi face ca mnanagementul sectorului public să fie,
din multe puncte de vedere, mult mai complicat decât managementul
sectorului privat.

80
 3.2. Eficienţă şi eficacitate în domeniul resurselor
umane în general şi în domeniul recrutării şi selecţiei în
special

În timp ce sectorul privat trebuie să treacă testul pieţei, adică să

obţină profit, sectorul public se confruntă cu o problemă mult mai
complicată în ceea ce priveşte problema eficienţei şi a eficacităţii.
În cazul sectorului public, testul pieţei ia forma disputei politice
pentru putere, exprimată parţial prin voturile câştigate, nefiind totuşi acelaşi
lucru.
Diferenţa apare atunci când vorbim despre răspundere şi despre
formele diferite ale acesteia, aplicabile organizaţiilor publice şi celor
private.
Sistemul răspunderii, aplicabil ambelor sectoare, nu poate
funcţiona decât dacă există libertate de acţiune. Aceasta este mult mai greu
de obţinut în sectorul public, deoarece acesta acţionează după reguli şi
principii stricte.
Rolul managerilor publici şi al funcţionarilor publici este foarte
mare în desfăşurarea unor activităţi care să fie eficiente, de aceea aceştia
trebuie să aibă acces la cinci tipuri de resurse, pentru a avea libertatea de
acţiune.

Figura nr. 21 Resursele la care trebuie să aibă acces managerul

public pentru desfăşurarea unor activităţi eficiente şi eficace

Fonduri Bunuri

Resurse
umane

Informaţii Autoritate

81
 Dacă accesul la aceste resurse este limitat, managerii nu mai pot
fi traşi la răspundere pentru rezultate nesatisfăcătoare.
În sectorul public, de distribuirea acestor resurse se ocupă o serie
de agenţii centrale care respectă anumite principii.

O analiză mai detaliată realizată de specialişti a arătat că, în

cele mai multe cazuri, nu cantitatea resurselor este factorul determinant
care influenţează cel mai mult performanţa managerilor din sectorul
public, ci regulile specifice care guvernează accesul la aceste resurse, cât
şi utilizarea acestora, precum şi nesiguranţa obţinerii efective a resurselor.
Lipsa personalului nu este o problemă atât de gravă precum faptul
că şefii direcţi nu influenţează corect angajarea, promovarea, perfecţionarea
sau carierele oamenilor.

Figura nr. 22 Factori determinanţi ai eficienţei şi eficacităţii

resurselor umane

Existenţa unor strategii şi

politici clare şi adecvate
de angajare

De recrutare
De selecţie

Promovarea
corespunzătoare a
resurselor umane

Preocuparea pentru
perfecţionarea
continuă a angajaţilor

Oportunitatea
dezvoltării unei
cariere

82
 Deoarece statul nu este un competitor pe piaţă şi trebuie să fie
corect şi echitabil în tratamentul aplicat cetăţenilor, chiar şi atunci când
aceştia sunt diferenţiaţi, apar o serie de dificultăţi conceptuale şi
manageriale în ceea ce priveşte eficienţa şi eficacitatea activităţilor
desfăşurate.

De aceea, departamentele şi agenţiile guvernamentale nu pot fi

“orientate către client” pur şi simplu, ci trebuie să aibă în vedere misiunea
lor socială mai amplă, oricare ar fi aceasta, pentru a o folosi ca ghid
pentru o diferenţiere corectă între beneficiarii serviciilor, în mod legal.

Misiunea socială a oricărei instituţii publice trebuie să fie clar

exprimată, să facă faţa atât cerinţelor liderilor politici, dar mai ales
cerinţelor clienţilor-cetăţeni care apelează la aceste servicii.
Aplicarea conceptului “ lanţului valorii” poate fi folosită pentru
îmbunătăţirea micro-eficienţei în proiectarea structurilor şi a proceselor
instituţiilor publice.

Având în vedere că instituţiile publice prestează o gamă largă de

servicii publice menite satisfacerii nevoilor sociale iar o caracteristică a
serviciilor este aceea că prestarea lor este strâns legată de calitatea
prestatorului şi de calitatea relaţiilor ce se stabilesc între prestator-
consumator în momentul creării serviciului, reiese că un rol esenţial în
realizarea activităţilor publice o are personalul din administraţie.

Calitatea resurselor umane implicate în administraţie

influenţează în mod decisiv eficienţa şi eficacitatea activităţilor
desfăşurate.

Cu cât aceste resurse umane sunt mai bine recrutate, selectate,

evaluate, pregătite, perfecţionate şi motivate, cu atât eficienţa şi
eficacitatea obţinute în derularea acţiunilor administrative sunt mai mari.

Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a resurselor umane

trebuie să urmărească angajarea unor resurse umane care să fie sau să poată
deveni profesioniste.

Profesionalismul este adesea asociat cu existenţa unei expertize a

competenţelor profesionale şi tehnice, dar deşi acest lucru reprezintă baza
profesionalismului, nu este esenţa lui.

83
 Un profesionist este adesea cineva care a adoptat anumite
standarde de performanţă şi practică, comune celor care au calificări
similare.

Profesionalismul este o combinaţie între competenţe tehnice, de

profesie şi valori morale.

Cheia conceptului de “ profesionalism “ este faptul că un

adevărat profesionist nu face numai ceea ce îi este dictat de superior, pentru
că el are alte posibilităţi de a judeca stările de fapt şi de a decide care sunt
căile şi acţiunile juste de îndeplinit.
Profesionistul desfăşoară astfel o activitate eficientă şi eficace.
Eficienţa şi eficacitatea activităţilor de recrutare şi selecţie a
resurselor umane este direct influenţată de modul în care organizaţia
reuşeşte să-şi asigure un personal adecvat, capabil să răspundă în mod just
nevoilor sociale.
Competenţa profesională este foarte importantă în alegerea
solicitanţilor unor posturi dintr-o instituţie publică, dar nu trebuie neglijate
nici alte aspecte referitoare la calitatea unui posibil angajat, şi anume:

 potenţialul de dezvoltare şi interesul manifestat pentru

dezvoltarea unei cariere;
 capacitatea de a rezolva în mod etic problemele care apar în
sectorul public;
 capacitatea de a lua decizii proprii, în contextul respectării
legii şi a instrucţiunilor ierarhice;
 capacitatea de asumare a responsabilităţii propriilor acţiuni;
 disponibilitatea pentru adaptarea permanentă la cerinţele
cetăţenilor, în contextul existenţei unei diversităţi de situaţii de
rezolvat.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane trebuie să aibă ca obiectiv

obţinerea unui personal bine pregătit, competent, adecvat posturilor pe care
se instalează, cu potenţial de dezvoltare.

Strategiile şi politicile de recrutare trebuie să se bazeze pe

activitatea de planificare a personalului, pentru că trebuie să se ştie exact
ce fel de personal se doreşte, în ce număr este acesta necesar precum şi ce
pregătire trebuie să aibă.

84
 Sursele de recrutare reprezintă o reţea care să poată să ofere
candidaţii cei mai competitivi pentru diverse posturi.
Eficienţa şi eficacitatea procesului de recrutare sunt considerabil
influenţate de calitatea surselor de recrutare, fie ele interne sau externe, şi
de maniera în care acestea sunt dezvoltate şi menţinute pe parcurs.

O reţea de relaţii active cu instituţiile de învăţământ superior

care pregătesc viitorii funcţionari publici este esenţială, deoarece oferă
posibilitatea de comunicare în ambele sensuri, de reglare şi autoreglare a
activităţilor de pregătire a resurselor umane.

De asemenea, realizarea unor stagii de practică pentru studenţi

contribuie decisiv la creşterea competitivităţii viitorilor candidaţi la
posturile vacante din instituţiile publice, pentru că le oferă acestora şansa
unui contact direct cu realităţile sociale şi cu problemele din administraţie.

3.3 Analiza situaţiei prezente în Primăria sectorului

2 în ceea ce priveşte resursele umane

Aşa cum am arătat în capitolul 2 al acestei lucrări, principala

problemă care se manifestă la nivelul resurselor umane este instabilitatea
pe posturi a personalului, declanşată de plecările înregistrate.
Aceste reorientări ale personalului sunt cauzate de slaba motivare
financiară. În special, tinerii absolvenţi dispun de salarii foarte mici la
început de drum, ceea ce favorizează plecarea acestora spre alte domenii de
activitate, chiar dacă acestea nu corespund pregătirii lor.

De aceea, se impune în primul rând ca strategiile şi politicile de

recrutare şi selecţie a resurselor umane să fie corelate şi completate cu
celelalte strategii şi politici din domeniul resurselor umane, în special cu
cele privind:
 oferirea oportunităţii de dezvoltare a unei cariere;
 recompensarea stimulativă a personalului;

85
  evaluarea eficientă a acestuia, adică o evaluare bazată în
primul rând pe performanţă şi nu pe anumite criterii formale
şi irelevante din punctul de vedere al eficienţei şi eficacităţii
de care dă dovadă un funcţionar public.

Strategiile şi politicile din domeniul resurselor umane trebuie să

fie corelate cu strategiile şi politicile organizaţionale.

La nivelul Primăriei sectorului 2, se înregistrează o fluctuaţie

mare a personalului, coeficientul intensităţii ieşirilor având o valoare dublă
faţă de cel al intrărilor. Această stare de fapt este cauzată în principal de
slaba motivare financiară a funcţionarilor publici.
Se poate vorbi şi despre faptul că există şi funcţionează un sistem
de evaluare şi promovare neadecvat, destul de greoi, pentru că avansarea în
treaptă, grad şi clase necesită parcurgerea şi depăşirea unor etape care
presupun nu numai acumularea de cunoştinţe şi competenţe, ci şi de timp,
pur şi simplu. De ex., Statutul funcţionarilor publici prevede:

“Funcţionarii publici se avansează în clasă, dacă au o vechime

de minimum 3 ani în clasa din care sunt avansaţi şi dacă au obţinut la
evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale din ultimii 2
ani cel puţin calificativul “ foarte bun”.

În ceea ce priveşte structura pe categorii de personal, se remarcă

ponderea foarte mare a funcţionarilor publici, adică de aproximativ 80% în
ambii ani.
De aici rezultă rolul primordial pe care îl joacă funcţionarul
public în derularea activităţilor instituţiei.

Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a funcţionarilor

publici sunt limitate de necesitatea respectării unei legislaţii, care nu se
mulează întotdeauna pe necesităţile unei instituţii publice cum este o
primărie sau pe nevoile sociale ale angajaţilor acesteia. De aceea, unele
probleme legate de personal la nivelul Primăriei sectorului 2 necesită o
rezolvare nu numai la nivel local, ci şi la nivele mai ridicate, fapt ce
îngreunează rezolvarea promptă a acestora.

Având însă în vedere că această instituţie se guvernează după

principiul autonomiei locale, există totuşi şanse de ameliorare a acestor

86
probleme. Se poate acţiona, de exemplu, în sensul stimulării dezvoltării
unei cariere pentru funcţionarul public, oferindu-se acestuia posibilitatea
dezvoltării carierei sale profesionale, acumulării de experienţă, fructificării
potenţialului său creativ şi de amplificare a competenţelor şi aptitudinilor
native sau dobândite.

În ceea ce priveşte pregătirea profesională a resurselor umane din

instituţia pe care am analizat-o, s-a constatat o situaţie destul de bună, aşa
cum prezintă graficele de la pagina nr. 52, în ambii ani, ponderea
personalului cu studii superioare este destul de mare, adică de aproximativ
60%, pe locul secund situându-se personalul cu studii medii, care deţine o
poindere de aproape 30% în cei doi ani.

Având în vedere că au fost înregistrate mai multe ieşiri decât

intrări, posturile rămase vacante pot fi completate cu personal cu studii
superioare, care să întrunească o serie de calităţi.

Figura nr. 23 Caracteristici pe care trebuie să le întrunească

candidaţii la posturile de funcţionar public (orientative)

Potenţial de
dezvoltare şi
interes pentru
carieră
Competenţe
profesionale,
tehnice şi
Capacitatea de a
calităţi morale
lua decizii proprii,
în context legal şi
ierarhic
Responsabilitat
e
în acţiune
Flexbilitatea şi
capacitatea de a
reacţiona la
schimbare

87
 În cadrul primăriei se respectă şi se aplica legislaţia în ceea ce
priveşte maniera de selectare a angajaţilor. Există mai multe legi care
prevăd această manieră de selectare a viitorilor funcţionari publici:

 Statutul funcţionarilor publici;

 Hotărârea 1087/octombrie 2001 privind organizarea şi
desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru ocuparea
funcţiilor publice;
 Hotărârea nr. 710/ 2001 privind organizarea şi desfăşurarea
concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor
publice;
 Regulamentul de ordine interioară din noiembrie 2002.

3.4. Propuneri de îmbunătăţire în domeniul

resurselor umane ( recomandări pentru conturarea unor
strategii şi politici de recrutare şi selecţie )

Nu există strategii şi politici bine conturate la nivelul Primăriei

sectorului 2 în ceea ce priveşte recrutarea şi selecţia resurselor umane,
fapt pentru care este necesară elaborarea unor documente de acest fel.

Referitor la recrutare, manierele de realizare a acesteia se bucură

de o mai mare libertate de acţiune, deoarece nu se prevede prin lege cum şi
în ce măsură să se apeleze la sursele de recrutare interne sau externe.

În ceea ce priveşte selecţia resurselor umane, libertatea de

decizie privind alegerea modalităţilor de acţiune este mult mai limitată,
deoarece există prevederi clare în unele acte normative privind desfăşurarea
concursurile de acces la un post de funcţionar public debutant sau definitiv.
În ceea ce priveşte selecţia resurselor umane, cea mai utilizată
formă în primăria sectorului 2 este concursul.

88
 În Regulamentul de Ordine Interioară se prevede:
“ Concursul constă în:

 verificarea cunoştinţelor profesionale de specialitate- o probă

scrisă şi o probă orală sau interviu;
 verificarea aptitudinilor- atenţie, percepţie, reflexe, inteligenţă,
dinamism pentru persoanele care urmează să ocupe posturi de
deservire;
 prima variantă simultan cu verificarea aptitudinilor
manageriale pentru persoanele ce urmează să ocupe un post de
conducere;

Angajaţii primăriei pot avea următorul regim de încadrare:

 funcţionari publici- pe perioadă nedeterminată;

 salariaţi cu contract de muncă pe o perioadă nedeterminată;
 salariaţi cu contract de muncă pe o perioadă determinată.”

Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt strâns legate, ele

intercondiţionându-se reciproc. Cu cât este mai eficientă şi mai eficace
activitatea de recrutare, cu atât va fi mai eficientă şi eficace activitatea de
selecţie a resurselor umane.

În general, practicile din domeniul recrutării şi selecţiei se

limitează în primăria sectorului 2 la respectarea legii.

În acest sens, Hot. Nr. 1087/ 2001 prevede că: “ Funcţiile publice
vacante pentru care se organizează concurs se dau publicităţii, prin grija
compartimentelor de resurse umane, cu cel puţin 30 zile înainte de data
organizării concursului, printr-un anunţ în presa naţională sau locală,
precum şi prin afişarea la sediul autorităţii sau instituţiei publice
organizatoare a concursului.”
De asemenea, candidaţii care doresc să concureze pentru un post,
trebuie să depună un dosar de înscriere care conţine mai multe documente.
Concursul propriu-zis constă în susţinerea unei probe scrise şi a
unui interviu.
Nota minimă de promovare a concursului este 7.

89
 Bineînţeles că este normal să se respecte legea în desfăşurarea
activităţilor de recrutare şi selecţie a personalului, dar nu este suficient
doar să se respecte legea, pentru că aceasta oferă, mai mult sau mai puţin,
de la caz la caz, posibilitatea de a deţine şi “jongla” cu o anumită
libertate de decizie, iar aceasta trebuie fructificată în sensul corelării
recrutării şi selecţiei de personal cu celelalte activităţi importante de
MRU, precum şi cu obiectivele globale ale organizaţiei.

De aici rezultă faptul că strategiile şi, implicit, politicile de

personal, trebuie să fie abordate dintr-o perspectivă mult mai complexă şi
mult mai largă, pentru a putea creşte eficienţa şi eficacitatea recrutării şi
selecţiei resurselor umane, prin soluţionarea unor cauze care ţin şi de alte
activităţi de personal.

De ex., la nivelul primăriei sectorului 2 se înregistrează problema

plecării personalului, fapt cauzat în principal de slaba motivare financiară
din instituţie.

O posibilă soluţionare a acestei probleme este de natură mult mai

complexă, pentru că implică şi factori care ţin de mediul extern instituţiei –
legislaţia privind salarizarea funcţionarilor publici şi sistemul de
remunerare care lasă de dorit, pentru că acesta nu vizează numai
performanţa salariaţilor ci şi pur şi simplu vechimea în muncă a
salariatului.

Totuşi, la nivelul primăriei, se poate realiza o soluţionare

parţială a problemei privind slaba motivare a personalului, prin oferirea
unor stimulente de altă natură, cum ar fi oportunitatea de a urma cursuri
de pregătire şi perfecţionare, ceea ce ar oferi funcţionarilor publici şansa
de a-şi dezvolta o carieră.

Aşa cum am mai afirmat, în elaborarea strategiilor şi mai apoi a

politicilor de personal se poate utiliza o mai mare libertate de a decide.

Strategiile de recrutare stabilesc în linii generale care sunt

obiectivele activităţii de recrutare şi în ce măsură se apelează la sursele de
recrutare internă sau externă.

90
 Cu cât sunt mai extinse aceste surse de recrutare, fie ele interne
sau externe, cu atât vor fi mai mari şansele de a selecta cei mai potriviţi
candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante. Pe lângă practica clasică de
a da publicităţii care sunt posturile vacante, se poate apela la o serie
întreagă de alte căi de identificare şi atragere a posibililor candidaţi, cum
ar fi târgurile de job-uri, menţinerea unor relaţii active cu instituţiile care
pregătesc resurse umane în domeniu, prin facilitarea unor stagii de
practică pentru acestea.
Atragerea resurselor umane presupune însă şi măsuri mult mai
ample, deoarece necesită şi o îmbunătăţire a imaginii de ansamblu a
instituţiei şi a oportunităţilor de dezvoltare a unei cariere, în cadrul unui
mediu care să fie motivant şi de perspectivă.

În situaţia dată, având în vedere că se doreşte obţinerea de

personal pentru posturile vacante, se poate apela cu precădere la sursele
externe de recrutare. Acestea trebuie să vizeze acele instituţii de învăţământ
care se ocupă cu pregătirea viitorilor funcţionari publici.

O legătură permanentă cu astfel de instituţii oferă posibilitatea de

a dezvolta relaţii active, care să permită obţinerea de informaţii utile
despre disponibilitatea şi gradul de pregătire al potenţialilor candidaţi.

Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie trebuie să fie

corelate cu activitatea de planificare a resurselor umane, deoarece numai
aşa se poate identifica în mod corect care este necesarul de personal şi care
sunt cerinţele posturilor vacante şi cum vor evolua acestea, în scopul
determinării acelor caracteristici ale candidaţilor potenţiali care sunt de
dorit şi care trebuie ca atare să fie cerute şi încurajate.

Scopul activităţii de recrutare şi de selecţie este nu numai de a

atrage şi angaja candidaţi competitivi şi bine pregătiţi, ci şi de a descoperi
şi reţine acele resurse umane care se potrivesc cel mai bine posturilor ce
se vor ocupa.

Pentru posturile care prezintă un grad ridicat de dificultate - adică

unele posturi de conducere, este indicat să se găsească un număr cât mai
mare de solicitanţi, pentru ca să se lărgească opţiunile de selectare a celor
mai competitivi candidaţi.

91
 Aşa cum am afirmat în capitolul teoretic, eficienţa şi eficacitatea
recrutării influenţează în mod direct eficienţa şi eficacitatea selecţiei
resurselor umane.

Politicile de personal au menirea de a detalia obiectivele sau

scopurile strategiilor de personal, oferind elemente suplimentare cu caracter
operaţional. Acestea pot deci stabili pentru fiecare caz în parte care este cea
mai indicată sursă de recrutare, ce fel de candidat se doreşte, ce pregătire
trebuie să aibă acesta, ce calităţi şi aptitudini trebuie să posede pentru a se
adapta cît mai bine postului vacant.
Strategiile şi politicile de recrutare trebuie să se bazeze pe
următoarele elemente:

Figura nr. 24 “Ţintele” strategiilor şi politicilor de recrutare

Unde ne situăm în
prezent în ceea ce
priveşte resursele
umane?

Unde dorim să
ajungem în viitorul
“planificat”?

Cum trebuie să
acţionăm pentru a
îndeplini scopurile?

Aşa cum am mai afirmat, utilizarea metodei de sporire a

activităţilor desfăşurate bazată pe benchmarking poate îmbogăţi paleta de
metode şi tehnici care se pot aplica în procesul de recrutare şi de selecţie
a personalului.

De ex., în aplicarea strategiilor şi politicilor pot fi create centre

strategice pentru fundamentarea, urmărirea, analiza şi implementarea
strategiilor parţiale desprinse din strategia generală ( aşa cum se întâmplă
în Canada ).

92
 Implementarea strategiilor şi a politicilor de recrutare şi selecţie
este mult mai eficientă dacă aceasta este corelată cu o schimbare mai
amplă, adică în mentalitatea reprezentanţilor politici şi a funcţionarilor în
sensul dezvoltării dimensiunii umane a procesului de management din
administraţie.

Recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici trebuie să aibă în

vedere această nevoie de schimbare, eliberarea funcţionarilor publici aleşi
sau permanenţi de stilul rigid, mecanicist, limitat în care sunt obişnuiţi să
abordeze sistemul administrativ, în general şi propriile posturi şi funcţii
publice, în special.

Accentul trebuie să se pună pe valori ca: iniţiativă, creativitate,

flexibilitate, spirit de competitivitate, capacitate de a furniza şi obţine
informaţiile necesare.

Aspectele formale, mult mai puţin relevante în ceea ce priveşte

calitatea serviciilor publice, limitează posibilităţile de acţiune în mod
corect, de aceea ar trebui să fie lăsate în planuri mai îndepărtate.

În timp, strategiile şi politicile de recrutare îşi produc efectele

dacă sunt menţinute active sursele de recrutare externe, mai ales cele cu
instituţiile adecvate care pregătesc viitorii funcţionari publici, chiar şi în
condiţiile în care nu există în permanenţă posturi libere.

93
 4. Concluzii

Oamenii sunt cei prin intermediul cărora se ating obiectivele

organizaţiei pentru că ei sunt cei care ştiu ce, de ce, când şi cum trebuie
făcut.

O organizaţie de orice fel ar fi ea nu poate concura decât prin

oamenii săi.

Valoarea resurselor umane este decisivă în derularea unor

activităţi care să fie eficiente şi eficace şi care să contribuie la
armonizarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi a obiectivelor
parţiale care decurg din acestea.

De aici rezultă rolul extrem de important şi totodată marea

importanţă care trebuie să fie acordată activităţilor de managementul
resurselor umane, în special recrutării şi selectării unor resurse umane
competente, adecvate, loiale, uşor adaptabile, cu potenţial de dezvoltare,
capabile să facă faţă cerinţelor organizaţiei unde îşi desfăşoară activitatea
precum şi necesităţilor personale de împlinire profesională.

Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a resurselor umane

se dovedesc a fi eficiente şi eficace dacă reuşesc să se încadreze în
contextul general al organizaţiei, adică să fie corelate cu strategiile şi
politicile globale ale acesteia, mai ales cu celelalte strategii şi politici din
domeniul resurselor umane.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt activităţi esenţiale ale

managementului resurselor umane, deoarece prin intermediul acestora se
asigură resursele umane ale organizaţiei, de eficienţa şi eficacitatea
acestora depinzând întreaga activitate care se desfăşoară în cadrul
organizaţiei.

94
 Resursele umane sunt resurse vitale pentru organizaţie, pentru că
sunt singurele resurse capabile să reproducă sau să gestioneze celelalte
resurse ale organizaţiei.
De calitatea şi de gradul de implicare a acestora în cadrul unei
organizaţii depinde succesul sau insuccesul întregii activităţi.
Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a personalului
trebuie să fie astfel concepute încât să poată răspunde necesităţilor actuale
şi viitoare ale oricărei organizaţii.

Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a personalului

reflectă modul în care orice organizaţie îşi îndeplineşte responsabilităţile
sale în domeniul recrutării şi selecţiei personalului, punând în lumină
valorile pe care le are organizaţia referitor la aceste procese.

În administraţia publică, elaborarea şi susţinerea unor activităţi

eficiente de recrutare şi selecţie a resurselor umane trebuie să fie însoţită
de un management adecvat al recompenselor, deoarece principala cauză
care determină scăderea drastică a atractivităţii unei cariere de funcţionar
public este slaba motivare financiară.

Este foarte greu de conceput şi implementat strategii şi politici de

recrutare şi selecţie a resurselor umane în condiţiile în care nu se
realizează o abordare de ansamblu, contextuală, a acestei probleme,
pentru că aceste strategii sau politici nu pot avea valoare doar de sine
stătătoare, ele dovedindu-şi eficienţa şi eficacitatea doar în contextul
organizaţional.

Iată de ce elaborarea şi implementarea unor strategii şi politici de

resurse umane care să fie adecvate şi să producă efectele dorite necesită
eforturi permanente şi complexe, pentru că ele trebuie să se adapteze în
mod continuu la necesităţile organizaţiei de a supravieţui şi de a se
dezvolta.

95