MOTIVAIA ALEGERII TEMEI I IMPORTANA ACESTEIA

n prezent, n orice organizaie, resursa uman reprezint una din cele mai importante investiii, ale crei rezultate devin din ce n ce mai evidente. Organizaiile cheltuiesc, din ce n ce mai mult, sume importante cu angajaii lor i, datorit costurilor antrenate, nu doar remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea acestuia, reprezint unele din cele mai evidente investiii n resursele umane. Liderii organizaiilor moderne se confrunt cu o serie de provocri generale n primul rand de caracterul foarte dinamic al mediului actual de afaceri i de existena unei competitiviti acerbe. Aceste lucruri au determinat impunerea de noi prioriti n ceea ce privete gestionarea capitalului uman. Profesionitii din acest domeniu trebuie s-i concentreze atenia asupra gsirii de noi moduri imaginative pentru a crete performana resurselor umane ale unei organizaii, de noi instrumente, tehnici i metode care s duc la mbuntirea rezultatelor acestora. Maximizarea potenialului oamenilor de a crea valoare, presupune ns, din partea specialitilor de resurse umane, derularea unui process sistemaic de identificare i gestionare a competenelor de care angajaii dispun. Un astfel de process este managementul performanei care este un mijloc de a obine rezultate mai bune de la organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei n baza unui cadru convenit de obiective planificate, standarde i cerine de competen. Este un proces de stabilire a unei concepii comune n privina lucrurilor care se cer realizate i o abordare metodic a gestionrii i dezvoltrii personalului n aa fel nct s creasc probabilitatea ca aceste lucruri s fie realizte, att pe termen scurt, ct i pe termen mai lung. Toate resursele unei organizaii sunt importante i folositoare, ns resursele umane sunt singurele capabile s le produc i s le reproduc pe toate celelalte. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele surse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase n acelai timp. Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de compatitivitate, progresul acestora, pot fi asigurate prin investiii minime n personal, prin analiza corect a nevoilor n termeni de competene, prin realizarea unor examene de evaluare profesioniste i prin valorificarea rezultatelor evalurii periodice a personalului n vederea promovrii, recompensrii financiare sau disponibilizrii acestuia. Toate acestea duc la funconarea firmei la parametrii performani, asigurnd totodat un material uman de calitate. Succesul sau insuccesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit. Pornind de la aceste considerente, n lucrarea de fa am ncercat s evideniez gradul cunoatere de, implementare i direciile de dezvoltare a managementului

performanei cu accent pe resurse umane, precum i analiza practicilor curente a managementului performanei n cadrul Palatului Copiilor Timioara i a Cluburilor Elevilor din Lugoj, Buzia i Jimbolia. Lucrarea de fa este structurat n dou pri: una teoretic i una practic. n urma studiului literaturii de specialitate, am inclus n prima seciune o prezentare a aspectelor teoretice ce in de acest domeniu. Am continuat cu studiul de caz, pe care l-am efectuat sub forma unei anchete pe baz de chestionar, respectnd etapele i normele metodologiei unei cercetri de teren. Aceast lucrare se vrea a fi o modest contribuie la cunoaterea managementului performanei din perspectiva resurselor umane, care sper s ofere elemente atractive i utile pentru cei interesai de performana n orice domeniu.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE O NOU ABORDARE

. 1.1. ACTUALITI I TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei care se ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a fost un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de gestionarea efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare la schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri. n firma modern, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale (www.hrmanageronline.ro): 1. Facilitarea competitivitii organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane. 2. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete datoriile ctre stat are, mai devreme sau mai trziu, imagine de pia negativ ca i n cultura proprie firmei. Strns legate sunt i obligaiile sociale ale firmei. Performana social a firmei este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.

4. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu, un curs de limba englez, matematic sau tiine dezvolt orizontul angajailor. Programele de mentorizare sunt utile n creterea n carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie, etc. (www.revista-piata.ro) Compartimentul de resurse umane prin angajaii si (staff) au responsabiliti clare n ceea ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din firm. Specialitii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate fi ocupat numai de un foarte bun specialist in aceast problemi are competena s aplice performant politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general pentru c prin politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa organizaiei. Specialitii n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra sistemului de valori i normelor culturale. De aici i rolul lui n evoluia i succesul firmei: angajaii, managerii i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de aportul consistent al specialitilor n resurse umane. 1.2. MANAGEMENTUL PERFORMANEI O PREOCUPARE A ORGANIZAIILOR POSTMODERNE n mediul de afaceri actual avem o singur certitudine: aceea c "mine" va fi o zi cel putin la fel de provocatoare ca "azi". Schimbarea permanent este o realitate cu care organizaiile trebuie s se obinuiasc, o dat cu contientizarea faptului c schimbarea este tot mai rapid i aleatoare. n acest context, nici o firm nu poate nega rolul pe care performana fiecrui angajat l are n succesul pe termen lung al afacerii; iar aceast performan nu mai este determinat de factori precum loialitatea sau securitatea locului de munc, ci de obiective personale. Succesul intern al companiei este esenial n a obine succesul firmei n exterior. n ultim instan, succesul nseamn s obii acordul tuturor asupra obiectivelor i s le realizezi. Dat fiind marea varietate de posturi intr-o organizaie, precum i schimbrile frecvente n rolurile i responsabilitile angajailor, aceasta nu este mereu o sarcin uoar. Ca urmare, este periculos a lsa stabilirea obiectivelor la stadiul de declaraie a bunelor intenii. Managementul trebuie s dispun de o procedur n acest sens, un proces de management al performanei. 4

Exist, din pcate, puine iniiative de acest fel n firmele din Romnia. Experienele din cadrul unor organizaii din cele mai diverse (din punct de vedere al mrimii, formei de proprietate, domeniului de activitate) arat c acestea pot fi grupate n cteva categorii: - cele care nu practic nici un sistem de management al performanei sau, mai bine spus, performana este evaluat aleator, nesistematic i de cele mai multe ori aprecierile sunt ncrcate de subiectivism; - companii care au "copiat" (preluat) fr a adapta grile i formulare de evaluare descoperite mai mult sau mai puin ntmpltor i pe care le aplic n cadrul unui sistem destul de rigid i formalizat; - companii (de regul multinaionale) care aplic sisteme de apreciere standardizate, unice n cadrul grupului internaional; acolo unde sistemul n sine este flexibil i permite adaptarea la condiiile i necesitile locale, el va funciona eficient; din contr, n cazurile n care aceste proceduri sunt standardizate pn la cele mai mici detalii, eficiena sistemului este sczut; - organizaii care i creaz propriul sistem de evaluare i dezvoltare a performanei; n aceste cazuri, sistemul, chiar dac nu este din start foarte eficient, ansele ca el s se mbunteasc i s dea rezultate n timp sunt mult mai mari. Mai mult, acele companii care practic totui aprecierea performanelor se confrunt cu cteva dificulti, unele rezultate din complexitatea pe care o presupune realizarea, implementarea i utilizarea sistemului, altele din necunoaterea ctorva aspecte destul de delicate. Astfel, n multe organizaii, realizarea sistemului de apreciere a performanei este solicitat Departamentului de Resurse Umane. Chiar cteva firme care dispuneau de proceduri foarte bune n acest sens, realizate de specialitii n resurse umane ai companiei, dar care nu ddeau rezultate. Aceasta pentru c sistemele proiectate de "Resursele Umane" i "vndute" departamentelor rareori funcioneaz. Apoi, multe sisteme au fost create n vederea utilizrii lor n remunerarea angajailor; acest lucru este normal, chiar dezirabil pentru asigurarea echitii interne in cadrul firmei; de multe ori se scap ns din vedere c principalul obiectiv al sistemului este (sau ar trebui s fie) acela de a dezvolta performana fiecrui angajat, ceea ce este destul de dificil de realizat n condiiile n care aprecierea va avea consecine directe asupra sistemului de compensaii i beneficii. Tot n ideea dezvoltrii performanei, alegerea criteriilor de apreciere se dovedete destul

de dificil; astfel, un manager este ntotdeauna interesat de rezultatele pe care le obine un angajat i mai putin de ceea ce face efectiv acesta; din pcate, o apreciere bazat exclusiv pe rezultate poate s nu exprime foarte bine competena i eforturile angajatului; pe de alt parte, o astfel de apreciere nu ofer i soluii vis-a-vis de mbuntirea performanei. Din experien s-a constatat c firmele care practic un sistem bazat pe criterii combinate, rezultate i comportamente, au cel mai mare succes.

Pentru a avea un sistem de dezvoltare a performanei eficient n cadrul companiei este util ca ntreprinztorii s verifice anumite aspecte: - sistemul existent/cel pe care l vor introduce asigur concentrarea tuturor asupra activitilor cu impact maxim asupra clienilor i organizaiei? - sunt definite standarde clare de succes pentru aceste activiti astfel nct toat lumea s fie focalizat pe imperativele cheie? - poate/va putea sistemul s identifice problemele i s gaseasc soluii nainte ca acestea s influeneze negativ performanele? - stabilete standarde de performan i recompense adiacente pentru fiecare persoan implicat? Acestea sunt doar cteva aspecte care trebuie avute n vedere atunci cnd ne gndim s introducem/utilizm un sistem de managementul performanei. Specialitii n Resurse Umane ai organizaiei trebuie s cunoasc foarte bine cerinele unui astfel de sistem i s poat implica i instrui managementul de mijloc i angajaii n proiectarea i utilizarea acestuia (eventual cu asisten din partea unui consultant extern). Dac rspunsul la ntrebrile de mai sus este "da", atunci exist premise favorabile. Nu va fi uor, dar merit ncercat... Managementul performanei, acolo unde este introdus corect, poate fi un factor semnificativ ce contribuie la succesul organizaiei. Utilizat incorect, acesta poate conduce la resentimente i frustrri, punctul de plecare al eecului multor organizaii. 1.3. A FI MANAGER N PERIOADA DE CRIZ - O REAL PROVOCARE Partea bun, ntotdeauna, ntr-o etap de schimbri majore precum cea actual, este c, spre finalul crizei, se vor diferenia clar companiile, managerii, angajaii de valoare fa de cei care nu se dovedesc performani. Contextul prezent care lanseaz provocri clare, ofer i posibilitatea de a dovedi talentul i implicarea de ambele prti, angajat i angajator deopotriv. Ce poate face un manager pentru a maximiza rezultatele in aceast perioada? Iat cteva sugestii: 6

1. Comunicare eficient n repetate randuri s-a putut auzi de la angajati ai unor companii diferite urmtoarea situaie: au fost dai afar oameni din departament. Nimeni nu a tiut de ce, nici cei rmai i nici mcar cei care au plecat. Persoanele concediate au fost chemate dimineaa n biroul efului i li s-a comunicat c din acel moment trebuie s prseasc organizaia, fr mcar s mai poat rmne pn la finalul programului. ntr-un moment de maxim tensiune ca acesta, vetile proaste care sunt nsoite de o nebuloas cad ca adevrate bombe asupra celor concediai i mai ales asupra celor care rmn n companie. Dac vrei ca angajaii ti s nu se simt abandonai, tradai, n pericol, trebuie s tii s comunici permanent cu ei. Mai ales cnd evenimente neplcute las loc de interpretri negative! Fii lng ei cu explicatii ct mai clare, ofer-le coerena i transparena de care au nevoie n limitele pe care i le poi permite! n orice caz, nu aborda tehnica struului, capul pe care l ascunzi n nisip te poate lsa fr picioare. 2. Viziune De cele mai multe ori, volumul de munc din companii la momentul de fa este unul la fel sau poate mai mare, dar cu resurse umane, de timp i financiare mult reduse. Un ntreprinztor poate reflecta astfel: M-am tot gndit i am nevoie de nc un om n echip, pentru activitate contabil. Dac m intrebi, nu mi aduce un ctig imediat. Dar n momentul n care eforturile noastre de a fi activi i profitabili n pia ncep s dea roade, nu voi mai avea timp s gestionez dect pe fug activitatea. Mai bine mi cldesc o baz solid, bine gandit nc de pe acum! Un manager bun este alturi de oamenii si. Fr susinerea i implicarea lui, motivaia i rezistena echipei scad i nu se va mai ajunge la rezultate. Cu toate acestea, un manager trebuie s i aloce timp pentru sine, pentru a studia piaa, concurena si pentru a anticipa printre primii care strategie poate fi conturat pe mai departe. Cel de mai sus este un exemplu real poate rarisim, dar indiferent totui de particularitile situaiei, viziunea face parte din calitile marilor lideri: s vezi naintea tuturor o soluie, s i pstrezi creativitatea vie i s nu o ngropi n termene limit si reacii urgente la evenimentele din mediul de business! Cei din echipa ta ateapt de la tine direcia, deci caut s fii proactiv! 3. Meninerea calitii Cu bugete mult reduse, cu discounturi mari oferite clienilor, activitatea trebuie totui s fie meninut la mcar acelai nivel de calitate. Partenerii se formeaz n timp i sunt greu de meninut altfel. n mediul de business meninerea standardului de calitate poate prea un lux acum, ns i va fi colacul de salvare i mult dup ncheierea acestei perioade dificile. Echipa ta te va aprecia dac rmi fidel valorilor tale n acest context, iar clienii vor ti s fac diferena ntre un serviciu bun i unul schilodit de attea compromisuri.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PERFORMANEI DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE

2.1. ASPECTE CONCEPTUALE 2.1.1. Definirea managementului performanei Conceptul de management al performanei a fost una dintre cele mai importante i mai pozitive evoluii de dat recent din sfera managementului resurselor umane. Expresia a fost folosit pentru prima oar de Beer i Ruth n 1976, dar nu a fost recunoscut ca abordare distinct dect dup mijlocul anilor 80, cnd s-a ajuns la concluzia c este nevoie de o abordare mai continu i mai integrat pentru gestionarea i recompensarea performanei. De mult prea multe ori, sistemele primitiv concepute i prea grabnic implementate de remunerare i evaluare a angajailor n funcie de performan nu reueau s aduc rezultatele pe care oamenii le ateptau, oarecum cu naivitate, de la ele. Managementul performanei s-a ridicat ca pasrea phoenix din ndelung consacratele (dei oarecum discreditatele) sisteme de acordare a calificativelor dup merit i de management pe baza obiectivelor. Multe dintre evoluiile mai recente n materie de evaluare a performanei au fost i ele absorbite n conceptul de management al performanei, care caut s se constituie ntr-un proces de management mult mai amplu, mult mai cuprinztor i mai natural. Evaluarea performanei a funcionat mult prea adesea ca un sistem birocratic, aplicat de sus n jos i n mare msur discreditat, atribuit mai degrab departamentului de personal, dect managerilor de execuie. Managementul performanei reprezint o nou abordare a problemei evalurii personalului care urmrete, per ansamblu, obinerea unor rezultate superioare la nivel de organizaie, echip i indivizi. Se poate defini ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali. (Armstrong, 2003) n componena sa intr job-designul, recrutarea i selecia, trainingul i dezvoltarea, planificarea carierei, compensaiile i beneficiile alturi de evaluarea performanelor. Managementul performanei are un caracter strategic avnd ca obiect problemele mai generale cu care se confrunt organizaia pentru a putea funciona cu eficacitate n mediul

n care se afl i direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe termen lung. Totodat se poate vorbi de un caracter integrat printr-un numr de patru valene: 1. integrarea vertical corelarea obiectivelor ntreprinderii cu cele colective i individuale; 2. integrarea funcional corelarea strategiilor funcionale din diversele pri componente ale ntreprinderii; 3. integrarea n planul resurselor umane corelarea diverselor aspecte ale MRU, n special dezvoltarea organizaional, dezvoltarea i recompensarea RU, pentru a se realiza o abordare coerent a managementului i dezvoltrii personalului organizaiei; 4. integrarea necesitilor indivduale cu cele ale organizaiei n cel mai nalt grad n care este posibil acest lucru. Termenul de performan a fost la rndul su definit. n dicionarul explicatic gsim acest termen sinonim cu realizarea, executarea, ndeplinirea a ceva care a fost comandat sau asumat. Bates i Holton (1995) au privit performana ca pe un concept abstract multidimesional, a crui msurare depinde de o gam larg de factori. Totodat au pus problema importanei de a determina dac obiectivul msurrii este de a evalua efectele performanei sau comporamentul performant. Performana poate fi vzut i ca o nregistrare a rezultatelor obinute. La nivel individual, este o nominalizare a ceea ce a realizat persoana respectiv. Kane (1996) susine c performana este un lucru pe care persoana l las n urm i care exist n afara scopului intenionat Bernadin (1995) afirm c performana ar trebui definit ca sum a efectelor muncii, deoarece ele asigur cea mai puternic legtur cu obiectivele strategice ale organizaiei, satisfacia clientului i contribuiile economice. Campbell (1990) atrage atenia asupra faptului c performana ar trebui privit ca un comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau efecte, fiindc acestea pot fi afectate de factorii sistemici. O alt viziune, mai cuprinztoare, dat de Brumbach (1998) privete performana att cu referire la comportament, ct i la rezultate: Comportamentele eman de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate produsul efortului fizic i celebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate. Trebuie menionat c managementul performanei nu este o form de apreciere a oamenilor, aplicat de sus n jos i n retrospectiv. Nu este nici o simpl metod de generare a informaiilor pentru deciziile de remunerare. Managementul performanei este orientat spre viitor i dezvoltare, asigurnd un cadru conceptual n care managerii s poat mai curnd s-i sprijine pe membrii echipelor lor, dect s le dicteze. Impactul managementului performanei asupra rezultatelor va fi mult mai semnificativ dac este privit mai curnd ca un proces transformator, dect ca un proces de evaluare.

2.1.2. Principiile i direciile managementului performanei Filozofia Managementului performantei este n strns legatur cu ceea ce este de regul cunoscut ca fiind managementul prin obiective. Accentul cade, n acest context, pe stabilirea obiectivelor i pe examinarea performanelor, in strns legatur cu obiectivele convenite de comun acord ntr-un moment anterior. Managementul performanei este un mijoc de a obine rezultate mai bune de la organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei n baza unui cadru convenit de obiective planificate , standarde i cerine de competen. Este un proces de stabilire a unei concepii comune n privina lucrurilor care se cer realizate i o abordare metodic a festionrii i dezvoltrii personalului n aa fel nct s creasc probabilitatea c aceste lucruri s fie realizate, att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Responsabilitatea organizrii i conducerii lui aparine managerilor de execuie. Principiile managementului performanei: traduce obiectivele corporative n termenii unor obiective individuale, de echip, de departament i de divizie; ajut la clarificarea obiectivelor corporative; este un proces continuu i evolutiv, n care performana se mbuntete cu timpul se bazeaz pe consens i cooperare, nu pe control sau coerciie; se aplic n mod unitar pentru toi angajaii i nu are ca scop primordial s coreleze recompensa financiar cu performana; msoar i evalueaz toate performanele n comparaie cu obiectivele convenite de comun acord; impune un feed-back continuu; buclele de feed-back permit ca experiena i cunotinele dobndite de angajai n cadrul activitii pe post s modifice obiectivele corporative; ncurajez autogestionarea performanei individuale; impune adoptarea unui stil managerial deschis i onest i ncurajeaz comunicarea biunivoc ntre superiori i subordonai.

Direciile de preocupare ale managementului performanei mbuntirea performanei este aspectul central pe care l are n cedere managementul performanei, ca mod de a asigura eficacitatea la nivel individual, colectiv i 10

organizaional. Lawson (1995) este de prere c organizaiile trebuie s se asigure c tot ce trebuie fcut se face aa cum trebuie. De asemenea, managementul performanei are n vedere dezvoltarea angajailor. mbuntirea performanei nu se poare realiza dect dac exist procese eficace de dezvoltare continu. Acest aspect abordeaz competenele de baz ale organizaiei i capabilitile indivizilor i ale echipelor. Managementul performanei ar trebui, de fapt, s se numeasc managementul performanei i al dezvoltrii. Un al treilea aspect avut n vedere l reprezint satisfacerea necesitilor i ateptrilor tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcionare a organizaiei: proprietari, manageri, angajai, clieni, furnizori i publicul larg. n particular, angajaii sunt tratai ca parteneri n ntreprindere, ale cror interese sunt respectate, care au un cuvnt de spus n chestiunile care i privesc i ale cror preri sunt cerute i ascultate. Managementul performanei trebuie s respecte necesitile angajailor individuali i ale echipelor, la fel ca i cele ale organizaiei, recunoscnd c nu vor coincide ntotdeauna. Nu n ultimul rnd, managementul performanei se preocup de comunicare i implicare, crend un climat n care are loc un dialog permanent ntre manageri i membrii echipelor lor, pentru a se putea defini ateptrile reciproce i pentru a se pune i folosi n comun informaii despre misiune, valorile i obiectivele organizaiei. Astfel, se instituie o nelegere comun a lucrurilor care trebuie realizate i un cadru conceptual pentru gestionarea i dezvoltarea personalului, n aa fel nct s existe sigurana c vor fi realizate. Managementul performanei poate s contribuie la ntemeierea unei organizaii cu grad nalt de implicare, determinnd echipele i angajaii s participe la definirea propriilor obiective i a mijloacelor necesare pentru atingerea lor. Managementul performanei trebuie s funcioneze n conformitate cu urmtoarele principii etice, aa cum au fost definite de Winstanlez i Stuart-Smith (1996): respectul fa de individ oamenii trebuie tratai ca scopuri n sine i nu ca mijloace pentru atingerea unui scop; respectul reciproc participanii la procesele de management al performanei trebuie s-i respecte unii altora nevoile i preocuprile; corectitudinea procedural procedurile ncorporate n managementul performanei trebuie aplicate n mod corect pentru a limita efectele adverse asupra indivizilor; transparena cei afectai de deciziile rezulnd dintr-un proces de management al performanei trebuie s aib posibilitatea de a examina baza pe care au fost luate acele decizii.

2.2. METODE DE MSURARE A PERFORMANEI RESURSELOR UMANE Prin stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoasc ce trebuie realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan. Mai departe, acestea trebuie s convin cum vor ti cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele. Cu alte

11

cuvinte, este necesar s se determine modalitile adecvate de msurare a performanei. n acest scop pot fi utilizate dimesiuni (criterii) ncadrabile n categorii menionate n seciunea anterioar: financiare, ieiri, impact, reacii i timp. Exist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a performanei angajailor, de care este bine s se in seama: - Se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora; - Obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd s fie inute responsabile pentru aceasta); - Msurarea s fie obiectiv i observabil; - S existe date disponibile despre performana realizat; - S fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare adaptri a celor existente. Ca metode de evaluare a performanei anagajailor s-au conturat n practica internaional cteva foarte valoroase: Scala de evaluare Pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici cantitative i calitative ale muncii, iar pe orizontal calificativele obinute de persoana evaluat (nesatisfctor, suficient, bine, foarte bine, remarcabil). Ordonarea alternativ Presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit competen, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament, o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajai i (2) alta pentru cei mai slabi angajai. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerat a fi cea mai performant i se trece pe primul loc din prima list. Apoi este aleas persoana cu cele mai slabe performane, trecndu-se pe primul loc n cea de-a doua list. Se reia procesul pentru persoanele rmase i este aleas cea mai performant, trecndu-se pe locul doi din prima list iar cea mai slab pe locul doi n a doua list. Se procedeaz n acelai mod pn este epuizat lista cuprinznd toi angajaii supui procesului de evaluare. Aceast metod de lucru este utilizat deoarece este mai uor pentru manager s fac distincie ntre cel mai bun i cel mai slab, dect s realizeze n mod direct un clasament. Comparaia pe perechi Pentru fiecare caracteristic, se compar un angajat n pereche cu fiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin care este cel mai bun acesta fiind notat cu +. n final, persoana care nsumeaz cele mai multe plusuri va fi condiderat cel mai performant pentru trstura respectiv. Distribuie prestabilit Se determin procente pentru diferite niveuri de performan, de pild: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat este plasat ntr-o categorie (ex.: se trece numele fiecrui angajat de evaluat pe o bucat de hrtie iar la sfrit acestea sunt repartizate pe categorii). Metoda incidentelor Managerul ine o eviden a unor momente deosebite (incidente), att pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Aceast metod este cea mai adesea utilizat n completarea celorlalte, ea fiind util pentru c produce exemple ilustrative despre ceea ce se ateapt de la angajat.

12

 Metoda narativ Se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se

nregistreaz progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii. Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din cauza unor probleme cum ar fi: Standarde de performane neclare Cel mai adesea aceast problem este cauzat de insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce d natere unor interpretri diferite. Din acest motiv, este important s existe un ghid, unde fiecare calificativ s fie explicitat prin cteva propoziii. Efectul de halo Evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s se lase influenat de aprecierea fcut pentru o caracteristic (ex.: abiliti interpersonale) cnd apreciaz o alt caracteristic (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales n cazul subordonailor percepui de superior ca fiind mai prietenoi (mai puin prietenoi) fa de el sau ea; de exemplu, cei mai puin prietenoi primesc un calificativ inferior nu numai la abiliti interpersonale, ci i la alte caracteristici (calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul s fie contient de existena acestui fenomen, pentru a se putea corecta. Tendina central Muli superiori evit s foloseasc extremele din scara de evaluare, astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie. Tendina de a fi prea lax/strict Anumii evaluatori au tendina de a acorda calificative fie mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai. Utilizarea distribuiei prestabilite poate fi o cale bun pentru corectarea acestei probleme. Idei preconcepute Problema const n influenarea aprecierilor din cauza diferenelor de vrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea. n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste probleme poteniale, ca un prim pas n efortul de a le nltura. 2.2.1. Msurarea performanei probleme

n managementul tiinific, performana este asociat cu dou procese cheie: managementul performanei i msurarea performanei. Aceste dou procese cheie nu pot fi separate unul de cellalt ntruct managementul performanei este att un predecesor ct i un continuator al msurrii performanei(Abrudan, 2009).

Msurarea performanei este un sub-proces al managementului performanei care pune accent pe identificarea, urmrirea i comunicarea rezultatelor, prin utilizarea indicatorilor

13

de performan. Acesta are n vedere evaluarea rezultatelor, n vreme ce managementul performanei se refer la demararea aciunii bazat pe rezultatele avalurii i asigurarea c rezultatele intite sunt atinse.

Se consider c msurarea performanei trebuie fcut nu doar pentru lucrurile pe care le facem ci i pentru lucrurile pe care le vom face. n acest context, obiectivul msurrii performanelor nu se refer doar la realizarea unui exerciiu cantitativ, la o simpl analiz cifric, ci identific o metod de a mbunti performana prin msurare i administrarea factorilor care concur la succesul unei afaceri.

n fond, ne confruntm cu dou ntrebri-cheie: 1. Poate un sistem de cuantificare s genereze schimbri interne, care s duc la mbuntirea performanelor i a fructificrii capabilitilor pentru a putea atinge excelena? Cum poate s influeneze sau s schimbe n sens pozitiv un anumit comportament?

2.

Nu are niciun sens s cuantifici calitatea sau s faci mbuntiri dac acestea nu au impact asupra rezultatelor i profitabilitii organizaiei, dac nu contribuie la atingerea excelenei sau la ntrirea mrcii (branding).

Greelile comise cel mai frecvent, atunci cnd vorbim despre evaluarea corect a performanelor sunt sub- sau supraevaluarea, focalizarea pe pobleme minore sau false, care nu sunt circumscrise strategiei generale a companiei sau care nu au legtur cu problemele ce in de competitivitate. Toate formele de cuantificare a performanelor trebuie s duc ntr-un final la atingerea excelenei. Ele trebuie de asemenea s duc la acoperirea urmtorului set de valori, care s se constituie i ntr-o list de verificare.

Cum se msoar performana?

14

La fel ca i n cazul managementului, termenul performan poate fi utilizat la mai multe nivele (performana organizaional, performana echipei), pentru a exprima realizri generale (precum performana n sport), sau pentru a reflecta un standard dup care s fie comparate variabile ntre entiti similare.

Managementul performanei la nivel strategic Managementul performanei la nivel strategic se refer la dezvoltarea direciei generale pe care o organizaie intenioneaz s o urmeze ct i la ndeplinirea obiectivelor majore ale firmei.

Practicienii folosesc termeni precum: corporate, enterprise sau business pentru a ilustra c managementul performanei de afaceri sau managementul performanei organizaiei este cel mai nalt i complet nivel de utilizare a managementului performanei. Managementul performanei la nivel operaional Managementul Performanei la nivel operaional este influenat de managementul operaional, iar accentul este pus pe ndeplinirea obiectivelor operaionale ale organizaiei. Dei aliniat cu strategia organizaional, atenia este concentrat mai mult funcional, cteva dintre instrumentele utilizate fiind Dashborduri i Scorecarduri. Managementul performanei operaionale este o funcie a mai multor procese: Contabilitate Managerial, Finane, Managementul Operaiunilor i este utilizat n toate ariile organizaionale: Marketing, Resurse Umane, Vnzari, Managementul proiectelor i Programelor, Managementul Logistic. Managementul performanei la nivel individual Nivelul la care managementul performanei este utilizat n organizaii este cel individual, dedicat nbuntairii performanei angajailor n contest organizaional. La nivel individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem integrat utilizat pentru a mbunti n mod constant performana tuturor agajailor. Acesta presupune definirea obiectivelor i standardelor de munc, evaluarea performanei n raport cu aceste standarde, coordonarea activ a tuturor nivelelor performanei i maximizarea procesului de nvare i dezvoltare. Managementul performanei individuale este poate nivelul cu cea mai lung evoluie n istorie, oglindind de maturitate al organizaiei.
2.2.2. Msurarea performanei soluii

Atunci cnd un manager afirm: Ne-am descursat bine!, cum tii ce beneficii are organizaia n urma faptului c departamentul X s-a descurcat bine, dac s-a descurcat bine? Cum va tii managementul organizaiei ct la sut din performana ntregii

15

organizaii este datorat departamentului X? Un rspuns la ntrebri poate fi dat de sistemul de msurare folosit n organizaii. In acest sens, harta strategiei i fia scorului echilibrat apar ca instrumente de management ce pot stabili corelaii ntre zonele vitale ale organizaiei i sistemul su de msurare, prin: Prezentarea ntr-o form clar a obiectivelor strategice ale organizaiei; Stabilirea de relaii cauz efect ntre obiectivele strategice ale organizaiei; Trimiterea de msuri strategice ctre echipele de angajai a cror performan este monitorizat; Alinierea comportamentul angajailor la o concentrare comun asupra obiectivelor strategice ale organizaiei, definite la nivel de Acionariat i Consiliu de Administraie. Harta strategiei. Fia scorului echilibrat Hrile strategiei, ca i hrile geografice, sunt un support visual de a nelege cum se ajunge dintr-un punct.A(organizaia i capabilitile prezentate) spre destinaia B (capabilitile viitoare ale organizaiei, aa cum sunt definite n misiunea i viziunea acesteia). Fia scorului echilibrat pote fi vzut ca o cabin de pilot din care managerii i angajaii reuesc s navigheze i s se orienteze. Fia scorului echilibrat fr harta strategiei poate duce la eec, deoarece construite izolat nu sunt legate de strategie. Harta strategiei ajut organizaia s-i defineasc i s-i divizeze obiectivele strategice n proiecte concrete i planuri de aciune care pot fi implementate. Prin fia scorului echilibrat se asigur orientarea eforturilor angajailor spre atingerea obiectivelor strategice, ajut la eliminarea confuziei n rndul angajailor i i ajut pe acetia s-i neleag mai bine prioritile. Ideea Fiei Scorului Echilibrat a fost introdus de Robert Kaplan i David Norton(1998) care au mbuntit perspective hrii strategiei prin identificarea unor dependene ntre obiectivele strategice i gruparea acestora n patru categorii denumite perspective. Ei au identificat o ierarhie n atingerea obiectivelor grupate i au demonstrat cum nfptuirea obiectivelor strategice dintr-o perspectiv contribuie la nfptuirea obiectivelor strategice din perspective dependent. Principalele patru perspective utilizate sunt: Perspectiva financiar profit i rate de rentabilitate Perspectiva clienilor gradul de satisfacie i identificarea nevoilor Perspectiva proceselor interne execuie eficace i eficient Perspectiva inovaiei, nvrii i dezvoltrii instruirea angajailor idezvoltarea acestora, dezvoltarea de noi produse. Compania Helifax Inc, o companie ce a implementat Fia Scorului Echilibrat a identificat ns o problem n rndul personalului, respective nelegerea celor 4 cadrane ca fiind independente unele de altele. Ca reacie la acest lucru compania a introdus ceea ce a 16

numit Teoria Z. Aceast teorie avea scopul de a promova n rndurile angajailor idea c toate cele 4 perspective ale Fiei Scorului Echilibrat sunt la fel de importante i interconectare. Logica de baz a acestei idei este urmtoarea: Dac avem personalul care trebuie, bine instruit i motivate (perspective dezvoltrii personalului) i dac procesele noastre interne se desfoar corect (perspective proceselor interne), atunci clienii notri vor fi mulumii i loialitatea lor va crete (perspective clientului), astfel nct ne vom menine/ extinde piaa (perspective financiar economic). (Abrudan, 2008:16 )

Scopul Teoriei Z a fost s faciliteze nelegerea de ctre personalul organizaiei a dinamicii Fiei Scorului Echilibrat, importana celor patru perspective i natura lor integrat.

2.3. EVALUAREA PERFORMANEI PRGHIE FUNDAMENT A MANAGEMENTULUI PERFORMANEI 2.3.1. Definirea evalurii performanei Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele noastre cunoate o arie de rspandire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa organozaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. n acest context, competena se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Evaluarea competenelor a devenit n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile, indiferent de natura lor i pan la cel mai simplu consumator dintr-o pia de alimente. Toi sunt interesai de calitatea produselor, de productivitatea i competena celor care le creaz. Evaluarea performanelor nu mai este privit ca un proces automat derulat dup un simplu algoritm administrativ. Obiectivul major al abordrii cognitive a evalurii performanelor profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni n aprecieri, ieirea din

17

sterotipurile asociate fregvent aprecierilor (culturale femeile sunt manageri mai ineficieni decat brbaii sau profesionale administraia este birocratic, contabilii sunt zgarcii i chiibuari etc.), a minimizrii erorilor sistematice de apreciere . Pentru multe organizaii sau pentru muli manageri, termenul managementul performanei este sinonim cu evaluarea performanei. Totui sistemul managementului performanei este un concept mult mai larg care are n vedere o serie se procese, atitudini i comportamente independente sau o strategie corect privind mbuntirea performanei. Managementul performanei reprezint o modalitate de a obine rezultate individuale i organizaionale mult mai bune, prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru unitar i contextual al afacerilor, n general, sau al obiectivelor standardelor stabilite n prealabil, n special. Prin urmare, concepia managementului performanei are la baz filosofia managementului prin obiective. Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor umane, n general, i a evalurii performanei, n special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feed-back-ul ca mijloc de motivare a angajailor pentru a nelege i a folosi la maximum potenialul creator. Managementul performanei presupune, n primul rand, stabilirea unei nelegeri asupra obiectivelor i nevoilor de dezvoltare, asupra performanelor i necesitilor evalurii permanente a acestora, precum i asupra sprijinului acordat prin consiliere. Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i informale adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i eficacitii individuale i organizaionale. n condiiile unui sistem al managementului performanei corespunztor, angajaii cunosc care sunt prioritile lor, care trebuie s fie aciunile curente, obiectivele lor, precum i cum trebuie s contribuie acestea la performana echipei i a organizaiei. Prin urmare, evaluarea perormanei are un rol central i constituie un element important sau o component de baz a managementului performanei, cu att mai mult cu cat mijlocul prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanei. De asemenea, perspectiva unei asemenea abordri, evaluarea performanei are un numr nsemnat din caracteristicile sistemului de management al performanei. Abordarea evalurii performanei ca parte component a sistemului managementului performanei presupune luarea n considerare a urmtoarelor probleme poteniale(Manolescu, 1998): necesitatea crerii culturii a performanei pentru a se preveni riscul ncurajrii performanelor individuale n detrimentul performanelor organizaionale; implicarea managerilor de nivel superior n procesul de evaluare pentru a se satisface att necesitile individuale, cat i cele organizaionale, pentru ca acestea s fie cat mai adecvate cerinelor locale, n general, sau nivelurilor inferioare, n special;

18

 influena managementului performanei asupra rolului evalurii acesteia prin funcionarea corespunztoare a feed-back-ului, ceea ce nseamn c n cadrul managementului performanei scopurile stratedice ale organizaiei i implicaiile acestora la nivelul ce pot fi influienate i modificate. n acest sens, este mult mai important s se neleag obiectivele reale decat s se accepte cele impuse. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Evaluarea performanei este procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. P. Lemaitre consider c evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul dicutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. Spre deosebire de analiza postului, care se reflect la coninutul postului, care implica o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia. De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri atat asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, cat i asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvotare a acestora. Evaluarea performanelor, alturi de evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane i de evaluarea comportamentului, face parte din evaluarea resurselor umane ale unei organizaii. Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rand, evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Acest process, de evaluare a performanelor este ntalnit n literatura de specialitate sub diferite denumiri ca, de exemplu:analiza performanelor , evaluarea personalului , evaluarea meritelor , aprecierea performanelor, evaluarea rezultatelor, evaluarea angajailor, clasificarea angajailor, notarea performanelor. Pentru muli angajai sau chiar cadre de conducere, cuvntul evaluare poate avea implicaii negative deoarece se are n vedere evaluarea propriilor lor performane, proces care, dup cum se tie, poate conine numeroase erori sau probleme poteniale.

19

Pentru a evita aceast interpretare greit, este necesar ca descrierea procesului de evaluare s se realizeze ntr-un mod care s sugereze cu mai mult precizie scopurile acestei activiti ca, de exemplu: mbuntirea i dezvoltarea performanei; progresul i planificarea; analiza comun i planificarea aciunii; investiia n oameni. Evaluarea trebuie astfel neleag nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este: pozitiv mai degrab dect negativ; constructiv mai degrab dect distructiv; privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut.. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificare / evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor. Robert Bosqet definete procesul de evaluare a performanelor ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentulul profesional al personalului firmei(Mathis, Nica, Rusu, 1997). Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul); fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci). Tipuri de evaluare 1.Evaluarea informal Se efectuiaz ori de cte ori se consider c este necesar. Se face direct, de ctre manager. Procedeul este simplu, bazat pe conversaie, n urma unor observaii asupra randamentului. Acest tip de evaluare nu este consumatoare de timp, ba chiar se poate folosi uneori fr ntreruperea din activitate a persoanei evaluate. Cmpul predilect de aplicare l constituie ntreprinderile mici. Dezavantajul principal l constituie gradul

20

destul de mare de subiectivism, n absena unor criterii formale cunoscute att de ctre evaluatori,ct i de ctre evaluai. 2. Evaluarea formal sitematic n organizaiile mari se folosete, de obicei, o metodologie oficial, care se aplic periodic i uniform n toate cazurile. Aceasta presupune un contact oficial ntre manager i salariat. Consemnarea performanei se face n scris. Managerul este care face evaluarea sistematic a performanelor salariailor din subordine. El folosete metode puse la dispoziie de departamentul de resurse umane. Acest tip de evaluare se folosete la anumite intervale, o dat sau dou ori pe an. 2.3.2. Factori de influen i etapele procesului de evaluare a performanelor Evaluarea angajailor este influienat de o serie ntreag de factori interni i chiar externi organizaiei. Printre factorii cei mai importani se numr (Chiu, 2002): a. Cultura organizaiei Evaluarea unui salariat excelent ntr-o firm inovativ, cu un management performant, nu poate fi acceptabil pentru o ntreprindere birocratic tradiionalist, unde performanele angajailor sunt raportate la poziia ierarhic. b. Mrimea organizaiei ntreprinderile mari, cu servicii de resurse umane puternice i-au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate i au generat o cultur adecvat nelegerii rolului evalurii angajailor. Organizaiile mici, nedispunnd de specialiti n managementul resurselor umane i avnd angajai cu roluri i funcii insuficient definite, practic metode subiective i globale de evaluare a performanelor. n cele mai multe cazuri, ntreprinderile mici nu au un sistem formal de management al resurselor umane. c. Domeniul de activitate n funcie de sectorul i profilul activitii, fiecare firm i-a creat un sistem propriu de evaluare, aceasta fiind ns relativ apropiat la organizaiile cu activiti asemntoare. Sectoarele administraiei de stat i organizaiile subordonate acesteia au un sistem unic de evaluare a performanelor, impus prin acte normative. d. Strategia organizaiei Strategia de resurse umane este parte integrat din strategia de afaceri a organizaiei i contribuie la realizarea misiunii i obiectivelor acesteia. Criteriile alese pentru evaluarea performanelor vor transmite angajailor un mesaj despre ceea ce este mai important pentru organizaie. Alte practici ale managementului resurselor umane Sistemul de evaluare a performanelor furnizeaz date altor sisteme de management al resurselor umane i este n strns corelare cu acestea. Determinarea necesitilor de

e.

21

formare i perfecionare, administrarea carierelor i a potenialului de nlocuire, administrarea remunerrii, achiziia resurselor umane pot fi obiective ale evalurii. Etapele procesului de evaluare a performanelor Un bun sistem de conducere a performanei trebuie s aib la baz strategia de afaceri a organizaiei i strategia de resurse umane. Cele mai important etape ale procesului de evaluare a performanelor sunt: Stabilirea obiectivelor evalurii, n funcie de scopurile organizaiei i strategia de resurse umane; Stabilirea criteriilor n funcie de obiectivele evalurii; Alegerea metodelor coerente cu obiectivele i criteriile; Planificarea procesului; Evaluarea performanelor individuale i a potenialelor de avansare ale angajailor; Valorificarea rezultatelor evalurii n procesele asociate de management al resurselor umane: elaborarea planurilor de formare i perfecionare, elaborarea plnurilor de cariere, elaborarea planurilor de nlocuire, administrarea remunerrii; Controlul procesului prin analizarea observaiilor n funcionarea i aplicarea coreciilor.

2.3.3. Obiectivele evalurii performanei Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Evaluarea performanelor permite depistarea slbiciunilor, a potenialului ia nevoilor de pregtire profesional ale salariailor. Pe de alt parte, salariaii pot fi informai despre progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de mrirea salariului sau de promovarea n funcie. De multe ori salariaii nu tiu cum s-i mbunteasc performanele, aceast sarcin revenind managerilor.Rolul managerului este asemntor cu cel al unui antrenor care trebuie s recompenseze performanele deosebite prin recunoaterea lor, s explice ce mbuntiri pot fi aduse, n ce domenii i cum ar putea fi ele realizate. Evaluarea performanelor mai este folosit pentru meninerea pe post, demitere sau transfer. n astfel de situaii, evaluarea se reaizeaz prin comparareacu un anumit standard acceptabil. 22

1)

Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane pot fi grupate n patru categorii (Mathis, Nica, Rusu, 1997:163): Obiective organizaionale Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale; Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane; Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor; Ameliorarea eficacitii organizaionale; Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate; Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric. Obiective psihologice Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor; ansa dialogului; Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei; Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.

2)

3)

Obiective de dezvoltare Posibilitatea fiecrei salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaie Obiective procedurale Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere); Identificarea nevoilor de formare i perfecionare; Ameliorarea relaiilor interpersonale; Dimensionarea salariilor; Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare. 2.3.4. Criterii i standarde de performan Avnd n vedere c este imposibil perceperea global i instantanee a ansamblului contribuiei unui angajat la realizarea performanelor organizaiei, se stabilesc criterii de evaluare n concordan cu obiectivele urmrite. Criterile reprezint ateptri ale organizaiei sau diferite aspecte ale aportului unui angajat. Aceste criterii trebuie s

4)

23

reflecte ceea ce persoana are de fcut i ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care-i sunt strine. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s fie : precis formulate, s nu presupun generaliti: n numr limitat, folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor; clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei evaluai; uor de observat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat; aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile. Criteriile de evaluare a performanei trebuie: S fie reprezentative pentru sarcin; S nu fie contaminate de alte elemente; S fie msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai diminuat; S fie sandardizate n privina postului, adic aplicabile tuturor angajailor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile; S fie pertinente n raport cu finalitatea postului. Criteriile de evaluare se pot grupa n trei categorii (Chiu, 2002:189), n funcie de aspectele urmtoare: 1. Trsturi de personalitate n virtutea faptului c sunt considerate uor de identificat, trsturile de personalitate sunt cele mai fregvent ntlnite criterii. n pofida aplicrii n practic, ele sunt criticabile din punct de vedere teoretic n privina relaiei lor cu comportamentele i atitudinile. Printre trsturile de personalitate mai folosite enumerm punctualitatea, spiritul de colaborare, interesul pentru munc, ledership-ul, iniiativa, raionamentul logic, puterea de decizie, sociabilitatea, stabilitatea emoional. Aceste caracteristici ale persoanelor sunt evaluate pe o scal cu mai multe trepte, n general de la minimum 3 la maximum 7. Prin acest tip de evaluare se obin informaii despre cum este persoana, dar mai puin despre ceea ce face ea la un moment dat. 2. Comportamente Pentru evaluarea performanei sunt importante comportamentele considerate critice. Orientarea evalurii este ctre proces, adic spre comportamente cu impact important, pozitiv sau negativ, asupra rezultatelor. Totui, trebuie avut n vedere faptul c pentru 24

atingerea aceluiai rezultat exist mai multe ci i comportamente. Msurarea se face cu ajutorul unei scale care arat frecvena cu care angajatorul manifest anumite comportamente. 3. Rezultate Identificarea rezultatelor de atins se sprijin pe o analiz a rolului ateptat de la Angajat, definit prin descrierea postului i bazat pe o analiz a ateptrilor organizaiei. Pentru anumite sarcini sau responsabiliti, sunt foarte uor de stabilit obiective operaionale, dar mult mai greu pentru anumite sarcini calitative. Un alt aspect este dificultatea de a separa contribuia angajatului de alte influiene, cum ar fi cele de mediul de lucru. Pentru evitarea acestor inconveniente se pot aduga pentru evaluare i criteriile bazate pe comportamente. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cunotinele pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spirit de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor). Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru a realiza acest lucru se recomand folosirea mai multor surse de informaii: - cerinele clientului; - activitile care fac obiectul muncii; - descrierea postului; - planurile strategice ale organizaiei; - responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic; - opiniile celor care execut activiti similare. Criteriile de performan pot viza rezultate obinute de fiecare individ n cazul posturilor de execuie sau de ctre grupul / organizaia condus, n cazul managerilor. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor.

25

Standardele de performan reprezint nivelul dorit de performan, sunt elementele de referin n aprecierea rezultatelor care permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Ca elemente de referin n aprecierea rezultatelor, permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: cantitate (ct de mult sau ct de multe); cantitate (ct de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (cnd va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale cer a fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activitile). Standardele de performan trebuie stabilite nainte de nceperea activitii. Fiecare angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare.Acest lucru se poate realiza, iniial, prin elaborarea fiei postului ntr-o manier care s poat permite stabilirea nivelului de performan i a gradului de competen. 2.3.5. Condiii care favorizeaz procesul de evaluare

Pentru a realiza o evaluare obiectiv i eficient a personalului, se impune o pregtire prealabil desfurrii procesului propriu-zis: identificarea i clarificarea lipsit de echivoc a parametrilor ce vor fi evaluai; informarea asupra obiectivelor evalurii la nivelul ntregii organizaii i perfecta transparen a sistemului; credibilitatea sistemului, a managerilor i a evaluatorilor; implicarea nemijlocit a conducerii; stimularea unei atmosfere favorabile performanei; asigurarea unor condiii perfect egale pentru toi cei evaluai; asigurarea confidenialitii rezultatelor i stabilirea cu exactitate a circuitului i accesului la ele; asigurarea unui climat de ncredere i cooperare n relaia dintre evaluatori i angajai; respectarea dreptului fiecrei persoane de a fi informat i consiliat n raport cu consideraiile formulate n raportul final n legtur cu persoana sa. 2.3.6. Tipuri de erori n evaluarea performanelor

Se pot produce urmtoarele tipuri de erori: 1) efectul de halo evaluarea subordonatului la unul dintre factori este influienat de scorul obinut la ceilali factori; 2) tendina central fiecare angajat este evaluat ca mediu (n zona de mijloc a scalei); 3) eroarea de toleran sau strictee (indulgen/exigent) angajatul este evaluat fie foarte strict, fie foarte indulgent;

26

4) prejudiciul evaluarea este marcat de prejudeci legate de vrst, sex, ras, etc.; 5) efectul de recen evaluarea este influienat de evenimentele recente, n loc s fie luate n calcul perioade mai lungi de timp; 6) tipul de relaie dintre ef-subordonat natura relaiei i durata acesteia influieneaz scorul evalurii; 7) obiectivitatea subiectivitatea criteriilor de performan aduce n discuie criterii legate de persoan (iniiativ, atitudine, entuziasm pentru munc, dorina de cooperare....) sau de performan (calitatea muncii, volumul de vnzri, numr de clieni, ctiguri...). 2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMAN 2.4.1. Motivarea pentru a obine performan Una dintre temele care au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeaz modul de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i comportamentul oamenilor n organizaii. De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite interpretri, n funcie de scopurile ce au stat la baza analizei. Multe dintre teoriile motivaiei au fost dezvoltate dintr-o perspectiv managerial ce accentua idea c o mai bun cunoatere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor stategii organizaionale de motivare a angajailor pentru creterea performanelor organizaionale. Organizaiile performante asociaz competitivitatea lor cu motivaia salariailor, cu nivelul nalt de loialitate, integrare i participare a acestora la activitatea organizaiei. Scopul unui studiu motivaional este att determinarea structurii motivaiei angajailor pentru a identifica problemele ce in de motivaia individului ct i proiectarea unui sistem de rezolvare a acestui tip de probleme n vederea optimizrii performanelor individuale i organizaionale. Conceptul de motivaie poate fi definit ca ansamblul forelor interne i/sau externe ce produc declanarea, direcia i permanena comportamentului unui individ cu scopul de a atinge un anumit obiectiv sau altfel spus motivaia declaneaz/dinamizeaz comportamentul unui individ, i faciliteaz adaptarea i i orienteaz conduita. (Abrudan, 2007:45). Din perspectiva conducerii organizaiilor este necesar considerarea raporturilor dintre tipurile de motive i performan. Acestea tind s se orienteze n urmtoarele direcii relevante pentru conducerea organizaiilor (Vlsceanu, 2003:299): Motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci;

27

 Motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productive i uman dect cele extrinseci negative; Autocontrolul contient i permanent al persoanei joac un rol important n producerea i meninerea unei stri optime; Performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc. Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri: S se alture organizaiei i s rmn n ea. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Echipelor manageriale din organizaii le revine dificila sarcin de a gsi cele mai inteligente prghii de motivare a angajailor si, astfel nct acetia s doreasc nalta performan la nivel de individ, grup i organizaie. 2.4.2. Metode i tehnici de motivare Preocuparea managementului organizaiilor privind identificarea modalitilor de cretere a performanelor angajailor are n vedere alctuirea de programe de motivare, prin metode i tehnici salariale i nonsalariale perfect adaptate nevoilor i situaiei specifice ale organizaiei, dar i structurii motivaionale a angajailor. Metode i tehnici salariale de motivare Dintre cele mai cunoscute i utilizate metode de salarizare prefereniale ce vizeaz motivarea angajailor pentru performan se pot meniona (Abrudan, 2007:82, 83): Piece work urmrete remunerarea cu sum fix pe unitate de produs, utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri. Aceast metod are o aplicabilitate limitat. Bonus plan semnific o retribuie orar standard pentru un nivel standard al performanei. O cretere a performanei peste acest nivel determin o majorare progresiv, proporional sau regresiv a retribuiei. Salariile de merit constituie o metod de stimulare a motivaiei pentru performan ce presupune creteri salariale periodice n afar de cele corespunztoare vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor angajailor. Metoda poate fi aplicat doar dac performanele sunt uor msurabile sau cnd calitatea managementului este ridicat. Share option vizeaz dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale. Achiziionarea de aciuni de ctre angajai determin: o mai mare participare i implicare a angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei, sporirea ataamentului fa de valorile organizaiei, creterea performanelor. Recompense pe termen lung sunt acele recompense ce au ca scop pstrarea celor mai buni angajai i se atribuie doar acelora ce obin performane 28

deosebite n mod repetat, au o preocupare pentru dezvoltare personal continu i demonstreaz o perioad de fidelitate de minim 3 ani fa de organizaie. Metode i tehnici non-salariale de motivare Alturi de pachetul de recompense materiale ce ar trebui oferit de orice organizaie ce dorete s aib oemeni performani, organizaiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o serie de metode i tehnici non-salariale. Acestea sunt: Asigurarea unui climat organizaional pozitiv Un climat organizaional care s se dovedeasc compatibil cu un nalt grad de motivaie presupune i aciuni novatoare reale. Asigurarea unui climat organizaional pozitv duce la mbuntirea performanelor, creterea calitii, construirea unor echipe de lucru motivate pentru performan, obinerea avantajului concurenial pe pia. Managementul prin obiective Reprezint un sistem dinamic prin care se asigur compatibilizarea obiectivelor generale ale organizaiei cu cele individuale ale angajailor, acest fapt ducnd la creterea motivaiei i participarea acestora la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Aceast metod poate motiva angajaii prin participarea lor la decizile manageriale, contribuind la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului. mbogirea postului Aceast metod const n: autonomie (execuia sarcinilor n felul propriu al angajatului, contnd rezultatul); sistem de feed-back (angajatul i evalueaz i cunoate direct ct de bine e fcut treaba sa); varietatea abilitilor i cunotinelor puse n valoare la execuia muncii; identitatea sarcinii executate, asupra creia angajatul i asum responsabilitatea. Atractivitatea muncii O munc interesant i incitant poate constitui un puternic factor motivator pentru muli angajai. Participarea la luarea deciziei management participativ Aceast metod cuprinde activiti variate n cadrul crora angajaii de la nivelurile ierarhice inferioare impart o parte important din activitatea decizional cu superiorii lor imediai. Introducerea managementului participativ n organizaii are efecte asupra performanelor organizaiei, n sensul c duc la: - promovarea celor mai eficiente metode i tehnici de munc; - creterea atractivitii muncii; - motivaie crescut;

29

mbuntirea calitii produselor i serviciilor; promovarea autoconducerii; creterea calitii actului decisional; dezvoltarea profesional a angajailor.

Cercuri de calitate Avnd n vedere dezvoltarea culturii organizaionale prin crearea unui climat de munc favorabil, implicarea total a angajailor, un nivel al motivaiei i schimbarea stilului de management, prin ptrunderea elementelor de management participativ, cercurile de calitate, folosite ca metod de motivare nonsalarial, determin numeroase consecine favorabile asupra performanelor la nivel de organizaie i angajat, cum sunt: - ajut managementul de vrf s fie n comtact permanent cu ceea ce se ntmpl la nivelul inferior; - angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea problemelor; - managerii se simt mai motivai deoarece vd interesul subordonailor fa de organizaie i nu trebuie s soluioneze singuri problemele; - se amplific fluxul informaional; - se mbuntete comunicarea; - angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea deciziilor. Grupuri autonome Grupurile de munc autonome asigur o viziune de ansamblu asupra sarcinii, o mai mare autonomie i libertate de decizie, feed-back direct, o distan ierarhic mai mic, flux informaional mai rapid i o comunicare mai eficient, axat pe sarcin, dar i o responsabilizare crescut. Aceast metod corespunde perfect tendinei generale de descentralizare a organizaiilor mari tocmai fiindc aceste grupuri accentueaz simul de responsabilitate i n cadrul lor se realizeaz delegarea de autoritate.

2.5. PROGRAMELE DE MBUNTIRE A PERFORMANEI ANGAJAILOR NTR-O ORGANIZAIE Un program de management al performanei semnific un cadru formal prin care se definesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin procese continue de stabilire a unor obiective de performan; prin msurarea performanei; prin colectarea i analizarea datelor i informaiilor referitoare la performan; prin elaborarea unor planuri de aciune. Definiia de mai sus pune n eviden mai multe activiti integrate, ce se pot nscrie ntro curb a performanei. Elementele unui program de management al performnaei

30

Programul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n Figura 1, urmtoarele elemente: Stabilirea obiectivelor i standardelor; Definirea unui sistem de msurare a performanei; Convenirea responsabilitilor; Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna; Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile efective i obiective/standarde; Deciderea unor aciuni corective Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor de management al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte. Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor

n prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelul realizrii). Pentru fiecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o echip, un angajat individual), acestea decurg din i sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. De pild, obiectivele fiecrui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei n ansamblu. Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea fiind rezolvat n mare parte n cadrul managementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea firmei, obiectivele majore generale pe termen mediu i lung ale organizaiei. Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specifice care definesc mai departe obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea sunt: Planurile performanei documente ce detaliaz contribuiile organizaionale i individuale pentru obinerea rezultatelor n ariile cheie de succes, determinate n concordan cu obiectivele i strategiile firmei; Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i departamente, echipe, angajai individuali ale cror contribuii au fost planificate i prin care se stabilesc: obiectivele i standardele de performan, modul n care se msoar acestea. Prin aceast etap fiecare parte component a organizaiei departamente, uniti, echipe, indivizi - cunoate ce rezulate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze, la ce nivel (standard). Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei

Msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele cldirii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective. Un alt aspect demn de notat este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile care gestioneaz performana prin msurarea rezultatelor reuesc mai bine n lupta 31

concurenial. Dac angajaii sunt mai bine informai n legtur cu nivelurile de performan prezente i stabilite pentru a fi realizate n viitor, precum i de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai ncreztori n propriile fore i siguri n aciune, vor lua decizii mai bune. Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem gestiona. Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor. Totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultzatelor trebuie s includ i alte aspecte (Armstrong, 2004): Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor; Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii; Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan; Pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i cele n care lucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective; Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare); Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei. Cteva detalii despre exprimarea msurilor i metodelor de msurare a performanei la nivel organizaional vor fi date n finalul acestei seciuni. Etapa 3: Convenirea responsabilitilor

Responsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate. Exist mai multe aspecte ale responsabilitii: 2) Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat); 3) Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortul depus pentru atingerea rezultatelor); 4) Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru modul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele i/sau asumarea rspunderii pentru rezultate. Fr raportare responsabilitatea n-ar exista. 5) Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a obligaiei); 6) Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu critica sau pedeapsa. n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii: Personal n relaie cu sine nsui; Individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei; A echipei responsabilitatea distribuit ntre memebrii echipei n relaie cu munca de ndeplinit; A factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie.

32

Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei, departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie ndeplinite dou condiii: Existena unui mediu de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un mediu adecvat, care s determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s se simt motivai i stimulai s i asume responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele convenite i s accepte s rspund pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obinerea unor realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justificrilor pentru nerealizri. Repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, responsabilitile se stabilesc de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n cascad, cu asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe fiecare nivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura realizrile, de a raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective dup primirea feedbackurilor i de a-i mbunti permanent performana. Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna

Etapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup precizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performan pe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi. Sursele i metodele de informaii pot fi foarte variate, de pild: Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul financiar, rezultatele din producie, statistici de personal); Prognoze (ex.: efectele unui conflict de munc, angajaii care pleac dup un curs de perfecionare, cursul valutar) Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observ s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit anumite manifestri sau comportamente observate. Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor, punerii de ntrebri, focus grup. Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice); Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei. Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont n desfurarea acestei activiti de o serie de considerente: datele i informaiile colectate s fie relevante pentru problema de rezolvat; datele i informaiile colectate s fie uor de neles de persoana care le va primi; nivelul de detaliere s fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amnunite, din dou motive: n primul rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni excesiv de mari iar, n al doilea rnd, prelucrarea lor de ctre persoana care le primete poate fi costisitoare. Pe de alt parte, ele nu trebuie s sufere din cauza unor omisiuni.

33

 datele s fie disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat fi furnizate n mod regulat. Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective

Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor culese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuie stabilit cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se acorde atenie. Pentru comparea ntre realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici simple: - nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite o apreciere vizual rapid a variaiei; - nregistrarea grafic a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram; - Calcularea unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei efective la sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160 de uniti vizitate ntr-o lun iar sarcina a fost de 200 de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaia este de 20%. Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nici o corectur. n acest caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de date despre rezultate. Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprind aciuni, care dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specifice ale desfurrii activitii, pot fi grupate n dou categorii: - Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma analizei c acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumsatnele au schimbat suficient de mult datele iniiale ale problemei. Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colectarea datelor despre rezultate. CAPITOLUL III

MANAGEMENTL PERFORMANEI DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE. STUDIU DE CAZ: PALATUL COPIILOR TIMIOARA I CLUBURILE COPIILOR DIN TIMI
3.1. PREZENTAREA INSTITUIILOR

34

Palatul Copiilor Timioara este o instituie de nvmnt fondat n anul 1951 fiind numit Casa pionierilor i oimilor patriei n peroada comunist. Sediul este pe Bulevardul Revoluiei 1989, numrul 20. n cadrul instituiei sunt nscrii aproximativ 6000 de copii cu vrste cuprinse ntre 4 ani i 18 ani care frecventeaz 51 de cercuri cuprinse n 3 compartimente: - cultural artistic (muzic vocal instrumental, cenaclu literar creaie literar, pictur desen, art decorativ, cultur i civilizaie: francez, englez, german, spaniol, muzic popular, pian, chitar, muzic uoar vocal i instrumental, orchestr muzic popular, design vestimentar, sculptur, modelaj, grafic, teatru, ziaristic, educaie pentru cetenie democratic); - tehnico aplicativ (metaloplastie,creaie, confecii, acvaristic, horticultur, aranjamente florale, sanitarii pricepui, ecologie protecia mediului, ornitologie, chimie experimental, fizic aplicat, matematic aplicat n tehnica de calcul, calculatoare automatizri, informatic, navomodele, aeromodele, electronic, electrotehnic, foto, construcii electronice, apicultur ecologie) i - sportiv ( judo,dans modern, dans popular, gimnastic ritmic, orientare sportiv, karting, karate, handbal, fotbal). Cercurile sunt coordonate de profesori calificai n proporie de 95% titulari,cu experien n organizarea de aciuni extracuriculare la nivel local, naional i internaional. Aceeast unitate funcioneaz dup Regulamentul de organizare i funcionare a palatelor i cluburilor copiilor , emis de Ministerul Educaiei i Cercetrii prin Ordinul nr. 4100/26.05.2006 Populaia colar: Numr de elevi 6005 Numr de cercuri 51 Mediul de provenien: 99% urban, 1% rural. Personalul instituiei: Didactic 50,33 posturi/54 persoane - titulari 41 - suplinitori 9 - cumul - 4 Nedidactic 11posturi/11 persoane Didactic auxiliar 8 posturi/8 persoane Calitatea personalului didactic Calificai 51 Titulari: 41 14 Grad didactic I 10 Grad didactic II 13 Definitivat 4 Debutani Necalificai 3

35

 Cu performane n activitatea didactic Profesori cu gradaie de merit - 12 Profesori cu salar de merit 7 Absolveni de cursuri de formatori/ perfecionare Doctorand 3 Masterat 2 Studii postuniversitare 1 Continuarea studiilor 1 Resursele materiale ale unitii: Numrul slilor de clas 18 Numrul laboratoarelor i al cabinetelor -2 Numrul laboratoarelor de informatic -2 Biblioteca / numr de volume 3.000 Atelier pentru instruire practic 2 Oferta educaional a Palatului Copiilor Timisoara este corelat cu nevoile reale ale populaiei colare i cuprinde o diversitate de forme de organizare a activitilor de tip liber: festivaluri, simpozioane, concursuri, expoziii i tabere naionale i internaionale. Palatul Copiilor este partener al mai multor instituii culturale i ONG uri, cu preocupri educaionale i dispune de o dotare material bun i echipament tehnologic de ultim or: reele de calculatoare, videoproiector, camer de filmat, sisteme audio, etc. Numrul de elevi participani i premiai la diverse manifestri extracuriculare, judeene, naionale i internaionale este mare, Palatul Copiilor Timioara mndrindu-se cu rezultate deosebite. Amintim doar cele din ultimul an colar: - 13 ctigtori Cupa Mondial - 50 de titluri de Campioni naionali - 40 medalii de aur - 32 medalii de argint - 56 medalii de bronz Palatul Copiilor Timioara are 2 filiale n oraele Deta(cu trei cercuri: dansuri populare, fotbal i handbal) i Snnicolaul Mare (cu trei cercuri: cultur i civilizaie german, apicultur-ecologie i karate). Totodat este Centru bugetar pentru Cluburile Copiilor din judeul Timi. Subordonate unitii din Timioara sunt: - Clubul Copiilor Jimbolia cu 6 cercuri: grafic pe calculator, automatizri, aeromodele, arte textile, pictur i dans contemporan modern. Numrul de norme didactice: 6,22/ 6 persoane ( calificai 100%), didactic auxiliare: 0,5 norme / 1 persoan i nedidactice 2 / 2 persoane. Copiii care frecventeaz cercurile acestei uniti colare sunt n numr de aproximativ 600 i au rezultate deosebite la concursuri judeen e i naionale.

36

Clubul Copiilor Buzia cu 8 cercuri: fotbal, dansuri populare, informatic, protecia mediului, arte plastice, soliti vocali muzic popular, media i cultur i civilizaie englez. Numrul de norme didactice: 5,25 / 8 persoane ( calificai 85,7% ), didactic auxiliare:0,5 norme / 1 persoan i nedidactice 1 norm / 1 persoan. Cercurile clubului sunt fregventate de aproximativ 500 de copii, rezultatele la concursuri i festivaluri fiind onorifice. Clubul Copiilor Lugoj cu 14 cercuri: informatic, acvaristic, ecologie, meteorologie-turism, atelierul fanteziei, dans modern, dans sportiv, jurnalism, volei, cultur i civilizaie englez, muzic vocal instrumental, pictur-desen, karting i teatru. Numrul de norme didactice: 14 / 14 persoane ( calificai 85,7 %), didactic auxiliare: 3 norme / 3 persoane i nedidactice: 6 / 6 persoane. La acest Club al Copiilor numrul de copii este de aproximativ 1.400 i au rezultate foarte bune n competiiile la nivel judeean i naional.

Palatul Copiilor Timioara i Cluburile Copiilor din jude pot fi descrise ca un loc deschis spre lume acesibil tuturor copiilor i tinerilor, o oaz n care copilul descoper, experimenteaz i exerseaz pasiuni pentru o via, un centru al unei lumi n care valorile curente se numesc imaginaie i creativitate, perseveren i druire, un altfel de coal, unde mpreun cu dasclii, cultiv cu devoiune spiritul de ntrajutorare pe drumul aspru al cunoaterii i al vieii, nvnd mpreun univerul generos al camaderiei adevrate i unul din drumurile care duc spre o via plenar, armonios, capabil s se adapteze la schimbrile impuse de dezvoltarea trepidant a realitii contemporanr att de plin de contradicii.

3.2. PREZENTAREA METODOLOGIEI DE CERCETARE Stabilirea obiectivelor Obiectiv general

37

Realizarea unui studiu care s surprind gradul de cunoatere, implementare i direciile de dezvoltare a managementului performanei din perspectiva resurselor umane, precum i analiza practicilor curente a managementului performanei din cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din judeul Timi. Obiective specifice 1. Identificarea principalelor obiective i proceduri n domeniul resurselor umane n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din judeul Timi. 2. Identificarea formelor de dezvoltare profesional din aceste instituii. 3. Analiza modalitilor de promovare a angajailor. 4. Analiza aspectelor ce in de evaluarea performanelor angajailor. 5. Identificarea politicii de motivare. 6. Identificarea activitilor avute n vedere de ctre manageri pentru mbuntirea performanelor angajailor. 7. Identificarea principalelor probleme n domeniul resurselor umane, cu care se confrunt aceste instituii. Elaborarea ipotezelor Ipotez general Din perspectiva resurselor umane, n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din judeul Timi se desfoar un management performant. Ipoteze de lucru 1. Obiectivele urmrite de ctre Palatul i Cluburile Copiilor din Timi n domeniul resurselor umane se ncadreaz liniile managementului performanei. 2. n cadrul acestor instituii se folosesc metode nonsalariale de cretere a motivaiei angajailor n creterea performanelor. 3. Promovarea angajailor se bazeaz pe rezultatele obinute. 4. Procesul de evaluare a performanelor angajailor se realizeaz n conformitate cu principiile managementului performanei (la intervale scurte i regulate i folosind metodele specifice). 5. Motivaia angajailor n activitate este determinat n primul rnd de aspecte ce in de instituia n sine (cultura organizaional, coninutul muncii) dect de aspecte subiective, personale. 6. Performana angajailor este influenat n mare msur de condiiile de munc.

Instrumentul cercetrii chestionarul

38

n actuala cercetare privind gradul de cunoatere, implementare i direciile de dezvoltare a managementului performanei, precum i analiza practicilor curente a managementului performanei, am folosit ca metod i tehnic de investigare ancheta pe baz de chestionar. Chestionarul este definit drept o tehnic i corespunztor, un instrument de investigare constnd ntr-un ansamblu de ntrebri scrise i, eventual, imagini grafice, ordonate logic i psihologic, care prin administrarea de ctre operatorii de anchet sau prin autoadministrare, determin din partea persoanelor anchetate rspunsuri ce urmeaz a fi inregistrate n scris (Chelcea, 1998). Avantajele folosirii anchetei pe baz de chestionar sunt urmtoarele: posibilitatea de explicare a obiectivelor cercetrii, accesibilitatea subiectului de a rspunde la chestionar atunci cnd programul i permite, asigurarea anonimatului, aria geografic larg de aplicare, cost redus. Dat fiind volumul mare de variabile avute n vedere, chestionarul folosit n acest studiu este de tip omnibus autoadministrat. Acest chestuionar a fost conceput n urma studierii literaturii de specialitate din domeniul economic, dar i prin consultarea altor cercatri ce aveau, n componena lor, i aspecte referitoare la resursele umane. Chestionrul se regsete n Anex, el coninnd un numr de 28 de ntrebri, ce analizeaz urmtoarele: Date generale despre respondeni: 4 ntrebri; Obiective i proceduri generale legate de resursele umane: 3 ntrebri; Recrutarea resurselor umane: o ntrebare; Dezvoltarea profesional a resurselor umane: 2 ntrebri; Promovarea resurselor umane: 4 ntrebri; Participarea resurselor umane: o ntrebare; Evaluarea performanelor resurselor umane: 5 ntrebri; Motivarea resurselor umane: 3 ntrebri; mbuntirea performanelor resurselor umane: 4 ntrebri; Probleme n domeniul resurselor umane: o ntrabare. Informaiile cuprinse n chestionar au fost introduse ntr-o baz de date construit cu ajutorul programului SPSS.12, program care transform statistic, numeric datele surprinse de tiinele socio-umane, a oferit informaiile numerice privind frecvenele, iar graficele au fost realizate cu ajutorul programului Microsoft Office Excel 2003.

Stabilirea universului cercetrii Eantionul a fost alctuit din 20 de persoane cu funcii manageriale (manageri i efi de Comisii Metodice) n cadrul Palatului Copiilor Timioara (7 angajai cu funcii manageriale) i n filialele din Lugoj (5), Buzia (4) i Jimbolia (4). 39

Dintre cei 20 de manageri chestionai, 12 au fost de sex feminin i 8 de sex masculin, iar distribuia acestora pe intervale de vrst a fost: 2 n intervalul 26-35 de ani, 8 manageri chestionai s-au ncadrat n intervalul 36-45 ani, iar cei mai muli manageri s-au regsit n intervalul 46-55 ani: 10. Distribuia acestoa pe sexe i intervale de vrst este vizibil n urmtorul tabel: Intervalul de vrst 26-35 ani Sexul Total feminin Masculin 1 1 2 36-45 ani 5 3 8 46-55 ani 6 4 10 12 8 20 Total

Studii absolvite
20 15 10 5 0

studii postuniversitare studii universitare

Dup cum putem observa din acest grafic, cei mai muli dintre manageri (16) au absolvit studii superioare, iar 4 au absolvit i studii postuniversitare. n ceea ce privete numrul de angajai aflai n subordinea fiecrui manager, situaia este urmtoare: 80% dintre manageri au ntre 1 i 10 subordonai, iar 20% au n subordine peste 20 de angajai.
Numrul de angajai n subordine

peste 20de angajai 1-10 angajai 11-20 angajai

40

3.3. Analiza datelor i interpretarea rezultatelor obinute Aceast cercetare i-a propus determinarea gradului de cunoatere, implementare i direciile de dezvoltare a managementului performanei, precum i analiza practicilor curente a managementului performanei n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din judeul Timi. n funcie de rezultatele obinute n urma acestei cercetri i a datelor specifice, se vor putea formula anumite recomandri care s conduc la eficientuzarea procesului de management al performanei. Opiniile aparin n exclusivitate angajailor cu funcii manageriale. ntrebare 5. Principalele obiective ale instituiei n care lucrai, n domeniul resurselor umane sunt....
Q5. Obiective n dom e niul resurselor um ane

dezvoltarea carierei angajailor oportuniti egale de angajare satisfacerea pe t. lung a nevoii de RU atragerea celor mai buni angajai mbuntirea performanei asigurarea strii de bine a angajailor

30% 75% 45% 30% 40% 70%

70% 25% 35% 40% 30% 30% 35% 30% 30%

foarte important

important

neutru

putin important

deloc important

Analiznd rspunsurile la aceast ntrebare putem afirma c toate obiectivele menionate n domeniul resurselor umane sunt importante, ns cele mai importante sunt: promovarea oportunitilor egale de angajare, asigurarea strii de bine a angajailor i mbuntirea performanei angajailor. Acest tip de obiective aparin de managementul performanei, iar faptul c acestea sunt considerate importante sau foarte importante n cadrul instituiilor, denot faptul c managerii i concentrez activitatea pe un management performant. Aadar, ipoteza de lucru 1. Obiectivele urmrite de ctre Palatul i Cluburile Copiilor n domeniul resurselor umane se ncadreaz n liniile managementului performanei s-a validat.

41

ntrebare 6. n instituia n care lucrai exist proceduri pentru urmtoarele activiti de resurse umane?

Q6. Proceduri existente n domeniul resurselor umane

recrutare i selecie motivarea resurselor umane formarea resurselor umane managementul carierei planificarea resurselor umane evaluarea performanelor analiza i proiectarea posturilor disciplina n munc asigurarea securitii i sntii n munc 75% 55% 60%

100% 100% 90% 45% 40% 90% 25% 100% 100% 10% 10%

da

nu

Conform graficului de mai sus, se observ c exist proceduri pentru toate activitile de resurse umane n cadrul instituiilor analizate. Recrutarea i selecia, motivarea, disciplina n munc i asigurarea securitii i sntaii n munc sunt prezente n proporie de 100%. Managementul carierei se regsete n proporie de 55%.

ntrebare 7. n instituia n care lucrai se utlizeaz...

42

Q7. n instituia n care lucrai se utilizeaz... 0% 15% 0%

25% 0%

60%

rotaia posturilor munca la domiciliu lrgirea posturilor

programele de lucru flexibile mbogirea posturilor echipele de lucru autonome

Graficul cu rspunsurile la ntrebarea 7 ne evideniaz fapul c programele de lucru flexibile ocup un loc foarte important n organizarea activitii angajailor Palatului i Cluburilor Copiilor. De asemenea se implementeaz i mbogirea posturilor, care nseamn creterea pe vertical a postului, prin adugare de noi responsabiliti, acest lucru realizndu-se prin sporirea rspunderii angajailor pentru propria activitate. De aemenea se manifest lrgirea posturilor. Aceste modaliti reprezint ci de motivare non-salarial a angajailor pentru a atinge noi obiective complexe. Aadar n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din Timi se au n vedere i se realizeaz metode de cretere a motivaiei angajailor pentru creterea performanelor. Putem spune c ipoteza de lucru 2. n cadrul instituiilor Palatul Copiilor i Cluburilor Copiilor din judeul Timi se folosesc metode nonsalariale de cretere a motivaiei angajailor n cretere performanelor se valideaz.

ntrebare 8. n cadrul instituiei n care lucrai, recrutarea i selecia resurselor umane are la baz...

43

Q8. Recrutarea i selecia de RU au la baz..

25%

75%

planul de resurse umane

nevoile spontane de resurse umane

Graficul anterior arat c recrutarea i selecia resurselor umane se bazeaz n principal pe nevoile spontane i nu pe un plan dinainte stabilit. Acest lucru poate genera anumite probleme la un moment dat n ceea ce privete asigurarea necesarului de personal, dar n unitile de nvmnt recrutarea e selecia pe baza nevoilor spontane e un lucru firesc. ntrebare 9. Care dintre urmtoarele forme de dezvoltare profesional se utilizeaz cu precdere n cadrul instituiei n care lucrai:
Q9. Forme de dezvoltare profesional utlizate cu precdere n instituie

50% 23% pregtirea la locul de munc training oferit de firme specializate n afara locului de munc pregtirea n afara locului de munc, de ctre instituie 27%

Dup cum se poate observa n graficul de mai sus, pregtirea la locul de munc, prin intermediul Comisiilor Metodice, reprezint forma cea mai des folosit pentru dezvoltarea profesional a angajailor. Pe lng aceasta, trebuie remarcat faptul c se practic i training-uri realizate de ctre instituie n afara locului de munc, dar i training-uri realizate de instituii specializate n afara locului de munc, ceea ce nseamn c Palatul i Cluburile Copiilor sunt deschise modalitilor noi de dezvoltare profesional a angajailor.

44

ntrbebare 10. Principalul instrument cu ajutorul cruia sunt identificate nevoile de training ale angajailor n cadrul institutuiei este...
Q10. Instrumente de identificare a nevoilor de training

6%

6% 19%

57% 12%

Chestionarul Observare direct Fia de evaluare a performanelor

Interviul Opiniile esului ierarhic direct

Datele colectate prezint conform graficului de mai sus faptul c instrumentul principal de identificare a nevoilor de training este fia de evaluare a performanelor (57% dintre rspunsuri), urmat de de observarea direct (19%) i opiniile efului ierarhic direct (12). Chestionarul(6%) i interviul(6%) sunt instrumentele cel mai puin uzitate
ntrebare 11. Promovarea angajailor n cadrul instituiei n care lucrai are la baz...

Q11. Promovarea angajailor are la baz...

40% 60%

planul individual de carier al fiecrui angajat ad-hoc, n funcie de nevoile de resurse umane

Distribuia rspunsurilor la aceast ntrebare denot faptul c n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor exist o bun colaborare ntre management i subalterni i un interes real pentru planul de carier al angajailor, acest lucru fiind foarte important atunci cnd se fac promovri. Totui, promovrile se fac uneori i ad-hoc n funcie de nevoile de resurse umane din cadrul instituiilor.. 45

ntrebare 12. n instituia n care lucrai, n general, un angajat va fii promovat fiindc are...
Q12.Angajaii sunt promovai pentru..

rapiditate n realizarea sarcinilor de munc relaii bune de colaborare cu colegii dorina de a se implica n problemele de la locul de munc abiliti de comunicare cu colegii, ef ii i colaboratorii disponibilitatea de a munci ore suplimentare rezultate bune la locul de munc abiliti, cunotiine, competene n munc relaie bun cu ef ii studii superioare i programe de f ormare de prof il v echime ndelungat n f irm o experien mare n munc

80% 70% 50% 80% 60% 90% 90% 10% 90% 10% 10% 90% 90% 90% 40% 50%

20% 30% 20% 10% 10% 10%

da

nu

Principalele aspecte avute n vedere atunci cnd se fac promovri, sunt legate de rezultatele bune obinute de angajai ct i de abilitile, cunotinele, competenele n munc i studiile i programele de profil urmate, aceste rspunsuri fiind alese n proporie de 90% de ctre intervievai. Alte aspecte importante avute n vedere n realizarea acestui proces sunt abilitile de comunicare cu colegii, efii, colaboratorii i rapiditatea n realizarea sarcinilor de munc. n urma analizei rspunsurilor date la aceast ntrebare putem valida ipoteza de lucru 3. Promovarea angajailor se bazeaz n principal pe rezultatele obinute.

ntrebare 13. Care este principalul obstacol n evoluia profesional a angajailor n cadrul instituiei n care lucrai?

46

Q13. Principalul obstacol n evoluia profesional a angajailor

55% 25% 20%

Motivaia sczut n Faptul c promovarea Responsabiliti munc se face dup criterii casnice i familiale subiective

Managerii consider c responsabilitile casnice i familiale care limiteaz timpul de munc reprezint principalul obstacol n evoluia profesional a angajailor, ns i moivaia sczut n munc i faptul c promovarea n posturi se realizeaz dup criterii subiective sunt considerate ca impedimente. Putem spune aadar c evoluia profesional a angajailor depinde n mare msur de aspecte subiective ce in fie de angajai, fie de cei care i promoveaz. ntrebare 14. Principalul criteriu dup care se face promovarea este...
Q14. Criteriul principal pentru promovarea angajailor

50% 30% 10% 10%

Rezultate obinute n Obiectivele de Competenele de Potenialul de munc carier ale fiecrui care dispune dezvoltare pe care l angajat prezint

Aa cum se poate observa n graficul de mai sus, promovarea angajailor se bazeaz n principal pe rezultate. Acest lucru demonstreaz c exist un management axat pe acest aspect bazat pe reuite, care ine ns cont i de competenele de care dispun angajaii i, ntr-o msur mai mic, de obiectivele angajailor i potenialul de dezvoltare al acestora. ntrebare 15. Angajaii particip la luarea deciziilor care i afecteaz? 47

Q15. Participarea angajailor la deciziile care i afecteaz

10% 15%

0% ntotdeauna De s Cteodat 50% Rar Niciodat

25%

Referitor la participarea angajailor la luarea deciziilor care i afecteaz, jumtate din intervievai au rspuns c angajaii particip ntotdeauna la luarea acestor decizii, iar 25% c acetia sunt consultai des. Nu se ntlnesc situaii n care angajaii s nu fie consultai niciodat. Aceste rspunsuri denot faptul c exist colaborare ntre angajai i manageri, iar subordonaii au un rol important n decizia superiorilor de a lua sau nu o msur care i afecteaz. ntrebare 16. n instituia n care lucrai, evaluarea performanelor este realizat de ctre...
Q16. Evaluare performanelor este realizat de ctre...

0%

15% 15%

50% 20%

firme de consultan angajat

eful ierarhic direct comisii de evaluare

managerul de compartiment

Conform graficului care nglobeaz rspunsurile managerilor la aceast ntrebare, evaluarea performanelor angajailor este realizat n principal de comisiile de evaluare. Ca un aspect secundar se urmrete autoevaluarea de ctre angajai. Nu se apeleaz la firme de consultan pentru evaluarea performanelor.

48

ntrebare 17. La ct timp se realizeaz evaluarea performanelor angajailor n instituia n care lucrai?
Q17. La ct timp se realizeaz evaluarea performanelor?

20%

80%

Dup un ciclu de activ itate

La interv ale de 3-6 luni

Evaluarea performanelor se realizeaz n general dup un ciclu de activitate, care reprezint un an colar n cadrul instituiilor de nvmnt. n funcie de participarea cadrelor didactice la gradele didactice, evalurile pot exista i la intervale mai scurte, respectiv 3-6 luni. ntrebare 18. Care este metoda de evaluare a performanelor cel mai frecvent utilizat n cadrul instituiei n care lucrai?
Q18. Metoda de evaluare a performanelor

Feedback 360 Testele de aptitudini, performan, personalitate 50% 25% Scalele de evaluare Managementul prin obiective 20% 5%

Aa cum reiese din graficul de mai sus, managementul prin obiective este metoda de evaluare a performanelor cea mai des utilizat, urmat de scalele de evaluare i testele de aptitudini, personalitate sau performan. Metoda feedback 360 este cea mai puin uzitat.

49

ntrebare 19. Care este modalitatea prin care se face evaluarea performanei angajailor?
Q19. Modalitatea de evaluare a performanelor

10%

0% 30%

60%

Chestionare, completate de manager Grile de evaluare a rezultatelor

Chestionare, completate de angajat Discuii individuale de evaluare

n ceea ce privete modalitatea de evaluare, chestiune surprin n ntrebarea 19, cei mai muli manageri, n proporie de 60%, au rspuns c aceasta se realizeaz prin grile de evaluare a rezultatelor. Chestionarele completate de angajat ( 30%) i, ntr-o proporie destul de mic, discuiile individuale de evaluare (10%) sunt metode secundare de evauare. Evaluarea angajailor de la paltul i Cluburile Copiilor nu se realizeaz prin chestionare de evaluare a muncii, completate de mangerul direct al angajatului. Referitor la ntrebarea 20. n instituia n care lucrai, rezultatele evalurii performanelor sunt aduse la cunotina fiecrui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare?, toi cei 20 de manageri chestionai a rspuns afirmativ, deci angajailor le sunt aduse la cunotiin rezultatele evalurii, ocazie cu care se discut i despre actvitatea realizat, ncurajnd meninerea performanelor i analiznd problemele sau obstacolele care mpiedic realizarea performanelor angajailor. Analiznd rspunsurile la ntrebrile 17, 18, 19, observm c ipoteza de lucru 4. Procesul de evaluare a performanelor angajailor se realizeaz n conformitate cu principiile managementului performanei (la intervale scurte i regulate i folosind metodele specifice) se valideaz parial. ntrebare 21. n general cum procedeaz managerii din instituia n care lucrai atunci cnd unul dintre angajai a greit n realizarea unei sarcini obinuite?

50

Q21. Cum procedeaz managerii cnd un angajat greete?

40%

50%

10%
Ofer ncurajri n reluarea sarcinii Identific mpreun o soluie Sancioneaz verbal n particular

Graficul de mai sus evideniaz faptul c n situaia n care un angajat greete n realizarea unei sarcini obinuite, majoritatea managerilor caut s gseasc, mpreun cu angajatul/angajaii, o soluie pentru problem. De asemenea, o parte dintre manageri ofer ncurajri n reluarea sarcinii, iar o minoritate sancioneaz verbal n particular. De menionat c niciun manager nu apeleaz la alte variante mai dure, cum ar fi s l sancioneze verbal de fa cu ali colegi sau s delege sarcina altui angajat, ci apeleaz la comunicare i consens. Este foarte important c, n astfel de situaii, angajaii gsesc sprijin n superiori pentru rezolvarea problemei, astfel devenind mai motivai s reia activitatea i s ating performana. ntrebare 22. Indicai pe o scar de la 1 la 5 (1 foarte important, 5 deloc important) principalii factori de motivare a angajailor, n cadrul instituiei n care

51

lucrai.
Q22. Importana factorilor de motivare a angajailor
salariul sigurana locului de m unc condiii de m unc echipa din care fac parte cultura organizaional a instituiei coninutul muncii posibilitile de prom ovare facilitile econom ico-sociale 1.7 1.5 1.8 2.8 2.6 1.4 2.5 2.4

Se poate observa c, n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din Timi, sigurana locului de munc secondat de cultura organizaional i echipa din care fac parte angajaii reprezint factorii motivaionali cei mai importani. Luarea n considerare a motivaiei angajailor n procesul managerial este important nu numai pentru c genereaz i stimuleaz participarea m munc, ci i pentru c influeneaz rezultatele sau performanele muncii. Aadar ipoteza de lucru 5. Motivaia angajailor n activitate este determinat n primul rnd de aspecte ce in de instituia n sine i mai puin de aspecte subiective, personale.. Graficul de mai jos arat procentual rspunsurile pentru fiecare variabil.
Q22. Importana factorilor de motivare a angajailor

sigurana locului de munc salariul condiii de munc echipa din care fac parte cultura organizaional a instituiei coninutul muncii posibilitile de promovare 0 facilitile economico-sociale

55% 30% 20% 45% 35% 45% 50% 30% 50% 55% 55% 60% 60%

45% 10% 20% 55% 10% 10% 50% 20%

foarte important

important

neutru

puin important

deloc important

52

ntrebare 21. Sistemul de salarizare practicat n cadrul instituiei n care lucrai este strns legat de...
Q23. Sistemul de salarizare este strns legat de...

90%

10%
obiective individuale performane

Graficul anterior evideniaz c sistemul de salarizare din cadrul palatului i Cluburilor Copiilor din Timi este strns legat de performane, obiectivele individuale contnd n mic masur la obinerea recompenselor. ntrebare 25. Ce activiti se realizeaz n cadrul instituiei n care lucrai pentru mbuntirea performanei angajailor?
Q25. Activiti realizate pentru mbuntirea performanei

Identificarea activitilor de succes Identificarea rezultatelor sczute Identificarea nevoilor de form are profe sional m buntirea m anage m entului

80%

40%

55%

30%

53

Din punct de vedere al activitilor realizate pentru mbuntairea performanei, identificarea activitilor de succes are cea mai mare pondere. Un procent nsemnat l constituie i identificarea nevoilor de formare profesional. mbuntirea managementului ntrunete o proporie de 30 de procente. ntrebare 26. Considerai c angajaii din subordinea dumneavoastr sunt att de performani pe ct ar putea fi?
Q26. Angajaii sunt att de performani pe ct ar putea fi

n foarte mare msur n mare msur n mic msur 0% n foarte mic msur 0%

30% 70%

Conform rspunsurilor primite la aceast ntrebare sunt mulumii n mare msur i chiar n foarte mare msur de performana angajailor pe care i conduc reiese c angajaii de la Palatul i Cluburile Copiilor din Timi au rezultate bune i foarte bune ce satisfac preteniilor superiorilor. ntrebare 27. Considerai c meninerea i mbuntirea condiiilor de munc ale angajailor reprezint o condiie esenial pentru performana n munc?
Q27. mbuntirea condiiilor de munc e o condiie esenial pentru performan?

40%
n foarte mare msur

60%

n mare msur

O proporie de 60% dintre manageri consider c mbuntirea condiiilor de munc reprezint o condiie esenial pentru performana angajailor, n mare msur, iar pentru un procent de 40% acest aspect este esenial n foarte mare msur. Aadar, 54

condiiile de munc ale angajailor din subordine constituie o preocupare principal pentru manageri n atingerea performanei instituiei. Prin urmare putem valida ipoteza de lucru 6. Performana angajailor este infleunat n mare msur de condiile de munc. ntrebare 28. Indicai pe o scar de la 1 la 5 (1 foarte important, 5 deloc important) cele mai importante probleme cu care se confrunt instituia n care lucrai, n domeniul resurselor umane.
Q28. Probleme n domeniul resurselor umane

absenteism ul angajailor fluctuaia personalului com unicarea defectuoas indisciplina n munc lipsa de preocupare fa de sarcinile postului inexistena fielor de post sistem ul relaiilor personale demotivarea salariailor m onotonia m uncii performane slabe ale angajailor

10% 30% 10%

30% 40% 40% 25% 40% 30%

40%

205 20 30% 30% 50%

20% 25%

30% 40% 80% 50% 50% 70%

30% 30%

20% 20% 30% 30%

30% 20%

foarte im portant

im portant

neutru

puin im portant

deloc important

3-D Bar 6

Graficul de mai sus arat faptul c Palatul i Cluburile Copiilor din judeul Timi nu se confrunt cu probleme foarte importante n domeniul resurselor umane. Totui se pot lua n seam lipsa de preocupare fa de sarcinile postului i fluctuaia personalului. Centraliznd rspunsurile date, de ctre managerii instituiilor analizate, la ntrebrile din chestionar, putem afirma c ipoteza general Din perspectiva resurselor umane, n Palatul i Cluburile Copiilor din Timi se desfoar un management performant se valideaz n mare msur. 3.4.Concluzii i recomandri

55

Aceast cercetare a urmrit surprinderea gradului de cunoatere, implementare i direciile de dezvoltare a managementului performanei din perspectiva resurselor umane, precum i analiza practicilor curente a managementului performanei din cadrul Palatului Copiilor Timioara i a Cluburilor Copiilor din Lugoj, Buzia i Jimbolia. Datele necesare pentru realizarea cercetrii au fost obinute prin intermediul unui chestionar aplicat managerilor instituiilor. n legtur cu obiectivele urmrite n cadrul instituiilor analizate, se constat c: 1. Promovarea oportuniilor egale de angajare, asigurarea strii de bine a angajaior i mbuntirea performanei acestora reprezint principalele obiective n domeniul resurselor umane. 2. Forma de dezvoltare profesional utilizat cu precdere o reprezint pregtirea la locul de munc. 3. Criteriul principal pentru promovarea angajailor l constituie rezultatele obinute n munc. 4. Evaluarea performanelor este realizat, n principal, de comisiile de evaluare la sfritul unui ciclu de activitate. 5. Motivarea angajailor are la baz o bun colaborare ntre ierarhii, lucrul n echip i existena unei culturi organizaionale propice performanei. 6. mbuntirea performanei este vizat n primul rnd prin identificarea activitilor de succes. 7. Nu exist probleme majore n domeniul resurselor umane, dar se manifest o uoar lips de preocupare pentru sarciniule postului. Concluziile extrase sunt prezentate n continuare: Obiectivele centrale urmrite de Palatul Copiilor Timioara i Cluburile Copiilor din Timi n domeniul resurselor umane se ncadreaz n liniile managementului performanei. Pentru creterea performanei n instituiile analizate se realizeaz metode de cretere a motivaiei salariailor. Recrutarea i selecia personalului se realizeaz n principal pe nevoile spontane de resurse umane. Identificarea nevoilor de training se bazeaz pe fiele de evaluare a performanelor, iar programelele de dezvoltare profesional sunt realizate n special la locul de munc de ctre instituie.

56

La baza promovrii angajailor, accentul se pune n principal pe studiile i programele de formare urmate de angajai, dar i pe abiliti, cunotiine i competene la locul de munc. Evaluarea performanelor se realizeaz conform principiilor managementului performanei. Managerii sprijin angajaii i caut s identifice mpreun o soluie atunci cnd acetia greesc. Managementul implic angajaii la luarea deciziilor care i privesc, ceea ce reprezint un factor motivator i totodat care i responsabilizeaz pe angajai. mbuntrea performanei implic, n primul rnd, identificarea activitilor de succes. Angajaii dau randamentul scontat, managerii fiind mulumii de performanele acestora. Instituiile analizate nu se confrunt cu probleme deosebite n domeniul resurselor umane.

n urma acestei cercetri pot fi sugerate cteva recomandri: Promovarea angajailor ar putea s aib n vedere ntr-o msur mai mare planurile individuale de carier. Evaluarea e de preferat a se face la intervale mai scurte de timp. E indicat s se desfoare avtiviti mai variate pentru mbuntirea performanei Remedierea lipsei de preocupare fa de sarcinile postului.

57

BIBLIOGRAFIE Abrudan, D. (2007) Noi provocri ale managementului resurselor umane, Timioara: Editura Solness; Abrudan, D. (2007) Motivarea, evaluarea i recompensarea resurselor umane, Timioara: Editura Solness; Abrudan D. (2009) - Excelena n Managementul resurselor umane, Ed. Eurobit, Timioara, Andronic, C.(2000) Performana firmei, Iai:Editura Polirom; Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Codecs; Bibu, N. A. i Folteanu, F. (coord.) (2002) Managementul organizaiilor publice, Timioara; Cecma Partner; Burdu, E. Cprrescu, G. Androniceanu, A. i Mile, M.(2000) Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti: Editura Economic; Chiu V. A. (2002) Manualul specialistului n resurse umane, Bucureti, Editura Irecson, pp.186, 189; Cole, G. A. (2000) Managementul personalului, Bucureti: Editura Codecs; Dalot, M. (200) Managementul resurselor umane, ediia II, Timioara: Editura Mirton; Daniels, A. C. (2007) Managementul performanei. Strategii de obinere a rezultatelor maxime de la angajai, Iai: Editura Polirom; Ielics, B. (2001) Valorificarea resurselor umane n cadrul firmei, Timioara: Editura Eurostampa; Ionescu, Gh. Gh. (1996) Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti: Editura Economic; Lee, G. (2007) Coaching pentru lideri. De la dezvoltare personal la performan organizaional, Bucureti: Editura Codecs; Manolescu, A. (2007) Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic; Mathis, R. L., Nica P. C. i Rusu, C. (1997) Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic; Mile, M.(2000) Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti: Editura Economic; Nica, E. (2006) Managementul performanei perspectiv uman, Bucureti: Editura Economic; Nicolescu, O. (2004) Managerii i managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic; Nicolescu, O. (2000) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Bucureti: Editura Economic; Pell, A. (2007) Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Curtea Veche;

58

Petrior, I. (2000) Managementul strategic al organizaiilor, Timioara: Editura Marineasa; Rducan, R. i Dalot, M. D. (1999) Introducere n managementul resurselor umane, Timioara: Editura Mirton; ran, N. (1998) Managementul resurselor umane, Timioara: Editura Augusta.

Surse on-line: www.biblioteca.ase.ro/downres.php/tc=7466; http://www.rubinian.com/resurse_umane_evalperf.php; http://www.sfin.ro/articol_8731/managementul_performanei_o_provocare_pentr u_top_management.html http://www.advice-hr.ro www.revista-piata.ro http://www.hrmanageronline.ro/

59

ANEX CHESTIONAR Bun ziua, Realizm un studiu privind Managementul Performanei n cadrul Palatului Copiilor din Timioara i Cluburilor Copiilor din judeul Timi. Acest studiu are la baz un chestionar care vizeaz obinerea de informaii privind gradul de cunoatere, implementare i direciile de dezvoltare a managementului performanei. Acest chestionar este adresat exclusive managerilor. Toate informaiile vor fi confideniale i utilizate doar n scop tiinific. V rugm s tratai ntrebrile cu maximum de obiectivitate. DATE GENERALE 1. V rugm s precizai numrul de angajai pe care-i avei n subordine 2.Precizai sexul dumneavoastr: o Feminine o Masculine 3.Alegei intervalul de varst n care v ncadrai: o 18 25 ani o 26 35 ani o 36 45 ani o 46 55 ani o Peste 55 ani 4.V rugm s precizai ce studii avei: o studii liceale o studii universitare o studii postuniversitare OBIECTIVE SI PROCEDURI GENERALE LEGATE DE RESURSELE UMANE 5. Indicai pe o scar de la 1 la 5 (1 = foarte important, 5 = deloc important) principalele obiective ale instituiei n care lucrai, n domeniul resurselor umane: o satisfacerea pe termen mediu i lung a nevoilor de resurse umane n cadrul instituiei . o promovarea oportunitilor egale de angajare . o atragerea celor mai buni angajai de pe piaa forei de munc . o meninerea angajailor n cadrul instituiei, pe termen lung, motivare .

60

o mbuntirea performanelor angajailor o dezvoltarea carierei angajailor o promovarea implicrii i participrii angajailor n procesul de dezvoltare al instituiei

. . ..

o asigurarea strii de bine n munc a angajailor .. 6.In instituia n care lucrai exist proceduri pentru urmtoarele activiti de resurse umane (rspuns multiplu): o recrutare i selecie o motivarea resurselor umane o formarea resurselor umane o managementul carierei o evaluarea performanelor o analiza i proiectarea posturilor o planificarea resurselor umane o disciplina n munc o asigurarea securitii i sntii n munc 7.In instituia n care lucrai se utilizeaz cu precdere: o rotaia posturilor o programele de lucru flexibile o lrgirea posturilor o mbogirea posturilor o munca la domiciliu o echipele de lucru autonome RECRUTARE, DEZVOLTARE PROFESIONALA SI PROMOVARE 8.In cadrul instituiei n care lucrai, recrutarea i selecia resurselor umane are la baz: o planul de resurse umane o nevoile spontane de resurse umane 9.Care dintre urmtoarele forme de dezvoltare profesional se utilizeaz cu precdere n cadrul instituiei n care lucrai? o pregtirea la locul de munc o training-uri oferite de firme specializate la locul de munc o training-uri oferite de firme specializate n afara locului de munc o pregtirea n afara locului de munc, furnizat de ctre companie 10.Principiul instrument cu ajutorul cruia sunt identificate nevoile de training ale angajailor n cadrul instituiei este: 61

o o o o o

chestionarul interviul observarea direct opiniile efului ierarhic direct fia de evaluare a performanelor

11.Promovarea angajailor n cadrul instituiei n care lucrai are la baz: o planul individual de carier al fiecrui angajat o ad-hoc, n funcie de nevoile de resurse umane existente 12.In instituia n care lucrai, n general, un angajat va fi promovat pentru c are (rspuns multiplu): o rapiditate n realizarea sarcinilor de munc o relaii bune de colaborare cu colegii o dorina de a se implica n problemele de la locul de munc o abiliti de comunicare cu colegii, efii o disponibilitate de a munci ore suplimentare o rezultate bune la locul de munc o abiliti, cunotine, competene n munc o relaie bun cu efii/efele o studii superioare i programe de formare de profil o vechime ndelungat n firm/companie o experien mare n munc 13.Care este principalul obstacol n evoluia profesional a angajailor n cadrul instituiei n care lucrai? o motivaia sczut n munca salarizat a unor dintre angajai o mediul profesional n care se manifest discriminarea o accesul limitat al angajailor la cursurile de formare profesional o faptul c promovarea n posturi de conducere se realizeaz dup criterii subiective o retragerea din activitate pe perioada concediului de maternitate i de ngrijire a copilului o responsabilitile casnice i familiale care limiteaz timpul de munc 14.Principalul criteriu dup care face promovarea angajailor este: o rezultatele obinute n munc o obiectivele de carier ale fiecrui angajat o competenele de care dispune o vechimea n cadrul instituiei o experiena n domeniul de activitate respective o potenialul de dezvoltare pe care l prezint

62

15.Angajaii particip la luarea deciziilor care i afecteaz? ntodeauna des cateodat rar niciodat

EVALUARE, MOTIVARE SI IMBUNATATIREA PERFORMANTELOR 16.In instituia n care lucrai, evaluarea performanelor este realizat de ctre: o firme de consultan o eful ierharhic direct o managerul de compartiment o angajat o comisii de evaluare 17.La cat timp se realizeaz evaluarea performanelor angajailor n instituia n care lucrai? o dup un proiect/ciclu de activitate o la intervale fixe de 3-6 luni 18.Care este metoda de evaluare a performanelor cel mai frecvent utilizat n cadrul instituiei n care lucrai: o managementul prin obiective o scalele de evaluare o testele de aptitudini, personalitate sau perfoman o feedback 360 19. Care este modalitatea principal prin care se face evaluarea performanei angajailor? o chestionare de evaluare a muncii, completate de managerul direct al angajatului o chestionare de evaluare a muncii completate de angajatul evoluat o grile de evaluare a rezultatelor n munc o discuii individuale de evaluare a muncii 20. n instituia n care lucrai rezultatele evalurii performanelor sunt aduse la cunotina fiecrui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare: o da o nu 21. n general cum procedeaz managerii din instituia n care lucrai atunci cnd unul dintre angajai a greit n realizarea unei sarcini oninuite? (rspuns multiplu)

63

o o o o o o o

i ofer ncurajri pe parcursul relurii sarcinii deleag sarcina altui angajat managerul preia sarcina l sprijin n a identifica o modalitate de soliionare a problemei i aplic sanciuni salariale l sancioneaz verbal n particular pentru greeal l sancioeaz verbal de fa cu ali colegi pentru greeal

22.Indicai pe o scar de la 1 la 5 (1= foarte important, 5 = deloc important) principalii factori de motivare a angajailor, n cadrul instituiei n care lucrai: sigurana locului de munc salariul condiiile de munc echipa din care fac parte cultura organizaional a instituiei coninutul postului posibilitile de promovare facilitile economico-sociale (maina, telefonul i locuina de serviciu, asigurrile medicale i de via etc.) 23.Sistemul de salarizare practicat n cadrul instituiei n care lucrai este strans legat de: timpul lucrat competen obiectivele individuale performane (producia realizat, volumul vanzrilor etc.) 24.Considerai c este mai important meninerea unui climat organizaional pozitiv n cadrul unei instituii, chiar dac aceasta nseamn diminuarea performanelor instituiei ntod eauna des cateodat rar niciodat

25.Ce activiti se realizeaz, n cadrul instituiei n care lucrai, pentru mbuntirea performanei angajailor? (rspuns multiplu) identificarea activitilor care au determinat un rezultat de success identificarea rezultatelor sczute i a soluiilor penrtu aceste situaii identificarea nevoilor de formare profesional mbuntirea nivelului de management din organizaie

26.Considerai c angajaii din subordinea dumneavoastr sunt atat de performani pe cat ar putea fi? 64

n foarte mare msur

n mare msur

n mic msur

n foarte mic msur

nu tiu

27.Considerai c meninerea i mbuntirea condiiilor de munc a angajailor reprezint o condiie esenial pentru performana n munc?
n foarte mare msur n mare msur n mic msur n foarte mic masur nu tiu

28.Indicaii pe o scar de la 1 la 5 (1 = foarte important, 5 = deloc important) cele mai importante probleme cu care se confrunt instituia n care lucrai, n domeniul resurselor umane: absenteismul angajailor ---------- fluctuaia personalului ---------- comunicarea defectuoas din cadrul companiei ---------- indiscipline n munc ---------- lipsa de preocupare a angajailor fa de sarcinile postului ---------- inexistena fielor de post ------------ sistemul relaiilor personale ----------- demotivarea angajailor ----------- monotonia muncii ----------- performane slabe ale angajailor ------------

V mulumim pentru colaborarea dumneavoastr!

65