Analiza necesarului de personal

Analiza necesarului de personal la locul de munca se face in functie de:

- legislatie;

- volumul activitatii economice;

- concurenta;

- structura organizatorica a unitatii;

- profil;

- structura pe grupe de varsta, sex.

Orice angajat cu contract de munca beneficiaza din partea organizatiei de toate drepturile ce
decurg din lege privind:

Conduita corecta fata de toti salariatii,

Inlaturarea oricarei forme de discriminare si incalcare a drepturilor si demnitatii,

Asigurarea conditiilor tehnice si organizatorice privind normarea muncii si conditiile de

munca,

Plata contributiilor si impozitelor,

Timpul de lucru,

Confidentialitatea datelor cu caracter personal,

Etc

Analiza necesarului de personal la locul de munca presupune urmatoarele etape:

Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal

Intocmirea unui inventar al RU la dispozitia organizatiei, ce scoate in evident gradul

de calificare a fortei de munce; continand: varsta,numele, educatia, cursurile de
perfectionare, talentele specifice, alte informatii pertinente pt specificul
organizatiei

Analiza posturilor pt a obtine informatiii de evaluare si descriere a postului,

referitoare la specificarea: obiectivelor muncii, tipului de munca,
responsabilitatilor persoanei, calitatilor necesare,
 conditiilor de lucru, relatiilor ierarhice si functionale ale postului

Stabilirea nevoilor viitoare

Identificarea surselor de personal in viitor

Stabilirea planurilor pt : recrutare, incadrare, scolarizare, instruire, motivare,

dezvoltarea fortei de munca

Un obiectiv important al managementului RU este a prevedea si a pregati evolutiile

cantitative si calitative ce afecteaza RU pe termen lung si mediu, astfel incat acestea sa fie
adaptate la nevoile firmei. Aceasta previzionare presupune:

Previzionarea numarului de personal

Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul

firmei

Intocmirea programului de pregatire (pt candidatii din interiorul firmei) si recrutare (pt
candidatii din exterior)

Determinarea necesarului de personal la nivel de organizatie

Evaluarea RU ale firmei

Evaluarea necesitatilor viitoare in RU:

- nr de personal spre inlocuire: iesirea la pensie, concedii de maternitate, fluctuatia medie a
personalului
-nr de personal spre angajare: desciderea unei sectii noi, schimbarea structurii organizatorice,
etc

-nr de personae spre reducere

Calcularea numarului planificat de personal = nr efectiv ± necesar de personal

Inventarul RU reprezinta o descriere, din punct de vedere cantitativ, a Ru de care dispune

organizatia. INDICATORII utilizati in activitatea de evidenta a resurselor umane:

l     Numarul total de salariati (N)- reprezinta nr de angajati ce figureaza in evidentele

organizatiei, incadrati pe baza unui contract de munca, pe categorii de salariati,
cuprinde: salariatii prezenti la lucru in ziua respectiva+ salariatii aflati in concedii (de
odihna, de maternitate, medical, fara plata, etc) + salariatii aflati in delegatii+ salariatii
care beneficiaza de cursuri de calificare/ formare trimisi de organizatia in care-si
desfasoara activitatea
 l     Structura personalului angajat in functie de tipul de contract de munca: pe perioada
determinate si pe perioada nedeterminata, exprima ponderea salariatilor in functie de
tipul de contract de munca cu care sunt incadrati in numarul total de personal angajat al
organizatiei;
=nr angajati care beneficiaza de contract de munca
N

l     Structura personalului angajat in functie de vechimea in munca; exprima ponderea

salariatilor cu o anumita vechime in munca in numarul total de personal angajat al
organizatiei;
=nr angajati cu o anumita vechime in munca 

l     Structura personalului angajat pe categorii de personal; exprima procentul personalului

dintr-o anumita categorie profesionala (personal de conducere sau de executie, personal
direct productive sau indirect productiv) in numarul total de personal angajat al
organizatiei;
=nr angajati dintr-o categorie profesionala 

l     Structura personalului angajat in functie de varsta; exprima ponderea salariatilor cu o

anumita varsta in numarul total de personal angajat al organizatiei;
=nr angajati cu o anumita varsta

l     Numarul mediu lunar de salariati – calculat ca medie aritmetica intre efectivul de

personal de la inceputul si de la sfarsitul lunii
=efectiv la inceputul lunii + efectiv la sfarsitul lunii
2

*In cazul muncitorilor se calculeaza dupa formula: Nmediu = total om – zile

numarul de zile lucratoare

l     Sporul absolut al numarului de salariati ( ΔN)reprezinta cresterea sau diminuarea

numarului de salarati din perioada curenta comparative cu perioada anterioara

ΔN = N1-N0

unde:

N sporul absolut
N1 nr. de salariati in perioada curenta

N0 nr. se salariati in perioada anterioara

l     Indicele de evolutie a nr de salariati, exprima sporul procentual al nr de salariati in

perioada curenta fat de perioada anterioara sau perioada baza de comparatie

IN = N1 x 100

N0

Buna gestiunea resurselor umane necesita:

I. Cunoasterea nevoilor si resurselor de personal in functie de volumul activitatii

II. Previziunea fluctuatiei personalului

I.        Cunoasterea nevoilor si resurselor de personal in functie de volumul

activitatii. Cunoscand volumul productiei pt o anumita perioada de activitate se determina
necesarul de personal pt perioada respectiva, pe baza analizei:
-personalulului din subordinea fiecarui manager (nr angajati, nr promovati, transferati,
concediati, pensionati)
-situatiilor ce impugn crearea de noi posture si aprobarea lor
in general, structura personalului unei firme cu profil industrial cuprinde: muncitori: direct si
indirect productive; functionary; personal de conducere.

Determinarea numarului de muncitori productivi se realizeaza prin 2 metode

Metoda calculului general: Nm = Q/W

Unde:

Q = volumul productiei ptr. o perioada de activitate, in expresie fizica

W = productivitatea muncii, in expresie fizica ,pe o persoana

Metoda calculului detaliat, dupa formula: Nm = ΣQi x nti/Btl x ki

ΣQi cantitatea programata de productie, in structura sortimentala i= 1,2,….n pt o perioada de
activitate precizata

nti consumul normat de timp de munca necesar prelucrarii unei unitati de produs de tipul i

Btl  balanta timpului de munca, exprimata in ore pe persoana

ki coeficientul de implinire a normelor de timp

II. Previziunea fluctuatiei personalululului

Fluctuatia accentuate a personalului are efecte negative asupre activitatii organizatiei:

l        Personalul recrutat si specializat contribuie la bunul mers al activitatii, insa deplasarea

lui catre o alta organizatie sau somaj creeaza dezechilibre si rezultate negative in plan general;

l        Plecarea/angajarea unui lucrator nou atrage timpi morti la anumite locuri de munca,

generati de recrutare, selectie, acomodarea cu cerintele postului de munca;

Pt prevenirea fluctuatiei de personal, se apeleaza la:

l     Clauze contractuale;

l     Cunoasterea aprofundata a activitatii intreprinderii; a perioadelor de criza prin care

trece organizatia;

l     Cunosterea problemelor interrelationale la nivelul cadrelor de conducere si prevenirea

aparitiei conflictelor

in unele situatii cand, personalul este imbatranit si depasit de progresele in domeniul respectiv,
cand este necesara reinoirea tehnologiei, se recruteaza personal tanar, cu pregatire profesionala
adecvata

CONCURENTA este una dintre RU folosite adesea, fiind reprezentata de personalul

organizatiilor concurente. Atragerea resurselor umane de la concurenti confera avantaje
deosebite, asa incat, acest tip de piraterie devenind o practica. Printer avantaje amintim:

-persoana cunoaste activitatea

-concurenta a platit pt pregatirea persoanei

-organizatia concurenta este slabite prin pierderea persoanei ce urmeaza sa fie angajata

Persoana atrasa de la concurenta prezinta o sursa valoaroasa de informatii despre modul in care

se concureaza cel mai bine cu organizatia de la care a plecat

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Varianta optima in realizarea unei structure organizatorice compatibile se aplica in mod

experimentalpt urmarirea modului de functionare a structurii, determinarea punctelor critice si
stabilirea masurilor corrective. Dupa aplicarea masurilor corrective, se redacteaza organigrama,
care face parte din ROF al organizatiei (regulament de organizare si functionare). Asemanator
se procedeaza si in cazul in care organizatie exista isi schimba strategia.
 l       Cuprinde un set de compartimente ce grupeaza sarcini stabile alocate pe
subcompartimente si persoane, si o retea de legaturi de comanda si raportare intre aceste
elemente. Structura organizatorica reprezinta un factor major in asigurarea
performantei organizatiei; daca o structura organizatorica nu garanteaza obtinerea rezultatelor
dorite, o sructura prost conceputa distruge si eforturile bine dirijate.

l       Reprezinta rezultatul unui proces de cercetare astfel incat organizatia sa

functioneze cat mai eficient;

Clasificarea structurilor organizatorice in raport cu numarul compartimentelor

functionale si legaturile structurale:

I.       Structuri ierarhice

-Fiecare persoana este subordonata unui singur sef;

-Seful are dreptul sa-i dea dispozitii si sa-i controleze activitatea;

-Se adoptata de organizatii de dimensiuni mici

-Fiecare conducator de compartiment poseda cunostinte in domeniile :economic, tehnic, de

personal, etc., adica in toate domeniile de activitate ale firmei

are numar redus de compartimente operationale

II. Structuri functionale;

-se intalneste rar in practica

-se constituie compartimente functionale specializate pe activitati: financiar, contabilitate,

personal, tehnic, etc;

-Un executant primeste dispozitii din partea conducatorului sau ierarhic, dar si din partea
conducatorilor unor compartimente functionale

-Conducatorii beneficiaza de experienta si asistenta compartimentelor functionale;

-Datorita dublei subordonari pot aparea dereglari in activitatea de conducere.(conflicte de

autoritate)

III. Structuri ierarhic-functionale.

-Imbina caracteristicile celor doua tipuri de structuri anterioare;

-Sefii compartimentelor functionale nu au insa autoritate ierarhica asupra executantilor din alte
compartimente;
 -cuprinde compartimente functionale si operationale

-Intre compartimente se stabilesc relatii de cooperare prin furnizarea de informatii;

-Acest tip de structura permite respectarea unitatii de conducere (executantii primesc ordine si
raspund numai in raport cu seful direct) cat si folosirea cunostintelor de specialitate din cadrul
diferitelor compartimente functionale .

Organigramele structurilor organizatorice ale societatilor

Una din etapele cele mai importante in elaborarea structurii organizatorice este calcularea
volumului de munca si de personal pe grupe de activitati omogene sip e functiuni. Pe baza lor
se determina subdiviziunile functionale precum si cadrele de conducere necesare; se
precizeaza autoritatea ierarhica si functionala a acestora. Pt fiecare subdiviziune se calculeaza
si necesarul de personal in executie. Aceasta impune, pe de o parte, dimensionarea la strictul
necesar a volumului de resurse umane in cadrul fiecarui compartiment, iar, pe de alta
parte, constituirea unei structuri organizatorice care contine minimul de relatii organizatorice
care sa reduca volumul de informatii.

Aria de control a managerilor

-reprezinta nr persoanelor din subordine; are o importanta deosebita ptactivitatea organizatiei,

este considerata optima de teoreticieni daca se incadreaza intre 6 si 8 oameni (aria de control >8
managerul nu are timp sa stabileasca relatii cu fiecare in parte, iar < 6 duce la autoritate
crescuta)

Aria de control variaza de la o situatie la alta, uneori fiind potrivita largirea ariei de control,
alteori ingustarea acesteia.

Factorii care influenteaza aria de ctrl:

Complexitatea sarcinilor- pt activitati complexe, aria de control se diminueaza

Experienta si capacitatea celor condusi- angajatii cu experienta si capacitate reduse au nevoie mai
mare de contacte directe cu managerul, cel putin pana la dezvoltarea acestora, motiv pt care aria
de control initiala este redusa, putand fi extinsa pe parcurs

Filosofia conducerii organizatiei- o organizatie orientate spre centralizare are aria de control
redusa, spre deosebire de organizatiile ce tind spre descantralizare, ale caror arii de control sunt
extinse

Capacitatile si experienta conducerii- managerul care are experienta limitata sau redusa ori
capacitate limitate, va avea o arie de control limitata. Este importanta ca nu toti managerii de la
acelasi nivel ierarhic sa aiba aceeasi arie de control.
Cererea pt produsul/serviciul oferit –unele domnii au arie mai larga datorita cererii mai mari pt
produsele/serviciile oferite de organizatie

In organizatiile puternic ierarhizate este foarte mare posibilitatea aparitiei blocajelor

informationale. Managerii de pe nivelele inferioare isi cauta alte locuri de munca, din cauza
imposibilitatii de a avansa intr-o functie superioara.

In organizatiile plate, managerii apeleaza la delegare, oferind mai multa autonomie

subalternilor.

Afacerile moderne au tendinta de a trece la forme aplatizate, pt a imbunatati comunicarea, pt a

creste responsabilitatea fiecarui angajat si pt a introduce practica delegarii.

Factorii care influenteaza proiectarea structurii organizatorice sunt:

l   Sarcinile individuale- determinate in urma analizarii functiilor necesare operarii afacerii.

O sarcina este de obicei indeplinita de un singur individ, dar unele organizatii privesc sarcinile
ca responsabilitate a unei echipe. Sarinile individuale se impart dupa: functie, locatie, produs,
consumator, etc

In organizatiile traditionale, sarcinile individuale sunt indeplinite de indivizi care

formeaza: o echipa, o sectie, un department

l   Departamentele- pe masura ce o organizatie se dezvolta, sarcinile individuale sunt

grupate in subunitati sau departamente. Departamentele se creeaza in functie de o dimensiune
central (ex. Functie) si apoi se structureaza celelalte unitati dupa o alta dimensiune ( locatie,
produs, consumator).

Idea centrala este ca structura create repartizeaza oamenii si sarcinile asa incat sa se asigure :
comunicarea, cooperarea, indeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor, luarea deciziilor in
modul cel mai eficace cu putinta.

Daca modul in care organizatia a fost proiectata nu mai este adecvat, nu permite rezolvarea
unor probleme neprevazute, vor fi create unitati sau mecanisme cu character temporar. Cel mai
des utilizate sunt echipele dedicate unei sarcini si comitetul.

Echipele dedicate unei sarcini reprezinta un nr de oameni carora li se atribuie indeplinirea

unei sarcini pe o perioada te timp. In unele organizatii, aceste structuri cu caracter temporar
devin o regula in structura afacerii. Este cazul organizarii pe proiecte; de exemplu pt activitati
ca: proiectare si cercetare, constructii, consultant, etc. . Echipele de proiecte sunt constituite si
functioneaza doar pe durata realizarii proiectului; experienta dobandita astfel conduce la
utilizarea echipei si in alte proiecte similar.

Comitetul este creat pe o perioada mai lunga de timp pt a se ocupa de pb curente.

 Imbogatirea posturilor presupune restructurarea sarcinilor individuale, astfel incat oamenii
sa efectueze sarcini complete, nu parti dintr-o sarcina. Frederick Herzberg a sustinut ca
oamenii sunt lipsiti de motivatie cand simt ca munca lor le ofera slabe sanse de
autodepasire, putina recunoastere si un slab sentiment ca au o contributie
importanta. Cresterea motivarii se realizeaza prin restructurarea sarcinilor de baza; acestea vor
fi combinate a.i. oamenii au sentimental ca fac un lucru important si ca aduc o contributie
reala la succesul organizatiei; au mai multa autonomie, varietate si le creste sansa contactelor
interpersonale.

Largirea postului reprezinta extinderea acestuia, cresterea intinderii postului, marirea

cantitatii de sarcini  de executat. Un post poate fi largit fara a fi si imbogatit.

Structura personalului pe grupe de varsta

Structura personalului pe grupe de varsta este  reprezentata grafic sub forma piramidei

varstelor.acesta pune in evident echilibrul sau dezechilibrul efectivelor de RU si permite
identificarea problemelor pe care organizatia trebuie sa le rezolve.