1

Evaluarea în Managementul Resurselor

Umane
Note de curs 2004

Autor : CARMEN NOVAC

 2

“Este evident că factorul uman are o sensibilitate aparte şi, drept

consecinţă, trebuie să îi acordăm o atenţie specială, evidenţiată,
prioritar, şi prin metodele de formare apelate. Pentru că cine crede că
deţine adevărul absolut în atât de delicatul proces al formării riscă să
comită cel puţin câteva erori fundamentale”

Prof. univ. dr. Dan POPESCU

“Experienţa nu este ceea ce ţi se întâmplă, ci ceea ce înţelegi din

ce ţi se întâmplă”

Aldous HUXLEY

“Aşa cum este mintea ta, este şi căutarea ta – găseşti ceea ce

doreşti”

Robert BROWNING

„Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor

atitudini şi valori. Nu numai că distorsionăm ceea ce percepem,
dar şi filtrăm acest lucru. Ignorăm din comoditate sau nu
observăm detaliile care nu se potrivesc comfortabil cu atitudinile şi
valorile noastre preconcepute.”
P. Coleman
„Între evenimetele care îi afectează pe oameni şi răspunsurile pe
care aceştia le dau sau comportamentele pe care le adoptă se
interpune toată viaţa lor socială, toate aşteptările lor profesionale
şi toate speranţele lor.”
A. Touraine
„Nu este suficientă utilizarea unui sistem sofisticat,
oricare ar fi acesta. Trebuie, înainte de toate, să
definim o politică a remunerării, ea însăţi componentă
a politicii generale a organizaţiei. Sistemele şi tehnicile
nu vor putea niciodată să suplinească absenţa politicii”
D. Weiss
 3

CUPRINS
Capitolul 1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane
1.1. Modele ale strategiei resurselor umane
1.2. Structură şi strategie
1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei
1.4. Managementul resurselor umane
1.5. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane
1.6. Politica resurselor umane
Capitolul 2. Analiza posturilor
2.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ?
2.2. Ce este analiza postului ?
Capitolul 3. Proiectarea şi evaluarea posturilor
3.1 Metode de evaluare a posturilor
3.2 Alte metode de evaluare a posturilor
3.3 Aplicarea evaluării posturilor
3.4 Ghidul MERCER: Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului
3.5.Etapele proiectării posturilor
Capitolul 4. Evaluarea performanţelor
4.1. Ciclul de gestionare a randamentului
4.2. Elaborarea programului de evaluare
4.3. Metode de evaluare a performanţelor
4.4. Surse de erori în procesul de evaluare
4.5. Obiectivele evaluării performanţelor
4.6. Etapele procesului de evaluare a performanţelor
4.7. Metode şi tehnici de evaluare
4.8. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat
4.9. Feedback-ul de 360 grade
Capitolul 5. Sisteme de remunerare
5.1. Managementul recompenselor
5.2. Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei. Politica salarială – componentă a
politicii generale a organizaţiei
5.3. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială
5.4. Model de construcţie a unui sistem de salarizare
Bibliografie

Anexa 1. Chestionar pentru analiza postului

Anexa 2. Interviu analiza postului
Anexa 3. Exemplu realizare analiză post
Anexa 4. Model fişă post
Anexa 5. Exemplu fişă post
Anexa 6. Fişa de post – asistent de administraţie
Anexa 7. Fişa de post - asistent director general
Anexa 8. Fişa de post – secretară
Anexa 9. Prezentarea unui interviu de evaluare
Anexa 10. Interviu annual
Anexa 11. Procesul de stabilire a obiectivelor
Anexa 12. Sistemul de evaluare al performanţelor. Ghidul evaluatorului
Anexa 13.
 4

Capitolul 1.
Dezvoltarea strategiei resurselor umane
Managementul organizaţional a cunoscut o evoluţie accelerată în ultimii ani, datorită
schimbărilor apărute pe piaţa muncii şi în structurile socio-economice. Acest fapt a generat o serie
de transformări la nivel microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiţii, pentru a
obţine maximum de performanţă şi impact.
În acest context, organizaţiile au început să dezvolte politici şi practici specifice
managementului strategic, cu accent pe o abordare integrată a practicilor şi strategiilor
organizaţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung şi scurt. Acest lucru presupune
nu numai preocuparea pentru aplicarea unor tehnici moderne de lucru, pentru utilizarea eficientă a
resurselor materiale şi financiare şi pentru maximizarea fluxului informaţional, dar şi abordarea de o
manieră strategică a resurselor umane – cel mai important capital al unei organizaţii care doreşte să
rămână competitivă.
Strategiile de management al resurselor umane joacă un rol crucial în succesul
organizaţiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, ştiut fiind faptul că oamenii şi
modul de organizare, în primul rând, sunt cele care creează valoare.
Managementul resurselor umane, din perspectiva metodelor moderne, se înscrie în
politica generală a organizaţiei, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor
individuale la cele ale întreprinderii. Astfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane îşi
propun să clarifice rolurile şi sarcinile angajaţilor, să stimuleze creativitatea şi să instituie un sistem
de comunicare care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor dar, în acelaşi timp, ele vor
crea premisele pentru motivarea angajaţilor şi pentru recunoaşterea meritelor şi a realizărilor
acestora.
Pentru a construi acele trăsături unice ale unei culturi organizaţionale care creează valoare
pentru client, departamentele de resurse umane trebuie să recruteze, să păstreze şi să dezvolte
resursele şi potenţialul oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii în organizaţie, să
alinieze cultura organizaţională la strategia companiei şi să se concentreze asupra competenţelor şi
proceselor organizaţionale care să sprijine strategia generală stabilită.
În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor
financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor
umane.
Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc să
rămână competitive.
Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică pentru
rezolvarea crizei economice mondiale – ieşirea din acest impas.
Noul management al resurselor umane presupune:
• clarificarea rolurilor şi sarcinilor acestora;
• stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a
angajaţilor – motivarea acestora;
• stimularea creativităţii;
• recunoaşterea meritelor şi realizărilor angajaţilor;
• delegarea activităţilor;
• crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.

În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual,

confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de viitor,
realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaţii între angajaţi
reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.
 5

Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea

intereselor individuale la cele ale întreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai
democratice, mai umane şi totodată mai productive.

1.1. Modele ale strategiei resurselor umane

În administraţia de rutină a cadrelor se solicită acum mai mult decât competenţă.
• Se solicită îmbunătăţirea continuă a competenţei – esenţială pentru această
perioadă
• Existenţa unei noi strategii “la vremuri noi” – “oameni noi”
În general, se iau în considerare următoarele două aspecte:
1. managementul resurselor umane
2. planificarea resurselor umane
Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor umane,
dartorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă.

De exemplu, în Marea Britanie:

- în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă;
- în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine
persoane tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire
corespunzătoare, apţi de muncă).

Apar apoi o serie de modificări demografice

- mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente);
- procreerea mai scăzută;
De aici va apărea, cât de curând o competiţie la nivel internaţional: locuri pentru acei cu
pregătire profesională mai bună.
Criza de resurse umane, alături de criza de materii prime, surse energetice va determina
obligatoriu un mai bun management al acestora.
Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional:
• educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic;
• analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a
aptitudinilor, deprinderilor etc.);
• aplicarea politicii ciclice a trainingului;
• flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţi, cât şi pentru cei
care angajează.
• piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau
personal cu pregătire superioară, care dovedesc bune şi foarte bune
aptitudini, cunoştinţe în domeniu, ca şi cunoştinţe generale).

O latură importantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a
controlului conducerii (organelor de conducere aşa numitul staff), pentru că, disciplină se cere nu
numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere.
Parafrazând pe Winston Churchill “oamenii de ştiinţă trebuie să fie în bătaie dar nu în
vârf (top)”. Un model foarte nou şi complet al strategiei managementului resurselor umane este cel
propus de Lundy şi Cowling (fig. 1.1.).
 6

1.2. Structură şi strategie

Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii constituie aspecte cheie, de prim ordin
pentru strategie.
Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv avizat
de consiliu director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul de tip
consultanţă.
Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu se
schimbă structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte strategia”. Dar, dacă ne
gândim la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi
(piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată,
ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura.
În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şi
personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ.
Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri sunt următoarele:
♦ cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ?
♦ câte straturi (pături) sunt absolut necesare ?
♦ cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ?
♦ este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singură supervizare ?
♦ care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ?
♦ cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de
lucru ?
♦ este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de
lucru în echipă, mai bune ?

Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la întrebările puse mai sus.
 7

Factori de mediu
- Muncă
- Educaţional
- Demografic
- Legislativ
- Economic

Imagine mediu
Plan strategic
Analiza capacităţilor interne

Implementarea necesităţii
Capacităţi în
Structură
Stabilirea filozofiei

Sisteme Definirea criteriilor de eficienţă /

stabilire activităţi

Procese Proiectarea activităţilor RU

Selecţie Analiză Instruire şi Premiere Relaţii de muncă

dezvoltare

Ajutor mutual

Dezvoltarea strategiei RU

Mediu stabil Mediu dinamic

Control şi mentenanţă Modificare management

Evaluare eficienţe
Fig. 1.1. Model amplu al strategiei managementului resurselor umane
- Lundy şi Cowling -
 8

Structuri ierarhice tradiţionale.

Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate în primul sfert de ani ai acestui
secol, în concordanţă cu principiile “aşa numitului management ştiinţific”:
♦ Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei.
♦ Toţi şefii raportează unui singur superior.
♦ Anvergura controlului este limitată atunci când este posibilă la mai puţin de 10 oameni.
♦ Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii
informaţiilor de la vârful organizaţiei în jos.
♦ Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii.
♦ Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei.
♦ Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice).
♦ Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct, venit (adică
vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportul
şi serviciul consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate).
Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de cel
de grup, sursa primară de motivare fiind banii.
În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de model
mecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.

Avantajele acestui tip de structură sunt:

♦ stabilitatea,
♦ conformitatea,
♦ controlul.
Dezavantajele sistemului menţionat:
♦ inflexibilitatea,
♦ rezistenţa mare la schimbare,
♦ slaba comunicare,
♦ lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.

Structuri “Organice”
Este opusă primului tip – structurii mecaniciste – şi a influenţat mult proiectarea
organizaţiilor în ultimii 30 de ani.
♦ Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutul
formal.
♦ Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de
necesităţi – situaţii diferite.
♦ Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare.
♦ Există o mare interacţie şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau
statutul fiecăruia.
♦ Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea.

Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu, într-o
diagramă, sunt:
♦ flexibilitatea,
♦ capacitate mare la schimbări – adaptabilitate,
♦ comunicare foarte bună,
♦ o bună concentrare a eforturilor.
 9

Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinii şi lipsa unei structuri “bătută în cuie”, fapt
care împiedică producerea în masă a articolelor cerute (repetare exactă).

Structuri matriciale
Acest tip de structuri presupun introducerea unor elemente rigide, conform cărora,
organizaţia se aliniază unui singur departament, adeseori “unui boss”, - fig. 1.2.
Director general
de divizie

Director Director Director Director

R-D tehnic economic marketing

Produsul
directorului A Echipe formate din specialişti
ai departamentelor
Produsul
directorului B
Produsul
directorului C
Fig. 1.2. O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei

Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună activitate în
echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.
Dezavantajele care apar sunt posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa securităţii
muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în echipă.

Structuri bazate pe procese

Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării echipelor de lucru în jurul proceselor
de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o reproiectare radicală a organizaţiei.
Acest tip de structură corespunde unei organizări “pe orizontală”. Ea presupune o schimbare
radicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului – fig. 1.3.

ORGANIZAŢIE DEZVOLTARE ŞI PROIECTARE

BILANŢ CLIENŢI
RELAŢII
DIRECŢIA DEZVOLTARE
CLIENŢI
MANAGEMENT SOLICITĂRI
CLIENŢI
PROCES CLIENT
SERVICII

EVALUARE

Fig. 1.3. Structura unei organizaţii bazată pe proces

 10

În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de condiţiile
determinante, la un moment dat.
Uneori apar inversări ale structurii organizaţionale subliniind importanţa valorilor şi a
clientului – fig. 1.4.

CLIENT CLIENT CLIENT

Dimensiune umană afaceri unităţi.

1. Viteză şi răspuns Echipe de lucru în prima linie.
imaginativ pentru
fiecare client Forţe suport

În linie Experţi

2. Suport şi rezistenţa
federaţiei viziune Un număr
valoare minim al
nivelelor de
3. Coeziune şi viziune GMN management

GMN-reţea de directori generali

ACŢIONARI

Fig. 1.4. Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile

Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernată de o serie de factori:

♦ Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi
financiare, tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea
acestor factori de mediu asigură stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor
conduce şi impune existenţa unor structuri flexibile, a unor forme structurale
descentralizate.
♦ Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia.
Tendinţa este spre descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai
flexibile.
♦ Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii
organizaţionale, deoarece cultura se preia, nu se schimbă – este foarte dificil
să se schimbe rapid.
♦ Piaţa internă a muncii. Complexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi
profesionalismul forţei de muncă este foarte important. Un înalt
profesionalism asigură o autonomie mai mare şi o libertate mai mare în
alegerea structurii organizaţiei.
♦ Tehnologia. Tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schimbă
rapid, având influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii
de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare.
 11

♦ Puterea deşi nu este un factor raţional, este foarte important. Puterea internă
şi politicile sunt cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent
seama însă şi de factorii de mediu, în luarea celor mai bune decizii.

Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea proceselor
şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea
şi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei.
Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate de
ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul ştiinţific al
resurselor umane. Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului
resurselor umane se pot menţiona:
• Recce şi O’Grady care consideră că acest management reprezintă – procesul de
coordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se
rezumă însă doar la o simplă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării
scopurilor organizaţiei.
• Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul de
obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingerii
scopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către un
anumit segment al populaţiei.
Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu ca
şi complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu
aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete.

1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei

Pornind de la definiţia lui Reece şi O’Grady conform căreia, principala latură a
managementului se referă la procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţa
managementului resurselor umane.
O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta se desfăşoară, de cele mai multe ori,
în cadrul unei organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisfacă
mai multe cerinţe, cum sunt acelea:
• de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare;
• de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea
înconjurătoare şi creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată.
Sistemul care să permită realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii
de personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopul
de a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor.
Completând abordarea sistemică cu viziunea managerială, putem descrie managementul
unei organizaţii ca o balanţă complexă între trei sisteme:
• piaţă de desfacere
• sistem economic
• sistem social.
În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în
cadrul sistemului de management al organizaţiei.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul
organizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări.
Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate fi
motivată astfel:
 12

• eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane.

Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul de
gestiune condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse;
• resursa umană este singura creatoare de valoare şi, generatoare de creativitate.
Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă
o resursă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii.
♦ resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
♦ deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali
care influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundă
unor cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor
respectivi;
♦ resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau
antrenat;
♦ oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, compensată însă de o
mare adaptabilitate la situaţii diverse;
♦ resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor;
♦ eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde
într-o măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane;
♦ dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană.
Resursele umane reprezintă resursa fundamentală a unei organizaţii. Aşa numitele
activităţi, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaşterea faptului că raporturile de
muncă nu pot fi reduse doar la cele care rezultă din gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilor
umane.
La acestea trebuie adăugată şi o altă componentă majoră, cea care pune accentul deopotrivă
pe individ şi pe relaţiile sale în procesul muncii – cu luarea în consideraţie a motivaţiilor lui, a
comportamentului său profesional, a percepţiei activităţii desfăşurate, pe de o parte şi, pe de altă
parte, a relaţiilor între angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în cadrul organizaţiei.
Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie să conducă la
minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaţia, privită ca sistem, trebuie să
asigure un echilibru între cantitatea şi calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul
dintre resurse poate constitui o cauză frecventă a insuccesului, mai curând decât lipsa unora dintre
ele. Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai importantă a
managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special.

1.4. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate fi definit, ţinând seama de teoria sistemică, ca
totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaţii, precum şi
relaţiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaţiei pentru atingerea obiectivelor
preconizate ale acesteia şi a celor specifice resurselor umane însăşi. Managementul resurselor
umane, în prezent s-a diferenţiat şi individualizat devenind o specialitate a managementului general.
Această definiţie pune accentul pe latura practică a activităţii de management. În literatura
de specialitate se defineşte managementul resurselor umane ca un domeniu ştiinţific, un
rezultat al cercetării specializate care furnizează un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea
resurselor umane şi a relaţiilor dintre acestea şi celelalte resurse ale organizaţiei.
Definirea managementului resurselor umane a fost realizată în contexte diferite. Ca atare şi
definiţiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul
 13

conferit resurselor umane în cadrul organizaţiilor şi principalele activităţi prin care se realizează
gestiunea resurselor umane.
Iată câteva definiţii uzitate ale managementului resurselor umane:
☺ ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali (patronul
şi angajaţii) menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii
economice;
☺ complex de măsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, încadrarea, utilizarea raţională a forţei de muncă a personalului, stimularea
materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă;
☺ ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane,
în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;
☺ toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;
☺ ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea
personalului) şi de ordin energetic (creearea unui climat organizaţional corespunzător),
care permit asigurarea organizaţiei cu reursele umane necesare;
☺ fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a
sistemului.

Resursele umane, privite ca resursă a organizaţiei, nu trebuie tratate static, ci în sensul

abordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrul
organizaţiei, suferind transformări permanente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilor
organizaţiei.
O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat modul de gestionare a resurselor
umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit:
• şcoala tradiţională de management: caracteristic acestei şcoli este utilizarea cu
precădere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile, cel
mai adesea într-o viziune analitică. Gestionarea resurselor umane este examinată
punându-se un accent deosebit pe funcţia de organizare privită la nivelul
întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. Forţa de muncă este
privită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli axându-se pe
studii de folosire raţională a forţei de muncă şi, implicit, pe scăderea costurilor
implicate de aceasta.
• şcoala comportistă (behavioristă), conturată în special, în ultimele patru decenii;
utilizează prioritar concepte şi metode sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de
valori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuţia
majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului
a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode de
natură să pună în valoare, la un nivel superior, potenţialul resurselor umane. Concret se
referă, în special, la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea
şi formarea microcolectivităţilor.
• şcoala cantitativă adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practicii
sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de
rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii
sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării
calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat în gestionarea operativă a
resurselor umane dar şi în planificarea strategică a resurselor umane.
• şcoala sistemică abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivă
multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă
 14

o sinteză a celorlalte şcoli, combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şi

tehnicile de diferite provenienţe.

Abordarea sistemică a organizaţiei pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia:
- sistemul tehnic – fiecare afacere dezvoltă propria procedură de producere a bunurilor şi
servicilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixe
în general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şi
serviciilor.
- sistemul social: sistemul social conţine resursele umane ale organizaţiei precum şi
regulile şi conceptele care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar fi
regulamente, atitudini, motivaţii, comunicaţii, management, norme, etc.).
- sistemul administrativ cuprinde sistemul informaţional şi birocratic care pune în
legătură sistemul tehnic cu sistemul social.

Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă se
influenţează şi condiţionează reciproc. Schimbările produse într-unul dintre sisteme produc
modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru şi
implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de
administrare.
Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane
reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi legăturile
acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei.
O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea
acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor
umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile
organizatorice; astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de
management.

1.5. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane

O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile sunt structurate în funcţie
de obiectivele propuse şi de atitudinile din cadrul organizaţiei. Adeseori, atitudinile existente în
organizaţii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarte
important în definirea organizaţională.
Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict,
cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului uman
într-o organizaţie.

☺ şcolile clasice (mecaniciste)

- şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control
strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini;
- taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care impune
autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate;
- şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea dublei
subordonări şi pe descentralizare.
☺ şcolile moderne (organice)
- şcoala relaţiilor umane se caracterizează printr-o structură ierarhică, autoritate formală dată
de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi motivarea prin
contacte sociale;
 15

- şcoala resurselor umane – structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în ambele
sensuri, motivare legată de dezvoltarea personală;
- şcoala sistemică – organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în ambele
sensuri, motivare financiară şi socială;
- şcoala birocratică – caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel:
➷ scopul organizării este acela, de a defalca în cele mai simple părţi
posibile (operaţii), cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilor
pentru fiecare nivel organizatoric;
➷ structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivel
ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare;
➷ efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şi
abstracte;
➷ managementul este asigurat formal şi impersonal;
➷ persoanele se adaptează organizaţiei; organizaţia nu se adaptează
niciodată indivizilor.
☺ Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă
astfel:
➷ munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual)
şi sarcinile sunt descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat.
Planificarea şi execuţia muncii sunt funcţiuni separate;
➷ sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi
învăţate rapid;
➷ controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul
este delăsător prin natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între
efectele cantitative ale muncii şi mărimea recompensei;
➷ structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi funcţională
(specializată). Un angajat poate avea mai mulţi superiori;
➷ orice proces neprevăzut este preluat de superiori.
O parte semnificativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei.
Taylorismul este folosit şi în foarte multe modele pentru studiul muncii.
☺ şcoala administrativă
Această şcoală are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol.
Acestea sunt:
➷ specializarea pe posturi;
➷ unităţi administrative mici;
➷ structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri
ierarhice);
➷ structura de management este construită pe structura de comunicaţii a
organizaţiei.
Din punct de vedere al progresului adus, această teorie este, practic, pe acelaşi nivel ca
taylorismul, dar este superioară şcolii administrative.
☺ şcoala relaţiilor, la baza căreia stau următoarele principii umane:
- o organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a
sistemelor om - maşină. Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate
socială;
- plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele
stabilite de management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile
acestora (atitudini, valori);
- motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de importantă ca
cea financiară;
 16

- angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi

influenţează rezultatele organizaţiei;
- ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor
din cadrul organizaţiei.
☺ şcoala resurselor. Această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă
factorilor umani descrişi de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în
cadrul instrumentelor de management.

☺ şcoala sistemică. În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în
consideraţie a subsistemelor sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre
aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale
sau noile teorii “system thinking”.

În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaţii erau priviţi prin prisma
modului în care executau anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea
vorbi de managementul forţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi
creator.
Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fără îndoială un caracter ştiinţific în
condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea
metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea
marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul
organizaţiilor.
Astfel, s-a trecut de la managementul forţei de muncă sau managementul personalului (care
gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la managementul
resurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu scopul îmbunătăţirii
continue a activităţii tuturor angajaţilor).
Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a
constituit într-o importantă premisă a succesului în afaceri.
Principalele mutaţii s-au produs în:
• modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă,
conform teoriei clasice a întreprinderii, constituie individualităţi
distincte în managementul resurselor umane);
• salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucru
afectat şi efort – munca depusă – (vezi teoria clasică), în funcţie de
rezultatele şi performanţele obţinute şi, mai nou, de potenţialul
individual în managementul resurselor umane);
• evaluarea performanţelor (formală şi birocratică - teoria clasică,
stimulative în managementul resurselor umane);
• stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa – teoria clasică),
susţinută şi promovată în managementul resurselor umane.
O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea
acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile
resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la
toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o latură importantă a
activităţii de management.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gestiona
resursele umane asfel încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai
adecvate metode tehnice de lucru.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are două categorii de
obiective:
 17

- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea

resurselor umane;
- obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere
activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

1.6. Politica resurselor umane

Politica resurselor umane este cea care orientează activitatea fiecărui angajat, şi este
formulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane este strict corelată cu
strategia acestora.
Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se concretizează la fiecare nivel
ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaţiei necesită precizarea
unor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate, faţă de resursele umane, pe baza cărora se
adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport
cu resursele umane.
Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine conducerii faţă de angajaţi şi
de obiectivele (sarcinile) întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată
este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
• concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei;
• integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;
• adeziunea personalului;
• referirea la toate nivelurile ierarhice;
• angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor;
• motivarea personalului care obţine performanţe;
• antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale;
• existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor
stabilite la nivelul organizaţiei;
• referirea la toate activităţile de resurse umane.
Principalele laturi ale politicii de resurse umane în cadrul organizaţiilor sunt:
• politica de angajare;
• politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor;
• politica relaţiilor de muncă;
• politica de sănătate şi securitate în muncă;
• politica de motivare a salariilor;
• politica implicării şi participării.
 18

Capitolul 2.
Analiza posturilor

2.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ?

De foarte multe ori, managerii consideră fişele de post un instrument pur birocratic, menit
să justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaţii, la rândul lor, pot considera fişele
de post inutile, deoarece “ei ştiu cel mai bine ce au de făcut şi, în multe cazuri, prevederile fişei
postului sunt încălcate de către manageri”.
De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecţiile ridicate sunt legate de modul de utilizare
a fişelor de post, şi nu de raţiunea lor de a exista.
Principalele obiecţii privitoare la existenţa descrierilor de post pot fi sistematizate astfel:
➙ salariaţii oricum ştiu cel mai bine ce au de făcut;
➙ în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrierile de post, acestea se
dovedesc depăşite;
➙ descrierile de post produc aşa-numita “încremenire în fişa de post” – salariatul se
concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului şi pierde viziunea de ansamblu şi
posibilitatea de a progresa;
➙ elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp şi acest efort nu este justificat
de rezultatele obţinute;
➙ elaborarea şi, mai ales, actualizarea fişelor de post sunt operaţii dependente de
participarea managerilor şi a salariaţilor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru
a se concentra asupra a ceea ce este de făcut şi asupra formalizării acestor lucruri.
În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este niciodată un scop în sine.
Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de post şi a specificaţiilor de post – asigură
buna funcţionare a altor activităţi specifice de resurse umane.
Aşa că existenţa sau nu a fişelor de post şi calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare atunci
când vrem să derulăm alte activităţi de resurse umane.

2.2. Ce este analiza postului ?

Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţial
elegate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât
şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului.

Analiza postului descrie postul aşa cum se prezintă el în momentul în care are loc
investigaţia, cunoscut fiind faptul că pe parcursul evoluţiei societăţii posturile suferă schimbări, fie
prin diversificarea activităţilor, fie prin reducerea acestora.

Necesitatea analizei posturilor

• Furnizează înformaţii necesare asigurării echităţii interne şi externe în ceea ce priveşte

sistemul de remunerare abordat;
• Susţine corectitudinea activităţii de personal-în cazul selecţiei şi al recompensării
angajaţilor.

Datele obţinute în urma acestei analize constituie datele de intrare la creearea unui sistem de
management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului
de management de resurse umane sunt:
 19

1. Proiectarea posturilor-instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizează

necesitatea reproiectării sau chiar a desfinţării unui post;
2. Recrutarea şi selecţia –indiferent de metoda aplicată în scopul angajării, promovare sau
recrutare externă, cerinţele postului trebuiesc definite prelabil în scopul reducerii
costurilor de recrutare şi selecţie selectând pe cei mai potriviţi pentru a ocupa postul
respective; se impune astfel o corelare cât mai bună a candidatului cu postul respective;
3. Instruirea-obligaţiile şi responsabilităţile unui post trebuiesc foarte bine definite, pentru
a putea stabili necesităţile de instruire ale ocupantului său. Pe lângă necesităţie de
instruire sunt identificate şi obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat;
4. Dezvoltarea carierei-transformarea angajaţilor firemelor, în angagajaţi fideli, se poate
realize numai prin cunoaşterea şi susţinerea de către manager a aspiraţiilor în carieră ale
angajaţilor din subordine. Identificarea necesităţilor postului şi corelarea acestora cu
aspiraţiile angajaţilor ne conduc la menţinerea angajaţilor în firmele pe care le conduce-
ţi.
5. Protecţia şi siguranţa angajaţilor-cunoaşterea cerinţelor postului ne permit, când este
cazul să adoptăm măsuri de protecţie pentru angajaţii postului respective.
6. Evaluarea performanţelor-este strâns legată de analiza postului în sensul că pentru a
ne permite o evaluare corectă a performanţelor anagajaţilor trebuie şă cunoaştem
cerinţele postului, pentru a putea aprecia performenţele.
7. Remunerarea/recompensarea-prima etapă în clasificarea posturilor o reprezintă
analiza cerinţelor acestuia. Clasificarea corectă a posturilor pe nivele ierarhice,
favorizează elaborarea de sisteme de remunerare şi compensare cât mai corecte şi cât
mai aproape de realitate.

Cei implicaţi în realizarea analizei postului sunt în general managerul firmei, titularul
postului şi superiorul acestuia.
Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte bine structurat, şi în
acelaşi timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce privesc resursele alocate acestui proiect.
Obiectivul unui astfel de proiect îl constituie cunoaşterea reală a activităţilor, atribuţiilor,
responsabilităţilor fiecărui post.
În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului, se recomandă
acordarea unei vize de către superiorul să ierahic, îns[ nu o viză formală, ci una bazată pe
verificarea celor cuprinse în analiza postului. În acest caz există riscul ca ocupantul postului să-şi
amlifice artibuţiile şi responsabilităţile, însă avem şansa să vedem care sunt diferenţele între
percepţia ocupantului posturlui şi cel care realizează superfizarea, şeful ierarhic.

Tehnici de realizare a analizei postului

Chestionare: se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de

superiori direcţi ai acestora( atunci când postul există deja în organizaţie) sau sunt
completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dacă posturile sunt
complet noi).Chestionarele sunt utile când este necesară analiza unui număr mare de
posturi:

Avantajele utilizării chestionarelor sunt:

• Economia de timp în strângerea datelor;
• Posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din timp;
• Costuri reduse ale proiectului;
• Posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor abilităţi deosebite de
redactare a documentelor;
• Generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor.
 20

Dezavantajele:
Posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită ocupantului postului, fie celui
care supervizează activitatea;
Necesitatea unui volum important de timp ( şi abilităţi tehnice, mai ales în modelul de
anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
Lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere , neanticipate.

Informaţiile obţinute în urma aplicării chestionarelor :

Denumirea postului;
Denumirea postului superiorului direct;
Denumirea posturilor supervizate;
O descriere sumară ( una – două fraze) a obiectivului general al postului în cadrul
organizaţiei;
Lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.

După specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvenţa cu
care sut îndeplinite sarcinile.

Observare directă (efectuată de superiorul direct sau de analist) se foloseşte de obicei în

paralel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe, necesită o
observare îndelungată.
Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază ( în locul
chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme
rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarlor.

În cadrul companiilor analizele posturilor se concretizează în descrierea postului. Unii

manageri şi angajaţi consideră inutilă sau chiar sânjnitoare descrierea scrisă a posturilor.

Analiza postului este legată de majoritatea activităţilor de resurse umane. Astfel,

analiza postului foloseşte la:
♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi; defineşte cu exactitate postul şi este utilă titularilor de post, salariaţilor cu care
aceştia intră în contact, managerilor şi celor care vor să ocupe postul respectiv;
♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectării postului;
♦ recrutarea personalului – descrierile de post şi specificaţiile de post oferă informaţii extrem de
utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
♦ selecţia personalului – pe baza specificaţiilor de post se pot stabili criteriile de selecţie pentru
ocuparea posturilor vacante;
♦ orientarea şi integrarea noilor angajaţi – noii angajaţi află din descrierile de post ceea ce li se
cere la noul loc de muncă;
♦ pregătirea/perfecţionarea personalului – analiza postului este extrem de utilă pentru
formularea nevoilor de pregătire/perfecţionare a personalului;
♦ consilierea în carieră – managerii şi specialiştii în resurse umane pot asigura o consiliere
eficace a personalului prin utilizarea şi explicarea conţinutului diferitelor posturi;
♦ asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă – prin definirea mediului de lucru se pot concepe
programe de utilare a posturilor cu materiale de protecţie corespunzătoare şi se cunosc
principalele riscuri ale respectivelor posturi;
♦ evaluarea performanţelor – analiza postului oferă date foarte precise despre ce trebuie să facă
un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obţinute în muncă;
♦ recompensarea salariaţilor – pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora şi se
stabileşte ierarhia şi felul recompenselor din organizaţie.
 21

După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată de
majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acelaşi timp, scopul sau scopurile
urmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfăşoară aceasta.
Analiza postului include două componente raportate una alteia: descrierea postului şi
specificarea postului.
a. Descrierea postului este procesul de prezentare organizată şi sistematică a informaţiilor
esenţiale despre post, incluzând denumirea, localizarea postului în structura organizaţiei, îndatoririle
şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă. Informaţiile obţinute din descrierea
postului sunt sintetizate în fişa postului.
Conţinutul de bază al unei fişe de post, elaborată într-o concepţie modernă, cuprinde
următoarele informaţii:1
– Identificarea postului – titlul postului, codul, unitatea organizaţională, numele titularului postului,
şeful, subordonaţii etc.;
– Scopul postului – obiectivul principal al postului, rezultat din strategia companiei;
– Dimensiunea – dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget, etc.);
– Responsabilităţile – principalele rezultate ale postului;
– Cerinţele postului – know-how, experienţa şi competenţele cerute,
la care se adaugă organigrama, în care sunt indicate relaţiile postului cu celelalte posturi din
organizaţie;
Scopul postului reprezintă raţiunea pentru care a fost creat şi pentru care există postul, iar
structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul:

VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Asigură legăturile şi comunicarea pentru a promova
imaginea şi interesele organizaţiei.

Dimensiunea specifică postului este o informaţie cantitativă semnificativă, referitoare la

resurse, buget sau oameni, asupra căreia postul are un impact nemijlocit (de exemplu, în cazul unui
responsabil de taxe şi impozite, se va preciza: „urmăreşte încasarea taxelor şi impozitelor, în valoare
de 25 miliarde lei“).
Responsabilităţile principale care revin postului trebuie să fie indicate în fişa postului, în
conexiune cu rezultatele cheie aşteptate, orientate către performanţă, clare şi, dacă este posibil, cu
indicarea limitei de timp. Structura formulării unei responsabilităţi este de tipul:

VERB OBIECT REZULTAT

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Pregăteşte, bugetul anual pentru a asigura
monitorizează şi al departamentului atingerea obiectivelor
controlează stabilite.

Pentru a formula responsabilităţile posturilor, este necesară folosirea unor verbe relevante şi
adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincţie între posturile manageriale,
posturile de specialitate şi posturile de execuţie, după cum urmează:

POSTURI POSTURI POSTURI

MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUŢIE
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
planifică analizează operează
direcţionează propune prezintă
stabileşte elaborează raportează
1
www.politice.ro\manager
 22

implementează evaluează întreţine

asigură recomandă urmăreşte

Organigrama referitoare la post trebuie să indice, într-o formă grafică adecvată, relaţiile
ierarhice şi funcţionale ale postului, potrivit modelului următor:

Şef

Omolog 1 Omolog 2
(titlul TITULAR POST (titlul
postului) postului)

Subordonat Subordonat
(titlul (titlul
postului) postului)

Fig. 2.1. Model de organigramă

(după www.politice.ro\manager)

Metodologia de elaborare a descrierilor de post urmează o succesiune descendentă, în ceea

ce priveşte nivelurile ierarhice din organizaţie. În acest sens, în prima fază se elaborează fişele de
post pentru poziţiile manageriale; în etapele următoare se întocmesc fişele de post pentru poziţiile
de specialişti (supervizori), personal de execuţie şi muncitori.

Descrierile posturilor

Membrii consiliului de conducere

Management

Funcţionari

Muncitori

Fig. 2.2. Succesiunea elaborării descrierilor de post

(după www.politice.ro\manager)
 23

b. Specificarea postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine

performanţe pe postul respectiv. În specificaţie se descriu cerinţele legate de educaţie, experienţă,
perfecţionare, abilităţi fizice sau intelectuale, îndemânare, abilităţi specifice cerute de munca
respectivă, putere de decizie etc.
Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei posturilor, întrucât aceasta
joacă un rol fundamental pentru toate celelalte activităţi desfăşurate de managementul resurselor
umane. Pentru a avea garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar să fie
respectate următoarele reguli, în ceea ce priveşte descrierea:

– să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;

– să conţină toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborată;
– să se folosească un stil concis;
– să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
– să se definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate;
– să contribuie la aprecierea, de către angajat, a muncii prestate, astfel încât acesta să nu o considere
o activitate de rutină, ci o creaţie personală;
– să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

Având în vedere dinamizarea pieţei de muncă şi a mediilor organizaţionale, se observă

faptul că abordările tradiţionale ale analizei postului, în care accentul era pus pe graniţele
funcţionale între care se desfăşura activitatea angajatului şi pe sarcinile concrete pe care le
presupune un post, au devenit insuficiente şi lipsite de perspectivă. Astfel, literatura de specialitate a
remarcat necesitatea utilizării unei analize strategice a postului, care să includă sarcini, abilităţi şi
cunoştinţe de natură să sublinieze ceea ce se doreşte a fi realizat în viitor în cadrul organizaţiei,
pentru a se putea anticipa nevoile organizaţiei în acest sens. De asemenea, datorită faptului că
majoritatea locurilor de muncă sunt caracterizate de schimbare constantă, se impun noi metode de
analiză a postului, care să se concentreze asupra caracteristicilor personale generale, precum
flexibilitatea, spiritul inovativ şi adaptabilitatea, calităţi necesare înfruntării cu succes a
schimbărilor.
Organizaţiile care asimilează metodele moderne specifice MRU au făcut trecerea de la fişa
postului orientată pe sarcină, la fişa postului orientată pe responsabilitate, cu un nivel scăzut de
detaliere şi cu utilizarea unor formate standardizate de fişă de post.
Noua abordare a conceptului de „analiză a postului“ solicită specialistului în resurse umane
să privească această activitate într-o perspectivă mai largă, punând accentul pe modul în care
posturile vor evolua, pentru a răspunde mediului organizaţional competitiv şi dinamic. Cu toate
acestea, nu trebuie să se renunţe definitiv la metodele tradiţionale, acestea putând fi adaptate la noul
mediu de lucru. Tehnicile de analiză a postului vor continua să fie utilizate în scopul colectării de
informaţii, care să ajute organizaţiile să recruteze personalul corespunzător, să elaboreze programe
de pregătire a angajaţilor şi să stabilească parametrii care vor sta la baza evaluării performanţelor şi
a stabilirii sistemului de recompense.
 24

Fişa postului

Informaţiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt

obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formează
descrierea postului.
Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru
a ocupa postul respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie
cunoştinţele, experienţa, calităţile şi aptitudinile pe care o persoană trebuie să
le posede pentru a fi potrivită pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte,
specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal pentru un anumit
post.
Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile
obţinute în urma analizei postului sunt prezentate într-un format standard,
denumit fişa postului, care cuprinde atât descrierea postului, cât şi
specificarea postului.

Diferenţe între descrierea postului şi specificarea postului

Informaţii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:

• întocmirea situaţiilor financiare ale organizaţiei;

• vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.;
• proiectarea cash-flow-ului organizaţiei;
• alocarea costurilor pe departamente.

Informaţii din specificarea unui post de contabil:

• studii superioare economice;

• cunoştinţe de legislaţie financiară românească şi străină;
• înţelegerea practicilor şi procedurilor bancare;
• capacitatea de a-şi asuma răspunderi.

A doua categorie de informaţii poate fi dedusă din prima, nu şi invers. Astfel, dacă postul
presupune sarcini referitoare la întocmirea de situaţii financiare, este de presupus că titularului
postului îi sunt necesare cunoştinţe din domeniul economic şi financiar; în schimb, dacă tot ceea ce
se ştie despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoştinţe, este dificil de înţeles care
sunt sarcinile specifice acelui post.
Specificarea postului poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel mai
frecvent) ca o secţiune a descrierii postului. În continuare vă prezentăm un formular pentru
întocmirea specificării postului.
 25

Specificarea postului

Denumirea postului vizat…….……………………………………………………………………..

Data……………………..
Completat de………………………………………………………………………………………..
Funcţia……………………………………………………………………………………………...
Departamentul………………………………………………………………………………………

Studii:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Experienţă:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Aptitudini:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Calităţi psihice:
1. …………………………………………………………………………………………………
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Calităţi fizice:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Alte cerinţe:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Fişa postului serveşte mai multor scopuri:

√ Ajută la definirea postului pentru noi titulari.

√ Serveşte drept punct de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare.
√ Este un instrument de evaluare a performanţelor angajaţilor.

Ce informaţii conţine fişa postului

- Listă de control -

Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

□ Data întocmirii
□ Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipă de lucru)
 26

□ Obiectivele postului
□ Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă este
cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţionează, de asemenea, şi superiorul direct al
postului.
□ Nivelul ierarhic pe care se plasează
□ Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a rolului
acestuia în cadrul organizaţiei
□ Lista detaliată a sarcinilor şi responsabilităţilor
□ Autonomia postului şi autoritatea acordată
□ Condiţiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice, siguranţă
şi protecţie, stres) şi a programului de lucru
□ Specificarea postului – cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome, licenţe,
certificate; calităţile de care are nevoie ocupantul postului
□ Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului
□ Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensării pentru rezultatele pe
post

Atenţie! Pentru că responsabilitatea unui post se modifică odată cu

schimbările care intervin în organizaţie, fişa postului trebuie revăzută periodic.

Nu uitaţi ca, în cadrul fişei postului fiecărui angajat, să precizaţi sarcinile ocazionale: introduceţi
o formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări – de exemplu: “Îndatoririle
includ, dar nu se limitează la…”.
Unii angajaţi pot considera că prin definirea exactă a activităţii, fişa postului limitează folosirea
creativităţii în muncă. Fixaţi un număr rezonabil de cerinţe ale postului şi nu ezitaţi să încurajaţi
iniţiativa angajaţilor.

Fişa postului

1. Descrierea postului

Denumirea postului: ……………………………………………………………………………….

Locul desfăşurării muncii: …………………………………………………………………………

Condiţii fizice ale desfăşurării muncii: ……………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

Obiectivul/Obiectivele generale ale postului: ……………………………………………………...

………………………………………………………………………………………………………

Nivelul ierarhic în cadrul firmei: …………….…………………………………………………….

Relaţii cu alte posturi: ……………………………………………………………………………...

Numărul şi denumirea posturilor subordonate:

…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
 27

Numele subordonaţilor: ……………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

Denumirea postului superiorului direct: …………………………………………………………...

Numele superiorului direct: ………………………………………………………………………..

Autonomia postului şi autoritatea acordată:

……………………………………………………………………………………………………...

Salariul maxim: …………………………………………………………………………………….

Condiţii de muncă: …………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………...

Aspecte legate de protecţia muncii: ………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………...

Orar de lucru: ………………………………………………………………………………………

Pauze: ………………………………………………………………………………………………

2. Principalele sarcini şi responsabilităţi ce revin postului

…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

3. Specificarea postului

Cunoştinţe/Studii necesare: ………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………...

Experienţa solicitată: ……………………………………………………………………………….

Aptitudini speciale: ………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………

Data………………. Data………………… Data………………….

Semnătura Semnătura Semnătura

superiorului direct managerului general angajatului
…………………… …………………….. ………………………

Modificări: …………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………...
 28

Fişa postului unui director de resurse umane

Denumirea postului: Director de resurse umane

Obiectivul postului: Crearea şi menţinerea unui climat de lucru care să faciliteze formarea
unei forţe de muncă stabile şi eficiente; coordonarea şi conducerea tuturor activităţilor de resurse
umane (planificarea resurselor umane, recrutare şi selecţie, orientare, instruire, stabilirea sistemelor
de beneficii şi de recompense, protecţia muncii).

Sarcini şi responsabilităţi

1. Planifică activităţile de resurse umane.

2. Organizează personalul departamentului de resurse umane.
3. Recrutează, intervievează şi selectează angajaţi pentru posturile vacante.
4. Asigură interpretarea corectă şi aplicarea politicilor de personal ale firmei.
5. Formulează şi comunică angajaţilor programele de recompensare.
6. Planifică şi coordonează orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea
acestora în organizaţie.
7. Ţine evidenţa documentaţiei necesare activităţilor departamentului privind
salarizarea, asigurările sociale, fluctuaţia de personal, angajări, promovări,
transferuri şi plecări din organizaţie.
8. Investighează accidentele de muncă şi recomandă măsurile corespunzătoare.
9. Intermediază raporturile dintre angajaţi şi conducerea firmei.
10. Realizează studii de piaţă pentru determinarea nivelului salariilor oferite de
firmele concurente.
11. Întocmeşte bugetul pentru activităţile de resurse umane.
12. Participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi a plângerilor angajaţilor.
13. Redactează înştiinţările privind terminarea contractului de muncă; conduce
interviuri de părăsire a firmei, pentru a detemina cauzele.
14. Se implică în negocierea şi redactarea contractelor colective şi individuale de
muncă, alături de reprezentanţii sindicatelor.

Relaţii organizatorice

• Postul este direct subordonat managerului general.

• Supervizează activitatea întregului departament de resurse umane.

Specificarea postului

• Diplomă universitară, de preferinţă cu specializare în managementul resurselor umane.

• 3-4 ani experienţă în acest domeniu.
• Capacitatea de a înţelege comportamentul uman, de a conduce şi motiva oamenii, de a lua
decizii.
• Abilităţi de comunicare.
 29

Capitolul 3.
Proiectarea şi evaluarea posturilor
Organizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul
de organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul
firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de diviziune a muncii definesc
posturile într-o organizaţie.
Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal. Diviziunea verticală a muncii se
bazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care compun structura organizaţiei.
De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul firmei.
Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităţilor. Aceasta porneşte de
la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii.
Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea mereu
în atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de
conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că ei trebuie să
cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile.
Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. De
exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului. În
mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în
mod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele şi tehnicile utilizate în proiectarea, analiza şi
evaluarea posturilor. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate în fig. 3.1. De
asemenea, folosirea informaţiilor furnizate de analiza postului sunt prezenate în fig. 3.2.
Evaluarea postului = stabilirea importanţei postului respectiv în raport cu alte posturi din
aceeaşi meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialităţi
diferite, pe de alta parte.
Se construiesc raporturi de importanţă în plan vertical, în aceeaşi meserie sau
specialitate, şi în plan orizontal, în raport cu alte meserii şi specialităţi.
Raporturile de importanţă se reflectă ulterior în analizele de stabilire a gradului de
complexitate a lucrărilor şi în scările de salarizare.

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau

importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizaţie. Procesul de evaluare stă la
baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi are ca scop evaluarea performanţelor celor ce
ocupă posturile respective. Trebuie însă să subliniem că, după unii autori, evaluarea posturilor are şi
alte obiective, în afara celui deja menţionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de
remuneraţie într-o organizaţie, şi anume:
• compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii;
• măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a
posturilor);
• reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere a
diferenţelor dintre posturi;
• stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor;
• desfăşurarea negocierilor privind salarizarea;
• selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre posturi.

Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil, orice încercare de a

compara două sau mai multe posturi din punct de vedere al importanţei, mărimii sau poziţiei
 30

relative fiind afectată de un anumit grad de subiectivism. Armstrong2 comentează acest aspect
astfel:
Evaluarea posturilor nu este însă o acţiune ştiinţifică şi obiectivă care, odată executată, ar elimina pe
loc problemele apărute în gestionarea relativităţilor interne, în stabilirea nivelurilor salariale şi în
controlul structurilor de recompensare. Ar însemna să cerem prea mult de la această activitate, care
trebuie considerată mai degrabă un proces, decât un sistem. Acest proces poate avea un caracter
sistematic şi poate reduce subiectivitatea, dar va fi întotdeauna mai degrabă o ştiinţă şi, fiindcă se
bazează pe aprecieri omeneşti, nu poate fi pe deplin obiectiv.

Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi
contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea acestora în
funcţie de importanţa lor.

Planificarea
personalului

Recrutare

Selecţie
ANALIZA DESCRIEREA
POSTURILOR POSTURILOR
Orientare
(ANALIZA SPECIFICAŢIILE
MUNCII) POSTURILOR Evaluare

Recompense

Pregătire

Disciplină

Siguranţă

Reproiectarea
posturilor
Fig. 3.1. Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane
(după D.J. Cherrington)

2
Armstrong, Michael. Managementul resurselor umane – Manual de practică. Bucureşti: Editura CODECS, 2003, p.
570.
 31

ANALIZA ACTIVITĂŢILE MRU

POSTURILOR CARE FOLOSESC
INFORMAŢIILE
ANALIZEI POSTURILOR

• Recrutare
Etapele Pregătirea Elaborarea • Selecţie
procesului descrierii specificaţiei • Evaluarea
analizei postului postului performanţei
posturilor Ce necesită Persoana • Pregătire şi
postul necesară dezvoltare
• Planificarea şi
dezvoltarea carierei
• Siguranţă-protecţie
• Proiectarea postului

Fig. 3.2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor

(După J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

Procesul de evaluare a posturilor se caracterizează prin următoarele trăsături specifice:

– evaluarea este întotdeauna relativă, nu absolută (un proces comparativ, care implică relaţii, nu
valori absolute);
– se evaluează posturi, nu oameni;
– rezultatul este o opinie argumentată, nu un răspuns ştiinţific;
– evaluarea este un proces analitic, în care aprecierile sunt documentate, întemeiate pe
colectarea datelor despre posturi, trierea sistematică a datelor, clasificarea lor pe categorii şi
reasamblarea lor în formatul standard necesar;
– evaluarea este un proces de judecată, bazat pe judecată subiectivă în interpretarea
informaţiilor despre roluri şi posturi, în comparaţiile dintre posturi, în compararea posturilor cu
definiţiile nivelurilor factoriale, în dezvoltarea unei structuri de gradaţii bazate pe ierarhizarea
posturilor, rezultat al evaluării acestora;
– evaluarea este un proces structurat, pentru că are la bază un model unitar, cu criterii şi
terminologie comune tuturor evaluatorilor, care permite elaborarea de judecăţi raţionale şi
consecvente;
– evaluarea trebuie făcută de echipe, nu de persoane individuale;
– echipele de evaluare nu stabilesc scalele de salarizare, ci determină numai elementele pentru
fundamentarea acestora.
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a următoarelor etape:

- procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi evaluat; se realizează, de

regulă, prin analiza postuilui respectiv;
- identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizaţiei; sunt
avuţi în vedere, de regulă, factori cum ar fi: îndemânarea, responsabilitatea, condiţiile de
muncă, dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l
presupune postul analizat, puterea decizională, independenţa decizională a postului
(autonomia) etc.;
 32

- în ultima etapă se realizează determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui

factor în cadrul postului, care va determina în final “cotarea” postului. Astfel, apar
necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va
permite plasarea fiecărui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde în ierarhia posturilor
organizaţiei. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea unor
variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării şi
metoda ierarhizării.

3.1. Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în care subiectivismul nu
va putea fi eliminat niciodată definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum şi
manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicată obiectivitate acestui
proces.
Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi numărului mare de posturi existent
în majoritatea organizaţiilor, unde acest proces necesită un volum important de muncă; astfel,
adeseori, demersul respectiv constă în identificarea şi evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei
(circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conţinutului activităţii
lor cu cel al posturilor-cheie.
Metodologia de bază a oricărui proces de evaluare implică o succesiune de etape, începând
cu stabilirea posturilor care trebuie evaluate şi a numărului acestora. De asemenea, se stabileşte
dacă schema folosită va fi aplicată unitar, pentru toţi angajaţii, sau pentru niveluri şi categorii de
angajaţi diferite. Paşii următori vor fi: alegerea metodei de evaluare; alegerea posturilor-cheie, care
vor constitui etalonul cu care vor fi comparate celelalte posturi; alegerea factorilor de evaluare;
analiza posturilor şi a rolurilor; stabilirea valorii relative a posturilor, în urma procesului de
evaluare; elaborarea unei structuri salariale (structura de clase / grade a posturilor, pentru care vor fi
indicate nivelurile de salarizare corespunzătoare, pe baza comparaţiilor interne şi a preţurilor de
piaţă).
Metodele de bază ce pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi
descrise în continuare.

Metoda punctelor

Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode în S.U.A.; ea prezintă avantajul unei relative
uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu de numărul de puncte cu care
au fost acreditate.
Selectarea scalei de evaluare. Această metodă se bazează pe utilizarea unei scale
cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. În general, nu poate fi utilizată o
singură scală pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru
evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel,
departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată pentru fiecare post în
parte.
Selectarea posturilor-cheie. Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-cheie
din fiecare grupă de posturi din organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare.
Astfel, nu va fi evaluat fiecare post în parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative). Acestea
trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea, în sensul că trebuie să existe un
acord unanim privind descrierea şi modul de recompensare a acestor posturi reprezentative.
Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. Aceşti factori sunt, de fapt,
caracteristicile principale ale postului, care determină importanţa şi locul acestuia în cadrul
organizaţiei, precum şi modalitatea de recompensare.
 33

Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţenit utilizarea unui set universal
de factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt, de regulă: aptitudinile, responsabilitatea şi condiţiile
de muncă. Această teorie a fost treptat înlocuită cu cea conform căreia fiecare organizaţie trebuie
şă-şi selecteze propiul set de factori, în funcţie de cerinţele sale specifice. De exemplu, pentru
posturile “productive” pot fi utilizaţi factorii: îndemânare, efort şi condiţii de muncă, în timp ce
pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori, precum: cunoştinţe, responsabilitate,
cerinţe decizionale. Important este faptul că aceşti factori de evaluare trebuie acceptaţi atât de
conducere, cât şi de reprezentanţii salariaţilor.
Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutul
fiecăruia dintre factori. Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite trepte
sau grade, în ordinea crescătoare a intensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective. Această
detaliere a factorilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai clară a
postului şi pentru facilitarea evaluării lui.
Iată un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 3.1):
Tabelul nr. 3.1
Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul “abilităţi”
Subfactor Nivel Descriere
1.Abilităţi mintale A • Abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă
situaţii identice ce necesită un răspuns mecanic;
B • Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă (+, -, *, /,
%), un vocabular bogat şi/sau să înţeleagă şi să
pregătească scrisori şi rapoarte standard. Este necesară
analiza/inspecţia datelor, adică verificarea, compararea,
verificarea după liste de control.
C • Se cere să se utilizeze formule/algebra de bază şi/sau să se
descrie o secvenţă de evenimente sub forma unui raport,
să compună şi să prelucreze scrisori nestandard în limitele
unor îndrumări. Se cere analiza de date pentru a identifica
caracteristicile vizibile.
D • Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice formule mai
complexe şi/sau să se sumarizeze o configuraţie de
evenimente şi să se înţeleagă o terminologie variată pentru
a pregăti un raport. Este necesară analiza datelor pentru a
prezenta rezultate.
E • Este necesar să se aplice o gamă largă de abilităţi mintale,
de la abilităţi profesionale până la o gândire interpretativă
şi constructivă pentru a ajunge la soluţii optime. Este
necesară analiza de date şi opinii pentru a da sfaturi
referitor la o acţiune.
F • Este necesar să se aplice “experienţa” profesională pentru
a se aprecia, evalua, descrie întreaga semnificaţie a
evenimentelor şi a situaţiilor unei afaceri pentru a putea
astfel acţiona. Este necesară o gândire şi o judecată
constructivă şi analitică pentru a evalua diferite cursuri de
acţiune şi pentru a elabora soluţii care să se adapteze la
mediu.
G • Este necesar să se evalueze şi să se controleze o gamă de
expertize în vederea rezolvării de probleme şi situaţii
complexe, nesimilare, ce ridică frecvent probleme noi şi
nerecurente. Soluţiile pretind o gândire originală, abordări
pline de imaginaţie şi elaborarea de strategii noi.
 34

2. Abilităţi în A • Este necesară competenţa manuală în scrierea şi folosirea

operarea de echipamente simple de birou, cum ar fi : fotocopiator,
echipamentelor aparat de legat sau ghilotină.
(neuromotorii) B • Sunt necesare competenţă manuală, grijă şi coordonare în
operarea echipamentelor electronice de birou, cum ar fi:
maşina de scris, calculatorul (fără o pregătire specială în
dactilografie) etc.
C • Sunt necesare dexteritate manuală dobândită prin
instruire profesională specifică, atenţie mărită şi
coordonare în operarea unor echipamente specializate,
cum ar fi: echipamentele grafice – de proiectare etc.
D • Este necesară o coordonare mentală şi fizică pentru a
opera cu echipamente complexe; operaţiuni variate asupra
unor echipamente/maşini complexe, reacţia senzorială
fiind considerată critică.
3. Abilităţi în A • Titularului i se cer maniere normal respectuoase
relaţiile /politicoase în modul de adresare cu ceilalţi.
interumane B • Titularului postului I se cer maniere respectuoase
/politicoase şi tact în transmiterea şi/sau primirea de
informaţii.
C • Titularului postului i se cere să prezinte şi să explice
informaţiile ce afectează deciziile de zi cu zi.
D • Titularului postului i se cere să influenţeze pe alţii în
discuţii sau în detaliile procedurale sau operaţionale.
E • Titularului postului i se cere să prezinte propuneri
celorlalţi, folosind o argumentaţie abilă şi mijloace vizuale
de prezentare care să aducă schimbări şi îmbunătăţiri la
nivel strategic.

Alocarea punctelor pe factori. Fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i se acordă

un anumit punctaj, reflectând importanţa lor relativă. Evident, acest punctaj diferă de la un post la
altul; de exemplu, abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea unui post de
mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea unui manager la un nivel
ierarhic inferior sau mijlociu.
Nu există o metodă “perfectă” pentru repartizarea punctelor; aceasta se face în funcţie de
experienţa şi judecata evaluatorilor. Redăm în continuare un alt exemplu de alocare a punctelor pe
factori, subfactori şi grade în funcţie de importanţa lor relativă (tabelul nr. 3.2):
Tabelul nr. 3.2
Repartizarea punctelor pe factori
Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe grade Ponderea
maxim subfactorului
şi I II III IV în total post
pondere -%-
Aptitudini 260 1.Cunoştinţe 35 70 105 140 14
(abilităţi) 26% 2.Experienţă 20 40 60 80 8
3.Iniţiativă 10 20 30 40 4
Efort 240 4.Fizic 20 40 60 80 8
24% 5.Intelectual 40 80 120 160 16
Respon- 360 6.Pentru politica
sabilitate 36% firmei 20 40 60 80 8
 35

7.Pentru munca
subordonaţilor 40 80 120 160 16
8.Pentru relaţiile
cu clienţii 20 40 60 80 8
9.Pentru
fondurile băneşti
ale firmei 10 20 30 40 4
Condiţiile 140 10.Condiţii de
postului 14% lucru 20 40 60 80 8
11.Riscuri
inevitabile 15 30 45 60 6
Total
punctaj 1000
posibil 100% 250 500 750 1000 100

Repartizarea punctelor pe posturi. După determinarea scalei pe puncte, se vor evalua

posturile-cheie în următoarele etape:
• examinarea descrierii detaliate a postului;
• determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecărui factor;
• obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor punctelor alocate
subfactorilor.
Tabelul nr. 3.3
Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Posturi Subfactori Total Rang
SF SF 2 SF 3 SF 4 SF 5 SF 6 SF 7 SF 8 SF 9 SF SF
1 10 11
Muncitor
necalificat 20 10 5 70 10 10 0 15 5 70 50 265 V
Muncitor
calificat 40 45 15 60 20 25 25 30 10 60 40 370 VI
Maistru 80 60 35 15 100 50 140 50 30 35 20 615 II
Director 140 80 40 0 160 80 160 80 40 25 10 815
Funcţionar 100 30 10 5 120 60 30 40 20 10 10 435 III
Punctaj
maxim 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
Coeficient
de impor-
tanţă - % 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100

Notă: Cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 3.2.

Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei de

salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu posturile-cheie,
determinându-se punctele pentru fiecare subfactor în funcţie de punctajul respectiv obţinut de
postul-cheie cu care se realizează comparaţia.
Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea
este totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită scala, evaluarea propriu-zisă va merge mult mai
uşor şi mai rapid.
 36

3.2. Alte metode de evaluare a posturilor

A. Metoda comparării factorilor

Este similară metodei punctelor, cu deosebirea că măsurarea factorilor se face alocându-se

fiecăruia o valoare de pe o scală care reprezintă, de fapt, intervalul de la cea mai scăzută până la cea
mai înaltă valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat după importanţa sa
pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un
post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.
De reţinut că, spre deosebire de metoda anterioară, în acest caz factorii de dificultate nu sunt
detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate.
În continuare, tehnica evaluării poate merge pe două căi, şi anume:
• Similar cu metoda precedentă, se atribuie coeficienţi de importanţă pentru fiecare factor,
apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite factorilor pentru fiecare post, se
obţine un rang global al postului-cheie (tabelul nr. 3.4), în funcţie de care se va stabili
nivelul salariului.

Tabelul nr. 3.4

Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate
Posturi Factori Total Suma Rang
Efort in- Efort Aptitu- Respon- Condiţii ranguri pondera- gobal
telectual fizic dini sabilităţi de lucru tă a ran-
gurilor
Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaurant
Şef sală şi 2 4 2 2 4 14 2,4 II
bucătar şef
Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III
(funcţionar)
Bucătar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
(ospătar)
Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat
Număr 100 50 500 200 150 1000
maxim de
puncte
Coeficient 10 5 50 20 15 100
de ponderare

• Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie, în funcţie de rangurile parţiale stabilite

anterior, o valoare reprezentând salariul de bază (de regulă, exprimat pe oră)
corespunzător factorului; sumele respective devin standarde după care se evaluează
celelalte posturi din organizaţie, ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi cu
responsabilităţi similare vor avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii de
evaluare consideraţi. Salariul total corespunzător fiecărui post-cheie se va obţine prin
însumarea valorilor acordate fiecărui factor de dificultate.

Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indică nu numai gradul
postului, ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu dintre posturi.
 37

B. Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor)

Presupune încadrarea fiecărui post din firmă într-o clasificare generală pe grade, în funcţie
de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: îndatoriri şi responsabilităţi, aptitudini, condiţii de
lucru şi alţii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conţine descrierea activităţilor prin intermediul
factorilor compensatori aleşi.
Deşi foloseşte o grilă predeterminată a posturilor, metoda poate fi subiectivă, deoarece
încadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întotdeauna perfectă; mai mult, în unele situaţii, un
post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel. De aceea, această metodă este recomandată doar
pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcţionăreşti).

C. Metoda ierarhizării posturilor

Este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea posturilor, cea mai rapidă, dar
şi cea mai subiectivă. Ea constă în compararea posturilor între ele (două câte două) şi în ierarhizarea
acestora în funcţie de importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile, apoi le ierarhizează după
importanţă, comparându-le pe perechi, fără folosirea factorilor de evaluare. De aceea, această
ierarhizare nu va permite şi indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi; de exemplu, un post
considerat de rang 4 nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin important pentru firmă sau
diferit decât un post de rangul al doilea.
Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare de posturi; de
asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode, întrucât nu foloseşte criterii bine definite
care să permită justificarea ierarhizării.
Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le deţine fiecare metodă mai sus
prezentată, organizaţia îşi va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute în
vedere şi disponibilităţile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui în “restricţii” ale
procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţine cont şi de
înţelegerea şi acceptarea rezultatelor metodelor de către angajaţi.
Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic sau democratic
în care a fost elaborat. O metoda eficientă este aceea a constituirii unor comitete de evaluare a
posturilor.
Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau a
celei decisă de membrii săi. El este compus din specialişti în resurse umane, responsabili ierarhici şi
reprezentanţi ai personalului direct implicat. Există posibilitatea ca din acest comitet să facă parte şi
un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numărul de barbaţi şi femei din
comitet să fie proporţional cu cel al angajaţilor care ocupă posturile vizate. De asemenea, trebuie să
facă parte angajaţi din servicii/divizii diferite şi de la nivele ierarhice diferite. Aceste persoane
trebuie să fie deschise, cu o credibilitate mai presus de orice îndoială şi cu mulţi ani de experienţă în
organizaţie.
Studiile arată că numărul optim de persoane în acest comitet trebuie să fie de şase,
maximum opt. Specialiştii în resurse umane au mai de grabă rol de sprijin decât de luare a deciziilor
în acest comitet.

D.Metoda evaluarării posturilor pe baza aptitudinilor

Metoda are drept obiectiv ierarhizarea posturilor în funcţie de nivelul de aptitudini sau
experienţă cerut de activitatea respectivă; în acest caz se poate recurge şi la factori de aptitudini,
cărora le este atribuită o scală de niveluri. Pentru a evita recompensarea aptitudinilor când nu se
asigură rezultatele aşteptate, aptitudinile trebuie luate în calcul numai dacă sunt utilizate în mod
productiv. Metoda este flexibilă, datorită faptului că este orientată pe individ, conform principiului
că rezultatele (output) aşteptate de la ocupantul unui post se pot măsura în funcţie de ceea ce acesta
 38

poate oferi organizaţiei (input). De asemenea, acest tip de evaluare este asociat remunerării în
funcţie de aptitudini.

E.Metoda evaluarării posturilor pe baza competenţei

Metoda vizează măsurarea valorii relative a posturilor în funcţie de nivelul de competenţă

cerut pentru obţinerea unor performanţe satisfăcătoare. Accentul pus pe input şi pe procese poate
crea impresia că nu se evaluează contribuţia pe care o are ocupantul postului, însă acest dezavantaj
este eliminat prin adăugarea unor cerinţe de performanţă în definirea nivelurilor de competenţă,
ştiut fiind faptul că esenţa competenţei este capacitatea de a obţine efectele dorite, în urma aplicării
cunoştinţelor şi aptitudinilor

F. Metoda evaluării posturilor pe baza nivelurilor de piaţă ale tarifelor

Metoda se bazează pe valoarea relativă a posturilor pe piaţă, aceasta impunând organizaţiilor

valoarea internă a posturilor din cadrul lor, în special a celor care sunt mai vulnerabile la presiunile
pieţei, din cauza deficitului de muncă în domeniul respectiv. Cunoscută uneori şi sub denumirea de
benchmarking, această metodă, utilizată exclusiv, prezintă multiple dezavantaje, datorită faptului că
tarifele de piaţă sunt instabile şi imprevizibile, ceea ce afectează procesul de alcătuire a unei
structuri salariale echitabile; de asemenea, există dificultăţi în obţinerea de date de piaţă pentru
anumite posturi cu caracter unic sau specializat. Indiferent de preţurile pieţei, organizaţiile trebuie,
în final, să decidă încadrarea posturilor în structura salarială, adică să stabilească relativităţile
interne.
Armstrong3 concluzionează problema metodelor de evaluare a posturilor astfel:
Pe scurt, evaluarea posturilor încearcă să obiectiveze un proces supus judecăţilor subiective, fără a
reuşi însă niciodată pe deplin. În ultimă analiză, orice schemă de evaluare a posturilor se reduce la o
raţionalizare organizată a unor opinii.

3.3.Aplicarea evaluării posturilor

Evaluarea posturilor nu constituie un sistem care este aplicat în cadrul unei organizaţii, ci
reprezintă, mai degrabă, un proces cu caracter sistematic, care nu poate fi obiectiv în totalitate,
fiindcă se bazează pe aprecierile evaluatorilor.
Punctul de pornire în procesul de evaluare a posturilor este identificarea acelor posturi
etalon cu care vor fi comparate apoi toate posturile din cadrul unei organizaţii.
Întrucât, odată cu schimbarea managerilor, la nivelurile ierarhice înalte se produc adesea
modificări radicale în structura posturilor, unele organizaţii nu includ în procesul de evaluare
poziţiile ocupate de directori şi manageri. În acest caz, evaluarea postului este, de fapt, o evaluare a
persoanei, datorită faptului că astfel de poziţii ierarhice sunt constituite pe baza aptitudinilor unor
anumiţi indivizi.
Această diferenţiere între nivelurile ierarhice a generat şi o fluctuaţie în modul de aplicare a
schemelor de evaluare, procedurile tradiţionale, care prevedeau folosirea de metode diferite pentru
posturile de manageri, personalul administrativ şi muncitori, fiind acum frecvent înlocuite de
scheme unice de evaluare a posturilor (eventual cu excepţia directorilor din consiliul de
administraţie), în vederea obţinerii unei structuri salariale integrate.
Cel de-al doilea pas în procesul de evaluare constă în alegerea unei scheme de evaluare a
posturilor. Implementarea unor scheme de evaluare existente (pachete de evaluare furnizate de
firmele de consultanţă, cunoscute şi sub denumirea de „mărci“ proprii) poate crea probleme, dat
fiind faptul că, deşi sunt mai uşor de instalat şi prezintă garanţia de a fi fost atent elaborate şi deja
testate în timp, există posibilitatea unei incompatibilităţi cu cerinţele organizaţiei. De aceea, multe

3
Armstrong, Michael. op. cit., p.581.
 39

organizaţii preferă să elaboreze scheme „personalizate“, care încorporează valorile specifice

companiei respective şi trăsăturile ei individuale. Aceste scheme proprii sunt şi ele costisitoare,
întrucât conceperea, elaborarea şi aplicarea lor durează foarte mult.
Alegerea tipului de schemă care va fi folosită este o decizie importantă, deoarece organizaţia
trebuie să ţină cont atât de profilul activităţii pe care o desfăşoară, cât şi de priorităţile sale privind
criteriile care vor sta la baza diferenţierii posturilor în cadrul structurii salariale. Astfel, organizaţia
poate opta pentru o abordare centrată pe post, în cazul în care nu se doreşte să se ţină seama de
caracteristicile individuale ale ocupanţilor postului respectiv, sau o abordare centrată pe individ.
Abordarea tradiţională, axată pe post, presupune folosirea fie a unor scheme de ierarhizare
sau comparare a posturilor, fie aplicarea unei scheme analitice factoriale pe bază de punctaj, această
opţiune fiind şi cea mai indicată pentru o măsurare cât mai fidelă a dimensiunii posturilor. Metoda
factorială este singura în măsură să ofere o bază de evaluare echitabilă şi echilibrată pentru
elaborarea ulterioară a unei structuri salariale, iar alegerea unei astfel de metode este de natură să
elimine reticenţa angajaţilor cu privire la modul de stabilire a sistemului de salarizare; de asemenea,
schemele analitice pot constitui, la nevoie, un argument solid în disputele referitoare la remunerare
egală pentru muncă de valoare egală.
Schemele axate pe calităţile individuale (competenţe şi aptitudini) avantajează organizaţiile
cu o structură relativ fluidă, ale căror activităţi se înscriu în sfera ştiinţei, a cercetării sau a înaltei
tehnologii şi ai căror angajaţi, deseori policalificaţi, au o carieră cu dezvoltare progresivă, nu
ierarhică.
Schemele bazate pe nivelurile de piaţă sunt adecvate organizaţiilor asupra cărora se exercită
puternice presiuni de piaţă sau celor care, din diverse motive, nu pot adopta o schemă formală.
Întrucât majoritatea organizaţiilor care optează pentru o abordare formală în evaluarea
posturilor recurg la schemele factoriale pe bază de punctaj, vom prezenta în continuare etapele
necesare organizării şi implementării unei astfel de scheme:4
a. Planificarea programului de evaluare a posturilor
1. stabilirea atribuţiilor – cine răspunde de analiză, de evaluare, de compararea posturilor şi
proiectarea structurii salariale;
2. informarea conducerii, a angajaţilor şi sindicatului asupra obiectivelor activităţii şi asupra
modalităţii urmate pentru atingerea lor.
Informarea şi implicarea angajaţilor este o etapă foarte importantă, întrucât angajaţii sunt
afectaţi direct de procesul de evaluare a posturilor, prin aceea că rezultatele obţinute constituie baza
viitoarei structuri salariale. Astfel, ei trebuie informaţi asupra obiectivelor şi a posibilelor beneficii,
precizându-se clar că este vorba despre o evaluare a posturilor şi nu a performanţelor angajaţilor. De
asemenea, se impune eliminarea impresiei false că evaluarea posturilor va avea ca rezultat o
creştere salarială mare, explicând faptul că schema folosită contribuie doar la stabilirea unui cadru
pentru adoptarea unor decizii salariale echitabile şi consecvente.
Clarificarea atitudinii sindicatului (unde este cazul) este, de asemenea, un aspect care nu
trebuie ignorat. Organizaţia sindicală din cadrul organizaţiei exercită o puternică influenţă asupra
atitudinii angajaţilor, inclusiv în ceea ce priveşte implicarea în evaluarea posturilor, astfel încât este
recomandabilă consultarea acesteia asupra poziţiei pe care o va adopta pe parcursul derulării
procesului de evaluare.
3. stabilirea procedurilor – definirea terminologiei, desemnarea persoanelor implicate, precizarea
metodelor de lucru ale fiecărui comitet de evaluare;
4. instruirea analiştilor şi a evaluatorilor;
5. comparaţiile în privinţa salariilor – precizarea metodelor de urmărire a nivelurilor tarifelor de pe
piaţă şi programarea activităţii;
6. evaluarea posturilor – precizarea metodelor şi procedurilor, a contestaţiilor, precum şi a
graficului de timp al programului;
7. analiza posturilor – precizarea metodelor de analiză a posturilor, a posturilor care au fost
selectate în eşantionul reprezentativ, precum şi a graficului de timp al programului.
4
adaptat după Armstrong, Michael. op. cit., pp. 584-585.
 40

În cadrul unei organizaţii mari, în care se impune evaluarea câtorva zeci de posturi, este
imposibil ca acest proces să ia în calcul absolut toate posturile, datorită volumului mare de muncă.
De aceea, se recurge la selectarea unor posturi reprezentative pentru toate nivelurile ierarhice, din
cadrul tuturor departamentelor care activează în organizaţie. Numărul acestor poziţii-cheie variază
în funcţie de numărul de posturi diferite care trebuie evaluate, iar un eşantion echilibrat, pentru care
să se obţină rezultate cât mai precise, necesită cel puţin 25% din totalitatea posturilor diferite, de la
fiecare nivel din organizaţie;
8. proiectarea structurilor de salarizare – se alege tipul de structură, metodele de proiectare şi
graficul de timp;
9. comunicare şi negociere – selectarea modalităţilor de comunicarea a rezultatelor către angajaţi şi
de negociere a structurii salariale cu sindicatele;
10. implementarea – definirea procedurilor de aplicare a schemei, precizând gradarea sau
regradarea posturilor, modul de abordare a creşterilor salariale, informarea angajaţilor individuali,
elaborarea procedurilor de menţinere a schemei de evaluare sau reevaluare a posturilor, precum şi
instalarea unui sistem de primire şi soluţionare a contestaţiilor.
Trasarea programului de evaluare a posturilor (Figura 3) este apoi urmată de celelalte
activităţi: analiza detaliată a posturilor, comparaţiile în domeniul salarizării şi conceperea structurii
de salarizare.
b. Desfăşurarea acţiunii de evaluare a posturilor
Evaluarea propriu-zisă a posturilor este un proces laborios, care presupune multă
meticulozitate şi, în consecinţă, un timp îndelungat, pentru a se putea păstra calitatea evaluării sau a
reevaluării şi pentru a reduce la minimum numărul de contestaţii, inevitabile de altfel. Experienţa
practică arată faptul că o comisie de evaluare se poate ocupa de cel mult opt posturi într-o zi, în caz
contrar fiind nevoie de timp suplimentar faţă de cel prevăzut iniţial pentru verificarea tuturor
claselor, în vederea eliminării posibilelor erori. De asemenea, nu trebuie neglijată atenţia acordată
comunicării rezultatelor şi explicării schemei utilizate şi a modului ei de operare, pentru a-i
convinge pe angajaţi de corectitudinea şi echitatea întregii evaluări.
Stabilirea atribuţiilor este o decizie importantă, sarcina de a fi responsabil pentru
coordonarea acţiunii de evaluare trebuind să îi revină unui manager din nivelurile ierarhice
superioare, în măsură să raporteze conducerii stadiile în derularea procesului şi să facă sugestii
privind dezvoltarea politicii salariale. De obicei, acest rol îi este atribuit managerului
departamentului de personal, în organizaţiile care au un astfel de departament; dacă organizaţia este
suficient de mare încât să aibă un departament specializat pentru problemele salariale, şeful acestuia
va fi însărcinat cu implementarea şi menţinerea schemei de evaluare.
În cazul în care organizaţia doreşte să elaboreze o schemă proprie, este indicată alcătuirea
unui panel de profesionişti, care vor concepe această schemă şi vor efectua analiza şi evaluarea
posturilor. În componenţa echipei de evaluare pot intra cel mult opt membri cunoscători ai
tehnicilor de analiză şi evaluare, eventual şi reprezentanţi ai organizaţiei sindicale, pentru care un
preşedinte desemnat (preferabil, şeful departamentului de personal sau salarizare, consultanţi interni
sau externi) va juca rol de facilitare / mediere. Facilitatorul nu evaluează el însuşi, ci oferă sfaturi
asupra modului de interpretare şi utilizare a schemei şi mediază părţile, pentru a se ajunge la un
consens.
Calitatea instruirii analiştilor şi a evaluatorilor determină succesul activităţii panelului de
evaluare. De aceea, înainte de a începe activităţile de analiză şi evaluare a posturilor, membrii
echipei trebuie informaţi şi instruiţi cu privire la responsabilităţile, principiile, procedurile şi
metodele cu care vor opera, acest lucru fiind realizat fie de către specialiştii interni sau externi (în
cazul schemei proprii), fie de reprezentantul unei firme specializate (în cazul schemelor de firmă).
 41

1. Formarea unui 2. Informarea iniţială a

comitet îndrumător şi personalului cu privire la
a unei echipe de obiectivele propuse
proiect

3. Conceperea schemei
de evaluare a
posturilor

4. Alegerea posturilor
etalon

5. Analiza posturilor
etalon

7. Corectarea schemei de 6. Testarea schemei de 8. Informarea personalului

evaluare a posturilor evaluare cu privire la schema
utilizată

9. Analizarea şi evaluarea 10. Urmărirea salariilor de

posturilor rămase pe piaţă

12. Analizarea sistemelor de 11. Punerea la punct a 13. Punerea la punct a

management al performanţei unei structuri de procedurilor
şi de remunerare în funcţie de remunerare administrative
performanţă

14. Implementarea

15. Monitorizarea
Fig. 3. 3. Programul evaluării posturilor
(după Armstrong, Michael. op. cit., p. 586)

Datorită faptului că procesul de evaluare a posturilor se întinde pe o perioadă mare de timp,

în ultimii ani au fost elaborate softuri specializate (cunoscute sub denumirea de „sisteme expert“),
care organizează procesul analitic, asigură consecvenţa aprecierilor şi ajută la păstrarea unor baze
de date extinse, precum şi a evidenţelor şi deciziilor care se adăugă la aceste baze de date. Prin
utilizarea unui program informaţional, munca omului este considerabil redusă, calculatorul punând
întrebările adecvate referitoare la fiecare factor şi efectuând operaţiile de calculare a punctajelor
finale pentru fiecare post, de gradare a posturilor, de plasare a posturilor în cadrul ierarhiei, de
stocare a informaţiilor despre post sub forma unei analize a factorilor, care poate fi vizualizată şi
imprimată.
În concluzie, evaluarea posturilor este un proces esenţial în stabilirea unui cadru care să
permită elaborarea unor decizii salariale de natură să nu aducă prejudicii sau să creeze discriminări
între angajaţii unei organizaţii. Pentru a obţine rezultate consecvente şi valide, acest proces necesită
o fundamentare solidă pe plan informaţional şi, de asemenea, procesarea acestor informaţii cu
ajutorul unor scheme analitice factoriale pe bază de punctaj, singurele în măsură să ofere o valoare
cât mai exactă a dimensiunii posturilor.
 42

3.4.Ghidul MERCER: Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului

Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului (IEP) reprezintă o abordare dinamică a
procesului de evaluare a posturilor, bazată pe vasta experienţă în domeniu a unui mare număr de
directori de personal. Obiectivul avut în vedere este dezvoltarea unui sistem accesibil, care să
includă factorii necesari pentru compararea diferitelor posturilor din majoritatea sectoarelor de
activitate.
Sistemul IEP poate fi folosit pentru a compara posturi din cadrul unei organizaţii sau din
organizaţii diferite, fiind conceput să reprezinte fundamentul unui proces de evaluare obiectivă a
valorii relative a posturilor.
Lucrarea de faţă utilizează cea de-a treia ediţie a sistemului IEP, care a fost conceput ca
urmare a permanentelor schimbări care afectează organizaţiile şi nevoile lor.
Prezentare generală
Este binecunoscut faptul că nu toate posturile situate pe acelaşi nivel într-o organizaţie au
acelaşi impact şi nici nu necesită aceleaşi abilităţi de comunicare, experienţă sau cunoştinţe, după
cum nici nu se confruntă cu aceeaşi complexitate de execuţie.
Sistemul IEP este un sistem de puncte construit pe baza a patru factori de evaluare, care
acoperă aspectele determinante critice ale dimensiunilor unui post:

a. Impactul
b. Comunicarea
c. Inovarea
d. Cunoştinţele
Fiecare factor este situat într-un context care modifică şi reglează evaluarea factorului, astfel
încât se disting zece sub-dimensiuni (condiţionări), pentru fiecare factor şi condiţionare existând un
număr de niveluri şi un punctaj corespunzător fiecărui nivel.
Procesul de evaluare constă în selectarea nivelului potrivit pentru fiecare factor şi
condiţionare, determinând valoarea punctelor corespunzătoare, pentru ca apoi, prin adunarea
punctelor, să se obţină punctajul final, care desemnează valoarea relativă a postului.

Cei patru factori de evaluare IEP5

1. Impact 2. Comunicare
Contribuţia Cadrul

Impactul Comunicarea

Organizaţia

3. Inovare 4. Cunoştinţe

Complexitatea Echipele

Inovarea Cunoştinţele
Extinderea

5
Mercer Human Resource Consulting. op. cit.
 43

a. Factorul 1 – Impactul

Contribuţia

Impactul

Organizaţia

Acest factor este o funcţie a sub-factorului Dimensiunea organizaţiei şi se referă la impactul

avut de un post asupra organizaţiei, în contextul contribuţiei pe care o are în cadrul acesteia.

i. Dimensiunea organizaţională

Companiile şi alte organizaţii sunt structurate conform propriilor cerinţe, care variază foarte
mult. O companie internaţională poate avea divizii sau grupuri de producţie între care nu există
legături strânse; alte companii au o structură ierarhică tradiţională, o structură de organizaţie
matriceală sau o combinaţie a celor două. Indiferent de tipul de structură organizaţională, sistemul
IEP poate fi folosit drept bază în stabilirea relativităţilor interne şi a competitivităţii externe.
În procesul de evaluare al posturilor trebuie avută în vedere şi dimensiunea organizaţională.
În cazul posturilor de top management, care răspund de activităţile unei întregi corporaţii, evaluarea
ar trebui să ia în considerare dimensiunea întregii corporaţii, în timp ce evaluarea posturilor care
deservesc o filială ar trebui să se refere doar la dimensiunea filialei respective.
Pentru a stabili dimensiunea unei organizaţii, au fost alcătuite tabele speciale, actualizate în
fiecare an, pe baza inflaţiei locale şi a fluctuaţiilor ratei de schimb (în raport cu moneda americană),
în care dimensiunile organizaţionale sunt stabilite în funcţie de volumul de vânzări al organizaţiei şi
cuantumul de valoare adăugată creat.
O organizaţie care generează idei novatoare, dezvoltă produsul şi apoi produce, asamblează,
vinde şi distribuie acel produs va avea o valoare adaugată /USD la profitul din vânzări mai mare
decât o organizaţie care doar vinde şi distribuie un produs. În consecinţă, stabilirea dimensiunii
relative a organizaţiilor va fi rezultatul multiplicării venitului net din vânzări cu un indice variabil,
în funcţie de numărul de etape în care este implicată organizaţia.
Pentru a identifica nivelul corespunzător dimensiunii organizaţiei, se au în vedere următorii
paşi:

1. identificarea categoriei organizaţionale în care se încadrează compania, conform tipurilor

cuprinse în lista de mai jos:

Categoria organizaţională Factorul de multiplicare

În funcţie de veniturile din vânzări de bunuri sau prestări de servicii:
Producţie şi vânzări 20
Servicii de afaceri 20
Bănci de investiţii 20
Asamblare şi vânzări 8
Asigurări 8
Vânzări 5
Vânzări cu amănuntul 5
Comerţ 4
 44

În funcţie de costuri / buget:

Producţie 20
Cercetare şi dezvoltare 20
Servicii administrative 20
În funcţie de active:
Bănci comerciale sau retail 1
Active reale / proprietate 1

2. multiplicarea cifrei de afaceri, a activelor sau a costurilor / bugetelor organizaţiei cu numărul

corespunzător categoriei selectate, pentru a obţine cifra de afaceri ajustată şi pentru a selecta, apoi,
nivelul corespunzător folosind Tabelul Financiar ;

3. selectarea nivelului corespunzător în funcţie de numărul total de angajaţi, folosind Tabelul de

Personal , după care se va calcula media dintre nivelurile stabilite pe baza Tabelului Financiar şi a
Tabelului de Personal; atunci când este necesară ajustarea nivelului dimensiunii organizaţionale, se
va majora sau se va diminua media obţinută, în funcţie de nivelul dimensiunii financiare.

ii. Impactul

Axa verticală a acestui factor defineşte natura rolului care se aşteaptă de la ocupantul
postului.
Impactul şi contribuţia depind de modul cum au fost repartizate responsabilităţile între
posturi. Cu cât responsabilităţile au fost mai divizate şi cu cât există mai multe posturi cu acelaşi tip
de impact, cu atât mai mic este impactul între posturi (de exemplu, impactul şi contribuţia diferită
pe care o au posturile dintr-o organizaţie în care activităţile contabile, financiare şi administrative
sunt repartizate aceluiaşi post, faţă de organizaţia în care aceste trei activităţi au fost distribuite unor
posturi distincte).
În general, se fac următoarele clasificări:
– conducătorul organizaţiei este clasificat ca Vizionar, punctele fiind atribuite acestui nivel (de la 13
la 17) în funcţie de contribuţie care, la rândul ei, variază în funcţie de gradul în care ocupantul
postului este influenţat de către ceilalţi;
– şefii de unităţi funcţionale aparţin nivelului Strategic, pentru care s-a stabilit o scală de puncte de
la 10 la 14;
– poziţiile manageriale sunt considerate Tactice şi sunt evaluate cu 7-11 puncte.

Este important ca fiecare evaluare să fie confruntată cu organigrama, întrucât postul ar putea
avea o valoare inferioară sau, dimpotrivă, superioară celei atribuite conform cutumei. În cazul
creării organizaţiilor matriceale, de exemplu, se observă o diminuare a responsabilităţii, atunci când
o poziţie care răspunde în faţa conducătorului organizaţiei poate avea un impact de natură tactică,
fiind, astfel, comparabilă cu o poziţie de nivel inferior.

În cele ce urmează, vom explica distincţiile din cadrul factorului Impact:

Executor Ocupantul postului trebuie să îndeplinească activităţi sau să asigure

Execută sarcinile conform
unor standarde şi reguli
specifice.
rezultate sau servicii acolo unde există norme,
standarde, proceduri şi îndrumări predefinite.
Exemple: operator de date – responsabil cu introducerea de date;
contabil – responsabil cu păstrarea înregistrărilor contabile în maniera
prescrisă; tehnician – responsabil cu repararea problemelor de
hardware ale calculatoarelor.
 45

Operaţional Ocupantul postului planifică implementarea sau facilitează

Acţionează în limita implementarea, în conformitate cu planurile operaţionale şi/sau
obiectivelor operaţionale sau obiectivele şi/sau standardele predefinite.
a standardelor de lucru. Exemple: reprezentant de vânzări; cumpărător; inginer de
asigurare a calităţii; contabil.

Ocupantul postului este responsabil cu stabilirea şi

Tactic implementarea planurilor operaţionale pe termen scurt.
Detaliză noi produse, Ocupantul postului planifică şi implementează strategii de
procese, standarde conform afaceri sau funcţionale, care au impact asupra rezultatelor
strategiei organizaţionale sau unităţii sau a funcţiei.
planurilor operative stabilite. Exemple: director de vânzări, director de producţie,director contabil.
Ocupantul postului este implicat în elaborarea de recomandări cu
impact pe termen lung, într-o organizaţie din cadrul unei corporaţii.

Strategic Exemple: directori de divizii; directori de departamente într-o

Stabileşte şi implementează organizaţie; director de departamente strategice într-o corporaţie,
strategii de afaceri pe termen director al unei organizaţii dintr-o corporaţie, corporaţia deţinând
lung, potrivit viziunii controlul asupra politicilor şi cadrului organizaţiei.
organizaţionale.
Ocupantul postului conduce o organizaţie sau mai multe
organizaţii, în vederea dezvoltării şi îndeplinirii misiunii,
Vizionar viziunii şi obiectivelor acesteia.
Conduce organizaţia în
vederea dezvoltării şi
îndeplinirii misiunii, viziunii
şi valorilor acesteia.

iii. Contribuţia

Axa orizontală a factorului în discuţie se referă la contribuţia relativă pe care deţinătorul

postului o are în contextul Impactului, ceea ce oferă ocazia de se a face distincţie între posturile care
se situează la acelaşi nivel din punct de vedere al impactului, dar care diferă în ceea ce priveşte
contribuţia la funcţionarea organizaţiei.

Limitată Impactul acţiunilor ocupantului postului este limitat la aria de

Contribuţie dificil de identificat activitate căreia îi aparţine. Cei din afara acestei arii nu sunt
la obţinerea unor rezultate afectaţi de acţiunile lui decât în mică măsură.
concrete

Indirectă Ocupantul postului influenţeaza rezultatele, de obicei în mod

Contribuţie uşor de identificat,
care influenţează în mod indirect
obţinerea rezultatelor finale
indirect. O altă posibilitate este aceea ca impactul să fie
diminuat, datorită faptului că poziţia mai multor angajaţi se
situează la acelaşi nivel de impact. De obicei, în această
categorie se regăsesc funcţiile de tipul celor din domeniile
resurselor umane, finanţelor sau tehnologiei informatice.
 46

Directă Deţinătorul postului care aduce o contribuţie directă este în

Conduce acţiunile care determină măsură să controleze obţinerea de rezultate în aria sa de
obţinerea rezultatelor finale. activitate sau în cadrul departamentului. La rândul lor, aceste
rezultate contribuie în mod direct la performanţa
departamentului / organizaţiei.

Semnificativă Ocupantul postului cu o contribuţie semnificativă în

Contribuţie marcantă, autoritate obţinerea de rezultate are un rol operaţional central.
superioară de prim rang Doar câţiva ocupanţi de posturi, la orice nivel, ar putea avea o
contribuţie semnificativă în acest sens.

Contribuţia majoră este rezervată cazurilor deosebite, în care

Majoră postul are o contribuţie critică, centrală, de natură să determine
Autoritate supremă în succesul sau eşecul departamentului sau al organizaţiei.
determinarea obţinerii
rezultatelor cheie

b. Factorul 2 – Comunicarea
Cadrul

Comunicarea

Acest factor analizează responsabilitatea postului faţă de tipurile de comunicaţii, atât în

interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei.
Pentru a determina gradul de complexitate al acestui factor, se stabileşte, în primul rând,
situaţia / contextul în care postul este confruntat cu cel mai dificil şi provocator tip de comunicare,
apoi sunt identificate aptitudinile de comunicare cerute de post, părţile implicate în procesul de
comunicare (din interiorul sau din afara organizaţiei) şi tipul de interese pe care le au părţile
implicate în acest proces (comune sau divergente).
Punctajul maxim (115) este acordat postului care se implică în negocieri strategice şi care
presupune ajungerea la un acord cu persoane din afara organizaţiei, cu interese diferite de cele ale
ocupanţilor postului.
În realitate, foarte puţine posturi îndeplinesc toate aceste cerinţe.

i. Comunicarea

Această componentă surprinde tipurile de comunicare cerute de un post, pentru a ajunge la

rezultatul dorit. Evaluarea cuprinde următoarele aspecte:

Informare Acest tip de comunicare este folosit pentru a obţine şi a

Comunică utilizând afirmaţii,
sugestii, gesturi sau manifestări.
furniza informaţii.
Exemplu: personalul contabil, responsabil cu
înştiinţarea / convingerea personalului
departamentului de producţie să specifice un termen de
predare în înregistrările contabile.
 47

Adaptare şi dialog
Ajunge la o înţelegere prin
flexibilitate şi compromis.
Acest tip de comunicare este folosit pentru a explica fapte,
practici, politici etc.
Exemplu: coordonator PR, care informează agenţiile de presă
în legătură cu activităţile companiei şi care le explică cele mai
recente decizii de management.

Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge alţi

Influenţă
Exercită influenţă, dar fără a
dispune de autoritate directă.
factori să accepte concepte, practici şi abordări. Ocupantul
postului trebuie să îi influenţeze pe ceilalţi în luarea unei
decizii favorabile, dar nu are autoritatea să modifice
respectivele concepte, practici şi abordări.
Exemplu: agent de vânzări la un salon auto, exemplificând în
faţa potenţialilor clienţi calităţile maşinilor şi având drept
obiectiv influenţarea clientului în direcţia achiziţionării unei
maşini.

Negociere Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge alţi

Reuşeşte să obţină un acord,
datorită abilităţii de a dirija
comunicaţiile prin discuţii şi
compromisuri.
factori să accepte propuneri şi programe complete. Ocupantul
postului are autoritatea de a modifica concepte, practici şi
abordări, pentru a-i convinge pe ceilalţi să accepte
respectivele propuneri şi programe în întregime.
Exemplu: discuţii între fabrici şi departamentele de vânzări
pe tema volumului / livrărilor / preţurilor şi/sau discuţii
privind termenele şi condiţiile unui contract, pentru a încheia
un acord de vânzare / achiziţie.

Negociere strategică Acest tip de comunicare este folosit pentru a ajunge la un

Dirijează comunicaţiile de
importanţă deosebită într-un cadru
integrat, cu implicaţii pe termen
lung.
acord de importanţă strategică, cu persoane care au puncte de
vedere şi obiective diferite.
Exemplu: Directorul financiar al unei companii
răspunde de preluarea controlului unei alte companii, în
condiţii care ar putea fi nefavorabile pentru compania în
cauză.

ii. Cadrul

Acest criteriu al factorului Comunicare are în vedere tipurile de contacte pe care le stabileşte
ocupantul postului, pentru a-şi îndeplini responsabilităţile. Astfel, cadrul organizaţional comportă
două dimensiuni:
a. internă – contactele din cadrul organizaţiei / corporaţiei, precum şi cele din organizaţiile între
care există drept de proprietate; contactele cu sindicatele, dacă liderii sunt angajaţi ai companiei;
b. externă – contactele din afara corporaţiei: clienţi, autorităţi etc.
De asemenea, acest criteriu ia în considerare natura intereselor dintre cele două părţi
implicate în procesul de comunicare:
a. interese comune – dorinţa comună a părţilor implicate de a găsi o soluţie;
b. interese divergente – obiective conflictuale, care inhibă găsirea unei soluţii pentru părţile
implicate.
În cele ce urmează, vor fi prezentate toate combinaţiile posibile între cele patru aspecte ale
sub-factorului Cadru:
 48

Interese interne comune Exemplu: Directorul Contabil, responsabil cu

Dorinţa comună de a găsi o soluţie, finalizarea proceselor şi sistemelor contabile, în
în interiorul corporaţiei colaborarea cu Directorul Comercial al organizaţiei
respective.

Interese externe comune Exemplu: Directorul Departamentului Aprovizionare,

Dorinţa comună de a găsi o soluţie, responsabil cu finalizarea termenelor şi condiţiilor prevăzute
în exteriorul corporaţiei în contractele de achiziţie de materiale, în colaborarea cu
furnizorii din exteriorul organizaţiei.

Interese interne divergente Exemplu: Directorul de Dezvoltare dintr-o filială a unei

Obiective opuse care frânează companii multinaţionale, responsabil să
găsirea unei soluţii, în interiorul negocieze, cu colegii săi de la sediul central, stabilirea unor
corporaţiei scadenţe şi condiţii comerciale;
Directorul de Relaţii cu angajaţii, în negocierea cu
sindicatele.

Interese externe divergente Exemplu: Directorul de Vânzări, atunci când

Obiective opuse care frânează negociază cu clienţii o creştere de preţuri pentru
găsirea unei soluţii, în exteriorul produse / servicii, în timpul unei recesiuni puternice.
corporaţiei

c. Factorul 3 – Inovarea

Complexitatea

Inovarea

Acest factor se referă la cerinţele unui post, legate de identificarea şi îmbunătăţirea

procedurilor, serviciilor sau produselor, precum şi dezvoltarea de noi idei, metode, tehnici, servicii
şi produse.
Factorul Inovare reprezintă atât o funcţie a gradului de complexitate cu care se confruntă un
post, cât şi gradul de inventivitate care se aşteaptă de la ocupantul postului respectiv.
Pentru a evalua un post din acest punct de vedere, se va identifica gradul de inovare pe care
îl implică postul, iar apoi se va stabili nivelul de complexitate al acestuia (axa orizontală).

i. Inovarea
Axa verticală a acestei componente cuprinde şase niveluri:
Reproducere
Confruntă cu o sursă, model
original sau autoritate.
Verificare
Operează modificări minore.
Modificare
Creşte valoarea, îmbunătăţeşte
calitatea.
Perfecţionare
Îmbunătăţeşte procese, sisteme sau
produse în întregime.
Invenţie / Conceptualizare
Imaginează şi inventează un nou
concept sau metodă.
Progres ştiinţific / tehnic
Realizează o descoperire ştiinţifică
sau tehnică revoluţionară,
neaşteptată.
49
Ocupantul acestui post trebuie să urmeze instrucţiuni,
proceduri şi procese clare, predefinite. Nu se aşteaptă de la el
modificări, decât în limite foarte restrânse.
Exemple: operator de producţie, recepţionist,funcţionar
contabil.
Corectează / rezolvă probleme în sistemele şi procedurile
existente, cu ajutorul normelor, procedurilor, proceselor sau
autorităţii în vigoare.
Exemplu: postul responsabil cu verificarea registrului
contabilcentralizator.
Corectează / rezolvă probleme actualizând /
modificând metodele de lucru existente.
Exemplu: postul responsabil să ia măsuri rectificative în
privinţa defectelor apărute în faza de producţie.
Corectează / rezolvă probleme, îmbunătăţind sau
adaptând metodele şi tehnicile existente.
Exemplu: Directorul de Resurse Umane, responsabil cu
îmbunătăţirea programelor de dezvoltare a carierei, pentru
stimularea angajaţilor.
Ocupantul postului creează metode, tehnici sau produse noi.
Foarte puţine posturi intră în această categorie, întrucât chiar
şi posturile considerate novatoare nu fac altceva decât să
îmbunătăţească produse, sisteme şi procese deja existente.
Exemplu: postul responsabil cu stabilirea de iniţiative pentru
revigorarea procesului de afaceri, pentru a se alinia la cotele
de vârf internaţionale;
Ocupantul postului dezvoltă idei fără precedent sau abordări
radicale.
Exemplu: postul responsabil cu conceperea unui
tratament pentru cancer, care să nu producă efecte
secundare.
 50

ii. Complexitatea

Gradul de complexitate poate varia de la simplu la complex, în funcţie de natura multi-

dimensională a problemelor, termenul „multi-dimensional“ reprezentând atributul unei probleme
care prezintă consideraţii operaţionale, financiare şi umane.

Definit Ocupantul postului este responsabil cu verificarea şi

Probleme şi subiecte clar definite analizarea problemelor care au fost deja identificate şi clar
definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau
dintr-o funcţie.
Exemplu: depanator TV.

Dificil Ocupantul postului este responsabil cu verificarea şi analizarea

Probleme şi subiecte vag definite problemelor care nu au fost definite, din cadrul unor sisteme,
proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcţie. Soluţiile
necesită, de obicei, procese de analiză.
Exemple: inginer, contabil, vânzător.

Complex Ocupantul postului trebuie să definească şi să rezolve probleme

Oricare două din cele trei care implică operaţii / procese / tehnici / persoane / mijloace
dimensiuni (operaţională, financiare care nu pot fi uşor identificate.
financiară, umană) Exemplu: şeful unui departament sau birou.

Multi-dimensional Ocupantul postului îşi petrece majoritatea timpului definind şi

Toate cele trei dimensiuni
(operaţională, financiară, umană)
rezolvând probleme care implică operaţii, persoane şi mijloace
financiare. Soluţiile necesită analizarea amănunţită a unor
aspecte complexe.
Exemplu: conducătorul unei organizaţii, a unei divizii sau a
unui departament mare şi dispersat.

d. Factorul 4 – Cunoştinţele

Echipele

Cunoştinţele

Extinderea

Acest factor se referă la natura cunoştinţelor cerute de un post pentru a îndeplini obiectivele
şi a obţine un rezultat de valoare. Cunoştintele pot fi obţinute prin educaţie formală şi/sau
experienţă de lucru.
Factorul depinde de:
 51

– profunzimea cunoştinţelor cerute de post;

– modul în care sunt aplicate cunoştinţele respective;
– contextul geografic (aria) în care cunoştinţele urmează să fie aplicate.

i. Cunoştinţele

Aceast sub-factor se referă la minimum de cunoştinţe cerute ocupantului postului pentru a-şi
îndeplini responsabilităţile.
Diferitele niveluri de cunoştinţe sunt definite după cum urmează:

Cunoştinţe limitate Ocupantul postului trebuie să cunoască standardele şi

Know-how redus, limitat procedurile funcţiei.
Exemplu: operator de date.

Cunoştinţe elementare Ocupantul postului trebuie cunoască procedurile şi

Know-how fundamental sistemele elementare ale funcţiei.
Exemple: funcţionar contabil; persoana care procesează
ordine de vânzare.

Cunoştinţe multiple
Know-how general, extins
Ocupantul postului trebuie deţină cunoştinţe din mai multe
arii de activitate, pentru a-şi îndeplini
responsabilităţile.
Exemple: coordonator de proiect, controlor tehnologic;
inginer de producţie.

Expertiză Ocupantul postului trebuie să cunoască în profunzime propria

Abilităţi sau cunoştinţe de arie de activitate.
specialitate avansate, într-un Exemple: inginer-şef; contabil-şef.
anumit domeniu

Standard profesional Ocupantul postului are cunoştinţe vaste despre

Know-how amplu, necesar pentru majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei
respectarea standardelor funcţii.
profesionale, tehnice sau etice Exemple: Director Financiar; Director de Vânzări şi
Marketing.

Specialist funcţional / Generalist Ocupantul postului necesită cunoştinţe vaste şi

organizaţional
Expertiză focalizată pe o activitate,
domeniu, tehnică sau experienţă în
multiple domenii ale
managementului organizaţional
aprofundate despre majoritatea sau toate ariile de
activitate ale unei funcţii.
Exemplu: Director Finaciar într-o corporaţie; Director RU
într-o corporaţie; director de divizie restrânsă a unei corporaţii
sau al unei organizaţii de dimensiune mică spre medie, parte a
unei corporaţii.
 52

Autoritate funcţională / Experienţă
practică vastă
Autoritate recunoscută într-un
domeniu profesional. Experienţă
vastă în multiple domenii ale
managementului organizaţional
Experienţă vastă şi profundă
Experienţă practică amplă şi
profundă în multiple domenii ale
managementului organizaţional
Ocupantul postului necesită experienţă practică vastă despre
majoritatea sau toate departamentele unei organizaţii sau
expertiză într-o singură funcţie.
Exemple: Director de Divizie sau Director Organizaţional.
Ocupantul postului are experienţă practică vastă şi
profundă în toate departamentele importante din
organizaţii diferite.
Exemplu: director al unei corporaţii mari complexe sau al
unei divizii cu departamente complexe.

ii. Echipele

Axa orizontală a factorului Cunoştinţe stabileşte dacă ocupantul postului trebuie să aplice
cunoştinţele sale în mod individual sau dacă va conduce una sau mai multe echipe.

Membru de echipă Ocupantul postului este răspunzător direct pentru

Are o contribuţie individuală, nu îndeplinirea anumitor activităţi sau responsabilităţi.
răspunde de coordonarea celorlaţi.

Coordonator echipă Ocupantul postului conduce o echipă însărcinată să obţină

Îndrumă membrii echipei (cel anumite rezultate, echipa fiind alcătuită din cel puţin trei
puţin trei); conduce, programează, persoane (neincluzând asistentul personal sau secretara).
alocă şi monitorizează activităţile.

Manager echipă Ocupantul postului conduce mai multe echipe, fiecare având
Conduce mai multe echipe; un conducător propriu.
stabileşte structura echipei şi
rolurile membrilor.

iii. Aria

Contextul geografic în care se vor aplica cunoştinţele reprezintă locaţia / aria pe care o
deserveşte sau în care operează postul respectiv.
Se disting trei tipuri de zone:

Locală Ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţele /

Locaţii interne sau în ţări abilităţile sale la nivel local (naţional). Punctajul variază dacă
vecine având culturi similare locaţiile sunt în ţări învecinate, care au culturi similare (de
exemplu, Singapore şi Malaesia; Norvegia şi Suedia; Statele
Unite ale Americii şi Canada).
 53

Regională Ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţe / abilităţi în ţări

Regiuni continentale (de aparţinând unor zone geografice diferite.
exemplu: Europa, Asia,
America de Nord, America
Latină, Orientul Mijlociu)

Globală Ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţe / abilităţi în toate

Toate regiunile de pe glob zonele lumii.

3.5. Etapele proiectării posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
procesul analizei şi proiectării posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau mai
mic de etape specifice.
Astfel, etapele procesului analizei şi proiectării posturilor sugerate de John M.
Ivancevich şi William F. Glueck sunt prezentate în fig. 3.4. După o primă etapă importantă,
deoarece oferă o privire generală a organizării structurale, urmează etapa a 2-a, în cadrul căreia se
încearcă stimularea celor implicaţi în determinarea modului de folosire a informaţiilor analizei şi
proiectării posturilor.
Deoarece analiza fiecărui post este costisitoare şi consumă mult timp, este necesar să se
selecteze un eşantion reprezentativ de posturi, fapt evidenţiat în etapa a 3-a.
Tehnicile cele mai adecvate de analiză a posturilor (etapa a 4-a) sunt folosite pentru
colectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precum şi
trăsăturile sau calităţile necesare angajaţilor. Datele şi informaţiile colectate în etapa a 4-a sunt
folosite în etapele următoare pentru elaborarea descrierii postului şi pregătirii specificaţiei acestuia.
După cum se poate constata, datele şi informaţiile colectate în etapele 1-6 sunt folosite în
continuare pentru proiectarea postului, etapă considerată un produs al procesului de analiză a
postului. În concepţia autorilor menţionaţi, proiectarea postului reprezintă modul de structurare şi
îmbinare a elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor acestuia într-o manieră care să permită obţinerea
performanţei şi satisfacţiei optime a deţinătorului postului.
Subliniind faptul că analiza posturilor este procesul prin care se constată ce necesită un
anumit post şi ce fel de persoană trebuie angajată pe postul respectiv, Gary Dessler sugerează
următoarele etape ale analizei posturilor:
• determinarea folosirii informaţiilor analizei posturilor;
• culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei;
• selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;
• culegerea datelor analizei postului;
• analiza informaţiilor împreună cu participanţii;
• elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului.
Proiectarea posturilor se realizează în general în etapa de organizare a întreprinderii.Aceasta
poate fi definită ca procesul prin care se grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei. Prin diviziunea muncii realizată astfel în cadrul firmei se desemnează autoritatea şi
delegarea.

Munca poate fi divizată pe:

• verticală = se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care

compun structura organizaţiei;
= facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul organizaţiei.
 54

• orizontală = se bazează pe specializarea activităţilor

Proiectarea activităţii este prima etapa în organizarea oricărei activităţi într-o intreprindere,
iar aceasta :

precizarea sarcinilor
Presupune gruparea sarcinilor pe posturi

proiectarea numărului total de persoane

repartizarea totalului de persoane pe posturi
Înseamnă repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formează organigrama
intreprinderii

Etapa 1 Etapa 5
Analiza structurii Pregătirea descrierii
organizatorice postului

Etapa 2 Etapa 6
Folosirea informaţiilor Pregătirea specificaţiei
analizei posturilor postului

Proiectarea
postului
Etapa 3
Selectarea posturilor ce Etapa 7
vor fi analizate Folosirea informaţiilor din
etapele 1-6 pentru
proiectarea postului

Etapa 4
Colectarea datelor folosind Etapa 8
tehnici acceptate de analiză Implementarea proiectării
postului

Fig. 3.4. Etapele procesului analizei şi proiectării postului

(după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)
 55

Conţinutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanţă

pe post.
Dimensiunile conţinutului postului conţine:
a) Specializarea
b) Proportiile si profunzimea
- proportiile = numarul si varietatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza
munca;
- profunzimea = libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza propria
munca.
c) Rotatia, amplitudinea si imbogatirea postului
- rotatia = schimbarea periodica a muncii pe posturi diferite in acelasi departament/unitate.
- amplitudinea = cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei, asociate
cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in acest scop.
- imbogatirea = marirea proportiilor si profunzimii postului (adaugarea de noi responsabilitati).

Metode de descriere a functionarii posturilor

Alegerea unei anumite metode se face in functie de:

• felul in care este utilizata forta de munca;
• modul de organizare a locului de munca;
• proiectarea echipamentelor urtilizate etc.
Scopul alegerii unei anumite metode il constituie gasirea celei mai potrivite cai de a obtine
performanta pe postul respectiv.

Metode:

1) Graficele/tabelele procesuale = reprezinta secvential ceea ce trebuie indeplinit pentru realizarea

obiectivelor unui post.
2) Studiul miscarii = determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea
unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei pe
post.
3) Studiul timpului = determinarea duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte.
4) Work sampling (esantionarea muncii) = tehnica statistica bazata pe esantionare aleatoare,
constand in realizarea unui anumit numar de de observatii asupra modului in care lucratorul
realizeaza anumite cerinte sau operatiuni. Se foloseste in masurarea tipurilor de munca
neciclica/nerepetabila ( munca functionarilor, managerilor).
 56

Modelul caracteristicilor postului sunt prezentate în fig. 3.5. Urmărind acest model putem
construi fişele de post.

CARACTERISTICI STĂRI REZULTATE

PRINCIPALE ALE PSIHOLOGICE PERSONALE ŞI
POSTULUI CRITICE REZULTATELE
MUNCII

Varietatea calificării Însemnătatea resimţită a Înaltă motivaţie

Identitatea sarcinii muncii prestate internă a muncii.
Importanţa sarcinii Înaltă calitate a
performanţei
muncii
Satisfacţie mare
Responsabilitatea
a muncii
Autonomia resimţită pentru
rezultatele muncii
Absenteism
scăzut, fluctuaţie
redusă şi profit
Cunoaşterea rezultatelor
Feedback reale ale activităţilor

Intensitatea nevoilor
de dezvoltare a
personalului
Fig. 3.5. Modelul caracteristicilor postului
 57

Capitolul 4
Evaluarea performanţelor
Într-o societate în continuă dezvoltare, evaluarea performantelor angajatilor reprezinta un
„test” de maturitate sociala a companiei care realizeaza acest lucru. Evaluarea performantelor
reprezinta elementul cheie pe care orice societate ar trebui sa il posede. Numai cu aspiratii, tintind
mai sus si evaluand pemanent, putem afirma ca evitam dezamagirile. Ori, o companie care nu
poseda un sistem de evaluare a performantelor foarte bine pus la punct, inseamna ca nu evolueaza si
nici nu are o imagine de ansamblu asupra capacitatii si motivatiei profesionale a angajatilor sai.
Sensul termenului evaluare ingaduie diverse conotatii,in functie de realitatile la care
ne raportam: evaluare sistemului, a institutiei, evaluare a programelor etc.In acelasi timp, fiecare
teoretician poate sa imprime acestui termen semnificatii destul de diverse.Gerard Scallon, spre
exemplu, distinge trei planuri de semnificatie pentru verbul”a evalua”:
a) a concepe o procedura de evaluare;
b) a face practic o evaluare;
c) a exprima o evaluare;
Evaluarea are, deci, un report direct sau indirect cu progresul.
Evaluarea performantelor este procesul prin care se apreciaza nivelul de dezvoltare
profesionala a angajatilor unei organizatii. Evaluarea se concentraza asupra progreselor realizate,
vizand deopotriva si ceea ce trebuie facut pentru imbunatatirea continua a rezultatelor. Un
conducator trebuie sa stie in orice moment pe „CINE” se poate bizui si nu numai pe „CE”. Pentru a
realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt cel mai greu
de evaluat. Nu este vorba de o numarare statistica a celor care lucreaza intr-o organizatie. Este
vorba de o masurare obiectiva – pe cat posibil – a valorii celor in cauza. Trebuie, de aceea,
contabilizate competentele si calitatile, potentialul nefolosit si posibil de activat. Pentru o
organizatie inteleapta, oamenii sunt ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de informatii, trebuie
construit un sistem ce poate recurge la interviuri, fise de rezultate profesionale, teste psihologice.
Un proiect destul de dificil de realizat si care adesea nu beneficiaza de sprijinul angajatilor deoarece
persista inca ideea ca aceste evaluari se fac cu scop punitiv.
Pe de alta parte, tot atat de adevarat este ca un sistem de evaluare neprofesionist (subiectiv,
netransparent si sumar) provoaca mai mult rau decat poate face absenta evaluarii. In astfel de
cazuri, nu angajatii au rezultate mai proaste, ci sistemul raporteaza gresit. Iata de ce crarea si
implementarea unui astfel de sistem presupune munca unor specialisti si nu doar initiative
laudabile.
Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,
periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care
îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Modul în
care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt communicate pot
afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor se iau
în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt:
procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la
fundamentarea deciziilor specifice.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers, ocupă
un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat,
este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi
evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de
muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual),
când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia
analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sitematică presupune un contact oficial între manager şi
angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în
scris.
 58

Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în

favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor
membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului,
evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute. Nu toate
evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele
mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea
de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la
formarea unor sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);
- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Evaluarea poarte fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este
puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea performanţelor
este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe
alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.
Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea
performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel efector. În fig. 4.1.a se
prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanţele angajaţilor în cazul unor
organizaţii de dimensiuni mari şi mici.

Scopul Organizaţii Organizaţii Total

evaluării mici[%] mari[%] [%]
- Recompensare 80,2 66,7 74,9
- Îmbunătăţirea 46,3 53,3 48,4
performanţelor
- Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4
membrii organizaţiei
- Documentare 29 32,3 30,2
- Promovare 26,1 22,8 24,8
- Instruire 5,1 9,4 7,3
- Transferări 8,1 6,2 7,3
- Concedieri 4,9 6,7 5,6
- Şomaj 2,1 2,8 2,4
- Cercetări de personal 1,8 2,8 2,2
- Planificarea forţei 0,7 2,8 1,5
de muncă

Fig. 4.1.a Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor,
identificate pe un eşantion de 324 de organizaţii

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de
îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei.
Un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor reprezintă o temă de interes deosebit
pentru angajatori, cu atât mai mult pe cei din sectorul privat. Afirmăm acest lucru, deoarece
 59

managerul de centru privat este mult mai interesat decât cel din sectorul de stat, de a cunoaşte la ce
nivel se situează angajaţii săi din punct de vedere al performanţelor profesionale individuale. Am
ales construirea unui set de chestionare de evaluare a performanţelor în ideea de a se dovedi util
pentru organizaţie, de a urmări modul în care obiectivele organizaţiei sunt îndeplinite de către
salariaţi.
Într-o societate în continuă dezvoltare, evaluarea performantelor angajaţilor reprezintă un „test de
maturitate sociala” a companiei care realizează acest lucru.
Evaluarea performanţelor este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională
a angajaţilor unei organizaţii.
Tot mai mulţi specialişti consideră că printr-un sistem de evaluare a performanţelor ar putea fi
stimulaţi salariaţii buni şi înlăturaţi cei a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor. Acesta este
motto - ul sistemului particular.
In firmele americane, evaluarea performanţei este larg folosită la dimensionarea salariilor
şi a sporurilor, precum şi la identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale salariaţilor. Peste
80 % dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind
aplicate atât pentru personalul de birou, pentru specialişti, manageri cât şi pentru muncitori . Insă,
nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre
cele mai detestate activităţi. Uneori este greu de făcut diferenţierea între salariaţi dacă nu există
suficiente date corecte referitoare la performanţele lor. De asemenea, unii manageri
exagerează, dezvoltând sisteme de evaluare foarte sofisticate, pe care le aplică, fără o testare
prealabilă, în cazul măririlor de salarii sau a promovărilor.
Avem de-a face cu un proces de evaluare de fiecare dată când ne găsim în prezenţa unor
operaţii acre au drept scop producerea unor judecăţi de valoare asupra activităţilor de îmbunătăţire a
performanţelor profesionale. Sintetizând mai multe definiţii ale evaluării, Daniel L. Stufflebeam şi
colaboratorii (1980), ne propun 3 grupe de definiţii pentru evaluare, astfel:
a). evaluarea măsură – care prezintă următoarele avantaje:
- se sprijină direct pe o măsurare precisă;
- sunt obiective şi fidele;
- datele pot fi tratate matematic, iar din acestea rezultă norme şi concluzii ferme.
Referindu-ne la dezavantaje, acestea constau în faptul că identitatea implică o inflexibilitate
datorată costurilor de producere de noi instrumente.
b). definiţiile bazate pe identitatea evaluare – congruenţă, prezintă avantajele:
- se referă la o acţiune puternic integrată în procesul de evaluare;
- furnizează date asupra subiectului;
retroacţiunea este imediată;
- există referinţe directe la obiective şi criterii inerente care pot furniza date atât asupra
procesului cât şi asupra produsului final.
Apar şi dezavantaje: centrare restrânsă pe obiective, iar evaluarea se dovedeşte a fi mai
mult o acţiune secvenţială, terminală.
c). definiţiile care se sprijină pe identitatea evaluare – judecată, prezintă avantajele că
recurg la concretizări practice uşoare şi nu conduce la pierderi de timp în analiza datelor.
Au însă dezavantajul că se sprijină pe rutină şi li se poate contesta fidelitatea şi
obiectivitatea, datele şi criteriile sunt ambigue, iar riscurile unor generalizări sunt destul de mari.
Coroborând mai multe opinii şi luări de poziţie (Stufflebeam 1980, Pavelcu 1968) putem
oferi, provizoriu, următoarea definiţie a evaluării: „Evaluarea este procesul prin care se delimitează,
se obţin şi se furnizează informaţii utile, permiţând luarea unor decizii ulterioare. Actul evaluării
presupune două momente relativ distincte:
1. măsurarea
2. aprecierea rezultatelor.
Măsurarea constă în operaţia de cuantificare a rezultatelor. Măsurarea presupune o
determinare obiectivă şi nu implică formularea unor judecăţi de valoare.
Aprecierea sau evaluarea propriu-zisă constituie emiterea unei judecăţi de valoare,
 60

semnificarea unui rezultat observabil sau măsurabil într-un cadru de referinţă.

Metodele de evaluare trebuie corelate. Dacă se identifică şi se folosesc criterii adecvate de
evaluare, acestea vor deveni ţintele unei activităţi. Dar elaborarea criteriilor nu este o activitate
tocmai uşoară. De multe ori metodele de evaluare şi standardele de performanţă sunt stabilite în
mod arbitrar, în funcţie de interesele celor care le-au elaborat şi vizează, în principal, aspectele
cantitative.
Resursele umane sunt implicate în toate activităţile calitative, managerii vizând
îmbunătăţirea calităţii muncii, printr-o şi mai bună integrare a salariaţilor, a calităţii informaţiei,
prin utilizarea comunicării comunicării, punerea în operă a capitalului tehnic, printr-o mai mare
calificare a utilizatorilor şi combinarea factorilor.
În general, pentru analiza eficienţei unei acţiuni se compară rezultatele obţinute cu efortul
depus. Această comparaţie este valabilă şi în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest
element esenţial în obţinerea valorilor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă.
Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat, de
un grup, serviciu sau organizaţie. Acest rezultat se obţin prin valoarea adăugată produsului, prin
valoarea suplimentară dată bunului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului. Dar analiza
factorilor, fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi personalului, este lipsită de
semnificaţie, putând duce la adoptarea unor decizii eronate.
Performanţa socială se referă la impactul activităţii asupra salariaţilor, fiind definită prin
intensitatea cu care contribuim la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele şi standardele
stabilite.
Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectarea şi implementarea
unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebări esenţiale: (1) De ce
se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine
trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?
Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a
fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării
performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare:

Mare
- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii.
- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat.
- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor.
- Adoptarea deciziilor de promovare.
- Consilierea angajaţilor.
- Motivarea angajaţilor.
Importanţa - Evaluarea potenţialului angajaţilor.
scopurilor
- Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).
- Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi.
- Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
- Repartizarea eficientă a sarcinilor.
- Adoptarea deciziilor de transfer.
- Adoptarea deciziilor de concediere.
- Fundamentarea planurilor pe termen lung.
- Evaluarea procedurilor de angajare.
Mică
În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au în
vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluaţi.
 61

Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale

angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea salariaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile

ce le revin, îi ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evalua evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performanţelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri
standardizate vizând obţii într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul
personalului firmei. Explicitarea acestei definiţii presupune evidenţierea următoarelor
caracteristici:
• procedurile de evaluare folosite corespund vizii
modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activităţile şi să orienteze personalul
propriu;
• procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei
care evaluează.
• pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţiile fiabile;
• sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în
strânsă concordanţă cu ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a
performanţelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii
manageriale. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând
atenţie formării şi perfecţionării personalului;
Evaluarea performanţei, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul rezultatelor, este o sursă
primară de informaţii despre salariaţii care au rezultate bune şi despre sectoarele în care pot fi aduse
unele îmbunătăţiri.
In acelaşi timp, evaluarea performanţelor permite depistarea potenţialului şi a
nevoilor de pregătire profesională ale salariaţilor. Pe de altă parte, salariaţii pot fi informaţi
despre progresele înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de
creşterea salariului sau de promovarea în funcţie.
De multe ori salariaţii nu ştiu cum pot să-şi îmbunătăţească performanţa această sarcină
revenind managerilor. Rolul managerului este asemănător unui antrenor care trebuie să
"recompenseze" performanţele deosebite, recunoaşterea lor, să explice ce îmbunătăţiri pot fi aduse,
în ce domenii şi cum ar putea fi ele realizate.
Rezultatele sunt bune când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect. De
aceea orice evaluare ar trebui să cuprindă şi afirmaţii de genul: „iată punctele tari şi cele slabe” şi
„iată calea prin care le poţi reduce pe cele slabe”.
Astfel, înainte de implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor avem în vedere o
serie de obiective ( fig.4.2 b.):
 62

Obiective Facilităţi

- Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi

obiectivele .
- Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile
privind resurse umane.
Obiective - Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor.
organizaţionale - Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt
echilibrate.
- Realizarea unei concordanţe între medici şi funcţiile existente în
structura organizatorică.

- Posibilitatea medicului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de

a atrage atenţia superiorilor
- Şansa dialogului.
Obiective - Cunoaşterea de către fiecare medic a contribuţiei sale la realizarea
psihologice obiectivelor organizaţiei.(oferă servicii de calitate, manifestă solicitudine
faţă de pacient)
- Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.

- Posibilitatea fiecărui medic de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie

Obiective de de performanţei obiectivele organizaţiei.
dezvoltare

- Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare.

Obiective - Ameliorarea relaţiilor inter - personale.
procedurale - Dimensionarea salariilor.

Fig.4.1 b.-Obiective potenţiale ale procesului de evaluare

4.1. Ciclul de gestionare a randamentului

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare.

Un asemenea ciclu contine:
stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an.
Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape
intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca
îmbunatatiri randamentului într-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de
randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti,
înainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra
remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el.
 63

Etapele ciclului de evaluare:

1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei,
stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului si
pentru controlul si urmarirea randamentului.
2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor
individuale, evaluarea partiala a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor
corective.
În functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului o
data sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de
salariat pe parcursul anului printr-o discutie între manager si salariat care trece în revista asteptarile
si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora se elaboreaza planurile de
dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada urmatoare.

4.2. Elaborarea programului de evaluare

Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.
Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua
evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în
multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de
evaluare.
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des
întânit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei.
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi
caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare. Un
model de formular pentru autoevaluarea angajaţilor este prezentat în continuare.
După ce angajatul s-a autocaracterizat cu o notă de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici
din tabel, face totalul punctelor obţinute şi le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecărui
post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal.
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi
poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această metodă
pune în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii
incompetenţi.
Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi
manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca salariaţii să
nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori să-şi
evalueze şeful.
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări
constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor.
 64

Procesul de evaluare a performanţelor

Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanţele subordonaţilor cu
standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă,
utilizarea unor sisteme de apreciere. În fig. 4.2. se prezintă principalele etape ale procesului de
evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele
subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului
de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute.
După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un
loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare
şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanţelor dacă este cazul.
Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se examineze
posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei.
Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari
varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de
muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa,
cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.
Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor angajaţilor sunt prezentate în fig. 4.3..

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a

performanţelor să fie prezentat în sensul de:
• învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
• recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;
• dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;
• construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse;
• creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;
• intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.
 65

Obiectivele organizaţiei Alegerea

metodelor şi
a
periodicităţii
evaluării

Responsabilităţi
ale postului

Stabilirea
Definirea evaluatorilor
Fişa obiectivelor
postului/ şi precizarea
evaluării: standardelor Analiza rezultatelor şi
descrierea - promovare utilizarea lor
postului de
- motivare performanţă
- etc. necesare
evaluării
Controlul
evaluării/
planificarea
Criterii de performanţă/ dezvoltării
alegerea criteriilor de Evaluarea ulterioare a
evaluare performanţelor personalului
evaluat
Obiectivele individuale ale
membrilor organizaţiei

Fig. 4.2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor

Recrutare şi Promovări
selecţie

DATELE
Identificarea EVALUĂRII Evaluarea
nevoilor de PERFOR - eficacităţii
pregătire MANŢEI pregătirii

Distribuirea Evaluarea Reducere

plăţilor de programului de forţată
merit reproiectare a
muncii

Fig. 4.3. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului

resurselor umane (după J.T. Austin, P.Villanova şi H.D. Hindman)
 66

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări,

fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică
faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a
performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea
diferitelor categorii de personal.

4.3. Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele:
- grila de evaluare;
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de
distribuţie normală);
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MBO);
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.
Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanţă. Alegerea
criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de
personalitate, responsabilităţi şi tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a
cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care
trebuie îndeplinite.
Printre criteriile de performanţă putem menţiona:
• preocuparea pentru interesul general al firmei;
• adaptabilitate la post;
• capacitatea de decizie;
• capacitatea de comunicare;
• spiritul de echipă;
• delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
Dintre acestea, un rol esenţial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea
exercitării atribuţiilor:
• memorie;
• capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului;
• nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării;
• personalitate;
• spirit de iniţiativă şi de decizie;
• autonomie, sens al responsabilităţii;
• încredere în sine;
• capacitate de a învăţa pe baza experienţei;
• atenţie;
• nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii;
• rezistenţă la stres;
• spirit de organizare;
• metodă.

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru
evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele
descriptive (81,5%) şi grilele de evaluare(64,8%).
 67

Grila de evaluare. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa
în tabelul nr. 4.1.
Tabelul nr. 4.1.
Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă
Nume…………….. Departamentul…………… Data…………..

Calificative Remar- Bun Mediu Satisfă- Nesatis-

cabil cător făcător

Criterii
1. Calitatea muncii prestate
- meticulozitate (îndemânare, precizie
în execuţia operaţiilor etc.)
2. Cunoştinţe specifice postului
- înţelegerea clară a realităţii sau a
factorilor ce pot influenţa actvităţile
angajatului
3. Calităţi personale
- personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
4. Cooperare
- abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu
asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii
pentru realizarea obiectivelor comune
5. Condiţionări
- conştiinciozitatea, precizie în
respectarea pauzelor şi a altor
facilităţi acordate personalului
6. Iniţiativă
- seriozitate în căutarea căilor de
îmbunătăţire a performanţelor;
- iniţiativă proprie etc.

Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare

este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare
criteriu în parte.
De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, calificativele se pot converti în notele
următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest
mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea performanţelor
parţiale într-o performanţă globală.
Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil ca
la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute de angajat la
fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată:
Astfel, de exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele şase criterii înscrise pe
curba trasată pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, în condiţiile adaptării unor
ponderi γj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 şi maximă de 8,17. Lucrătorul
poate fi considerat între mediu şi bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul se
încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp de la o verificare la alta.
Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.
 68

4.4. Surse de erori în procesul de evaluare

În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele:

• Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluare trebuie

să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare, iar
evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi aproba corectitudinea evaluării.
• Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp. În
acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care sunt
considerate evenumientele recente şi cele mai vechi. Este recomandat să se ţină seama de
faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariaţii devin mai
conştiincioşi.
• Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de
prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte
elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul
evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficienţă.
• Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii
care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii
pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unor persoane).
Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai
corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.
• Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între
ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din
mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun
pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.

4.5. Obiectivele evaluării performanţelor

√ “Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale. Accentuaţi asupra faptului că

evaluarea este învăţare şi îmbunătăţire.”
√ “Nu stabiliţi obiective generale, vagi şi neclare. Fiţi foarte precis.”
√ “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi. Selectaţi-le pe cele mai potrivite
pentru fiecare persoană.”

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu evaluarea
performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a performanţelor,
evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi.
Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase
funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de
organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (tabelul nr. 4.2.).
 69

Tabelul nr. 4.2.

Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor
Nr. Nr.
Obiectivul % Obiectivul %
crt. crt.
1 Compensaţiile 85,6 5 Planificarea
2 Feedback-ul personalului 43,1
performanţei 65,1 6 Reţinere-
3 Pregătirea 64,3 concediere 30,3
4 Promovarea 45,3 7 Cercetare 17,2

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opinia

specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate
în tabelul nr. 4.3.
Tabelul nr. 4.3.
Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)
Nr. Nr.
Obiectivul % Obiectivul %
crt. crt.
1 Integrarea 4 Bază de 53
personalului 66 dezvoltare
2 Instrument de 5 Suport 43
conducere 62 motivaţional
3 Stabilirea
recompenselor 56

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu
importanţă mult mai mică.
Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan
Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării:
• tehnică de analiză a performanţelor obţinute;
• element de sprijin al procesului de planificare managerială;
• componentă de bază a sistemului de salarizare.
În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul
principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la
bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă
obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o
evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul
promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea
performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de
cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea
performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări
obţinerea unor date şi informaţii adecvate.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul
individual şi organizaţional.
De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale
există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.
Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită,
iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi.
 70

Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante

obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele:
• desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane, ca, de
exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări
etc.; datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit elaborarea unor
decizii manageriale raţionale în legătură cu activităţile respective, precum şi evitarea
desfăşurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanţelor
permite, de asemenea, realizarea concordanţei performanţelor individuale cu obiectivele
organizaţionale;
• recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că evaluarea
performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca
recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echtabilă şi, totodată, intrinsecă, deoarece
evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse. De asemenea, în unele
firme evaluarea performanţelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente
ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense şi stimulente. Din acest
punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaţii este de acord că
performanţa slabă trebuie diminuată sau eliminată, iar performanţa înaltă trebuie
apreciată şi recompensată;
• asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le
încredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai
corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiunilor
anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Feedback-ul performanţei facilitează,
în cele din urmă, un nou comportament individual şi organizaţional, cu atât mai mult cu
cât majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizează sarcinile, cum răspund
solicitărilor organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şi posibilităţi de
îmbunătăţire a performanţei au, precum şi modul în care organizaţia priveşte rezultatele
lor sau ce aşteaptă organizaţia de la ei.
În acţiunile lor, managerii trebuie să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cu valori
fundamentale clare, relativ stabile, general a salariaţii firmei. Orice modificare bruscă de atitudine
poate genera, în egală măsură, nemulţumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o
perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune
dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de valori. De aceea, în acest
domeniu, schimbările trebuie să fie atent pregătite, justificate şi mediatizate, astfel încât să fie pe
deplin înţelese iar salariaţii să aibă răgazul modificării comportamentului lor.
Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
• atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor
de evaluare a performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de
contestare a rezultatelor;
• existenţa unui instrument formal de evaluare;
• folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
• cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;
• pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;
• existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
• consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a
le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.
Evaluarea trebuie concepută nu numai ca un control al cunoştinţelor sau ca mijloc de
măsurare obiectivă, ci ca o cale de perfecţionare, ce presupune o strategie globală a formării.
Când se pune problema unei judecăţi de valoare, apare însă o întrebare: ce trebuie evaluat, o
stare existentă a individului ori o transformare sau evoluţie a acestuia ? Un defect major al
evaluării rezidă în centrarea ei exclusivă asupra unuia dintre reperele menţionate. Este necesar să se
identifice, cu claritate, pentru fiecare caz în parte, obiectul evaluării, referenţialitatea de Ia care se
 71

va porni în emiterea judecăţi de valoare.

Nu este mai puţin adevărat că dificultăţile evaluării pot trimite la veritabile probleme
degajate de încercarea de a răspunde la întrebări de tipul: Când evaluăm (la începutul, pe parcursul
ori la sfârşitul procesului) ? Ce se evaluează (cunoştinţe, deprinderi, interacţiuni, componente ale
activităţii)? Cum evaluăm? Cine evaluează, pentru ce şi în numele a ce evaluăm ?
Trebuie să observăm că actul evaluării degajă, deseori, un cadru artificial, marcat de o
distanţă remarcabilă între conduita de observat şi conduita propriu-zis observată. Proba .de evaluare
se poate converti într-o situaţie fabricată, în sensul că medicul este tentat să adopte conduita dorită,
prin însăşi prescrierea implicită, „ascunsă" în probă.
Scopul evaluării nu este de a parveni la anumite date, ci de a perfecţiona procesul actului
medical. Nu este vorba numai de a stabili o judecată asupra randamentului profesional, ci de a
institui acţiuni precise pentru a adapta necontenit strategiile la particularităţile situaţiei
organizaţionale, la condiţiile economice existente. Plecând de la evaluare ar trebui să se determine
de fiecare dată în ce măsură putem transforma situaţia prezentă într-o realitate convenabilă.
Adecvată obiectivelor în extensie ale organizaţiei.
Presupunand ca evaluatorii sunt motivati si competenti, trebuie sa avem in vedere sistemul
general de evaluare si in particular criteriile de evaluare. Exista doua tipuri de criterii: trasaturile de
personalitate si rezultatul.
Evaluarea trasaturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi:
dinamismul, inteligenta, creativitatea, increderea in sine, entuziasmul, simtul responsabilitatii,
loialitatea. Aceste criterii sunt dificil de definit, de masurat, dar mai ales de comunicat. De exemplu,
este relativ usor ca evaluatorul sa-i spuna unui angajat ca a intarziat de 5 ori, deoarece este un fapt
observabil, care nu poate fi negat. Daca insa evaluatorul considera ca angajatul este lenes si ii
comunica aceasta concluzie, reactia angajatului va fi dura si el va respinge afirmatia.
Regula de aur in comunicarea unei evaluari negative este ca evaluatorul sa nu spuna
niciodata unui angajat cum este („Esti lenes”) ci ceea ce face („Intarzii in fiecare zi”). Dupa cum se
observa, utilizarea trasaturilor de personalitate drept criterii de evaluare prezinta cateva
inconveniente majore. De aceea trebuie reduse la minim sau chiar eliminate.
Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea
sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea
performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.
Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea de a
evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru
identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol,
creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici;
• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi
evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem
adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea
personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul
angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale;
permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor
posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă.
Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale
angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care
a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care
să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;
• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei
acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor
posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare,
superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile
de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci,
 72

evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în

funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale;
• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal,
oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza
necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui
diagnostic permanent al acestora;
• validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor
oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând,
totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;
• sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a
performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al unui comportament
pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii, permite percepereea
poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă;
• îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin
consiliere;
• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi
subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor
menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a
performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere
necorespunzătoare.
În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi
orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai
importante activităţi ale managementului resurselor umane.

4.6. Etapele procesului de evaluare a performanţelor

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un proces
continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca, de exemplu:
• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,
periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în
acest domeniu;
• pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute, comportamentul
angajaţilor sau potenţialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor
specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora;
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi
dezavantajele acestora;
• evaluarea propiu-zisă a performanţelor;
• sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea unor
nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a deciziilor,
precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta
comportamentul angajaţilor;
 73

• identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în

muncă;
• consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.
De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor au
dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea
procesului de evaluare a performanţelor, care, după Gary Dessler, poate cuprinde următoarele:
• analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării
performanţei;
• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de
specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe
posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puţin sofisticate, ca, de
exemplu, scalele grafice de evaluare;
• transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau evaluatorilor, cât şi
persoanelor evaluate;
• folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport cu cele
nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei;
• dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite comportamente
observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile
abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credinţă, loialitate, cinste,
sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanţei bazate pe
comportament oferă dovezi obiective şi observabile, acestea sunt mult mai recomandate;
• pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai
corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de aplicare a standardelor de
performanţă, în special;
• un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi;
• deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se
recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate
ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale ale
evaluatorilor;
• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau îndrumare a angajaţilor
în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

4.7. Metode şi tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de

domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.
Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm
sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea:

“Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvate

sisteme de evaluare a performanţelor?”

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a

performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie
ascendentă.
De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai
ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, calitatea
 74

determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a

sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
• validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza
determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să
fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate sau
un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea tuturor
aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze; cu toate
acestea, Martin Fisher subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi afectată
de următoarele probleme:
- percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum
acestea există;
- gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi
evenimentelor dorite;
- interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor;
- proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni;
În opinia aceluiaşi autor, problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei abordări
analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai raţionale, ca,
de exemplu:
• fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetată);
• echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);
• omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând
acelaşi element, indică acelaşi rezultat);
• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre
subiecţi).
După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă
sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.
Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de
activitate este realizată, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-se
tradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative.
În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată.
Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase
încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca, de exemplu:
• scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice,
scale de evaluare cu paşi multipli,
scala standardizată,
scala pe puncte,
scale de evaluare axate pe comportament,
scale de observare a comportamentului;
• metodele comparative de evaluare a performanţei:
compararea simplă sau ierarhizarea,
compararea pe perechi,
compararea prin distribuţie forţată;
• tehnica incidentelor critice;
• metoda listelor de verificare sau de control;
• eseurile scrise;
• analiza unui anumit domeniu;
• testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă;
• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
 75

■ Scale de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute
metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora.
În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul în care un individ în general sau un angajat în special posedă
sau nu o anumită calitate, sau dimensiune profesională.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau caracteristici
specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea
muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul în muncă;
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece,
adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o
importanţă deosebită.
Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante,
ca, de exemplu:
• scale de evaluare grafice;
• scale de evaluare cu paşi multipli;
• scala standardizată;
• scala pe puncte;
• scale de evaluare axate pe comportament;
• scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă, de fapt, nivelul dorit al
performanţelor.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite în
aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari.

■ Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei,
precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit,
necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor
angajaţi.
De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei,
caracteristici care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În fig. 4.4. se prezintă
câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu
dimensiunea calităţii.
 76

A. Calitatea
performanţei Scăzută Înaltă

B. Atenţie la
detalii Foarte Sub Peste Foarte
slabă medie medie bună

1 3 5 7 9 11
C. Calitatea
generală Inacceptabilă Medie Remarcabilă

1 2 3 4 5
D. Calitatea
Foarte multe Acceptabilă, Aproape fără
rebuturi/greşeli dar trebuie rebuturi/greşeli
controlată
frecvent

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării

necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate;
4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate;
3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate;
2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate;
1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate.

Fig. 4.4. Scale de evaluare grafice

(după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de

dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemnează
niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la
calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe
segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai
bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu există o definire
corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi neinformative. Scalele D şi E
oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei.
 77

Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite
modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut,
subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, după cum menţionează şi unii specialişti din ţara
noastră, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a),
deoarece notările numerice (scala b), adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de
un conţinut semnificativ (fig. 4.5.).

a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execută Calitate

satisfăcătoare conţine defecte medie a munca la un excepţională
frecvente muncii nivel superior a muncii

Nivelul performanţei

Scăzut Sub Mediu Peste Înalt

mediu mediu

b. Calitatea muncii

1 2 3 4 5
Inferioară Superioară

Nivelul performanţei

1 2 3 4 5
Scăzut Înalt

c. Nivelul performanţei

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

Fig. 4.5. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu)

În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari,
dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală.
De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive
se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de
performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea
reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. 4.5.).
Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:
• sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit;
• pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei;
• scorurile angajaţilor pot fi comparate;
• metoda este acceptată de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece
scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă ale
caracteristicilor avute în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroarea tendinţei
centrale, eroarea halou sau înclinaţia spre evaluări subiective).
 78

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

■ Scalele de evaluare cu paşi multipli

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau dimensiuni
profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca, de exemplu, cele
prezentate în fig. 4.6.
De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia.
Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul
industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi o
descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere în
procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu
manifestările comportamentale ale celor evaluaţi.
DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMANŢĂ
PROFESIONALE
Calitatea lucrărilor Realizează lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar Se încadrează la Calitate
• Precizia de calitate corespunzătoare nu întotdeauna minimum îndoielnică. În
• Economia de superioară lucrările sunt de prescripţiilor de general, se
materiale şi de calitate calitate. Uneori, încadrează în
timp corespunzătoare trebuie controlat minimum
• Promptitudinea prescripţiilor
de calitate

Pregătire Are cunoştinţe Are cunoştinţe Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru unele
profesională pentru toate satisfăcătoare. dovedeşte pentru majoritatea operaţii se
• Experienţă activităţile cerute. Aplică ceea ce cunoştinţe operaţiilor dovedeşte pregătit.
• Cunoştinţe Le aplică ştie. satisfăcătoare (lucrărilor) cerute. Necesită o
Profesionale consecvent. pentru toate pregătire
operaţiile cerute. Substanţială.

Adaptarea la Se acomodează Cu mici Adaptare Mai lent în Se adaptează lent.

condiţii noi şi uşor şi repede la dificultăţi, se satisfăcătoare, dar adaptarea la Necesită
la lucrări noi condiţii noi de adaptează în mod cere o instruire condiţii noi. instructaje
• Durata muncă satisfăcător. mai îndelungată Necesită repetate.
instruirii Instructaj normal decât în mod instructaje
obişnuit complete şi
amănunţite

Fig. 4.6. Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli

 79

■ Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să
constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care să
reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente
comportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme, au
fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând,
grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile
performanţei. De exemplu, în fig. 4.7. sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care
au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu
subordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau
fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care managerii
sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică într-un anumit
comportament.

Notează şi evaluează probleme Aproape Aproape

atunci când sunt implementate niciodată întotdeauna
politici sau procedee noi; 1 2 3 4 5

Menţine contactul vizual sau al 1 2 3 4 5

privirii când vorbeşte angajaţilor;

Foloseşte atât notiţele, cât şi 1 2 3 4 5

discuţiile când dă instrucţiuni;

Discută schimbările de politici 1 2 3 4 5

sau procedee înainte de
implementarea lor;

Consemnările sunt clare, concise 1 2 3 4 5

şi uşor de înţeles;

Nivelul total al
performanţei
• Sub nivelul
acceptabil 5– 9
• Acceptabil 10 – 14
• Bun 15 – 19
• Excelent 20+

Fig. 4.7. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei

“comunicarea cu subordonaţii” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
 80

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D.

Fisher şi colaboratorii, sunt următoarele:
• sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor;
• validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct, fiind, totodată, acceptate de tribunale;
• pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor;
• furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de evaluare
axate pe comportament.

■ Metode comparative de evaluare a performanţei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea

performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport cu
performanţele obţinute.
Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodele
comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei.
Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesită
cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unui număr
mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu
performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau chiar
invidii şi resentimente.
Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
• compararea simplă sau ierarhizarea;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuire forţată.

■ Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un

altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot
forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul
trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din
punct de vedere al performanţei.
Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de
combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:

n(n − 1)
Np =
2
în care:
Np – numărul posibil de perechi de angajaţi;
n – numărul angajaţilor evaluaţi.

Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigură o
comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în
situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul
combinaţiilor posibile este foarte mare.
 81

■ Compararea prin distribuţie forţată

Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze
angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează distribuţia
normală a curbei lui Gauss (tabelul nr. 4.4.).
Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin
plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui Gauss
sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

Tabelul nr. 4.4.

Metoda evaluării prin distribuţie forţată
(după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Nivelul performanţei Ponderea
Angajatul este sub standardele de
Nivelul 1 performanţă 5%
Angajatul realizează standardul de
Nivelul 2 performanţă, însă are posibilităţi de 15%
îmbunătăţire
Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform
Nivelul 3 al performanţei 50%
Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al
Nivelul 4 performanţei 20%
Angajatul dovedeşte o performanţă
Nivelul 5 remarcabilă 10%

După cum este cunoscut însă, pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar să
existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite obţinerea
unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un
număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu este
necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră.
 82

4.8. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat

Totuşi, se impune sublinierea că impactul evaluării performanţelor profesionale asupra celor

care fac subiectul aprecierii poate fi atât pozitiv, cât şi negativ. Când calificativele sunt comunicate
în scop de creştere a salariului, promovări, decontări etc. acestea vor fi privite cu teamă de cei
înclinaţi să-şi subestimeze calităţile sau de persoanele care consideră aprecierea ca arbitrară sau
nejustă. Toate aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguranţă. La rezultate similare se
ajunge şi când cei evaluaţi nu cunosc sau nu înţeleg criteriile în baza cărora s-a făcut notarea. În
ceea ce priveşte impactul unui sistem de apreciere asupra unei organizaţii, se poate manifesta o
influenţă, în primul rând generală. Informaţiile despre calitatea factorului uman oferă date utile
despre calitatea sistemelor de selecţie şi acestea semnalează deficienţe organizaţionale. Pe scurt,
analiza calificativelor personalului este o sursă de informaţii extrem de valoroasă pentru conducerea
unei organizaţii.
Evaluarea, din punctul de vedere al angajatorului, îi oferă acestuia o perspectivă asupra
modului în care angajaţii înţeleg şi realizează sarcinile postului. Rolul managerului general este de
a-şi coordona angajaţii, de a-i determina şi influenţa să-şi îndeplinească datoriile cât mai bine, iar
când o fac să le-o spună. Este bine ca angajatorul să aibă o atitudine critică, însă fără a le submina
personalitatea angajaţilor niciodată.
Este foarte important ca directorul (managerul) să aibă cunoştinţă despre concepţiile
oamenilor pe care îi conduce. Afirm acest lucru deoarece mulţi dintre angajaţi consideră că sunt
acuzaţi nedrept de tarele societăţii. Acest lucru este valabil mai ale în cazul medicilor – categorie
profesională aparte. De ce? Poate datorită faptului că muncesc foarte mult încă de pe băncile
liceului, urmând şase ani de facultate, apoi stagiu, rezidenţiatul, toate aceste specializări
postuniversitare nefiind corespunzător direct proporţionale cu efortul intelectual depus până la
momentul respectiv. De aici apar frustrări şi senzaţia că munca lor nu este apreciată. Apare în mod
firesc, o demotivare, pe care însă angajatorul, mai ales cel din domeniul privat, o poate
preîntâmpina prin susţinerea financiară a angajatului său. Astfel, îşi ajută angajatul să se valorizeze
mai mult şi să ofere mai multă dăruire activităţii prestate: un lucru lăudabil dacă angajatorul
reuşeşte să transforme acest deziderat într-un fapt.
La întrebarea „ Cui serveşte evaluarea personalului?”, se poate răspunde simplu: serveşte
atât instituţiei, cât şi fiecărui salariat în scopul augmentării productivităţii muncii, a calităţii
serviciilor medicale prestate şi a perfecţionării propriilor calităţi profesionale.
Pentru a răspunde la întrebarea dacă este justificată şi posibilă aprecierea oamenilor, se
impune o succintă privire de ansamblu asupra problemei diferenţelor individuale. Ideea diferenţelor
individuale nu este un produs al gândirii moderne; o găsim expusă în Republica lui Platon şi la o
serie de alţi filosofi, care au anticipat gândirea ştiinţifică a timpurilor noastre. Omul modern însă,
constrâns de ritmul nou al condiţiilor sale complexe de viaţă, nu s-a rezumat la simple speculaţii
filosofice şi nu s-a mulţumit să recunoască numai existenţa variaţiilor sau diferenţelor individuale.
El a încercat să le explice, să măsoare şi să exprime în termeni cantitativi estimările sale.
Variabilitatea interumană este un fapt atestat. Fiecărui individ îi este propriu un grupaj de capacităţi
şi însuşiri sau calităţi (unii dispun de o inteligenţă superioară, alţii de una inferioară, unii sunt mai
armonios dezvoltaţi din punct de vedere psihic, alţii manifestă un dezechilibru din acest punct de
vedere).
Oamenii se deosebesc unii de alţii când sunt priviţi din anumite unghiuri de vedere (această
variabilitate este specifică însăşi naturii; ). Dar variabilitatea nu se manifestă numai de la om la om,
ci se extinde şi la grupuri de oameni (grupuri de muncă, grup familial, grup etnic). Fără varianţă, nu
există variaţie şi deci nici variabilitate, cu alte cuvinte, nu ar exista nici diferenţe individuale. Din
punct de vedere psihologic, fiinţa umană este privită ca manifestând o multitudine de elemente
diferenţiatoare care, într-un sens foarte general, pot fi grupate în ereditare sau dobândite.
In concluzie, orice sistem de evaluare al performanţei profesionale urmăreşte dezvoltarea
unei culturi organizaţionale în care fiecare angajat să îşi asume responsabilităţi atât pentru creşterea
şi îmbunătăţirea continuă cât şi pentru dezvoltarea abilităţilor personale.
 83

■ Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi

În tabelul nr. 4.5. este prezentată o fişă de apreciere a personalului.

Tabelul nr. 4.5.

FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI

(pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari)

Anul.………………….…...
Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….…….
Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….……
Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………...
De cât timp salariatul este:
- cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, se
află la locul de muncă actual?…………..ani.

Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră.

I.Aprecierea performanţei
1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V
• Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?………………………………………………………
• Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..

2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V

• Calitatea lucrului este corespunzătoare?…………………………………………………………..
• Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….

3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V

• Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………...
• Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………

4. Respectul privind instrucţiunile I, II, III, IV, V

(în legătură cu lucrările executate, securitatea
muncii……………………………….)
• Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse………………………………………………………….

5. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I, II, III, IV, V

• Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile
referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………...

6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V

(Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe
corespunzător evoluţiei din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite
faţă de cele presupuse de funcţia actuală)

7. Calităţi personale I, II, III, IV, V

(Conştiinţă profesională, memorie, spirit
de cooperare, imaginaţie, iniţiativă etc.)
• Care sunt calităţile specifice salariatului?…………………………………………………………
• Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..
 84

continuare Tabelul nr. 4.5.

Aprecierea generală privind postul I, II, III, IV, V
pe care îl ocupă în prezent (ţinând
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară
(a se sublinia aprecierea dată)
• Rămânere în urmă
• Fără schimbări
• Unele progrese
• Progrese importante

II. Orientarea profesională

Salariatul este încadrat corespunzător pe postul
pe care îl ocupă?………………………………………………………………………………………….
Este calificat pentru alte lucrări, care şi de ce?…………………………………………………………..

III. Potenţialul
Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V
(iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…)
Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V
(salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru
funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)………………………………………………………..
• Este calificat salariatul pentru o promovare?………………………………………………………
• Dacă da, pe ce post?………………………………………………………………………………..
• La ce termen?……………………………………………………………………………………….

Prezentul chestionar a fost:

Întocmit de şeful Văzut de superiorul Vizat de şeful
direct şefului de serviciu
Numele
şi prenumele ………………… …………………... ………………..
Funcţia ………………… …………………... …...…………...
Data
si semnătura ………………… …………………… ………………..
Discuţiile cu salariatul

Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………...şi au permis

stabilirea următoarelor elemente:
• Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?…………………………………...
………………………………………………………………………………………………
Orientare profesională sau promovare.
• Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?………………………………………………
Alte precizări………………………………………………………………………………...

Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile…………………………………….

 85

Numele şi prenumele…………………………………………………………………………………….
Secţia, atelierul…………………………………………………………………………………………..
Categoria profesională…………………………………………………………………………………...
Nr. matricol…………………..

Plan de pregătire profesională

- Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III.

- Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor).

Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii

- Stagiul în cadrul unor compartimente
funcţionale
- Iniţiere (perfecţionare) în informatică
- Perfecţionarea profesională prin cursuri
intensive
- Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi
străine etc.

4.9. Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea de
“instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin susrse multiple”. Evaluarea se realizeaza,
in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea
de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hartie
sau calculator).
Avantaje:
• fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu
autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.
Trebuie avut grija sa se evite accetul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate se
recomanda respectarea urmatoarelor principii:
• pregatirea feed-backului
• intalnirea în particular, fara participarea si a altor persoane
• utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete
• referirea la faptele sau la problemele în cauza si nu la persoana
• descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta
• folosirea lui “eu”
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in
dezvoltarea sa sugerata de feedback.
O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de către
colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevalările realizate.

a) Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe,
gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare, pe o
scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari:
Personalitatea
• nervozitatea;
• agresivitatea;
 86

• starea de multumire;
• sociabilitatea;
• capacitatea de control/stapanire.
Creativitatea
• bogatia de idei;
• vocabularul;
• convergenta gindirii;
• puterea de asociere.
Rationalitatea
• puterea de control;
• discernamintul;
• dependenta fata de imaginea opiniei publice;
• nevoia de ajutor;
• orientarea spre perfectionare.
Increderea in sine
• capacitatea de a comunica;
• capacitatea de a critica;
• exigenta;
• obiectivitatea;
• siguranta comportamentului etc.

Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se

autoapreciaza (eroare de indulgenta).

b) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea
performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de sarcina.
Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand realtiile de
munca se pot deteriora substantial in timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt trecute
criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si coleg

Nume si prenume..................................................
Compartimentul....................................................Postul....................................................
Data.......................................................................
Numele si postul sefului ierarhic.........................................................................................
Numele si postul colegului care evalueaza..........................................................................

I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate

Criterii de evaluare Aprecierea
Seful ierarhic Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1.
2.
3.
4. etc
Comentarii
Seful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................

II. Apreciere generala

Seful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS
 87

Comentarii
Seful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................

III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul

Comentarii
Seful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................

Semnaturi
Seful ierarhic Colegul

c) Evaluarea facuta de subordonati

Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza
anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat
procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si
comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre
manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii sa
acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa din
partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul opus se
situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni. Metoda se
bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a profesorului.
Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor oamenilor pentru
intelegerea corecta si acceptarea ca atare.

Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic

Numele sefului ierarhic...........................................................................................

Postul........................................
Data...........................................
Criterii de evaluare Niciodata Uneori Rar Frecvent Totdeauna

1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a-mi indeplini

corespunzator activitatea
2. Imi asigura echipamentele necesare in munca
3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da
4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica a
intreprinderii
5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care reduc eficienta
in activitate
7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de activitate
8.Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post
9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a obiectivelor
stabilite
10.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la indeplinire
sarcinile asumate
11.Ma incurajeaza sa lucrez in echipa
12.Incurajeaza cooperarea intre echipe
13.Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si respect
reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si rezultatelor
muncii
 88

d) Evaluarea facuta de sefii ierarhici

De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre
manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de
evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a celor
supusi procesului alaturi de manageri.
Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea
performantelor. Aceasta va cuprinde:
1) Competentele cerute pentru postul respectiv:
• cunostinte profesionale;
• calitatea muncii;
• solutionarea problemelor;
• relatii cu oamenii (comunicarea);
• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;
• spirit de echipa (colaborare);
• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);
• preocupare pentru perfectionarea activitatii.
2) Activitati si standarde de performanta:
• lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv;
• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor (ce
trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de
realizare.
Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce
se asteapta de la el.
In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea
performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea
atingerii noilor standarde.
Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi
intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.

Exemplu: Formular de evaluare a personalului

Nume....................................
Prenume................................
Post........................................Compartiment............................................Unitate..............................................
Data........................................
Partea I EXPERIENTA IN MUNCA
Denumirea postului Perioada
1.
2. etc
Partea II PERFORMANTA PREZENTA

Scurta descriere a pozitiei ocupate.....................................................................................................................

............................................................................................................................................................................

Nivelul performantei realizate in perioada.............................

Criterii de performanta Nivelul performantei

FB B M S FS
I. REZULTATE
Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor
Costuri: eficienta in controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate si siguranta
Total
II. CUNOSTINTE
Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii
Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei
Capacitate de aplicare in practica a cunostintelor
Total
 89

III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR

Abilitatea de recunoastere a problemelor
Capacitatea de analiza
Puterea de judecata
Creativitate si originalitate
Total
IV. RELATII CU OAMENII
Realatii cu subordonatii
Relatii cu alte persoane din firma
Relatii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Executie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANTEI TOTALE
Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale
Denumirea actiunilor Actiunile vor fi intreprinse de
Manager Titular

1.
2. etc.
Partea III EVOLUTIA IN CARIERA
Urmatorul post
Modul de ocupare
Data probabila la care ar putea fi ocupat
Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului post Gradul de indeplinire
Da Partial Nu
1.
2. etc
Actiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare
Denumirea actiunilor Actiunile vor fi intreprinse de:
Manager Titularul postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi pregatit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si pentru
comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea scopurilor muncii
viitoare, a planurilor legate de cariera.
Pentru buna desfasurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere urmatoarele
caracteristici:
• un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si
coeficientul de satisfactie;
• sustinerea si încrederea sefului în subaltern pentru a mari gradul de deschidere al întrevederii si
al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului;
• discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor
probleme ;
• formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel
posibilitatea maririi randamentului;
• includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica.
Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:
1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi;
2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului;
3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru
performantele viitoare.
 90

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se

utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri. Repezentarea grafică a evaluării tip 360
grade este prezentată în fig. 4.8.

Promovare
Productivitate
Pregătirea Definirea obiectivelor Motivare
evaluării evaluării Salarii
Concediere

Evaluarea
performanţelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru :
Evaluarea
potenţialului
Evaluarea 360 grade a
Resurselor Umane

În funcţie de
Alegerea metodelor şi complexitatea
a periodicităţii postului şi de
criteriile de
evaluare

Pregătirea
Asigurarea climatului evaluatorilor şi
a celor evaluaţi

Evaluarea Fapte privind

Culegerea
punctele tari şi
propriu-zisă informaţiilor
punctele slabe

Analiza Comunicarea Recomandări de

rezultatelor rezultatelor perfecţionare

Controlul
efectelor Informaţii Analiza
privind evaluarea informaţiilor
evaluării

Fig. 4.8. Etapele evaluării 360 grd.

 91

Capitolul 5
Sisteme de remunerare

5.1. Managementul recompenselor

Remunerarea (recompensarea angajaţilor pentru munca prestată) este un element esenţial
care contribuie la atragerea, menţinerea şi motivarea anagajaţilor şi care, în corelaţie cu celelalte
aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizaţiei.
Un randament corespunzător al activităţilor este de neconceput fără o pregătire adecvată a
angajaţilor, o motivare eficace, o conducere competentă a grupurilor de lucru, o cultură de
organizaţie în concordanţă cu obiectivele şi, nu în ultimul rând, o remunerare echitabilă.
Componentele sistemului de recompense este prezentat în fig. 5.1.
Sistemul de
recompense

Recompense Recompense
indirecte directe

Salariul de Salariul de
bază merit

Salariul Plată

Programe de Plata timpului Servicii şi alte Sistemul de Plată amânată

protecţie nelucrat recompense stimulente
• Planuri de
• Asigurări • Concedii de • Facilităţi pentru • Premiile economii
medicale odihnă petrecerea • Comisioanele • Cumpărarea
• Asigurări • Sărbători timpului liber • Salariul pe de acţiuni
de viaţă legale • Maşină de bucată (acordul • Distribuirea
• Asigurări • Concedii serviciu direct) veniturilor în
de accidente medicale • Consultaţii • Adaosuri şi timpul
• Asigurări • Aniversări financiare sporuri la anului
pentru • Stagiul • Plata şcolarizării salariu • Distribuirea
incapacitate militar • Concedii fără • Salariul profitului la
de muncă • Pauza de plată diferenţiat sfârşitul
• Pensii masă • Echipament de (acordul anului
• Prime de • Timpul de protecţie progresiv)
pensionare deplasare • Plata • Cumpărarea
• Ajutor de transportului de acţiuni
şomaj • Mese gratuite • Participarea la
• Protecţie • Servicii profit
(securitate) specifice
socială

Fig. 5.1. Componentele sistemului de recompense

(adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw)
 92

Sistemul de remunerare din organizaţii nu este abstract, ci un schimb de natură economică.

El trebuie să se bazeze pe:
- natura şi cultura organizaţiei;
- obiectivele şi politicile organizaţiei;
- mediul în care evoluează organizaţia şi indivizii.

Remunerarea personalului
Remunerarea, în sensul larg, înglobează ansamblul retribuţiilor primite pentru un serviciu
sau o muncă. Ea reprezintă un element foarte important pentru:
• Patron, căci remunerarea este principalul cost de producţie (30-60% din cheltuielile totale de
exploatare);
• Angajat, căci, de cele mai multe ori, este principala sursă de venit şi are nenumărate implicaţii
legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă ş.a.
• Societate în general, fiindcă nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării unei
societăţi.
Remunerarea globală are două componente:
1. remunerarea directă sau în numerar;
2. remunerarea indirectă compusă din avantaje sociale şi suplimentare.

O imagine generală privind structura sistemului de remunerare este prezentată în fig. 5.2.

Recompensare

Directă Indirectă

Salarii Sporuri Alte

stimulente Facilităţi

Nominal Programe de
Salariile Premii protecţie
de bază
(ajutor de
(tarifar)
Mediu Comisioane şomaj

Minim Participare
Plăţi pentru
la profit
timpul
nelucrat

Fig. 5.2. Structura sistemului de recompense

Salariul reprezintă cel puţin 60% din remunerarea globală. Salariul, numit şi salariul de bază,
este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării. Salariul privit din diferite
perspective, poate fi:
• de bază sau tarifar, adică stabilit în condiţii standard, fără sporuri;
 93

• nominal, reprezentând valoarea de moment - o sumă de bani;

• real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma respectivă;
• minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecţiei sociale.

Remunerarea este totalitatea veniturilor, băneşti şi materiale, a

recompenselor, înlesnirilor şi avantajelor acordate direct sau indirect
unui angajat pentru activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei.

Organizaţiile ajustează regulat salariile în funcţie de inflaţie (indicele de preţuri de consum),

de randamentul individual sau de vechimea angajaţilor.
La salariul de bază se adaugă sporuri pentru:
- ore suplimentare;
- depărtare geografică;
- lucru la sfârşit de săptămână sau în zile de sărbătoare;
- vechime;
- supraefort;
- lucru în condiţii periculoase etc.
Altă componentă a remunerării directe provine din regimurile de incitare şi cointeresare care
pot lua forma primelor de randament, acordării de acţiuni sau de opţiuni de cumpărare de acţiuni.
Acestea reprezintă o parte variabilă a remunerării directe.
Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este echitatea.
Elaborarea unei politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de
activitate a organizaţiei şi, în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintre
salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de capacităţile şi contribuţia
fiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post.

Alegerea criteriilor de determinare a salariilor individuale

După stabilirea curbei salariale, care reprezintă nivelul de salarii oferit de organizaţie, se ia
decizia dacă se acordă acelaşi salariu tuturor ocupanţilor unui post sau dacă salariile variază în
interiorul clasei salariale în funcţie de caracteristicile individuale ale ocupantului. În cazul în care se
alege a doua soluţie, pentru obţinerea echităţii individuale se apelează la mai multe criterii.
Primul criteriu poate fi experienţa în postul actual a angajatului, materializată atât prin anii
de vechime în activitatea respectivă, cât şi prin natura şi modul de îndeplinire a sarcinilor aferente.
Alt criteriu este cel al vechimii în muncă a angajatului, destul de controversat, întrucât este
uniformizant şi nu ţine seama de modul de îndeplinire a sarcinilor, ci recunoaşte experienţa, legată
de vechime. Acest criteriu este susţinut de sindicate şi este simplu de aplicat, fiind vorba de un
element obiectiv şi precis măsurabil.
Criteriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut în administrarea
salariilor. Nerecunoaşterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate.

Determinarea limitelor claselor şi a distanţelor între clase

Există mai multe tipuri de considerare a salariilor în interiorul claselor, (fig. 5.3.) dintre ele
cele mai uzuale fiind minim-maxim, la care punctele esenţiale şi în acelaşi timp limitele sunt
salariul minim şi cel maxim şi maxim normal, la care punctele esenţiale sunt minimul, maximul
normal şi maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post primeşte un salariu situat între
minimul şi maximul normal, în funcţie de experienţă. Pe măsură ce randamentul se menţine mai
mult decât satisfăcător, salariul se va situa între maximul normal şi maximul de merit.
 94

Retribuţiile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta în graficul structurii salariale.
Se observă că, de obicei, între diferitele clase salariale există suprapuneri.
Mărimea clasei salariale, adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim, depinde de
caracteristicile postului (modurile în care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale
(recunoaşterea experienţei şi a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimularea
tendinţei de avansare într-o clasă superioară sau oferirea de creşteri salariale în cadrul aceleiaşi
clase).
Gradul de suprapunere între clasele salariale depinde direct de mărimea acestora. Cu cât
clasele sunt mai mari, cu atât suprapunerile vor fi mai mari. Explicaţia pentru suprapuneri rezidă în
recunoaşterea meritelor şi vechimii şi în luarea în considerare a relativităţii rezultatelor evaluării
posturilor.

(c) salariu (a)

punctaj gr3 gr2 gr1 gr1 gr2 gr3 gr4 gr5 gr6 punctaj

marje inegale marje egale

(d) salariu (b)

Fig. 5.3. Sisteme de salarizare (modele)

5.2. Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei.

Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei
Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot
mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că remuneraţia
este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente.
În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială,
judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să
stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze.
Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să
se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale,
obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea
cointeresării angajaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru
un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung.
De asemenea, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor
umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul
salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite în general ca
instrumente specifice, operaţionale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale
constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acţiune direcţionale privind
 95

obiectivele pe care orice organizaţie şi le propune în domeniul salarizării, precum şi mijloacele de

realizare a acestora.
Deşi administrarea salarizării este, adesea, considerată ca o funcţie specializată, totuşi
această activitate constituie, după cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu,
Raymond L. Hilgert şi George T. Miklovich, un domeniu de bază al managementului
resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze ştiinţifice a acesteia
este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esenţă ale
salariului, a sarcinilor şi funcţiilor de bază ale acestuia, a corelaţiilor acestuia cu cele mai diferirte
variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele
mai multe ori divergente, ale angajaţilor economici.
Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător, salariul constituie, adesea, cel mai
important element al costurilor de producţie, principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea
acestuia, o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii concurenţiale
şi a viabilităţii întreprinderii de piaţă. De aceea, se afirmă, deseori, că politicile salariale ale
agenţilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.
Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este
principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să
maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci pentru a obţine o
remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi
scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesităţile
fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile sociale şi personale
ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizaţii cu speranţa satisfacerii
nevoilor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialul pentru atingerea acestora
constă, după cum sugerează numeroşi specialişti în domeniu, ca, de exemplu, De Cenzo, A. David
şi P. Robbins, în a şti să câştige serviciile angajaţilor, să-i motiveze pentru niveluri înalte de
performanţă, asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de
organizaţie. Aceasta este, de fapt, o problemă a organizaţiilor care ţine de managementul resurselor
umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor,
acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru a stimula participarea şi performanţa lor.
Organizaţiile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producţie, dar au nevoie, mai
ales, de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de angajaţi şi
reacţia acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă.
În sfârşit, o politică salarială eficientă şi un sistem de remunerare adecvat trebuie să
răspundă la numeroase întrebări, ca, de exemplu:
96
 97

“Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil şi

satisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de salarizare
promovată?”
“Agenţii economici dispun de libertatea necesară pentru elaborarea propriului sistem de
salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanţare şi caracterul activităţii?”
“Politica salarială favorizează utilizarea cât mai raţional posibil a resurselor organizaţiei,
stimulând comortamentele dorite? Angajaţii cunosc şi înţeleg cu precizie ce conduită este
aşteptată din partea lor şi dacă conducerea este dispusă să stimuleze comportarea respectivă?”
“Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajaţilor, pe
rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizările de ansamblu ale
organizaţiei?”
“Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiţiilor în care ele trebuie să fie
aplicate?”
“În ce măsură sistemul de salarizare adoptat este corect şi echitabil, iar salariaţii percep
acest lucru?”
“Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?”
“Criteriile pe baza cărora se realizează diferenţierea salariilor au fost acceptate de toate
părţile interesate?”
“Care este salariul pe care organizaţia îşi permite şi este dispusă să-l plătească, şi care să
atragă, să motiveze şi să reţină personalul competent?”
“În negocierile salariale, care este suma apreciată ca fiind necesară pentru menţinerea
unui nivel de viaţă convenabil, cu sau fără posibilităţile de completare a veniturilor şi din alte
surse?”
“Este necesar ca în cadrul sistemului de salarizare să se asocieze nivelului minim
garantat al salariului şi un nivel maxim? Reglementările permit realizarea unui salariu mai mare
decât cel maxim stabilit sau mai mic decât cel minim garantat?”
“Cât de mare trebuie să fie salariul mediu astfel încât acesta să fie în concordanţă cu
politica salarială adoptată?”
“Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru
condiţii comparabile? În stabilirea salariilor s-au avut în vedere şi nivelurile de salarizare
practicate în organizaţii concurente?”
“Care este tipul sau forma de relaţie care trebuie stabilită între rezultate şi salarii pentru
a se asigura într-o mai mare măsură efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat?”
“Trebuie ca salariaţi diferiţi să deţină aceeaşi funcţie sau trebuie ca managerii să fie
capabili să-i plătească diferenţiat? Cât de mult poate fi plătit un salariat în raport cu altul când
ambii deţin aceeaşi funcţie în aceeaşi organizaţie?”
“Când masa salarială este modestă, cum trebuie să se procedeze, pentru ca sumele să fie
motivante pentru performanţele bune?”
“Dacă performanţele bune şi foarte bune tind să persiste, cum trebuie să se evite
marginalizarea unor categorii de salariaţi cu performanţe inferioare mediei?”
“Ce standarde sau norme trebuie avute în vedere pentru măsurarea sau evaluarea
performanţelor în muncă?”
“Eventualele modificări ale standardelor sau normelor stabilite ţin cont de schimbările în
conţinutul muncii, au primit acordul părţilor şi asigură menţinerea câştigului anterior?”
“Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite să se recunoască diferenţele între
nevoile angajaţilor şi cele ale organizaţiei?”
“Conducerea sau Consiliul de Administraţie doreşte să negocieze nemulţumirile sau
revendicările privind sistemul de salarizare?”
“Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai mulţi dintre noi este cât de mult
să câştigăm sau este mai bine să preferăm în afara recompenselor în bani şi alte mijloace de
motivare a personalului?”
 98

Gestiunea remuneraţiei individuale prezentată sub formă de shemă în fig. 5.4., este
realizată în contextul mai multor influenţe(legate de echitate, competitivitate, echilibru în
organizaţie), prin integrarea a două sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor şi evaluarea
performanţelor angajaţilor, dorindu-se atingerea unor obiective diferite(motivarea şi fidelizarea
angajaţilor, eficienţa fiscală, etc).

Echitate
Constrângeri Competitivitate externă
Echilibru organizaţional

POLITICĂ

APRECIEREA EVALUAREA COMPARAŢII PROCEDURI

PERFORMANŢELOR POSTURILOR EXTERNE DE
INDIVIDUALE GESTIUNE

CLASIFICAREA
POSTURILOR

STRUCTURA
REMUNERAŢIEI

Atracţie
GESTIUNEA Fidelizare
REMUNERAŢIILOR Obiective Motivaţie
INDIVIDUALE Flexibilitate
Eficienţă
fiscală

Fig. 5.4. Gestiunea remuneraţiei individuale

Abordarea sistemică a remuneraţiei solicită şi analiza constrângerilor care decurg din alte
domenii ale managementului resurselor umane, în termeni de instrumente, proceduri şi opţiuni cu
privire la politici. Întotdeauna vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere a
resurselor umane.
În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie globală ca reprezentând
combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului de remuneraţie, cu scopul de a atinge obiectivele
 99

strategice fixate şi de a da coerenţă ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor

umane (vezi fig. 5.5.).
Remuneraţia globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale
posturilor şi oamenilor îşi dobândesc coerenţa în raport cu căutarea unui optim economic şi cu
dezvoltarea socială.

A CUNOAŞTE A MĂSURA
A ţine inventarul A da valoare
FUNCŢIA COMPETENŢA
necesarului de resurselor umane
POSTUL PERFORMANŢA
resurse umane

Descriere Evaluare
şi Individuală
evaluare

Comparaţii Remuneraţia Evaluare

externe globală colectivă

Obiectivele
strategice ale
sistemului de
remuneraţie

A DEZVOLTA A OPTIMIZA
A asigura progresul A asigura o plasare
personal al fiecăruia corespunzătoare a
competenţei în
organizaţie
POLITICA DE RESURSE
UMANE A ÎNTREPRINDERII

Fig. 5.5. Conceptul de remuneraţie globală

Cu toată complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaţiei trebuie să

elaboreze proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai simple,
susceptibile de a fi înţelese şi, implicit,acceptate de toţi angajaţii.
 100

“Secretul remuneraţiilor, păstrat într-un mare număr de întreprinderi, nu este decât un

paleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii sistemului – n.a.)”, spune un cunoscut
specialist francez.

Cererea de Oferta de
muncă muncă

Piaţa muncii

Echilibru
extern

Sistemul de
remuneraţie

Performanţă Venituri
Echilibru Echilibru
intern financiar

Justiţie Costuri

Fig. 5.6. Sistemul de remuneraţie – un sistem dinamic

Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează într-un anume fel
asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum am
văzut. Întreprinderea nu are decât de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre
sistemul de remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa economică
depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraţie este şi o reflectare
a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea remuneraţiei printr-o optică strategică necesită, ca
urmare, o reflecţie multidimensională care să permită, în acelaşi timp, analiza impactului economic
al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului organizaţiei, pentru a satisface
exigenţele prezentate mai sus.
 101

5.3. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari corporaţii,
diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să
ofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiillor
actuale şi de perspectivă (tabelul nr. 5.1.).
În acest sens, James L. Whitney, manager cu multă experienţă în domeniul salarizării,
sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea programelor de salarizare preferenţiale,
menţionează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovarea unor asemenea sisteme sunt
tributare tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit. Astfel, în mod
tradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate suficient şi acceptate fără rezerve în
administrarea salariilor, experienţa managerială îndelungată permiţând sesizarea unor
inconsistenţe, inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare. De
exemplu, sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce
au în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a salariilor
între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei.
În acest context, menţionăm şi o promisiune tipică de recrutare:

“Vino să lucrezi pentru noi şi dacă lucrezi bine îţi vom creşte salariul în
următoarele luni!”

În concluzie, se apreciază că un asemenea comportament care în trecut era nu numai

acceptat, dar era şi considerat, oarecum, ca o bună practică de afaceri, în prezent influenţează
nefavorabil potenţialul motivaţional al salarizării.
Tabelul nr. 5.1.
Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială
Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat
1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai 1. Salariile de început ar trebui să realizeze un
mare decât acela necesar pentru a atrage un echilibru acceptabil între realitatea de pe piaţă
candidat şi a accepta locul de muncă. (Obţine-l şi plăţile către angajaţi. (Plăteşte ceea ce
pe cel mai bun cât de ieftin se poate). consideri a fi cinstit sau corect).
2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat 2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat
în organizaţie trebuie să fie reflectată prin în organizaţie trebuie să fie reflectată prin
mărimea şi frecvenţa creşterilor salariale. (Cu nivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezi
cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare mai bine, cu atât câştigi mai mult).
creşterea salarială).
3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o 3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o
creştere a salariului. sumă semnificativă, raportată clar la
Performanţa slabă se impune pedepsită printr-o performanţa respectivă şi diferenţiată clar de
reducere a salariului. plata normală.
4. Promovarea garantează o creştere a 4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă
salariului. simultan.
5. Cel mai bun judecător al performanţelor 5. Judecăţile asupra performanţelor
unui angajat este managerul său. individuale trebuie să includă părerile
managerului, subordonaţilor, clienţilor şi
terţilor.
6. Discuţiile despre dezvoltarea performanţei 6. Discuţiile despre performanţă trebuie ţinute
individuale trebuie să fie separate de discuţiile înaintea oricărei acţiuni salariale şi trebuie să
despre plată. includă, întotdeauna, o explicaţie despre cum
sunt corelate plăţile cu performanţa
angajatului.
 102

7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât cei
care lucrează pentru ei.
8. Avantajele neimpozabile, câştigurile
suplimentare sau parţial impozabile sunt
elemente de răsplată efectivă pentru manageri.
9. O primă acordată managerilor de nivel
mediu este un instrument eficient pentru a
asigura un nivel competitiv al recompensei
totale şi pentru a răsplăti performanţele
individuale.
10. Managerii organizaţiei şi specialiştii în
domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi
oameni pentru a determina tipul şi nivelul
optim al avantajelor acordate angajaţilor.
7. Nu trebuie neglijate structurile
organizaţionale cu diferenţe specifice în
relaţiile de plată a salariilor.
8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor
trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată pe
necesităţile funcţionale ale activităţii.
9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistem
de recompense bine pus la punct.
10. Plata şi avantajele trebuie administrate ca
un sistem unic cu maximă posibilitate de
negociere cu angajaţii.

5.4. Model de construcţie a unui sistem de salarizare

De ce este necesar un sistem de salarizare?

√ Pentru că fixează principii şi reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe posturi şi
grupe de posturi. Astfel este micşorată posibilitatea apariţiei conflictelor de muncă şi a
nemulţumirilor salariaţilor cu privire la salarii (bineînţeles, pentru aceasta sistemul de salarizare
trebuie comunicat corespunzător).
√ Pentru că uşurează munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creează un
cadru clar de acţiune în privinţa salarizării, oferind răspunsuri la multitudinea de probleme care
pot apărea la calculul şi acordarea salariilor.

Pentru construcţia unui sistem de salarizare, vă recomandăm să urmaţi 6 paşi.

Pasul 1
Stabiliţi “filozofia” sistemului de salarizare

Aceasta presupune stabilirea unui set de principii şi criterii de salarizare.

a) Principii de salarizare posibile

• principiul negocierii salariilor – conform acestui principiu, salariul este rezultatul negocierii
dintre salariat şi administraţia companiei; negocierea salariilor presupune negocieri individuale
(salariat – administraţie), dar şi negocieri colective (între reprezentanţi ai salariaţilor şi ai
administraţiei);
• principiul salariului minim – salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic şi are un
important rol în gestiunea economiei naţionale; organizaţiile pot stabili salarii minime la nivel de
organizaţie, cu condiţia ca acesta să fie mai mare decât salariul minim legiferat. De notat este
experienţa din anumite ţări în care salariul minim este stabilit nu doar la nivel global, ci şi pe
categorii profesionale;
• principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – conform acestui
principiu, salariile sunt diferenţiate pe posturi şi salariaţi în funcţie de importanţa muncii
desfăşurate;
 103

• principiul confidenţialităţii salariilor – salariul, drepturile salariale obţinute de un salariat nu

pot fi comunicate de către administraţia organizaţiei altor persoane decât cu acordul salariatului în
cauză, în anumite situaţii speciale (adeverinţe de salariat).

b) Criterii de salarizare posibile

Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenţierii salariilor în funcţie de importanţa

muncii. Iată care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare:

• criteriul performanţei obţinute – conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în funcţie

de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de
salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa individuală a fiecărui
salariat.

O exemplificare a aplicării acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vânzare în

funcţie de valoarea produselor vândute. Cu cât valoarea produselor vândute (performanţa obţinută)
este mai mare, cu atât bonusurile acordate sunt mai mari;

• criteriul importanţei postului – în fapt, cel mai răspândit şi cel mai important criteriu de
acordare a salariului. Cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât titularul postului
va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului de salarizare în
sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora şi retribuirea lor în consecinţă.

Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare decât salariul
analistului de resurse umane deoarece importanţa postului de director general este mai mare decât
cea a analistului de resurse umane;

• criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi
ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii. Acest
criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale
ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii).

Piaţa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere şi ofertă, anumite
tendinţe în salarizarea personalului.
De exemplu, un fenomen care a urmat introducerii economiei de piaţă în România a fost
creşterea, în general, a salariilor economiştilor faţă de salariile inginerilor, ca urmare a numărului
mai mic de economişti existent pe piaţa muncii în raport cu cererea;

• criteriul puterii economice a organizaţiei – faţă de organizaţiile cu o putere economică mai

mică, organizaţiile cu putere economică mai mare oferă niveluri de salarizare mai mari pentru
aceeaşi categorie profesională.

Acest criteriu “contrabalansează” criteriul pieţei muncii, în sensul că anumite organizaţii nu

pot, dată fiind puterea lor economică, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piaţa
muncii. Din acest motiv, respectivele organizaţii devin mai puţin atractive;

• criteriul vechimii (indiferent dacă este vorba de vechime în muncă sau vechime în organizaţie)
– este un criteriu de salarizare folosit încă pe scară largă în organizaţiile româneşti, mai ales în
funcţie de vechimea în muncă.
 104

Nu vă recomandăm folosirea vechimii în muncă drept criteriu de salarizare. Acordarea

necondiţionată, în funcţie de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferent
dacă este vorba de sporuri sau salarii de bază, are un efect demotivant asupra salariaţilor;

• criteriul studiilor – plata salarială se face în funcţie de nivelul studiilor salariatului. În general
sunt luate în considerare următoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de specialitate,
studii liceale, studii generale.

Criteriul studiilor este foarte controversat. În condiţiile în care sistemul educaţional este
foarte slab racordat la cerinţele pieţei muncii, este îndoielnic că studiile ajută în toate cazurile la
îndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior.
Foarte dăunătoare este aplicarea criteriului studiilor fără aplicarea criteriului importanţei
posturilor.

Recomandare: Principiile şi criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie să

asigure coerenţă în aplicarea sistemului de salarizare. Enunţarea lor fără respectarea ulterioară duce
la neîncrederea salariaţilor faţă de sistemul de salarizare stabilit.

Pasul 2
Stabiliţi componentele fondului de salarii

Componentele fondului de salarii sunt:

• fondul de salarii de bază – suma totală a salariilor de bază acordate;

• fondul de adaosuri la salarii:
• fondul de adaos pentru depăşirile de program;
• fondul de premiere;
• fondul de sporuri – pe fiecare categorie de sporuri acordate.

Stabiliţi concret cine trebuie să beneficieze de sporuri şi de premii, în ce condiţii şi în ce

cuantum.

Recomandare: Tendinţa generală este de a micşora fondul de sporuri – prin eliminarea sporurilor
nejustificate din punctul de vedere al eficienţei motivării – şi de a majora fondul de premiere, cu
accent pe premierile individuale faţă de premierile colective. Aceasta pentru că premierile
individuale sunt mult mai motivante decât cele colective.

Pasul 3
Stabiliţi formele de salarizare

Formele de salarizare cel mai des întâlnite sunt:

• salarizarea în regie – plata salariului se face în funcţie de sarcinile şi responsabilităţile stabilite

prin fişa de post;

• salarizarea în acord – plata salariului se face în funcţie de cantităţile de lucrări executate şi de

calitatea execuţiei lucrărilor;
• acord individual – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările proprii;
• acord colectiv – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările colectivului.
 105

Pasul 4
Stabiliţi intervalul maxim de salarizare

Intervalul de salarizare este dat de limitele superioară şi inferioară de salarizare. Limita

inferioară de salarizare este salariul minim al organizaţiei, iar limita superioară de salarizare
este dată de cel mai mare salariu din organizaţie.
Fixarea acestor limite este condiţionată de respectarea principiilor şi criteriilor de salarizare.
Astfel, pentru obţinerea salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim – în
sensul că cel mai mic salariu al organizaţiei nu trebuie să fie mai mic decât salariul minim
reglementat pe ţară sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramură.
Totodată, aici poate interveni şi criteriul puterii economice a organizaţiei, în funcţie de care
se poate stabili un salariu minim mai mare decât cel reglementat pe economie sau pe ramură.

Salariul maxim al organizaţiei este stabilit în funcţie de criteriile de salarizare. Astfel, cel
mai important criteriu folosit pentru obţinerea salariului maxim este criteriul importanţei postului,
care trebuie corectat cu criteriul pieţei muncii şi al puterii economice a organizaţiei.

Pasul 5
Încadraţi posturile în cadrul intervalului maxim de salarizare

Posturile din cadrul organizaţiei trebuie distribuite în cadrul intervalului de salarizare pentru
a obţine salariile pe post. Pentru aceasta se foloseşte evaluarea posturilor care conferă fiecărui
post un anumit loc în cadrul intervalului de salarizare.
În funcţie de numărul şi de felul posturilor din cadrul organizaţiei, acestea pot fi distribuite
individual în cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi.
Distribuirea individuală sau pe grupe de posturi determină metoda de evaluare a
posturilor folosită.
În cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc aşa-numitele clase de salarizare. Clasele
de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare în cadrul intervalului de salarizare pe
organizaţie, în cadrul cărora se distribuie un post sau, de obicei, o grupă de posturi.

Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau diferenţiate. Astfel, în
cadrul unei organizaţii putem avea un interval unic de salarizare, de 100.000 lei, sau intervale
diferenţiate, ca în exemplul următor:
• clasa 1 de salarizare – 1.600.000
• clasa a 2-a de salarizare – 1.650.000
• clasa a 3-a de salarizare – 1.700.000
• clasa a 4-a de salarizare – 1.770.000
• clasa a 5-a de salarizare – 1.840.000
• clasa a 6-a de salarizare – 1.920.000
• etc.

De obicei, mărimea intervalelor dintre clasele de salarizare creşte odată cu apropierea de

salariul maxim.

Recomandare: Folosiţi intervale diferenţiate între clasele de salarizare. Trebuie folosite intervale
cât mai mici şi, în consecinţă, clase cât mai multe în partea inferioară a claselor de salarizare şi în
zona de salarizare în care sunt distribuite majoritatea posturilor, conform evaluării posturilor.
 106

Cum să transpuneţi rezultatul evaluării posturilor în unităţi monetare

În general, rezultatul evaluării posturilor este un număr de puncte pe post sau pe o grupă de
posturi. Adunaţi toate punctele pe post (suma totală a punctelor); împărţiţi fondul lunar de salarii de
bază la numărul de puncte şi veţi afla numărul de unităţi monetare pe punct.
Salariul pe post şi pe grupe de posturi îl obţineţi înmulţind numărul total de puncte pe post
sau pe grupa de posturi cu numărul de unităţi monetare pe punct.

Pasul 6
Discutaţi cu sindicatele şi cu reprezentanţii salariaţilor şi negociaţi sistemul de salarizare

Pentru a preveni nemulţumiri ulterioare, trebuie să discutaţi cu reprezentanţii salariaţilor

sistemul de salarizare pe care-l propuneţi. Explicaţi care sunt raţiunile pe care le-aţi avut în vedere
la elaborarea sistemului de salarizare şi care sunt efectele benefice ale acestuia pentru salariaţi.

Exemplu de sistem de salarizare

1. Principii şi criterii de salarizare

Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient şi motivant pentru personalul unităţii,
administraţia îşi propune respectarea unui set de principii şi criterii de salarizare.
Administraţia va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare în
conformitate cu principiile şi criteriile enunţate mai jos.

Principii de salarizare:
• principiul negocierii salariilor – salariile pe categorii de personal şi salariile individuale sunt
negociate de administraţia firmei cu reprezentanţii salariaţilor şi cu fiecare salariat în parte;
• principiul salariului minim – salariul minim de la care porneşte sistemul de salarizare este de
1.600.000 lei, mai mare decât salariul minim la nivel de economie naţională;
• principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – salariile sunt
diferenţiate pe posturi şi salariaţi, în funcţie de importanţa muncii desfăşurate;
• principiul confidenţialităţii salariilor –salariul, drepturile salariale obţinute de un salariat sunt
confidenţiale.

Criterii de salarizare:
• criteriul performanţei obţinute - conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în funcţie
de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de
salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa individuală a
salariaţilor;
• criteriul importanţei postului – cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât
titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a
sistemului de salarizare, în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora
şi retribuirea lor în consecinţă;
• criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi
ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii.
Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii
profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii);
• criteriul puterii economico-financiare a organizaţiei – salariile acordate vor fi în
concordanţă cu puterea economico-financiară a organizaţiei.
 107

2. Componentele sistemului de salarizare

Componentele sistemului de salarizare sunt:

a) fondul de salarii de bază (tarifar);
b) fondul de adaosuri la salariul de bază;
• fondul de adaosuri de acord;
• fondul de sporuri;
• fonduri de premiere.

a) Salariul de bază (tarifar)

Salariul de bază(tarifar) este stabilit prin negociere individuală între administraţie şi salariat.
Salariul tarifar al fiecărui salariat se va încadra în limitele maximă şi minimă ale sistemului
de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate între administraţie şi
reprezentanţii salariaţilor şi sunt prezentate la punctul 5.
Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de
fiecare post în parte şi sunt încadrate în grila de salarizare.
Administraţia va depune toate eforturile pentru definirea cât mai exactă şi cât mai clară a
fiecărui post din schema de posturi a firmei, în funcţie de specificul fiecărui post, şi va acţiona
pentru evaluarea corectă a sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de fiecare post în parte.
Rezultatele evaluărilor vor fi preluate în grila de salarizare.
Grila de salarizare este compusă din clase de salarizare; fiecărui post îi vor corespunde un
număr de clase de salarizare.
Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare şi clasele de salarizare.

b) Adaosurile la salariul tarifar

• Adaosul de acord – acordarea acestuia este reglementată la punctul 3.

• Sporuri – se acordă spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5 ani
în cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de bază al fiecărui salariat care
îndeplineşte condiţiile de acordare.
• Premii – sistemul de premiere va cuprinde următoarele fonduri de premiere:
√ fondul de premiere lunară – 5% din fondul de salarii de bază realizat, lunar şi cumulat;
şeful fiecărui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din
compartimentul propriu cu condiţia încadrării în acest fond de premiere; acordarea
efectivă a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general;
√ fondul de premiere pentru vacanţă – la nivelul fiecărui compartiment organizatoric se
poate constitui un fond de premiere în valoare de maximum 10% din suma
indemnizaţiilor de concediu ale salariaţilor compartimentului. Şeful de compartiment
poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere către salariaţi la plecarea în
concediu; pentru acordarea efectivă a primelor trebuie obţinută aprobarea directorului
general.

3. Formele de salarizare

Formele de salarizare care se aplică sunt:

• salarizare în acord direct individual, pentru personalul din secţiile de producţie directă;
• salarizare în acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnică;
• salarizare în acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de producţie directă
şi deservire tehnică;
• salarizare în regie, după timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate.
 108

4. Clasele de salarizare
Nr. clasă Mii lei Nr. clasă Mii lei
1 1600 49 6100
2 1630 50 6300
3 1660 51 6500
4 1690 52 6700
5 1720 53 6900
6 1760 54 7100
7 1800 55 7300
8 1840 56 7500
9 1880 57 7800
10 1930 58 8100
11 1980 59 8400
12 2030 60 8700
13 2080 61 9000
14 2140 62 9400
15 2200 63 9800
16 2260 64 10200
17 2320 65 10600
18 2400 66 11000
19 2480 67 11400
20 2560 68 11800
21 2650 69 12300
22 2750 70 12800
23 2850 71 13200
24 2950 72 13700
25 3050 73 14200
26 3150 74 14800
27 3250 75 15400
28 3350 76 16000
29 3450 77 17000
30 3560 78 18000
31 3670 79 19000
32 3780 80 20000
33 3890 81 21000
34 3900 82 22000
35 4020 83 23000
36 4140 84 24000
37 4280 85 25000
38 4420 86 27000
39 4560 87 29000
40 4700 88 31000
41 4850 89 33000
42 5000 90 35000
43 5150 91 37000
44 5300 92 39000
45 5450 93 41000
46 5600 94 43000
47 5750 95 45000
48 5900 96 50000
 109

5. Grila de salarizare

Nr. cls. Mii lei Nr. cls. Mii lei

min. min. max. max.

Director general 83 25000 94 50000

Director de domeniu 72 14800 85 29000
Şef secţie producţie 63 10600 74 16000
Şef secţie deservire 60 9400 70 13700
Şef departament 50 6700 70 13700
Şef atelier 42 5000 63 10600
Analist 42 5000 65 11400
Referent 30 3560 50 6700
Funcţionar 10 1930 44 5300
Tehnician 28 3350 52 7100
Maistru 18 3350 50 6700
Muncitor calificat 5 1720 40 4700
Muncitor necalificat 1 1600 20 2560
 110

Bibliografie

1. VIORICA CHIŞU „Manualul specialistului în resurse umane”, Editura IRECSON, 2002;

2. JACQUES DUBOIS “Les salaires”, Collection Personnel/A.N.D.C.P., 1986;
3. ROLAND THÉRIAULT “GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération – théorie et
pratique”, Gaëtan Morin Éditeur, 1991;
4. SANDY ADIRONDACK “Managementul, pur şi simplu?”, Bucureşti, Editura Fundaţiei pentru
Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999;
5. GEERT HOFSTEDE “Managementul structurilor multiculturale“, Editura Economică,
1996;
6. ADINA CHELCEA, coordonator “Psihoteste”, Societatea “Ştiinţă & Tehnică” S.A., Bucureşti,
1996;
7. ADINA CHELCEA, coordonator “Psihoteste (2) – Cunoaşterea de sine şi a celorlalţi”, Ştiinţă
& Tehnică, Bucureşti, 1997;
8. RODICA M. CÂNDEA, DAN CÂNDEA “Comunicarea Managerială –concepte, deprinderi,
strategie”, Editura Expert, 1996;
9. MARIA NICULESCU “Diagnostic global strategic”, Editura Economică, 1997;
10. IULIA CHIVU, ION POPA, DORU CURTEANU “Formarea formatorilor – de la teorie
la practică”, Editura Economică, 2000;
11. RADU EMILIAN, coordonator “Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, 1999;
12. ION VERBONCU “Cum conducem? – ghid metodologic pentru manageri”, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1999;
13. OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU “Management”, Editura Economică, 1999;
14. AUREL MANOLESCU “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 2001;
15. ION STĂNCIOIU, GHEORGHE MILITARU “Management – elemente fundamentale”,
Editura Teora, 1999;
16. JONATHAN HOFFMAN, coordonator “Aproape totul despre managementul întreprinderilor
mici şi mijlocii”, Fundaţia pentru promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii, Braşov, 2002;
17. *** “Consilier – Managementul resurselor umane”, Editura Rentrop & Straton, 2001;
18. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA, “Managementul resurselor umane”
CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN Curs organizat de programul Phare Tempus IB
JEP_14208-1999/2001;
19. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA, “Vocabular, cultură, comunicare”
CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN Curs organizat de programul Phare Tempus IB
JEP_14208-1999/2001;
20. CARMEN NOVAC “Managementul resurselor umane – profesia asistent manager”,
Curs IRECSON, Editura IRECSON, 2002;
21. MICHAEL HARRIS “Human resource management – a practical approach”, The Dryden
Press, Harcourt Brace College Publishers, 1997;
22. LLOYD L. BYARS, LESLIE W. RUE “Human resource management”, Richard D. Irwin,
Inc. ;
23. MARGARET ATTWOOD, STUART DIMMOCK “Personnel management”, Macmillan
Business Masters;
24. JACQUES IGALENS, JEAN-MARIE PERETTI “Audit des rémunérations”, Collection
AUDIT;
 111

Anexa 1
Chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________

Denumirea postului superiorului direct_______________________________________________
Numele superiorului direct________________________________________________________
Departament__________________________________________Data completării____________

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. şi în cadrul cărei firme?__________________________

______________________________________________________________________________

2. Care este obiectivul esenţial al postului dvs. actual?___________________________________

______________________________________________________________________________

3. Pe ce post vă aşteptaţi să fiţi promovat în viitor?______________________________________

_______________________________________________________________________________

4. Prezentaţi denumirile posturilor şi numele titularilor pe care îi supervizaţi.

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

5. Descrieţi CE faceţi şi CUM faceţi în cadrul postului. Indicaţi acele îndatoriri pe care le
consideraţi cele mai importante şi/sau cele mai dificile.

a. îndatoriri zilnice:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale):

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
 112

c. îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

6. Descrieţi rezultatele muncii dvs. (aşa cum ar trebui ele să fie).

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

7. Indicaţi ce responsabilităţi aveţi faţă de:

-munca celorlalţi:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-resursele materiale:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-buget/bani:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-informaţii:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

8. Activitatea dvs. necesită utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu

Dacă DA, indicaţi tipul de echipament şi frecvenţa utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent):
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

9. Cunoştinţe/Studii - Indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului dvs.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
 113

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe acest post.

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

10. Experienţă - Indicaţi nivelul de experienţă cerut de acest post.

Nici unul 1 –3 ani

Mai puţin de o lună 3 – 5 ani
1-6 luni 5 – 10 ani
6 luni – 1 an Peste 10 ani

11. Calităţi – Prezentaţi calităţile cerute de acest post

Abilităţi specifice:_________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Motivaţia şi abilităţile sociale necesare:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării___________________________________

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

12. Solicitări fizice – Indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. şi frecvenţa
acestora (rar / ocazional / frecvent)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

13. Solicitări psihice – Indicaţi solicitările psihice ce intervin în munca dvs. şi frecvenţa acestora
(rar / ocazional / frecvent)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
 114

14. Condiţii de muncă - Indicaţi condiţiile de muncă ale postului

-conditiile fizice şi ambianţa:.

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-condiţiile sociale şi colectivul:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-condiţiile economice, inclusiv cele de plată:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi frecvenţa acestora
(rar / ocazional / frecvent).
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Semnătura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului

Titularul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru îndeplinirea
acestora?

Da Nu

Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
 115

Anexa 2
Interviu pentru analiza postului

Plan de acţiune:
√ Pregătiţi o înşiruire logică a întrebărilor, pentru a-l ajuta pe
intervievat să-şi pună în ordine gândurile ci privire la post;
√ După ce aţi reuşit să creeaţi o atmosferă destinsă, rugaţi-l pe
candidat să vă povestească, pur şi simplu ce face el la seviciu zi de
zi. Va fi mai degajat şi veţi obţine mult mai multe informaţii;
√ Asiguraţi-vă că titularul postului nu vă oferă doar formulări vagi, dar
nici descrieri în care să supraliciteze activitatea postului său;
√ Obţineţi declaraţii clare la autoritatea celui intervievat de a lua
decizii şi la nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct.

Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile indeplinite in cadrul postului?

2. Care este rolul postului in contextul colectivului /sectiei / serviciului / atelierului etc?
3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)
4. Care sunt responsabilitatile dvs.?
5. Care sunt relatiile interpersonale in colectivul de munca, cu superiorii si subordonatii?
6. Ce subordonati aveti ? Descrieti pe scurt posturile, numarul lor, responsabilitatile.
7. Ce relatii exterioare aveti cu clientii si furnizorii?
8. Care sunt constrangerile impuse de post?
9. Care sunt costrangerilile postului impuse subordonatilor?
10. Cum folositi timpul de lucru?
11. Ce dificultati intampinati in exercitarea muncii?
12. Care sunt cerintele postului privind pregatirea profesionala? Care este parerea dvs. cu
privire la gradul in care corespundeti acestor cerinte?
13. Sunteti antrenat si in alte activitati colaterale postului (sindicat, activitati social-
culturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?
14. In ce masura va ajuta/sustrag de la indeplinirea sarcinilor profesionale?
15. Propuneri pentru eliminarea deficientelor sesizate.
 116

Anexa 3
Exemplu realizare analiză post
Forma analizei postului

Intevievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-7-98

Titlul postului: agent de vanzari-cumparari Categoria postului: Vanzari
Departament: Conducerea departamentului de vanzari-cumparari
Statutul salarial: Contractant independent
Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este
Titlul postului: Director de vanzari
Departament:Conducerea departamentului de vanzari-cumparari
Sef: KAC Data interviului: 12-5-98

Aceasta analiza de post se concentreaza asupra postului de vanzator in domeniul proprietatii

imobiliare (agent de vanzari-cumparari).Scopul acestui proiect a fost acela de a identofica
principalele sarcini,responsabilitati, cunostinte si aptitudini asociate postului in cauza. Am
intervievat persoana care ocupa postul de agent de vanzari sambata, 5 dec.1998.
Acest post este compatibil persoanelor angajate in domeniul vanzarilor si cel al
achizitionarii de proprietati pentru oameni de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de
vanzari este responsabil sa-si solicite propria afacere; el trebuie sa faciliteze proprietarii in in
procesul de vanzare a proprietatii cat si sa ajute potentiali cumparatori in achizitionarea de
proprietati. Agentul de vanzari nu este responsabil doar pentru marketing, vanzari si achizitionarea
de proprietati, ci este responsabil in acelasi timp cu cererile mereu in schimbare asociate cu
mentinerea licentei in domeniul proprietatii imobiliare.
Ca om al pietei, un agent de vanzari este responsabil pentru solicitarea propriei afaceri
incluzand aici identificarea proprietarilor existenti care ar dorii sa vanda, contactarea acestora si
fiind disponibil sa raspunda la diferite cerinta a potentialilor clienti. In performarea acestor datorii
de marketing, agentul de vanzari nu incearca doar sa solicite afacerea, ci incearca sa o asigure in
acelasi timp.
Odata ce agentul identifica un vanzator, el sau ea este responsabil sa ofere o mana de ajutor
in ceea ce priveste efortul de a achizitiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie sa-si dezvolte o
intelegere fata de client cu scopil de a asigura o decizie de achizitionare satisfacatoare. Agentul nu
apreciaza doar nevoile cumparatorului, ci este responsabil si pentru conceperea contractului de
achizitionare, aranjeaza estimarea si evaluarea casei si stabilirea unei relatii atat cu organizatia
mama cat si cu agentul de ipotecare cu scopul de a cauta finantare.
In realizarea indatoririlor mai sus mentionate, este important ca agentii de vanzari sa stie sa
asculte constructiv si sa comunice eficient, atat in oral cat si in scris. Mai mult de atat, agentii
trebuie sa posede aptitudini de organizare, finante si vanzari; trebuie sa aibe cunostinte majore si o
intelegere profunda a pietei. Vorbind in mod general, un agent de vanzari este responsabil pentru
transferul de proprietate de la un individ la altul.
D.O.T. Titluri de ocupatii si codul numeric

Titlu : Agent de vanzare cumparare in domeniul achizitionarii de proprietati

Cod numeric: 250.357-018
Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munca SUA; Administratia de Angajare si Perfectionare;
Dictionarul de Titluri pentru Ocupatii
 117

Lucruri majore % Importanta/ Media frecventei performantelor

Comportamentul obligatoriu timpului Criticalitatea
total
Marketing
1. Folosind registrele cu taxe pentru
proprietati se identifica o lista a 1 6 8
proprietarilor care ar dori sa vanda
2. Contact telefonic cu proprietarii
9 8 8
pentru a stabili o lista cu programari
3. Realizarea unor locatii preliminare
si a unor tipuri de evaluari de case a
1 3 7.5
caror valoare sa fie folosita ca
prospect
4. Vizitarea proprietarilor pentru a
provoca afacerea cu clientii si a 3 8 7.5
obtine o lista
5. A raspunde la telefoon si
completarea unor chestionare de
catre potentialii cumparatori sau 2 5 9
vanzatori pentru a pune pe picioare
legaturi cu clientii
6. Continuarea cu telefoane catre
potentiali cumparatori pentru a pune 1 8 9
pe picioare legaturi cu clientii
Coordonarea vanzarilor de proprietati
7. Organizarea unor pelegrinari cu
proprietarii pentru a recomanda
1 7 6
reparatii si diferite schimbari pentru
a ridica siguranta casei
8. Case gazda ce urmeaza a fi
vizitate de catre public pentru a 2 1 6
atrage potentiali cumparatori
9. Pregatirea unor liste de contracte
cu vanzatori de casa cu scopul de a le
10 7 6
scoate pe piata catre potentiali
cumparatori
10. Folosirea calculatorului pentru a
oferi clientilor contact direct si
pentru a putea sa se inscrie automat 1 7 6
pe lista firmei (Multiple Listing
Service
11. Subscrie descrierile de
proprietate către MLS, ziare locale,
alte persoane de relaţii şi
3 7 6
coordonatorilor care se ocupă de
vizitara caselor cu scopul de a atrage
cumpărătorii
12. Face publicitate la proprietăţi în 1 7 6
 118

media locală în scopul de a atrage

cumpărătorii
13. Pune afişe “De vânzare” în
curţile din faţa proprietăţii în scopul 1 7 6
de a atrage potenţiali cumpărători
14. Concepe şi distribuie broşuri şi
fluturaşi pentru proprietăţile care
2 7 6
sunt de vânzare cu scopul de a atrage
cumpărători
15. Livrează ofertele primite de la
potenţiali cumpărători şi consultă
5 8 6
vânzătorul cu privire la acceptarea
sau respingerea ofertei
Facilitarea cumpărării de proprietăţi
16. Determină nevoile, posibilităţile
de plată şi alte cerinţe ale
potenţialilor cumpărători; alte cerinţe
ar putea fi: şcoli în apropiere, 9 7 8
îngrijirea zilnică, locul de muncă şi
locuri de joacă, cu scopul de a
satisface nevoile cumpărătorilor
17. Conduce clienţii la diversele case
şi vecinătăţi pentru a evalua 25 7 7,5
potenţiale oportunităţi de cumpărare
18. Scrie în formă completă contracte
de cumpărare cu potenţiali 6 8 7
cumpărători
19. Redactează contra-oferte pentru a
1 5 6
le prezenta potenţialilor vânzători
20. Stabileşte o evaluare cu o
societate de împrumuturi pentru a 1 5 6
confirma valoarea proprietăţii
21. Stabileşte inspecţii ale caselor şi
1 5 6
o evaluare a controlului ciumei
22. Măsoară fiecare cameră a casei
pentru a înregistra datele în 2 8 6
documentaţie
23. Contactează organizaţii titulare
pentru a verifica proprietatea caselor 1 5 7
pentru care negociază
24. Contactează organizaţii titulare
pentru a demara procedurile privind
1 8 6
titlul de proprietate legate de acordul
de cumpărare
25. Subscrie contractele obţinute
unui broker pentru revizuire şi 1 7 7
aprobare
26. Stabileşte întâlniri cu brokeri
ipotecari pentru a evalua 1 3 6
posibilităţile de plată ale
 119

cumpărătorului şi a stabili finanţarea

Educaţie continuă
27.Tururi pe la casele disponibile pe
piaţă pentru a cunoaşte cât mai mult 6 1 7
din ceea ce este de vânzare
28. Participă la şedinţele personalului
firmei pentru a fi la curent cu 1 3 7
problemele existente
29. Participă la forumuri pe teme
financiare, legale, de evaluare,
precum şi la alte forumuri 1 7 7
educaţionale, cu scopul de a menţine
o atitudine licenţiată şi profesionistă

Comportamente/Diferenţierea sarcinilor

Îmbunătăţirea performanţelor slabe

Comportament
profesional/Declaraţia Incident critic
sarcinilor
Contactele cu potenţiali clienţi realizate la diferite ocazii publice
sunt înregistrate şi puse într+un fişet pentru viitor. Intervievatul meu
a spus că se simte frustrat când clienţii potenţiali devin iritaţi atunci
când intră în contact cu ei, spunând că nu doresc să fie deranjaţi. La
astfel de contacte cei deranjaţi doreau să ştie de ce sunt hărţuiţi.
Intervievatul meu şi-a menţinut o atitudine demnă şi a explicat că el
şi agenţia sa erau cei mai buni din zonă şi că, de când a fost luat
6
primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit să facă o
invitaţie la masă pentru a-şi dovedi regretul şi a-şi cere scuze.
Clientul a acceptat invitaţia şi două luni mai târziu clientul şi-a
schimbat pe neaşteptate poziţia. Intervievatul meu a fost luat în
considerare. Vânzătorul a fost “impresionat de perseverenţa şi
profesionalismul lui”.
O listă a contractelor conţine toate lucrurile care sunt în casă şi nu
sunt de vânzare, care vor fi luate de vânzător. După ce o ofertă a
fost acceptată şi contractul a fost redactat în forma finală, vânzătorul
încearcă să ia un candelabrudin sufragerie, spunând că a dorit să-l
treacă în contract. Vânzătorul era dispus să violeze contractul dacă
nu ar fi putut să ia candelabrul. Cumpărătorul a rămas neînduplecat
deoarece candelabrul era o parte integrantă a casei. Intervievatul
9
meu s-a întâlnit cu vânzătorul, cumpărătorul şi cu agentul
cumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost
capabil să determine toate părţile, inclusiv agentul, să ajungă la un
compromis. Vânzătorul a scăzut preţul cu 100 USD, cumpărătorul
şi-a ridicat oferta cu 75 USD, şi fiecare agent a renunţat la 50 USD
pentru a acoperi costul înlocuirii candelabrului. Succesul medierii a
fost rezultatul direct al conducerii agenţilor, explicând diferite
 120

opţiuni şi soluţii ce pot fi utilizate în situaţii similare.

Publicitatea pentru o casă disponibilă a fost omisă de la publicarea
într-un ziar local pentru că intervievatul meu a uitat de data limită
pentru înregistrare. Vânzătorul a fost revoltat. Intervievatul meu a
făcut broşuri speciale şi, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a
distribuit în vecinătate. În loc de 2-3 semne către casa respectivă,
13
intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe porţiunea de
la strada principală până la casa vânzătorilor. Peste 70 de persoane
au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât numărul
normal. Intervievatul meu verifică acum în fiecare zi în calendar
toate datele limită.
O ofertă de cumpărare a fost prezentată unei vânzătoare. Soţul
vânzătoarei o părăsise cu 7 ani în urmă, lăsând-o cu o ipotecă. Ea s-
a luptat pentru a deveni independentă, să-şi crească fiul şi să
finanţeze singură casa. Ea dorea să vândă pentru că urma să se
recăsătorească în curând. Când i s-a prezentat oferta, a izbucnit în
plâns. Înţelegerea de cumpărare era clar în pericol din cauza stării
ei emoţionale. Ea privea această vânzare ca pe o a doua pierdere a
15 independenţei şi a fost tentată să anuleze atât contractul cât şi nunta.
Deoarece intervievatul meu şi-a luat timp să o cunoască mai bine şi
să cunoască motivul pentru care dorea să vândă, a încercat să îi
explice că de fapt părăseşte o fază a vieţii ei pentru a păşi într-una
nouă. Intervievatul a fost capabil să o asigure pe cea care vindea că,
în timp ce realizările ei sunt unice, “remuşcările vânzătorului” pe
care le are sunt normale. Intervievatul meu a încheiat vânzarea
(după trei contra-oferte) şi a participat la nuntă.
Intervievatul meu avea cumpărători cu fonduri limitate pentru o
plată cash, dar cu venituri excelente. După ce a epuizat căutarea
unor case cu preţuri mici, intervievatul meu a convins cumpărătorul
să caute o casă mai scumpă, care îndeplinea criteriile impuse de
acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vânzătorul
amâna plata unei părţi din preţ, percepând o dobândă mai mică decât
cea de pe piaţă. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cunoştea
18
posibilităţile financiare ale cumpărătorului, lucrând îndeaproape cu
acesta şi cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu ştia, de asemenea,
că locuinţa fusese scoasă la vânzare de mult timp şi că vânzătorul
era dispus să accepete alte condiţii de vânzare decât cele uzuale.
Rămânând la curent cu disponibilitatea produsului şi cu posibilităţile
financiare şi înţelegând nevoile cumpărătorului, a conceput un
pachet de vânzări creativ.
 121

Anexa 4
Model fişă post

Fişa postului

1. Denumirea postului:
2. Departament:
3. Subordonat:
4. Subordonează:
5. Experienţă în domeniu:
6. Studii necesare (de exemplu):
• Studii superioare:
• Studii post universitare în domeniul:
• Studii post universitare de management tip………;
• Cunoştinţe în domeniul standardelor de calitate;
• Cunoştinţe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale şi salariale);
• Cunoştinţe în domeniul motivaţiei şi salarizării;
• Cunoştinţe bune de limba engleză;
• Cunoştinţe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7.Profil (de exemplu)
• Abilităţi manageriale;
• Organizat;
• Abilitatea de a lucra în colectivitate;
• Comunicativitate;
Obişnuinţa de a lucra în stress;
• Abilitatea de a stabilii priorităţi şi de a organiza munca în conformitate cu necesităţile;
• Autoperfecţionare;
8.Avantaje:
9.Atribuţii/Responsabilităţi:
10.Competenţe:
Interne:
Externe:
12.Pachet salarial(de exemplu): Salariu; salariu de merit;
Prime trimestriale;
Telefon celular; maşină.
 122

Anexa 5
Exemplu fişă post
FIŞĂ DE POST

Denumirea postului: Inspector de vânzări Secţia: Vânzări

pentru conturi speciale
Denumirea postului managerial: Director Departamentul: Vânzări
de vânzări
Codul postului: Centru de plăţi:
Loc: Bucureşti
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului
de vânzări pentru conturi speciale este
de a dezvolta relaţii de afaceri pe termen
lung cu supermagazinele, asigurând o
creştere profitabilă, în conformitate cu
standardele

Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vânzări
2. Toate supermagazinele să semneze contracte clare (termene comerciale, livrări,
standarde de merchandising, activitate promoţională, etc.) în conformitate cu politica
companiei
3. Aplicarea şi respectarea politicilor de credit ale companiei

Responsabilităţi-cheie

Vânzări
1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali definiţi
(ex.: rabaturi, plăţi)
2. Să promoveze vânzarea produsului, luând in consideraţie specificul fiecărui client
3. Să monitorizeze rezultatul vânzărilor si să ia măsuri corective acolo unde este cazul
Distribuţie
• Organizarea procesului de aprovizionare corespunzător
• Stocuri optime
• Momentul potrivit
• Comunicare adecvată
• Să organizeze şi să coordoneze procesul de livrare
• Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip
de livrare
• Să se asigure că executarea livrării este în conformitate cu termenii contractuali
• Standardele de merchandising
• Aşezarea în rafturile puse la dispoziţie
• Nivelul optim al stocurilor
• Elaborarea de planograme
Bunuri
• Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica
companiei
• Să se asigure că livrarile respective sunt administrate corespunzător
 123

• Sunt plasate in poziţiile cele mai bune

• 100% exclusivitate in permanenţă pentru produsele companiei
• Stocare adecvată
Activităţi promoţionale
• Să coordoneze implementarea tuturor promoţiilor pentru a asigura executarea perfectă
şi maximizarea vânzărilor
• Să asigure desfăşurarea tuturor activităţilor în concordanţă cu standardele/politicile de
merchandising ale companiei
Clienţi
• Să întâlnească toţi clienţii cu regularitate, având ca obiectiv construirea şi dezvoltarea
unor relaţii de afaceri pe termen lung
• Să negocieze şi să aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele
• Volumul vânzărilor
• Termeni comerciali (rabaturi, plăţi)
• Execuţia livrărilor (spaţii, planograme, prezentare, etc.)
• Să conducă periodic trecerea în revistă a relaţiilor de afaceri cu supermagazinele
Imagine
• Să asigure protejarea si îmbunătăţirea imaginii companiei în toate activităţile
desfăşurate în teritoriu:
• Produsul comercializat este în stare perfectă
• Materialul punctului de vânzare este situat în locuri strategice
• Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi
• Să se asigure că vehiculele companiei cu/fară marca de fabrică
sunt curate în interior si în exterior permanent
• Să se asigure că aspectul personal este în conformitate cu
standardele companiei, să fie un exemplu
Echipa
• Să fie un membru şi un conducător de echipă în acelaşi timp
• Să angajeze, pregătească, să motiveze şi să menţină oamenii implicaţi în vânzări
(marchandiseri, reprezentanţi de vânzări) în echipă
• Să coordoneze membrii echipei astfel încât să obţină maximum de performanţă
• Să se asigure că toţi angajaţii din subordinea lui/ei îşi îndeplinesc responsabilitaţile în
maniera convenită şi, în caz contrar, să ia măsurile disciplinare stabilite de conducere
• Să se asigure că toţi subalternii lui/ei sunt instruiţi corespunzător pentru a-şi îndeplini
responsabilitaţile
Controlul costurilor
• Implementarea şi controlul termenilor contractuali (sume de încasat, discount-uri, etc.)
• Încadrarea în limitele bugetului şi căutarea continuă a unor modalităţi de îmbunătăţire a
eficienţei
Receptivitate
• Să fie receptiv la toate modificările care apar în teritoriu, cum ar fi:
• Noi debuşee
• Închiderea unor debuşee
• Activitatea concurenţei
Conducerea
• Să conducă echipa prin propriul exemplu într-o manieră care pune bazele moralei şi
creează un puternic spirit de echipă intr-o atmosferă de respect mutual
 124

Anexa 6
FIŞA DE POST
Asistent de administraţie

Subordonat al:
• Managerului de resurse umane

Aptitudini necesare:
• Dorinţa de a obţine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere
• Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere şi citire
• Să aibă aptitudini excelente de comunicare orală şi scrisă, inclusiv de ortografie, gramatică şi
punctuaţie
• Să aibă aptitudini excelente organizatorice şi abilitatea de a se descurca în amănunte
• Utilizarea profesională a versiunii Windows Microsoft Office
• Să aibă abilitatea de a manipula toate toate echipamentele moderne de birou
• Să trateze cu profesionalism clienţii interni şi externi şi cerinţele lor
• Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorităţii şi de a lucra în condiţii de
presiune a timpului

Responsabilităţi:
• Să redacteze corespondenţă, memorandumuri, rapoarte şi tabele de calitate, asigurându-se că
tote sunt prezentate la timp
• Să conducă sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele şi ajutoarele
vizuale
• Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limită şi al evenimentelor, utilizând un program
soft cu calendar
• Să îndeplinească funcţii administrative
• Să cumpere, în concordanţă cu necesităţile biroului şi firmei
• Să conducă activităţile uzuale
• Să programeze întâlniri interne şi externe
• Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activităţile de rutină ale departamentului de RU
• Să sprijine şi să ajute secretara, în funcţie de necesităţi
• Să îndeplinească rolul de translator când este nevoie
• Să asigure serviciul de secretariat pentru şeful direct.
 125

Anexa 7
Fişa de post pentru asistent director general

FIŞA POSTULUI

ASISTENT DIRECTOR GENERAL

1. TITULAR
2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE
3. SUBORDONAT – Director General
4. CONDIŢII DE ANGAJARE
- Studii superioare;
- Limba engleză;
- Operare PC;
- Experienţă în domeniu;
- Carnet auto.
5. OBIECTIVE
- Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea, de către manageri, a unor
contacte eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul
firmei;
- Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor la nivelul firmei;
- Elaborarea de propuneri de actualizare şi îmbunătăţire continuă a activităţii
desfăşurate de firmă.
6. RESPONSABILITĂŢI
1.Responsabilităţi specifice:
- Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative,
contribuind astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune
acesta;
- Efectuarea unor lucrări de specialitate (organizarea fişierelor şi actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, traducerea unor
materiale, efectuarea unor formalităţi financiare etc.);
- Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării acestora (consemnarea unor
programe şi calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informarea
conducătorului asupra abaterilor constatate, anunţarea în timp util a
scadenţelor);
- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după
consultarea superiorului;
- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor,
prelucrarea lui sub formă de fişe sau broşuri;
- Redactarea de rapoarte, referate, informări pe baza documentelor primite sau
extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;
- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice;
- Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale
persoanelor, instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu;
- Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora;
- Asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate;
- Primirea persoanelor din afara şi îndrumarea acestora spre persoanele
competente;
- Gestionarea echipamentelor şi obiectelor de inventar încredinţate;
 126

- Păstrarea „la zi” a contabilităţii primare;

- Realizarea unor situaţii statistice specifice domeniului, situaţia facturilor
emidse;
- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a
documentelor.
2. Responsabilităţi generale:
- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;
- să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii;
- ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională prin reînnoirea
permanentă a cunoştinţelor;
- să ducă la îndeplinire sarcinile date de directorul general;
- să raporteze directorului general orice situaţie sau fapt care priveşte firma şi
să propună soluţii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale
firmei;
- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi a departamentului;
- să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la
care au acces atăt pentru firmă cât şi pentru clienţi;
- să promoveze şi să menţină în permanenţă spiritul de colaborare şi ataşament
faţă de firmă;
- să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită
ireproşabile;
- să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului;
- să întreprindă acţiuni considerate benefice pentru firmă.
7. INSTRUIRE
-participarea la programele de training şi retraining;
-consultarea în permanenţă a literaturii de specialitate;
-îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de operare PC;
-îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de engleză.
8. EVALUAREA REZULTATELOR
-periodic,conform procedurii stabilite de firmă;
-aleatoriu, când se consideră necesar acest lucru.
 127

Anexa 8
Fişa de post pentru secretară

1.Identificarea postului:
1.1.Denumirea postului: Secretară ;
1.2.Departamentul: Secretariat;
1.3.Cerinţe: studii: medii ;
vârstă minimă; 25 de ani;
2.Relaţii ierarhice:
2.1.Se subordonează: Directorului General Adjunct;
2.2.Coordonează: nu este cazul;

3.Obiectivul postului:
Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea de către manager a unor contacte
eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul firmei;
Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor şi documentelor la nivelul
firmei.

4.Relaţii funcţionale:
4.1.Departamentul: cu toţi membrii Departamentului Tehnic şi Departamentului
Comercial;
4.2.Directorii: Directorul General;Directorul General Adjunct

5.Cursuri de pregătire:Curs de Stenodactilografie şi Secretariat;

6.Testarea cunoştinţelor:la angajare şi la fiecare 6 luni;

7.Raportări şi formulare utilizate:

7.1. Registru intrări-ieşiri;
7.2. Facturi ;
7.3. Ordine de plată către bancă şi trezorerie;
7.4.Delegarea sarcinilor;
7.5.Pregătirea unei şedinţe;
7.6.Concluziile unei şedinţe;
7.7.Evidenţa abaterilor / accidente;

8.Atribuţiile postului de muncă:

a)Lista de activităţi :
- Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative, contribuind
astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune acesta;
- Efectuează unele lucrări de specialitate ( organizarea situaţiilor încasărilor şi actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, gestionare dosare personal,
efectuarea unor formalităţi financiare etc.);
- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după consultarea
managerului;
- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor, prelucrarea lor sub
formă de bibliorafturi centralizatoare;

127
 128

- Redactarea de lucrări în formă finală, cum ar fi: informări pe baza documentelor primite
sau extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;
- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice;
- Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale persoanelor,
instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu;
- Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora;
- Primirea persoanelor din afara firmei şi îndrumarea acestora spre persoanele competente;
- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a
documentelor.
b)îndatoriri ocazionale:
- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie;
- să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii;
- să-şi ridice continuu nivelul de pregătire profesională prin reînnoirea permanentă a
cunoştinţelor;
- să ducă la îndeplinire sarcinile date de managerul general adjunct;
- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi al departamentului;
- să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la care au acces
atât pentru firmă cât şi pentru clienţi;
- să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită ireproşabile;
- să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului de secretariat, asigurând
întotdeauna protocolul.
- Realizarea situaţiilor facturilor pe lucrări destinate analizei contractuale realizate de
departamentul tehnic;
- La cerere execută orice sarcină legată de post.
c)Atribuţiile în domeniul calităţii:nu este cazul;

9.Programul de lucru:de la ora 8 la ora 16,30 cu pauză de masă 30 de minute;

Condiţii fizice: -muncă de birou, ambianţă plăcută;
Natura muncii: muncă în echipă, combinată cu muncă individuală;

10.Ţinuta de lucru: ţinută decentă;

11.Limită de competenţă:nu este cazul;

12.Mijloace din dotare:calculator de birou;copiator, imprimantă

13.Durata colaborări:nedeterminată
Încetarea colaborării:
Promovarea în structura ierarhică:Asistent Manager;
14.Completări şi modificări:
Data:

Titularul postului,
Semnătura Data,

Director General Adjunct,

Semnătura,
Data,

128
 129

Anexa 9
Prezentarea unui interviu de evaluare (studiu de caz)

Cele două personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu şi
domnul Roşu. Ei lucrează în aceeaşi întreprindere.
După absolvirea facultăţii, domnul Roşu a ajuns foarte repede într-un post de
conducere şi nu doreşte să se limiteze la atât.
Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhică – astăzi este responsabil al unei echipe,
dar mâine? Mâine ..., asta depinde în mare parte de domnul Roşu.
Domnul Roşu depinde de domnul Costea, care l-a sfătuit să fie mai suplu în relaţiile
umane.
În fiecare dimineaţă, înainte de a intra în clădirea somptuoasă a firmei lor, ei se
întâlnesc la chioşcul de ziare şi se salută politicos. Fiecare îşi cumpără ziarul său preferat.
Odată intraţi în clădire, cei doi se despart şi fiecare îşi continuă munca în biroul său.
Ziua de astăzi e ca oricare altă zi de muncă; dar, peste două zile, va avea loc interviul
de evaluare a domnului Munteanu.
Dimineaţa la chioşcul de ziare:
M: -Bună ziua, domnule Roşu!
R: -Bună ziua, domnule Munteanu!
Cei doi îşi cumpără ziarul şi parcurg împreună drumul până la intrarea în clădire.
R: -Aşadar, interviul rămâne poimâine dimineaţă?
M: -Desigur.
R: -Puteţi conta pe mine pentru ca totul să se petreacă mai bine ca anul trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare îşi începe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El stă jos. Vorbeşte la telefon cu un prieten.
M: - Poimâine dimineaţă? Este imposibil! Interviu cu Roşu!... Nicidecum bătrânul meu,
este mai degrabă o ocazie de a spune şi de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea să fie
altfel? (zâmbeşte) Acum că i-au dat afară pe cei în vârstă... Aş cere mai multe
responsabilităţi!... Ne vedem vineri, salut.
Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor:
M: -Anul trecut, când am ieşit de la interviu, aveam impresia că am pierdut! Nu este totuşi
un meci!
Se ridică pentru a căuta dosarul de evaluare de anul trecut...
M: -Aşa, evaluarea de anul trecut...
A găsit un dosar galben. Privindu-l, concluzionează:
M: Nu e rău!... Roşu a recunoscut!... Dar de atunci?

Interviul de anul trecut îi vine în minte şi începe să se gândească la interviul de

pregătit pentru poimâine.
M: -Bine!... În acest an (deschide dosarul şi începe să compare obiectivele propuse şi
realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată
mulţumirea). Timpul de încasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt
şi orele suplimentare şi interimarii (devine preocupat) ... dar Roşu, el ştie! Era inevitabil! Nu
va putea să se împiedice să discute! Trebuie să pot să-i răspund! (caută în minte o justificare
posibilă). Va trebui să pregătesc o evaluare precisă a sarcinilor depăşite!... Timp... Cifre... Am
o groază de lucruri de făcut astăzi... (şi-l imaginează pe Roşu în timpul interviului) Îl aud de
aici zicând: „A administra înseamnă a prevedea, dragul meu!”... a administra, da! A prevedea,
da! (un pic furios) Dar să prevăd cu ce, dacă nu sunt bine informat??... Să prevăd imposibilul!
Iată ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL!

129
 130

Foarte decis, îl sună pe unul din colaboratorii săi.

-George? Sunt Munteanu! Ţi-am telefonat să văd dacă ai aflat ceva nou. Ce-ai spus
ieri la restaurant se confirmă? Se confirmă, dar se accelerează? (foarte mulţumit) Din acest
punct de vedere, reorganizarea este bună şi când totul se mişcă, sunt ocazii pentru schimbarea
postului... De asta am nevoie, George! Te las. Luăm prânzul împreună? Pe curând!
Cineva bate la uşă.
-Intraţi!...
Închide. Este secretara domnului Roşu, care intră cu un dosar în mână.
-Domnul Roşu doreşte să vă uitaţi puţin pe acest dosar şi să-i spuneţi ce
credeţi. Are nevoie de el mâine dimineaţă.
Munteanu este foarte surprins de cererea şefului său. Ştie bine că este ocupat cu
pregătirea pentru evaluare şi totuşi îi cere să se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu:
-Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adevăr foarte
amabil! Numai să dureze!...
-Bine, puteţi să-i spuneţi că va fi gata mâine dimineaţă.
Secretara părăseşte biroul lui. Munteanu cade pe gânduri.
-Da, spun: „e o partidă pe care trebuie să o joc”... Bine...
Biroul d-lui Roşu. Vorbeşte la telefon. Conversaţia pare a fi importantă.
-E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhică!... Sunt destui care vor
trebui să aştepte!... Bine, îţi mulţumesc pentru informaţie.
Roşu închide şi notează ceva pe o hârtie. Secretara bate la uşă.
-Da, intraţi.
Cu dosarul în mână, secretara intră în biroul lui Roşu.
-Mi-aţi cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule...
Roşu o întrerupe. Este ocupat cu pregătirea interviului lui Munteanu.
-Îţi mulţumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper că nu uiţi să mă chemi dacă
sună Costea.
-Dar eu nu uit niciodată, domnule!
Puţin nemulţumită iese din birou.
Roşu trebuie să pregătească interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii
precedenţi îi vin în minte:
Acum doi ani. Munteanu este în faţa uşii biroului lui Roşu, chiar înainte de a intra.
Interviul se terminase:
M: -Domnule Roşu, credeţi că pot spera la o promovare în acest an?
R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevăzute... deciziile finale se iau la un
alt nivel...
M: -Bine!
Foarte decepţionat, părăseşte biroul lui Roşu.

Acum un an, tot în biroul lui Roşu, Munteanu stă jos în faţa evaluatorului său. Este
nemulţumit, chiar un pic furios:
M: -Evaluările sunt bune! Dar eu evoluez!!
R: -Ştiţi bine că eu nu fac decât să propun!... (Roşu nu are de ales, nu poate să-l ajute
pe Munteanu, ci doar să-i acorde o notă bună la evaluare şi să-l propună pentru
promovare.)

În picioare în biroul său, pregătind interviul de anul acesta, Roşu vorbeşte singur:”E
adevărat că nu a făcut nici un plan pentru el. Dar e evident că nu îl văd asumându-şi

130
 131

responsabilităţi mai mari.” (fumează foarte preocupat) „Este o chestiune de feeling!...

feeling... E oare suficient pentru a judeca?”
Suspină, termină ţigara şi se aşează la birou. Ia dosarul lui Munteanu şi îl studiază
atent.
R: -A, da! A făcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat.
(notează această remarcă în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire
peste obiectivele propuse. (e mulţumit să vadă realizările colaboratorului său) Ei bine, face
apel la colaboratori, dar nu văd cum ar fi putut face altfel...

Rămâne gânditor un moment şi apoi decide să se intereseze de dosarul lui Munteanu

la Departamentul de resurse Umane. Îi cere secretarei să-i facă legătura cu domnul Duca.
Se scoală de la birou şi începe să se plimbe îngândurat. Scoate o ţigară din pachetul
său de Rothmans şi se opreşte în faţa ferestrei.
-Nu mi-am pus niciodată atâtea întrebări referitoare la unul dintre colaboratorii mei...
Dacă mă gândesc bine, este mai justificat să-l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul
trecut...
Îşi aprinde ţigara şi îşi pune mâna în buzunar.
-Modul în care Munteanu şi-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!... Şocant!...
Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e că mâine îi fixez nişte obiective mai
precise.

Secretara îi face legătura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridică receptorul:

-Da, bună ziua, Duca!... Munteanu, îl cunoşti?... Anul trecut am consemnat pe
formular dorinţa lui de a fi promovat... Nimic nu s-a întâmplat!... Nota de sinteză? Da, era
bună!... E adevărat, nu excepţională, e evident! (puţin nemulţumit) E adevărat că nu eram
extrem de mulţumit de potenţialul său... E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ce se pregăteşte...
deci pentru moment suntem blocaţi... Bine, îţi mulţumesc!
A doua zi, ca în fiecare zi, Roşu şi Munteanu se despart în clădire.
-Atunci, ne vedem la interviu?
-Da, la ora 10,30.
-Pe curând, domnule Munteanu!
10,30. Biroul domnului Roşu. Atmosfera este plăcută. Este multă lumină, vede chiar o
panoramă a Bucureştiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este găsită o masă rotundă cu
două scaune aşezate faţă în faţă.
Munteanu, cu un dosar în mână intră în birou. Pare un pic stingher. Roşu îl salută şi
îi strânge mâna. Se aşează şi apoi îl invită şi pe Munteanu să ia loc la masă.
Roşu aşteaptă un pic înainte să înceapă interviul. Vrea să dea mai multă importanţă
întrebărilor pe care le va pune.
-Domnule Munteanu, pregătind acest interviu, mi-am amintit de cele două interviuri
precedente. Mi-ar plăcea să ştiu cu ce impresie aţi rămas după aceste întâlniri. Credeţi că v-au
fost folositoare?
Munteanu, un pic sceptic, se gândeşte înainte să răspundă.
-Dacă... după... nu se poate spune că au fost inutile....
-Să vă spun ce gândesc eu: prima dată m-am limitat doar să vă dau instrucţiuni! A
doua oară, nu am aprofundat lucrurile, nu am făcut un bilanţ riguros; întrevederea s-a limitat
doar la condiţiile generale.
După ce a ascultat părerea domnului Roşu, Munteanu şi-a luat inima în dinţi pentru
a-si spune propria părere:
M: -Da, prima oară am avut impresia că eraţi cam stingher!... A doua oară, nu am putut să
vorbesc cu adevărat de problemele mele!...

131
 132

R: -Astăzi ne vom stabili un plan şi vom sta de vorbă cât este nevoie!
M: (sceptic) Putem încerca oricum...
Roşu oferă colaboratorului său o ţigară. Munteanu refuză. Roşu stă gânditor. (cu
coatele pe masă sprijinindu-şi bărbia)
R: -Un plan deci... Vom începe prin a face bilanţul anului care a trecut, vom analiza
împreună reuşitele dumitale, dificultăţile, vom fixa obiective fără a uita să definim şi
mijloacele care ne permit să le atingem!
M: -Şi vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zâmbeşte maliţios)
R: -Nu! La evaluare! (Roşu este foarte mulţumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce
priveşte scopul final al acestui interviu) Vom evalua împreună faptele, atitudinile în faţa unor
situaţii concrete; va fi o examinare a conştiinţei cu comandă dublă. Înţelegeţi ce vreau să
spun? Nu atât pentru a vă judeca, cât pentru a vă orienta.
M: -Da! Vorbiţi ca la carte!
Ochii lui Roşu strălucesc. A reuşit să găsească cuvintele potrivite acest an. Este
dispus să fie mai îngăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregătit să dea tot ce poate ca
acest interviu să aibă rezultate bune.
A dat instrucţiuni secretarei să nu fie deranjaţi sub nici o formă. Toate condiţiile sunt
împlinite pentru ca interviul să se desfăşoare foarte bine anul acesta...
Se pregăteşte să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importanţa şi
pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R: -Domnule Munteanu, ce credeţi despre anul care a trecut?
Munteanu îşi ia un aer autoevaluator. Se aştepta la această întrebare şi ştie foarte
bine ce să răspundă.
M: -În general, pozitiv!... dar, ca în viaţă, cu urcuşuri şi coborâşuri, dar în general,
pozitiv... (Munteanu începe să vorbească foarte repede). Ştiu ce gândiţi: că am făcut apel în
mod excesiv la orele suplimentare şi la interimari, ştiu că am depăşit limita pe care mi-aţi
fixat-o cu 6%! Dar nu puteam să fac altfel! La vânzări am desfiinţat postul de secretară-
asistent şi de atunci munca de urmărire a dosarelor se face la mine! O ştiţi foarte bine!
Roşu îşi aprinde încă o ţigară şi îl aprobă pe Munteanu:
R: -Ştiu, ştiu... Şi cred că în situaţia în care eraţi, aţi luat decizii pertinente. Era în timpul
absenţei mele şi aţi dat dovadă de iniţiativă, domnule Munteanu! Poate aţi fi putut să
prevedeţi....
Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul său. Este foarte nervos. Devine nerăbdător.
M: -Să prevăd, domnule, dar a prevedea înseamnă a ştii! Şi în plus trebuia să fiu bine
informat în ceea ce priveşte reorganizarea vânzărilor.
După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauză, are ceva foarte important de spus:
M: -Eu cred, domnule Roşu, că în această firmă informaţiile circulă foarte prost!
Roşu devine nervos; discuţia a deviat.
R: -Aveţi poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am înţeles
bine la început.
Roşu se calmează, vocea sa devine la tonalitatea normală.
-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uită în dosarul lui Munteanu) Văd
aici: de terminat analiza clienţilor, de redus scadenţele de plată, de realizat procesarea
informatică a fişierelor cu clienţi... (îl priveşte pe Munteanu cu un aer întrebător) Aş vrea să
vă spun...
În acest timp, la secretariatul lui Roşu, Costea cere să vorbească cu Roşu, dar
secretara sa are instrucţiuni foarte precise:
-Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai decât să-i spui că este în interviul de
evaluare cu unul dintre colaboratorii săi!... Da, aşa este!... Nici măcar pentru Costea!... de
acord, te sun eu!

132
 133

Biroul lui Roşu. Interviul continuă. În picioare, Roşu îl priveşte pe Munteanu de sus şi
se joacă cu un pix pe care îl ţine în mână.
-Dacă considerăm rezultatele, bilanţul dumneavoastră este pozitiv, dar am cerut
doamnei Velicu un dosar de anul trecut şi încă nu a sosit. (face o pauză lungă şi apoi revine în
forţă; devine acuzator) Am impresia că administraţi prost orarele echipei dumneavoastră. În
serviciul dumneavoastră există fluctuaţii. Nu cred că oamenii din echipa dumneavoastră fac
tot ce pot!
În ciuda statutului său de subordonat, Munteanu e cel care se transformă în acuzator.
Vocea sa se ridică, ochii îi strălucesc. Chiar dacă stă jos, el domină.
-Vreţi ca subordonaţii mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte
condiţii!!! (afişează un surâs cu subînţeles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de
organizarea muncii. (se opreşte puţin şi articulează cu încetineală) Niciodată sarcinile nu au
fost definite în funcţie de cei care le execută! Se înregistrează fluctuaţii? Spun: „cu atât mai
bine”. Fără asta, totul s-ar clătina!
Roşu este surprins; se aşează. Chipul lui este vesel. Au reuşit să găsească originile
problemelor şi i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta
aceste probleme şi de a propune soluţii.
-Dacă înţeleg, e o problemă de informare...
-Da!
-Şi o problemă de organizare.
-Exact!
Munteanu, foarte mulţumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbeşte cu curaj.
M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri şi de comportament.
(îşi apropie capul de acela al lui Roşu ca pentru a-i încredinţa un secret) Există anumite
măsuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dacă ar trebui să se acţioneze mai sus,
dumneavoastră aţi fi mai abilitat decât mine s-o faceţi!...
Roşu surâde cu un aer amuzat.
R: -E posibil. Aceasta sugerează că ar fi bine să se înscrie între obiectivele
dumneavoastră din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului
dumneavoastră!
Munteanu doreşte să se convingă neapărat.
M: -Studiu da! Dar şi aplicare! Sunt sigur că aceasta ar merge!
R: -Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea
mijloace la dispoziţia noastră!
Roşu şi Munteanu se angajează într-o fază dificilă şi capitală: să fixeze obiective
realiste şi să evalueze mijloacele pentru a le atinge. Înţelegerea celor doi se putea materializa
acum cu un contract!
Discuţia este foarte animată. Fiecare vrea să obţină cea mai bună soluţie a
problemelor sale. Ei vor să coopereze şi să găsească împreună mijloacele de a regla această
situaţie.
Se poate observa o întreagă gamă de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori
chiar decepţionate. Toate culorile posibile se succed pe feţele celor doi colaboratori, dar ei
sunt decişi să meargă până la capăt!
...
R: -Vi se pare realist?
M: -Da, cu o îmbunătăţire a serviciului informatic!
...
M: -Este puţin nedrept!
R: -Pentru moment, nu putem să facem mai mult!
...

133
 134

R: -Dar analiştii?
M: -Promovare independentă de ierarhie!
...
În cele din urmă, consensul este realizat. Roşu cu un aer mulţumit, ia o sticlă de apă
minerală şi două pahare şi îl serveşte pe Munteanu. El se aşează.
R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!
M: -Cred că a devenit indispensabil!
R: -Astfel, sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic şi o îmbunătăţire
sistematică a sarcinilor!
M: -Ah, dar este sigur! Cheia reorganizării este o responsabilitate mai mare pentru toate
nivelurile!
R: -Bine, domnule Munteanu, cred că am stabilit corect obiectivele dumneavoastră pentru
mai departe!
Ei beau în acelaşi timp apa minerală şi îşi pun paharele de aceeaşi parte a mesei: au
ajuns la consens; de acum, ei acţionează în aceeaşi manieră sincronizată!
-Dar, să revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care până atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimbă la faţă.
Subiectul evaluării nu este un lucru atât de agreabil pentru el.
-Ah, da! Chiar trebuie să revenim!
La secretariatul lui Roşu, domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia.
Secretara îşi menţine poziţia: nu trebuie să îl deranjeze pe domnul Roşu pentru nici un motiv.
-Da, da, domnule Costea, încă mai discută... o oră şi jumătate de când discută... Ah,
nu, nu! Ordinul este să nu-i deranjăm... dar domnul Roşu mi-a spus că această întâlnire este
foarte importantă pentru bunul mers al serviciului!... De acord! Vă sun eu când va fi liber...
sau chiar într-o jumătate de oră?...
În biroul său, Roşu este din nou în picioare. El vrea să încheie întâlnirea.
-Întâlnirea noastră mi se pare chiar productivă! Mă gândesc că, din bilanţul
obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfăcător, am putut constata competenţa
dumneavoastră în materie de animare a echipei! (Roşu a descoperit ceva bun la Munteanu şi
este mulţumit să o spună cu voce tare) Această întâlnire mă face să cunosc calităţi, pe care
fără îndoială le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu şi articulează lent) În consecinţă,
estimez că nota A este evaluarea justă a posibilităţilor dumneavoastră!
Munteanu este încântat şi speranţa i se citeşte pe faţă.
-În ceea ce priveşte evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reformă. Ştiţi, pe termen
lung, mi-ar plăcea să preiau conducerea Departamentului Achiziţii!
-Dar ştiţi bine că această reformă... este vorba de restructurare.
Munteanu suspină. El se lasă greu pe scaun. Pe faţa lui se citeşte decepţia.
-Ce vreţi să spuneţi prin aceasta?
-Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, şi chiar posibilităţile de mobilitate
orizontală sunt îngheţate până la o nouă redefinire a organigramei!
Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; plin de furie
îşi pierde tot controlul asupra sa.
M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discuţiei să rămân la acelaşi nivel, pe
acelaşi loc toată viaţa! Este imposibil!
Îşi dă seama că reacţia sa a fost puţin exagerată şi se calmează puţin.
M: -Înţelegeţi-mă!
Roşu, cu aerul său glumeţ, se aştepta la această reacţie din partea lui Munteanu, dar
are deja o soluţie interesantă să-i propună. Trebuie doar să-l facă să înţeleagă adevăratele
dimensiuni ale acestei soluţii.

134
 135

R: -Înţeleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu vă gândiţi: dacă
punem în aplicare organizarea despre care am vorbit, veţi avea mai multă responsabilitate
într-un serviciu care va fi mult mai mare.
M: -Da, este adevărat, şi atunci?
Amuzat de faptul că Munteanu nu înţelege, Roşu îi explică mai pe larg ceea ce
gândeşte el.
R: -Acum problema este să dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupaţi, iar
aceasta este treaba noastră, a amândurora!
Munteanu nu poate înţelege totul şi rămâne îmbufnat.
M: -Da.
R: -Trebuie să fiţi la înălţimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. Pentru
aceasta, este important să decidem complementele de formare care să vă permită să vă
asumaţi mai bine noile responsabilităţi!
Munteanu se destinde.
M: -Da!
R: -Din partea mea, mă angajez ca postul dumneavoastră să fie redefinit, aş spune chiar...
reevaluat!
Soluţia pare a fi compatibilă cu aspiraţiile lui Munteanu, dacă am judeca după
surâsul său şi ochii care-i străluceau...

Anexa 10
INTERVIU ANUAL

135
 136

PREGATIREA SI INSTRUIREA PENTRU INTERVIUL ANUAL

- A se vedea instructiunile pentru completarea chestionarului

1. INTERVIU DESPRE INREGISTRAREA REALIZARILOR

ANGAJATULUI

A. REALIZARILE IN MUNCA

B. INTELEGERE PENTRU DEZVOLTAREA ACTIVITATILOR PE TERMEN SCURT

2. INTERVIU DESPRE DEZVOLTAREA PE TERMEN LUNG A

COLABORATORULUI

C. DRUMUL DE DEZVOLTARE AL COLABORATORULUI

(Va rugam sa completati citet)

Numele si prenumele
colaboratorului :

Functia :

In cazul in care colaboratorul

este implicat intr-un proiect
strategic, precizati(scrieti)
numele proiectului:

Locatie:

Divizie/Departament:

Numele si prenumele
managerului (evaluatorului) :

Functia managerului :

136
 137

De cat timp coordoneaza

Activitatea colaboratorului:

Ultima intrevedere dintre Colaboratorul a avut Colaboratorul a avut

Manager si colaborator ultimul interviu cu acelasi ultimul interviu cu acelasi
(Incercuiti) Colaboratorul Manager pentru aceeasi Manager pentru o alta
nu a sustinut functie functie
inca un Colaboratorul a avut Colaboratorul a avut
unterviu ultimul interviu cu alt ultimul interviu cu alt
Manager pentru aceeasi Manager pentru o alta
functie functie

Data ultimei intrevederi dintre

Completati data:
manager si colaborator:

Data intrevederilor prevazute 1.-5. septembrie 6.-10. octombrie Incercuiti sapt. Din sept.
pentru acest an: 8.-12. septembrie 13.-17. octombrie Sau oct. Cand dvs si
15.-19. septembrie 20.-24. octombrie Colaboratorul dvs veti
22.-26. septembrie 27.-31. octombrie avea o noua intrevedere
privind monitorizarea
realizarilor in activitatea
desfasurata

A. REALIZARI IN ACTIVITATEA DESFASURATA

A1) CALITATILE SAU REALIZARILE PERSONALE ALE ANGAJATULUI

A2) ORIENTARILE SI OBIECTIVELE COMPANIEI

Orientarea Marcati cu
o cruce (X)
( 1 pana la 3
optiuni)
Obiectivul strategic al Companie este cresterea constanta
Toate programele trebuie sa contribuie la cresterea si gestionarea profitabila a Companiei
Competenta dobandita pe baza unor proceduri inovatoare, care va
Orientarea de la o
genera un avantaj pe piata
Companie mai

137
 138

Companie mai Calitatea si originalitatea serviciilor de marketing si vanzari

simpla generica Includerea ( incorporarea) unor sortimente generice
spre o Companie complementare si inovatoare pe baza unor relatii strategice, care
mai inovatoare : vor permite largirea portofoliului si furnizarea unei game integrale
de produse catre clienti.
Ne construim valorile dupa exemplul nostru
Schimbarea Initiem managementul cu obiective comune, bazat pe incredere si
valorilor si culturii cooperare
de afaceri : Construim o cultura organizatorica de respectare a normelor
Cream o companie cu o organizare(organizare si structura) optima
Crearea valorii Valoare adaugata in orice activitate a companiei
(pretului)este un Echilibru intre inovatie si eficienta costurilor
factor principal in
Flexibilitate, viteza, concentrare
succesul
Companiei Calitate personala si munca in echipa
Responsabilitatea angajatilor si a companiei de a acumula
informatii
Dezvoltarea Schimburi de informatii in interiorul companiei
noastra se bazeaza
pe informatie : Integrarea si acumularea unor informatii cheie
Completarea ( informatiilor) cu sursele exterioare

OBSERVATII :

A2.1) OBIECTIVELE PROGRAMLUI

OBIECTIVE ALE PROGRAMULUI Marcati cu

o cruce (X)
( 1 pana la 3
! A SE VEDEA ANEXA :LISTA INTOCMITA CU OBIECTIVELE PROGRAMULUI, optiuni)
DEFINITA CU MANAGEMENTUL COMPANIEI
Obiectiv 1

Obiectiv 2

Obiectiv 3

Obiectiv 4…

Obiectiv 5…

A2.2) OBIECTIVELE UNITATII

138
 139

OBIECTIVE ALE UNITATII Marcati cu

o cruce (X)
( 1 pana la 3
optiuni)
Obiectiv 1 ( Intocmit de Managerii din
Unitatea Organizatorica)

Obiectiv 2

Obiectiv 3

Obiectiv 4…

Obiectiv 5…

A3) REVIZUIREA SECTOARELOR DE EXECUTIE CHEIE SI A

OBIECTIVELOR AFARENTE

Pana la prezenta intrevedere Pana la urmatoarea intrevedere privind realizarile din

activitatea desfasurata

Domenii principale Nivelul de Departajare Domenii Obiective care trebuie

de performanta- performanta pana in estimata principale de indeplinite pana la
DPP prezent in realizarea pentru DPP performanta - urmatoarea intrevedere
DPP pentru DPP
urmatoarea
intrevedere
Domenii prioritare A-performanta Scrie-ti primul obiectiv
extraordinara DP prioritar
de performanta
B-in mod constant peste
(a se vedea de C-uneori peste cerinte
asemenea sectiunea D-conform cerintelor
A5) E-la limita cerintelor
minime
% Scrie-ti al doilea obiectiv
F-sub cerintele minime

N-imposibil de evaluat

139
 140

A DPP2
DPP2 B
C
D
E
F
%

N-imposibil de evaluat
A DPP3
DPP3 B
C
D
E
F
%

N-imposibil de evaluat
A DPP4
DPP4 B
C
D
E
F
%

N-imposibil de evaluat
Alte domenii de A Alte domenii de
B
performanta: C
performanta:
D
E
F
%

N-imposibil de evaluat

TOTALUL TIMPULUI MUNCIT : 100 %

A4) CUMPARATORUL SAU UTILIZATORUL PRODUSELOR

DEPOZITARI EXTERNI- ENUMERATI PARTENERII MAJORI Marcati

sistemul exterior de afaceri destinatarul
( cu un X)
CUMPARATORI (CLIENTI)
FURNIZORI
DETINATORI
PUBLIC FINANCIAR
PUBLIC GENERAL

CLIENTI INTERNI Marcati CLIENTI INTERNI Marcati

UNITATEA ORGANIZATORICA destinatarul UNITATEA ORGANIZATORICA destinatarul
( cu un X) ( cu un X)
Managementul si conducerea
Companiei

SECTOARE UNITATI

Sectorul QA/QC Unitati de Vanzare a produselor

140
 141

Sectorul Resurse Umane Unitatea de Productie a ingredientelor

Sectorul Financiar Contabil Unitatea de productie a produselor
Unitatea pentru Achizitionarea
Sectorul Productie
produselor si creare de ambalaje
Sectorul Aprovizionare Unitatea de Cercetare Dezvoltare
Sectorul Marketing Unitatea Tehnica
Sectorul Vanzari
Sectorul de Dezvoltare al
Afacerilor
Sectorul Administrativ
Sectorul Mecanic

A5) CUVINTE CHEIE IN DESCRIEREA CUNOSTINTELOR LEGATE

DE SECTORUL DE EXECUTIE PRIORITAR

CUVANT CHEIE Scurta descriere a cuvantului sau a sintagmei folosite

1.

2.

3.

B. ACORD CU PRIVIRE LA ACTIVITATILE DE DEZVOLTARE PE TERMEN SCURT

B1) CAPACITATILE NECESARE SI DISPONIBILITATE (MOTIVATIE)

IN SECTOARELE DE EXECUTIE

CAPACITATILE COLABORATORULUI DISPONIBILITATEA COLABORATORULUI

Evaluati Evaluati
prezenta prezenta
abilitatilor abilitatilor
Min. Max. Min. Max.
1.(cunostinte) Este interesat sa administreze
aria de executie prioritara
123456 123456

2.(calificare) Isi asuma deplina

responsibilitate pentru modul
123456 123456
in care administreaza aria
prioritara de executie
3.(experienta) Da dovada de incredere in
fortele proprii in abilitatile lui/ei
123456 123456
de a administra aria prioritara
de executie
SUMA TOTALA
/18 Suma evaluarilor CAPACITATILOR si DISPONIBILITATILOR /18

141
 142

B2) OBIECTIV DE DEZVOLTAT

Scrieti cel putin un obiectiv de dezvoltat, urmarit atat de Manager cat si de Colaborator pana la
urmatoarea intrevedere

Ce anuma va face Managerul in vederea atingerii Ce anuma va face Managerul in vederea atingerii
acestui obiectiv ? (scrieti) acestui obiectiv ? (scrieti)

Cat timp estimati vor coopera Managerul si

Colaboratorul pana la urmatoarea intrevedere ______ zile pana la urmatoarea intrevedere
planificata

B3) EDUCATIE SI INTALNIRE PENTRU DEZVOLTARE

Scrieti :

B4) ARMONIZAREA LA NIVELUL DE PREGATIRE SI INSTRUIRE

PLANIFICAT

B5) POTENTIALELE SECTOARE DE EXECUTIE

Scrieti potentialele sectoare de executie in care angajatul nu a lucrat inca, dar este interesat si considera ca
s-ar descurca foarte bine.

142
 143

B6) ALTE ACTIVITATI DE DEZVOLTAT

Scrieti o conventie :

C. METODA DE DEZVOLTARE A COLABORATORULUI

C1) Cat timp a trecut de la ultima schimbare

semnificativa ? ____________
ani

C2) CARIERA PROFESIONALA

Scrieti numarul DPP daca este un sector in Descrieti pe scurt sectorul care este nou
care deja activeaza pentru Colaborator (referitor la experienta
lui/ei :

C3) SCHIMBAREA UNUI SECTOR DE EXECUTIE (PROFESIONAL) MAI

LARG – Completati !
Orientarea spre o cariera Orientarea – transferul la MANAGEMENT
INTERFUNCTIONALA:

CONSILIERI PENTRU MANAGEMENT CONSILIERI PENTRU EXPERTI :

143
 144

C4)TRANSFERUL LA O ALTA UNITATE ORGANIZATORICA

Scrieti unde ar vrea Colaboratorul sa fie transferat, in cazul in care este posibil:

C5) OPINIA MANAGERULUI CU PRIVIRE LA SCHIMBAREA DORITA

Scrieti :

D1) COMENTARII DESPRE INTERVIUL ANNUAL

Sugestiile dumneavoastra referitoare la forma sau la executia acestui Interviu:

Alte sugestii :

144
 145

Semnatura Colaboratorului confirma ca aceste date pot fi folosite

exclusiv pentru propunerea Organizatiei de dezvoltare si instruire

Data : Semnatura Colaboratorului : Semnatura Managerului : Semnatura Directorului :

INSTRUCTIUNI PENTRU REALIZAREA UNUI INTERVIU 2004

OBIECTIVUL DE BAZA AL INTERVIULUI

Obiectivul de baza al interviului este de a spori performabta angajatilor. Se stie ca

directa comunicare dintre manager si angajatii sai cu privire la rezultatele muncii
lor si dezvoltarea carierei pe termen scurt si pe termen lung produc un puternic
efect de motivare. Interviul se bazeaza pe Regulile privind Dezvoltarea si
Educatia Angajatilor.

1. Etapele de pregatire

- Formularul de interviu si instructiunile incluse servesc ca baza pentru redactarea interviului.

- Se recomanda citirea atenta a instructiunilor inante de interviu, pentru a se asigura astfel
decurgerea usoara a interviului si a se crea oportunitatea acordarii unei atentii depline
angajatului/angajatei.
- Interviul terbuie anuntat in praelabil. Inainte de inceperea sa, este necesar sa seconvina asupra
locatiei si duratei sale.
- De asemenea este necesar sa se asigure un mediu fara perturbari in timpul interviului, de
exemplu sa nu fie permise convorbirile telefonice.
- Superiorul angajatului/angajatei este responsabil pentru ca iterviul sa aiba loc, in timp ce
ambii participanti la interviu poarta responsabilitatea acestuia.

2. Interviul

Dialogul Pentru o buna cooperare, operatorul de interviu si intervievatul terbuie sa vorbeasca unul cu
altul. Ascultarea si vorbirea sunt la fel de importante. Ascultand, ii comunicam intervievatului faptul
ca ii pretuim atat personalitatea cat si punctele de vedere.

Sinceritatea Superiorul ii comunica angajatului/angajatei ceea ce se asteapta de la el/ea si modul in

care performantele ii sunt evaluate. Angajatul/angajata isi exprima in mod clar asteptarile privitoare la
superior in termen de management. Procedand astfe, ambii contribuie la diminuarea problemelor si la
clarificarea ambiguitatilor, creand in acelasi timp ample oportunitati pentru o cooperare fructuoasa.
Dreptul altor oameni de a avea propriile lor opinii trebuie respectat. Nu este necesar ca toate opiniile
sa coincida. Trebuie sa ne dam seama ca relatiile defectuoase rezulta mai degraba din negarea
problemelor, decat din infruntarea lor imediata.

145
 146

Sumarul si urmarirea

- Intalnirea se finalizeaza prin completarea in formular, de catre angajat/angajata sau superior,

a tuturor concluziilor interviului si de catre semnarea acestuia de catre superior. Aceste note
servesc drept baza pentru implementarea acordului realizat intre cei doi si sunt evaluate de
catre ambii la urmatorul interviu.
- O copie a notelor intervoiului va fi vazuta si semnata de catre Directorul de Departament, care apoi
o va inainta Departamentului Resurse Umane, respectiv persoanei responsabile cu interviurile
Parametru. Informatiile primite vor fi tratate conform principiilor etice si informatiile cheie privind
conexiunea inversa vor fi inaintate atat angajatilor, individual cat si unitatilor organizatorice, precum si
conducerii superioare a companiei.

INSTRUCTIUNI DE COMPLETARE A FORMULARELOR

PENTRU INTERVIU

INSTRUCTIUNI GENERALE:

Spatiile albe trebuie completate. Acesta este un standard minim pentru luarea adecvata de notite din
interviul Parametru.

Spatiile gri pot fi lasate goale, oferind posibilitatea unui demers analitic privind urmarirea
performantelor de lucru, etc.

Interviul acopera mai multe subiecte, pentru care au fost pues dinainte raspunsuri in vederea selectarii.
Superiorul, in acord cu angajatul/angajata, insemneaza raspunsul potrivit. In cazul altor intrebari
>deschise<, concluziile interviului trebuie scrise in urma acordului comun.

A. REALIZARI IN ACTIVITATE

A1) REALIZARILE SAU CALITATILE PERSONALE ALE

ANGAJATULUI/ANGAJATEI

Angajatul/angajata noteaza realizarile sale de la ultimul interviu pe care el/ea doreste sa puna in mod
special accentul, de exemplu:
- Domeniile de performanta in care a excelat angajatul, sarcinile si proiectele speciale, transferul de
cunostinte si extinderea lor, sugeastiile eficiente pentru imbunatatirea calitatii muncii, punerea in
practica a modificarilor, succesul in cooperarea cu colegii;
- Stapanirea din ce in ce mai buna a diferitelor tipuri de abilitati, si cunostinte, progresul in evolutia
profesionala personala a angajatului/angajatei;
- Ultima chestiune, dar nu cea din urma: realozarile si evenimentele din viata personala care au
contribuit la bunastarea si la respectul de sine al angajatului/angajatei, lucru deseori benefic pentru
atmosfera de lucru a angajatului/angajatei(de exemplu terminarea studiilor)

! Luati note scurte privind realizarile angajatului/angajatei.

OBIECTIV: Dorim sa creem o atmosfera incurajatoare pentru interviu. De aceea ii dam

angajatului/angajatei oportunitatea de a prezenta realizarile sale proprii in modul in care le percepe.
Nu este esential ca realizarea sa fie legata de domeniul strict de performanta al angajatului/angajatei,
ci este important ca aceasta are o implicatie emotionala, reprezentand o experienta pozitiva. Ar fi
rational sa se atraga atentia angajatului/angajatei asupra a cel putin una dintre realizarile sale, si acest
lucru poate fi facut de catre superior.

146
 147

A2) ORIENTARILE SI OBIECTIVELE COMPANIEI

Selectati 1 pana 3 orientari strategice de baza, 1 pana 3 obiective sustinute de catre angajat/angajata
prin munca sa in domeniul prioritar de performanta

In cazul in care domeniul prioritar de performanta al angajatului/angajatei este, de exemplu, asociat cu

orientarea companiei catre <calitate personala si munca de echipa>, acest lucru trebuie marcat cu o
cruce in ultima coloana a alineatului corespunzator la punctul A2.1. Trebuie trecuta o cruce si in
urmatoarele cazuri:
- 1 pana 3 obiective ale programului (punctul A2.2, daca angajatul a fost deja integrat in program)
sustinut de catre angajat/angajata prin domeniul sau prioritar de performanta.
- 1 pana la 3 obiective ale unitatii (punctul A2.3)

In ultima coloana trebuie trecuta o cruce in fata a 1 pana la 3 orientari si obiective sustinute de
catre angajat prin domeniul sau prioritar de performanta.

OBIECTIV: interviul nu ofera numai o oportunitatea in plus de a comunica startegia

companiei si de a consolida familiaritatea angajatului/angajatei cu orientarile companiei si
obiectivele comune, ci de asemenea vizeaza crearea unei legaturi intre domeniile individuale
de performanta si de obiective, pe de o parte, si strategia companiei, pe de alta parte.

A3) PRIVIRE GENERALA ASUPRA DOMENIILOR PRINCIPALE DE PERFORMANTA SI A

OBIECTIVELOR CORESPUNZATOARE

Instructiunile generale de definire a domeniilor principale de performanta sunt urmatoarele:

- Interviul anticipeaza pana la 5 domenii de performanat(corespunzand celor cinci linii din tabel); acest
lucru este relevant in special pentru angajatii/angajatele care si-au categorisit timpul de lucru in 5
domenii de competenta-acum ei isi pot reconsidera performanta in fiecare din cele cinci domenii de
performanta, dar totusi, nu este necesar sa se insiste suplimentar asupra tuturor celor cinci domenii
doar pentru a umple spatiile disponibile. Din contra, este recomandabila reducerea numarului de
domenii de performanta, prin aceasta atentie concentrandu-se asupra celorlalte.

- In cazul angajatilor/angajatelor care nu au o continuitate a interviurilor Parametru, se recomanda ca

acestia sa-si defineasca, impreuna cu superiorul lor, un numar rezonabil de domenii principale de
performanta, care probabil nu se vor potrivi intotdeauna cu cele cinci categorii existente-se recomanda
reducerea numarului de domenii principale de performanta, prin aceasta atentia concentrandu-se
asupra celorlalte.

Daca domeniile principale de performanta nu au fost introduse inainte de prezentul interviu, trebuie
ca mai intai sa le treceti in prima coloana a tabelului. Acest lucru poate fi facut in ordinea urmatoare:

- domeniile principale de performanta-DPP inainte de prezentul interviu: trebuie notate DPP-urile in

care angajatul/angajata a activat pana la momentul prezentului interviu

- nivelul de performanta de pana acum in ce priveste atingerea obiectivelor in domeniile

principale de performanta-de la ultimul interviu: considerand ca pana in prezent obiectivele au fost
atinse, dumneavoastra si angajatul/angajata evaluati nivelul de performanta atins de catre
angajat/angajata in reaizarea obiectivelor stabilite daca nu exista o inregistrare scrisa sau un acord clar
privind domeniile anterioare de performanta, oboectivele si indicii anteriori, se poate sa nu fie posibila
in acest punct evaluarea nivelului de performanta pana in prezent).

147
 148

A B C D E F
Perf Cons Une Conf Conf Nein
ormanta tant peste ori peste orm orm deplinirea
iesita din asteptari asteptari cerintelor cerintelor cerintelor
comun minime

Figura 1: Ratele performantei anticipate pentru un grup mai mare de

angajati

Apoi terbuie sa definiti domeniile principale de performanta cu obiectivele stabilite

corespunzatoare impreuna cu superiorul pentru perioada de pana la urmatorul interviu. Pentru
acesta, determinati urmatoarele:

-Proportia anticipata de timp pentru domeniile principale de performanta in

perioada
pana la urmatorul interviu: scrieti estimarea resurselor temporale(% din intervalul de
timp
pana la urmatorul interviu stabilit, data fiind fixata in introducerea interviului) timpul
prevazut
pentru ca angajatul sa se dedice muncii in domenii individuale de performanta:
controlati daca
totalul cumulat al timpului distribuit, inclusiv asa numitele <alte domenii de
performanta> este
egal cu 100%.
Domeniile principale de performanta –DPP pana la urmatorul interviu:scrieti acele domenii in
care angajatul/angajata va activa pana la urmatorul interviu-o anumita parte din DPP va ramane
probabil nemodificata, in acest caz marcati doar cu < = >;

Pentru fiecare DPP dumneavoastra si angajatul/angajata trebuie de asemenea sa stabileasca

urmatoarele:

Obiectivele care trebuie indeplinita pana la urmatorul interviu : obiectivele trebuie scrise intr-o
maniera care sa arate tipul de modificare pe care dumneavoastra si angajatul/angajata dumneavoastra
doreste sa o faca: “ Sa sporeasca volumul vanzarilor in regiune de 100 unitati in prezent la 120 unitati,
etc.”
- Determinati in detaliu obiectivele pentru domeniul prioritar de performanta

OBIECTIV: Discutia despre domeniile de performanta si acordul asupra obectivelor pentru

perioada pana la urmatorul interviu are ca scop realizarea transparentei obiectivelor si a
definirii lor operationale. Acordul privind indicii ofera o posibilitate de urmarire a modului in
care au fost realizate obiectivele de lucru. Proportia de timp alocata domeniilor individuale de
performanta reprezinta o orientare pentru un mai bun management al resurselor.

148
 149

A4) CUMPARATORUL PRODUSELOR SAU UTILIZATORUL SERVICIILOR

Alegeti si insemnati casuta pentri:

- DEPOZITAR EXTERN, care reprezinta un cumparator de produse sau un utilizator de servicii
rezultand din activitatea colaboratorului in domeniul sau prioritar de performanta, si

- Unitatea organizationala(CLIENT INTERN), care reprezinta un cumparator direct de produse sau

utilizator de servicii rezultand din activitatea colaboratorului in domeniul sau prioritar de performanta.

Controlati numai acei depozitari externi sau unitati organizationale pentru care colaboratorul lucreaza
in cadrul domeniului sau prioritar de performanta. Colaboratorul poate sa coopereze in mare parte cu
propria sa unitate “ pe dinauntru”; daca aceasta este situatia, bifati unitatea in care acesta/aceasta
lucreaza.

OBIECTIV: Prin stabilirea legaturii dintre domeniul prioritar de performanta al colaboratorului si

principalii sai clienti, intentionam sa contribuim la imbunatatirea transparentei si a managementului
resurselor incluse in activitatile unitatilor organizatioale individuale. Dorim sa incurajam colaboratorii
sa tina cont de cine sunt clientii si beneficiarii nostri de servicii si cu cine se cere o cooperare mai
stransa.

A5) CUVINTE CHEIE PENTRU DECSRIEREA CUNOSTINTELOR RELATIVE LA

DOMENIUL PRIORITAR DE PERFORMANTA

Introduceti cel putin doua cuvinte cheie ( sau expresii nu mai lungi de doua cuvinte) referitoare la
cunostintele indispensabile folosite de catre colaborator in domeniul sau prioritar de performanta.
Puteti furniza un comentariu scurt sau o explicatie aditionala a fiecarui astfel de cuvant cheie.

Daca domeniul principal de performanta al cuiva este:

“Dezvoltarea instrumentelor pentru interviu”, atunci

cunostintele specifice semnificative pentru tratarea
acestui domeniu pot include:
“ performanta”
“ dezvoltarea resurselor umane”
“ elaborarea de chestionare”, etc.

MOSTRA DE CUVINTE CHEIE:

OBIECTIV: Intentionam sa stabilim gradual o baza de cuvinte cheie care sa descrie cunostintele si
abilitatile utilizate in munca noastra. Lista trebuie sa permita identificarea indivizilor a caror
prioritate in cadrul companiei este de a se ocupa cu domenii specifice de performanta sau care
utilizeaza cunostinte mai mult sau mai putin specifice in munca lor. Cumularea de cuvinte cheie
care definesc cunostintele .

149
 150

B. ACORD PRIVIND ACTIVITATILE DE DEZVOLTARE PE TERMEN

SCURT

B1) CAPACITATILE SOLICITATE (CUNOSTINTE) SI DISPONIBILITATEA

(MOTIVATIA) PENTRU DOMENIILE PRIORITARE DE PERFORMANTA.

Tabelul respecta modelul managementului de situatie, evidentiind importanta identificarii

cunostintelor (sau capacitatii) si a motivatiei (sau disponibilitate).
In primul rand completati in:
Coloana din stanga a tabelului (<capacitati>) la punctele 1 pana la 3;
- Cunostintele, abilitatile si experienta care sunt cruciale pentru managementul eficient al domeniului
prioritar de performanta,

DEFINITII SI EXEMPLE:

CUNOSTINTE: reprezinta informatiile pe care le detine, intelege si utilizeaza o persoana.Astfel de

informatii pot fi de asemenea explicatii semnificative ale unor situatii si relatii interne intre date,
exprimate prin modele, teorii. (EXEMPLU: tehnologia produselor lactate; segmentarea
clientelei;metode de cercetare in domeniu; “normarea”; infruntarea schimbarilor, etc.)

ABILITATE: reprezinta resursele pentru performanta curenta si coordonata sau adaptata (bine din
punct de vedere social) a unor modele/categorii de comportamente prin care o persoana poate atinge
obiectivul vizat ( EXEMPLU: prezentare eficienta, monitorizare eficienta a performantei, delegarea
sarcinilor, etc.)

EXPERIENTA: reprezinta un eveniment sau un proces in care o persoana a participat, ca si abilitatile

si cunostintele pe care acesta le-a obtinut in aceste activitati (EXEMPLU: introducerea unei noi
proceduri tehnologice: managementul de produs; administrarea unor unitati de peste 50 colaboratori;
pregatirea unui raport de afaceri; realizarea unei intalniri de afaceri etc.)

- si apoi stabiliti prezenta acestor abilitati prin trepte de la 1 pana la 6,

coloana din dreapta a tabelului (<disponibilitatea>):
- estimati impreuna cu colaboratorul in ce masura acesta isi manifesta interesul, responsabilitatea si
increderea de sine in tratarea domeniului prioritar de performanta.

Suma ratelor pentru CAPACITATI si DISPONIBILITATE de la extremitatea de jos a tabelului

trebuie sa serveasca drept orientare in definirea prioritatilor de ridicare a nivelului autonomiei
colaboratorului in domeniul prioritar de performanta. Este imporatant sa identificam daca accentul pus
prin activitatile pe termen scurt pe o mai buna stapanire a domeniului prioritar de performanta este
directioanta spre sporirea capacitatilor sau sunt necesare anumite masuri pentru a spori disponibilitatea
sau motivatia colaboratorului. Partea in care se gasesc cele mai bune posibilitati de dezvoltare a
colaboratorului apartine de treapta cea mai scazuta a <analizei prezentei>

OBIECTIV: Acesta este un tabel analitic intocmit pentru ca managerul si colaboratorul sa

identifice daca exista posibilitati de dezvoltare relativ la stapanirea domeniului prioritar de
performanta. Daca este asa, activitatile de dezvolatre pentru < o stapanire pentru o mai mare
autonomie > sunt foarte importante, in special legat de domeniul acesta de performanta.

150
 151

B2) SCOPUL EVOLUTIV

In acest moment luati in consideratie doar domeniile principale de performanta (DPP) deja inregistrate
pentru care ati identificat <existenta unor anumite posibilitati de dezvoltare> pentru colaborator ( a
se vedea tabelul, punctul A3).

In aceste DPP-uri este rezonabil sa se sporeasca nivelul autonomiei colaboratorului. Colaboratorul si

Maagerul trebuie mai intai sa discute domeniile de performanta care prezinta posibilitati deschise de
dezvoltare, si, pe baza prioritatilor, trebuie sa stabileasca scopuri de dezvoltare pe care le vor urmari
impreuna pana la urmatorul interviu Parametru.

Dupa cum este scris in tabel, este necesar sa se defineasca si sa se introduca:.

- cel putin un scop concret de dezvoltare relativ la domeniul de performanta
care sa fie urmarit in comun de catre manager si colaborator pana la urmatoarea
conversatie, in care ei pot verifica daca scopul a fost atins;
- - ce urmeaza a fi facut, specific, in vederea realizarii acestui scop de catre
manager - in ce fel el/ea va sustine dezvoltarea colaboratorului;
- ce urmeaza a fi facut, specific, pentru acest scop, de catre colaborator – ce parte a
responsabilitatii pentru propria sa dezvoltare este gata sa-si asume, si
- cat de mult timp ( o estimare in zile ) urmeaza ca Managerul si Colaboratorul
sa coopereze pana la urmatorul interviu Parametru in directia performantei. In
special cand este vorba despre oportunitatile de imbunatatire a nivelului
disponibilitatii sau al motivatiei colaboratorului, poate fi de asteptat lipsa unui
progres substantial in dezvoltarea colaboratorului fara o stransa cooperare cu
managerul.

OBIECTIV: Intentionam sa punem in legatura activitatile de dezvoltare din toate domeniile de

performanta ale unui colaborator acolo unde exista posibilitati suplimentare de dezvoltare.
Bineinteles, este necesar sa se aiba in primul rand in vedere activitatile care sunt necesare pentru o mai
buna stapanire a domeniului prioritar de performanta
.
Este posibil ca stapanirea domeniului prioritar de performanta sa fie la nivelul de < stapanire
autonoma a domeniului> si sa nu fie identificate, impreuna cu colaboratorul, masuri de
dezvoltare. In acest caz, trebuie sa luam in consideratie nivelul de prioritate stabilit pentru
domeniile principale individuale de performanta. In conformitate cu aceasta conexiune sunt
ulterior stabilite activitatile de dezvoltare.

B3) EDUCATIA SI INSTRUIREA PENTRU DEZVOLTARE

Indicati ce cunostinte, abilitati, experienta ar trebui sa posede colaboratorul pentru o mai buna
realizare a scopuriloe alese prin DPP-urile existente. Nu tineti cont de programele educationale de
instruire curente, ci treceti doar acele capacitati concrete de care are nevoie colaboratorul pentru
dezvoltare si pentru o mai mare autonomie in munca sa.

OBIECTIV: Intentionam sa acoperim si programele educationale de instruire necesare care nu sunt

inca incluse in programul educational curent de instruire si de aceea nu sunt cuprinse inca in planul
anual educational de instruire.

B4) ARMONIZAREA CU EDUCATIA SI INSTRUIREA PLANIFICATA

Verificati daca educatia si instruirea planificata sustine acordurile de dezvoltare pentru

domeniile principale de performanta.existente. Marcati aceste programe educationale care sunt
direct legate de scopurile majore de dezvoltare ale colaboratorului.

151
 152

Incercuiti numarul din fata programului educational planificat care se afla in cea mai stransa
legatura cu acordurile privitoare la dezvoltarea colaboratorului.

OBIECTIV: In afara de posibilitatea de discutare a planificarii instruirii educationale cu

colaboratorul, avem ca tinta selectarea catorva programe educationale si de instruire care au legatura
cu acordurile privind dezvoltarea colaboratorului

B5) DOMENIILE POTENTIALE DE PERFORMANTA

Este important ca, impreuna cu colaboratorul, sa definiti care dintre CAPACITATILE

colaboratorului
(cunostinte, abilitati, experienta, etc.) pot fi mult mai bine exprimate in activitatea sa viitoare,
avand in vedere INTERESELE sale.

Scrieti acele capacitati pe care colaboratorul nu le-ar fi putut utiliza inca in ce priveste domeniul
sau de performanta pana la aceasta data. Este important ca respectivul colaborator sa aiba incredere
ca poate activa in aceste < domenii potentiale de performanta> la un nivel mult mai mare de
autonomie.

Introduceti domeniul potential de performanta in care colaboratorul nu a lucrat inca, dar in

care este interesat si in care crede ca poate desfasura o activitate relativ buna.

OBIECTIV: Este bine ca managerul si colaboratorul sa identifice impreuna care anume potential al
colaboratorului nu a putut fi inca valorificat de acesta, dar ar fi de dorit sa fie realizat si dezvoltat mai
departe.

B6) ALTE ACTIVITATI DE DEZVOLTARE

Treceti un acord privind alte activitati preconizate de dezvoltare. Ce alte activitati in afara de
educatie ar putea sustine dezvoltarea colaboratorului in directia unei stapaniri mai
independente a domeniilor principale de performanta existente si a potentialelor domenii
principale de performanta.

Introduceti activitatile concrete care urmeaza sa sustina dezvoltarea colaboratorului astfel incat
acesta/aceasta sa poata trata mai bine domeniile principale de performanta existente sau sa se
poata pregati pentru posibilitatea preluarii unor noi domenii principale de performanta de care
acesta/aceasta este interesat. Acest lucru poate fi, de exemplu, castigarea de experienta in
dimeniile de performanta respective, preluarea de sarcini aditionale sau a mai multor obiective
solicitante, de exemplu, activitatea ca adjunct al managerului, implicat in proiecte, calatorii pe
teren, etc.

OBIECTIV: Suntem constienti ca in intrebarile de pana acum nu a fost posibila inregistrarea tuturor
oportunitatilor de dezvoltare pentru un colaborator. Mai presus de toate, educatia nu este singura
posibilitate de dezvoltare. De aceea, suntem interesati sa inlesnim unui manager sau colaborator
utilizarea creativa a interviului si pentru modalitati mai putin statornicite de sustinere a dezvoltarii
colaboratorului.

152
 153

C. TRAIECTORIA DE DEZVOLATRE A COLABORATOULUI

C1) CAT DE MULT TIMP A TRECUT DE LA ULTIMA SCHIMBARE SEMNIFICATIVE

Introduceti cat de mult timp – cati ani au trecut de la ultima schimbare semnificativa in
traiectoria carieie colaboratorului. Acesta ar putea fi, de exemplu, o modificare de pozitie sua
preluarea unui nou si important domeniu principal de performanta, etc.

OBIECTIV: Este important sa se noteze dinamica schimbarii domeniilor de performanta si a

pozitiilor. Dupa ce se trece prin faza de introducere, asa numitul ciclu de viata al unui colaborator
intr-o pozitie mai mult sau mai putin schimbata atinge faza sa cea mai productiva. O schimbare
adecvata in ce priveste sarcinile/responsabilitatile face ca fazele cele mai productive sa reapara,
daca adaptarea la schimbari s-a realizat cu succes.

C2) CARIERA PROFESIONALA

In cazul in care colaboratorul doreste sa urmeze o cariera PROFESIONALA, ceea ce inseamna ca, de
exemplu, el/ea doreste sa devina specialist intr-un domeniu profesional sau expert intr-o sfera
profesionala mai larga, etc. Introduceti:
- numarul domeniului principal de performanta in cazul unui domeniu in care
colaboratorul deja activeaza – aceasta inseamna ca respectivul colaborator
acopera deja domeniul de performanta in care doreste sa-si sporeasca mai
mult dezvoltarea ( copiati pur si simplu numarul de ordine al domeniului
principal de performanta pe cate l-ati introdus la punctul A3)
- o scurta descriere a domeniului care – avandu-se in vedere experienta
colaboratorului- este unul nou.

C3) SCHIMBAREA DOMENIULUI (PROFESIONAL) MAI LARG DE PERFORMANTA

Colaboratorul ar putea dori sa schimbe domeniul mai larg de performanta. Inregistrati daca
respectivul colaborator este interesat de:
- cariera INTERFUNCTIONALA sau asa numita cariera ciclica; acesta, ca o
regula, duce la o schim,bare de pozitie si determina o schimbare a domeniului
profesional de performanta.
- canalizarea/comutarea pe MANAGEMENT,
- canalizarea/comutarea pe CONSILIEREA PENTRU MANAGERI sau
EXPERTI

C4) TRANSFERUL IN ALTA UNITATE ORGANIZATIONALA SAU IN ALTA TARA

( GRUP DE AFACERI)

Daca devine posibil, colaboratorul poate fi transferat spre alta unitate organizationala sau spre
alta tara.
Aceasta este o chestiune de exprimare a disponibilitatii colaboratorului pentru schimbari de
aceste fel.:
-Introduceti locul (unitate, tara) unde colaboratorul ar dori sa se transfere.

C5) OPINIA MANAGERULUI IN LEGATURA CU SCHIMBAREA DORITA

Este important ca interesele companiei si ale individului sa fie puse in concordanta. In acest scop
managerul trebuie sa coordoneze interesele ambelor parti. Pentru acest lucru trebuie sa ia in

153
 154

consideratie obiectivul de dezvoltare al colaboratorului intr-o unitate organizationala luata ca

intreg.

D1) COMENTARII PRIVIND INTERVIUL anual

Pe baza propunerilor pe care le veti inainta privitoare la interviul revizuite, interviul va putea
suferi importante imbunatatiri si adaptari. Vom incerca sa includem cat mai multe dintre ideile
dumneavoastra excelente.

Ne asteptam sa sporim pulsurile in valoarea acestui instrument si in colaborare cu utilizatorii

din viitor. De aceea, venim in intampinarea oricarei idei pe care ne-ati putea-o propune.

154
 155

Anexa 11
PROCESUL DE STABILIRE A OBIECTIVELOR
Cuprins

I. Formularea Obiectivelor Eficiente - Aspecte Teoretice

Ce este un obiectiv?
Cum să formulǎm obiective eficiente?
• Descrierea Rezultatului Final
• Criterii de Evaluare (Indicatori de Succes)
Câteva Reguli de Formulare a Criteriilor de Evaluare pentru Obiective
• Tipuri de Criterii de Evaluare
• Metode de Măsurare
• Matricea de Rezultate
În Lumea Reală
• Exemple practice

II. Procedura de Stabilire a Obiectivelor - 6 Paşi

III. Procedura de Evaluare a Realizării Obiectivelor - 3 Paşi

Pasul 1 - Colectarea Informaţiilor
Pasul 2 - Evaluarea Rezultatelor şi Implementarea Acţiunilor Corective
• Evaluarea Realizării Obiectivelor Cantitative
• Evaluarea Realizării Obiectivelor Calitative
• Evaluarea Realizării Scopurilor Personale
Pasul 3 - Folosirea Evaluării Realizării Rezultatelor în Procesul de Evaluare a
Performanţei Angajatului

155
 156

1. FORMULAREA OBIECTIVELOR EFICIENTE

"începeţi cu finalul în minte"
- Stephen COVEY

Este dificil pentru oameni să fie organizaţi şi eficienţi atâta vreme cât le este neclar ce trebuie să
realizeze. Adesea, auzim de şedinte care s-au prelungit peste măsură pentru că participanţii s-au
abătut cu mult de la subiect, sau despre proiecte care au fost finalizate necorespunzător. Şi aproape
întotdeauna motivul principal al acestor eşecuri se datorează faptului că oamenii implicaţi nu şi-au
clarificat obiectivele, în ciuda faptului că formularea acestora nu este un proces dificil. Nu ar trebui
decât să şi facem efortul de a-I parcurge.

CUM SĂ OBTINETI CLARIFICAREA SCOPURILOR PRIN

FORMULAREA DE OBIECTIVE?
CE ESTE un obiectiv?
Simplu spus, este o previziune clară şi precisă a ceea ce doreşti să realizezi în viitor, într-o anumită
perioadă de timp. Perioada de timp la care facem referire poate să varieze ca durată de la viitorul
imediat (de exemplu, următoarele 30 minute sau o oră) până la perioade mai lungi (de exemplu,
săptămâna, luna, anul, deceniile viitoare sau chiar întreaga viată).

Indiferent de perioada la care se referă, un obiectiv bun ar trebui să fie SMART, adica să aibă
următoarele caracteristici

Specific ex. o creştere a vânzărilor cu 20% până in

Decembie
Măsurabil vei şti când ai atins o creştere de 20% a vânzărilor
Achievable (Realizabil) nu îţi este imposibil să-I realizezi
Realistic nu este nici prea mare dar nici prea mic
Timp (încadrat în ~) există un termen limită - până în Decembrie

CUM să formulăm obiectivele?

În principiu, un obiectiv are două părti:
• O descriere a rezultatului final;
• Indicatori de Succes sau Măsuri

REZULTATUL FINAL
Rezultatul final ar trebui să contină o descriere exactă a ceea ce doreşti să fi realizat până la sfarşitul
perioadei de timp alocate. Ar trebui să se refere la o formă oarecare de rezultat tangibil, în care caz
propoziţia ar putea conţine un verb de acţiune şi un substantiv. De exemplu:
„să produc o primă variantă de raport pentru proiectul XYZ"

CRITERII DE EVALUARE PENTRU OBIECTIVE (INDICATORI DE SUCCES)

Criteriile de Evaluare sunt componente esenţiale ale obiectivelor pentru că ele vă permit să aflati când
ati reuşit să obtineti cu succes Rezultatul Final.

Atunci când formulati obiective, fie pentru voi, fie pentru altii, încercati întotdeauna să formulati
criteriile de evaluare in aşa fel încât toate persoanele implicate să ştie cum va „arăta" succesul. Este
important de mentionat că puteţi formula oricâte criterii de evaluare credeti că sunt necesare pentru a
descrie un anumit rezultat final şi nu trebuie să restrângeti numărul doar la câte unul din fiecare din
categoriile care vor fi prezentate mai jos. De asemenea, este posibil ca pentru anumite rezultate finale,
să nu aveti criterii de evaluare in toate categoriile.

156
 157

LECŢIA 1: Trebuie să aveti Criterii de Evaluare

Criteriile de Evaluare specifică modul in care se va măsura realizarea cu succes a scopului, sau altfel
spus, cum vei şti dacă scopul a fost atins in mod corespunzător sau nu. Toată lumea cunoaşte vestita
formulă memotehnică pentru obiectivele eficiente SMART (specifice, măsurabile, realizabile, realiste şi
încadrate in timp). Ei bine, criteriile de evaluare sunt cele care fac obiectivele voastre măsurabile.

LECTIA 2: Criteriile trebuie să măsoare Elementele Corecte din Rezultatul Final aşteptat

Chiar şi atunci când se fac unele eforturi pentru a stabili criterii, problemele tot nu încetează să apară.
Şi asta pentru că avem tendinţa de a ne limita doar asupra acelor criterii care sunt foarte uşor
cuantificabile. Astfel, limitându-ne doar la cele mai evidente criterii cantitative, neglijându-le pe cele
mai greu cuantificabile dar importante, poate să conducă la ceea ce se numeşte dislocarea scopului.

Oamenii au tendinta de a face acele lucruri care sunt aşteptate in mod explicit de la ei (ceea ce este
specificat in criteriile de evaluare) şi acele lucruri pentru care sunt recompensati (presupunând că
există o corelatie între recompensă şi/sau venituri şi modul in care îşi realizează scopurile şi
obiectivele). Dislocarea scopului are loc atunci când oamenii sunt evaluati explicit doar pentru o parte
din elementele importante care descriu rezultatul final şi când aceştia sfârşesc prin a-şi concentra
energiile in mod exclusiv doar pe acele elemente care sunt măsurate.

CÂTEVA REGULI DE FORMULARE A CRITERIILOR DE EVALUARE

În continuare sunt prezentate câteva reguli care vă vor ajuta să formulati criterii de evaluare
corespunzătoare şi care acoperă toate elementele importante ale rezultatului final (scopului).

Tipuri de Criterii de Evaluare

Există mai multe tipuri de criterii. Pentru un scop, este posibil ca doar unul singur dintre ele să fie
suficient, in timp ce pentru altul vor fi necesare mai multe tipuri. lată câteva categorii principale de
criterii:
Cantitate: Cât de multe/puţine? Cu ce viteză? Ce volum? De exemplu,
numărul de pagini sau de capitole pe care trebuie să le cuprindă
un raport, etc.
Calitate: Cât de bine? Cât de complet? Cât de original? Cât de practic?
Cum va arăta? (unele dintre aceste criterii calitative vor fi
aplicabile oricărui scop, indiferent că este vorba de redactarea unui raport sau
de calitatea serviciilor oferite clienţilor de către receptioner). De exemplu,
acurateţea continutului şi formatul de prezentare al raportului, etc.
Timp: Până când? Cât de mult va dura? Data limită sau durata.

Alte tipuri de criterii de evaluare ar mai putea include:

Resurse: Cât de mult sau până la ce limite de buget, echipamente, forţă

de muncă, etc. eşti pregătit să cheltuieşti pentru a-ti atinge
scopul?
Comportament: Cum veti şti dacă oamenii sunt într-adevăr dedicaţi realizării
rezultatului final? Ce comportament sau schimbare de
comportament aşteptati din partea oamenilor?

Metode de Măsurare

Deşi criteriile înseamnă măsurabilitate, există diferite metode prin care se poate realiza această
măsurătoare. Aici va trebui să facem o diferentiere clară intre metodele “hard" (tangibile) şi cele „soft"
(intangibile). lată principalele diferente:
Măsuri Numerice - Aceste sunt măsurile ,hard" (tangibile). Acestea pot fi folosite pentru a
formula criterii in cazul foarte multor obiective. De exemple, limitele de costuri pot fi

157
 158

exprimate in LEI sau EURO, termenele limită pot fi exprimate ca date, iar cantitatea in
numărul de unităti de produse.
Măsuri Descriptive - Adesea, însă, aceste atât de comode măsuri numerice fie nu sunt
disponibile, fie trebuie suplimentate cu altele, caz în care veţi dori, probabil, să folositi
măsuri descriptive. Acestea trebuie să descrie cine va face evaluarea (judecătorul)
rezultatelor şi factorii pe baza cărora se va face evaluarea. Este extrem de important să
descrieţi ambele elemente (cine şi factorii) atunci când folositi măsuri descriptive. De
exemplu, utilitatea (factor) poate fi judecată de către clienti (cine).

Atunci când oamenii se gândesc la formularea de obiective, ei presupun adesea că trebuie să

folosească numai măsuri numerice sau criteriile lor nu vor fi in întregime legitime. Această
presupunere i-a făcut pe mulţi manageri serioşi şi bine-intentionaţi să eşueze in realizarea obiectivelor.
Aşadar, nu vă bazati doar pe măsurile numerice atunci când performanţa este definită de mai mult
decât nişte simple numere. Făcând acest lucru nu veţi face decât să provocaţi o dislocare a scopului
ca in cazul nefericitului recepţionist descris mai devreme.

2. PROCEDURA DE STABILIRE A OBIECTIVELOR

O procedură de stabilire a obiectivelor in 6 paşi este prezentată mai jos (alte proceduri ar putea
functiona la fel de bine ca cea prezentată mai jos).

2.1. Superiorul Direct completează Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO) (Pas 1)

Comunicaţi angajatului invitatia la şedinta de stabilire a obiectivelor individuale cu cel putin 7 zile
înaintea datei la care va avea loc. Superiorul completează formularul EVO pe computerul personal,
introducând obiectivele individuale (cantitative şi calitative) stabilite pentru perioada de evaluare (aşa
cum au rezultat ele din împărtirea obiectivelor departamentale la nivel de angajati pe baza vechimii,
experienţei şi performantelor anterioare).

Următoarele sectiuni vor fi lăsate necompletate in această etapă:

(1) Toate câmpurile Efectiv Realizat şi Realizat vs. Ţintă (%) din tabelele de stabilire a
obiectivelor;
(2) Toate sectiunile Realizări Objective - Sumar,
(3) Toate sectiunile Evaluarea Performantei in Realizarea Obiectivelor,
(4) Sectiunea Scopuri Personale;
(5) Secţiunea Performanţa in Realizarea Obiectivelor- Sumar,
(6) Sectiunea de Comentarii de la sfârşitul formularului.

Superiorul Direct tipăreşte o copie a formularului completat şi o denumeşte Versiunea 1.

2.2. Prima Variantă a FEO se Înmânează Angajatului (Pasul 2)

Prima Variantă a formularului FSO este înmănată angajatului cu două sau trei zile înaintea întălnirii de
stabilire a obiectivelor. Acest timp este necesar angajatului pentru a putea studia şi digera obiectivele
individuale care i-au fost stabilite şi pentru a putea reflecta la Scopurile Personale pe care ar vrea să şi
le stabilească pentru următoarea perioadă in sectiunea III a formularului. Explicaţi aceste lucruri
angajatului. Asiguraţi-vă că angajatul a reţinut data şi ora întâlnirii pentru stabilirea obiectivelor.

2.3. lntâlnirea de Stabilire a Obiectivelor şi tipărirea celei de a Doua Variante a FSO (Pasul 3)

Întâlnirea de stabilire a obiectivelor este o sesiune de o importanţă critică pentru succesul procesului.
Superiorul Direct ar trebui să aloce cel putin o oră pentru această întâlnire cu angajatul, fără
întreruperi sau alte surse de distragere a atentiei (cereti asistentei/secretarei să vă intercepteze
apelurile telefonice şi orice vizitator inopinant).

Scopul acestei intâlniri este de a „vinde" angajatului setul de obiective individuale stabilite
pentru perioada următoare şi de a obţine angajamentul său pentru realizarea lor.
2.4. Producerea Copiei Finale (Pasul 4)

158
 159

Versiunea 2 a formularului este returnată Superiorului Direct care introduce acum comentariile
angajatului in formularul de pe computer. Tot acum, superiorul introduce comentariile proprii in
secţiunea „Comentariile Superiorului Direct” de la sfârşitul formularului. Formularul astfel completat
este salvat pe hard-diskul computerului. Superiorul Direct tipăreşte acum o copie a fişierului pe care o
marchează Copie Finală. Această copie este semnată acum de ambele părţi (angajat şi superiorul
direct).

2.5. Superiorul Şefului Direct Verifică Copia Finală a Formularului (Pasul 5)

Copia Finală este transmisă Superiorului Şefului Direct care o citeşte, o verifică, adaugă, dacă
doreşte, in scris, câteva scurte comentarii şi o semnează.

2.6. Finalul (Pasul 6)

Copia Finală semnată de Superiorul Şefului Direct este retumată Şefului Direct (evaluatorului). Dacă
superiorul şefului direct a făcut comentarii pe formular, acestea vor fi introduse in computer, iar
formularul astfel completat va fi salvat de hard-disk. Formularul de Stabilire a Obiectivelor (FSO) este
acum complet. Copia Finală (semnată de angajat şi de superiorul său direct) este transmisă
Departamentului de Resurse Umane care o arhivează in dosarul de personal al angajatului. În final, o
copie a formularului complet (salvat pe hard-disk) este tipărită şi înmânată angajatului pentru uzul
propriu.

3. PROCEDURA DE EVALUARE A REALIZĂRII

OBIECTIVELOR

3.1. Colectarea Informaţiilor (Pasul 1)

Concomitent cu finalizarea procesului de negociere şi stabilire (în formă scrisă) a obiectivelor

individuale şi a scopurilor personale, nu se încheie şi responsabilitatea superiorului direct in ceea ce
priveşte realizarea obiectivelor individuale ale angajatului. Pe toată durata ciclului de evaluare, acesta
trebuie să acorde angajatului sprijinul său continuu în eforturile de realizare a obiectivelor.

Mai mult decăt atât, superiorul va trebui să monitorizeze eforturile depuse de angajat pentru realizarea
obiectivelor şi să documenteze progresul acestuia de-a lungul întregii perioade de evaluare.

Astfel, la finalul procesului de stabilire a obiectivelor individuale şi a scopurilor personale ale

angajatului, superiorul direct va trebui să creeze o bază de date cu toate obiectivele individuale şi
scopurile personale ale angajaţilor din departament şi un sistem de colectare periodică a informaţiilor
(care poate fi, foarte bine, actualul sistem de raportare, cu conditia ca el să acopere toate necesitătile
informationale presupuse de măsurarea obiectivelor stabilite). Totodată, superiorul direct va trebui să
comunice subordonaţilor săi modalitatea de colectare a informaţiilor, frecvenţa (săptămânală, bilunară
sau lunară) şi forma sub care se va face colectarea (raportarea). Două forme de prezentare sunt
foarte frecvent utilizate:
Rapoarte Tipărite (dacă nu există, aceste formulare vor trebui create);
Rapoarte Electronice (formulare electronice de introducere a datelor, conectate electronic la
baza de date care conţine obiectivele individuale şi scopurile personale ale angajaţilor);

Odată stabilite aceste proceduri, la datele stabilite, colaboratorii şefilor de divizii/departamente/ateliere

vor colecta informaţiile din formulare (dacă acestea sunt tipărite), le vor introduce in baza de date şi
vor genera un raport centralizator cu stadiul de realizare a obiectivelor individuale şi scopurilor
personale ale angajaţilor din fiecare subdiviziune a departamentului pe care Ie vor înmâna şefilor de
compartimente sau alte subdiviziuni ale departamentelor (superiorii direcţi ai angajaţilor respectivi).

3.2. Evaluarea Rezultatelor şi Implementarea Actiunilor Corective (Pasul 2)

În continuare sunt prezentate căteva principii de evaluare a realizării obiectivelor şi scopurilor

personale.

159
 160

3.2.1. Evaluarea Realizării Obiectivelor Calitative

Am văzut că ori de căte ori performanţa unui angajat nu poate fi descrisă doar prin măsuri numerice
(cantitative), este nevoie să apelăm la măsuri descriptive. Acestea conţin întotdeauna două elemente
obligatorii: un evaluator şi factorii pe baza cărora se va face evaluarea.
Evaluatorul poate fi (exemple):
clientul intern (coleg din acelaşi sau dintr-un alt departament, indiferent de funcţia
ocupată, care utilizează in activitatea sa unele din produsele muncii angajatului care face
obiectul evaluârii - de exemplu, un raport de vânzări generat de statistician pentru uzul
managerilor de vânzări);
clientul extern (client, partener, furnizor, autoritate publică, etc.);
superiorul direct;
inspector de calitate;
autoritate publică sau privată (administratia financiară, agentii de publicitate,
inspectoratul de muncă, sau de protecţia muncii, etc.);

Factorii pe baza cărora se face evaluarea pot fi (exemple):

utilitatea (produsului,serviciului, raportului, solutiei, etc.);
aspectul (raportului, produsului, designului de ambalaj;
inteligibilitatea (raportului - gradul de adecvare a limbajului utilizat la nivelul capacitătii de
înţelegere a primitorului);
precizia (calculelor, estimărilor, etc.);

Cel mai adesea, evaluatorul va fi chiar superiorul direct al angajatului care va trebui să aprecieze
(nefiind o măsură numerică, nu putem folosi termenul de „măsurare") gradul de realizare a obiectivului
calitativ pe baza fiecărui factor prin efectuarea unei comparaţii între descrierea factorului şi rezultatul
muncii angajatului in perioada pentru care face evaluarea.

În urma comparării, veţi acorda angajatului, pentru fiecare factor de evaluare o notă care va descrie
gradul de realizare a obiectivelor calitative. Mai jos este prezentată o scală de evaluare calitativă a
rezultatelor:

1 - Nici un Progres;
2 - Progres Mic;
3 - Pogres Bun;
4 - Realizat in Totalitate;
5 - A Depăşit Obiectivul;

NOTĂ:
Criteriile de evaluare calitative sunt acele criterii care nu pot fi măsurate numeric, putând fi
descrise doar prin definiţii. Nu le confundaţi cu criteriile de evaluare A CALITĂŢII, care adesea
pot fi măsurate numeric!
exemplu de definiţie a unui criteriu de evaluare calitativ: „raportul este prezentat într-o
formă care face posibilă vizualizarea imediată a celor mai importante date necesare
pentru luarea deciziilor de către beneficiarul intem",
exemplu de criteriu de evaluare A CALITĂŢII (măsură numerică): "95% din rapoartele
generate de angajat au o rată de eroare mai mică de 5%. in acest caz avem de-a face cu
o măsură numerică (poate a unui obiectiv cantitativ) care se referă însă la calitatea munci
angajatului;

3.2.2. Evaluarea Realizării Obiectivelor Cantitative

În cazul acestor criterii lucrurile sunt mult mai simple. Aici va trebui ca mai întâi să împărţiţi măsurile
numerice în părţi mai mici, corespunzătoare perioadelor de timp la care se face colectarea datelor
referitoare la realizarea obiectivelor cantitative (de exemplu, dacă obiectivul este „creşterea
vânzărilor", criteriul cantitativ este ca „veniturile din vânzări să fie de 12 milioane EURO", iar frecventa
colectării datelor referitoare la realizarea obiectivului cantitativ este „lunar", o măsură intermediară,

160
 161

presupunând că vânzările sunt constante de-a lungul anului, ar fi „1 milion EURO pe lună"). De fiecare
dată când evaluaţi gradul realizării rezultatelor veţi compara rezultatele obţinute până la data evaluării
cu această măsură intermediară pentru a putea determina dacă ritmul obţinerii rezultatelor este
adecvat.

Evaluarea se va face pe baza procentului Realizat vs. Măsură Intermediară.

În cazul în care observaţi că ritmul este prea lent, comunicaţi acest lucru angajatului şi luaţi una din
măsurile corective descrise mai jos. Chiar dacă ritmul este adecvat sau mai rapid decât ar fi necesar,
tot este necesar să comunicaţi acest lucru angajatului. De ce? Pentru că doriţi ca angajatul să ştie în
primul rând că aţi observat performanţa lui şi în al doilea rând pentru că doriţi să încurajaţi astfel
continuarea comportamentului .

3.2.3. Evaluarea Realizării Scopurilor Personale

Periodic, superiorul direct va trebui să evalueze şi gradul de realizare al scopurilor personale. Deşi ele
nu afectează în mod direct şi imediat realizarea obiectivelor organizaţionale, realizarea lor ar putea
contribui în viitor la creşterea performantei angajatului, a gradului său de motivare şi astfel, indirect, la
creşterea performanţei companiei.

Aici va trebui să analizaţi în primul rând planul de acţiune al angajatului, să-i acordaţi sprijin şi sfaturi
în ceea ce priveşte realizarea acestuia şi apoi să monitorizaţi gradul de realizare. În funcţie de tipul
obiectivului, veti defini, împreună cu angajatul, criterii de evaluare numerice sau descriptive pe baza
cărora veţi face evaluarea.

Rezultatul fiecărei evaluări va trebui înscris in capitolul III al formularului de stabilire a obiectivelor
(FSO), in sectiunea de Comentarii din tabelul fiecărui obiectiv.

Superiorii direcţi vor trebui să analizeze stadiul de realizare a obiectivelor fiecărui subordonat în parte,
să ia decizii corective atunci când este cazul şi să le comunice angajatului. Deciziile corective pot
include:

Întâlnire cu angajatul a cărui performanţă în realizarea obiectivelor este scăzută. În această

întălnire, superiorul direct va încerca să afle care sunt motivele pentru care performanţele
angajatului sunt scăzute, îl va chestiona pe acesta asupra nevoilor de sprijin pe care le-ar
putea avea şi asupra eventualei neîntelegeri a obiectivelor sau a modului în care acestea
trebuie şi pot fi realizate.

Nu uitaţi! Procesul de dezvoltare a performanţei nu este un eveniment singular care are loc doar în
timpul întâlnirii de stabilire a obiectivelor şi al interviului de evaluare a performanţei, el este un proces
continuu care se desfăşoară pe toata durata colaborării între superior şi subordonat;

Training - dacă în timpul întâlnirii cu angajatul descoperiţi că motivele nerealizării

obiectivelor sunt cunoştinţele specifice insuficiente, lipsa sau insuficienţa abilităţilor,
contactaţi Departamentul de Resurse Umane pentru a verifica dacă nu există cursuri
programate care ar putea corecta aceste nevoi şi înscrieţi angajatul pe o listă de aşteptare
pentru acel training;

Motivarea - dacă în timpul întâlnirii cu angajatul, descoperiţi că motivul nerealizării

obiectivelor este lipsa de motivare a angajatului, încercaţi să-i explicaţi impactul pe care
nerealizarea obiectivelor îl va avea asupra evaluării performanţei şi consecutiv asupra
veniturilor sale, precum şi asupra evoluţiei carierei sale în cadrul companiei. Arătaţi-i (şi
exemplificaţi-i dacă este posibil), modul în care realizarea obiectivelor individuale (care
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale) va contribui la realizarea obiectivelor şi
scopurilor sale proprii şi extrem de important, ce veţi face dumneavoastră personal pentru
a-l sprijini în realizarea lor. La fel de important, nu faceţi promisiuni pe care nu le puteţi
onora, iar odată făcute, respectaţi-le!

161
 162

Coaching sau Mentoring - dacă în timpul întâlnirii cu angajatul, descoperiţi că motivul

nerealizării obiectivelor este lipsa de experienţă, încercaţi să stabiliţi exact care sunt
aspectele în care va avea nevoie de sprijin pentru a câştiga experienţă şi delegaţi-i sarcini
pe care să le execute cu ajutorul unei persoane cu mai multă experienţă, de la care ar putea
învăţa şi acumula experienţa care îi lipseşte. Dacă acea persoană mai experimentată în
aspectele în care angajatul are nevoie de dezvoltare sunteţi chiar dumneavoastră, oferiţi-vă
ajutorul.

Schimbarea Obiectivelor - atunci când performanţa necorespunzătoare în realizarea

obiectivelor nu a depins de eforturile, cunoştinţele şi abilităţile angajatului, fiind rezultatul
unor condiţii independente de el (instrumente, echipamente sau condiţii de muncă
necorespunzătoare şi de care depinde în mod direct productivitatea angajatului, schimbări
în piaţa pe care acţionează angajatul, accidente, activitate întreruptă din motive obiective -
medicale, de exemplu, etc.), superiorul direct, cu aprobarea managerului de departament,
poate lua în considerare schimbarea obiectivelor pentru angajatul respectiv sau chiar pentru
întregul departament.

Redactarea unei Note de Performanţă - atunci când nici una din metodele de mai sus
nu conduce la îmbunătăţirea performanţelor în realizarea obiectivelor (vezi Ghidul de
Evaluare a Performanţelor pentru mai multe detalii asupra procedurii de redactare a Notei
de Performanţă);

3.3. Folosirea Evaluării Realizării Rezultatelor în Procesul de Evaluare a Performanţei

Angajatului (Pasul 3)

Înaintea începerii procedurii de evaluare a performanţelor angajatului, colectaţi toate rapoartele

periodice de evaluare a realizărilor angajaţilor, centralizaţi rezultatele şi calculaţi totalul realizărilor.
Introduceţi aceste totaluri pentru fiecare criteriu de evaluare în tabelele corespunzătoare (câmpurile
Efectiv Realizat şi Realizat vs. Ţintă) din Formularul de Stabilire a Obiectivelor (FSO), efectuaţi
calculele necesare (aşa cum este indicat în formularul FSO) şi completaţi:

(1) Câmpurile Total Realizat pentru fiecare obiectiv;

(2) Câmpurile Realizare Ponderată pentru fiecare obiectiv;
(3) Sectiunile Realizări Obiective - Sumar,
(4) Câmpul Total Realizări Obiective pentru fiecare categorie de obiective;

Superiorul direct va face apoi evaluarea performanţei angajatului in realizarea obiectivelor pe scala
prezentată în formularul FSO şi va selecta opţiunea care descrie cel mai bine evaluarea sa în
secţiunea Evaluarea Performanţei în Realizarea Obiectivelor (pe scala existentă in această
secţiune) pentru fiecare categorie de obiective.

In final, superiorul direct va completa Sectiunea Performanţa în Realizarea Obiectivelor- Sumar.

Odată finalizat, superiorul direct va salva formularul pe hard-diskul computerului personal şi va tipări o
copie pe care o va înmâna angajatului cu minimum 7 zile înaintea interviului de evaluare a
performanţei.

Tot înaintea interviului de evaluare a performanţei, atunci când completează prima versiune a
formularului de evaluare a performanţei superiorul va lua în considerare şi Performanţa în Realizare a
Obiectivelor (din formularul FSO) alături de ceilalţi indicatori comportamentali descrişi pentru fiecare
nivel de performanţă in secţiunile ll. Calitatea Muncii şi lll. Cantitatea de Muncă .

In timpul interviului de evaluare a performantei, superiorul va discuta cu angajatul, atunci când ajung la
discutarea performanţei pe baza celor două criterii mentionate mai sus, despre Performanţa in
Realizarea Obiectivelor (din formularul FSO). De asemenea, superiorul direct va aborda şi subiectul
Scopurilor Personale şi va face o evaluare a performanţei in realizarea acestora pe baza comentariilor
făcute in tabelele respective, pe parcursul ciclului de evaluare.

162
 163

Procesul de Evaluare a Realizarii Obiectivelor

Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3

Periodic Periodic

Superiorul Colaboratorii
direct al sefilor de Evaluatorul Evaluatorul
angajatului departamente

Proiecteaza Proiecteaza Centralizeaza

sistemul de sistemul de rapoartele
culegere a culegere a periodice
informatiilor informatiilor Evaluarea de evaluare,
si comunica si comunica rezultatelor calculeaza
angajatului angajatului si totalul
S modalitatea modalitatea implementarea realizarilor si F
de colectare, de colectare, actiunilor actualizeaza
frecventa si frecventa si corective formularul de
forma forma stabilire a
obiectivelor

Raport de Raport periodic cu Raport de

sinteza a stadiul de realizare a colectare a Raport de
informatiilor obiectivelor informatiilor colectare a
individuale si informatiilor
scopurilor personale
ale angajatilor

163
 164

Anexa 12
Sistemul de Evaluare a Performanţei
Ghidul Evaluatorului

Cum să efectuăm evaluarea performanţei?

Cuprins

1. Introducere
1.1. Ce este Evaluarea Performanţei?
1.2. Sistemul de Evaluare a Performanţei - Prezentare GeneraIă
1.3. Factorii de Bază
1.4. Scala de Evaluare
1.5. Modele de Documente
1.6. Ciclul de Evaluare

2. Folosirea Formularului de Evaluare a Performanţei Angajaţilor

(FEPA)
2.1. Comentariile Suplimentare (argumente în favoarea evaluării făcute)
2.2. Salvarea Formularului
2.3. Scala de Evaluare (Definiţii)
2.4. Evaluările Nefavorabile (Nivele de performanţă scăzute)
2.5. Distribuţia Nivelelor de Performanţă

3. Procedura de Evaluare a Performanţei - 6 Paşi

4. Alte Informaţii
4.1. Nota de Performantă (Formularul NP)
4.2. Durata Serviciului Neântrerupt
4.3. Natura SituaţionaIă a Performanţei
4.4. Confidenţialitatea
4.5. Caracterul Non - Argumentativ al Evaluării
4.6. Feed-back-ul Negativ
4.7. Rezonabilitatea Evaluatorului
4.8. Re-evaluarea Performantei

164
 165

1. INTRODUCERE
1.1. Ce este Evaluarea Performanţei?

Evaluarea performanţei este procesul sistematic şi periodic de oferire de informaţii angajaţilor despre
performanţa lor la locul de muncă. În mod normal aceste informaţii sunt furnizate angajaţilor de către
superiorul lor direct. Există trei beneficii importante ale unui proces de evaluare a performanţei
implementat corect:

(1) Fumizează angajaţilor feed-back asupra performanţei lor la locul de muncă;

(2) Furnizează companiei o bază structurată de informaţii asupra performanţei angajaţilor;
(3) Furnizează o bază de dezvoltare a performanţei angajaţilor.

1.2. Sistemul de Evaluarea Performantei - Prezentare Generală

Sistemul de Evaluarea Performanţei (SEP) este un sistem robust de evaluare a performanţei

angajatilor de uz general. El se bazează pe evaluarea a şapte factori de bază care constituie indicatori
universali de performanţă pentru orice funcţie. De asemenea, sistemul SEP permite monitorizarea
muncii angajaţilor, precum şi furnizarea de feed-back cu scopul de a ajuta angajaţii să identifice şi
corecteze diferite probleme specifice de performanţă.

1.3. Factori de Bază - Factorii de bază sunt următorii:

(1) Cunoştinţe Specifice Funcţiei,
(2) Calitatea Muncii,
(3) Cantitatea de Muncă (Productivitatea),
(4) Comunicare,
(5) Relaţii Interpersonale,
(6) Respectarea Politicilor şi Procedurilor Companiei, şi
(7) Prezenta.

1.4. Scala de Evaluare

Scala de evaluare este ancorată în comportament, ceea ce înseamnă că se furnizează descrieri tipice
de comportamente de muncă pentru fiecare nivel de performantă. Factorii sunt evaluaţi pe o scală cu
cinci puncte, de la cel mai înalt nivel de performanţă - „Excepţional" (5), până la cel mai scăzut nivel
de performanţă - Are Nevoie de Îmbunătăţiri Majore" (1).

1.5. Modele de Documente

Sunt fumizate două modele de document , denumite FEPA şi NP. FEPA este Formularul de Evaluare
a Perormanţei angajatului, iar PN (Nota de Performanţă) este un scurt formular de feed-back, de o
pagină, pe care managerii îl pot folosi pe parcursul ciclului de evaluare pentru a înregistra şi notifica
angajatul asupra unor incidente, fie pozitive, fie negative, legate de performanţa sa.

Modelele de documente vor trebui copiate pe hard-diskul computerului personal, in dosarul in care
păstraţi şi celelalte modele de documente .

1.6. Ciclul de Evaluare

Ciclul de evaluare poate avea durate variabile, trimestriale, semestriale sau anuale (noi sugerăm ca
durata să fie semestrială, pentru că permite o intervenţie formală lnainte ca obiectivele eventual
nerealizate să fie iremediabil ratate). Ciclul de evaluare şi anul apar pe formularul FEPA in colţul din
dreapta sus. Acest plasament vă permite să observaţi dintr-o privire la care stadiu al ciclului de
evaluare face referire formularul completat sau partial completat.

165
 166

2. FOLOSIREA FORMULARULUI FEPA

2.1. Comentarii Suplimentare (argumente in favoarea evaluării făcute)

Încercaţi să faceţi comentarii suplimentare (în câmpurile existente în formular după fiecare scală de
evaluare pentru fiecare factor) care să ofere argumente in favoarea evaluării pe care ati făcut-o
angajatului. Este recomandat să descrieti comportamente specifice ori de câte ori acest lucru este
posibil. Atunci când acordaţi unui angajat o evaluare de 2 (Are Nevoie de imbunătăţiri) sau mai mică,
devine de o importantă critică să fumizaţi exemple de comportamente care au condus la această
evaluare. Făcând acest lucru, veti creşte gradul de acceptare a evaluării din partea angajatului şi
veti face dovada obiectivitătii dumneavoastră şi a Procesului în general. Ambele consecinţe
derivate de aici, vor conduce la creşterea responsabilităţii angajatului faţă de planul de îmbunătăţire a
performanţei stabilit de acesta împreună cu dumneavoastră.

2.2. Salvarea Formularului

Salvati formularul aşa cum ati proceda cu orice document creat in MS Word.

2.3. Scala de Evaluare (Definitii)

Scala de evaluare se întinde pe cinci nivele de performantă. Comentariile de mai jos descriu în
general nivelele de performanţă, iar acestea vor fi citite şi folosite numai corelate cu descrierile de
performanţă (indicatorii comportamentali definiţi) pentru fiecare criteriu de evaluare.
- Excepţional [5] Angajatul demonstrează o performanţă extraordinară, cu mult peste cerinţele
standard ale funcţiei. Cunoştinţele şi abilităţile relevante pentru funcţie tind să fie extrem de
dezvoltate şi sunt aplicate în mod constant.
- Avansat [4] Angajatul demonstrează un nivel de performanţă bună sau foarte bună, peste
cerinţele standard ale funcţiei. Cunoştinţele şi abilităţile relevante pentru funcţie tind să fie foarte
bine dezvoltate şi sunt aplicate în mod constant.
- Competent [3] Angajatul demonstrează un nivel acceptabil de performanţă, care tinde să
îndeplinească cerinţele standard ale funcţiei. Cunoştinţele, abilităţile relevante pentru funcţie şi
nivelul de efort depus se încadrează in limitele corespunzătoare, normale, standard pentru funcţie.
- Are Nevoie de îmbunătăţiri [2] Angajatul demonstrează un nivel de performanţă care se
situează sub cerinţele standard ale funcţiei dar care ar putea fi îmbunătăţit prin consiliere, instruire
sau acumularea de experientă. Cunoştintele, abilităţile relevante şi nivelul de efort depus ar putea
fi sub nivelul cerut de funcţie sau ar putea fi aplicate inconstant.
- Are Nevoie de îmbunătăţiri Majore [1] Angajatul demonstrează un nivel de performantă care se
situează cu mult sub cerintele standard ale funcţiei. Există în mod evident o problemă serioasă de
performanţă care necesită o redresare imediată. Cunoştintele, abilităţile relevante şi nivelul de
efort depus ar putea fi sub nivelul cerut de funcţie sau ar putea fi aplicate inconstant.

2.4. Evaluările Nefavorabile (nivele de performantă scăzută)

Evaluările de nivel 2 sau mai mici indică probleme de performanţă. În special evaluările de nivel 1 sunt
o cauză de mare îngrijorare. Orice angajat care a fost evaluat cu un nivel de performanţă de 2 sau mai
mic pentru mai mulţi factori are nevoie urgentă de consiliere şi de un plan de intervenţie imediată.

2.5. Distribuţia Nivelelor de Performantă

Pentru fiecare nivel de performanţă, formularul furnizează şi un ghid de distributie a acestuia. De

exemplu, se sugerează că nivelul “Exceptional [5]" ar trebui să fie acordat unui procent cuprins între
0% şi 10% din angajati. Acest lucru înseamnă că într-un departament cu 50 de angajati, de exemplu,
este de aşteptat ca maximum 5 angajati să primească calificativul „Exceptional" pe oricare din factorii

166
 167

folositi in evaluare (acest număr poate fi foarte bine egal cu zero, dacă nici un angajat nu a realizat o
performanţă de acest nivel).

Este important de remarcat că acest ghid de distribuţie este doar un ghid - scopul lui este de a sugera
şi nu de a dicta distribuţia evaluărilor. Aceasta nu este o distribuţie forţată.

Motive de îngrijorare apar atunci când evaluările acordate deviază marcat faţă de valorile de distribuţie
sugerate în ghid. De exemplu, dacă un evaluator acordă la 20% din angajaţi calificativul ,Excepţional",
la 40% „Avansat" şi la restul de 40% ,Competent", distribuţia sugerează o “eroare de indulgenţă" din
partea evaluatorului. Adică evaluatorul a fost prea generos sau a evitat să ia decizii mai dure. La fel
de posibil este să apară „eroarea de severitate" (prea multe evaluări de nivei scăzut -,Are Nevoie de
Îmbunătătiri" sau ,Are Nevoie de Îmbunătătiri Majore) sau „eroarea de centralitate" (prea multe
evaluări de nivei mediu -,Competent")

Chiar şi in aceste situatii, este bine de reţinut că sunt posibile distribuţii neobişnuite. Acestea sunt doar
mai puţin probabile. În cazul unei distribuţii neobişnuite, situaţia ar trebui investigată de superiorul
evaluatorului sau de personalul specializat din departamentul de resurse umane, care ar putea avea
dreptul să revadă şi chiar să ajusteze anumite evaluări.

3. PROCEDURA DE EVALUARE A PERFORMANŢEI - 6 PAŞI

O procedură de evaluare a performantei in 6 paşi este prezentată mai jos (alte proceduri ar putea
functiona la fel de bine ca cea prezentată mai jos).

3.1. Superiorul Direct completează Formularul FEPA (Pasul 1)

Comunicati angajatului invitatia la şedinta de stabilire a obiectivelor individuale cu cel putin 7 zile
înaintea datei la care va avea loc. Superiorul completează formularul FEPA pe computerul personal,
luând în considerare toate cunoştinţele lor despre performanţa angajatului şi făcând uz de orice
informaţie relevantă (în special Notele de Performanţă colectate pe durata ciclului de evaluare şi
Formularul de Stabilire a Obiectivelor completat cu rezultatele obţinute şi cu evaluarea performantei in
realizarea obiectivelor) din dosarul de personal al angajatului. Următoarele secţiuni ale formularului
sunt lăsate necompletate în această etapă:
(1) Toate sectiunile Actiuni de Îmbunătăţire a Performantei;
(2) Sectiunea Evaluarea Performantei - Sumar,
(3) Secţiunea de Comentarii de la sfârşitul formularului.

Superiorul Direct tipăreşte o copie a formularului completat şi o denumeşte Versiunea 1.

3.2. Prima Variantă a FEPA se înmânează Angajatului (Pasul 2)

Prima Variantă a formularului FEPA este înmânată angajatului cu două sau trei zile înaintea întâlnirii
de evaluare a performanţelor. Acest timp este necesar angajatului pentru a putea studia şi digera ceea
ce evaluatorul a notat în formular şi pentru a putea reflecta la eventualele întrebări sau chestiuni pe
care ar dori să le clarifice in timpul interviului de evaluare a performantei. Explicaţi aceste lucruri
angajatului. Asigurati-vă că angajatul a reţinut data şi ora întâlnirii pentru stabilirea obiectivelor.

3.3. Interviul de Evaluare a Performantei şi tipărirea celei de a Doua Variante a FEPA (Pasul 3)

Întâlnirea de evaluarea performanţei este o sesiune de o importantă critică pentru succesul procesului.
Superiorul Direct ar trebui să aloce cel putin o oră pentru această întâlnire cu angajatul, fără
întrerupere sau alte surse de distragere a atenţiei (cereţi asistentei/secretarei să vă intercepteze
apelurile telefonice şi orice vizitator inopinant).

Principiile generale de intervievare se aplică şi în cazul interviului de evaluarea performanţei

Pregătiti-vă pentru întâlnire;
Asiguraţi-vă că ştiţi foarte bine ce subiecte trebuie abordate în întâlnire, pregătiţivă orice note
ajutătoare consideraţi necesar şi ţineţi-le la îndemână;
Începeţi întâlnirea la timp.
Menţineţi contactul vizual pe toată durata întâlnirii;

167
 168

Ascultaţi activ;
Fiti atenţi la limbajul dumneavoastră non-verbal;
Ţineţi cont de faptul că este probabil ca angajatul să fie neliniştit sau suspicios în legătură cu
procedura, chiar dacă nu arată acest lucru în mod deschis;
Încercaţi la debutul întălnirii să creaţi o atmosferă mai relaxată;
Discutaţi fiecare factor (criteriu) şi evaluare acordată în parte;
Încercaţi să ajungeţi la un consens cu angajatul în ceea ce priveşte Acţiunile de Îmbunătăţire
a Performanţei pentru fiecare factor în parte;
Acum a sosit momentul pentru a rezolva orice diferenţe de puncte de vedere;
Adresaţi şi faceţi tot posibilul pentru a răspunde căt mai complet posibil tuturor întrebărilor,
îndoielilor şi neînţelegerilor pe care angajatul le-ar putea avea, folosind un limbaj simplu,
adaptat capacităţii de înţelegere a acestuia;
Completările şi eventualele modificări vor fi introduse in formular de către Superiorul Direct
(preferabil, lucrând direct în fişierul de pe computer);

Superiorul Direct salvează formularul completat pe hard-diskul computerului, tipăreşte o nouă copie pe
care o marchează Versiunea 2 şi o înmânează angajatului la finalul interviului. Copia va rămâne la
angajat pentru una sau două zile pentru a o completa cu comentariile sale in secţiunea „Comentariile
Angajatului" de la sfârşitul formularului.

3.4. Producerea Copiei Finale (Pasul 4)

Versiunea 2 a formularului este returnată Superiorului Direct care introduce acum comentariile
angajatului în formularul de pe computer. Tot acum, superiorul introduce comentariile proprii in
secţiunea „Comentariile Superiorului Direct de la sfârşitul formularului. Formularul astfel completat
este salvat pe hard-diskul computerului. Superiorul Direct tipăreşte acum o copie a fişierului pe care o
marchează Copie Finală. Această copie este semnată acum de ambele părti (angajat şi superiorul
direct).

3.5. Superiorul Şefului Direct Verifică Copia Finală a Formularului FEPA

(Pasul 5)

Copia Finală este transmisă Superiorului Şefului Direct care o citeşte, o verifică, adaugă, dacă
doreşte, în scris, căteva scurte comentarii şi o semnează.

3.6. Finalul (Pasul 6)

Copia Finală semnată de Superiorul Şefului Direct este returnată Şefului Direct (evaluatorului). Dacă
superiorul şefului direct a făcut comentarii pe formular, acestea vor fi introduse în computer, iar
formularul astfel completat va fi salvat pe hard-disk. Formularul de Evaluare a Performantei
Angajatului (FEPA) este acum complet. Copia Finală (semnată de angajat şi de superiorul său direct)
este transmisă Departamentului de Resurse Umane care o arhivează in dosarul de personal al
angajatului. În final, o copie a formularului complet (salvat pe hard-disk) este tipărită şi înmânată
angajatului pentru uzul propriu.

4. ALTE INFORMATII
4.1. Nota de Performanţă (formularul NP)

Nota de Performanţă este un formular scurt de o pagină, utilizat pentru a aduce la cunoştinţa
angajatului aspecte pozitive sau negative în legătură cu performanţa lor in muncă.

Nota de performanţă are un dublu scop. În primul rând, aduce la cunoştinţă angajatului faptul că un
anumit eveniment sau incident relevant pentru performanţa sa a fost observat şi documentat. Aceasta
îl poate motiva pe angajat fie să-şi schimbe un comportament cu impact negativ asupra performanţei
sale, fie să continue un comportament cu impact pozitiv asupra performantei. În al doilea rând, Nota
de Performanţă este o metodă sistematică de documentare a incidentelor care ar putea juca un rol
important în deciziile de evaluare de mai târziu.

168
 169

Notele de Performanţă nu ar trebui utilizate pentru orice incident minor, altfel îşi vor pierde rapid
eficienţa. Ele ar trebui utilizate atunci când superiorul realizează că a avut loc un incident semnificativ
pentru performanţa angajatului. Alegerea situaţilor în care se redactează note de performanţă este la
latitudinea superiorului direct.

În mod ideal, superiorul ar trebui să discute mai întâi cu angajatul şi abia apoi să redacteze Nota de
Performanţă. Angajatul va semna Nota de Performanţă numai pentru a indica faptul că a luat
cunoştinţă de conţinutul ei - nu este necesar ca şi să fie de acord cu conţinutul acesteia. După
semnarea ei, Nota de Performanţă este arhivată in dosarul de personal al angajatului şi va rămâne
acolo până în momentul evaluării.

4.2. Durata Serviciului Neintrerupt

Angajaţii care au mai putin de 3 (trei) luni consecutive în funcţia actuală sau mai putin de 3 (trei) luni
consecutive sub conducerea superiorului lor direct actual, NU vor fi evaluaţi. In cazul angajatului cu o
vechime mai mică de 12 (douăsprezece) luni consecutive fie în funcţia actuală, fie sub conducerea
superiorului direct actual, rezultatele evaluării vor fi tratate cu precauţie. Aceste precauţii sunt de o
importanţă critică mai ales în cazul rezultatelor care indică un nivel scăzut de performanţă. Este posibil
ca rezultatele să se îmbunătăţească pe măsură ce angajatul acumulează experienţă în noua sa
poziţie sau pe măsură ce superiorul află mai multe despre capacitatea de performanţă a angajatului.
Desigur, există şi exceptii. Chiar in cazul unei durate scurte a serviciului, un angajat ar putea
demonstra un comportament atât de inadecvat sau de dăunător încât devine imposibil să fie trecut cu
vederea sau să fie pus pe seama lipsei de experienţă.

4.3. Natura Situaţională a Performanţei

Cât de bine reuşeşte o persoană să realizeze performanţe într-o anumită funcţie depinde de situaţia în
care acţionează - Or situaţiile se schimbă. De exemplu, imaginaţi-vă că cel mai bun reprezentant de
vânzări din echipa dumneavoastră a reuşit să vândă 100 unităti de produs pe an, timp de trei ani.
Acesta este o persoană interesată şi care munceşte din greu. Dar anul acesta a fost unul cu condiţii
economice foarte dificile, în care mulţi clienţi şi-au redus comenzile. El se luptă pentru a menţine
nivelul vânzărilor, însă în ciuda tuturor eforturilor reuşeşte să vândă numai 50 de unităţi de produs.

Înseamnă oare acest lucru că performanţa lui a fost doar pe jumătate bună? Ar trebui să primească un
rezultat slab la evaluare? Bineânţeles, că nu. El a rămas acelaşi harnic muncitor. In realitate, doar
eforturile sale au făcut ca vânzările să nu scadă şi mai mult. În loc să fie un semn de eşec, vânzarea
celor 50 de unităţi, reprezintă mai degrabă, luând în considerare situaţia pieţei, o adevărată realizare.

Acest exemplu, ar putea fi extins asupra multor mii de situaţii de lucru diferite. Orice performanţă este
situaţională. Oricine foloseşte rezonabil şi cinstit evaluarea performanţei ar trebui să admită acest
lucru. În rolul vostru de evaluator, străduiţi-vă întotdeauna să judecaţi performanţa numai în contextul
situaţiei predominante în care aceasta s-a produs.

4.4. Confidenţialitatea

Este extrem de important ca interviul de evaluare a performanţei să fie condus în condiţii care să
asigure confidenţialitatea, într-un mediu izolat de sursele de distragere a atenţiei din mediul de lucru.
Dacă se alege ca interviul să se desfăşoare în biroul superiorului direct, asigurati-vă că există o altă
persoană care să intercepteze apelurile telefonice şi vizitatorii inopinanţi (cu exceptia cazurilor de
urgenţă). Închideţi uşa şi păstraţi conţinutul discuţiilor şi orice notiţe strict confidenţiale. Numai
personalul autorizat ar trebui să aibă acces la informaţiile de evaluare a performanţei angajaţilor.

4.5. Caracterul Non -Argumentativ al Evaluării

Interviul de evaluare nu trebuie să se transforme niciodată într-o ceartă aprinsă. Dacă simtiţi că
interviul evoluează către această situaţie tensionată (şi unele vor evolua în acest sens), este
responsabilitatea evaluatorului să-şi păstreze calmul şi să solicite o pauză. Suspendaţi interviul, până
când angajatul se calmează. Dacă, din cauza tensiunii, devine imposibil să continuaţi interviul fără a-I
transforma într-o ceartă, solicitaţi unui alt manager să intervină ca mediator.

169
 170

4.6. Feed-back-ul Negativ

Natural, cea mai dificilă parte a procesului de evaluare este aceea de a oferi angajaţilor feed-back
negativ. Care este cea mai bună abordare? În primul rând, dacă feed-back-ul este extrem de negativ
(de exemplu, trei sau mai multe evaluări de 2 sau mai mici), ar fi recomandat ca, mai întâi, să discutaţi
evaluarea făcută cu alţi manageri de acelaşi nivel cu dumneavoastră, cu superiorul dumneavoastră
sau cu specialiştii departamentului de resurse umane. Rugaţi-i să evalueze corectitudinea evaluărilor
şi raţionamentelor dumneavoastră. Fiti pregătiţi totodată să vă revizuiţi punctul de vedere dacă va fi
necesar.

Apoi va trebui să prezentaţi angajatului rezultatele negative ale evaluării. Angajatul, ar putea arăta
furie sau dezamăgire. Nu o luaţi in nume personal şi nu vă enervaţi. Dacă organizaţia a decis că
doreşte să-I păstreze pe angajat, reasiguraţi-I pe acesta asupra securitătii locului său de muncă.
Explicaţi-i că rezultatele evaluării, deşi relevă lipsuri, constituie baza dezvoltării performanţei sale in
viitor. Cereţi-i să se concentreze pe formularea de obiective pozitive de performanţă şi asiguraţi-I că îi
veţi acorda tot sprijinul dumneavoastră pentru a Ie putea realiza.

4.7. Responsabilitatea Evaluatorului

Practica evaluării de performanţă ar trebui să fie etică, onestă şi dreaptă. Evaluatorului îi revine
responsabilitatea de a asigura, pe toată durata procesului, obiectivitatea şi echilibrul acestuia.

Ca manager, evaluarea angajaţilor este una dintre sarcinile cele mai importante pe care le veţi
efectua. Nu este o sarcină uşoară şi câteodată poate fi chiar neplăcută. Vă va testa abilităţile
manageriale şi vă va pune la încercare abilităţile de lucru cu oamenii la maximum. V-aţi putea simţi
inconfortabil şi v-aţi putea dori să nu fi trebuit să o faceţi. Nu vă îngrijoraţi, nu sunteţi singurii! Mulţi
manageri, consideră evaluările de performanţă ca fiind dificile şi pline de provocare. Conform studiilor
efectuate în rândul managerilor, evaluarea de performanţă este una din cele mai dure responsabilităti,
depăşită în dificultate doar de interviurile disciplinare şi de concedieri.

Ar putea fi util de menţionat că majoritatea angajaţilor aşteaptă din partea managerilor lor să le ofere
un feed-back clar şi onest asupra performanţei realizate. Veţi descoperi că procesul de evaluare a
performanţei este un instrument extrem de eficient de comunicare cu angajaţii. In multe cazuri, veţi
afla lucruri despre angajaţii dumneavoastră pe care înainte nici nu le bănuiaţi şi că gradul de
intelegere reciprocă, moralul şi productivitatea vor creşte.

4.8. Re-evaluarea Performanţei

Angajaţii care sunt nemulţumiţi de rezultatele evaluării pot solicita o re-evaluare.Într-o primă instanţă ei
ar trebui să discute subiectul cu superiorul lor direct. Dacă sunt în continuare nemultumiţi, ei ar putea
solicita superiorului şefului lor direct să le re-evalueze rezultatele. Scopul este acela de a ajunge la
acord. Aceasta ar putea să necesite sau nu modificarea evaluării performanţei. Motivele care au stat
la baza solicitării de re-evaluare a performanţei, precum şi rezultatul re-evaluării vor trebui să fie
documentate (redactate documente) şi păstrate în arhiva departamentului de resurse umane.

170
 171

Procesul de Evaluare a Performantei

Activitati Activitati
pregatitoare Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 4 Pasul 5 Pasul 6 finale

Evaluatorul Superiorul
Departamentul Evaluatorul Supervizorul Departamentul de
(Supervizorul Evaluatorul sefului direct
Resurse Angajatul si angajatul direct Resurse Umane
direct al si angajatul al angajatului
Umane
angajatului)

Anunta Comunica Interviul de

Inceputul angajatului evaluare in Actualizeaza on-line
Procesului programul care Formularul de Procesul de
si trimite interviurilor Evaluatorul si Angajatul Studiaza Stabilire a imbunatatire
Studiaza
Materialele cu cel putin 7 evaluarea Angajatul se si
supervizorul
formularul de
stabilire a
Obiectivelor, a
Performantei
F
Necesare zile in avans si realizata de intalnesc transmite angajatului
S Sefilor completeaza supervizor si pentru a direct
adauga
obiectivelor
si adauga
o copie si indosariaza
(P.I.P.)

de Formularul de se pregateste stabili in dosarul de personal

Departamente Evaluare a impreuna comentarii comentarii al angajatului
pentru interviu
Performantelor masurile de exemplarul semnat
imbunatatire a
performantei
Raportul
• Ghidul de evaluare a
Formularul de Formular de Evaluare a Formularul de final
performantelor
Evaluare a Performantelor Evaluare a Dosarul de
• Formularul de evaluare
Performantelor – -Versiunea finala Performantelor – personal
a performantelor Raport de
Versiunea 1 (document tiparit si Versiunea 1
• Formularul de stabilire sinteza a
(tiparit) semnat de angajat si (tiparit)
a Obiectivelor informatiilor supervizor)
(completat)

171
 172

Anexa 13-Raport de evaluare

EVALUAREA FIRMEI X
Cuprins
Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Evaluarea climatului organizaţional

Cap. III. Evaluarea comunicării interne

Cap. IV. Evaluarea personalului

Cap. V. Concluzii generale şi propuneri de

optimizare a climatului organizaţional

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII
• Identificarea climatului organizaţional
• Identificarea nivelului de comunicare existent şi a posibilităţilor de îmbunătăţire a
acestuia
• Evaluarea personalului din punct de vedere al integrării în colectiv, al performanţelor
şi expectaţiilor individuale
• Evaluarea psihologică a personalului

Capitolul II

EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

Climatul organizaţional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii dintre
membrii organizaţiei, mediul social-organizaţional în care colectivul îşi duce activitatea”. Acesta
determină comportamentul angajaţilor, fiind primul factor la care aceştia reacţionează, înaintea
motivaţiei.
Componentele climatului organizaţional acţionează şi se definesc în cadrul leadership-ului sub
forma nivelului de cultură şi educaţie, profilului moral, sistemului comunicaţional, coeziunii intra-
şi intergrupale. În acelaşi timp, el depinde de percepţia individuală.
Factorii care determină climatul organizaţional sunt:
• vârsta, mărimea şi structura organizaţiei
• profilul activităţii şi natura muncii
• caracteristicile factorului uman
• valoarea managerilor şi stilul lor de conducere
• situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei

172
 173

Firma X se caracterizează printr-o distanţă mică în timp de la momentul înfiinţării

(aproximativ 1,5 ani) şi un număr total de 14 angajaţi, ceea ce presupune o formalizare limitată şi
stabilirea unor raporturi interumane directe, personale.
Structura sa organizaţională este, la bază, simplă, ceea ce presupune coordonarea şi controlul
realizate direct de vârful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost înfiinţat Consiliul de
Administraţie al firmei, un element de ierarhizare a cărei funcţionalitate nu a fost până în prezent
complet confirmată şi care, după cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de-o parte, ca element
de eficientizare a activităţii, iar pe de altă parte, ca factor de ambiguitate în relaţiile dintre conducere
şi angajaţi. Aceasta din urmă deoarece nu există o procedură de funcţionare a acestuia şi o atribuire
clară a responsabilităţilor şi competenţelor membrilor CA, iar, în măsura în care au fost specificate,
ele nu sunt respectate.
Structura pe departamente, în număr de 8, este concepută în funcţie de lucrările în curs de
realizare, neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Unii dintre angajaţi sunt incluşi în două,
chiar trei departamente. Există departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi
Departamentul Audit. Acest fapt este resimţit în mod negativ de către angajaţi care subliniează
necesitatea unei specializări, respectiv a unei repartizări mai eficiente astfel încât să poată fi
precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenţele şi resposabilităţile.
Specificul activităţii firmei X constă în prestarea de servicii economice pentru alte firme
client. În acest sens, personalul este aproape în exclusivitate format din economişti, cu pregătire şi
experienţă profesională oarecum echivalentă, cu excepţia membrilor CA, aflaţi din acest punct de
vedere la un nivel superior. Natura muncii implică o varietate moderată şi un grad relativ ridicat de
autonomie a sarcinilor.
Rezultatele economico-financiare şi eficienţa organizaţiei condiţionează atmosfera de lucru.
Cînd organizaţia prosperă, managerul este mai destins şi insuflă angajaţilor siguranţa de care au
nevoie pentru a se antrena în activitate. În prezent, Firma X funcţionează sub capacitate, gradul de
ocupare al angajaţilor fiind redus, ridicându-se astfel problema eficienţei. Această situaţie are
implicaţii asupra salariilor personalului, acesta din urmă subliniind nerespectarea termenelor de
renegociere a salariilor, deşi nu consideră că mărirea salariului este justificată prin acoperirea cu
activităţi.
Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul că media de vârstă a
angajaţilor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraţie fiind de aproximativ 39
ani. Relaţiile dintre angajaţi se caracterizează prin colegialitate şi chiar prietenie. Relaţiile dintre
angajaţi şi membrii CA au suferit, în ultima perioadă (între 2 şi 4 luni) modificări semnificative,
fapt ce a stat, într-o oarecare măsură la baza efectuării evaluării prezente. Aceste modificări au fost
resimţite atât de unii cât şi de ceilalţi.
Este, de asemenea, important de subliniat că marea majoritate a salariaţilor firmei au fost
angajaţi în ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariaţi, incluzând cele două membre ale C.A., 4 au
o vechime în firmă între 10 şi 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3
luni. Această caracteristică a componenţei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai
multe persoane decât existau în firmă la acea dată - este importantă pentru explicarea
disfuncţionalităţilor resimţite la nivelului organizaţiei. S-a produs o modificare importantă în
structura firmei, salariaţii mai vechi, inclusiv managerul, resimţind şocul schimbării. Nu au existat
instrumente eficiente de acţiune pentru preluarea acestui şoc al schimbării. Ulterior, s-a încercat
recuperarea şi dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura şi repartizarea rolurilor,
amenajarea fizică, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanţelor aşteptate,
politica şi regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, însă, efectul scontat.
Ca subcomponentă a factorului uman, managerii, în general, se detaşează de angajaţi prin
rolurile îndeplinite (informaţionale, decizionale, interpersonale) şi responsabilitatea sporită. Acestea
se reflectă în stilul de conducere practicat. În cadrul evaluării Firma X s-a căutat identificarea
stilului managerial al membrilor CA şi modul în care aceştia sunt percepuţi de către angajaţi.
Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraţie de către angajaţi s-a urmărit
evidenţierea unor eventuale situaţii conflictuale dintre aceştia şi îmbunătăţirea performanţelor şi

173
 174

potenţialului managerial. Raţiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri să
acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Trebuie ţinut cont de factorul subiectiv care apare
în această situaţie, subordonaţii încercând uneori să nu apară mult prea critici şi să aleagă termeni
mai favorabili în aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi.
În cele ce urmează este prezentată imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai
Consiliului de Administraţie o are rândul subordonaţilor săi.

1 - niciodată
2 - rareori
Criterii de evaluare 3 - câteodată
4 - de cele mai multe ori
5 – întotdeauna

S.C. I. I. M.O

1. Îmi oferă informaţiile şi materialele de care am nevoie pentru a-mi

desfăşura activitatea
4.63 4.54 4.45
2. Creează un climat favorabil comunicării, bazat pe încredere şi respect
reciproc
3.72 4.45 4.72
3. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac
4.18 4.7 3.9
4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor
4.09 4.45 4.18
5. Ascultă opiniile tuturor înainte de a lua o decizie care afectează sfera
comună de activitate
3.63 4.5 4.6
6. Ne încurajează să lucrăm în echipă
4.50 4.3 4.6
7. Atunci când îl solicit, mă ajută să rezolv problemele cu care mă confrunt
4.72 4.9 4.81
8. Ne furnizează informaţii cu privire la obiectivele şi orientarea strategică
a firmei
4.36 3.3 2.77
9. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
4.18 4.27 4.18
10. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor
4.18 4.5 4.5
11. Ne informează cu regularitate asupra evoluţiei activităţii
departamentului în care îmi desfăşor activitatea şi a eventualelor
4.45 4.1 3.55
schimbări care intervin
12. Îmi acordă libertatea de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la
bun sfarşit
4.36 4.5 4.4
13. Este un exemplu de corectitudine
4.09 4.45 4.63
14. Depune eforturi pentru îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor şi creşterea
eficienţei
4.72 4.72 4.63

Total punctaj (din 70p)

59.81 61.68 59.92

174
 175

Stil managerial - M O

demisionar-dezinteresat
0% deschis-permisiv
dominant-autoritar 50%
0%

instabil-nehotarât
prietenos-afectuos 0%
50% Stil m anagerial - I I

dem isionar-dezinteresat dom inant-autoritar

0% 18%
instabil-nehotarât
0%

prietenos-afectuos
0%

deschis-perm isiv
82%

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat
0%
dominant-autoritar
17%
prietenos-afectuos
8%

deschis-permisiv
42%

instabil-nehotarât
33%

175
 176

Capitolul III

EVALUAREA COMUNICĂRII INTERNE

Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul

organizaţiei. Ea include comunicarea managerială, care este cu prioritate formală, şi comunicarea
la nivelul personalului, care este cu prioritate informală.
Comunicarea internă are rolul de a prezenta, a transmite şi a explica. O bună comunicare
internă are un efect pozitiv asupra climatului organizaţional, asupra spiritului de apartenenţă la o
organizaţie, asupra motivării angajaţilor şi, implicit, asupra imaginii firmei.
Comunicarea managerială este vitală în fiecare dintre funcţiunile exercitate de manager:
- planificarea, care necesită strângerea informaţiilor din interiorul şi exteriorul firmei,
formularea şi transmiterea clară a obiectivelor şi planurilor, antrenarea angajaţilor în
procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe
- organizarea, implică stabilirea şi atribuirea de sarcini, alocarea resurselor şi determinarea
structurii organizaţionale; în plus, organizarea presupune construirea cadrului relaţional,
sistemului informaţional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului
- comanda, înseamnă direcţionarea angajaţilor spre realizarea obiectivelor planificate, prin
luarea de decizii şi transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise
- coordonarea activităţilor şi resurselor în vederea atingerii obiectivelor stabilite
- controlul, prin care managerul constată gradul de îndeplinire a obiectivelor şi decide
efectuarea corecţiilor corespunzătoare; această funcţiune implică evaluarea performanţelor
angajaţilor

De asemenea, comunicarea internă în cadrul unei organizaţii are două forme, în funcţie de
circulaţia informaţiei: comunicarea verticală, cu două componente: ascendentă şi descendentă.
Evaluarea comunicării în Firma X a evidenţiat prezenţa unor bariere pe ambele componente.
Comunicarea descendentă suferă datorită:
- conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict între dorinţa de realizare a
suportului emoţional pentru angajaţi şi exercitarea relaţiilor de muncă în vederea
îndeplinirii sarcinilor,
- evitarea comunicării mesajelor negative
- deficienţe în managementul timpului, în general, şi al celui destinat comunicării, în mod
special; nu există un sistem clar al întâlnirilor operative, precum şi al şedinţelor de
informare; de asemenea, atunci când au loc, şedinţele durează foarte mult, nu se discută
punctual şi se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenţial.
Comunicarea ascendentă suferă datorită:
- percepţiei angajaţilor conform căreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare
- evitarea declanşării unor discuţii considerate inutile
- caracteristicilor de personalitate ale angajaţilor, marea lor majoritate fiind personalităţi
introvertite, iar unii dintre ei manifestând un grad ridicat de anxietate

Comunicarea managerială este importantă prin aceea că:

- există o strânsă legătură între calitatea şi cantitatea acesteia, pe de-o parte, şi
performanţa organizaţiei, pe de altă parte;
- satisfacţia rezultată din procesul de comunicare şi modul de percepere al
eficacităţii organizaţiei sunt puternic corelate;
- climatul comunicării şi devotamentul faţă de organizaţie sunt legate între ele.

176
 177

Variabilele climatului comunicării, în funcţie de care acesta poate fi evaluat, sunt:

modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicării, calitatea
informaţiei vehiculate.

Într-o organizaţie se poate vorbi, în general, despre două feluri extreme de climat al
comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de colaborare). Cele două
tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile şi comportamentele
specifice managerilor care le generează.
Climatul defensiv este generat de către manager prin atitudinea acestuia de permanentă
evaluare, de control, încercarea de impunere a ideilor proprii, încercarea de a-i convinge pe angajaţi
de interesul pentru aceştia, deşi în realitate nu-l interesează problemele lor, manifestarea unei
atitudini de superioritate, rigiditate, credinţa că în orice conflict există un învingător şi un învins.
Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptivă a managerului,
solicitarea unor informaţii faptice, orientarea pe probleme fără a căuta impunerea punctului său de
vedere, manifestarea unei spontaneităţi în exprimare, sinceritate, transparenţă a deciziilor,
manifestarea empatiei faţă de angajaţi, neetalarea diferenţelor de statut, maleabilitate.

Pentru diagnosticarea climatului de comunicare în Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de

*
itemi ce se referă la relaţiile dintre angajaţi şi şeful ierarhic, considerat în acest caz a fi directorul
general al firmei. Prelucrarea statistică a rezultatelor indică existenţa unui climat de comunicare de
tip cooperare-neutru, indicat în graficele de mai jos.

Fig. 3.1.

Climat Defensiv

0 18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

Fig. 3.2.

*
element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea răspunsurilor

177
 178

Climat de Cooperare

10
8
6
4
2
0 18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Capitolul IV

EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X

Evaluarea personalului din Firma X a urmărit mai multe dimensiuni şi anume:

- investigarea factorilor de satisfacţie, respectiv de insatisfacţie în muncă
- determinarea ataşamentului faţă de firmă şi a responsabilităţii
- evaluarea performanţelor angajaţilor
În acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intrebări de tip deschis plus
un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.
S-a constatat că, în general, satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât
şi de ale postului. Ea influenţează performanţa prin cele trei forme de exprimare ale acesteia:
productivitate, loialitate şi inovare.
Cei 11 angajaţi ai Firmei X au specificat în categoria factorilor stării de satisfacţie
următoarele:
- acumularea de cunoştinţe şi perspectivele de dezvoltare profesională
- realizarea sarcinilor de lucru în timp util şi la calitatea corespunzătoare
- obţinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii
- relaţiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activităţii
- mediul de lucru
- acordarea încrederii de către conducere
- sentimentul de a fi util

Printre factorii stării de insatisfacţie se regăsesc:

- gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru
- deficienţe în procesul de comunicare cu managerul firmei

178
 179

- lipsa unei recunoaşteri a muncii din partea clienţilor

- sentimentul de nemulţumire
- lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă
- lipsa timpului liber în cursul săptămânii
- remuneraţia scăzută

Dintre aceşti din urmă factori, cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă
conform următorului grafic:

Fig.4.1.

solicitarea la locul de munca raportat la

nivelul de calificare

conform
calificarii
36%
sub nivelul
calificarii
64%

Ataşamentul faţă de firmă este în mare parte proporţional cu măsura în care aceasta răspunde
necesităţilor angajaţilor şi cu modul în care aceştia din urmă percep relaţia lor cu organizaţia.
Factorii stării de insatisfacţie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de a
părăsi firma, tot la fel precum menţinerea balanţei în favoarea factorilor de satisfacţie menţin
ataşamentul faţă de firmă.
Pentru ca o firmă să-şi îndeplinească obiectivele şi scopurile propuse trebuie ca performanţa
individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanţa individuală depinde de gradul
de implicare în muncă, perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a
rezolva sarcinile de serviciu.
Pentru evoluţia firmei sunt esenţiale atragerea şi menţinerea unor angajaţi performanţi.
Aceasta se realizează în interacţiunea dintre aptitudinile şi dorinţa de dezvoltare a carierei
angajaţilor, pe de-o parte, şi experienţa furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspiraţie generală a
angajaţilor din Firma X este menţionată aceea de a deveni buni profesionişti, la care se adaugă
obţinerea unui statut superior, a unei cariere, obţinerea unor atestate în specialitatea aleasă (expert-
contabil, contabil autorizat, traducător).
Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod
realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor, s-a urmărit modul în care fiecare membru al
Consiliului de Administraţie apreciază performanţele fiecărui angajat, competenţa profesională şi
disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceştia îl deţin şi potenţialul lor de dezvoltare.
Rezultatele sunt prezentate în fişele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării şi
cele ale evaluării realizate de către colegi.
Trebuie menţionat faptul că au existat situaţii în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai
Consiliului de Administraţie, fie colegi, nu s-au putut pronunţa asupra unor angajaţi datorită

179
 180

timpului scurt scurs între momentul angajarii şi cel al evaluării. S-a încercat eliminarea acestor
lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi.
FIŞĂ DE EVALUARE
Nume şi prenume: F A Vârsta: 25
Postul ocupat: economist Vechimea în firmă: 1,2 ani
Criterii Autoevaluare Evaluarea de către
(1…..5) colegi media (1….5)
Adaptarea la responsabilităţile postului 4 4,3
Cunoştinţe 4 4,1
Capacitatea de a lucra independent 5 4,8
Integrarea în echipă 4 4,0
Organizare 4 4,1
Posibilitatea de dezvoltare 5 4,6

Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie

(M. O., I. I. , S. C.)
Criterii Calificative
FB B S IS NA
Integrare pe post IS S S
Cunoaşterea sarcinilor de muncă IS S B
POTEN RELAŢII CU PERFOR
MANŢA

Încadrare în timp B S B
Cunoştinţe din domenii conexe B B S
Calitatea lucrărilor S S S
Comportament faţă de colegi B B B
Comportament faţă de superiori S B B
CEILALŢI

Comportament faţă de clienţi B S B

Comportament faţă de alte persoane externe NA NA NA
Integrare în colectiv B B B
Potenţial de rezolvare a unor sarcini speciale S IS S
Potenţial de promovare S S S
ŢIAL

Potenţial de conducere IS IS IS
Potenţial de perfectionare B FB S
Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii
Serios, îşi îndeplineşte sarcinile cu Necomunicativ, fapt ce dă senzaţia unei
promtitudine şi meticulozitate lipse de implicare
Onest, politicos şi simpatic
Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice):
Personalitate preponderent introvertă, înalt reflexivă, oarecum detaşată şi cu un aer
preocupat. În general, preferă să ia alţii decizii, dar în situaţii de necesitate este capabil să
acţioneze conform direcţiilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar riscă să treacă
neobservat datorită faptului că nu caută să-şi prezinte, respectiv să-şi susţină ideile. Este
tipul participativ, deşi poate în situaţii extreme să conducă, având potenţial de conducere.
Este orientat către scopuri şi destul de inalt motivat către realizare de sine, profesională şi
personală. Are capacitatea de a se adapta în vederea atingerii scopurilor propuse. Este
ambiţios într-o măsură moderată, organizat, reţinut în comportament, răbdător. Poate fi
caracterizat drept o persoană de nădejde.
Sociabil într-o măsură moderată, poate fi spus că preferă, dacă nu să fie singur, cel puţin
să aibă în preajma sa persoane cu care FIŞĂ
este DE EVALUARE
obişnuit. În general, o persoană echilibrată, cu
spirit practic.
Nume şi prenume: V B
Are o nevoie moderată
Vârsta: 26
de dependenţă şi afiliere, fiind o fire prietenoasă,
tolerantă.
Postul ocupat:Altruist,
economisteste preocupatVechimea
de a faceîn ofirmă:
impresie
1,2 anibună şi are capacitatea de a utiliza
aprecierile şi criticile
Criterii de evaluare exprimate de cei din jur într-o manieră constructivă.
Autoevaluare Evaluarea de către
În general, preferă un mediu de lucru în(1…..5) care sunt stabilitecolegiregulile generale de
media (1….5)
funcţionare,
Adaptarea fără a sepostului
la responsabilităţile impune o stricteţe exagerată 5 şi lăsând o oarecare 4,2 libertate de
exprimare şi afirmare. Răspunde bine la sarcinile
Cunoştinţe 4 care necesită conştiinciozitate,
3,7
Capacitatea de a lucra independent 5 4,1
productivitate şi eficienţă. Poate fi caracterizat prin
Integrarea în echipă 5
stabilitate, cooperare
3,6
optimism
moderat
Organizare şi stăpânire de sine. 5 4,0

180
 181

Posibilitatea de dezvoltare 5 4,2

Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie

(S.C., I.I. , M.O.)
Criterii Calificative
FB B S IS NA
Integrare pe post S IS S
Cunoaşterea sarcinilor de muncă S IS B
POTEN RELAŢII CU PERFOR
MANŢA

Încadrare în timp IS IS S
Cunoştinţe din domenii conexe IS S IS
Calitatea lucrărilor S S S
Comportament faţă de colegi B S B
Comportament faţă de superiori FB S B
CEILALŢI

Comportament faţă de clienţi FB B B

Comportament faţă de alte persoane externe B NA B
Integrare în colectiv B S B
Potenţial de rezolvare a unor sarcini speciale IS IS S
Potenţial de promovare IS IS S
ŢIAL

Potenţial de conducere IS IS IS
Potenţial de perfectionare FB FB S
Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii
Ataşată de firmă şi colectiv, loială Uşor influenţabilă
Dorinţa de a face bine, corectă, cooperantă Nu conştientizează foarte bine cerinţele postului
Bine crescută Are tendinţa de a lua observaţiile care i se fac mult
prea personal

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice):

Personalitate extrovertită, extrem de sociabilă. Se simte bine în situaţii sociale şi
relaţionează uşor cu alte persoane. Are de multe ori iniţiativă, fără a fi tipul care îşi
doreşte cu orice preţ să conducă. Are abilităţi de comunicare şi le utilizează în sensul de
a profita de avantajele care i se oferă. Este inteligentă, orientată spre realizare şi este
capabilă de a răspunde mediului într-o manieră corespunzătoare dorinţei de a-şi atinge
scopurile propuse.
Îi displace să lucreze singură, simţindu-se cel mai bine într-un colectiv care o apreciază
şi care îi transmite acest lucru permanent. Datorită necesităţii sale de a avea un impact
asupra celorlalţi poate fi uneori iritabilă sau sarcastică, poate tinde să controleze relaţiile
sale cu celelalte persoane. Este, în acelaşi timp, perceptivă, intuitivă, putând să realizeze
motivaţiile şi sentimentele altor persoane. Capitolul V
Dispune de suficientă încredre în sine pentru a funcţiona în mod autonom, însă preferă
un mediu de lucru relativ structurat, în care să-i fie recunoscută contribuţia.
Î

181
 182

CONCLUZII GENERALE

În cele ce urmează sunt prezentate într-o manieră sintetică deficienţele sesizate în firma Firma
X precum şi propunerile de eficientizare corespunzătoare fiecărei funcţii: previziune şi planificare,
organizare, coordonare, antrenare şi contro-evaluare.
Tabel 5.1.
Funcţie Deficienţe raportate Propuneri de soluţionare
- dimensiunea actuală a firmei (numărul -stabilirea unor proceduri privind
PLANIFICARE
PREVIZIUNE/

angajaţilor) este supradimensionată în funcţionarea Consiliului de

raport cu volumul de lucrări Administraţie

- nu a existat o strategie de management al -precizarea strategii de dezvoltare a

schimbării în momentul în care s.au făcut firmei şi planificarea resurselor umane în
angajări “masive” corelaţie cu aceasta

-stabilirea organigramei şi a necesarului

- structura pe departamente generează un
oarecare grad de ambiguitate
- au fost repartizate unor angajaţi cu mai
puţină experienţă lucrări ce depăşesc
posibilităţile acestora
ORGANIZARE
de posturi
-împărţirea mai adecvată pe
compartimente, evitând suprapunerea
acestora şi oferirea posibilităţii de
specializare
-repartizarea lucrărilor în funcţie de
competenţe
-redistribuirea lucrărilor atunci când nu
se obţin rezultatele scontate

-standardizarea informaţiei de tip formal

atât în interiorul firmei, cât şi a celei
externe
- programul de lucru ridică unele -stabilirea unor sarcini şi termene precise
nemulţumiri din partea angajaţilor, dar si a şi urmărirea indicilor parţiali de realizare
managerului -introducerea unui sistem de prezenţă
care să ofere salariaţilor posibilitatea
recuperării orelor efectuate peste
program
-respectarea termenelor de plată a
salariilor şi anunţarea întărzierilor atunci
când este cazul
-stabilirea unei politici privind concediile
-organizarea unor activităţi
complementare de tip administrativ sau
de training intern care să acupe timpul
neacoperit, în prezent, prin lucrări

182
 183

COORDONARE
-nu sunt stabilite clar competenţele şi -precizarea competenţele şi
responsabilităţile fiecărui membru al C.A. responsabilităţile fiecărui membru al
C.A.
-de multe ori şedinţele de lucru nu-şi ating -stabilirea unor şedinţe operative,
scopurile, având o durată mult prea mare, periodice, de preferinţă săptămânale, sub
nefiind clar structurate pe probleme şi formă de briefing şi a unor şedinţe de
pierzându-se din vedere lucrurile esenţiale informare in situaţii speciale

-este resimţită o oarecare lipsă de informaţie -dispersarea rapidă a informaţiilor de

de către unii angajaţi specialitate

-exersarea comunicării de tip asertiv

-aparent este încurajată iniţiativa personală, -dezvoltarea unor activităţi care să

dar există sentimentul în rândul angajaţilor exerseze spiritul de echipă
angajaţilor că aceasta nu este valorificată,
ANTRENARE

fapt ce conduce la neexprimarea opiniilor -organizarea unor acţiuni de tip “team-

building”

-există persoane care nu se simt total -stabilirea unor reguli generale de

integrate în colectiv
adresare vis-à-vis de membrii C.A., în
special faţă de managerul general, cu
scopul reducerii diferenţelor de
percepere şi relaţionare cu autorităţea,
chiar forţând unele rezistenţe manifestate
de angajaţi

-nu se oferă un feedback adecvat angajaţilor -implemetarea şi respectarea unui sistem

de recompensare / penalizare
METODE ŞI TEHNIC CONTROL - EVALUARE

-există situaţii în care evaluările conducerii -elaborarea unui sistem periodic de

sunt apreciate ca injuste
evaluare a personalului (trimestrial sau
semestrial) cu stabilirea clară a criteriilor
de evaluare; includerea în acest sistem a
autoevaluării, evaluării orizontale şi a
aprecierilor făcute de clienţi;
comunicarea rezultatelor evaluării şi
scopurilor propuse

-identificarea orientării în carieră a

fiecărui angajat

-antrenarea membrilor C.A., în special a

DE MANAGEMENT

managerului general, şi ulterior al celor

care vor fi promovaţi ca şefi de
departament, în tehnici de management

-stabilirea unui sistem de management

considerat adecvat şi compatibil cu
personalitatea conducătorului firmei

-dezvoltarea abilităţilor de management

al timpului

183
 184

Anexa 14

EVALUAREA XYZ
PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Evaluarea climatului organizaţional

Cap. III. Evaluarea comunicării interne

Cap. IV. Evaluarea personalului

Cap. V. Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional

Cap. II. Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Cap. III. Forme de motivare nematerială, individuale şi colective

Cap.IV. Nevoi de perfecţionare. Metode de gestionare a carierei angajaţilor

Cap. V. Concluzii

184
 185

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII XYZ

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a indicat
pentru evaluarea firmei, precum şi metodele utilizate în acest proces.

OBIECTIVE METODE (formulare)

Identificarea unor forme reale de Formular de autoevaluare (valori personale)

motivare nematerială, individuale Formular Ierarhia factorilor motivatori
şi colective
Interviuri (factori de satisfacţie/insatisfacţie)

Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în Interviuri

ierarhia organizaţiei Analiza organigramei

Identificarea nevoilor, a Formular de interviu pentru analiza nevoilor de

domeniilor de perfecţionare şi instruire
stabilirea obiectivelor de instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente,
nevoile de instruire la nivelul departamentului)
Interviuri cu salariaţii din departamente

Identificarea aspiraţiilor Ancorele carierei

profesionale şi elaborarea unor Formular de autoevaluare (valori personale)
metode de gestionare a carierelor
angajaţilor Fişa de planificare a carierei
Interviuri

185
 186

Capitolul II
PERCEPEREA POZIŢIILOR ŞI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ

Pentru a fi eficace şi sănătoasă, o organizaţie trebuie să respecte dialectica “structură ⇒

strategie ⇒ structură”. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei
strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice
următoare.
Structura organizatorică reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere, determinând
într-o măsură însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane,
materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic şi chiar politic în care îşi desfăşoară activitatea
firmele din România se află într-o continuă schimbare influenţând deciziile adoptate în proiectarea
structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o structură formală
(tipică) şi subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcţie de natura
obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze şi să dezvolte acea structură care concordă cu
particularităţile, caracteristicile interne şi ale mediului în care se dezvoltă şi cea care oferă un grad
sporit de flexibilitate.
În afara strategiei de dezvoltare şi a mutaţiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt şi alţi
factori care influenţează structura organizatorică a unei organizaţii, şi anume: tipul şi complexitatea
activităţii, dimensiunea şi statutul organizaţiei, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala conducere,
angajarea întregului personal prezent în firmă şi începerea activităţii. Are un număr de 12 angajaţi
permanenţi şi mai mulţi colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl reprezintă consultanţa
în domeniul construcţiilor, un domeniu înalt specializat în care competiţia este relativ mare şi
instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare şi o redefinire continuă a sarcinilor individuale.
Intervin uneori situaţii în care problemele noi care apar nu pot fi împărţite sau distribuite
specializărilor existente, astfel încât comunicarea şi interacţiunea între oameni se bazează în special
pe informaţii şi consultanţă şi mai puţin pe ordine desfăşurându-se la toate nivelele. Gradul de
formalizare în XYZ este relativ redus, interacţiunea pe orizontală se realizează în aceeaşi măsură ca
şi cea pe verticală. Autoritatea, cu excepţia Directorului General care este şi acţionar, se bazează pe
cunoaştere şi mai puţin pe poziţie, raporturile umane sunt directe, personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai
potrivită domeniului consultanţei, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să se
schimbe în permanenţă şi unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta ceea
ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea şi controlul se fac printr-o adaptare
reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunilor experţilor competenţi.
Competenţa angajaţilor XYZ a fost obţinută atât prin absolvirea facultăţilor, cât mai ales prin
absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare şi evaluări de
întreprinderi, auditori ai sistemului calităţii)

Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* şi structurii

iniţiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe şi Cartea
Construcţiei. Odată cu câştigarea noilor specializări şi demararea noilor contracte au fost integrate şi
aceste activităţi în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcţiei a preluat activităţile
legate de bilanţuri şi studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizări Taxe pe cele
de evaluări de intreprinderi şi imobile, obţinerea autorizaţiilor de construcţii şi efectuarea de
recepţii. Tot în această perioadă au fost numiţi directorii de departamente – CV şi AJ.

*
strategia= procesul prin care conducerea cauta să faca faţă constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei

186
 187

Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact
asupra dezvoltării sale viitoare şi creşterii eficienţei acesteia. Angajaţii apreciază deciziile
Directorului General în acest sens şi au aşteptări destul de mari legate de viitorul firmei şi creşterea
numărului de contracte. În acelaşi timp, noile activităţi dezvoltate în firmă au avut ca efect şi
depărtarea de profilul de activitate ales iniţial de angajaţi, resimţită ca atare, în mod diferit, de unii
dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).

Structură simplă, un singur nivel ierarhic

şi două departamente

Mediu organizaţional obiectiv

(resurse/ incertitudine)
Apropierea finalului proiectelor iniţiale

Experienta si personalitatea manageriala

a Directorului General

Mediu organizational perceput

(incertitudine perceputa /
resurse percepute)

Implementarea strategiei
Formularea strategiei
(diversificarea activităţilor) • alegerea unor noi activităţi:
evaluări imobiliare
evaluări de întreprinderi
studii de impact şi bilanţuri
de mediu
• instruirea personalului
pentru noile activităţi
•implementarea sistemului
de calitate
•obţinerea unor certificări şi
Eficienţa organizaţională atestări pentru firmă
anticipată •integrarea noilor activităţi în
structura existentă şi
redristribuirea sarcinilor
•dezvoltarea unei organizări
funcţionale specifice lucrului
pe proiecte

Fig. 2.1. Dezvoltarea strategiei de diversificare a activităţilor în XYZ

187
 188

Pentru a obţine o imagine asupra modului în care angajaţii XYZ îşi percep
propria poziţie în fimă din perspectiva activităţilor pe care le desfăşoară şi a
importanţei postului pe care îl ocupă, au fost rugaţi să-şi dea o notă pe o scală de la 1
la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de mai jos, indică o uniformitate relativă a
răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două excepţii: C. H. cu o notă de 4
şi D. D. cu nota 10. Patru dintre angajaţi au simţit necesar să acorde două note în
raport cu diferite sisteme de referinţă (separat, pe tipurile de activităţi, respectiv pe
importanţa actuală şi cea anticipată).

Tabelul 2.2.

Aprecierea
Numele Funcţie Principalele responsabilităţi ale postului importanţei
postului în
firmă
XZ
• Administrarea societăţii
• Încheierea de noi contracte; căutare clienţi
• Impunerea pe piaţă a firmei; recunoaşterea în mai
multe domenii; păstrarea rentabilităţii
• Construirea şi păstrarea unui colectiv performant

XY
Asistent • Organizarea agendei Directorului General
Director • Asigurarea fluxului de informaţii între
General departamente 8
• Întocmirea corespondenţei şi a rapoartelor de
activitate
• Gestionarea documentelor firmei

• Implementarea, menţinerea, analiza şi evaluarea

XX Responsabil sistemului de management al calităţii
Asigurarea • Raportarea către D.G. a situaţiei sistemului de
Calităţii calitate 8
• Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabilităţi legate de partea economică a
evaluărilor de întreprinderi)
• Participarea la licitaţii

VX Responsabil • Aprovizionarea societăţii cu necesităţile existente

Achiziţii, • Păstrarea legăturii cu subcontractanţii principali 8
Parc Auto • Verificarea şi întreţinerea parc auto
• Participarea la licitaţii

188
 189

• Stabilirea cadrului în care se desfăşoară relaţiile cu

clienţii
XC Director • Păstrarea evidenţei activităţilor departamentului
Departament • Elaborarea rapoartelor şi informarea D.G.
Cartea • Menţinerea cadrului optim de desfăşurare a
Construcţiei/ activităţilor 7-8
Mediu • Urmărirea respectării termenelor prevăzute
• Spijinirea subordonaţilor în activitatea lor, relaţiile
cu clienţii
• Perfecţionarea activităţii proprii şi a subordonaţilor s

MN Director
Departament – • Coordonarea activităţilor de obţinere a
Autorizaţii, autorizaţiilor de construire şi funcţionare, 8
Urmărire, regularizarea taxelor, recepţii preliminare şi finale,
Recepţii, evaluărilor imobiliare
Regularizări, • Participarea la licitaţii
Evaluări imob.

MM
Coordonator • Întocmirea şi arhivarea Cărţii Construcţiei 7-8
Proiect • Menţinerea bunelor relaţii cu clienţii
C.C/Mediu

IT Manager • Întreţinerea sistemului informatic 9

CB Coordonator • Îndeplinirea promtă a sarcinilor de serviciu

Proiect-Mediu/ • Coordonarea eficientă a echipei de proiect 8
Cartea Constr. • Apărarea confidenţialităţii activităţilor

BB Operator • Introducerea datelor pentru departamentul din care 2-3

Calculator – face parte şi pentru celelalte departamente
Departament
C.C./mediu • Participarea la licitaţii 4

• Întocmirea Cărţii Construcţiei cf. Contractelor

Inginer • Realizarea studiilor de impact asupra mediului şi a
MK specialist – bilanţurilor de mediu 7-8
C.C/Mediu • Păstrarea bunelor relaţii cu clienţii
• Reaspectarea termenelor de predare stabilite

• Întocmirea documentaţiilor şi stabilirea taxelor

Coordonator datorate de clienţi
LK Proiect – • Ţinerea evidenţei activităţilor desfăşurate şi
Regularizare raportarea rezultatelor 8
Taxe/ Mediu • Respectarea termenelor contractuale

189
 190

• Menţinerea bunelor relaţiilor cu clienţii

• Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor
• Menţinerea unui nivel ridicat de pregătire
profesională

Director • Elaborarea procedurilor de desfăşurare a recepţiilor

PP Proiect – • Efectuarea recepţiilor şi întocmirea proceselor 10
Urmărire/ verbale
Recepţii • Organizarea, coordonare, elaborare produs

Coordonator • Evaluări imobiliare: analiza şi sistematizarea

Proiect – datelor din teren şi întocmirea raportului de 7-8
OI Autorizaţii, evaluare
Regularizări • Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor: întocmirea
taxe documentaţiei şi urmărirea procesului până la 10
obţinerea autorizaţiilor

Coordonator • Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.

LK Proiect – Proiect, Dir. Departament, Dir. General) 5
Urmărire/ • Îmbunătăţirea activităţii departamentului şi a firmei (în prezent)
Recepţii • Răspunde de siguranţa documentelor pe care le
gestionează 8-9
• Raportează situaţiile care pot implica moral sau (în viitor)
material firma

În ceea ce priveşte aprecierea persoanelor care ocupă poziţii în ierarhia firmei, toţi angajaţii
fără excepţie şi-au manifestat admiraţia şi respectul faţă de Directorul General al firmei căreia îi
recunosc deplina autoritate în ceea ce priveşte politica şi administrarea firmei şi puterea de decizie.
Cei doi şefi de departamente sunt percepuţi oarecum diferit, MN beneficiind de
aprecieri mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi
şef din departamentul său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la
subordonaţi”. NB este o “perfecţionistă”, “autoritară”, “deleagă toate
responsabilităţile”.
Interviurile au pus în evidenţă existenţa unei tensiuni între unii angajaţi din Departamentul
Autorizaţii, Urmăriri, Recepţii, Evaluări imobiliare pe de-o parte şi Responsabilul cu asigurarea
calităţii pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare şi comunicare la
nivelul echipei de proiect formată din ………………………... Aceasta din urmă reclamă
întârzierile în asigurarea materialului/documentaţiei necesare pentru desfăşurarea activităţii sale.

190
 191

Capitolul III
FORME DE MOTIVARE NEMATERIALĂ,
INDIVIDUALE ŞI COLECTIVE
La baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe, tendinţe,
afecte, atitudini, fapte – care susţin realizarea anumitor acţiuni, atitudini, etc. Motivaţia stabileşte
mobilurile interne, înnăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dacă acesta le
conştientizează sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri,
în principal de activare şi direcţionare a acţiunilor, determinând preferinţele pentru anumiţi factori
externi, dar şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei.
Motivaţia apare cu dublă semnificaţie: de cauză şi de efect. Este cauza manifestării
comportamentului şi efectul apariţiei agentului excitator – nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat.
Motivaţia poate fi considerată un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care
lucrează. Această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele
două părţi care cuprinde, în esenţă, un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească o serie de
recompense de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini. La
rândul său organizaţia aşteaptă din partea individului anumite contribuţii la activitatea care se
desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă individului.
De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi în mod explicit, de aceea se poate ca
părţile să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la ele. Acestui deziderat îi răspunde
efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum şi cea prezentă.
Stimularea angajaţilor se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de
management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale, astfel
încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material şi uman.
Motivarea angajaţilor are două valenţe: una salarială, mai frecvent analizată şi una morală,
mai greu cuantificabilă, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Trebuie menţionat că salariul în sine
poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în comparaţie cu
munca efectuată, fie în comparaţie cu alţi angajaţi care efectuează aceeaşi muncă. Multe organizaţii
oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurări medicale, programe de întreţinere,
diferite zile libere, etc.
Motivaţia morală are cea mai profundă influenţă asupra individului când vizează conţinutul
muncii şi satisfacţia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfacţiei este funcţie de concordanţa
dintre rezultatele muncii aşa cum sunt ele percepute şi cele dorite de individ. Angajaţii devin mai
prezenţi şi mai implicaţi în viaţa organizaţiei cu cât motivarea lor morală ajunge la paliere
superioare ale nevoilor lor de stimă şi recunoaştere a eforturilor şi efectelor muncii fapt reliefat nu
doar prin creşteri de salariu, ci şi prin avansări, promovări.
Investigarea motivaţiei pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretică
cu privire la existenţa a două seturi de factori motivatori:
• factori de igienă (de insatisfacţie) - contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul
• factori de motivaţie (de satisfacţie) – legaţi în principal de conţinutul muncii

191
 192

Factori ai stării de insatisfacţie Factori ai stării de satisfacţie

realizare
recunoaştere

munca propriu-zisă

responsabilitate

avansare

politica şi conducerea firmei

supervizarea

salariul

relaţiile interpersonale

condiţiile de muncă

Fig. 3.1. Relaţia dintre factorii de insatisfacţie şi cei de satisfacţie

Figura 3.1. prezintă factorii evidenţiaţi de Frederick Herzberg ca având o influenţă
semnificativă asupra atitudinii faţă de muncă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai durabil
efectul factorului pe care îl reprezintă.
Prin reducerea factorilor de insatisfacţie se poate menţine nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfacţie poate fi crescut nivelul motivării în organizaţie.

Angajaţii firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacţie, respectiv de satisfacţie:

Factori de insatisfacţie Factori de satisfacţie

- programul prelungit şi implicit: lipsa - acumularea cunoştinţelor, a experienţei

timpului pentru petrecerea cu familia, - atmosfera din firmă, relaţiile interumane,
prietenii, pentru alte activităţi colectivul
- lipsa aerului condiţionat - munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine
- salariul a lucrărilor
- tensiunile care apar în firmă între unii - salariul
angajaţi, unele deficienţe în comunicare - creşterea încrederii în sine
- depărtarea de domeniul de activitate ales în - aprecierea pentru munca depusă
facultate - relaţiile bune cu clienţii
- lipsa unor cunostinţe legate de unele aspecte - noutatea activităţii
ale activităţii desfăşurate - posibilităţile oferite de firmă în privinţa
accesului la documentaţie

192
 193

Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul
prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizaţi în ordinea
descrescătoare a importanţei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.
Tabel 3.2.
FACTORI DE 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 MEDIA
MOTIVARE SC TS GE RT CV AJ C C FP CA D G BB
D
A H D J
G
Salariul 3 3 1 1 1 4 3 6 9 3 1 2 5 3,4
Posibilitatea de a te 4 1 2 1 1 3 6 1 1 1 10 8 1 1 3,0
dezvolta profesional
Pensie bună 12 12 13 3 15 16 12 10 15 12 12 10 12,6
Recunoaştere pentru 7 5 3 1 2 3 7 2 7 1 2 8 6 4,5
munca depusă
Şansa de a câştiga un 11 7 9 1 7 6 4 6 2 6 9 7 6,3
salariu mai mare după o
anumită perioadă
Muncă interesantă 8 4 8 2 4 2 2 3 3 5 7 4 2 4,3
Şansa de a-ţi folosi 1 6 4 1 5 1 8 7 2 6 4 5 4 4,4
potenţialul de care dispui
Post într-o organizaţie 2 8 10 2 1 7 9 5 5 12 7 9 3 14 7,2
(domeniu) ce se dezvoltă
Participarea la luarea 8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7,0
deciziilor
Sarcini ale postului uşoare 13 14 15 5 14 13 14 15 16 15 14 11 14
Lipsa unei munci fizice 14 13 16 2 13 11 13 14 11 14 13 12 13,0
Muncă de interes social 15 16 14 3 16 12 8 5 14 13 6 17 12,3
Condiţii de muncă bune 9 9 6 2 5 4 11 11 8 11 11 3 8
Independenţa pe post 5 11 11 2 8 8 10 16 8 9 3 15 16 10
Un titlu al postului 10 15 12 2 12 14 15 16 17 16 16 15 14,3
impresionant
Pachet de beneficii 6 10 7 11 15 10 13 - 10 7 9 9,8
Colectiv unit_____ 17
Munca într-un colectiv
omogen 8
Prime________________ 12
____Asigurari_________ 13
__
Abonament GSM X
Masina firmei X

În tabelul 3.2.este calculată o medie a importanţei fiecărui factor de motivare la nivelul

întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează:
1. sibilitatea de dezvoltare profesională
2. salariul
3. desfăşurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul potenţial
5. recunoaşterea pentru munca depusă
6. şansa de a câştiga mai bine în viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenenţa la o organizaţie/domeniu care se dezvoltă
9. condiţii mai bune de muncă
10. independenţa pe post
Aceşti factori sunt corelaţi cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale angajaţilor
din XYZ dintre care cele mai importante sunt:

193
 194

- acumularea de cunoştinţe şi statutul la locul de muncă,cele mai importante valori având aceeaşi
pondere
- pe locul doi, de asemenea cu o pondere egală, practicarea unei munci interesante,controlul
asupra propriei vieţi şi bunăstarea familiei, aceasta din urmă fiind o explicaţie a locului 2 pe
care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor motivatori

Tabelul 3.3.

VALORI SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA
PERSONALE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Statutul la locul de 3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 2 3,7
muncă

Salariul şi alte 3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3,5

beneficii financiare

Familia (bunăstare şi 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3,6

realizări)

Averea (maşină, 4 2 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 3,3

casă)

Viaţa religioasă 1 1 2 3 1 1 2 4 1 2 2 2 4 2

Aprecierea celorlalţi 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 2 2,9

Aşezarea geografică 3 1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 4 2 2,2

Libertatea de a 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 3,6
controla propria viaţă

Acumularea de 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3,7
cunoştinţe

Practicarea unei 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3,6

munci interesante

Hobbyurile 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 2,6

Acces la cultura X

Perfectionare X
profesionala

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o anumită
perioadă, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un climat
organizaţional bun poate menţine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate
spune că se găseşte în firma XYZ.
Angajaţii firmei XYZ sunt motivaţi în principal de nevoia de a-şi valorifica potenţialul, de a le
fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scara socială.

194
 195

Aceşti factori motivatori trebuie cunoscuţi în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un
angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul de
faţă ăşi poate reduce forţa sau poate dipărea la un moment ulterior în timp.
În dezvoltarea firmei XYZ multe din acţiunile întreprinse de Directorul General se constituie
drept soluţii pentru motivarea angajaţilor, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor principal:
- evitarea măsurilor punitive şi aplicarea lor doar în condiţii extreme
- oferirea unor programe de instruire
- acordarea unor responsabilităţi sporite şi interesante (participarea la licitaţii, negocieri)
- manifestarea unei flexibilităţi în politica firmei, flexibilitate resimţită ca atare de către
angajaţi şi care menţine încrederea în viitorul acesteia
- încercarea de a-şi cunoaşte angajaţii
- devenirea unui exemplu pentru angajaţi, în special în ceea ce priveşte calităţile manageriale
- încurajarea activităţilor de grup în afara firmei, dezvoltarea relaţiilor informale între angajaţi
Aceste demersuri ar putea fi completate cu:
- întărirea încrederii angajaţilor în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvoltării, le vor
permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe şi implicit avansarea în ierarhia firmei
- alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanţi sub conducerea atentă a liderului, pe care acesta
din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare
- evidenţierea complexităţii posturilor şi a calităţilor profesionale ale ocupanţilor care sunt
antrenaţi în realizarea obiectivelor firmei
- explicarea obiectivelor actuale şi de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin
revalorizarea importanţei muncii salariaţilor
- încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului
- stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potenţial în firmă
- stimularea eterogenităţii grupului, stimularea competiţiei individuale şi de grup

Capitolul IV
NEVOI DE PERFECŢIONARE
GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR
SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an şi jumătate, succesiv, fazele de formare, creştere şi
stabilizare, îmbogăţirea obiectului de activitate şi adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angajaţilor a unor aptitudini noi. A existat o reală presiune asupra firmei în
direcţia organizării şi participării salariaţilor la cursuri de specializare corespunzătoare noilor
direcţii de dezvoltare.
Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pornind de la
descrierea caracteristicilor postului şi identificarea aptitudinilor şi cunoştinţelor pretinse de post.
Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizaţie la
standardele de performanţă necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului şi al practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidenţiat mai mult o
perspectivă individuală decât organizaţională, în tabelul 4.1. acestea sunt redate alături de aspiraţiile
individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai căutată
metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angajaţi dorind să urmeze cursuri de perfecţionare. Aceste
rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaţilor au absolvit cursurile de
specializare cu puţin timp în urmă.
Cele mai multe opţiuni de dezvoltare urmăresc achiziţionarea de competenţe profesionale şi
aprofundarea cunoştinţelor prin studiu individual şi prin creşterea accesului la informaţia de
specialitate. Aceste date sunt în concordanţă cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora
aproximativ 75% din necesităţile de instruire sunt realizate prin muncă şi numai 7% prin stagii de
formare.

195
 196

Tabel 4.1.
Numele Aspiraţii Nevoi de instruire

Să lucreze într-o companie mare pe Vor fi definite în funcţie de

profilul finanţe-bănci compania la care se va angaja
Un nivel salarial de aprox. 600$ în
2 ani

Top management Dezvoltarea abilităţilor de

negociere şi de comunicare
Nivel salarial de 2000$

Dezvoltarea în firmă a unor Cursuri de marketing/management

activităţi de proiectare şi execuţie
Nivel salarial de 300$ peste 1an
Implicarea în activităţi de
proiectare în firmă
Implicarea în activităţi de
contractare
Atestarea ca diriginte de şantier
Obţinerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activităţilor,
implicarea în activităţi de
proiectare
Perfecţionarea în domeniul
mediului
Atingerea unui nivel salarial de
300$
Vinderea cât mai bună a forţei de
muncă proprie
Dezvoltarea unei activităţi pe cont
propriu
Obţinerea atestatului de evaluator
din partea Min. de Justiţie
Atingerea unui nivel salarial de
4,5 mil.
Obţinerea atestatului de diriginte
de şantier
Atingerea unui nivel salarial de cel
puţin 6 mil.
Cursuri de limba engleză
Realizarea de către specialişti a
unor prezentări / training-uri la
firmă
Dezvoltarea unor cunoştinţe din
domenii adiacente
Dezvoltarea abilităţilor necesare
participării la licitaţii
Accesul la documentaţia necesară
desfăşurării activităţilor
Aprofundarea cunoştinţelor în
domeniul evaluărilor de strategie
managerială
Cursuri de limbi străine,
contabilitate, economie,
management
Accesul la materialele publicate de
edituri ca Matrix, Anevar, la
materialele de pe Internet
Colaborarea cu specialişti externi

Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără şi:

196
 197

- grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătăţire a

proceselor de dezvoltare individuală
- învăţarea prin acţiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluţii între persoanele care
sunt angrenate în activităţi şi sarcini diferite
- rotaţia posturilor, permisă de calificările salariaţilor XYZ
- proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaţilor
Trebuie specificat că instruirea şi dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienţi în
domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea
necesară o bună cunoaştere a angajaţilor, a capacităţilor şi disponibilităţilor lor înainte de a-i
angrena într-un proces de instruire.
Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie, aşadar, un sistem care se bazează pe
echilibrul dintre cerinţele firmei şi competenţele, preferinţele şi aspiraţiile individuale. În
actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana îşi
evaluează preferinţele, punctele forte, slăbiciunile şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul firmei şi
stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propria carieră în direcţia dorită. La nivelul
organizaţiei, se porneşte de la strategia de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de dezvoltare.
În prezent, prin carieră se înţelege atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi
poziţii ocupate într-o organizaţie, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea opţiunilor personale privind cariera ale angajaţilor XYZ, au fost utilizate
două instrumente:
1. fişa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă şi în ce măsură angajaţii XYZ au un
plan de acţiune pentru dezvoltarea carierei lor
2. testul Ancorele carierei care caută să evidenţieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepuţi ca valori şi motive în funcţie de care persoana se orientează în alegerile sale
privind viaţa profesională şi nu numai.
Modul în care angajaţii XYZ şi-au autoevaluat şi şi-au planificat cariera este redat sintetic în
tabelul de mai jos:
Tabel 4.2.
Perioada Paşi ce trebuie urmaţi pentru
Numele de planif. Obiective ale carierei realizarea obiectivelor
a carierei
• Menţinerea/creşterea poziţiei firmei - contractarea unor clienţi
5 ani • Delegarea/trasferarea unor importanţi
sarcini/responsabilităţi unor directori - păstrarea atestărilor/
executivi şi păstrarea funcţiei de certificărilor obţinute de firmă
administrator al firmei şi calităţii de - păstrarea climatului favorabil
asociat - pregătirea unor persoane
• Obţinerea unei diplome MBA pentru funcţia de Director
General
• perfecţionarea profesională - implicarea în mai multe
• obţinerea unui post nou care să proiecte şi asumarea mai
4 ani ofere noi satisfacţii profesionale multor responsabilităţi
• asigurarea unui salariu care să - participarea la cursuri în
permită independenţă şi bunăstare domeniile financiar-bancar şi
managerial

- valorificarea cunoştinţelor
• un venit minim de 2000$ la puterea acumulate, obţinerea
actuală de cumpărare doctoratului în economie
10 ani - acumularea experienţei

197

• post de director
• deschiderea unei firme proprii de
succes
• obţinerea unei poziţii sociale
3 ani superioare
• obţinerea de satisfacţii
profesionale şi materiale
5 ani • conducerea unei firme
• menţinerea şi ridicarea nivelului
15 ani profesional şi social
• menţinerea unui echilibru socio-
profesional
• instruire pentru stăpânirea bazelor
de date
3 ani • masterat în Managementul
construcţiilor sau Consolidări sau
Tehnologii speciale în construcţii
• obţinerea atestatelor Microsoft şi
Autocad
• ridicarea nivelului de pregătire ca
Inginer constructor
5 ani • acumularea de experienţă şi punerea de la care se poate învăţa
acesteia în practică
• realizarea propriei afaceri în
domeniul construcţiilor
• practicarea profesiei de psiholog
3 ani • deschiderea unui magazin propriu
de design interior
• conducerea unei firme de construcţii domeniul afacerilor
5 ani • conducerea unor activităţi de
proiectare/execuţie în domeniul
construcţiilor
198
198
- asigurarea capitalului
necesar; orientarea în funcţie
de oportunităţile oferite de
piaţă; activarea societăţii pe
care o deţine
- multă muncă şi continuarea
studiilor
- perfecţionare prin urmarea
unor cursuri specifice
responsabilităţilor şi abilităţilor
unui manager
- perfecţionare, abordarea
unor domenii noi, înrudite cu
profesia de bază
- realizarea unor contacte noi
şi menţinerea relaţiilor sociale
benefice
- evitarea acţiunilor ce ar
produce dezechilibre, căutarea
unor metode de promovare şi
dezvoltare socio-profesională
- studiu individual,
achiziţionarea de materiale de
specialitate
- înscrierea la cursuri de
masterat
- achiziţionarea pachetelor de
instruire şi urmarea unor cursuri
- urmarea unor cursuri post –
universitare
- colaborarea cu profesionişti
- participarea la cel puţin 4
lucrări mai mici de execuţie şi a
uneia mari, complexe
- punerea permanentă în
practică a cunoştinţelor
acumulate
- absolvirea facultăţii,
efectuarea analizei personale
- urmarea unor cursuri de design
interior
- dezvoltarea cunoştinţelor în
- îmbunătăţirea continuă a
cunoştinţelor profesionale
- dezvoltarea abilităţilor de
relaţionare interpersoanlă
 199

• obţinerea unui post managerial - menţinerea unui nivel ridicat

superior
5 ani • obţinerea atestatului de evaluator/
lichidator de întreprinderi
• obţinerea certificatului TOEFEL
• specializarea într-un domeniu conex
1 an pregătirii actuale
• dezvoltarea în domeniu actual
• specializarea în domenii de interes
general – calculatoare, lb străine, etc
• evaluarea unor obiective de mare
30 ani! interes
• obţinerea atestatului de evaluator
• pefecţionarea profesională odată cu
acumularea de experienţă
• consolidarea cunoştinţelor de
evaluator imobiliar
3 ani • obţinerea autorizaţiilor MLPAT şi
ale Ministerului de Justiţie
de pregătire profesională
- coordonarea mai multor
proiecte
- susţinerea proiectului de
absolvire a cursului de lichidator
- studiu individual
- identificare şi elaborarea
planului de dezvoltare a acestui
domeniu conex
- studiu individual şi
participarea la cursuri
- perfecţionarea şi extinderea
bazei de date de pe piaţa
imobiliară
- pregătirea examenului
pentru obţinerea atestatului
- achiziţionarea şi citirea
materialelor de specialitate nou
apărute
- studiu individual şi aplicarea
cunoştinţelor acumulate
- participarea la activităţilor
Corpului Experţilor Tehnici
- susţinerea examenelor de
atestare

Aceste alegeri ale salariaţilor pot fi explicate cu ajutorul şi corelate cu indicatorii numiţi
ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din:
- talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi
- valori minime
- simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera
Ancorele carierei, a căror teorie a fost fundamentată de Schein în ani ’70, apar şi se dezvoltă
prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în experienţa profesională timpurie.
Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei, după cum urmează:
• competenţa tehnico-funcţională, care are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în activitatea umană;
cariera, în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau funcţională specifică cum ar fi finanţele,
marketingul, contabilitatea, ş.a.; persoanele respective tind să evite supervizarea din partea altora şi, în general, preferă
să-şi dezvolte abilităţile mai degrabă decât să promoveze în ierarhia organizaţiei
• competenţa de management general, atunci când cariera se focalizează pe atingerea unor
poziţii cât mai înalte în ierarhia şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi
anume
• autonomia/independenţa, este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-şi câştiga o
libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care regulile de
funcţionare sunt minimale, îşi poate stabili singur orarul de lucru şi ţinuta şi nu este supervizat de
altcineva
• securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa
locului de muncă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure,
pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte
• creativitatea şi spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc să-şi
creeze o afacere proprie şi care vor lucra într-o organizaţie atât timp cât vor considera că este

199
 200

necesar pentru a câştiga experienţă; aceştia tind să-şi asume şi chiar caută riscurile şi au o plăcere
deosebită atunci când depăşesc obstacolele apărute în calea lor
• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră
importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferenţa între
ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi asistenţă
socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizaţii de voluntari sau de
tip non-profit
• identificarea cu intreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea faţă de
organizaţie şi de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implică cel mai mult în viaţa
acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie

Tabelul 4.3.
NUMELE şi T.F. M AUT SEC.1 SEC.2 C ID V INT.
PRENUMELE
3,6 5,4 5,2 3,6 5,6 2,6 4,8 4,6 4,4

1,6 5 4,4 1,6 4,3 2,6 4,2 4,6 4,4

2,8 5,8 2,4 4,6 3,6 4,6 5 5,4 5,8

1,4 6 4 2,6 1,3 3 6 6 5,4

2,2 4,2 3 2,6 2 5,2 4,6 5,2 4,4

3,2 4,2 4,2 4,6 2 4,8 5,2 5 5,4

3 3 2,6 4,3 2,3 5 4,4 3,2 4,6

5 2 2 4,7 2 3,6 3,4 5 4,2

3 4,4 5 2,6 4,6 4,6 4 5 3,8

3,6 4,8 2,8 3 2 5 4,4 4,6 4,6

3 5,4 3,8 5 3 4 4,8 5,4 4,4

5 5,2 1,6 3 3 2 3,4 3,2 5,6

3,6 4,6 4,8 3,3 1,6 3,6 5,4 5,8 5,4

4 2,2 3 5,6 6 4 2,6 2,8 2,8

Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică care a folosit la

determinarea elementelor care se grupează convenabil. Şase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale după care se orientează o carieră.

T.F. - tehnic / funcţional

M - management
AUT. - autonomie / independenţă
SEC.1 - securitate decurgând din stabilitatea slujbei
SEC.2 - securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistenţă

200
 201

C - devotament pentru o cauză / dispoziţie de a servi

ID - identificarea cu întreprinderea / cu funcţiile ei
V - varietatea
ÎNT. - spirit întreprinzător

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angajaţilor săi vizează:
- evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură cu
cariera lor
- creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în organizaţie
- oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei
- identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaţilor pentru poziţiile vacante
- oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare
- formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte rămân ca variante şi opţiuni ale
conducerii.

201
 202

Capitolul V
CONCLUZII
Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din
formularele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele
concluzii:
• Există în firmă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al
angajaţilor.
• Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General şi, mai mult decât atât, văd în
persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în special de
acei angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie.
• Firma dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare a
activităţii, existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de
proiectare şi execuţie, dacă li s-ar oferi ocazia.
• Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor, dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate - unele
neputând fi atinse în cadrul firmei - şi gradul mare de independenţă al unora dintre ei se poate spune
că, deşi în momentul în care a fost făcută evaluarea nu şi-a exprimat nimeni intenţia de a părăsi
firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorinţele lor de dezvoltare să
nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în timp prin
manipularea abilă a factorilor de satisfacţie şi a motivaţiilor pentru muncă.
• Angajaţii XYZ percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu două
excepţii, menţionate în capitolul II.
• Cel puţin 5 dintre angajaţi aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat,
a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări şi/sau execuţie în
construcţii, consultanţă în afaceri, design interior.
• Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în firmă, indiferent dacă a
fost primul loc de muncă sau nu.

202
 203

Studii de caz
Studiu de caz nr.1

Activitate individuală:
Realizaţi un eseu cu tema:
„Situaţia forţei de muncă în România.”

Studiu de caz nr.2

Studiu de caz: Doriţi să desfăşuraţi, la cererea unui departament, un anumit program de

perfecţionare pentru personalul departamentului.Contactaţi posibile organizaţii furnizoare de
servicii de pregătire a personalului şi constataţi că, în momentul stabilirii conţinutului
programului de pregătire, trebuie să acceptaţi oferta care vi se face, pentru că nu ştiţi cu
siguranţă ce nivel trebuie să atingă personalul departamentului. Aceasta deoarece fişele de post
nu există sau nu sunt actualizate!
Care este următorul pas în activitatea dvs. ca specialist în domeniul resurselor
umane?
Studiu de caz nr.3

Studiu de caz: Discutaţi cu managerul unui anumit departament despre noile salarii în
cadrul departamentului. Baza de discuţii este nesigură şi se sprijină pe părerea subiectivă a
managerului de departament, întrucât nu există descrieri de post şi, prin urmare, nu poate fi
făcută o evaluare obiectivă a posturilor!
Creaţi un program pentru stabilirea sistemului de salarizare bazat pe obiectivele ficărui
post.

Studiu de caz nr.4

Activitate practică:
Aplicaţi chestionarul de analiza postului prezentat în Anexa 1 a cursului, apoi realizaţi un
interviu relevant pentru analiza postului conform planului de acţiune prezentat în Anexa 2.

Studiu de caz nr.5

203
 204

Activitate independentă:
Plecând de la exemplul prezentat în curs (la capitolul de evaluarea posturilor) creaţi pentru
compania în care lucraţi un sistem de evaluare a posturilor, al departamentului în care lucraţi.

Studiu de caz nr.6

Studii de caz pentru lucrări practice

1. Comentaţi următoarea afirmaţie: “Dimensiunile postului se stabilesc în

funcţie de nivelul ierarhic al acestuia şi de domeniul de activitate al
organizaţiei”.
2. Care este impactul activităţii de analiză a posturilor asupra celorlalte
activităţi de gestiune a resurselor umane.
3. Detaliaţi şi explicaţi un factor de evaluare a posturilor, la alegere, pe
subfactori şi grade de intensitate, în cadrul organizaţiilor cunoscute.
4. Exemplificaţi analiza a două posturi (unul de execuţie şi unul de conducere)
dintr-o organizaţie ce acţionează într-un domeniu ales de dvs. poate fi
organizaţia în care sunteţi angajaţi sau facultate pe care o urmaţi.
5. Proiectaţi un sistem de evaluare a posturilor folosind una din metodele
studiate; sistemul va conţine minim 10 posturi, din care 2 de conducere şi
restul de management de nivel mediu şi de execuţie - folosiţi sistematizarea
prezentată în Anexa 2.

Studiu de caz nr.7

Organizaţia prezentată are o vechime de 20 de ani şi a abordat de-a lungul existenţei sale
diferite sisteme de remunerare

204
 205

SISTEMUL DE SALARIZARE CONFORM CONTRACTULUI COLECTIV DE

MUNCĂ – 1993

1. – Veniturile băneşti şi protecţia socială a personalului se asigură în principal prin salarii,

avându-se în vedere posibilităţile financiare ale societăţii. În scopul cunoaşterii acestor posibilităţi
economico-financiare – pentru ca pe baza lor să poată fi negociat sistemul de salarizare prin
contractul colectiv de muncă – unitatea are obligaţia să pună la dispoziţia sindicatului toate datele
necesare.

2. – Sistemul de salarizare trebuie să constituie o modalitate prin care se tinde să se realizeze o

cât mai strânsă dependenţă între realizările din producţie şi mărimea salariului obţinut, astfel încât
acesta să constituie un mod de a lega salariul cât mai strâns de rezultatul muncii.
Perfecţionarea sistemului de salarizare trebuie să conducă la cointeresarea tuturor categoriilor
de personal pentru creşterea volumului producţiei, productivităţii muncii şi eficienţei economice –
rentabilităţii – prin utilizarea cât mai completă a capacităţilor de producţie şi a forţei de muncă şi
reducerea cheltuielilor de producţie, corelarea fondului de salarii solicitat pentru plata drepturilor
salariale determinate în raport cu volumul producţiei realizate, astfel încât ca din veniturile
prevăzute a se obţine prin valorificarea acesteia să se asigure şi acoperirea cheltuielilor materiale, a
obligaţiilor faţă de stat şi eventuali acţionari, precum şi constituirea altor fonduri cum ar fi cele de
dezvoltare, de rezervă, de stimulare suplimentară a salariaţilor şi altele.

3. – Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporul la acesta.

Adaosurile şi sporul la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determină
în raport cu salariul, în măsura în care se prevede prin lege.
Salariul mediu pe unitate se negociază în limita fondului de salarii neimpozabil suplimentar.
Depăşirea acestuia trebuie să fie efectul unor rezultate corespunzătoare în producţie şi economico-
financiare care să permită şi plata impozitului suplimentar în condiţii de rentabilitate a unităţii.
Fondul de salarii brut pentru total negociere este de 100.000.000 lei şi corespunde unui număr
de 929 salariaţi cu un salariu mediu de 99.000 lei/salariat. Ponderea estimată a sporurilor este de
22% din fondul de salarii. Acordarea altor sporuri decât cele nominalizate în mod expres în
capitolul VIII din C.C.M. este de competenţa administraţiei societăţii în fincţie de posibilităţile
financiare şi fac obiectul negocierii în cadrul contractului individual de muncă.
Salariul de bază minim este de 36.000 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170
ore, în medie, pe lună.
Salariul de bază mediu pe unitate este de 77.730 lei, diferenţiat pe categorii de personal şi
constituie criteriul de repartizare a fondului salariilor de bază împreună cu numărul total de personal
pe categorii, subunităţi de producţie şi restul personalului ce deserveşte întreaga unitate.
Salariul de bază individual se negociază pentru fiecare salariat în raport cu calificarea,
complexitatea şi importanţa lucrărilor pentru care este încadrat, pregătirea, competenţa profesională
şi meritele personale la obţinerea rezultatelor unităţii şi a compartimentului de muncă din care face
parte.
Salariile de bază pentru un program de lucru cu 170 de ore lunar, urmează a fi avute în vedere
pentru negocierile individuale. Stabilirea unor salarii de bază între două nivele consecutive este
interzisă. O măsură pentru încadrare în fondul de salarii repartizat în asemenea situaţii, încadrarea
celui în cauză făcându-se la nivelul inferior.
Salariile de bază individuale se negociază cu încadrarea în fondul de salarii repartizat fiecărei
subunităţi şi restul personalului de la nivelul unităţii, repartizat pe directori de resort pentru
compartimentul din subordine, stabilit pe baza salariului mediu pe categorii de personal şi numărul
personalului existent conform.
Negocierea individuală se va face de regulă între şeful compartimentului de muncă şi fiecare
salariat, cu participarea delegatului sindicatului şi a 1-2 membri din conducerea unităţii.

205
 206

Pentru funcţiile de conducere, inclusiv maiştri, salariile individuale se negociază de

reprezentanţi ai Consiliului director şi liderul sindical.

4. Grilele de salarizare şi salariile de bază individuale negociate pe luna iulie 1993 pot fi
majorate prin indexare-compensare.
Modul concret de indexare a salariilor se stabileşte de către Consiliul de
Administraţie cu consultarea sindicatului, în funcţie de posibilităţile financiare proprii şi fondul ce
poate fi destinat plăţii salariilor rezultat în raport cu producţia sau volumul de activitate realizat, fără
ca prin aceasta unitatea să înregistreze pierderi. În cazurile în care indexarea se face la nivelul
coeficientului de indexare stabilit prin H.G., administraţia este abilitată să renunţe la cunsultarea
sindicatului. Coeficientul de indexare se aplică la grila de salarizare, asigurând astfel coeficienţii de
ierarhizare care au stat la baza grilelor de salarizare. În cazurile în care în aceeaşi lună se aplică şi
indexare şi compensare, prioritatea aparţine compensării şi se va aplica în mod obligatoriu. Grilele
de salarizare vor fi indexate înaintea includerii în acestea a compensaţiei.

5. – Acordarea salariilor se face numai din veniturile societăţii, prin aplicarea următoarelor
forme de salarizare:
a) – In acord direct (individual sau colectiv) pentru categoriile de personal pentru care la
locurile de muncă unde cantitatea de produse sau volumul de lucrări ce trebuie executate de
către o persoană sau o echipă în unitate de timp sunt stabilite pe bază de norme de timp sau
de producţie.
b) – Forma de salarizare specifică pentru restul personalului indirect productiv, de deservire,
maiştri şi TESA. În această formă, fondul de salarii se stabileşte pe baza cantităţii de
produse sau volumului de lucrări executate de personalul care lucrează în acord direct şi a
tarifelor de manoperă indirectă pe unitate de produs sau lucrare pentru această categorie de
personal.
La stabilirea fondului de salarii cuvenit pentru personalul indirect productiv: de deservire,
maiştri şi TESA, tariful de manoperă indirectă se acordă la finalizarea produsului pentru personalul
de la nivelul societăţii şi la finalizarea produsului sau lucrării pentru personalul din subunităţile de
producţie (module) la acele produse la realizarea cărora participă mai multe module. Lucrările vor fi
admise numai pe baza notelor de predare de la un modul la altul.
Programele lunare de fabricaţie şi cercetare, întocmite cu cel puţin 15 zile înainte de începerea
lunii la care se referă, pe baza normelor de muncă sau de producţie, vor sta la baza întocmirii
lucrărilor de încărcare şi de determinare a necesarului de personal şi a fondului de salarii pentru
realizarea acestora, acordarea salariilor fixându-se în raport de producţia şi lucrările executate.
Conform structurii organizatorice şi organigramei aprobate, forma de salarizare se va aplica pe
următoarele subunităţi de producţie:
1. Turnătorie
2. Forjă
3. Prelucrări mecanice – Roţi
4. Matriţerie
5. Oţelărie
6. Modelărie
7. Autoutilări – reparaţii
8. Cercetare
9. Personalul de la nivelul societăţii
Personalul formaţiilor de lucru constituite pentru aplicarea formei de salarizare specifice,
precum şi fondul de salarii aferent acestuia va fi aprobat astfel:
Tabelul nr. 1

Numărul de salariaţi Fondul de salarii

Total personal din care:

206
 207

- muncitori în acord direct

- Personal indirect productiv de
deservire, maiştri şi TESA
- muncitori
- maiştri
- TESA

Sarcinile de producţe, stabilite pe bază de programe de fabricaţie şi grafice de lucrări, vor

cuprinde cantităţile de produse sau lucrări destinate livrării ce trebuie executate în baza comenzilor
şi contractelor economice încheiate cu beneficiarii.
Sarcinile de producţie de la nivelul unităţii se defalcă pe subunităţi (module) de producţie, iar în
cadrul acestora pe linii de fabricaţie, locuri de muncă şi fiecare executant, prin sistemul de
programare, lansare şi urmărire a producţiei.
Sarcinile de producţie, de regulă, trebuie să asigure încărcarea corespunzătoare a muncitorilor
de bază în acord direct – pe total unitate, pe subunităţile de producţie, pe linii de fabricaţie, pe locuri
de muncă şi în structura pe meserii – utilizarea integrală a timpului disponibil pentru lucru şi a
capacităţilor de producţie, prin aceasta asigurând realizarea salariilor de bază în acord direct.
Sarcinile de producţie vor fi stabilite lunar, pe total unitate şi subunităţile de producţie cu cel
puţin 15 zile înainte de începutul fiecărei luni şi va conţine informaţii privind: producţia marfă,
fondul de salarii, salarii directe, pe baza comenzilor interne emise de compartimentul Vânzări, a
fişelor tehnologice şi a calculaţiilor de preţ. Un exemplar din documentele de mai sus va fi transmis
la compartimentul Organizare-Producţie servind la stabilirea salariilor cuvenite în raport de
realizările obţinute.
Calculul sumelor cuvenite personalului auxiliar în raport de realizările obţinute la nivelul
formaţiilor de lucru constituite se va face de către compartimentul Organizare-Producţie pe baza
următoarelor documente:
- comanda internă;
- fişa tehnologică;
- calculaţia de preţ;
- graficul de producţie;
- raportul de producţie, confirmat de CTC;
- note de predare pentru toate poziţiile din raportul de producţie, confirmate de CTC;
- documente create în cadrul compartimentului.
Sumele cuvenite în raport de realizările obţinute vor fi transmise fiecărei formaţii constituite, în
scris.
Conducătorul subunităţii de producţie împreună cu liderul sindicatului din subunitatea
respectivă vor stabili repartizarea sumelor cuvenite în raport de realizări, pe membri, ţinând seama
de salariile de bază pentru timpul efectiv lucrat şi aportul fiecăruia la realizările obţinute.
Sistemul informaţional şi sarcinile celorlalte compartimente de muncă vor fi stabilite prin
decizia conducătorului unităţii.

c) – În regie – personalul care nu lucrează în acord direct şi este exceptat de la forma de

salarizare specifică, după cum urmează:
- centrala termică
- staţia conexiuni
- pază-pompieri
- transporturi
- administrativ
- personal-salarizare
- departament CTC, cu condiţia ca în cazul refuzurilor primite de la clienţi,
dacă se constată că refuzul se datorează unor măsurători, verificări şi

207
 208

interpretări eronate, paguba se recuperează din grupa CTC care a stabilit

conformitatea produsului.

GRILA DE SALARIZARE
Tabelul nr. 2

Categoria Cod Salariu Nivelul de salarizare Coef.

de personal grilă mediu 1 2 3 4 5 6 Ierar-
sau funcţia hizare
Muncitori
necalificaţi:
- Regie 1 38700 36000 38600 41400 - - - 1,00
- Acord 2 41400 38500 41300 44300 - - - 1,07
Muncitori
calificaţi:
- Regie 3 67400 55700 59800 64100 68800 73700 79100 1,91
- Acord 4 72700 60100 64500 69100 74100 79500 85300 2,06
Funcţii de
execuţie cu
pregătire
liceală şi
postliceală:
-pt.
activităţi
administrati
ve 5 47650 39400 42200 45300 48600 52100 55900 1,35
-pt.
activităţi de
specialitate 6 72700 60100 64500 69100 74100 79500 85300 2,06
Maiştri 7 84750 - - - 78800 84600 90700 2,19
Subingineri 8 89250 73800 79100 84900 91000 97600 104700 2,53
Studii
superioare 9 95300 78800 84500 90600 97200 104200 111800 2,70
Personal
cercetare
atestat 10 102350 84600 90800 97300 104100 112000 120100 2,90
Funcţii de
conducere:
-Şefi
compartime
nte 11 116100 96000 102900 110400 118400 127000 136200 3,29
-Şefi
module
cercetare-
producţie 12 165600 - - - - - 165600 4,00
-Directori

208
 209

executivi 13 224800 - - - - - 224800 5,43

-Consilieri
(se va
stabili de
CMS şi CA) 14
-Director
general 15 281100 281100 6,79

SITUAŢIA
fondului de salarii repartizat la societatea respectivă pentru negocierea salariilor de bază individuale
începând cu luna iulie 1993, conform Contractului Colectiv de Muncă pentru 1993

Tabelul nr. 3

Categoria de personal Grila Salariul mediu Număr Fondul salariilor

de bază salariaţi de bază
A 0 1 2 3
Muncitori necalificaţi:
- Regie 1 38700
- Acord 2 41400
Muncitori calificaţi:
- Regie 3 67400
- Acord 4 72700
Funcţii administrative 5 47650
Funcţii medii de specialitate 6 72700
Maiştri 7 84750
Subingineri 8 89250
Studii superioare 9 95300
Personal cercetare atestat 10 102350
Total personal execuţie

Potrivit CCM, pentru funcţiile de conducere salariile individuale se negociază de reprezentanţi ai

Consiliului de Administraţie şi liderul Sindicatului Liber.

• În prezent întreprinderea funcţionează la capacitate redusă. Producţia actuală este

destinată, în majoritate industriei de apărare;
• Angajaţii sunt plătiţi în sistem de şomaj tehnic , ceea ce conduce la o modificare în ceea
ce priveşte nivelul lor de pregătire profesională, dar şi de apariţia unei tendinţe de părăsire a acestei
întreprinderi de specialişti formaţi în perioade lungi de timp şi cu investiţii deosebite;
• Practic, în viziunea mea, deşi întreprinderea este scoasă la privatizare, şansele de redresare
sunt minime;
• Numărul actual de angajaţi nu depăşeşte 470, deşi aparent se fac angajări, numărul de
angajaţi este menţinut datorită plecărilor de specialişti, care prin sistemul de salarizare practicat sunt
lipsiţi de motivaţie şi dezorientaţi;
• Privatizarea acestei organizaţii presupune o nouă etapă de disponibilizări şi de
reorganizare a întregii activităţi;
• Prin demararea acestui proces se va realiza implemetarea managementului prin proiecte;
• Procesul de restructurare va demara prin restructurarea Departamentului de RU, cel mai
implicat departament în procesul de restructurare şi reorientare profesională;

209
 210

• Din discuţiile purtate cu anagajaţii Departamentului de Cercetare a reieşit dorinţa acestora

pentru introducerea unui nou sistem de remunerare care să aibă la bază recunoaşterea specificului
muncii lor.
Astfel se propune o nouă grilă de salarizare pentru Departamentul de Cercetare. În cadrul
departamentului există următoarea ierarhizare a posturilor:
⇒ F1-Director Executiv Cercetare-care face parte din directorii de nivel II ai întregii
organizaţii- Cercetător Principal gr.III-dr;
⇒ F2-Cercetători Principal gr.II-dr.;
⇒ F3-Cercetător Principal gr.II-drd;
⇒ F4-Cercetător Principal gr.III-dr;
⇒ F5-Cercetător Stiinţific;
⇒ F6-Inginer,
⇒ F7-Subingineri;
⇒ F8-Tehnicienti.

Tabelul nr.4 prezintă factorii de ierarhizare, numărul de grade şi ponderea acestora.

Tabelul nr. 4

Funcţiile Factorii şi Numărul de Ponderarea

subgrupele de grade
factori
F1 Calificare
F2 1. Educaţie 4 90
F3 2. Experienţă 4 90
F4 3. Ingeniozitate 4 60
F5 4. Creativitate 3 80
F6 Total 320
F7 5. Supervizare 3 60
F8 6. Efort:
a) Fizic 2 30
b) Mental şi
Vizual 2 60
Total 90
7. Responsabilităţi:
a) Echipamente 5 20
b) Materiale 5 20
c) Securitatea
Subordonaţilor 5 20
Total 60

8. Condiţii de lucru
a)Mediu nociv 3 60

9.Confidenţialitate 5 20

Total 610

Tabelul nr. 5 prezintă distribuţia punctajelor de evaluare a posturilor pe criteriile utilizate în

procesul de evaluare

210
 211

Tabelul nr.5

Grade/ 1 2 3 4 5 Total punctaj

Criteriu
Educaţie 20 50 80 110 90
Experienţă 40 70 100 130 90
Inventivitate 25 45 65 85 60
Creativitate 40 80 120 80
Supervizare 50 80 110 60
Efort fizic 30 60 30
Efort mental 30 90 60
Resp.echipament 5 10 15 20 25 20
Resp.materiale 10 15 20 25 30 20
Resp.Securitate 5 10 15 20 25 20
Subordonaţi
Condiţii mediu 20 50 80 60
Confidenţialitate 5 10 15 20 25 20

Tabelul nr. 6 prezintă punctajele calculate pentru funcţiile evaluate.

Tabelul nr. 6

Criteriu/ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Funcţie
F1 110 130 65 80 110 30 90 25 30 25 10 25 730
F2 110 110 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 680
F3 80 110 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 650
F4 80 70 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 610
F5 50 40 45 80 50 30 30 25 20 10 80 15 475
F6 50 40 45 80 50 30 30 25 20 10 80 15 475
F7 50 40 25 40 50 60 30 10 30 5 80 10 430
F8 20 40 25 40 50 60 30 5 20 5 80 5 380

Continuaţi studiul de caz până la ierarhizarea finală a posturilor existente in cadrul

Departamentului de Cercetare al societăţii prezentate.

211
 212

Exerciţii
Test A
1.Având în vedere modelele consacrate de management resurse umane, care dintre combinaţiile
prezentate reflectă cel mai corect activităţile de personal şi care se regăsesc printre elementele de
mai jos:
1- obiectivele postului;
2- structura organizatorică;
3- activităţile nelimitate ale postului;
4- proiectarea detaliată a muncii;
5- specificaţia posturilor;
6- selecţia;
7- planificarea resurselor umane;
8- dezvoltarea.
a)2, 4, 5, 6, 8; b)1, 2, 3, 4, 5; c)3, 4, 5, 6, 7; d)1, 3, 4, 5, 6; e)2, 3, 6, 7, 8;

2.Pentru a avea garanţia unor descrieri de post cât mai conforme cu realitatea trebuie respectate
mai multe cerinţe care se regăsesc printre elementele de mai jos:
1- să permită identificarea acţiunilor şi condiţiilor nesigure ale postului, a metodelor de
muncă neergonomice sau a condiţiilor de mediu necorespunzătoare;
2- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
3- să asigure o uniformitate de procedură la analiza elementelor de muncă;
4- să se bazeze pe calităţile persoanei care urmează să ocupe postul şi nu pe calităţile
necesare;
5- să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
6- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină,
ci ca o creaţie personală;
7- să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe ale
descrierii posturilor?
a)2, 5, 6, 7; b)1, 2, 3, 4; c)3, 4, 5, 6; d)2, 3, 4, 7; e)1, 3, 4, 5;

3.După opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, în elaborarea specificaţiei postului
pot exista unele riscuri:
1- specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;
2- tentaţia de a ne concentra îndeosebi pe dinamica postului;
3- introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive;
4- tentaţia de a limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea
acestuia;
5- tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile persoanei care a deţinut
anterior postul;
6- tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile
persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile necesare.
Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect riscurile care pot exista
în elaborarea specificaţiei postului.
a)2, 3, 4, 5; b)1, 2, 3, 4; c)1, 3, 5, 6; d)3, 4, 5, 6; e)2, 4, 5, 6;

4.Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucru se impune,
se regăsesc printre elementele de mai jos:
1- tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor privind
realizările;

212
 213

2- managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea nu se

aproprie de standardele lor personale;
3- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
4- frica de represalii;
5- unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
6- lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.
Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect motivele pentru care unii
manageri nu-şi exprimă aprecierea?
a) 2, 4, 6; b) 3, 4, 5; c) 4, 5, 6; d) 1, 2, 5; e) 2, 3, 4;
5.Unii manageri consideră că severitatea este mai eficientă decât lauda, cu atât mai mult cu cât sunt
situaţii în care laudele nu-l stimulează pe cel care le primeşte, situaţii care se regăsesc printre
următoarele elemente:
1- cel care primeşte laudele nu-l respectă pe cel care le formulează;
2- laudele sunt exprimate fără convingere şi, prin urmare, apar nesincere;
3- sunt apreciate rezultatele semnificative;
4- aprecierea este făcută într-un context nepotrivit;
5- managerii nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
6- angajaţii nu se disting niciodată în mod deosebit pentru a merita laudele şefilor;
7- cei lăudaţi pot fi nemulţumiţi de contextul în care îşi desfăşoară activitatea sau se simt
trataţi incorect.
Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect situaţiile în care
laudele nu-l stimulează pe cel care le primeşte.
a) 2, 4, 5, 6; b) 1, 2, 4, 7; c) 1, 2, 3, 4; d) 3, 5, 6, 7; e) 2, 3, 4, 5;
6.Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane
sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte care se regăsesc printre
următoarele elemente:
1- evaluarea comportamentului;
2- evaluarea şanselor de evoluţie viitoare;
3- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;
4- evaluarea performanţelor;
5- evaluarea posturilor;
6- evaluarea formală (convenţională).

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos reflectă cel mai corect activităţile distincte
presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora.
a) 1, 3, 4; b) 3, 5, 6; c) 2, 3, 5; d) 2, 4, 5; e) 1, 2, 3;
7.Procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat şi se confruntă cu unele probleme potenţiale şi
surse de erori care se regăsesc printre elementele următoare:
1- efectul sau eroarea halou;
2- efectul recent, efectul de succesiune;
3- practicarea evaluărilor selective;
4- efectul criteriului unic;
5- manifestarea autorităţilor absolute;
6- eroarea tendinţei centrale; eroarea de contrast;
7- folosirea criteriilor multiple;
8- eroarea evaluării “logice”, eroarea similarităţii.

Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect problemele potenţiale
sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanţelor.
a) 1, 2, 3, 4, 5; b) 2, 3, 5, 6, 7; c) 3, 4, 5, 6, 7; d) 1, 2, 4, 6, 8; e) 2, 3, 4, 5, 6;
8.Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor se regăsesc printre elementele de mai jos:
1- percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;

213
 214

2- tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaţiei;
3- spiritul critic excesiv;
4- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
5- tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii;
6- intenţia managerilor de a fi “bine văzuţi” de şefii ierarhici;
7- frica de represalii.
Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect cauzele care duc la
supraevaluarea performanţelor?
a) 2, 3, 5, 6; b) 1, 2, 3, 4; c) 3, 4, 5, 6; d) 2, 4, 5, 7; e) 1, 3, 4, 5;
9.Menţionaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect componentele sistemului de
recompense care nu au fost studiate şi care se regăsesc printre următoarele elemente:
1- recompense directe;
2- salariul de bază;
3- salariul variabil;
4- plata timpului nelucrat;
5- analiza salariilor;
6- sistemul de stimulente;
7- remuneraţia totală;
8- timpul de deplasare; maşina de serviciu;
9- cumpărarea de acţiuni.

a) 1, 2, 3, 4, 5, 6; b) 2, 3, 5, 6, 7, 8; c) 3, 4, 5, 6, 7, 8; d) 1, 2, 4, 6, 8, 9;
e) 2, 4, 5, 6, 7, 9;

Test B
1.Postul cuprinde unele activităţi care se regăsesc printre elementele de mai jos:
1. activităţi de susţinere;
2. activităţi prescrise determinate de natura muncii;
3. activităţi fizice şi intelectuale;
4. activităţi nelimitate exercitate în mod autonom;
5. activităţi prescrise şi activităţi nelimitate.
a) R: 1,2,3; b)R: 1,3,5; c)R: 2,4,5; d)R: 2,3,4;

2.Pentru a avea garanţia unor descrieri de post cât mai conforme cu realitatea trebuie respectate
mai multe cerinţe care se regăsesc printre elementele de mai jos:
1- să permită identificarea acţiunilor şi condiţiilor nesigure ale postului, a metodelor de
muncă neergonomice sau a condiţiilor de mediu necorespunzătoare;
2- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
3- să asigure o uniformitate de procedură la analiza elementelor de muncă;
4- să se bazeze pe calităţile persoanei care urmează să ocupe postul şi nu pe calităţile
necesare;
5- să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
6- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină,
ci ca o creaţie personală;
7- să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe ale
descrierii posturilor?
a)2, 5, 6, 7; b)1, 2, 3, 4; c)3, 4, 5, 6; d)2, 3, 4, 7; e)1, 3, 4, 5; f) 1,2,5,7;

214
 215

3.Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu

rezultate cât mai bune, se impune respectarea unor cerinţe care se regăsesc printre elementele
următoare:
1- să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode, şi tehnici adecvate;
2- trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze
persoanele;
3- postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei;
4- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate nu ca o activitate de rutină,
ci ca o creaţie personală;
5- analiza trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă
6- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
7- deţinătorii posturilor să fie reprezentativi.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe privind
analiza posturilor?
a)1, 2, 3, 4, 5; b)2, 3, 4, 5, 6; c)1, 2, 4, 6, 7; d)1, 2, 3, 4, 6; e)3, 4, 5, 6, 7; f)1, 2, 3, 5, 7;

4.După opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, în elaborarea specificaţiei postului
pot exista unele riscuri:
1- specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;
2- tentaţia de a ne concentra îndeosebi pe dinamica postului
3- tentaţia de a limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia;
4- introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive;
5- tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile persoanei care a deţinut anterior
postul;
6- tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei
care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile necesare.
Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect riscurile care pot exista
în elaborarea specificaţiei postului.
a)2, 3, 4, 5; b)1, 2, 3, 4; c)1, 3, 5, 6; d)3, 4, 5, 6; e)2, 4, 5, 6;

5.Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucru se
impune, se regăsesc printre elementele de mai jos:
1- tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor privind
realizările;
2- managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea nu se
aproprie de standardele lor personale;
3- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
4- unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
5- frica de represalii;
6- lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.
Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect motivele pentru care unii
manageri nu-şi exprimă aprecierea?
a) 2, 4, 6; b) 1, 2, 5;c) 3, 4, 5; d) 2, 3, 4; e) 4, 5, 6; f) 1, 2, 4;
6.Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane
sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte care se regăsesc printre
următoarele elemente:
1- evaluarea şanselor de evoluţie viitoare
2- evaluarea comportamentului;;
3- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;
4- evaluarea performanţelor;

215
 216

5- evaluarea posturilor;
6- evaluarea formală (convenţională).
Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos reflectă cel mai corect activităţile distincte
presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora.
a) 1, 3, 4; b) 2, 4, 5; c) 3, 5, 6; d) 1, 2, 3; e) 2, 3, 5; f) 2, 3, 4;
7.Potrivit literaturii de specialitate, definiţia dată evaluării performanţei de către P. Lemaître
completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regăsesc printre
elementele de mai jos:
1- este un bilanţ al muncii depuse;
2- este pozitivă mai degrabă decât negativă;
3- este o operaţiune periodică scrisă;
4- este constructivă mai degrabă decât distructivă;
5- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
6- presupune discuţii personale;
7- privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.
Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect elementele suplimentare ale
conceptului de evaluare avut în vedere?
a) 1, 2, 3, 4; b) 2, 4, 5, 6; c) 3, 4, 5, 7; d) 1, 3, 4, 5; e) 1, 3, 5, 6;
8.Reprezentând un tip de activitate cognitivă deosebit de complexă, evaluarea performanţelor trebuie
astfel înţeleasă încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este, aspecte care se regăsesc printre
elementele de mai jos:
1- pozitivă mai degrabă decât negativă;
2- constructivă mai degrabă decât distructivă;
3- bilanţ al muncii depuse;
4- operaţiune periodică scrisă;
5- privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut;
6- evaluare a şanselor de evoluţie viitoare.
Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect aspectele avute în vedere în
legătură cu faptul că evaluarea trebuie astfel înţeleasă încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este?
a) 1, 3, 4; b) 2, 4, 5; c) 4, 5, 6; d) 1, 2, 5; e) 3, 4, 5;
9.Procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat şi se confruntă cu unele probleme potenţiale şi
surse de erori care se regăsesc printre elementele următoare:
1- efectul sau eroarea halou;
2- efectul recent, efectul de succesiune;
3- efectul criteriului unic;
4- practicarea evaluărilor selective;
5- manifestarea autorităţilor absolute;
6- eroarea tendinţei centrale; eroarea de contrast;
7- folosirea criteriilor multiple;
8- eroarea evaluării “logice”, eroarea similarităţii.
Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect problemele potenţiale
sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanţelor.
a) 1, 2, 3, 4, 5; b) 2, 3, 5, 6, 7; c) 3, 4, 5, 6, 7; d) 1, 2, 4, 6, 8; e) 2, 3, 4, 5, 6;
f) 1, 2, 3, 6, 8;

Test C
1.Considerând analiza posturilor ca proces distinct în cadrul Managementului Resurselor Umane,
precizaţi:
a) Care sunt datele de intrare pentru acest proces:

b) Care sunt metodele şi tehnicile utilizate în cadrul analizei postului:

216
 217

c) Care sunt datele de ieşire ale procesului de analiza postului:

2.Completaţi textul următor:

Proiectarea posturilor se realizează folosind…………………...Momentul în care se realizează
proiectarea posturilor este………...afacerii.

3.Completaţi textul următor:

Reproiectarea posturilor este precedată de…………… de resurse umane.

4.Indicaţi documentele care conţin standardele de performanţă ale unei

companii:…………………………………………………………………………..

5.Prezentaţi o imagine simplă a unei structuri organizatorice matriceale:

6.Completaţi următorul text:

Uneori apar inversiuni în structurile organizatorice subliniind importanţa valorilor şi
……………….

7. Alegerea structurii organizatorice este guvernată de :

a) Stabilitate, mediu, tehnologie, cultură;

b) Putere, piaţa muncii, dimensiune;
c) Numărul de angajaţi, încasările companiei.

8.Completaţi următorul text:

Managementul resurselor umane poate fi privit ca ……………., în cadrul sistemului de
management al organizaţiei.

9.Redaţi una din definiţiile uzuale ale managementului resurselor umane:

10.Prezentaţi principalele laturi ale politicilor de resurse umane , în cadrul organizaţiilor, utilizând
componentele prezentate mai jos:
a. Politica de angajare
b. Politica de formare şi perfecţionare
c. Politica relaţiilor de muncă
d. Politica de sănătate şi securitate în muncă
e. Politica de motivare a salariaţilor

11.Evaluarea posturilor presupune parcurgerea etapelor:

a.……………………………………………………………………………………………b………
………………………………………………………………………………….....c……...…………
…………………………………………………………………………..

12.Completaţi următoarea frază:

“Proiectarea activităţii este prima etapa în organizarea oricărei activităţi într-o intreprindere, iar
aceasta presupune: precizarea………………. şi (gruparea sarcinilor ……………Etapele următoare
sunt: propiectarea numărului total de personal, ………………………. totalului de persoane pe
posturi), repartizarea posturilor pe ……………… care formează organigrama întreprinderii”.

217
 218

13.Prezentaţi componentele principale ale fişei postului:

…………………………........................................................................................................................
...............................................................................................................................

14.Detaliaţi diferenţe între fişa postului şi specificaţia postului :

…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

15.Prezentaţi cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor:

…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

16.Care este documentul care stă la baza procesului de evaluare a performanţelor

angajaţilor:…………………………..

17.Prezentaţi câteva tipuri de scale de evaluare utilizate în cadrul proceselor de evaluare a

performanţelor:
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

18. Completaţi următoarea frază:

“……………………..reprezintă cel puţin 60% din remunerarea globală. ………………… numit şi
…………….. de bază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării”.

19. Completaţi următoarea propoziţie:

“Forma de salarizare utilizată pentru personalul din secţiile de producţie directă este:
…………………………………. ”.
20.Completaţi următoarea definiţie:
“…………………….. reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau
importanţei fiecărui ………….. în raport cu celelalte ……………… din organizaţie”.

Test D
1.Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor sunt:
a. Recompensare, îmbunătăţirea performantelor,
b. Şomaj, concedieri
c. Instruire, promovare.

2.Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt
următoarele
a. metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
b. grila de evaluare;
c. metoda managementului prin obiective (MBO);

3.Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea

metodelor folosite, ceea ce presupune:
a. validitatea rezultatelor, fidelitatea determinărilor;

218
 219

b. echivalenţa rezultatelor, omogenitatea internă;

c. sensibilitatea instrumentelor folosite.

4.Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucru se impune, se
regăsesc printre elementele de mai jos:
1- tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor privind
realizările;
2- managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea nu se
aproprie de standardele lor personale;
3- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
4- frica de represalii;
5- unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
6- lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

5.Potrivit literaturii de specialitate, definiţia dată evaluării performanţei de către P. Lemaître

completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regăsesc printre
elementele de mai jos:
a) este un bilanţ al muncii depuse;
b) este pozitivă mai degrabă decât negativă;
c) este o operaţiune periodică scrisă;

6.În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele:

a. Influenţa timpului;
b. Eroarea de contrast/similaritate;
c. Efectul de halou pozitiv/negativ;
d. Eroare de proximitate;

7.Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor se regăsesc printre elementele de mai jos:
a) percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;
b) tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea
afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;
c) spiritul critic excesiv;
d) dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
e) tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii;

8.Pentru obtinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor
principii:
a) pregatirea feed-backului
b) intalnirea în particular, fara participarea si a altor persoane
c) utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete
d) referirea la faptele sau la problemele în cauza si nu la persoana

9.Pentru buna desfasurare a interviului final de evaluare trebuie avute în vedere urmatoarele
caracteristici:
a) un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea
evaluarii si coeficientul de satisfactie;
b) discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament fără
solutionarea acestor probleme ;
c) formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i
astfel posibilitatea maririi randamentului;

219
 220

10.Care sunt etapele parcurse în realizarea unui proces de evaluare a performanţelor în cadrul unei
organizaţii axate pe producţie(menţionaţi etapele precum şi persoanele implicate în realizarea
procesului. În cazul în care organizaţia are 150 de angajaţi, vă rog sa întocmiţi un grafic Gantt
pentru acest proces) ?
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………………

Test E
1.Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea
metodelor folosite, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor , fidelitatea determinărilor;
echivalenţa rezultatelor, omogenitatea internă;
sensibilitatea instrumentelor folosite.

2.Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor sunt:

Recompensare, îmbunătăţirea performantelor,
Şomaj, concedieri;
Instruire, promovare.

3.Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt
următoarele
metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
grila de evaluare;
metoda managementului prin obiective (MBO);

4.În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele:

Influenţa timpului;
Eroarea de contrast/similaritate;
Efectul de halou pozitiv/negativ;
Eroare de proximitate;

5.Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucru se impune, se
regăsesc printre elementele de mai jos:
tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor
privind realizările;
managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea
nu se aproprie de standardele lor personale;
dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
frica de represalii;
unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

6. Potrivit literaturii de specialitate, definiţia dată evaluării performanţei de către P. Lemaître

completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regăsesc printre
elementele de mai jos:

este un bilanţ al muncii depuse;

este pozitivă mai degrabă decât negativă;

220
 221

este o operaţiune periodică scrisă;

7.Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor se regăsesc printre elementele de mai jos:
percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;
tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea
afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;
spiritul critic excesiv;
dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii;

8.Pentru obtinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor
principii:
pregatirea feed-backului
intalnirea în particular, fara participarea si a altor persoane
utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete
referirea la faptele sau la problemele în cauza si nu la persoana

9.Pentru buna desfasurare a interviului final de evaluare trebuie avute în vedere urmatoarele
caracteristici:
un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea
evaluarii si coeficientul de satisfactie;
discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament fără
solutionarea acestor probleme ;
formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern,
dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului;

10.Ce noţiuni v-au rămas din cadrul acestui curs ?

……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
…………………………………

Test F
1.Considerând analiza posturilor ca proces distinct în cadrul Managementului Resurselor Umane,
precizaţi:
a) Care sunt datele de intrare pentru acest proces:
i. Fişele de post existente
ii. Regulamentul intern
iii. Regulamentul de organizare şi funcţionare
iv. Normele de lucru
v. Specificaţiile posturilor existente
b) Care sunt metodele şi tehnicile utilizate în cadrul analizei postului:
vi. Observarea
vii. Interviul
viii. Aplicarea de chestionare
ix. Tehnica incidentului critic
x. Tehnica combinării intrumentelor
c) Care sunt datele de ieşire ale procesului de analiza postului:
xi. Fişe de post actualizate

221
 222

xii. Specificaţiile postului

xiii. Normele de lucru actualizate
2.Completaţi textul următor:
Proiectarea posturilor se realizează folosind………………...Momentul în care se realizează
proiectarea posturilor este………... afacerii.

3.Completaţi textul următor:

Reproiectarea posturilor este precedată de…………… de resurse umane.

4.Indicaţi documentele care conţin standardele de performanţă ale unei

companii:…………………………………………………………………………..

5.Prezentaţi o imagine simplă a unei structuri organizatorice matriceale:

6.Completaţi următorul text:

Uneori apar inversiuni în structurile organizatorice subliniind importanţa valorilor şi
……………….
7.Alegerea structurii organizatorice este guvernată de :
a. Stabilitate, mediu, tehnologie, cultură;
b. Putere, piaţa muncii, dimensiune;
c. Numărul de angajaţi, încasările companiei.

8.Completaţi următorul text:

Managementul resurselor umane poate fi privit ca ……………., în cadrul sistemului de
management al organizaţiei.

9.Selectaţi una din definiţiile uzuale ale managementului resurselor umane:

ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali
(patronul şi angajaţii) menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei
activităţii economice;
complex de măsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea raţională a forţei de muncă a
personalului, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului
de muncă;
ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor
umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;
toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;
ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea
personalului) şi de ordin energetic (creearea unui climat organizaţional
corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu reursele umane necesare;
fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică
a sistemului.
10.Prezentaţi principalele laturi ale politicilor de resurse umane, în cadrul organizaţiilor, utilizând
componentele prezentate mai jos:
a) Politica de angajare
b) Politica de formare şi perfecţionare
c) Politica relaţiilor de muncă
d) Politica de sănătate şi securitate în muncă
e) Politica de motivare a salariaţilor

11.Evaluarea posturilor presupune parcurgerea etapelor:

222
 223

a.……………………………………………………………………………………………............b
………………………………………………………………………………………….................c..
…………………………………………………………………………………………...............

12.Completaţi următoarea frază:

“Proiectarea activităţii este prima etapa în organizarea oricărei activităţi într-o intreprindere, iar
aceasta presupune:……………….precizarea ………. şi (gruparea sarcinilor …………...Etapele
următoare sunt: proiectarea numărului total de personal, ……………………….………….. totalului
de persoane pe posturi), repartizarea posturilor pe ……………… care formează organigrama
întreprinderii”.

13.Prezentaţi componentele principale ale fişei postului:

…………………………........................................................................................................................
................................................................................................................................

14.Detaliaţi diferenţe între fişa postului şi specificaţia postului :

15.Prezentaţi cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor:

16.Care este documentul care stă la baza procesului de evaluare a performanţelor

angajaţilor:……………………………

17.Prezentaţi câteva tipuri de scale de evaluare utilizate în cadrul proceselor de evaluare a

performanţelor:

18. Completaţi următoarea frază:

“…………………….. reprezintă cel puţin 60% din remunerarea globală. …………………numit şi
…………….. de bază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării”.

19.Completaţi următoarea propoziţie:

“Forma de salarizare utilizată pentru personalul din secţiile de producţie directă este:
…………………………………. ”.

20.Alegeti informaţiile obţinute în cadrul procesului de analiza postului prin aplicarea

chestionarelor :…………………………………………………………………….

21.Completaţi următoarea definiţie:

“……………………..reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau
importanţei fiecărui ………….. în raport cu celelalte ……………… din organizaţie”.

Test G
1.Analiza posturilor reprezintă:
Investigarea sistematică a activităţilor de resurse umane;
Un audit de resurse umane;
Un proces de actualizare a fişelor de post.

2.Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea

metodelor folosite, ceea ce presupune:
Validitatea rezultatelor , fidelitatea determinărilor;

223
 224

Echivalenţa rezultatelor, omogenitatea internă;

Sensibilitatea instrumentelor folosite.

3.În remunerare trebuie ţinut cont de :

Echitatea internă;
Echitatea externă;
Echitatea individuală.

4.Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor sunt:

Recompensare, îmbunătăţirea performanţelor;
Trecerea în şomaj, concedierea;
Instruire, promovare.

5.Care sunt elementele determinante ale creşterilor salariale:

Vechimea ;
Randamentul individual;
Inflaţia ;
Politica salarială a firmei.

6.Descrierea postului reprezintă :

Procesul de culegere, analiză şi interpretare a informaţiilor cu privire la conţinutul
postului;
Documentul care consemnează date cu privire la conţinutul postului şi nivelul
ierarhic corespunzător acestuia;
Ansamblul metodelor utilizate pentru culegerea informaţiilor necesare la analiza
posturilor.

7.Evaluarea posturilor se face în funcţie de :

Exigenţele relative ale postului;
Importanţa postului;
Valoarea contribuţiei postului la îndeplinirea scopurilor organizaţiei.

8.Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt
următoarele :
Metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
Grila de evaluare;
Metoda managementului prin obiective (MBO);

9.Care este ordinea etapelor anchetei salariale:

Stabilirea nevoilor, obiectivelor, extinderea anchetei, stabilirea metodelor, surselor
anchetei, interpretarea rezultatelor;
Stabilirea sursele anchetei, metodelor, nevoilor, extinderea anchetei, interpretarea
rezultatelor.

10.Care sunt obiectivele unui sistem de remunerare:

Atragerea, păstrarea, motivarea angajaţilor;
Necesităţile angajaţilor;
Încadrarea în bugetul de cheltuieli.

11.În procesul de evaluare a performanţelor, principalele surse de erori sunt următoarele:

224
 225

Influenţa timpului;
Eroarea de contrast/similaritate;
Efectul de halou pozitiv/negativ;
Eroare de proximitate.

12.Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucru se impune,
se regăsesc printre elementele de mai jos:
Tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor privind
realizările;
Managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea nu
se aproprie de standardele lor personale;
Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
Frica de represalii;
Unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
Lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.
13.Potrivit literaturii de specialitate, definiţia dată evaluării performanţei de către P.Lemaître
completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regăsesc printre
elementele de mai jos:
a. Este un bilanţ al muncii depuse;
b. Este pozitivă mai degrabă decât negativă;
c. Este o operaţiune periodică scrisă.

14.Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor se regăsesc printre elementele de mai jos:
a. Percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;
b. Tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea
afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;
c. Spiritul critic excesiv;
d. Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
e. Tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii.

15.Pentru obţinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomandă respectarea următoarelor
principii:
a. Pregătirea feedback-ului;
b. Întâlnirea în particular, fără participarea altor persoane;
c. Utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;
d. Referirea la faptele sau la problemele în cauză şi nu la persoana angajată.

16.Pentru buna desfăşurare a interviului final, de evaluare, trebuie avute în vedere următoarele
caracteristici:
a. Un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care întăreşte acceptarea
evaluării şi coeficientul de satisfacţie;
b. Discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un bun randament fără
soluţionarea acestor probleme;
c. Formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern, în
vederea măririi randamentului.

17.Care sunt factorii care influenţează nivelul de salarii de pe piaţă:

a. Sectorul de activitate, legislaţia, cererea şi oferta de muncă;
b. Localizarea organizaţiei, mărimea organizaţiei, productivitatea organizaţiei.

18.Care sunt dezavantajele metodei clasificării pe puncte a posturilor:

a. Simplificarea masivă a criteriilor;

225
 226

b. Presupune acceptarea iniţială a grilei (este o corecţie care poate conduce la discuţii
lungi sau chiar blocaje);
c. Nu este foarte riguroasă.

19.Înlocuiţi punctele în textul următor: ”Evaluarea poate fi o sursă de tensiuni interne în

organizaţiile în care …………………este puternic (exercită presiuni puternice asupra
administraţiei. În acest caz, evaluarea performanţelor este distorsionată de
intervenţia…………….care va pune accentul pe vechimea personalului (sau alte criterii de ordin
social) şi nu pe performanţe”.

20.Grila de evaluare se bazează pe elaborarea unei liste de criterii precum următoarele:

a. Calitatea muncii prestate;
b. Cunoştinţele specifice postului;
c. Nivelul ierarhic;
d. Creativitatea.

Test H
1.Analiza posturilor reprezintă:
a) Investigare sisteatică a activităţilor desfăşurate de angajaţi;
b) Un audit de resurse umane;
c) Un proces de actualizare a fişelor de post;

2.În remunerare trebuie ţinut cont de :

a) Echitatea internă;
b) Echitatea externă;
c) Echitatea individuală;

3.Care sunt elementele determinante ale creşterilor salariale:

a) Vechimea;
b) Randamentul individual;
c) Inflaţia;
d) Politica salarială a firmei;

4.Care sunt obiectivele unui sistem de remunerare:

a) Atragerea, păstrarea, motivarea angajaţilor;
b) Satisfacerea necesităţilor angajaţilor;
c) Încadrarea în bugetul de cheltuieli;

5.Descrierea postului reprezintă:

a) Procesul de culegere, analiză şi interpretare a informaţiilor cu privire la conţinutul
postului;
b) Documentul care consemnează date cu privire la conţinutul postului şi nivelul
ierarhic corespunzător acestuia;
c) Ansamblul metodelor utilizate pentru culegerea informaţiilor necesare la analiza
posturilor;

6.Evaluarea posturilor se face în funcţie de :

a) Exigenţele relative ale postului;
b) Importanţa postului;
c) Valoarea contribuţiei postului la îndeplinirea scopurilor organizaţiei;

226
 227

7.Care este ordinea etapelor anchetei salariale:

a) Stabilirea nevoilor, obiectivelor, extinderea anchetei, stabilirea metodelor, sursele
anchetei, interpretarea rezultatelor;
b) Sursele anchetei, metode, nevoi, extinedrea interpreatarea;

8.Care sunt factorii care influenţează nivelul de salarii de pe piaţă:

a) Sectorul de activitate, legislaţia, cererea şi oferta de muncă;
b) Localizarea organizaţiei, mărimea organizaţiei, producţivitatea organizaţiei;

9.Care sunt dezavantajele metodei clasificării pe puncte a posturilor:

a) Simplificarea masivă a criteriilor;
b) Presupune acceptarea iniţială a grilei (este o corecţie care poate conduce la discuţii
lungi sau chiar blocaje);
c) Nu este foarte riguroasă;

10.Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea

metodelor folosite, ceea ce presupune:
a) validitatea rezultatelor , fidelitatea determinărilor;
b) echivalenţa rezultatelor, omogenitatea internă;
c) sensibilitatea instrumentelor folosite.

11.Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor sunt:

a) Recompensare, îmbunătăţirea performantelor,
b) Şomaj, concedieri;
c) Instruire, promovare.

12.Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute
sunt următoarele
1. metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
2. grila de evaluare;
3. metoda managementului prin obiective (MBO);

13.În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele:

a) Influenţa timpului;
b) Eroarea de contrast/similaritate;
c) Efectul de halou pozitiv/negativ;
d) Eroare de proximitate;

14.Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucru se impune, se
regăsesc printre elementele de mai jos:
1. tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor privind
realizările;
2. managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea nu
se aproprie de standardele lor personale;
3. dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
4. frica de represalii;
5. unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
6. lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

15.Potrivit literaturii de specialitate, definiţia dată evaluării performanţei de către P. Lemaître

completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regăsesc printre
elementele de mai jos:

227
 228

1. este un bilanţ al muncii depuse;

2. este pozitivă mai degrabă decât negativă;
3. este o operaţiune periodică scrisă;

16.Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor se regăsesc printre elementele de mai jos:
1. percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;
2. tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea
afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;
3. spiritul critic excesiv;
4. dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
5. tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii;

17.Pentru obtinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor
principii:
1. pregatirea feed-backului
2. intalnirea în particular, fara participarea si a altor persoane
3. utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete
4. referirea la faptele sau la problemele în cauza si nu la persoana

18.Pentru buna desfasurare a interviului finale de evaluare trebuie avute în vedere urmatoarele
caracteristici:
1. un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea
evaluarii si coeficientul de satisfactie;
2. discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament fără
solutionarea acestor probleme ;
3. formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i
astfel posibilitatea maririi randamentului;

228
 229

Test I
1.Modul în care analiza posturilor se încadrează în sistemul managementului resurselor umane
este sugerat atât de unii specialişti, cât şi de practica managerială în domeniu, şi este prezentat în
figura urmatoare:

ANALIZA POSTURILOR
Descrierea posturilor

Evaluarea posturilor

Pregătire,

evaluare, recompense
Pentru
Reproiectare

Obiective Rezultate
Organizaţionale Productivitate
Proiectarea Recrutare
postului Muncă

Proiectarea Asigurare
muncii cu personal

Fig.1. Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane

229
 230

Având în vedere construcţia modelului, care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect
activităţile de personal sau componentele modelului care nu au fost menţionate (spaţiile
haşurate) şi care se regăsesc printre elementele de mai jos:
1- obiectivele postului;
2- structura organizatorică;
3- activităţile nelimitate ale postului;
4- proiectarea detaliată a muncii;
5- specificaţia posturilor;
6- selecţia;
7- planificarea resurselor umane;
8- dezvoltarea.
Raspunsuri posibile:
a)2, 4, 5, 6, 8 c)3, 4, 5, 6, 7 e)1, 3, 4, 5, 6
b)1, 2, 3, 4, 5 d)2, 3, 6, 7, 8

2.Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu

rezultate cât mai bune, se impune respectarea unor cerinţe care se regăsesc printre elementele
următoare:

1- să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode, şi tehnici adecvate;

2- trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze
persoanele;
3- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate nu ca o activitate de rutină,
ci ca o creaţie personală;
4- postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei;
5- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
6- analiza trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă;
7- deţinătorii posturilor să fie reprezentativi.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe privind
analiza posturilor?

a)1, 2, 3, 4, 5 c)1, 2, 4, 6, 7 e)1, 2, 3, 4, 6

b)2, 3, 4, 5, 6 d)3, 4, 5, 6, 7

3.După opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, în elaborarea specificaţiei postului
pot exista unele riscuri:
1. specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;
2. tentaţia de a ne concentra îndeosebi pe dinamica postului;
3. introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive;
4. tentaţia de a limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia;
5. tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile persoanei care a deţinut
anterior postul;
6. tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei
care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile necesare.

230
 231

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect riscurile care pot exista
în elaborarea specificaţiei postului.

a)2, 3, 4, 5 c)1, 3, 5, 6 e)2, 4, 5, 6

b)1, 2, 3, 4 d)3, 4, 5, 6

4.Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucru se impune, se
regăsesc printre elementele de mai jos:
1. tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor privind
realizările;
2. managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea nu se
aproprie de standardele lor personale;
3. dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
4. frica de represalii;
5. unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
6. lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.
Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect motivele pentru care unii
manageri nu-şi exprimă aprecierea?

a) 2, 4, 6 c) 3, 4, 5 e) 4, 5, 6
b) 1, 2, 5 d) 2, 3, 4

5.După Michael Armstrong, sistemul de recompense implică integrarea politicilor, proceselor şi

practicilor manageriale în domeniul recompenselor, şi se dezvoltă în contextul filosofiei strategiilor
şi politicilor organizaţionale (fig. 2).Având în vedere construcţia modelului (fig. 2), precizaţi care
dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect componentele modelului care nu au fost
menţionate (spaţiile haşurate) şi care se regăsesc printre elementele de mai jos:

231
 232

Strategii de afaceri

Strategii de
recompense

Procesele managementului Procesele recompenselor

performanţei nonfinanciare

Avantajele Salariul
angajaţilor variabil

Evaluarea Analiza
posturilor salariilor

Remuneraţia totală

Managementul sistemului
de recompense

Îmbunătăţirea eficacităţii
organizaţionale

Fig. nr. 2. Sistemul de recompense (după M. Armstrong)

232
 233

1- strategii de personal;
2- servicii şi alte recompense;
3- procesele recompenselor financiare;
4- salariul de bază;
5- asigurări de accidente şi asigurări pentru incapacitate de muncă;
6- structura salariului;
7- îmbunătăţirea performanţelor individuale/de echipă;
8- motivarea angajaţilor;
9- recunoaştere, responsabilitate, realizare.
a) 1, 3, 4, 6, 7, 9, b) 3, 4, 5, 6, 7, 8, c) 2, 4, 6, 7, 8, 9, d) 2, 4, 5, 6, 7, 8, e) 1, 2, 3, 4, 5, 6

6.Înlocuiţi punctele în textul următor: ”Evaluarea poate fi o sursă de tensiuni interne în

organizaţiile în care …………………este puternic (exercită presiuni puternice asupra
administraţiei. În acest caz , evaluarea performanţelor este distorsionată de
intervenţia…………….care va pune accentul pe vechimea personalului (sau alte criterii de ordin
social) şi nu pe performanţe”.

7.Grila de evaluare se bazează pe elaborarea unei liste de criterii precum următoarele:

Calitatea muncii prestate;
Cunoştinţele specifice postului;
Nivelul ierarhic;
Creativitatea.

8.Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor se regăsesc printre elementele de mai jos:
Percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;
Tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea
afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;
Spiritul critic excesiv;
Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
Tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii.

9.Pentru obţinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomandă respectarea următoarelor
principii:
Pregătirea feedback-ului;
Întâlnirea în particular, fără participarea altor persoane;
Utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;
Referirea la faptele sau la problemele în cauză şi nu la persoana angajată.

10.În procesul de evaluare a performanţelor, principalele surse de erori sunt următoarele:

Influenţa timpului;
Eroarea de contrast/similaritate;
Efectul de halou pozitiv/negativ;
Eroare de proximitate.

233
 234

Test J
1) Analiza posturilor reprezintă:
Investigare sistematică a activităţilor desfăşurate de angajaţi;
Un audit de resurse umane;
Un proces de actualizare a fişelor de post;
2) În remunerare trebuie ţinut cont de :
Echitatea internă;
Echitatea externă;
Echitatea individuală;
3) Care sunt elementele determinante ale creşterilor salariale:
Vechimea;
Randamentul individual;
Inflaţia;
Politica salarială a firmei;
4) Care sunt obiectivele unui sistem de remunerare:
Atragerea, păstrarea, motivarea angajaţilor;
Satisfacerea necesităţilor angajaţilor;
Încadrarea în bugetul de cheltuieli;
5) Descrierea postului reprezintă:
Procesul de culegere, analiză şi interpretare a informaţiilor cu privire la conţinutul
postului;
Documentul care consemnează date cu privire la conţinutul postului şi nivelul
ierarhic corespunzător acestuia;
Ansamblul metodelor utilizate pentru culegerea informaţiilor necesare la analiza
posturilor;
6) Evaluarea posturilor se face în funcţie de :
Exigenţele relative ale postului;
Importanţa postului;
Valaoarea contribuţiei postului la îndeplinirea scopurilor organizaţiei;
7) Care este ordinea etapelor anchetei salariale:
Stabilirea nevoilor, obiectivelor, extinderea anchetei, stabilirea metodelor, sursele
anchetei, interpretarea rezultatelor;
Sursele anchetei, metode, nevoi, extinedrea interpretarea;
8) Care sunt factorii care influenţează nivelul de salarii de pe piaţă:
Sectorul de activitate, legislaţia, cererea şi oferta de muncă;
Localizarea organizaţiei, mărimea organizaţiei, productivitatea organizaţiei;
9) Care sunt dezavantajele metodei clasificării pe puncte a posturilor:
Simplificarea masivă a criteriilor;
Presupune acceptarea iniţială a grilei (este o corecţie care poate conduce la discuţii
lungi sau chiar blocaje);
Nu este foarte riguroasă;

234