Sunteți pe pagina 1din 52

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DEPARTAMENTUL FORMARE CONTINUA

Managementul Resurselor Umane


- Manualul participantului -

2000
Tema 1. Aurel Manolescu
REPERE NECESARE PERFECŢIONĂRII STRATEGIILOR ŞI
POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA

• Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzător al dezvoltării economico-sociale


* componenta socială a dezvoltării
* o evaluare mai complexă a dezvoltării
• Necesitatea perfecţionării strategiilor şi politicilor de dezvoltare economico-socială în ceea
ce priveşte:
* evoluţia şi utilizarea resurselor umane;
* educaţia şi sănătatea;
* protecţia socială
• Preocupările instituţiilor sau organismelor guvernamentale, neguvernamentale sau
internaţionale
* Banca Mondială
* Organizaţia Naţiunilor Unite - PNUD
* Organizaţia Internaţională a Muncii
* Organizaţia Mondială a Sănătăţii
• Conceptul dezvoltării umane:
* procesul care conduce la extinderea gamei de posibilităţi ce se oferă fiecărui individ
• fiinţa umana - centrul acţiunilor dezvoltării
* implică trei condiţii esenţiale:
• o viaţă îndelungată, într-o lungă stare de sănătate
• acumularea de cunoştinţe
• accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil
(RDU 1995)
• Raportul mondial al dezvoltării umane (PNUD)
• Săptămâna anuala a dezvoltării umane (Sesiunea Băncii Mondiale)
• Raportul anual al dezvoltării umane în România (1995)
• Componentele esenţiale ale dezvoltării umane
• productivitatea
• oamenii trebuie să aibă posibilitatea sa-şi sporească. productivitatea
• oamenii trebuie să participe deplin la procesul de generare a veniturilor
• echitatea - accesul echitabil la opţiuni
• durabilitatea - asigurarea accesului la opţiuni şi pentru generaţiile viitoare
• împuternicirea - participarea deplină a oamenilor la deciziile şi procesele care le
modelează viaţa
• Preocupări de a surprinde în indicatori impactul dezvoltării economice asupra
vieţii umane
• aprecierea stadiului dezvoltării umane
• Indicele Dezvoltării Umane (I.D.U.)
• măsura simplificată, dar utilă, a evoluţiei societăţii
• focalizează atenţia asupra problemelor umane
• captează atenţia oamenilor politici referitoare la modul de a privi dezvoltarea
• mărime relativa (are valori cuprinse între 0 şi 1) ce are la baza un set de norme pentru
valorile maxime şi minime ale următoarelor componente:
* speranţa de viată, ca expresie a longevităţii şi a stării de sănătate (25-85 ani)
(69,5 ani)
* gradul de alfabetizare (0-100%) (97,0%)
* gradul de cuprindere în învăţământ (0-100%) (72,2%)
* PIB/locuitor, ca expresie a accesului la resurse (100-40.000 USD) (4130 USD)
* ajustat recent la paritatea puterii de cumpărare
• Direcţia de evoluţie a unei ţari din perspectiva dezvoltării umane
• ierarhizarea ţărilor pe baza valorilor I.D.U.
* tari cu dezvoltare umana malta (peste 0,800)
* tari cu dezvoltare umana medie (peste 0,500-0,800)
* tari cu dezvoltare umana scăzută (pana la 0,500)
• România în rapoartele P.N.U.D.
Anul Valoarea I.D.U. Rangul după I.D.U.
1990 0,863 41
1992 0,763 60
1996 0,738 74
• Concluzii:
• evaluarea sugerează probleme deosebite pentru dezvoltarea economico-socială
• Raportul Naţional privind Dezvoltarea umană
• sursă pentru fundamentarea unor strategii şi politici de dezvoltare economico-
sociala

DINAMICA SOCIALĂ A ORGANIZAŢIEI

• Concepţiile privind rolurile indivizilor în mediul organizaţional


• Concepţiile privind relaţia individ - organizaţie
• Concepţia economistă
- Relaţia individ organizaţie este supusă unor constrângeri şi
calcule de interese
Concurenţa permanentă între indivizi
Nevoia de putere (jocurile puterii) şi de dominare
Autoritatea = componentă a postului = limitele dreptului de a acţiona
Puterea = potenţialul de influenţare = posibilitatea de a produce o schimbare dorită
Primatul interesului individual faţă de bunăstarea colectivă
Propriile ambiţii sau interese personale cu sau fără
Duplicitate
Disocierea interesului personal de cel pe termen lung al Organizaţiei
Înclinaţia de a trişa, de a obţine profituri gratuite din munca şi meritul altora
Concepţie mai nouă şi mai pozitivă: Resursele umane = resurse strategice
Necesitatea utilizării, protejării şi remunerării potrivitcerinţelor pieţei
• Limite
Modelele sunt prezentate drept legi sau reguli universale
Nu se au în vedere diferenţele culturale naţionale
Tipul de comportament în mediul organizaţional
Constituie rezultatele eşecului sau al incompetenţei de a crea o nouă cultură
organizaţională
Stimularea de noi comportamente
Mobilizarea capacităţii de angajament, solidaritate, cooperare, încredere şi
loialitate
• Concluzie
Concepţie formală şi realistă, dar incompletă şi incapabilă să sesizeze complexitatea
vieţii economico-sociale

Concepţia umanistă
Relaţia individ organizaţie = caracter afectiv, emotiv, pasional
Evidenţiază importanţa valorilor civice pentru dezvoltarea economico-socială
Încadrează relaţiile de piaţă şi comportamentele economice într-un sistem de valori civice
care stabilesc limitele şi normele activităţii economice
Necesitatea unui nou contract social
Capitalul social = valorile de încredere, reciprocitate şi angajament mutual
Premisă a dezvoltării economice a organizaţiei
Limite
Unele ipoteze "umaniste" contribuie la crearea de sisteme sociale disfuncţionale
Modele ideologice şi de acţiuni politice incompatibile

Concluzie
Concepţiile descriu cazuri extreme
Organizaţiile oscilează între concepţiile prezentate
Reconcilierea concepţiilor prezentate = o provocare
Elaborarea unei concepţii globale cu dimensiuni economice şi sociale
Încadrarea şi influenţarea relaţiei individ - organizaţie
Definirea în timp şi spaţiu a termenilor (modelului) unei noi relaţii individ - organizaţie care
poate cuprinde:
Valorile fundamentale (eficienţă, calitate, inovaţie, simţ etic, respect, echitate etc.)
Mediul de muncă
Potenţialul de dezvoltare profesională compatibil cu exigentele vieţii
particulare
Sistemul de remunerare care
Să dea o durata suficientă relaţiei
Să mentină un echilibru între înalta performanţă pe termen scurt şi mediu
Să stimuleze comportamentele de cooperare
Să confere angajaţilor un statut de parteneri (colaboratori)

PROBLEME ACTUALE ŞI DE PERSPECTIVĂ


ALE DEZVOLTĂRII ŞI IMPLEMENTĂRII MRU

MRU - demers ştiinţific şi practic deosebit de dificil


• Modul de a gândi MRU şi de a acţiona pentru perfecţionarea acestuia
• Necesitate, practică, domeniu ştiinţific, componentă a economiei de piaţă etc.
• Complexitatea exerciţiului managerial sau a problematicii acestuia
• Imprevizibilitatea comportamentului uman
• Evaluarea unor situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal
• Activităţi de personal uneori controversate sau chiar detestate fiind surse de
nemulţumiri.
MRU - domeniul primordial de preocupări în ţările dezvoltate
• Studiu realizat în firme mari, mici şi mijlocii
• Cea mai importantă schimbare în management
• Progresul înregistrat în MRU
• Abordarea domeniului din punctul de vedere al angajatului
• Managementul participativ
• Sporirea interesului organizaţiilor pentru MRU
• MRU - domeniul marilor schimbări, al marilor obiective de realizat
• Conţinutul şi calitatea MRU
• Factor ce aduce un potenţial avantaj competitiv
• Condiţionează succesul şi performanţa
• Viitoarele produse, servicii, niveluri de productivitate şi profit vor fi influenţate
direct de MRU
Bariere ale dezvoltării si implementării MRU
• Organizaţiile doresc rezultate rapide, imediate şi verificabile
• Unele rezultate sunt dificil de cuantificat
• Lipsa unor evidenţe primare sistematice privind problemele de personal
• Conceptul de eficienţă şi implicit metodologia de calcul sunt încă tributare unor
mentalităţi constituite în condiţii istorice diferite
• Sunt elaborate şi se cunosc puţine metode adecvate iar când sunt create apar
greutăţi reale în obţinerea datelor necesare calculelor

Nu exista suficient timp pentru realizarea schimbărilor necesare şi nici suficiente resurse pentru
finanţarea programelor de personal
• Organizaţiile riscă să piardă sume mult mai mari pe termen lung
• Rezolvarea problemelor apare în timp iar unele programe de personal nu
presupun resurse financiare mari
• Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programelor de personal în sfera lor
de influenţă
• Postul tinde să fie considerat cel mai potrivit pentru formularea şi
implementarea programelor şi politicilor de personal
Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a
compartimentului de resurse umane
• Problemele oamenilor trebuie percepute ca aparţinând responsabilităţii generale
• Problemele oamenilor exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate umană
• Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu
productivitatea, calitatea şi eficienţa activităţii acestora
• Responsabilitatea se împarte pentru a se asigura monitorizarea activă a politicilor şi
programelor de personal
Teama abordării unor probleme de personal datorită încercărilor anterioare nereuşite, datorită
faptului că managerii nu dau atenţia cuvenită sau nu doresc, întotdeauna, implementarea
politicilor şi programelor de personal
• Insuficienta fundamentare a deciziilor sau soluţiilor adoptate
• Insuficienta înţelegere a aportului diferitelor domenii ştiinţifice
• Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale funcţiunii de personal
• Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele şi evaluările calitative sunt
folosite destul de rar
• Preocupările în domeniu au mai mult un caracter periodic şi curativ şi nu permanent si
preventiv
• Practici manageriale improvizate
• Rezolvarea problemelor după principiul "văzând şi făcând"
• Rezultatul exclusiv al experienţei proprii
• Necesitatea introducerii, într-o manieră cât mai naturală, în comportamentul managerilor a
unor practici cât mai adecvate privind personalul
Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec în viaţa particulară a
angajaţilor sau sunt respinse de aceştia ca fiind nerelevante
•Percepţia greşită a unor practici manageriale
• Existenţa unor idei preconcepute privind comportamentul
• Etichetări care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente
• Asigurarea confidenţialităţii
• Unele preocupări pot fi surse de nemulţumiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal
• Iniţierea unor schimbări poate fi percepută ca o ameninţare
• Unele programe de personal pot fi folosite în mod abuziv ca o ameninţare
• Necesitatea identificării problemelor reale ale angajaţilor prin informarea şi educarea acestora
• Crearea unei atmosfere utile comunicări
• Comunicarea interpersonală
• Comunicarea organizaţionala
• Îmbunătăţirea comunicării în MRU
• Sesizarea şi anihilarea factorilor de distorsiune
• Îmbunătăţirea eficacităţii comunicării
• Încurajarea comunicării în dublu sens şi a feedback-ului
• Cultivarea şi menţinerea credibilităţii
• Dezvoltarea aptitudinii de bun ascultător
• Sporirea încrederii personalului în autorealizarea fiecărui individ
Unele obiceiuri, mentalităţi sau comportamente fac parte din tradiţia (cultura) naţională şi
apariţia costumelor străvechi
• Schimbările de mentalitate şi de comportament sunt inevitabile
• Schimbările survenite în sistemul de valori umane
• Schimbările au adesea o exprimare vagă şi o relevanta incerta
• Trăsăturile de personalitate sunt bine fixate în timp
• Valorile umane nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii datorită percepţiilor diferite
• Valori economice - nivel de trai "acceptabil"
• Valori sociale - perceperea timpului liber
Concluzie
• Problematica suscită la reflecţie şi la o analiză mai atentă a acesteia

PROBLEME DE PERSPECTIVĂ A DEZVOLTĂRII MRU

Modificarea locului, rolului şi contribuţiei funcţiunii de personal în cadrul organizaţiei


• Compartimentul de resurse umane - parte integrantă a structurii organizatorice
• Asimilarea activităţilor din acest domeniu cu o funcţie de bază a organizaţiei şi cu o munca
administrativă sau birocratică
• Organizarea compartimentului într-un mod care să asigure cele mai moderne servicii
personalului
• Filosofie şi valori aflate în concordanţă cu cele ale organizaţiei
• Viziune orientată către nevoile strategice ale organizaţiei
• Transformarea funcţiunii de personal într-o funcţiune strategică
• Transformarea strategiei globale a organizaţiei într-o strategie de resurse umane
• Abordarea strategică a activităţilor de personal
• Modele comportamentale necesare realizării viziunii strategice
Tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei în
opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau ca un capital de cheltuieli
• Tratarea investiţiilor în dezvoltarea personalului la acelaşi nivel cu celelalte investiţii
• Tratarea cheltuielilor cu pregătirea şi dezvoltarea personalului ca nişte cheltuieli de investiţii
capitale care cresc capacitatea productivă a angajaţilor
• Resursele umane - cele mai importante investiţii ale căror rezultate sunt tot mai evidente in
timp
• Resursele umane şi managementul acestora - substanţial potenţial competitiv
• Resursele umane - potenţial unic şi nelimitat (schimbare, adaptare, instruire, perfecţionare etc.)
• Eficacitatea utilizării celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea resurselor umane
• Anunţata revanşă a resurselor umane asupra celorlalte resurse
• Importanta resurselor în fundamentarea eficientei şi competitivităţii organizaţionale
• Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a activităţilor de personal
• Contabilitatea resurselor umane - una dintre cele mai agresive încercări de estimare a
contribuţiei economice a activităţilor de personal
• Procesul de identificare şi măsurare a datelor şi informaţiilor privind resursele umane şi de
comunicare a acestora părţilor interesate (managerilor, investitorilor etc.)
• Fumizarea de date şi de informaţii pentru îmbunătăţirea calităţii deciziilor financiare ce
afectează activităţile de personal
• Eliminarea distorsiunilor ce apar ca urmare a folosirii metodelor convenţionale de
contabilitate
• Tratarea cheltuielilor cu pregătirea şi dezvoltarea personalului ca nişte costuri ce reduc
profitul
• Costuri ce nu sunt necesare
Dezvoltarea şi utilizarea unor metode de determinare a valorii resurselor umane
• Recomandarea Comitetului Contabilităţii Resurselor Umane al Asociaţiei Americane de
Contabilitate
• Folosirea datelor şi informaţiilor privind cheltuielile cu resursele umane pentru
fundamentarea deciziilor interne precum şi evidenţierea lor printr-un raport anual al
organizaţiei
• Fumizarea unei perspective mai cuprinzătoare asupra valorii resurselor umane
• Costuri totale (inclusiv costul istoric) = valoarea capitalului uman = totalitatea costurilor
asociate recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării angajaţilor etc.
• Impactul asupra evaluării activităţilor de personal
• Raportul între eficienţa sau productivitatea pe termen scurt şi termen lung

Considerarea funcţiunii de personal tot atât de profesională ca toate


celelalte funcţiuni ale organizaţiei
Cerinţe noi faţă de managerii de personal
Competenţe ridicate pe multiple planuri (pregătire superioară, cunoştinţe în ştiinţele
comportamentale, capacitate de negociere etc.)
Concepţii privind identificarea şi recrutarea managerilor
Concepţie bazată pe o imagine eroică a managerilor
Activitatea trebuie condusă de o elită de cadre, cadre-eroi, persoane excepţionale, persoane
cu o dezvoltare rapidă a carierei (aşa-zisul "drum rapid")
Sunt persoane inovatoare şi întreprinzătoare
Comportamentul lor este motivat de o puternică nevoie de reuşită
Nu sunt produsul unei anumite culturi organizaţionale
Creează un climat de înaltă performanţă la care trebuie să se alinieze tendinţa de a
crea o "prăpastie" între elita şi restul personalului
Concepţie bazată pe profesiunea de manager
Ca şi alţi specialişti, managerii trebuie să adere la valorile specifice profesiunii lor
Comportamentul este determinat în primul rând de principiile etice
Afectiv, managerii sunt legaţi mai mult de profesie decât de o anumita organizaţie
Integrarea managerilor într-o anumită cultură organizaţională este destul de dificilă
Preocupările pentru noi abordări se explica prin disfuncţionalităţile pe care concepţiile
prezentate le provoacă

• Creşterea continuă a ponderii componentelor informatizate în domeniul resurselor umane


Realizarea unor schimbări adecvate în activităţile de personal care să permită sporirea
funcţionalităţii acestora prin folosirea tehnicii modeme de calcul
Trecerea de la societatea industrială la societatea informaţională
Economie bazata pe folosirea informaţiei
Piaţa mondială în care informaţia circula prin Internet
Economie digitală îndreptată spre informaţie şi bazată pe resurse umane şi reţea
(Internet)
Trecerea la o economie realizată la distanţă (telemunca, telebanca, teleprezenţa)
Pregătirea pentru schimbarea mentalităţii
Educaţia şi munca la distanţă
Mai multă tehnologie - mai multă reacţie umană - mai mult profesionalism
Ameninţarea structurilor piramidale
Reducerea nivelurilor manageriale intermediare

• Abordarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mult mai


largă şi tratarea interdisciplinară a acestora
Cultura organizaţională
Comportament organizaţional
Managementul performanţei
Managementul internaţional al resurselor umane
Aspectele ergonomice ale activităţii etc.

TIPURI DE STRATEGII ÎN DOMENIUL RESUESELOR UMANE


Funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei
• Strategia de personal orientată spre investiţii
Are în vedere deciziile privind investiţiile
Resursele umane devin element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei
Strategia investiţională tradiţională se limita, îndeosebi, la aspectele economice şi
tehnice
Avantaje
Diminuează rezistenţa la schimbare
Permite luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor
umane
Reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului
Sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategiei organizaţiei
Creşte capacitatea de reacţie sau de adaptare a organizaţiei
Activitate de personal anticipativă

• Strategia de personal orientată valoric


Are în vedere respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului şi folosirea
potenţialului acestuia
Aduce în prim-plan pericolul orientării unilaterale spre personal
Nu ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţei
Este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare
Importanţa acordată valorilor relevante ale organizaţiei
Echitate, performanţă, realizarea personala, informare şi comunicare, dorinţa de siguranţă etc.

• Strategia de personal orientată spre resurse


Presupune inversarea raportului scop-mijloace
Resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei organizaţiei
Funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia
Compartimentul de personal sugerează ce strategii globale pot fi realizate cu
resursele umane existente
Problemele de personal sunt deja incluse în strategia organizaţiei
Problemele nu apar numai în faza de realizare a strategiei
Personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător
Întrebarea dominantă în viziunea tradiţională: "Ce personal este necesar pentru a realiza
strategia organizaţiei?" trebuie înlocuită cu întrebarea: "Pe ce pieţe se poate pătrunde cu
actualul potenţial uman?"
Dezvoltarea resurselor umane devine premisă necesară pentru a se putea reacţiona rapid
şi cat mai flexibil
Necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii
Potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei
organizaţiei
Măreşte succesul competiţional şi creează premisa realizării unor noi demersuri
strategice în condiţiile menţinerii resurselor umane
Necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor
Strategia orientată spre aspectele financiare nu se află în contradicţie cu strategia
de personal orientată spre resurse.
Tema 2 Deaconu Alexandrina

FORMAREA PERSONALULUI

1. Necesitatea formării

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care


trebuie să le gestioneze.
Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul formării
şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei
dobândite (politica în domeniul formării).
Întreprinderea modernă poate fi definită ca un ansamblu de cunoştinţe, de proceduri şi de
experienţe. În acest context, transmiterea culturii de întreprindere este o sarcină prioritară a
supravieţuirii. Este bine să facem diferenţa între:

• elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, maşini) şi,
• elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se adăuga la

patrimoniul unei întreprinderi (experienţă, reţele informaţionale, cunoştinţe tehnice şi comerciale,


metode specifice, etc).

Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta şi de a asigura transmiterea


acestui patrimoniu, element esenţial al valorii unei întreprinderi moderne.
2. Cine răspunde de formare

Responsabilul cu formarea:
- dispune de un buget alocat acestei acţiuni,
- are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii,
- este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de
planificare.
Drept urmare, are un rol şi o poziţie ierarhică care trebuie precizate. Astfel:

• Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a conferi

credibilitate acţiunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea curentă şi se va găsi frecvent


în conflict cu oamenii de producţie. De aceea, trebuie să fie adjunct al directorului de resurse umane
sau în cazul în care formarea este vitală pentru firmă - el poate deveni consilier al directorului
general. În unităţile de importanţă medie sau mică, activitatea de formare va fi exercitată de
responsabilul de personal.

• Rolul său este triplu :


- el este observator pentru că analizează nevoile, defineşte o structură a mâinii de lucru şi
propune mijloace de acţiune;
- el este planificator şi se ocupă de investiţia în domeniul formării; el asigură gestiunea
ansamblului de acţiuni, recrutarea şi formarea animatorilor, controlează mijloacele
materiale, apreciază eficacitatea programelor întreprinse;
- el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii fiind implicat în
sistemul de repartiţie a sarcinilor, etc. şi depăşeşte imaginea stereotipă a „responsabilului cu
învăţământul“.
3. Determinarea nevoilor de formare

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse diferite:

• Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.


În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane, acesta
constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Să
reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două nivele:
- ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei
formări de adaptare şi de reconversie.
- ea permite ajustarea resurselor externe (angajări, mutări în cadrul grupului) în raport cu
nevoile; aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocupării postului.

• Anchete informale şi formale.


Anchetele acoperă în acelaşi timp:
- discuţiile informale,
- consultările cu managerii şi executanţii precum şi,
- studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele ierarhice.
Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este dialogul cu
managerii, dialog prin care aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind nevoile cele mai presante ale
întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste
sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acţiune.

• Utilizarea indicatorilor statistici de alertă.


Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului, indispoziţie care
nu totdeauna este atribuită doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condiţiilor de
muncă - absolută sau relativă - provoacă efecte asemănătoare. Printre indicatorii semnificativi,
reţinem:
- fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor;
- nivelul deşeurilor, al rebuturilor;
- numărul de accidente;
- creşterea absenteismului, a întârzierilor;
- numărul reclamaţiilor, al abaterilor disciplinare.

• Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.

Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în analiza nevoilor


de formare. Această operaţie se face adesea de către o persoană desemnată din interior, pentru că ea
cunoaşte nevoile şi legăturile informale din cadrul organizaţiei. Ea poate fi însă incomodată de
poziţia pe care o deţine în ierarhia întreprinderii.

4. Modalităţi de formare

Formarea se poate realiza în moduri diferite. Ea depinde :

• de cei implicaţi în desfăşurarea sa. Astfel identificăm formarea internă şi formarea

externă.
Anchetele publicate confirmă faptul că, alegerea între calea internă şi externă se face pe
baza următoarelor criterii :
- politica de relaţii din întreprinderea respectivă;
- tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe;
- vechimea (experienţa) în domeniul formării şi,
- rentabilitatea previzională a fiecăreia din cele două căi.
În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferă organismul extern care
prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită independenţă cu privire la utilizarea
rezultatelor stagiilor.
• de durata sa. Durata este legată de importanţa mesajului transmis dar şi de sumele alocate
fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un aspect esenţial este opţiunea cu
privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare.
În cele mai multe cazuri, acţiunile care echivalează cu o lună de muncă completă, constituie
maximum suportabil pentru părţile în cauză, în măsura în care formarea vine să întrerupă activitatea
productivă. Să nu uităm că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj cu celelalte două
restricţii ale individului cuprins în acest program (adică timpul aferent vieţii familiale şi propriei
persoane şi timpul consacrat producţiei curente în întreprindere). Chiar dacă nu există limită
inferioară, acţiuni cu o durată redusă şi nerepetate în timp, nu par a fi indicate într-un proces de
învăţare şi au efecte mai puţin evidente.

• de ritmul desfăşurării. Posibilităţile existente în procesul de formare necesită o decizie:


persoanele abandonează sau nu activitatea curentă pentru a se consacra perfecţionării. Cel mai
adesea formarea se realizează prin:
- seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza concentrarea;
- conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv;
- stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată);
- stagiile cu program complet care înlocuiesc activitatea curentă şi au aceeaşi durată cu ea.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe, au arătat că:


- opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile compacte şi cei care
optează pentru o formare planificată în funcţie de activitatea lor profesională;
- majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte depărtate în timp.

5. Formarea internă

Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a


cunoştinţelor prin faptul că:
• ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general văzută ca un
mijloc de creştere a performanţei organizaţiei;
• cea care decide în acest caz este organizaţia care defineşte modalităţile şi controlează
aplicarea lor; în compensare, individul implicat în procesul de formare poate beneficia
de experienţa sa şi poate încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale;
• ea nu se desfăşoară în mod obligatoriu continuu şi dă naştere, cel mai adesea, unor
acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la intrarea în organizaţie);
• ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură timpul de lucru.
Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai vizibile, nu sunt
în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem
evidenţia:
- ucenicia: rezervată tinerilor lucrători.
- procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor
reflecţii avansate în domeniu.
- formarea la locul de muncă: acest mod de dobândire de cunoştinţe, neformalizat, este o
cale esenţială de perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul
său de activitate, învaţă muncind. Este greu de măsurat care sunt costurile ascunse şi
efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidenţe.
Niciodată, de la o întreprindere la alta sau chiar în aceeaşi întreprindere, două operaţii de
formare nu sunt identice; în acest domeniu diversitatea este regula. Este totuşi util, în scopul
utilizării de proceduri omogene de control şi de studiu al rezultatelor, să se grupeze operaţiile de
formare. Gruparea propusă mai jos reţine trei categorii care ţin de:

- caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare;


- tipul de formare şi,
- dimensiunea grupului.
Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în raport cu intensitatea
relaţiilor lor cu producţia:
- lucrători direct productivi,
- maiştri,
- manageri şi funcţionari.
Operaţiile de formare pot viza:
- tehnici productive,
- tehnici de gestiune,
- metode de management şi relaţii umane.
Dimensiunea grupului şi provenienţa sa, dispersată sau nu, constituie ultimul criteriu reţinut.
În tabelul următor regăsim schema tipurilor de formare:
Dimensiunea
Indivizi implicaţi Domenii de formare
grupului
A. Lucrători direct D. Tehnici G. Numeroşi-
productivi productive provenienţă
omogenă.
B. Maiştri E. Tehnici şi metode H. Numeroşi-
de gestiune compartimente
diverse.
C. Manageri şi F. Metode de I. Puţin numeroşi-
funcţionari management. Relaţii provenienţă
umane. omogenă.

Diferitele posibilităţi de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de acţiuni


de formare şi alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai raţional. Poate fi
formulat următorul principiu: cu cât ne depărtăm de secvenţa de bază „lucrători direct productivi
perfecţionaţi în domeniul tehnicilor de producţie - numeroşi, de provenienţă omogenă, A.D.G.“, cu
atât controlul şi măsurarea efectelor este mai dificilă.
Cel mai dificil este să se măsoare rentabilitatea acţiunilor vizând o pregătire generală a unui
mic grup de manageri foarte dispersaţi în întreprindere - C.F.I.

6. Metode şi mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi de obicei
în procesul de formare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul.
- „Motivaţia pe lungă durată“ este cea care determină interesul pentru stagiu şi este, înainte
de toate, o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul de formare. „Motivaţia de
moment“ depinde de atractivitatea programului de învăţământ.
- Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca, conştient
sau nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este dăunătoare pentru că duce la situaţii
conflictuale care dăunează învăţării; dacă este prea scăzută - conduce la pasivitate.
- Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă deoarece astfel,
cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate ci, în măsura posibilului, să fie descoperite şi formulate
de către cursant. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi eficacitatea utilizării viitoare a
cunoştinţelor.
- Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informal, de-a lungul procesului de
învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privire la progresul grupului şi, pe
de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii înşişi.

• 8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale auditivă.
• Testele de memorizare arată că omul reţine în medie:
10% din ceea ce citeşte,
20% din ceea ce înţelege,
30% din ceea ce vede şi,
50% din ceea ce înţelege şi vede.

Aceste observaţii delimitează câmpul de eficacitate al educării. Ele justifică alegerea


mijloacelor şi metodelor de formare:

•Acumularea de cunoştinţe teoretice - pornind de la cursuri, cărţi, filme, etc. Aceasta

permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific şi formalizarea cu proceduri noi.

• Metode de identificare, în esenţă pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adică printr-o
schematizare a realului, în faţa căruia, indivizii cursanţi vor putea reacţiona mai liber, nefiind
implicaţi în acţiune. Aceste metode reprezintă fundamentul formării pentru că ele permit să se
evidenţieze concepte în raport cu realitatea exemplificată.

• Metode de simulare care se concretizează în jocuri de roluri şi care îi implică pe cursanţi,


adică permit să li se testeze reacţiile, fără ca eroarea să aibă consecinţe importante.
• Metode de reflecţie critică care constau în analiza situaţiilor reale trecute, în calitate de
specialişti şi în efectuarea unui demers analitic al reacţiilor părţilor implicate.

• Acţiuni controlate „pe teren“ - care se asociază fructuos cu celelalte metode. Ele permit
lărgirea domeniului de aplicare a cunoştinţelor învăţate.

7. Costul formării

Acesta conţine două mari componente:

Costul formării externe care se compune din:

• valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe;


• cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
• remuneraţii aferente cursanţilor;

Costul formării interne se compune din:

• remuneraţii ale celor care efectuează formarea;


• remuneraţia cursanţilor;

• cheltuielile de echipament.
8. Efectele formării şi măsurarea lor

În practică, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate şi importanţa cheltuielilor


acceptate contrastează, în mod paradoxal, cu slaba cunoaştere a rezultatelor ce sunt aşteptate. Foarte
des, cheltuiala este angajată fără să existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la
alternativele posibile.

● Cele trei nivele ale analizei efectelor formării :

INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT


Acţiune de Eficacitate Modificare de Variaţia de Performanţă
formare pedagogică comportament randament Ameliorarea
calitativă
sau
cantitativă a
producţiei

Exemplu:

Formarea în Test de Raporturi mai Creşterea Creşterea


domeniul limbii cunoştinţe la frecvente şi numărului de cifrei de
portugheze a ieşirea din mai complete contracte afaceri la
membrilor stagiu cu clientela semnate export
serviciului braziliană
export dintr-o
mare
întreprindere

Fig.1. Efectele formării.


Se constată că, foarte des, în practică, doar primul nivel este examinat, ceea ce este
insuficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. De fapt, nu există nici o corelaţie sigură
între reuşita pedagogică a unei acţiuni şi modificarea comportamentelor; de asemenea,
schimbarea comportamentelor nu conduce, în mod sigur, la evoluţia pozitivă a randamentului.
Examinarea rezultatelor pedagogice ale formării va fi lăsată în sarcina formatorilor pentru
că doar ei sunt interesaţi şi competenţi; în schimb, revine responsabililor de resurse umane să
măsoare incidenţa formării la nivelul 2 şi 3.

•Aprecierea efectelor formării asupra îmbunătăţirii performanţelor unei

organizaţii

Relaţia între formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex ale cărui relaţii
sunt în acelaşi timp sociale şi economice.
Stoc de
cunoştinţe
profesionale
2 6
1 5

Formare 3 Climat social

4 5 6

Organizare 6 Δ Capital
intelectual

Δ Capital 6 Δ Flexibilitate
Material Performanţă

Fig.2 Formarea şi îmbunătăţirea performanţei organizaţiei.


Legătura 1

Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel puţin în momentul punerii în


aplicare, o interogare asupra deficienţelor de funcţionare a întreprinderii. În cursul derulării
formării, reacţiile indivizilor implicaţi constituie un aport critic la îmbunătăţirea procesului, dar
şi la îmbunătăţirea condiţiilor de producţie. Indivizii implicaţi în procesul formării constituie un
eşantion semnificativ al lucrătorilor; ei sunt în mod deosebit disponibili pentru reflecţia critică,
părerea lor constituind deci un aport preţios.

Legătura 2

Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare; este vorba aici, mai
degrabă, de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul său
absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat.

Legătura 3

Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece:


- ea îmbunătăţeşte relaţiile lucrătorului;
- ea poate contribui la asigurarea unei bune integrări a lucrătorilor.

Legătura 4

Ridicarea nivelului de cunoştinţe, chiar dacă el nu se traduce în îmbunătăţirea organizării


serviciilor, asigură creşterea înţelegerii pe care o au salariaţii cu privire la funcţionarea
întreprinderii. Rezultă de aici o îmbunătăţire a organizării care s-ar putea traduce într-o mai mare
eficacitate a circulaţiei informaţiei, în clarificarea raporturilor, în mai buna conducere a
serviciilor, într-un număr mai redus de erori, etc.
Legătura 5

Traduce inter-relaţiile care există între îmbunătăţirea cunoştinţelor, climatul social şi


organizare şi ţine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului de cultură individuală“.

Legătura 6,7

Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simţit asupra productivităţii şi se adaugă


variaţiilor cantitative ale capitalurilor materiale şi imateriale pentru a determina creşterea
nivelului de performanţă a organizaţiei.

● Alte efecte ale formării

Introducerea formării în întreprindere nu este neutră: formarea înseamnă în acelaşi timp


transformarea structurilor, a raporturilor de forţă şi a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele
sunt pozitive, dar uneori, formarea generează conflicte, provoacă frustrări şi dezechilibre.

•Distorsiunea între cunoştinţe şi putere

Oricărui post îi corespunde un cuplu competenţă-responsabilitate.


Orice creştere a nivelului de cunoştinţe apreciată ca fiind substanţială, trebuie să fie
urmată, în concepţia lucrătorului, de o creştere a puterii sale şi deseori a remuneraţiei. Dar
atribuţiile, adică puterea încredinţată de ierarhie, poate rămâne neschimbată înainte şi după
formare. Apare astfel o situaţie de conflict care rezultă din discrepanţa dintre puterea de drept şi
puterea de fapt.
•Frustrările formării

Cei formaţi constată deseori că sarcina încredinţată nu corespunde modelului care le-a
fost propus în timpul stagiilor sau că, în raport cu lucrătorii de acelaşi nivel, din alte
întreprinderi, nu se găsesc într-o poziţie favorabilă. Vor fi astfel înclinaţi să critice ierarhia şi să
solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antrenează o punere în discuţie a funcţionării
structurii organizaţiei.
Mai grave sunt frustrările care rezultă din imposibilitatea punerii în aplicare a
cunoştinţelor dobândite. Câteva experienţe permit să se evidenţieze trei cauze esenţiale ale
acestei imposibilităţi:

- obiectivul de eficacitate a formării neatins: responsabilii afirmă că pentru fiecare


compartiment există un efectiv minim ce trebuie să urmeze stagii pentru a se ajunge
la eficacitate. Cei mai mulţi consideră că sub un prag de cursanţi reprezentând 30%
din efective, cunoştinţele nu vor putea fi puse în aplicare pentru că nu se va produce
efectul de difuzare.

- inutilitatea învăţării care este constatată de fiecare dată când acţiunile sunt prost
definite în raport cu nevoile, sau când munca în cauză nu cere nici un supliment de
calificare, fenomen frecvent pentru lucrătorii executanţi. Impresia de a fi victima unei
provocări măreşte agresivitatea faţă de ierarhie.

- inerţia structurilor poate interzice punerea în aplicare a cunoştinţelor dobândite. Aşa


stau lucrurile ori de câte ori se decide „formarea de prestigiu“ care vizează pregătirea
cadrelor tehnice de vârf în domeniul metodelor de gestiune de avangardă care nu pot
fi aplicate pentru că cer o schimbare brutală a modului de producţie, a formelor de
exercitare a puterii, a ierarhiilor.
Tema 4. Doru Curteanu
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. IMPORTANŢA REZOLVĂRII CONFLICTELOR


Oricine a lucrat într-o organizaţie a observat probabil existenţa conflictelor. Acestea par a
fi inerente structurii organizaţiilor, aceasta implicând un număr mare de interdependenţe care
generează în mod inevitabil conflicte interpersonale. Deşi conflictele nu au întotdeauna un
caracter distructiv, fiind o expresie a dinamicii organizaţionale şi câteodată un factor de progres,
în cele mai multe cazuri ele constituie o piedică importantă în realizarea obiectivelor
organizaţiei. În loc să colaboreze pentru realizarea obiectivelor, părţile implicate într-un conflict
vor cheltui timp şi efort pentru a-şi sabota reciproc acţiunile. În aceste condiţii putem
concluziona că abilităţile în controlarea şi/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante
pentru asigurarea succesului organizaţiei.

2. TEORIA CONFLICTULUI INTERPERSONAL


Există două tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de conţinut şi conflictele
emoţionale.
•Conflictele de conţinut se referă, spre exemplu, la dezacordul faţă de politicile
organizaţiei, diferenţe de opinii privind domeniul de responsabilitate şi rolul în cadrul
organizaţiei şi competiţia directă pentru atingerea aceluiaşi obiectiv personal. Pentru rezolvarea
acestor conflicte, managerul trebuie să-şi asume rolul de mediator şi să creeze condiţiile pentru
negociere sau rezolvarea problemei în cadrul unei şedinţe de confruntare.
•Conflictele emoţionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de către
manager a exprimării emoţiilor părţilor implicate prin ajutarea acestora în dezvoltarea abilităţilor
de autoexpunere, primire şi acordare de feedback necesare în stabilirea încrederii interpersonale.
În ambele situaţii, managerul nu rezolvă conflictul ci facilitează rezolvarea lui de către
părţile implicate.
În realitate, conflictele interpersonale nu pot fi încadrate precis într-o categorie sau în
alta, acestea cuprinzând atât elemente de conţinut cât şi emoţionale. De exemplu, două persoane
care concurează în cadrul organizaţiei, intră în conflict (conflict de conţinut) şi este foarte
probabil să înceapă să-şi "descopere" reciproc caracteristici care le irită (conflict emoţional). De
aceea, managementul conflictelor necesită atât abordări emoţionale, cât şi cognitive.
Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Părţile aflate în conflict se
manifestă numai periodic, în restul timpului apar alte lucruri mai importante până când se
întâmplă ceva care redeclanşează conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie să
identifice ce anume stârneşte conflictul şi ce forţe împiedică exprimarea lui. De exemplu,
managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interacţiune dintre persoanele aflate în
conflict prin specificul sarcinilor atribuite.
În funcţie de nivelul de asertivitate (tendinţa de autoimpunere) şi a celui de cooperare
există patru moduri fundamentale de a răspunde unui conflict:
Asertivitate
puternică
COMPETIŢIE COLABORARE

Asertivitate ESCHIVĂ CONCESIE


redusă
Cooperare slabă Cooperare deplină

Figura 1. Modalităţi de reacţie la conflict

Fiecare abordare are o bază logică şi fiecare poate fi cea mai potrivită la un moment dat.
Totuşi multe persoane au tendinţa de a recţiona de cele mai multe ori printr-un singur stil, care le
este propriu, neputându-se adapta la situaţia de fapt. Unii sunt înclinaţi spre competiţie şi
încearcă să câştige în orice situaţie. Alţii au tendinţa de a coopera şi privesc orice situaţie cu
intenţia de a realiza un compromis. Unii oameni, cu încredere în sine foarte redusă, nu-şi apără
niciodată convingerile. Alţii evită conflictele cu orice preţ.

3. METODE DE ABORDARE A CONFLICTELOR


•Compromisul. Se bazează pe analizarea divergenţelor şi ajungerea la o înţelegere
considerată satisfăcătoare. De multe ori însă, părţile aflate în conflict rămân cu senzaţia că
ambele au avut de pierdut prin soluţia de compromis.
•Evitarea. Se face apel la păstrarea armoniei relaţiilor şi în numele acesteia problemele
sunt amânate. De multe ori însă, acestea se agravează cu timpul. Este totuşi utilă în situaţiile în
care problema este lipsită de importanţă sau cei implicaţi nu vor putea, oricum, cădea de acord.
•Forţarea (recursul la putere). O persoană îşi poate folosi statutul sau poziţia pentru a
impune o anumită soluţie. Acest lucru se întâmplă atunci când un superior îşi impune soluţia în
mod unilateral.
•Confruntarea. Părţile aflate în conflict schimbă informaţii şi exprimă deschis ceea ce
cred. Soluţionarea problemei ia în considerare diferenţele de opinii, pe baza unor date valabile.
Obiectivul este obţinerea consensului. Studiile efectuate arată că metoda confruntării este cea
mai eficace în rezolvarea conflictelor, de aceea o vom detalia în cele ce urmează.

4. ŞEDINŢA DE CONFRUNTARE
Dacă managerul consideră că persoanele aflate în conflict sunt pregătite pentru a suporta
o confruntare directă, poate alege soluţia rezolvării conflictului prin facilitarea unei întâlniri în
cadrul unei şedinţe speciale.
Pentru reuşita şedinţei de confruntare sunt critice locul, timpul şi conducerea procesului
decizional referitor la organizarea şedinţei.
Părţile implicate trebuie anunţate în prealabil referitor la şedinţa de confruntare propusă,
data şi ora acesteia fiind necesar să fie alese într-un moment de minimă încărcare cu activitate. În
ceea ce priveşte locul de desfăşurare al şedinţei, dacă este vorba de o confruntarea dintre un şef
şi subordonatul său trebuie evitată alegerea biroului şefului ca loc de desfăşurare. În caz contrar,
subordonatul nu va putea fi suficient de sincer în exprimarea cauzelor conflictului.
Pentru a egaliza diferenţele de putere este indicat să se aleagă un loc neutru şi eventual
să-i fie permis subordonatului să-şi cheme un coleg în calitate de aliat. În plus, părţile implicate
în conflict trebuie să aibă intenţia de a rezolva conflictul. Această cerinţă se poate realiza prin
implicarea lor în luarea deciziei cu privire la organizarea şedinţei de confruntare.
Este indicat ca înaintea şedinţei de confruntare managerul să discute individual cu fiecare
persoană pentru a diagnostica natura conflictului. În plus, aceste discuţii permit părţilor să se
gândească şi să verbalizeze factorii care determină conflictul fără a se îngrijora că oponentul va
profita de această analiză.
Managerul care mediază conflictul trebuie să conştientizeze existenţa a 3 etape în
rezolvarea conflictelor: diferenţierea, integrarea şi urmărirea.
Etapa de diferenţiere
Etapa de diferenţiere constă în oferirea posibilităţii părţilor implicate în conflict de a-şi
descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie să solicite persoanelor aflate în
conflict să se abţină deocamdată de la căutarea de soluţii. Acestea trebuie să se rezume la
prezentarea problemei în modul în care fiecare o percepe.
O strategie utilă în etapa de diferenţiere a conflictului este încurajarea feedbackului. Se
poate cere fiecărei părţi să reformuleze poziţia exprimată de partea adversă. De multe ori
persoanele aflate în conflict sunt atât de fixate în propriul punct de vedere şi preocupate de a-şi
exprima propriile argumente încât nu ascultă ce spun ceilalţi.
Utilizând tehnica reformulării se reduce nivelul de emotivitate în cadrul discuţiei şi
gradul de defensivitate ce caracterizează relaţia dintre persoanele aflate în conflict.
Alte acţiuni pe care managerul care mediază conflictul este util să le întreprindă sunt:
(1) stabilirea aspectelor importante care urmează să fie discutate;
(2) provocarea alternativă a reacţiilor părţilor aflate în conflict;
(3) observarea şi precizarea disfuncţionalităţilor în modul în care părţile interacţionează în cadrul
confruntării.
În special în partea introductivă a şedinţei de confruntare, mediatorul poate considera
necesar să focalizeze atenţia asupra diagnosticării cauzelor conflictului precizând aspectele pe
care le consideră importante de abordat în urma discuţiilor pe care le-a avut cu fiecare persoană
în parte. În lipsa unui astfel de demers, părţile pot recurge la o atitudine de aşteptare, de studiere
reciprocă, abordând aspecte minore. Nimeni nu e dispus să facă primul o mişcare importantă
care ar putea fi privită de celălalt ca o încercare de reconciliere şi deci ca o slăbiciune.
Mediatorul trebuie să provoace alternativ exprimarea deschisă a punctelor de vedere ale
părţilor care pot manifesta reţineri în acest sens de teamă că adversarul va încerca să găsească
punctele slabe ale argumentelor proprii în loc să răspundă deschis la problema de fond.
Dacă părţile continuă să comunice într-o manieră defensivă, mediatorul poate interveni
atrăgându-le atenţia asupra modului în care comunică. El poate de asemenea să pună sub semnul
întrebării dorinţa părţilor de a rezolva conflictul şi căuta să obţină acordul lor în acest sens şi
asupra necesităţii sincerităţii în procesul de comunicare.
Etapa de integrare
În etapa de integrare mediatorul încearcă să ajute părţile aflate în conflict să
conştientizeze punctele de vedere comune şi să discute rezolvarea acelor probleme asupra cărora
continuă să aibă opinii diferite.
Mediatorul caută să insufle încredere părţilor că există o soluţie la care pot ajunge. De
asemenea el trebuie să obţină acordul părţilor cu privire la susţinerea soluţiei negociate şi,
eventual, în ceea ce priveşte renegocierea soluţiei în cazul în care lucrurile continuă să nu
meargă bine. Totodată, mediatorul trebuie să creeze un cadru care să permită exprimarea
sentimentelor pozitive ale părţilor, sentimente care este de presupus că există din moment ce au
acceptat şedinţa de confruntare.
Etapa de urmărire
Este important ca în etapa de integrare să se stabilească o întâlnire ulterioară care este
indicat să aibă loc la mai puţin de o săptămână după şedinţa de confruntare.
Deşi părţile au ajuns la o soluţie comună, aceasta presupune o schimbare de
comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioadă de tranziţie în care părţile nu vor
reuşi să implementeze în totalitate soluţia convenită. În această perioadă conflictul poate reapare,
persoanele implicate având tendinţa de a reveni la comportamentele cu care sunt obişnuite.
Şedinţele de urmărire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar şi pentru recâştigarea
implicării părţilor în modificarea comportamentului conform soluţiei stabilite de comun acord.

5. TIPURI DE SOLUŢII POSIBILE


Soluţionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situaţii în care
comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin:
a. stabilirea unei situaţii de muncă în care recompensa poate fi obţinută numai printr-un
comportament de cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru realizarea unui proiect.
b. formarea unei relaţii de schimb între părţile aflate în conflict constând, spre exemplu,
în furnizarea reciprocă de servicii profesionale.
c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel încât părţile aflate în conflict să
fie încurajate să coopereze. De exemplu, dacă într-o fabrică care lucrează în schimburi, şefii de
tură sunt recompensaţi în funcţie de cantităţile realizate, ei nu vor raporta schimbului următor
defecţiunile utilajelor ci vor încerca să le repare pentru a funcţiona până la sfârşitul schimbului.
Acest fapt se datorează puternicii concurenţe dintre şefii de schimb şi va cauza importante
pierderi de producţie, datorită timpilor de întrerupere cu repararea utilajului. Soluţia în acest caz
este eliminarea acestui tip de evaluare şi recompensare.
d. schimbarea mediului de muncă. Un exemplu în acest sens poate fi modificarea
amplasării birourilor persoanelor aflate în conflict, în sensul îndepărtării acestora, dacă cauza
conflictului este imixtiunea în activităţile uneia sau ambelor persoane.
6. CONFLICTELE DE MUNCĂ (SOCIALE)
Conflictele de muncă sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter
economic şi social ale angajaţilor. Aceste conflicte se împart în raport cu nivelul la care apar în:
• conflicte individuale
• conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un atelier sau specialitate profesională
• conflicte la nivelul întregii întreprinderi.
O formă de conflict social deschis o reprezintă greva, care constituie o încetare colectivă
şi voluntară a muncii de către personalul salariat, în scopul realizării unor revendicări
profesionale cărora întreprinderea refuză să le dea curs. Hotărârea de declanşare a grevei se ia de
către sindicate cu acordul a cel puţin jumătate din numărul membrilor. În România legea care
guvernează soluţionarea conflictelor de muncă este Legea 15/11februarie 1991.
Grevele sunt de mai multe tipuri:
Criterii de Categorii de greve Caracteristici
clasificare
Forma De avertisment - Maximum 2 ore
Propriu-zise - Durată variabilă
Întreruperea Fără încetarea lucrului - Greva de tip “japonez”
lucrului Cu încetarea lucrului - Se opreşte lucrul
Modul de Organizate - De regulă, de către sindicate
declanşare Spontane - Declanşate fără intervenţia sindicatului sau
contrar opiniei acestuia
Legalitatea Legale - Declanşate conform legii
Ilegale - Declanşate prin încălcarea legii
Gradul de Totale - Cuprind întregul personal
cuprindere Parţiale - Participă unele subunităţi sau categorii de
personal
Finalitatea Profesionale - Urmăresc îmbunătăţirea salariilor, a
condiţiilor de muncă
Cu obiectiv convenţional - Vizează convenţiile de muncă
De solidaritate - Au drept scop sprijinirea salariaţilor din alte
întreprinderi
Politice - Sunt considerate ilegale
Pentru salvgardarea unor - Sunt la graniţa dintre grevele profesionale
drepturi fundamentale şi cele politice
Metoda de Clasice
organizare Speciale
- turnante - Au loc succesiv: pe secţii, pe profesii
- de debraiaj - Greve scurte şi repetate
- cu ocuparea - Intervine într-un punct strategic, afectând
întreprinderii întreaga activitate
- sectoriale - Afectează numai unele sectoare
- parţiale - Munca se desfăşoară normal dar nu se
întocmesc documentele destinate
administraţiei
- de limitare a timpului - Reducerea timpului de lucru
de lucru
- de zel - Nu încetează munca dar reduc randamentul
- administrative - Sunt supuse observaţiei toate formalităţile
administrative
- cockteil - Se folosesc mai multe forme combinate
Soluţionarea conflictelor de muncă
Se realizează prin negociere, conciliere, mediere sau arbitraj.
a) Negocierea
Aspectele privind negocierea vor fi tratate pe larg ulterior. Prezentăm aici două grile de
analiză a conflictelor deschise pentru pregătirea negocierilor management-sindicate:

Grile de analiză a conflictelor deschise

A – pentru conducerea firmei


1- Cauze şi tip (spontană sau nu, etc.)
2- Culegerea de informaţii
• întreprinderea (cifra de afaceri, comenzi, livrări, stocuri, etc.).
• mediul economic al întreprinderii (bănci, furnizori, clienţi).
• personalul.
• familiile personalului.
• managementul de nivel mediu şi inferior.
• sindicatele (o bună cunoaştere a partenerilor este primordială).
• caracteristicile ramurii şi concurenţa.
• opinia publică.
• context politic.
• cadru legislativ.
3- Evaluarea raportului de forţe
(exemplu scală de evaluare: foarte favorabil, favorabil, defavorabil, foarte defavorabil)
• revendicările (şi ordinea de prioritate a acestora).
• Există noutăţi?
• susţinere financiară.
• stocuri.
• poziţia bancherilor.
• poziţia clienţilor.
• poziţia acţionarilor.
• costul actual al grevei.
• costul prelungirii acesteia: 1-2-4-5 zile – 2 - 3 - 4 săptămâni.
• atitudinea concurenţilor.
• opinia publică.
• guvernul şi reprezentanţii acestuia în teritoriu.
• mass media.
• primăria.
• procentul greviştilor în total personal.
• solidaritate.
• atitudinea greviştilor faţă de conducerea firmei, faţă de managerii de nivel mediu şi inferior şi
faţă de non-grevişti.
• atitudinea non-greviştilor faţă de conducerea firmei, faţă de managerii de nivel mediu şi
inferior şi faţă de grevişti.
• atitudinea managerilor de nivel mediu şi inferior faţă de conducerea firmei şi grevişti.
• intensitatea motivaţiilor greviştilor.
• Care este principala problemă: conducerea firrmei, întreprinderea, sistemul, alta?
• Cine conduce conflictul?
• De ce fonduri dispun greviştii?
• Primesc ajutor din exterior? De la cine?
• Care este reacţia familiilor greviştilor?
4- Strategiile conducerii
• Informare.
• Acţiuni posibil de întreprins pentru satisfacerea (cel puţin parţială) a revendicărilor.
• Deplasarea motivului revendicărilor.

B – pentru sindicat
1- Poziţia părţilor în prezent şi în evoluţie (patronat, puteri publice, muncitori, organizaţii
sindicale – din întreprindere şi din afara ei).
2- Mediul şi influenţa sa: etape, influenţă asupra conflictului.
3- Revendicări şi metode de acţiune, impactul acestora (unitate de acţiune, dificultăţi)
4- Legături existente şi percepute (între muncitori, cu populaţia, în cadrul conducerii, etc).
5- Evoluţia raportului de forţe (de ce?, cauze, consecinţe, etc).
6- Rezultate (privind rezolvarea revendicărilor, raportul de forţe, solidaritatea membrilor de
sindicat, sporirea gradului de implantare a sindicatului, înţelegerea mecanismelor de
funcţionare a societăţii).

b) Concilierea şi medierea
Concilierea constă în intervenţia unei terţe persoane sau comisii de conciliere care acordă
asistenţă părţilor atunci când negocierile directe intră în impas. Medierea presupune ca terţa
persoană care intervine să-şi asume un rol activ, audiind părţile şi propunându-le o soluţie. În
legislaţia românească nu se face diferenţă între conciliere şi mediere. În România, legea prevede
două tipuri de conciliere: directă şi prin intermediul Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale.

c) Arbitrajul
În cazul în care greva s-a derulat pe o perioadă de 20 zile fără ca părţile implicate să fi
ajuns la o înţelegere şi dacă continuarea grevei ar fi de natură să afecteze interesele economiei
naţionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale poate solicita
soluţionarea conflictului colectiv de muncă de către o comisie de arbitraj. Această iniţiativă se
comunică în scris părţilor implicate, la data comunicării suspendându-se continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din partea
angajaţilor şi unul din partea MMPS. În termen de trei zile de la primirea documentaţiei privind
conflictul comisia are obligaţia să convoace părţile pentru a analiza conflictul de muncă, iar în
termen de 24 ore va pronunţa o hotărâre definitivă care se comunică părţilor iar conflictul se
consideră încheiat.

Activitate
Autoevaluarea capacităţii de rezolvare a conflictelor

Gândiţi-vă la modul în care acţionaţi la locul de muncă. Acordaţi câte un punctaj (de la 1
la 6) fiecărei afirmaţii dintre cele de mai jos, în măsura în care corespund comportamentului
dumneavoastră real, utilizând următoarea scală de notare:
6 - total concordant
5 - concordant
4 - într-o oarecare măsură concordant
3 - într-o oarecare măsură neconcordant
2 - neconcordant
1 - total neconcordant
Atunci când constat că subordonatul are nevoie să fie corectat:
1. Evit să îl acuz că acordă prioritate intereselor personale.
2. Îi vorbesc despre problema apărută prezentând-o şi ca pe o problemă a mea.
3. Descriu problema în funcţie de comportamentul observat, consecinţele acestuia şi
sentimentele mele în legătură cu acestea.
4. Precizez ceea ce aşteptam de la el şi care sunt cerinţele care au fost încălcate.
5. Îi explic ceea ce doresc şi îi solicit părerea.
6. Îi explic punctul meu de vedere până când îl înţelege complet şi corect.
7. Îl încurajez să pună întrebări şi să-şi exprime punctul de vedere.
8. Dacă sunt implicate mai multe probleme, încep cu cele mai simple şi apoi trec la cele
mai dificile.
Atunci când cineva se plânge în legătură cu ceea ce am făcut sau mă critică:
9. Caut mai întâi domeniile în care eu şi interlocutorul suntem de acord.
10. Manifest interes real şi preocupare pentru critica care mi se aduce, chiar dacă nu
sunt de acord cu ea.
11. Evit să devin defensiv.
12. Solicit informaţii suplimentare în legătură cu critica care mi se aduce.
13. Mă concentrez asupra unei singure probleme o dată.
14. Accept ideea că este posibil ca unele aspecte ale criticii să fie justificate.
15. Solicit persoanei care m-a criticat să-mi sugereze cum ar fi trebuit să procedez
pentru a nu genera această situaţie.
16. Insist să ajungem la un acord privind un plan de remediere a situaţiei.
Atunci când mediez conflictul între două persoane:
17. Nu neg existenţa conflictului şi îi acord toată atenţia.
18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului, identificând problemele
care trebuie discutate.
19. Nu iau partea nici uneia dintre părţi, indiferent de părerea mea personală.
20. Ajut persoanele să se concentreze asupra modului în care conflictul le afectează
performanţele profesionale.
21. Păstrez discuţia centrată pe probleme şi comportamente şi nu pe persoane.
22. Asigur ca nici una dintre părţi să nu domine conversaţia.
23. Ajut părţile să genereze mai multe soluţii ale problemei.
24. Ajut părţile să identifice domeniile în care sunt de acord.

Însumaţi punctajul pentru cele 24 de afirmaţii.


Dacă punctajul totalizat de dumneavoastră este cuprins între 120 - 144: sunteţi între primii
25% ca abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele.
Dacă punctajul totalizat de dumneavoastră este cuprins între 98 - 119: aveţi abilităţi
medii în rezolvarea conflictelor.
Dacă punctajul totalizat de dumneavoastră este sub 97: sunteţi între ultimii 25% ca
abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele.
Studiu de caz
OMEGA S.A.

Iulian Tănase a fost transferat de la filiala Iaşi la Sediul Central din Bucureşti al firmei
OMEGA S.A. pentru a prelua postul de office manager. La Iaşi a lucrat pe postul de contabil, iar
stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. La sediul central era în plină derulare
un proiect de dezvoltare organizaţională având drept scop îmbunătăţirea moralului angajaţilor şi
sporirea producţiei.
Directorul general încuraja participarea angajaţilor la luarea deciziilor, ca parte a
programului de dezvoltare organizaţională.
În subordinea lui Iulian se aflau încă 6 salariaţi, nici unul dintre ei nefiind membru de
sindicat: Vlad - responsabil cu contabilitatea costurilor, Mircea - asistent contabil, Victor -
responsabil cu personalul, Stela - secretara, Ioana - stenografa şi Lucia - responsabilă cu realizarea
programelor de producţie. În cadrul proiectului de dezvoltare organizaţională personalul a beneficiat
de instruire care să le permită să-şi înţeleagă reciproc funcţiile şi activităţile şi a început să ia decizii
în grup. O primă astfel de decizie a fost stabilirea programului şedinţelor de instruire.
De câţiva ani, firma pusese la dispoziţia angajaţilor microbuze pentru transportul la şi de la
serviciu, conduse de cel mai în vârstă angajat din cadrul colectivului.
În cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuzul, fiind cel mai în
vârstă. Însă, de curând, Victor îşi rupsese un picior şi era nevoie ca altcineva să conducă
microbuzul.
Iulian l-a desemnat pe Mircea ca şofer pentru că (aşa cum a explicat mai târziu), acesta era
un membru de neînlocuit în cadrul colectivului din punct de vedere al sarcinilor de serviciu şi faptul
de a conduce microbuzul - şi a-l putea folosi evident după program - ar fi constituit un avantaj oferit
lui Mircea pentru a-l determina să reziste la ofertele firmelor concurente.
Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian pentru că
Ioana era mai în vârstă decât Mircea. Ele credeau că decizia lui Iulian era discriminatorie şi i-au
cerut să o modifice. Iulian, neobişnuit să vadă vreo decizie pusă la îndoială de subordonaţi, s-a
supărat şi le-a dat afară din birou. În urma acestei confruntări, moralul personalului era într-o stare
foarte proastă.

Întrebări pentru discuţie:


1. Dacă aţi fi şeful lui Iulian, aţi discuta cu el despre această problemă. Cum?
2. Cum aţi structura o şedinţă de confruntare între părţile aflate în conflict? Ar trebui ca toate cele
trei femei să fie invitate? Unde ar trebui să aibă loc şedinţa? Jucaţi rolurile persoanelor implicate şi
pe al mediatorului în cadrul grupului dvs.
3. Ce acţiuni ar putea întreprinde Iulian pentru a rezolva conflictul?

Studiu de caz

Cercuri de calitate sau probleme de calitate

Locul
O mare întreprindere, cu un sindicat puternic, producătoare de bunuri de consum. Deşi se află de
mult timp pe piaţă şi a înregistrat succese financiare nu are o reputaţie de întreprindere
inovatoare.
Principalele personaje
Dumitru Ion. Întreaga sa carieră s-a derulat în cadrul acestei firme, parcurgând toate treptele
ierarhice, de la ajutor de şef de secţie până la manager general. El urmează să iasă la pensie peste
doi ani şi ar dori ca această perioadă să fie cât mai liniştită cu putinţă; dar de curând au apărut
probleme: profitul a înregistrat o scădere considerabilă. Deşi parţial această evoluţie poate fi
pusă pe seama declinului economiei la nivel naţional, el are sentimentul că o altă cauză o
constituie reducerea competitivităţii produselor firmei datorită problemelor legate de controlul
calităţii. Opinia sa este că muncitorilor nu le mai pasă ca pe vremuri de munca lor. Se întreabă
cum ar putea să reconstruiască acea etică şi disciplină a muncii pe care oamenii săi le aveau.
Corneliu Popa. Este liderul sindical, poziţie pe care o deţine de 10 ani. Când a fost ales prima
dată condiţiile de muncă în cadrul firmei erau, în opinia sa, îngrozitoare, iar puterea muncitorilor
de a influenţa deciziile extrem de redusă. În al doilea an de când se afla la conducerea
sindicatului, negocierile cu conducerea firmei se împotmoliseră şi a organizat o grevă. Aceasta a
durat numai câteva zile dar a pus bazele obţinerii unor drepturi pentru angajaţi în anii care au
urmat. Din acel moment însă relaţiile dintre management şi sindicat s-au caracterizat prin
suspiciune şi neîncredere. În prezent este preocupat de posibilitatea reducerilor de personal ca
urmare a dificultăţilor financiare pe care le traversează întreprinderea.
Petre Dinescu. Este managerul de resurse umane al firmei, post pe care îl ocupă după greva de
acum câţiva ani. Deşi stăpâneşte bine tehnicile şi deţine abilităţile necesare postului său el şi-a
pierdut speranţa de a putea să îmbunătăţească relaţiile cu sindicatul.
Angajaţii. Sunt de vârste şi calificări diferite, dar, în mare, sunt înstrăinaţi de faţă de interesele
companiei. Atitudinea lor poate fi caracterizată prin afirmaţia unuia dintre ei: “De ce ne-am
implica mai mult; în mod evident companiei nu îi pasă de noi. Abia au scăzut puţin profiturile
anul trecut şi se şi vorbeşte despre concedieri. În plus care este stimulentul pentru a face o treabă
bună? Noi credem că am putea oferi firmei mai mult decât munca fizică dar nici un manager nu
stă să ne asculte ideile.”
Elena Petrescu. Lucrează pentru companie de trei ani, dintre care primii doi i-a petrecut la sediul
central al acesteia, la Bucureşti. Este absolventă a facultăţii Management din cadrul Academiei
de Studii Economice. Este inteligentă, dornică de succes şi are o bună pregătire teoretică. În
primii doi ani a fost rotită în diverse posturi în cadrul compartimentelor de personal, marketing,
planificarea producţiei în vederea numirii ei ca şefă a unei secţii în cadrul fabricii. Având în
subordine 2 şefi de echipă şi 30 muncitori se întreabă dacă programul de pregătire la care a fost
supusă îi este de vreun folos. Doza puternică de realitate pe care a experimentat-o nu se compară
cu nimic din ceea ce a învăţat până în acel moment. I se pare că angajaţii nu au nici un respect
pentru ceea ce fac şi nu sunt motivaţi.
Situaţia
Una dintre ideile Elenei Petrescu vizează implementarea cercurilor de calitate, în care angajaţii
din cadrul unei echipe de producţie se oferă în mod voluntar să identifice, analizeze şi rezolve
probleme legate de activitatea zilnică de la locul de muncă. Din punctul ei de vedere acesta părea
tocmai instrumentul necesar pentru recâştigarea interesului şi motivarea angajaţilor. Totodată
este cunoscut faptul că, de regulă, sugestiile obţinute din activitatea cercurilor de calitate conduc
la realizarea de economii şi la îmbunătăţirea calităţii produselor.
După ce a obţinut acordul directorului general, Elena a implementat conceptul cercului de
calitate în una din cele două echipe aflate sub conducerea ei. La început angajaţii au fost sceptici,
dar câţiva s-au oferit să participe la şedinţele de instruire necesare. Spre uimirea tuturor, membrii
cercului de calitate au produs câteva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a
condus la îmbunătăţirea substanţială a ratei de respingere a unuia dintre produsele “problemă”
ale firmei. Mai mult, moralul şi motivaţia angajaţilor care participau la cerc s-a îmbunătăţit
considerabil. Absenteismul în rândul membrilor cercului a scăzut cu 25%.
Bazându-se pe succesul înregistrat, Dumitru Ion s-a gândit să facă publică experienţa în cadrul
companiei, pentru a o disemina. Chiar mai înainte însă ca directorul general să îi solicite un
raport Elenei Petrescu, câţiva manageri mai dinamici s-au arătat interesaţi de aplicarea
conceptului. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate în diverse componente ale
organizaţiei. A organizat o şedinţă cu principalii manageri pentru a discuta implementarea
cercurilor de calitate.
În mod informal, vestea despre intenţiile conducerii în ceea ce priveşte cercurile de calitate a
ajuns şi la liderul sindical. Reacţia sa a fost: “Ce dracu’ mai pune la cale conducerea de data
asta!?” În dimineaţa următoare, tuturor membrilor sindicatului li s-a spus că cercurile de calitate
nu sunt decât o nouă încercare a managementului de a obţine de la ei mai multă muncă fără nici
o recompensă suplimentară. În sprijinul acestor afirmaţii Corneliu Popa a adus o serie de articole
care prezentau cercurile de calitate ca pe un instrument de creştere a productivităţii. Efectul
acestui demers a fost acela că angajaţii au refuzat să participe la cercurile de calitate şi s-au simţit
şi mai înstrăinaţi faţă de companie. Chiar şi singurul cerc care a funcţionat efectiv a fost forţat
prin presiunea colegilor membrilor săi să se desfiinţeze.
Întrebări pentru discuţie
1. Care este percepţia dumneavoastră în ceea ce priveşte relaţia management-sindicat?
2. Este legitim ca liderul sindical să reacţioneze aşa cum a făcut-o?
3. Ce persoană nu a fost inclusă în procesul de implementare a cercurilor de calitate?
Ar trebui să se încerce din nou implementarea cercurilor de calitate? Cum?

7. PREVENIREA CONFLICTELOR SOCIALE.


COMUNICAREA CU ANGAJAŢII

a) Scopurile şi importanţa comunicării cu angajaţii


Comunicarea cu angajaţii este procesul formal de schimb de informaţii şi de înţelegere
a acestora, care are loc între organizaţie sau manageri şi angajaţi, în beneficiul ambelor părţi
implicate.
Comunicarea eficace cu angajaţii are drept scop:
• Identificarea dorinţelor angajaţilor, a imaginii şi atitudinii lor faţă de organizaţie, managerii,
politicile şi procedurile acesteia;
• Explicarea stării în care se găseşte organizaţia (constrângeri sau oportunităţi) pentru angajaţii
acesteia;
• Explicarea aşteptărilor organizaţiei şi managerilor în ceea ce priveşte standardele de
performanţă şi scopurilor stabilite (strategice şi tactice) şi informarea angajaţilor asupra
oportunităţilor privind evoluţia în carieră.
Principalele instrumente ale comunicării cu angajaţii sunt: programele de orientare şi
integrare a noilor angajaţi, ancheta organizaţională, schemele de sugestii din partea angajaţilor şi
ziarul de întreprindere.

b) Programele de orientare şi integrare a noilor angajaţi


Programele de orientare sunt utilizate frecvent pentru integrarea mai rapidă a noilor
angajaţi. Ele urmăresc informarea acestora cu privire la sistemul de recompense directe şi
indirecte, regulile şi procedurile interne organizaţiei, orar, structura, istoricul şi misiunea
organizaţiei, parcursuri de carieră. Aceste programe constau în înmânarea noilor angajaţi a unui
exemplar din Regulamentul de organizare şi funcţionare, adesea a unei publicaţii interne speciale
şi din atribuirea unui mentor, în persoana unui coleg mai experimentat sau a superiorului direct,
care are rolul de a-l informa în legătură cu aspectele informale din cadrul organizaţiei. Pentru
manageri, se recurge adesea la un “tur al firmei”, în care noul manager este prezentat colegilor
din celelalte compartimente sau/şi la şedinţe de informare.
Programele de orientare durează de la câteva ore la două săptămâni şi sunt iniţiate în
prima săptămână de la angajare. Acestea sunt eficace dacă transmit informaţii adecvate şi
actualizate privind normele, valorile, atitudinile şi comportamentele apreciate de organizaţie.
Studiile arată că activităţi realiste şi eficace de orientare şi integrare a noilor angajaţi au ca efect
reducerea fluctuaţiei personalului, sporirea motivaţiei şi ataşamentului faţă de organizaţie.

Conţinutul unei publicaţii de orientare a noilor angajaţi

Orientare.....................................................................…1
Despre companie........................................................…2
Misiune..............................................................4
Filosofie şi obiective..........................................5
Unde acţionăm...................................................7
Ce facem.....................................................................….8
Ce câştigi......................................................................…9
Salariul................................................................9
Ore suplimentare.................................................9
Trepte salariale....................................................9
Indexări...............................................................10
Sporuri................................................................10
Premii.................................................................11
Vacanţe.........................................................…..13
Absenţe permise............................................….15
Concedii şi alocaţii de maternitate.....................16
Scheme de sugestii.............................................16
Cand eşti la lucru.......................................................….17
Aspectul personal...............................................17
Modul de a răspunde la telefon..........................18
Confidenţialitate.................................................18
Prezenţa..............................................................19
Perioada de probă...............................................19
Probleme legate de muncă..................................19
Demisia...............................................................20
Oportunităţi de evoluţie în carieră............................…21
Promovarea.........................................................21
Formare şi perfecţionare.....................................22
Evaluări ale activităţii.........................................22
Anexe...........................................................................….23

c) Ancheta organizaţională
Aceste studii trebuie realizate de către un personal calificat (sociologi, psihologi) şi
urmăresc o varietate de scopuri:
(1) identificarea percepţiei angajaţilor faţă de politicile şi procedurile firmei, satisfacţia la locul
de muncă, conflicte de rol, calitatea managementului, climatul organizaţional şi comunicaţional,
etc.
(2) măsurarea reacţiilor angajaţilor: nivelul de stres organizaţional, etc.
(3) măsurarea comportamentelor: performanţa, fluctuaţia, absenteismul, etc.
Rezultatele obţinute din astfel de studii se utilizează pentru a determina calitatea mediului
organizaţional intern şi măsurile care se impun pentru îmbunătăţirea situaţiei existente,
eficacitatea strategiei şi politicilor de management al resurselor umane ale companiei,
fundamentarea programelor de schimbare şi dezvoltare organizaţională.
Pentru realizarea unei anchete organizaţionale este necesară parcurgerea următorilor paşi:
• stabilirea obiectivelor cercetării şi a percepţiilor angajaţilor care vor trebui măsurate;
• alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar, observare,
interviu, statistici şi analiza documentelor, etc);
• analizarea validităţii sistemului de măsurare care va fi utilizat;
• stabilirea populaţiei investigate (toţi angajaţii, managerii, un eşantion din rândul angajaţilor,
sau doar personalul din anumite compartimente);
• alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei şi modul în care aceasta se va integra
într-o strategie pe termen lung;
• identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obţinute;
• colectarea efectivă a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul şi modul în care
va fi asigurată participarea angajaţilor);
• analiza datelor şi acordarea de feedback angajaţilor cu privire la concluziile studiului;
• elaborarea de soluţii de către manageri pe baza rezultatelor obţinute privind perfecţionarea
programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca în elaborarea acestor soluţii să fie
implicaţi şi angajaţii care vor fi afectaţi de implementarea lor.
În ceea ce priveşte elaborarea chestionarelor pentru anchetele organizaţionale se
recomandă utilizarea unui număr maxim de 30 întrebări, pentru a evita obosirea respondentului
şi a asigura fiabilitatea răspunsurilor sale. Formularea întrebărilor trebuie să respecte câteva
principii:
- simplitatea şi accesibilitatea limbajului folosit;
- să nu conţină formulări negative sau duble negaţii;
- să nu sugereze un anumit răspuns;
- o întrebare să conţină o singură idee;
- să evite utilizarea de termeni contradictorii;
- succesiunea logică a întrebărilor, în funcţie de temele abordate;
- plasarea datelor de identificare la final.
Un aspect extrem de important pentru reuşita anchetei îl constituie asigurarea
confidenţialităţii respondenţilor, prin apelarea, spre exemplu, la specialişti din afara
întreprinderii.
Prezentăm în continuare un exemplu de chestionar pentru analiza climatului
comunicaţional din cadrul unei organizaţii, chestionar destinat şefilor de echipă:

Întrebare
1. Aveţi sentimentul că participaţi la conducerea firmei?
2. Aveţi sentimentul că participaţi la planificarea activităţii firmei?
3. Aveţi sentimentul că sunteţi informat în mod adecvat referitor la obiectivele şi
strategia pe termen lung a firmei?
4. Ce gen de informaţii aţi dori să primiţi?
5. Credeţi că actualele canale de informare sunt adecvate?
6. Ce sugestii aveţi pentru îmbunătăţirea modului de desfăşurare a şedinţelor?
7. Aţi dori să participaţi într-o măsură mai mare la planificarea activităţii firmei?
8. Autoritatea conferită de postul dumneavoastră este suficientă pentru a vă îndeplini
responsabilităţile?
9. Vă simţiţi în largul dumneavoastră când este nevoie să apelaţi la sfatul şefului?
10. Vă simţiţi mai apropiat de subordonaţii dumneavoastră decât de şefi?
11. Promovările sunt acordate în general indivizilor merituoşi?
12.Primiţi instrumentele, motivaţia şi informaţiile necesare pentru a acţiona ca parte a
managementului?
13. Cooperarea şi contactele cu celelalte compartimente sunt satisfăcătoare?
14. Managementul vă furnizează în mod adecvat informaţii referitoare la starea şi
tendinţele ramurii, firmei, produselor şi la schimbările propuse?
15. Cum ar putea deveni mai eficace munca dumneavoastră?

d) Introducerea unor scheme de sugestii din partea angajaţilor


Schemele de sugestii din partea angajaţilor pot îmbrăca forma cutiilor de scrisori
pentru propuneri, sugestii şi reclamaţii, a concursurilor care premiază cele mai bune idei şi
inovaţii, a şedinţelor informale sau a diverselor variante de cercuri de calitate.
Obiectivele acestor scheme sunt următoarele:
• stimularea comunicaţiilor ascendente;
• solicitarea în mod activ şi constant de soluţii de la angajaţi la problemele percepute de către
aceştia;
• îmbunătăţirea calităţii şi realizarea unor economii;
• creşterea motivaţiei, receptivităţii la schimbare şi calităţii vieţii la locul de muncă.
Cercul de calitate este un grup de angajaţi (10 - 14 persoane), aparţinând aceluiaşi grup
de muncă sau având aceeaşi meserie, care se întâlnesc periodic (de două ori pe lună, în general),
pentru a identifica şi rezolva probleme legate de munca lor.
Funcţionarea unui Cerc de calitate se bazează pe 10 concepte fundamentale pe care le
vom prezenta pe scurt marcându-le cu litera E, U sau M dupa cum acestea au o dominantă
economică, umană sau managerială:
E1 : Calitatea reprezintă un atu strategic major şi un factor de rentabilitate.
E2 : Creşterea calităţii trebuie să se bazeze pe metode precise de analiză.
U3 : Oamenii trebuie instruiţi în legătură cu aceste metode care le vor imbogăţi, prin aplicare,
calificarea. Ei îşi vor forma şi un limbaj care le va permite să comunice mai bine cu superiorii
ierarhici şi cu membrii altor servicii.
U4 : Cercul de calitate este format din voluntari.
U5 : Cercul de calitate îşi stabileşte programul de lucru în mod autonom.
M6 : Cercul de calitate este condus de superiorul ierarhic direct.
U7 : Cercul de calitate practică lucrul în echipă şi încurajează libera exprimare.
M8 : Cercul de calitate prezintă superiorilor ierarhici propuneri de soluţii care se pot referi la
diferite domenii funcţionale, depăşind frontierele echipei de lucru, serviciului sau
compartimentului respectiv.
U9 : Punerea la punct a soluţiilor si aplicarea lor armonioasă presupun un limbaj comun în cadrul
organizaţiei, un spirit de cooperare, de competitivitate, de respect pentru clienţi.
M10 : Recompensarea participanţilor la Cercul de calitate se face în principal prin mijloace non-
finaciare (vacanţe, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru, etc.). Pentru
sugestiile care produc economii importante se oferă iniţiatorilor premii în bani (15% din
economia realizată).
În implementarea Cercurilor de calitate trebuie evitate două reţete de eşec:
1. A face din Cercul de calitate o operaţie cu caracter exclusiv uman şi social.
2. A face din Cercul de calitate o operaţie locală, fără a-i ataşa concepte şi acţiuni aplicabile
ansamblului întreprinderii.
Pentru o bună introducere a Cercurilor de calitate trebuie să se procedeze la o instruire
rapidă a ansamblului personalului în ceea ce priveşte metoda şi la constituirea unor “Cercuri de
calitate pentru manageri” cu rol de centre de pilotaj.
e) Publicaţii interne – ziarul de întreprindere
Ziarul de întreprindere constituie o modalitate de circulaţie liberă, descendentă şi
ascendentă a informaţiei în cadrul firmei. El este utilizat, de regulă, în marile companii şi se
adresează ansamblului personalului (salariaţi, familiile acestora şi pensionari).
Periodicitatea de apariţie a ziarului este indicat să fie una lunară sau trimestrială,
pentru a răspunde necesităţii de a fi actual, dar şi criteriilor economice. Ziarul se distribuie
gratuit angajaţilor firmei, fie la locul de muncă, fie prin poştă, la domiciliu, pentru a fi siguri
că va ajunge şi la familiile acestora şi pensionari.
Formatul său trebuie să fie practic, atractiv, uşor de citit: 21 x 30. Numărul de pagini:
de la 20 la 40, inclusiv eventualele pagini cu publicitate.
Ziarul de întreprindere poate cuprinde următoarele rubrici permanente:
• editorialul redactorului şef;
• un articol de fond al conducerii firmei – referitor la strategia şi politica generală a firmei;
• un articol semnat de directorul general al firmei – scurt şi bine ilustrat, stil “axă de
reflecţie”;
• curierul cititorilor – minimum două pagini în care se reproduc scrisori semnate: nume şi
prenume, funcţia, locul de muncă.;
• un reportaj referitor la viaţa la locul de muncă al salariaţilor dintr-o anumită filială, secţie,
atelier. Reportajele trebuie să conţină text, interviuri, reportaje fotografice. Nu trebuie
uitate interviurile cu liderii sindicali sau alţi reprezentanţi ai angajaţilor;
• un interviu cu directorul general sau cu un alt membru al conducerii superioare sau medii
referitor, de exemplu, la calitatea serviciilor firmei sau la eforturile care se fac pentru
asigurarea securităţii locurilor de muncă ale anagajaţilor. Interviurile vor fi însoţite de
fotografii ilustrând tema abordată;
• informaţii tehnice, comerciale, sociale (formarea personalului, program de lucru, salarii,
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, oportunităţi de evoluţie în carieră etc.);
• articole privind mediul extern al firmei: concurenţa, ramura, starea economiei, aspecte
regionale, naţionale, europene, mondiale;
• rubrica “pe scurt”: noi materiale, tehnologii, produse, cercetări, noi contracte colective de
muncă etc.;
• rubrica “evenimente personale”: căsătorii, naşteri, decese, anagajări, promovări,
pensionări;
• “mica publicitate” cu anunţuri gratuite: vânzări, cumpărări, închirieri apartamente, auto,
articole sport, animale, etc.;
• pagina culturală: apariţii cărţi, teatru, cinema, concerte, expoziţii;
• pagina sportivă: actualitate sportivă – din firmă şi din afara ei, călătorii;
• benzi desenate, umor.
Avantajele pe care le oferă ziarul de întreprindere constau într-un impact bun asupra
angajaţilor şi familiilor acestora, un coeficient de lecturare acceptabil, o penetrare mai
profundă a informaţiilor – datorită suportului scris, posibilitatea ca informaţia să fie păstrată.
Studiu de caz
Nu totul merge după cum ne aşteptam

În urmă cu un an, Comitetul de Direcţie al S.C. DUNGA S.A. a recomandat Preşedintelui firmei
să se instaleze aer condiţionat în bufetul firmei. Recomandarea se baza pe faptul că temperatura
în secţiile de producţie era foarte ridicată (40 grade Celsius) şi că firma înregistrase profituri
însemnate în anul fiscal precedent şi era normal ca angajaţii să participe la, în acest mod, la
împărţirea lor.
La sfârşitul anului curent, Comitetul de Direcţie s-a întrunit într-o şedinţă de analiză a
rezultatelor financire obţinute. S-a constatat că din nou profiturile fuseseră ridicate,
productivitatea muncii crescuse, iar fluctuaţia personalului se redusese. În mod unanim, membrii
Comitetului au decis că angajaţii meritau o apreciere şi recunoaştere suplimentară pentru munca
lor. Deoarece anul trecut se instalase aer condiţionat în bufet, Preşedintele firmei se întreba ce tip
de acţiune ar fi fost mai apreciată de angajaţi. Preşedintele l-a rugat pe managerul de resurse
umane să administreze un chestionar unui eşantion de 50 de angajaţi pentru a vedea ce impact a
avut măsura instalării aerului condiţionat la bufetul firmei. Peste două săptămâni managerul de
resurse umane urma să prezinte un raport şi pe baza acestuia să se decidă ce era de făcut.
Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singură informaţie:
“Precizaţi-vă reacţia faţă de instalarea aerului condiţionat în bufetul firmei.” S-au primit 46 de
formulare completate din cele 50 expediate. După prelucrarea răspunsurilor a rezultat următoarea
situaţie:

Reacţia Număr de
răspunsuri
Nu ştiam că s-a instalat aer condiţionat la bufet 16
Nu mănânc niciodată acolo 8
Aş fi vrut să fie instalat aer condiţionat în întreaga uzină 8
Dacă conducerea firmei îşi poate permite să cheltuiască 6
atâţia bani, mai bine ne-ar fi mărit salariile
Bufetul este pentru manageri 4
Este foarte bine 2
Alte comentarii 2

Întrebări pentru dezbatere

1. Rezultatele anchetei arată că angajaţii sunt nerecunoscători pentru instalarea aerului


condiţionat la bufet?
2. Când ar fi trebuit realizată ancheta privind atitudinea angajaţilor?
3. Motivele pentru care managementul şi-a propus să instaleze aer condiţionat la bufet erau bine
întemeiate?
Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, în opinia dumneavoastră, să facă managementul
firmei?
Tema 7. Deaconu Alexandrina

MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI
IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

MOTIVAREA ÎN MUNCĂ

¾ Ce este motivarea?
În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea
conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Putem, totuşi, să reţinem
următoarea definiţie:
Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori
de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament
care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic. (Larousse)

¾ Teorii privind motivaţia

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem:


1. Teoria nevoilor.
2. Teoria aşteptărilor.
3. Teorii interacţioniste.
4. Teoria echitatii.

1. Teoria nevoilor
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile
motivaţionale a fost
următoarea: “Ce motiveză individul, ce îl determină să acţioneze?”
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul este
motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)


Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-
o piramidă ;
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În
momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă
sursă de motivare.

Teoria lui Herzberg (1960)


În anii 60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a încercat să identifice
care sunt factorii sursă de satisfacţie (factori motori) şi cei care sunt surse de insatisfacţie (factori
de igienă).

Factorii de igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din întreprindere.

Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
• responsabilitatea;
• bună apreciere a performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.

Punct neutru* Satisfacţie


Factori de motivare legaţi Factori de igienă legaţi de
de conţinutul muncii: activitatea desfăşurată:
• realizare; • politicile întreprinderii;
• consideraţia primită; • relaţii interpersonale;
• munca însăşi; • salariul şi sporurile;
• responsabilitatea; • condiţiile de muncă;
• avansarea. • securitatea muncii.

Fig. 2. Teoria lui Herzberg

* Absenţa insatisfacţiei, randament “neutru” convenabil (obişnuit, mediu, corespunzător


pentru a nu pierde locul de muncă).

Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:


• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi
autodepăşirea;
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este foarte
puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii;
• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă
cu ceilalţi.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:


• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;
• ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală;
• dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria E.R.D. a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria
ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi formulează câteva ipoteze
diferite despre relaţia dintre nevoi şi motivaţie. Numele teoriei provine din comprimarea
sistemului format din cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde
trei categorii:
- nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor
nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de
relaţiile interpersonale).
- nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu
nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu
ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă,
de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.
- nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în
mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor
individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare
corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale
de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în figura următoare,
sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radical faţă de cel
al lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce priveşte concepţia
potrivit căreia, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a
satisface nevoi de nivel superior creşte.

Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow bazată Teoria ERD a lui Alderfer. Motivaţie
intrinsecă
pe nevoi.
Realizare. Dezvoltare.
Stimă. Relaţii.
Apartenenţă. Existenţă.
Securitate.
Nevoi fiziologice.
Nevoi de bază Motivaţie
extrinsecă
Fig. 3. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt
dorite necesităţile de rang superior.
- cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult
este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.

2. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că


motivaţia este totdeauna rezultanta unei serii de aşteptări. El analizează trei tipuri de aşteptări:
E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“
I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă, dar voi obţine astfel
ceea ce îmi doresc?“
V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că astfel voi putea obţine ceea
ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este cu adevărat important pentru mine?“

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:


• este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global
de motivare;
• valenţa este o noţiune misteriosă, proprie fiecărui individ.

3. Teoriile interacţioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au
axat în principal asupra individului.
Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:

Teoria câmpurilor – Lewin


Motivare individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în care el
îşi desfăşoară activitatea.

Teoria lui Nuttin


Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul ci interacţiunea
Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.
4. Teoria echităţii
Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă şi
recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup relevant.
Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el
şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu
sunt egale, muncitorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin
în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.
În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt
motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi producătoare de
tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza
echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
• distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;
• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului cu
care se face comparaţia;
• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;
• modificând eforturile şi recompensele personale;
• păstrând relaţia de schimb.

¾ Motivare şi performanţă

Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea


distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie
la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt
prezentaţi în figura următoare:
Cantitatea de efort.
Persistenţa efortului.
Direcţia efortului.
Motivaţia

Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilităţilor

Performanţă

Fig. 4. Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă.

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu


deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie
scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o
proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate
persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu
este prea ridicat (ex.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine
efortul).

SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
Ce este satisfacţia în muncă?

Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care
răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.

Factori care determină satisfacţia în muncă:

• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;


• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa întreprinderii.

IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea:


• concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca urmare
a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie;
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a
individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei
dintre individ şi organizaţie.

Definiţii ale implicării:


• Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la o
organizaţie;
• Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului;
• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi
orientează toate eforturile către ea;
• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor
întreprinderii;
- o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
- o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.
Factori care influenţează implicarea în muncă:

• Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte odată cu vârsta şi vechimea în


întreprindere şi aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc
de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege
mai puternic de actuala organizaţie;
- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, şi persoanele cu o
vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul


vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul
carierei lor, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va
diminua când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii.

• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea

implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi
mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să
avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi
mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se
ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de
satisfăcut de către o întreprindere.
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să
experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea,
întreprinderea este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme
de valori experimentate de anumiţi indivizi.

• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai
implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că,
femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor.
Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să
renunţe la alte activităţi.
Există de asemenea şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta
datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-


realizare precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de
implicare.

• Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.


• Caracteristicile structurale, etc.
MOTIVARE– IMPLICARE

Elemente de apropiere între motivare şi implicare:


• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se
încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care este
considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă, cercetătorii au fost preocupaţi
de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.

Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care va
încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii
recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii scopurilor şi asupra
conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de
valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile.
Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe organizaţie: mai
important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită
situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul
de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia
poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.
SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ – IMPLICARE

Elemente de apropiere:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care
determină implicarea.

Elemente de diferenţiere:
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite
comportamente.

MOTIVARE – SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ

Elemente de apropiere:
• amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;
• amândouă încearcă să explice performanţa;
• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea
nivelului de satisfacţie sau de motivare.

Elemente de diferenţiere:
• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt
mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă.
Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală, dau dovadă de
incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede
că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie
în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema
motivării sau satisfacţiei în muncă.
MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA
ÎN MUNCĂ

MOTIVAREA ÎN MUNCĂ
Ce este motivarea
Teorii privind motivarea
Motivare şi performanţă

SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
Ce este satisfacţia în muncă
Factori care determină satisfacţia în muncă

IMPLICAREA ÎN MUNCĂ
Ce este implicarea
Factori care influenţează implicarea în muncă

MOTIVARE-SATISFACŢIE-IMPLICARE
Asemănări şi deosebiri