Analiza Diagnostic A Resurselor Umane

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial
CUPRINS
I.4.1. Modele comportamentale in functie de caracteristici personale si factori de succes.................22 I.4.2. Modele comportamentale dupa atitudinea in relatiile umane.....................................................23 I.4.3.Modele comportamentale de contingenta .................................................................................26
INTRODUCERE Titlul lucrrii se refer la un aspect din domeniul managementului privind in mod special latura psihologic, pentru c nici unei persoane nu-i este indiferent atitudinea efului su. Personalitatea se reflect in comportamentul managerial ca variabila de influena a acestuia si poate avea consecine pozitive asupra motivaiei si performanei in organizaie. Tema cu titlul Personalitatea variabil de influena a comportamentului managerial a fost sugerat de interesul manifestat in timpul studiilor, ct si de aspectele concrete intlnite in activitatea manageriala din domeniul in care sunt incadrata. Tema este importanta si de actualitate intruct comportamentul managerilor influeneaza motivarea personalului si in consecin randamentul acestuia, comportamentul managerilor determin motivaia intrinsec a personalului care duce la creterea eficienei muncii in organizaie. Lucrarea de fa cuprinde trei capitole, studiul de caz realizat la firma Holiday Essence si concluziile. In primul capitol intitulat Rolul managerului am definit conceptul de management, am analizat comportamentul managerului in diferite situaii, am prezentat cteva modele comportamentale, am amintit principalele surse de putere pe care un manager le poate utiliza. Cel de-al doilea capitol Personalitatea managerului factor de progres si eficien cuprinde informaii cu privire la conceptul de personalitate, la cele trei laturi psihologice ale personalitii: temperament, aptitudini, caracter. Am prezentat cteva caracteristici ale celor patru tipuri de temperamente: coleric, sanguinic, flegmatic, melancolic si inflena acestora asupra stilului de conducere, am prezentat o clasificare a calitilor necesare unui manager bun,
eficient. Am subliniat importana in management a factorului uman, care este de altfel cheia succesului. Capitolul al treilea aduce in discuie comunicarea si relaiile dintre oameni in cadrul firmei. Comunicarea se definete ca fiind un proces in cadrul cruia se trimit si se recepioneaz mesajele care conin informaia. Ea este unul dintre mijloacele prin care se pot lua decizii si se pot rezolva problemele specifice din cadrul organizaional. Primele capitole asigura baza teoretica a temei, iar in ultimul capitol este prezentat studiul de caz referitor la personalitatea si comportamentul managerului. Studiul de caz s-a realizat pe baza unei anchete, informaiile obinnduse cu ajutorul chestionarelor (s-au prezentat cinci tipuri de chestionare). Eantionul reprezentativ a fost alctuit din 20 de subieci. In studiul de caz miam propus s relev personalitatea managerului si modul in care aceasta se reflecta in relaiile interumane din cadrul organizaiei si in cadrul relaiilor de afaceri. Pe baza informaiilor obinute in cazul cercetrii s-au formulat unele concluzii: calitatea activittii depinde de calitatea resurselor umane; comunicarea are o influen deosebit asupra motivaiei si comportamentului in cadrul organizaiei, iar managerii care dein aceasta aptitudine pot s-si motiveze, s-si antreneze si s-si coordoneze echipa; existena unei comunicri performante si a unui stil managerial eficient presupune inelegerea tuturor etapelor si canalelor implicate in acest proces, att din partea managerilor, ct si din partea subordonailor. Contribuia personala este concretizat in: documentarea teoretic si practic, culegerea, sistematizarea si explicarea informaiilor, prezentarea si interpretarea datelor cu ajutorul schemelor, tabelelor, precum si in formularea concluziilor.
CAPITOLUL I: ROLUL MANAGERILOR
I.1.Conceptul de management Cuvantul management a fost folosit la inceput in rile anglo-saxone, dupa care s-a raspandit in toat lumea. Managementul isi are originea in limba latin din cuvntul manus (mana) si sugereaza ideea de manevrare. Alexandru Graur in lucrarea Argumente pro si contra adoptrii termenului management in limba romn arat c de la manus s-a format in limba italian mannegio (prelucrare manuala), de unde a patruns in limba romn prin intermediul cuvntului francez manege cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Din limba francez cuvntul a fost adoptat in limba englez sub forma verbului to manage care inseamn a administra, a conduce. Englezii au introdus apoi cuvintele manager si management cu inelesul de conductor si conducere. Managementul, in conformitate cu dicionarul limbii engleze, cuprinde necesitatea de proiectare, planificare, administrare, contol si dirijare a unei activitai, indreptate spre un scop bine determinat, cu maximum de eficien. Literatura de specialitate ofer numeroase definiii pentru conceptul de management. Potrivit opiniei lui A. Mackensie, managementul este un proces in care managementul opereaza cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri si oameni, realiznd obiectivul prin alii. Dup ali autori managementul inseamn organizarea, arta de a conduce, de a administra, managementul are deci rolul de a asigura coordonarea si unitatea tuturor activitilor desfaurate in cadrul unei organizaii, asigurnd funcionalitatea normala, eficiena unitaii in ansamblul ei, ct si a fiecarei verigi structurale componente.
O abordare interesant aparine lui David Hemphil, care susine c managementul este un compus al elementelor: putere, autoritate si influent. In accepia autorilor, managementul este un ansamblu de eforturi de gndire si aciune prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, antreneaz si controleaz activitatea in vederea obinerii unei eficienei economice ct mai inalte si a unui profit maxim. Managementul este asociat organizaiilor. Prin organizaii se inteleg diversele entitti sociotehnice (firme economice, instituii civile, instituii guvernamentale, armata, coli). Orice organizaie efectueaz activiti sau procese de transformare in condiii de mediu dinamic. In orice organizaie exist un flux de intrri si un flux de iesiri diferite din punct de vedere material, uman, financiar, informaional. Printre intrrile informaionale exist planuri de activitate cu obiective si indicatori de performan asociai. Peter Drucker, unul din cei mai cunoscui specialiti de management contemporani, propune in lucrarea sa The age of discontinuity cteva postulate ale managementului, care definesc sarcinile majore ale conducerii: Stabilirea misiunii organizaiei Asigurarea unei funciuni productive
Reglementarea responsabilitilor si implicaiilor sociale. Managementul dirijeaza sistemele in contextul unui mediu dinamic,
urmrind o funcionare eficient si corect din punct de vedere social-juridic. Prin procesul de management se urmarete practic conceperea unor strategii competitive si o judicioasa stabilire a obiectivelor, organizarea mijloacelor si elaborarea unor structuri dinamice, un control consecvent si eficient. Managementul prezint dou laturi: una organizatoric ce decurge din natura material a procesului de munc, din necesitatea coordonarii in timp si spaiu a legturilor dintre obiectele muncii, capital fix si salariai, alta socialeconomic, caracterizat de relaii interumane, prin aspectele economice, dar si prin metode de conducere. Conducerea este considerat si art si tiin. La inceput majoritatea indeletnicirilor omeneti au fost socotite ca fiind adevrate arte, dar pe masur ce vremea a trecut artele medievale s-au transformat in tiine, talentului si
intuiiei li s-au substituit reguli fixe si tehnici bine elaborate. Ins oricte reguli ar fi nu ajung pentru ca o art s devin tiin, ci este nevoie de un domeniu propriu, de metode si legi specifice. Astfel se constat c managementul constituie un domeniu special, care se deosebete de economie, de administraie sau de drept, are metode de lucru proprii, care se deosebesc de ale altor tiine, are legi, principii si reguli specifice, deci are dreptul s se numere printre tiine. Ca art, managementul e legat de calitile managerului si inseamn transpunerea principiilor si metodelor de conducere la condiiile concrete in care funcioneaz organizaia. Ca tiin, managementul soluioneaz aspectul teoretic al actului de conducere si fundamenteaz folosirea optim a resurselor materiale, umane si financiare. Managementul ca tiin preia informaiile referitoare la procesul conducerii si la comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune unor procedee de analiz si sintez specifice tuturor tiinelor , cu scopul de a valida experiena pozitiv, de a perfeciona metodele si tehnicile de conducere existente, de a le completa cu altele noi si de a difuza pe o scara ct mai larg cunotinele si deprinderile din acest domeniu. Acesta este un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experiene, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat, purificat, consolidat si difuzat celor interesai in cunoaterea si aplicarea managementului. Managementul utilizeaz si informaii ale altor discipline tiinifice, cum sunt: sociologia, psihologia, informatica, tiinele economice, teoria sistemelor, legislaia. Managementul ca proces se realizeaz prin decizii luate in condiii de mediu dinamic de mare complexitate, iar tiinta managementului pune capt managementului exclusiv ca art, specific perioadelor in care deciziile se bazau pe talent, pe experiena trecut si uneori pe metoda incercrilor, accentund procedeele analitice, arta managementului fiind suplimentat progresiv de catre tiin. Importanta conducerii ca tiina poate fi dovedit statistic, in sensul ca firmele care folosesc mai mult instrumente tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se bazeaz pe procese de conducere intuitive. Kreitner a conceput o formula a succesului managerial, in care daca unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul.
7
S=AXMXO S = succesul A = abilitatea manageriala M = motivaia de a conduce O = oportunitatea conducerii Abilitatea managerial rezult din integrarea sistematic a teoriei cu practica, astfel managementul care se educ si se transmite prin aplicaii, prin studii de caz si alte metode pragmatice va avea o importan tot mai decisiva in perfecionarea managerilor si a procesului de conducere. In procesul de conducere procedeele si tehnicile sunt moduri de activitate ale managerilor in care acetia mbin cunotinele lor cu maiestria si iscusina previzionala in vederea desfaurarii unui proces cu rezultate prestabilite. Managementul poate fi considerat in acelasi timp si profesiune, deoarece munca de conducere urmarete obiective precise, dar si atribuii specifice care nu se intalnesc in cadrul altor activiti umane, conducerea efectundu-se pe o baza teoretic si metodologic riguroas, oferit de tiinta conducerii. Managementul este o profesie deoarece necesit concomitent cunotinte, aptitudini si atitudini specifice in ceea ce priveste exercitarea autoritatii intr-o organizaie. Muli specialiti sunt neintrecui in profesiunea lor, ins nu la fel de buni manageri din multiple cauze: nu au cunotine manageriale, nu au spirit organizatoric, sunt lipsii de creativitate. Astfel apare intrebarea: ce inseamn s tii s conduci ? Este adevarat c, pentru a conduce, trebuie s ai o anumit inzestrare natural, dar asta nu inseamn ca instruirea in domeniul managementului este de prisos. Conform teoriei managerului universal un manager poate fi eficient indiferent de domeniul de activitate si munca pe care o face doar dac stapanete bine un numar de principii, metode si tehnici de conducere. Stilul de conducere, educaia, cultura oamenilor si resursele influeneaz direct performanele. Ca si in alte ri ale lumii si Romania se confrunt cu o criz a competenelor manageriale. Acest lucru nu se datoreaza lipsei de manageri, ci rezistenei in faa schimbrilor si inadaptabilitii de care acetia dau dovada.
Exist mai multe cauze care duc la intrebarea: de ce performanele organizaiilor romneti sunt mai mici dect in alte ri ? Una dintre cauze o reprezint aceea a reformei, muli manageri vorbesc de reforma, dar nu inteleg ca aceasta inseamna regndirea organizaiei cu toata structura ei spre obinerea de profit. Soluiile pe care le iau nu sunt subordonate unei viziuni strategice si tactice coerente determinnd un flux economic dezarticulat cu o tendin continu de scumpire a produselor, concomitent cu scderea calitii. Exist muli manageri cu o experien bogat, dar care nu au capacitatea de a se debarasa de vechile mentaliti si concepte si de a se adapta la schimbrile datorate tranziiei spre economia de pia. Pentru a obine un management eficient, conductorul trebuie s cunoasc exact misiunea organizaiei, obiectivele strategice, resursele de care dispune pentru realizarea obiectivelor. I.2. Coordonate ale activitii manageriale O componenta important a resurselor umane dintr-o organizaie o reprezint managerii. Un manager poate rezolva unele probleme de conducere din mai multe ramuri de activitate stpnind un numr de forme, principii si metode de conducere; cu ajutorul acestora si construiete cadrul potrivit de lucru, dezvoltndu-si imaginaia, intuiia, judecata, inteligena. Denumirea de manager se folosete nu numai in producia materiala, ci si in alte instituii. Practica arata ca aceasta meserie poate fi invatat ca oricare alta, nefiind motenite insusirile de manager. Ereditatea ofera unele predispozitii pentru conducere care pe parcurs trebuie cultivate, ins nu sunt suficiente, este nevoie de pregatire special destinat acestei indeletniciri. Muli specialiti sunt neintrecui in profesiunea lor, insa nu la fel de buni conducatori lipsindu-le creativitatea, spiritul organizatoric, cunotintele manageriale etc. Managerii, ca persoane investite cu autoritate si responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale firmei, sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice. Astfel distingem: 1. manageri superiori (top manageri, senior manageri) ; 2. manageri mijlocii;
9
3. manageri inferiori (supervizori). Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firma, de a-si orienta colaboratorii si subordonaii spre ceea ce se asteapt de la ei. Pentru a evidenia rolul managerilor este necesar trecerea in revista a principalelor caracteristici ale societii in raport cu importana managementului. Dintr-un sondaj asupra prediciilor pentru deceniul 1990-2000, la care au participat 44 de experi din diferite domenii din America si Europa, au rezultat peste 100 de tendine diferite privind societatea contemporana, care si au prelungiri si in deceniul 2000-2010, conturndu-se astfel nou cauze ale schimbrilor:
1.
maturizarea populaiei - generaia celor care s-au nscut in condiii de explozie demografic dup cel de-al doilea rzboi mondial a ajuns la vrsta mijlocie, manifestndu-se astfel preocupri sporite in domeniul forei de munca, de natura educaional si de schimbare a politicii de pensionare in sensul intrzierii iesirii la pensie.
2.
apariia unei societi mozaicate din punct de vedere demografic diversitatea etnica crete datorita ritmului mai mare de dezvoltare a minoritailor si a imigraiilor. Astfel se ajunge la o for de munca ce inglobeaza culturi diverse, iar produsele si serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii demografice.
3.
mutaia in rolurile societale - atta vreme ct problemele cruciale, cum ar fi reforma educaiei, sunt preluate tot mai mult de ctre liderii afacerilor, se urmarete estomparea granielor dintre sectoarele de stat si privat.
4.
economia informatizat computerele cu tehnologie comunicaional transform informaia intr-o sursa strategica, o face accesibila, schimbnd modelul de munca si odihna tradiional, dar in acelasi timp amplifica fondul dificultilor de a lucra cu oamenii.
5.
globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile si informaia circula in jurul globului mai intens ca oricnd. Rolul dominant al Americii in economia globala descrete, in timp ce influenele Japoniei si Europei se majoreaza, astfel raporturile dintre naiunile bogate si srace se vor incorda pe masur ce populaia globului crete si resursele se reduc.
10
6.
accentul pe calitatea vieii - preocuparea pentru sntatea omului si a mediului inconjurator se situeaza in topul agendei naionale, astfel emanaiile toxice, calitatea ingrijirii curente a copiilor si btrnilor, precum si a riscurilor mbolnavirilor profesionale capta o atenie sporit.
7.
restructurare economic - noile tehnologii si competiia global foreaz marile organizaii s fie receptive, flexibile in raport cu viteza schimbrii circumstanelor. Reconversia profesionala capata o importan crescut, corespunzator cu o economie robusta aflat in schimbare rapida.
8.
redefinirea familiei si habitatul - activitile familiale se vor efectua tot mai mult de firme specializate, tradiionala familie fiind inlocuit de o diversitate de gospodrii. Graie tehnologiei informaionale moderne, tot mai muli oameni vor fi capabili sa lucreze acasa, s foloseasca serviciile bancare si s-si faca piaa fr a se deplasa de la domiciliu.
9.
activism social sporit - expresia gndete global si acioneaz local capata o nou insemnatate pe masur ce oamenii se confrunta cu probleme locale grave, cum sunt violena in familie, abuzul de droguri, lipsa de locuin, poluarea. In aceste condiii organizaiile non-profit vor cpta o importan sporit, contribuind suplimentar la indeplinirea serviciilor sociale acordate de ageniile guvernamentale supraaglomerate. Aceste nou motoare ale schimbarii stau la baza transformarilor in bine
si in ru a lumii in care trim. Managerii competeni vor trebui s le ia in consideraie ca pe nite semnale preventive ale schimbrilor in toate planurile: social, politic, economic si tehnologic. Rolul determinant al managerilor in procesele schimbarii este remarcat in primul rnd in plan social. Ca o condiie de baz, se cere managerilor s fie capabili s atenueze discordanele intre oameni, in scopul realizarii misiunii si obiectivelor firmei. Dificultile de a satisface aceasta cerina sunt deosebite in Europa deoarece discriminarile etnice sunt destul de evidente. Managementul in condiii de diversitate necesit trecerea la aplicarea unor programe speciale privind: insusirea limbii engleze ca a doua limb;
asistena pentru imigrani; minoritilor si imigranilor capabili in domeniul managementului;

11
antrenarea
antrenarea managerilor in vederea conducerii in condiii de diversitate. In rile europene aflate in tranziie spre economia de pia, managerii sunt confruntai cu grele conflicte de munca pe care trebuie s le rezolve mpreuna cu sindicatele si cu patronatul. In aceasta colaborare, managerii trebuie s cunoasc bine economia, legislaia si s fie buni negociatori. Acest lucru reclama caliti speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, tolerana si totodat fermitate. In plan politic rolul managerilor const in a adopta aa numitul management al evenimentelor. Acesta se constituie ca un process de identificare, evaluare si rspuns la problemele importante din domeniul social-politic ce apar spontan. Scopul managementului problemelor este dublu: de a minimiza surprizele prin semnalizarea la timp a oportunitilor si primejdiilor poteniale ale mediului;
de a da rspunsuri la problemele particulare, servind astfel conducere si integrare in cadrul firmelor.
fora de
Rolul managerilor in plan politic este subliniat de consecinele juridice pe care le au erorile de decizie in acest domeniu. Pentru incalcarea legii de ctre o firma, este facut rspunzator managerul acesteia. Rolul in plan economic are cea mai mare importan dintre toate rolurile indeplinite de manageri. Principala destinaie sociala a acesteia este transpus in via prin intermediul produselor sau serviciilor prestate. La rndul lor, acestea si ating scopul social in funcie de calitate, condiii de livrare si pre, iar managerul trebuie s asigure respectivele caracteristici, folosind optimal resursele umane, materiale si financiare puse la dispoziie de intreprinzatori. Rolul managerilor const in stabilirea strategiilor evoluiei firmei, in monitorizarea performanelor acesteia potrivit strategiilor fixate si reglarea curenta, in funcie de condiiile de mediu, asigurnd un profit din care s se poata efectua retehnologizarea si investiia pentru dezvoltare. Managerul este cel care prevede, organizeaz, antreneaz si controleaz angajaii in realizarea obiectivelor stabilite. De succesul sau eecul firmei responsabil este managerul, iar prin deciziile pe care le ia si asum si consecinele. Desi nu ne este uor s recunoatem exist si manageri lipsii de autoritate care abuzeaz de sanciuni.
12
Este adevrat c autoritatea d anumite drepturi stabilite prin legi si norme, ins aceste drepturi trebuie s inspire respect spontan, s antreneze subordonaii fr constrngere, s asigure disciplina, s-i motiveze. Succesul managerului, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl, depinde si de prestigiul i simpatia de care se bucur in faa subordonailor. Acest prestigiu se formeaz prin competen si inut moral. Mediul economic contemporan caracterizat de turbulena si concurena evideniaza numeroase aspecte de baza carora este necesar s li se acorde atenie. Dintre acestea cele mai importante sunt: sesizarea ciclurilor economice, optimizarea folosirii resurselor si tendinele de globalizare ale economiei. Ciclurile economice sunt caracterizate de creteri si recesiuni ale principalilor indicatori economici (venit national, PIB), cu magnitudini si durate diferite, care impun abordari pe linie tiinific si de creativitate. Cnd in cadrul evoluiei ciclice are loc o expansiune, cresc numarul angajrilor, producia, preurile, taxele, dobnzile si profitul, iar in timpul recesiunii toate acestea evolueaz invers. Deciziile cele mai sensibile sunt cele legate de completarea stocurilor, angajarea creditelor, mprumuturi, investiii. Numeroasele exemple din perioada recesiunii sunt cele ce privesc creditele acordate de bnci. In Romnia, de exemplu, au trecut prin grave crize pn in prezent bncile Dacia Felix, Credit Bank, Fondul Mutual al Oamenilor de Afaceri (FMOA), care au acordat credite irecuperabile agenilor economici, ajungnd astfel la decapitalizare. Prognozele si corectitudinea afacerilor sunt principalele instrumente pe care se pot baza managerii in aceste condiii. In legatur cu folosirea resurselor necesare, rolul managerilor este de a evita consumul de resurse aflate in scdere accentuat, deoarece conform legii cererii si ofertei preurile la acestea sunt prohibitive. tuturor resurselor planetei. S-au conturat dou strategii privind managementul resurselor:
a)
Creterea rapida a
populatiei face necesara o abordare tot mai precaut a folosirii energiei, dar si a
conservarea prin privare; Pentru o economie ce se dorete dinamic, este preferabil conservarea
b) conservarea prin inovare. prin inovare. Managerii trebuie s acioneze pe trei direcii in domeniul conservrii si anume:
13
a)intensificarea reciclarii resurselor; b)folosirea resurselor alternative (inlocuirea); c)reproiectarea produselor. In privina reciclrii, este important de remarcat ca pentru reciclarea resurselor se cheltuiete mai puina munca si energie dect pentru producerea de resurse noi. Folosirea resurselor alternative este exemplificata in modul cel mai relevant de trecerea de la sursele de energie actuale, neregenerabile, la cele regenerabile (energia solara, hidroelectrica, hidrogen, energia valurilor). Reproiectarea produselor reprezinta cea mai productiva direcie de aciune pentru conservarea resurselor. Parial, aceasta acopera si inlocuirile de energie si materiale. In concepia si reproiectarea produselor si serviciilor, inginerii trebuie s-si propun ca obiectiv inc din faza studiilor de oportunitate, s realizeze proiecte care s minimizeze consumurile de energie si materii prime. In planul controlului economic al proiectrii de produse, care s contribuie la conservarea energiei si materiilor prime, managerilor le revine obligaia de a utiliza sistemul deciziilor multicriteriale. Astfel, atunci cnd se analizeaz diversele variante implicnd consumuri de resurse materiale si energetice diferite, este necesar ca in determinarea performanei globale a fiecarei variante, s se in seama, cu ponderi adecvate, att de profitul ce se poate obine ct si de productivitatea muncii si indicatorii folosirii materialelor si energiei, deopotriva in sfera fabricaiei si a utilizarii produselor la beneficiari. Cu ct energia si materiile prime sunt mai greu de obinut si mai scumpe, cu att ponderea aprecierii componentei energie + materii prime din structura performanei globale a produsului proiectat trebuie s fie mai important. Managerii au misiunea s asigure folosirea unor soluii in concepia produselor, care s nu duca la deteriorarea calitii si increderii clienilor. In concepia lui John Naisbitt, potrivit lucrarii ,,Megatrends 2000 privind globalizarea afacerilor "noua economie globala nu poate fi perceput ca fiind pur si simplu un comer din ce in ce mai amplu intre 160 de ri; ea trebuie privit ca o lume care se deplaseaza de la comertul intre state, la o singura economie. O economie, o piaa. Apar in acest fel probleme de mare complexitate, in contextul carora managerii firmelor sunt obligai s ia decizii. Se nasc aliane de firme din diverse ri, au loc aliane economice intre state,
14
condiii in care apar probleme juridice, politice si manageriale noi si complicate, cum sunt exportul in condiiile protectionismului vamal, contingentrile de mrfuri, lupta cu monopolul, fuzionrile de firme in continuarea concentrrilor deja existente, managementul resurselor umane de culturi diferite, asigurarea climatului legislativ care s permita micarea echitabila a capitalurilor, eliminarea corupiei internaionale, respectarea drepturilor de autor. Managerii, pe lng misiunea de a guverna transformrile in care produsele si serviciile sunt specializate, au si rolul de a asigura transformarile intr-un mod ct mai responsabil si rezonabil. In acest scop ei pot aciona pe doua direcii de baza: crearea de tehnologii eficiente si aplicarea responsabila a tehnologiilor. In privina crerii de tehnologii eficiente, managerii pot interveni prin stimularea inovarii, reducerea decalajului dintre apariia ideii si realizarea fizic a produsului sau serviciului si asigurarea unui raport maxim, rezonabil ,,calitatepre. Pentru a sublinia rolul managerului in crearea de tehnologii eficiente, se pot meniona cateva tendine relevante:
-
se
manifesta
intensificarea
funciunii
de
cercetare-dezvoltare
organizaiilor; -
planificarea strategic include repere speciale referitoare la avansul tehnologic; se intensifica rolul antreprenorilor care activeaz din interiorul organizaiilor. Cea de-a doua direcie important de aciune a managerilor in plan
tehnologic implic aciuni manageriale cum sunt: -
controlul financiar asupra eficienei noilor tehnologii; achizitionarea de tehnologii nepoluante si asigurarea ecologiei colective; reconversia tehnologiilor. Rolul managerilor in asigurarea controlului eficientei investitiilor este profesionala a salariatilor, impusa de modernizarea
dictat de cheltuielile efectuate pentru insusirea noilor tehnologii si de riscurile asociate. Epoca moderna a favorizat dezvoltarea economica prin industrializare si modernizare a activitatilor de toate felurile, dar a produs si multe neajunsuri in
15
ceea ce priveste protejarea naturii. Poluarea mediului ambiant - chimic, fonic, radioactiv - a condus la reducerea stratului de ozon din atmosfera, la distrugerea biotopurilor, desertizarea solului, toate acestea reprezentand adevarate pericole pentru viata planetei. Achizitionarea si aplicarea de tehnologii nepoluante trebuie sa constituie pentru managerii care hotarasc modul in care vor evolua capacitatile de productie ale viitorului, un obiectiv de cea mai mare importanta. Rezolvarea problemei protectiei mediului cuprinde nu numai preocuparea pentru asimilarea de tehnologii noi nepoluante, ci si pe aceea de a corecta ecologic tehnologiile nesatisfacatoare, aflate in exploatare. In ceea ce priveste influenta schimbarilor tehnologice asupra conversiei profesionale, aceasta se impune a fi legata de restructurare si este cu atat mai stringenta cu cat restructurarea este mai imperios necesara, respectiv in fazele de recesiune ale ciclurilor economice si in tranzitiile de regim economic. A conduce performant inseamna a obtine o atmosfera de incredere, in care omul sa dea ce are mai bun in mod liber si constant si a participa la efortul comun pentru atingerea obiectivelor. I.3 Comportamentul managerial - factor de eficienta in organizatii Cel mai important aspect in studiul performantei organizatiilor se refera la comportamentul liderilor, in general, si al managerilor, in special. Motivatia si comportamentul managerilor au o importanta deosebita in asigurarea unui climat favorabil cu implicatii directe in totalitatea activitatilor ce se desfasoara in cadrul unitatilor economice. De la un manager se pretinde mai mult decat de la un angajat, el constituie un model profesional, comportamental, atitudinal. In mod involuntar el imprima angajatilor sai ceva din modul sau de a gandi, de a actiona, de a se comporta. Angajatii stiu foarte bine ca managerul ii indruma, ii protejeaza si ii sustine daca este cazul, dar poate sa-i si constranga. Corespunzator exigentelor actuale, un conducator trebuie sa desfasoare o activitate eficienta. Caracteristicile conducatorului eficient sunt considerate a fi urmatoarele: apreciaza ca timpul este cea mai pretioasa resursa de care dispune si, in consecinta, este permanent preocupat de utilizarea rationala a acestuia:
16
munceste calm, in ritm uniform, folosindu-si cat mai complet timpul de care dispune, fara alternante de perioade de agitatie febrila si de stari inerte ; munceste cu pasiune, cu placere si cu incredere in tot ceea ce face, motiv pentru care lucreaza mai mult si mai eficient decat toti colaboratorii sai, carora le ofera un exemplu mobilizator ; este prompt in luarea deciziilor, fara ca aceasta promptitudine sa altereze calitatea procesului decizional, in sensul lipsei unei informari sau analize temeinice a posibilitatilor de variante decizionale ; uneori poate comite si erori, preferabile insa amanarilor si intarzierilor in luarea deciziilor ; este prompt in sesizarea si utilizarea oportunitatilor ce apar pentru afirmarea si intarirea pozitiei organizatiei ; identifica problemele si urmareste rezolvarea lor cat mai operativa, stiind ca amanarea rezolvarii genereaza noi probleme, din ce in ce mai dificile ; practica o conducere sistematica, in cadrul careia este preocupat prioritar de luarea unor decizii juste si sanatoase in probleme de personal. Abordarea comportamentului managerial inseamna analiza sa sub impactul produs de mediul social - economic si al celorlalte variabile de influenta. Se poate identifica un sistem de tipul celui din figura urmatoare:
Fig. I.1 Viziunea sistematica a variabilelor de influenta mediul motivatia personalitatea calitatile de lider pozitia ierarhica modalitati de promovare informatiile caracteristici ale grupurilor de subordonati si manageri climatul de munca feedback Comportament D E C I Z I I
Desi nu exista o definitie universal acceptata, in general, mediul se refera la persoanele, resursele, organizatiile sau factorii culturali care influenteaza intrun fel sau altul organizatia de referinta. Relatia dintre mediu si organizatie poate fi analizata atat din perspectiva influentei mediului asupra organizatiilor, cat si din cea a impactului organizatiilor asupra mediului.
17
Prima tipologie a mediilor a fost realizata de Emery si Trist, care au operat distinctia intre patru tipuri de medii:
a)
stabil, randomizat - acest tip de mediu este relativ stabil, cu schimbari lente si interventii intamplatoare; stabil, concentrat - mediul este in schimbare lenta, cu oportunitati si amenintari previzibile; un astfel de mediu este o piata monopolista; dezordonat, reactiv - este tipul de mediu care incurajeaza competitia, dar organizatiile practica mai mult strategii de gherila; este asemanator mediilor afacerilor din Romania;
b)
c)
d)
camp turbulent - acesta este un mediu dinamic, in schimbare rapida, care determina organizatiile sa-si puna in valoare arsenalul de cercetare si de competitie, atente fiind la relatiile cu clientii, furnizorii si concurenta. Motivatia alaturi de ceilalti factori, influenteaza comportamentul
managerial, iar comportamentul prin intermediul deciziilor adoptate creeaza o anumita reactie, influentand viata organizatiei si dinamica ei. Pozitia ierarhica a indivizilor este direct influentata de rationamentele de promovare si indirect influentata de puterea detinuta. Puterea sau capacitatea unui individ de a-si impune propriile rationamente si idei asupra celorlalti membri ai organizatiei se concretizeaza prin intermediul celor trei aspecte: cui apartine puterea? in ce scop este folosita puterea? prin ce mijloace se obtine acceptarea sau nesupunerea celorlalti?. Pozitia ierarhica determina o anumita autonomie. Aceasta ar putea fi analizata din prisma autonomiei functionale, ce deriva atat din pozitia individului in structura organizatorica, cat si din autonomia psihologica determinata de perioada de timp in care managerul ia hotarari fara interventia sefului ierarhic superior, avand sentimentul de securitate personala. Autonomia este strans legata de problema delegarii, in sensul ca pentru a spori gradul de autonomie al managerilor este necesar ca prin sistemul de delegare sa se repartizeze actiuni cu modalitati concrete de exercitare. Cu privire la promovare se cunosc patru mari orientari: 1.Sistemul de promovare a conducatorilor in functie de gradul de aservire fata de sefii ierarhici - in acest caz, promovarea reprezinta o concretizare a aprecierilor subiective ale conducatorilor ierarhici superiori,
18
practicata in organizatiile cu un stil autoritar de management, a caror principale consecinte pot fi: promovarea nonvalorilor, creandu-se in intreprindere un sistem de tensiuni interpersonale; diminuarea interesului profesional al subalternilor;
rationamentele decizionale care constau nu in cum sa fie redresata situatia, ci cum sa procedeze sa nu-si deranjeze in nici un fel sefii ierarhici. 2.Promovarea in functie de varsta si vechime in activitate Aceasta
metoda absolutizeaza rolul experientei, care, de fapt, dupa o anumita perioada de timp se poate transforma in rutina, franand aplicarea unor noi metode adecvate. In organizatii cu nivel de dezvoltare economic redus intalnim si stilul managerial autoritar care are drept consecinte: rutina in procesul managerial, diminuarea interesului specialistilor, intervin tensiuni interpersonale. 3.Promovarea dupa rezultatele obtinute in perioada anterioara sistemul presupune utilizarea unor criterii de comensurare a rezultatelor obtinute in perioada anterioara prezentand o serie de limite, deoarece sunt avute in vedere rezultatele obtinute de subiecti intr-o anumita functie, existand posibilitatea ca tocmai aceasta sa reprezinte limita superioara a competentei. 4.Promovarea managerilor in functie de potentialul personalului este tendinta ce se manifesta in firma moderna, avand la baza nivelul de pregatire actual, calitatile si aptitudinile manageriale si dovedeste dinamism si innoire continua. Dintre efecte se pot enumera: promovarea pe fiecare functie a celor mai capabili specialisti; asigurarea unui climat de munca stimulator; cresterea motivatiei; deciziile au la baza criterii de optimizare; promovarea unor metode si sisteme moderne de management. Realitatea concretizata prin multimea informatiilor privind intreprinderea, mediul socio-economic in care aceasta isi desfasoara activitatea este vitala pentru a supravietui intr-o economie concurentiala. Informatiile cu impact asupra managerilor pot fi clasificate in informatii: structurate - acele informatii ce parvin managerilor prin canale prestabilite - si mozaicate - ce parvin prin canale neconventionale si care de regula sunt neglijate in luarea deciziilor. Informatiile ce ajung la manageri trec printr-un filtru care poate schimba sensul informatiilor. Distorsionarile la care sunt supuse informatiile sunt generate in mare masura de
19
modul in care managerul este dispus sa le interpreteze, sa le dea o acceptiune care sa-i convina in scopul folosirii in procesul decizional, perceptia avand un rol hotarator. O alta variabila importanta ce influenteaza comportamentul managerial este interactiunea dintre grupurile de manageri si de subordonati. In studiul acesteia se iau in considerare modificarile in timp ale caracteristicilor grupurilor - marime, omogenitate, norme. In urma cercetarilor s-a constatat ca in grupurile mici de munca managerii tind sa se comporte mai mult ca specialisti tehnici, pe cand in cele mai mari ei tind sa accentueze functiile de administratie si de stabilire a relatiilor interpersonale. Marimea grupului de munca, in conditiile in care sarcinile de munca sunt aceleasi, genereaza posibilitati sau cerinte pentru comportamente diferite. Cresterea eficientei raportului manager subordonat implica o angajare deplina atat a conducatorului, cat si a subordonatului. Conducatorul in relatiile sale cu subordonatii trebuie sa respecte cateva principii specifice dintre care mentionez: principiul orientarii spre obiective care recomanda managerilor sa formuleze obiective clare in orice actiune ; principiul accesibilitatii care presupune simplitate si bunavointa in comportament, rabdare, buna dispozitie in dialog cu oamenii ; principiul initiativei care urmareste realizarea unui echilibru intre initiativa conducatorului si a subordonatilor sai ; principiul convingerii, care recomanda ca pentru orice actiune sa se vada intentia conducatorului de a convinge ; principiul controlului si aprecierii care presupune conditionarea aprecierii unui subordonat de efectuarea unui control ; principiul dreptatii care recomanda promovarea de catre manager a spiritului de dreptate ; principiul finalizarii care presupune finalizarea tuturor actiunilor pornite. Climatul organizational se refera la acele caracteristici ale mediului de munca rezultate din actiunile constiente sau inconstiente ale organizatiei si care afecteaza comportamentul viitor al managerului. Climatul desemneaza factori sau variabile care influenteaza activitatea si atitudinile membrilor si grupurilor dintr-o organizatie: reguli si reglementari, constrangeri organizationale sau de
20
mediu, strategii de luare a deciziilor si de motivare a oamenilor, mijloace de transmitere si circulatie a informatiilor.
Dimensiunile climatului organizational sunt: structura sarcinilor sau gradul in care metodele utilizate in realizarea sarcinilor sunt bine stapanite si organizate. relatia recompense pedeapse sau gradul in care recompensele suplimentare ca promovarea si cresterea salariului sunt bazate pe performanta si merite, in locul altor considerente, ca senioritatea, favoritismul. centralizarea deciziilor sau masura in care deciziile sunt rezervate top managementului. accentuarea realizarilor sau dorinta oamenilor de a-si face bine munca si de a contribui la performanta organizatiei. intensificarea instruirii si dezvoltarii sau gradul in care organizatia incearca sa sustina performanta prin instruire si dezvoltare. securitatea si riscul sau gradul de presiune a sentimentelor de insecuritate si anxietate din partea indivizilor. deschiderea si apararea sau gradul in care oamenii incearca mai mult sa acopere greselile si sa tina la forma decat sa comunice si sa coopereze liberi. statutul si morala sentimentul general al indivizilor ca organizatia este un bun loc de munca. recunoasterea si feedback-ul - gradul in care individul cunoaste ca este agreat, iar munca lui este apreciata de supervisor. competenta generala a organizatiei si flexibilitatea gradul in care organizatia stie ca obiectivele pot fi atinse intr-o maniera flexibila si inovativa. Aceasta include capacitatea de anticipare a problemelor, dezvoltarea noilor metode si abilitati inainte de aparitia crizelor. Comportamentul managerilor nu poate fi independent de nici una din aceste componente care formeaza climatul organizational.
21
I.4. Modele comportamentale in management In comportamentul managerilor exista o mare varietate a modalitatilor de realizare a diferitelor functii, prin atitudinea lor fata de colaboratori si subordonati. Particularitatile comportamentului fiecarui manager sunt definite prin stilul de management. Stilul de management reflecta modul in care un manager gandeste, actioneaza si rezulta din imbinarea a doua atitudini fundamentale: responsabilitate si cooperare. Modelele comportamentale care s-au conturat de-a lungul timpului au fost caracterizate prin calitatile personale, fie prin comportamentul in relatiile umane, fie prin datul situational. I.4.1. Modele comportamentale in functie de caracteristici personale si factori de succes Modelele comportamentale determinate de caracteristicile personale si de factorii de succes implicate sunt:
Managerii cu har, care se bazeaza pe talentul, personalitatea si calitatile lor, pe inspiratia si simtul privind natura umana. Acestea reprezinta caracteristici naturale, iar experienta este cea care i-a invatat cel mai bine cum sa le foloseasca. Managerii fara har, care se bazeaza numai pe cele invatate despre cum sa se comporte, pe abilitatea de a face impresie unor oameni de incredere si pe abordarea deosebit de analitica a problemelor. Managerii autocrati, care impun decizii si se inconjoara numai de oameni care sunt de acord cu ei (yes-men). Ei isi folosesc pozitia pentru a forta oamenii sa faca ceva. Ei sunt adeptii constrangerilor.
22
Managerii democrati sunt cei care incurajeaza oamenii sa participe si sa se implice in luarea deciziilor. Ei se bazeaza mai mult pe puterea lor de convingere si pe ceea ce stiu, decat pe puterea data de pozitie. Managerii vizionari sunt considerati adevaratii lideri. Ei inspira oamenii cu viziunea lor despre viitor si cultiva iubirea si grija fata de semeni, pentru a-i incuraja sa participe, sa se implice. Managerii controlori sunt de fapt niste administratori care se bazeaza pe sistemul intern de functionare si isi trateaza subordonatii cu o nepasare mascata. Concluzia de baza a cercetarii1 din domeniul stiintelor comportamentale,
este aceea ca nu exista o reteta ideala pentru a conduce. Fiecare manager organizeaza si conduce dupa cum ii este firea. In cazul existentei unor reguli de a conduce mai rigide, fiecare dintre manageri le va interpreta si adapta potrivit modului sau natural de a fi. Trasaturile care apar cel mai frecvent sunt inteligenta, energia si resursele deosebite. I.4.2. Modele comportamentale dupa atitudinea in relatiile umane Dupa atitudinea autoritara in cadrul relatiilor umane, modelele au devenit mai exigente. Acestea au fost influentate in mare parte de un studio clasic initiat de Lewin, Lippitt si White in 1939, cu privire la efectele a trei stiluri diferite de conducere autoritar, democrat, permisiv. Din punct de vedere al eficientei, cercetarile au demonstrat ca grupurile conduse autoritar sau democratic au performante asemanatoare, pe cand grupul condus permisiv (laissez-faire) obtine performante mai scazute. In absenta conducatorului s-a observat ca productivitatea grupului condus autoritar tinde sa scada, in cel condus democrat ramane neschimbata, iar in cel condus permisiv, creste. Studiul realizat de Lewin, Lippitt si White a furnizat o prima schema de clasificare a stilurilor de management, avand drept criteriu participarea membrilor grupului la procesul de luare a deciziilor.
Modelul lui Rensis Likert si a scolii de la Michigan realizeaza o clasificare a stilurilor in:
1
23
Exploatator autoritar, cand puterea si directionarea vin de sus in jos, cand amenintarile si pedepsele sunt dure, iar comunicarea si colaborarea in grupuri nu exista, iar productivitatea este mediocra. Benevol autoritar este asemanator celui explatator autoritar, dar permite unele oportunitati de consultare si delegare. Recompensele sunt la fel de valabile ca si amenintarile. Productivitatea este satisfacatoare, costul absenteismului si fluctuatiei este considerabil. Este un stil foarte des intalnit in firmele romanesti. Consultativ, cand obiectivele sunt stabilite sau ordonate dupa discutii cu subordonatii, cand comunicarea are loc in ambele sensuri si munca in echipa este incurajata. Angajatii sunt motivati in implicarile lor, productivitatea este buna si exista un absenteism moderat. Participativ grup este sistemul ideal in care participarea, antrenarea, cooperarea sunt cheia succesului. Comunicarea este bine pusa la punct atat lateral, cat si vertical. Motivatia se obtine prin mai multe modalitati. Productivitatea este excelenta, iar fluctuatia este scazuta. Abordarea lui Tannenbaum si Schmidt este cea care stabileste un continuum intre comportamentul autoritar si cel birocratic prezentat in figura urmatoare:
Fig.nr.I.2 Continuum intre comportamentul autoritar si birocratic
Utilizarea autoritatii de catre manager Aria de libertate a subordonatilor

Managerii Managerii Managerii iau decizii vand prezinta si le anunta decizii decizii si invita la intrebari Managerii Managerul prezinta prezinta decizii si probleme, se consulta culege cu subalternii sugestii, ia decizii Managerul defineste limitele si pune grupul sa ia decizii Managerul permite subordonatilor sa participle la luarea deciziilor, in limitele definite
Cercetatorii au ajuns la concluzia ca exista doi factori care ar explica comportamentul conducatorilor eficienti: consideratia
(stabilirea relatiilor
24
armonioase de munca bazate pe incredere) si initierea de structura (comportament centrat pe sarcina, pe organizare si structurare eficienta a activitatii). Grila manageriala reprezinta o matrice a stilurilor potentiale de management, realizata cu scopul compararii prin raportare la necesitatile organizationale pentru productie si profit, cat si la cele umane.
Fig.nr. I.3 Grila stilurilor dupa Blake si Mouton
I0 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1,9
9,9
5,5
1,1
9,1
9 IR
Modelul lui W.J.Reddin sau grila tridimensionala a stilurilor a introdus cea de-a treia dimensiune: eficienta. Este prima incercare de includere a situatiei in aprecierea stilului si pune accentul pe schimbarea adaptiva manageriale. Conform acestei teorii, eficienta nu poate fi masurata doar prin performantele obtinute, ci ea depinde si de flexibilitatea managerului in alegerea stilului celui mai potrivit prin care se pot obtine performante inalte. Capacitatea unui manager de a adopta mai multe stiluri eficiente alternative este definite de Reddin drept flexibilitate. a stilurilor
25
Tabel I.1. Comportamente dupa modelul Reddin
Comportamente fundamentale Integrator Dedicat Relationist Divizat
Comportamente manageriale ineficiente Ingaduitor Autocrat Misionar Dezertor
Comportamente manageriale eficiente Activ Autocrat binevoitor Progresist Birocratic
I.4.3.Modele comportamentale de contingenta Modelele de contingenta sunt modelele moderne abordate de literatura de specialitate cu privire la stilurile de management. In aceste modele, situatia este cea care determina cel mai bun stil, factorii situationali cei mai importanti fiind prezentati in figura urmatoare:
Fig.nr. I.4 Factori considerati in modelul de contingenta Maturitatea angajatilor
Caracteristici personale
Nevoia angajatilor
Structura sarcinilor Surse de putere ale managerului
Managerul eficient Relatii
Decizii in grup
manager-angajati
26
I.5. Puterea ca determinanta a comportamentului Conducerea personalului detine cea mai mare pondere in realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizationale. Managerii, indiferent de nivelul la care opereaza, pot influenta comportamentul si asteptarile subalternilor, incurajand sau descurajand performantele acestora si implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizatiei. Un manager nu poate neglija faptul ca o conducere eficienta trebuie sa acorde o atentie deosebita atat sarcinilor, cat si oamenilor. Esenta conducerii consta in incercarea de a influenta comportamentul subordonatilor si se bazeaza pe doua tipuri de functii: orientarea pe sarcini si orientarea pe persoane. Pozitia de manager recompenseaza persoanele cu putere asupra celorlalti membri din organizatie. Prin aceasta putere oamenii cred ca pot influenta pozitiv comportamentul celorlalti. Principalele surse de putere pe care un manager le poate utiliza sunt urmatoarele:
Puterea legitima este furnizata de pozitia pe care un conducator o detine in cadrul unei organizatii. Conducatorul are dreptul de a solicita subalternilor sa realizeze sarcinile ce le revin, iar ei au obligatia sa se supuna acestor cerinte. Uneori, persoanele care nu sunt manageri pot detine putere legitima. Fiecare manager are o anumita arie de control in care isi poate exercita puterea legitima. In afara ariei respective puterea legitima scade rapid. Puterea de recompensare a subalternilor este determinata de capacitatea managerilor de a satisface cerintele subalternilor ca recompense pentru prestatia lor. Masura in care subordonatii apreciaza valoarea recompenselor
27
pe care un manager le poate oferi evidentiere, promovare, bani, timp liber ii determina sa raspunda favorabil solicitarilor, pentru a le obtine.
Puterea coercitiva se bazeaza pe controlul prin care un conducator intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. El poate sa retrogradeze, sa nu plateasca sporurile salariale, sa dea mustrari sau sa concedieze personalul. In literatura de specialitate este mentionat faptul ca puterea coercitiva nu conduce intotdeauna la rezultate pozitive. Subalternii stiu ca oficial vor fi pedepsiti pentru prestatiile de slaba calitate si pot gasi cai de a evita sa fie sanctionati. Astfel ei refuza sa indeplineasca sarcinile, falsifica rapoartele ce prezinta rezultatele obtinute sau absenteaza frecvent. Puterea exemplului personal consta in influentarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al conducatorilor. Aceasta putere se refera la abilitatea unei persoane de a influenta comportamentul altora ca rezultat al aprecierii, increderii sau admiratiei lor. Un tanar manager poate imita stilul de conducere al unui manager cu o vechime mai mare, pe care il admira. Astfel, managerul cu o mai mare experienta si o buna apreciere influenteaza comportamentul tanarului manager. Exista si cazuri in care managerii pot detine putere de referinta datorita personalitatii lor. Acest tip de putere este specific persoanelor care poseda caracteristici personale deosebite, cum ar fi inteligenta, integritate morala, curaj, putere de munca. Puterea de expert este abilitatea personala a conducatorului de a influenta comportamentul celorlalti membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunostinte de specialitate. Managerii folosesc o sursa de putere sau o combinatie a surselor de
putere. Utilizarea unui tip de putere poate sa intensifice sau sa limiteze eficienta altor surse. Utilizarea puterii coercitive poate reduce puterea de influentare prin exemplul propriu al subalternilor. Un manager care foloseste amenintarile si pedepsele pentru subalternii lui pierde din admiratia si aprecierea pe care ei o manifesta, diminuandu-se astfel puterea lor de influentare prin propriul exemplu. Autoritatea este puterea legitima gererata prin: pozitia formala a managerului in structura sistemului de conducere al organizatiei si prin acordul angajatilor ca persoana care ocupa o pozitie de conducere corespunzatoare. O organizatie are o structura formala de autoritate compusa din persoane, grupuri, departamente cu responsabilitati, activitati si functii clar definite.
28
Cele cinci surse de putere sunt grupate in doua categorii: organizationale si personale si le voi prezenta in figura I.6. In conducerea organizatiei exista si surse de putere structurale si situationale. Acestea sunt determinate de un numar mare de factori situationali: structura organizatiei, oportunitatile, accesul la resursele critice si la persoanele de decizie, pozitia persoanei in structura organizatiei. Figura nr.I.5 Sursele de putere ale unui manager
Puterea personala Expert Referent
Comportamentul conducatorului Influentare a subalternilor
Rezultate Satisfactie Performante
Puterea organizationala Legitima Recompensatoare Coercitiva
Cei mai importanti factori situationali cu un rol semnificativ in configurarea surselor complementare de putere sunt: cunostintele, resursele, gradul de implicare in adoptarea deciziilor si retelele de putere. Persoanele, grupurile sau departamentele care poseda cunostinte importante privind realizarea obiectivelor organizatiei, detin o putere semnificativa de influenta asupra comportamentului celorlalti membri. Daca ei ocupa o pozitie ce le permite exercitarea controlului informational asupra
29
operatiunilor curente sau achizitioneaza cunostinte despre evenimentele si planurile viitoare, atunci puterea cunostintelor ce le detin este sporita. Cunostintele sunt extrem de importante in majoritatea organizatiilor. Recent, a fost avansata idea ca cel mai valoros activ din companiile americane este capitalul intelectual; el reprezinta cunostintele, know-how-ul si calificarile personalului din acele organizatii. Puterea generata de resurse sugereaza ca departamentele, grupurile sau persoanele care pot furniza sau achizitiona resurse pot detine putere in cadrul organizatiei. In cadrul procesului de adoptare a deciziilor poate sa apara in diferite grupuri o putere aditionala care este determinata de gradul in care influenteaza procesul decizional. Existenta unei puteri structurale si situationale depinde si de abilitatea de a coopera pentru indeplinirea sarcinilor. Managerii stabilesc relatii in interiorul sau exteriorul organizatiei pentru a deveni eficienti dupa cum va voi prezenta in figura urmatoare:
Fig.nr. I.6 Relatiile de putere intr-o organizatie
Superior
Coalitii sau aliante interne Subordonat Manager
Contacte in exteriorul organizatiei
Retelele de putere sunt reprezentate de legaturile ce se formeaza intre diferite grupuri, coalitii, persoane din interiorul sau exteriorul organizatiei. Cand managerii se afla in fata unei situatii si doresc sa influenteze comportamentul subordonatilor, ei trebuie sa decida care din strategiile de influentare poate fi utilizata cel mai bine. Studiile intreprinse in aceasta directie au identificat urmatoarele strategii:
autoritatea cu cat pozitia pe care o ocupa managerul in ierarhia sistemului de conducere este mai inalta, cu atat mai mult solicitarile adresate subalternilor au credibilitate;
30
coalitia mobilizarea celorlalte persoane din organizatie prin unirea eforturilor de convingere; atitudinea prietenoasa foloseste sustinerea, aprecierea laudativa si creeaza o atmosfera concilianta; rationalitatea utilizeaza fapte si date pentru sustinerea si dezvoltarea de argumente logice; negocierea foloseste tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri; insistenta utilizeaza abordarea directa si perseverenta; sanctiunile / recompensele utilizeaza recompensele si pedepsele. Cele mai populare strategii sunt strategiile de rationalitate, coalitie si
insistenta. Cele mai putin populare sunt strategiile de autoritate (excesiva) si cele bazate pe sanctiuni (pedepse).
31
CAPITOLUL II: PERSONALITATEA MANAGERULUI - FACTOR DE PROGRES SI EFICIENTA II.1. Personalitatea variabila de influenta a comportamentului Se pare ca stim cu totii ce este personalitatea, insa cand este vorba sa o descriem precis nu reusim, datorita sutelor de definitii care exista. Conceptul de personalitate provine de la cuvantul latin persona care inseamna masca sau omul din spatele mastii, iar in evul mediu a ajuns la forma de personas cu sensul de oameni cu calitati deosebite. Cea mai faimoasa definitie a termenului persona a fost data de Boethius in secolul al-VI-lea: Persona est substantia individuaratinalis naturae persoana este o substanta individuala de natura rationala. Termenul a avut semnificatii variate si in latina clasica, care anticipau definitiile prin efect extern, respectiv definitiile prin structura interna. Gordon Allport afirma ca: Personalitatea este organizarea dinamica in cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determina gandirea si comportamentul sau caracteristic. Exista definitii care arata ca personalitatea este aspectul exterior al individului, modul in care el este perceput de ceilalti si ii poate influenta. Dar in spatele simbolului masca problema personalitatii devine complexa: personalitatea este ceea ce se vede, dar si ceea ce este ascuns. Personalitatea se naste astfel dintr-o dialectica, ceea ce nu se vede si ceea ce se vede, ceea ce este prezent si ceea ce este absent. Definitiile personalitatii se impart in doua mari categorii:
asa-numitele definitii din exterior care privesc personalitatea ca efect produs de indivizi asupra altora: personalitatea este ce cred altii despre
32
tine, personalitatea reprezinta deprinderi sau actiuni care influenteaza cu succes alti oameni ;
definitii din interior care privesc personalitatea ca structura intima a subiectului, ca un ansamblu de elemente de natura biologica, psihologica si sociala existente la nivelul fiecarui individ.
Conceperea
personalitatii,
drept
constructie
sociala,
sustine
ca
personalitatea este creata de catre relatiile sociale si nu poate fi localizata exclusiv in individ, numai interactiunea sociala da forma personalitatii. Personalitatea este vazuta ca o unitate existand exclusiv in individ, ca emanatie a trasaturilor sale sau se afirma ca personalitatea este o constructie psihosociala esenta sa putandu-se identifica in cadrul procesului social care are loc intre indivizi. Ne construim ca personalitati apeland la o varietate de surse, multe chiar din afara noastra, auto-controlul si auto-observarea fiind determinate de grile de evaluare oferite de colectivitatea sociala. Educatia in cadrul vietii scolare si sociale dezvolta cunostinte, dar actioneaza si asupra formarii trasaturilor de caracter, a intereselor, a laturii morale si proiective a personalitatii. Sub influenta conditiilor care au caracter pregnant se formeaza anumite trasaturi de personalitate relativ stabile: spiritul de ordine, loialitatea, cinstea, corectitudinea, politetea, curajul opiniei. O mare parte din viata, fiecare individ traieste in organizatia sau firma careia ii apartine. In intreprindere, el investeste nu numai timpul sau competentele sale, ci si cunostintele sale, adica dimensiunea economica, dar mai ales persoana sa, cu sperante, credinte si competente. Personalitatea este implicata in toate ipostazele sau rolurile pe care i le propune firma. Conflictele si nevoile sale constiente sau inconstiente sunt alimentate de viata de organizatie. Invers, efectele care se reflecta asupra firmei isi gasesc originea in psihicul personajelor. A intelege cum functioneaza personalitatea umana este indispensabil in intelegerea reactiilor persoanelor din firma: superiori, colegi sau subordonati. Din punct de vedere psihologic personalitatea reprezinta o structurare individuala unica, cu trei laturi psihologice si anume: temperamentul, aptitudinile si caracterul. Din cele mai vechi timpuri s-a constatat faptul ca oamenii sunt foarte deosebiti din punct de vedere al cantitatii de energie de care dispun, al voiciunii
33
si dinamismului. Unii sunt foarte rapizi si tumultuosi in miscari, in vorbire, iar altii se misca lent, domol si nu pot fi scosi din acest ritm molcom. Altii sunt impulsivi, nerabdatori, nestapaniti sau dimpotriva exista oameni care isi patreaza calmul, nu se infurie cu usurinta, nu au izbucniri necontrolate, indiferent de faptul ca sunt iuti sau domoli din fire raman niste oameni cumpatati. Toate aceste personalitati apartin atat activitatii intelectuale si afectivitatii, cat si comportamentului exterior. Galenus si Hypocrates, renumiti medici ai antichitatii, au incercat sa explice cele patru temperamente de baza: coleric, sangvinic, flegmatic si melancolic, prin modul in care sunt amestecate homurile organice, afirmand ca una din cele patru domina. In functie de temperament managerii se pot clasifica in:
1.
tip coleric caracterizat prin: temperament puternic, neechilibrat, mobil ; dispune de o forta de actiune neobisnuita ; actioneaza bine numai sub impulsul unor scopuri importante ; sunt oamenii marilor initiative ; au talent in conducerea grupurilor umane; trasatura dominanta este data de inegalitatea actiunilor: pornesc cu multa energie la lucru si ajung la incapacitate de actiune, ceea ce face ca activitatea sa se desfasoare in asalt; nu se recomanda pentru functii de conducere de nivel superior. tip sanguinic caracterizat prin: temperament puternic, echilibrat, mobil ; bine dispus si flexibil ; nu se avanta in mod riscant, dar nici nu ajunge la deznadejde ; solicitat se angajeaza in actiuni energice ; stiu sa astepte si sa renunte ; sunt plini de initiativa si lucreaza in ritm continuu ; se recomanda functii de conducere la orice nivel. tip flegmatic caracterizat prin: sunt calmi, fara reactii bruste ;
2.

3.
34

4.
temperament puternic, echilibrat, inert; nu abandoneaza niciodata; sunt meticulosi si persevereaza pana obtin ce si-au propus ; nu intrerup o actiune pentru a se apuca de alta ; cu toate ca ritmul de lucru este lent ating performante deosebite ; se recomanda pentru toate posturile de conducere. tip melancolic caracterizat prin: temperament slab, mare sensibilitate ; se integreaza greu in contextul social ; sunt fricosi, nefiind in stare sa infrunte primejdia ; nu se recomanda pentru functii de conducere. Fiecarui tip de conducator ii corespunde un stil de conducere. Stilul de conducere reprezint modalitatea in care conductorii si
manifesta atribuiile ce le revin in relaiile cu subordonaii, efii, colegii. El exprima o multitudine de metode si modaliti de a aciona, pe care conducatorii trebuie s le aplice la specificul fiecrei situaii. Subordonaii vin in contact in procesul muncii cu stilul de conducere al managerilor care se bazeaza pe un anumit tip de conducere. Managerul care practica un stil adecvat de conducere reuete s promoveze un climat stimulativ si performant de munca. Un stil de conducere neadecvat produce tensiuni, insatisfacii, raporturi neprincipiale fa de subordonai. Printre cele mai cunoscute stiluri intalnim stilul autoritar democrat. Stilul autoritar este caracterizat prin: -
si stilul
preocuparea in primul rand de realizarea sarcinilor; reduce iniiativa subalternilor; folosete constrangerea in indeplinirea sarcinilor; face totul singur pastrand distanta fa de subordonai; nu antreneaz subordonaii in luarea deciziilor. Stilul democrat caracterizat prin: participarea subordonailor la procesul de conducere; considera subordonaii ca pe nite colaboratori; dezvolta personalitatea subordonailor;
35
stimuleaz schimbul de informatii; previne aparitia informaiilor false care faciliteaz aparitia brfei; se impune prin competen managerial, tact, ataament; utilizeaz puterea si competena acordat cu precauie. Se poate intmpla ca intr-un anumit moment un manager sa manifeste
un stil de conducere care nu-i este specific. De exemplu: un manager de tip democrat se poate manifesta autoritar fa de un subordonat care incalc in mod repetat disciplina muncii. Fiecare isi dezvolt un stil propriu de conducere care nu se incadreaz strict intr-unul din aceste stiluri prezentate mai sus, neexistnd un ideal de manager. In ceea ce priveste calitile managerului, literatura de specialitate propune mai multe clasificari ale calitilor, in funcie de anumite criterii. Astfel distingem: caliti fundamentale: capacitate intelectual, eficacitate in conducere, discernamnt, spirit inovator, exprimare corecta; caliti voliionale: iniiativ, intuiie, fermitate, perseverent, stpnire de sine. Calitile unui manager pot fi apreciate si din alte puncte de vedere cum ar fi:
uman: s nu fie sentimental, s respecte personalitatea subordonailor, s fie corect, obiectiv etc; conceptual: s fie creativ, raional, flexibil, s accepte uor noul etc; tehnic: competen profesional, cultur general, cunoasterea tehnicii de calcul, a limbilor strine de circulatie internaional etc; personal: s fie prezentabil, comunicativ, politicos, elegant etc.
Un bun manager trebuie s aib capacitatea de a discerne usor esenialul de neesenial, dac nu posed acest sim al esenialului isi irosete efortul in activitti neimportante si neglijeaz problemele eseniale. Un manager trebuie s fie in stare sa-si stimuleze colaboratorii in activitatea pe care o desfaoar. Astfel: trebuie s fie pentru colaboratorii si, un superior, pentru a-si merita calitatea; trebuie sa cunoasca intreaga importan a rolului su de ef;
36
s tie s ofere totul in aceast funcie; s dovedeasc un optimism activ, legat de simul realitii; s aib incredere in sine; s-si fac simit prezena in mijlocul subordonailor; s tie s lucreze in echip. Calitatea primordiala a unui bun manager este de a antrena oamenii s fac ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie s tie c participarea angajailor nu se impune, ci se ctig. Pentru a deveni un bun manager, trebuie s-i dezvoli o multime de aptitudini care la inceput par dificile si descurajante, practic aptitudinea se demonstreaza prin reusita intr-o activitate, artnd ce poate individul si nu ce tie el. Aptitudinile manageriale se mpart in trei categorii: analitice, comunicaionale si de influenare. Aptitudinile analitice te ajut s divizezi ideile si sarcinile complexe in prile lor componente si s le examinezi in detaliu, fiind vorba despre rezolvarea problemelor si luarea deciziilor. Aptitudinile comunicaionale se refera: la comunicarea informaiilor, conducerea edinelor si scrierea de rapoarte, iar pentru a le stapni managerul trebuie s fie capabil s foloseasc toate resursele limbajului in vederea meninerii unui flux informaional coerent intre el si ceilali. In calitate de manager trebuie sa-i determini pe cei care lucreaz cu tine sau pentru tine c au un rol important in derularea anumitor aciuni, iar pentru ai determina managerul trebuie sa conduc, s motiveze si s delege eficient. Aptitudinile de influenare cuprind conducerea, motivarea si delegarea. In concluzie cele trei aptitudini-cheie: analiza, comunicarea si influenarea ne vor ajuta s devenim buni manageri. Personalitatea managerului se manifest in conduita sa. Managerul este nu numai ce crede el despre sine ci ceea ce rezult din faptele sale. Caracterul reprezint latura relaional si valoric a personalitii. Este sistemul de atitudini fa de oameni, via, propria persoan, munc. Este un fel de tipar al omului dup care managerul este recunoscut ca fiind bun, ru, sincer, creativ etc.
37
Tinnd seama de faptul c munca indeplinete un rol esenial in existena omeneasc, rolurile profesionale indeplinite cu efort si competen reprezint indicatori ai valorilor sociale a personalitii. II.2 Factorul uman Factorul uman este cheia succesului, un adevar valabil si din ce in ce mai acceptat in managementul firmei. Oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si de maine, a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora. In acest context, mentionam faptul ca unii specialisti din domeniu sugereaza nu numai anumite intrebari, ci si raspunsurile la acestea, ca de exemplu: Ce este o organizatie fara angajatii sai? Nu este nimic in absenta resurselor umane, eventual, o multime de echipamente scumpe. Factorul uman, ca si cel social este greu de stapanit sau de condus daca nu este cunoscut in profunzime. Si aceasta cu atat mai mult cu cat el nu poate fi supus unei rigori, unui model, asa cum poate si-ar dori unii manageri. Incercarea de a intelege comportamentele, de a cauta sa ne explicam de ce o anumita situatie de munca implica o anumita reactie, de a sti cine sa intretina atmosfera placuta cu interlocutorii, de a sti sa prefigureze sansele de succes sau de esec ale unei schimbari, il determina pe managerul doritor de performante sa descopere cateva din tainele acestor fenomene. Cunoasterea realitatii socio - umane din organizatie presupune analiza proceselor individuale si de grup in context managerial. Dimensiunea umana a procesului productiv este considerata mai mult o materie prima decat o sursa de costuri sau de consum, datorita complexitatii ridicate in analiza performantei. Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp. Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia. Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta in tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau, in tendinta de abordare contabila, ca element de costuri al resurselor umane. In opozitie cu abordarea factorului
38
uman sub forma unor costuri sau a unuicapitol de cheltuieli, numerosi specialisti in domeniul resurselor umane atrag atentii asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capital de investitii pentru pentru dezvoltarea ulterioare a organizatiei. C. H. Besseyre-Horts mentioneaza ca angajatii unei organizatii sunt resurse care trebuie antrenate si dezvoltate pentru care trebuie sa se investeasca, afirmand, totodata ca: Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul sau de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva. Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pret al unei organizatii. Prin natura lor de fiinte sociabile, oamenii traiesc si actioneaza in colectivitati, fiind mai atasati de diferite grupuri. In cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolta anumite relatii care, in cele din urma, influenteaza comportamentul individual si organizational. Relatiile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei. In acest context, il mentionam pe Thomas Murphy, fost presedinte al General Motors, care, preocupat de filozofia calitatii vietii profesionale, afirma: Trebuie sa incercam sa tratam oamenii in modul in care dorim si ne place sa fim noi insine tratati, intrucat va fi bine atat pentru individ, cat si pentru organizatie. Pentru a lucra cu oamenii, managerul are menirea de a intelege specificul fiecarui angajat si de a-si explica originalitatea acestora in comportamente. Asta nu inseamna ca managerul trebuie sa devina psihologul organizatiei sau confesor de suflete. El poate acorda atentie mai mare decat pana in prezent testelor de personalitate sau de analiza a comportamentului profesional in vederea angajarii personalului. Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori pentru a gasi esenta din individ abandonam utilitatea lui, uitam ca in realitate el se va confrunta cu anumite situatii in care personalitatea are rol decisiv.
39
Studiile recente definesc calitatile principale ale managerului competent, prin asemanarea lui cu un catalizator, punand de acord in organizatie performantele economice si expresia talentelor individuale. Abordarea concreta a modului cum individul capteaza informatiile ce-i parvin (perceptia), modul de invatare (procesul de invatare) si cum se comporta (studiul comportamentului), ca si stabilirea comunicarii interindividuale aduc in management viziunea profund umana, atat de mult ignorata. Istoria noastra individuala influenteaza orientarea modului de percepere a mediului. Fiecare dintre noi reactioneaza plecand de la ceea ce cunoaste mai bine, de la experienta sa, reducand uneori importanta altor elemente la fel de disponibile. Exista tendinta de a percepe situatia conform atitudinii prestabilite. Aceasta este deseori sursa neintelegerilor din grupul de munca. Distorsiunea sau orientarea perceperii este punerea in evidenta a fenomenelor ca fiind stereotipe. O judecata asupra unui individ este facuta plecand de la o judecata globala referitoare la populatia din care face parte, aceata este una dintre cauzele discriminarilor si inechitatilor. Efectul de halou este fenomenul prin care avem tendinta de a forma impresia generala favorabila sau nefavorabila despre cineva, plecand de la una din caracteristicile sale personale si caracterizeaza eroarea perceptuala. Hollmass a pus in evidenta in anul 1972 faptul ca informatiile negative despre o persoana au un impact mai puternic asupra relatiilor cu cei din jur, in comparatie cu informatiile pozitive. El demonstreaza ca efectul de halou este pronuntat in urmatoarele doua conditii: persoana care percepe, poseda o experienta limitata sau o cunoastere limitata in domeniul de referinta (asistand la o conferinta a carei tema o cunosc superficial as putea avea tendinta de a crede ca oratorul este competent pentru ca am mai auzit vorbindu-se despre el). elementele prezentate au o implicatie morala puternica (voi avea tendinta de a constata ca o persoana care-si exprima dezacordul fata de un principiu de morala de care eu sunt foarte atasat, este putin simpatica, putin onesta). S-a demonstrat ca indivizii la care s-au evidentiat caracteristici de rigiditate au tendinta de a-i evalua pe altii ca fiind mult mai rigizi, persoanele agresive vad in cei din jur agresivitate.
40
Daca avem tendinta sa gandim ca realitatea este aceeasi pentru toti, atunci eroarea poate fi fatala; ea ar nega toate realizarile facute in domeniul perceptiei. Managerul are menirea sa incurajeze comportamentele de adaptare la obiectivele organizatiei si la necesitatile functionarii acesteia si ar trebui sa fie preocupat mai mult de excluderea comportamentelor inadaptate. Oricare individ in munca sa (de la posturile cele mai complexe, la posturile cele mai simple) va trebui sa profite de experientele anterioare, sa demonstreze capacitatea sa de adaptare la anumite situatii si sa achizitioneze alte experiente. Un manager are nu numai dorinta de reusita, dar si dorinta de a fi util celorlalti, de a fi un model pentru ceilalti.
II.3 Implicatiile manageriale ale personalitatii Fiecare individ cand intra intr-o organizatie dispune de propriile
exigente, nevoi, conflicte sau interese. In acelasi timp, organizatia il intampina cu propriile exigente si contradictii, cerandu-i sa se adapteze si sa le rezolve. A spune ca identitatea individului este de natura psihosociala este identic cu acceptarea ca nucleul personalitatii este constituit dintr-un ansamblu de componente psihologice si sociologice. Caracteristicile atribuite Eului se schimba in functie de evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care intra in contact. S-a dovedit stiintific ca emotiile, sentimentele, nevoile, exigentele, modifica etapele ciclului de viata si schimba conditiile de satisfactie in munca si in firma. Rolul personalitatii in activitatea manageriala este determinant. Spiritul ofensiv al managerului, capacitatea de a-si prelua riscul si raspunderea fata de unele actiuni ce depind de factori mai putin certi pentru altii, intuitia sa fata de strategiile viitoare, siguranta de sine si calmul in relatiile cu partenerii, autoritatea pe care trebuie sa o exercite ca manager, toate sunt determinate de personalitate. Revenind la clasificarea scolii franco-olandeze, se pot contura cateva tipologii de manageri, ce se regasesc in fiecare combinatie a emotivitatii (reactia unui individ la un eveniment indignare, entuziasm), reactivitatii si
41
retinerii primare (de scurta durata) sau secundare (de lunga durata) a excitatiei nervoase.
Managerul nervos este mobil in gandire, reactioneaza rapid, nestapanit, retine impresiile imediate, instabil, se plictiseste repede, singuratic, avid dupa informatii pe care nu le analizeaza cu calm, da solutii si vrea raspunsurile rapid, adora schimbarea. Este bun in abordarea multor meserii, dar provoaca tensiuni in grup. Managerul sentimental are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atractie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubeste adevarul si este putin ofensiv. Nu rezista la relatiile dure ale managementului concurential. Managerul coleric este optimist dar emotiv, uneori violent, susceptibil, cauta rezultate imediate si obiective noi. Este inteligent, se angajeaza in activitati riscante, uneori imprudent si superficial. Se entuziasmeaza repede, stapanit adesea de programe idealiste. Este bun in momente in care nu este necesara o activitate permanenta a grupului. Managerul pasionat este nerabdator, dominator, independent, are tendinta de a nesocoti propriile interese, insistent unilateral, profund in domeniul lui. Nu tine seama de factorii care ii cer pragmatism, dominat de idei si obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient in conducerea unor activitati cu scop delimitat sau in compartimente cu obiective precise. Managerul sangvin se adapteaza usor la conditii diverse, stabil psihic, analitic, calm, nu se angajeaza cu placere in actiuni riscante. Interesat de rezultatul final, cauta intelegerea grupului si intelege factorii prioritari intr-un demers. Este bun pentru conducerea inferioara si medie. Managerul flegmatic nu este creativ si este deosebit de hotarat cand este cazul. Are un calm de exceptie, raceala, neincredere in cei din jur. Nu este influientabil. Uneori braveaza, accepta formal alte opinii. Este eficient in locurile cu pericol ridicat. Managerul amorf este calm, indiferent, uneori neglijent, prea putin ofensiv, stabil psihic, reactioneaza cu intarziere. Este bonom, tolerant, iar in situatii limita poate avea reactii foarte potrivite. Este bun pentru situatii critice.
42
Managerul apatic
este inactiv, reactioneaza greu, singuratic, doreste
liniste, calm. Este putin capabil de efort, renunta repede, putin emotiv, nu sesizeaza factorii favorabili. Nu da rezultate ca manager. Este eficient in activitati segmentare, simple, care nu cer efort, imaginatie, risc. Diagnosticarea tipului de personalitate, a tezaurului de factori biovegetativi, psihologici, temperamentali, cu care este incarcata o persoana dispusa a-si lua responsabilitatea de manager are mare importanta pragmatica si formativa. Testarea acestora cu ajutorul testelor de personalitate ar trebui sa constituie o practica in recrutarea, selectarea si promovarea managerilor in firma. Este posibil sa se intample ca o organizatie cu o buna dotare si cu un personal adecvat sa-si diminueze nivelul competitiv datorita personalitatii sterse a managerului.
CAPITOLUL III: COMUNICAREA SI RELATIILE DINTRE OAMENI IN CADRUL FIRMEI III.1.Un model de comunicare eficienta in cadrul firmei Comunicarea sta la baza raporturilor dintre oameni in firma si in societate. Comunicarea presupune o capacitate suficienta de a iesi din tine insuti, fara a face abstractie de informatiile ce exista in campul propriu. Ea descrie sistemul de credinte, de ganduri, de imagini si de senzatii pe care le dezvoltam practic in orice moment, ceea ce noi spunem inainte si dupa rezolvarea unei situatii, ce senzatii ne incearca, ce comportamente aplicam. De cele mai multe ori, in procesul comunicational suntem prea absorbiti de gandurile si credintele noastre sau de forta emotiilor noastre, care influenteaza gradul de receptare a mesajelor. Cu cat simturile si gandurile noastre vor fi in concordanta cu demersul pe care intentionam sa-l incepem, cu atat creste eficienta comunicarii. Fig.nr. III.1 Triunghiul comunicatiei eficiente
comportament nivel interpersonal extern
43
COMUNICARE nivel interp ersonal intern emotii - afectivitate ganduri - credinte
Modul nostru de comunicare influenteaza la randul sau emotiile noastre si alimenteaza sistemul nostru de gandire (fig.nr.III.1). Pentru eficienta comunicarii atat in activitatea manageriala, cat si in cea de negocieri, conditia fundamentala este deplina concordanta intre emotii, gandire si demers. Etapele procesului de comunicare performant sunt:
Fig.nr.III.2 Etapele unui proces de comunicare performanta
1.Alegerea obiectivului prioritar
2.Alegerea interlocutorului
3. Alegerea modului de comunicare
4.Activarea interesului
7.Constatarea si clasarea informatiilor 6.Control in retur 5.Transmiterea mesajului
1.Alegerea obiectivului prioritar Pentru a initia o comunicare, persoana emitenta trebuie sa indeplineasca conditiile de: disponibilitate, vointa, competenta, experienta, posedare a mijloacelor. Daca toate aceste conditii sunt indeplinite, se stabileste obiectivul ce trebuie atins in procesul de comunicare. Experienta demonstreaza ca eficacitatea demersului in comunicare este dependenta de precizia cu care se determina obiectivul ce va fi atins. Aceasta nu inseamna atingerea obiectivului in detrimentul nevoilor interlocutorului. In aceasta etapa, emitentul trebuie sa-si
44
raspunda la urmatoarele intrebari: Imi cunosc suficient de clar intentia? Sunt sigur ca eu pot sau vreau s-o concretizez fara ajutorul altcuiva? Care este contributia precisa pe care eu o astept de la altcineva? Cum as putea eu sti daca imi ating obiectivul? 2.Alegerea interlocutorului Localizarea persoanei de contact decurge din obiectivul urmarit. Alegerea unui interlocutor nu trebuie sa tina seama de criterii ca: obisnuinta, afectivitate, apropiere, timp disponibil. Competenta si experienta interlocutorului sunt decisive pentru ca procesul sa aiba loc in cele mai bune conditii. 3.Alegerea modului de comunicare In aceasta etapa se definesc mijloacele utilizate in atingerea obiectivului. Care sunt mijloacele suficient de bine stapanite de emitent si la care se poate adapta si interlocutorul localizat, daca exista o corespondenta intre investitia in mijloace si importanta atingerii, daca exista avantaje in conjugarea diferitelor mijloace, sunt numai cateva intrebari pe care si le poate pune emitentul. Este indicat a nu utiliza sistematic acelasi mijloc cu fiecare interlocutor. Unul va fi mult mai receptiv daca va avea o intrunire in biroul sau, in timp ce un altul ar fi plictisit de o astfel de varianta. Nu trebuie ignorate nici efectele pe care le poate produce un anumit mod de comunicare: un interlocutor poate avea rabdare la citirea unui mesaj, dar poate fi alergic la acelasi mesaj, dar transmis telefonic. 4.Activarea interesului interlocutorului Persoana de contact fiind deja stabilita, este important de a sti cum si ce i se poate transmite, altfel spus, de a trezi interesul celuilalt. De multe ori neglijam aceasta etapa in virtutea simplului principiu ca importanta demersului nostru este evidenta, de vreme ce pentru noi totul e clar. In aceasta etapa, multi aleg calea de a vorbi despre ei insisi, uitand ca, de fapt, valoarea noastra poate fi alta in ochii celorlalti. Dupa ce verificam disponibilitatea interlocutorului, ii explicam de ce am ales adresarea spre el, precizandu-i care este contributia pe care o asteptam de la el. Este etapa in care se stabilesc regulile jocului inainte de a invita pe cineva sa joace. 5.Transmiterea mesajului Lansarea intr-un mod clar si precis a informatiei care formalizeaza demersul nostru, prin mijloacele deja alese, defineste aceasta etapa.
45
Intelegerea trebuie inlesnita prin utilizarea limbajului familiar interlocutorului, definind si termenii ce pot determina neintelegeri, utilizand exemple si referate. Daca suntem specialisti intr-un domeniu, nu trebuie sa utilizam jargonul in fata unui neinitiat, intrucat scopul nu este de a-l impresiona. Sensul mesajului transmis este determinat de cuvintele alese in acest scop, dar si de gesturile, atitudinile si comportamentele cu care le acompaniem. Daca exista concordanta intre aspectele verbale si cele non-verbale, atunci impactul mesajului va fi puternic. Daca exista discordanta prea mare, atunci interlocutorul se va lovi de ambiguitati si va acorda o atentie mai mare elementelor non-verbale. In baza cercetarilor specialistilor, s-a constatat ca intr-o comunicare orala fondul mesajului determina doar 25% din eficacitatea finala a mesajului in timp ce elementele non-verbale (gesturi, privire, expresia fetei, tonul, volumul vocii) determina 75% din eficacitate. 6.Controlul in retur sau feedback-ul Aceasta etapa presupune ca emitatorul si receptorul sa-si schimbe pozitiile. Este fals sa avem impresia ca mesajul a fost inteles fara a face o verificare. Initiativa poate fi propusa de emitator (prin intrebari ca: Doriti mai multe precizari? Exista puncte neclare?) sau de receptor (prin reformulari de genul: Daca am inteles eu bine, ceea ce asteptati de la mine este...). Etapa poate localiza motivele ce au determinat anumite greseli de intelegere si posibilitati de remediere. 7.Constatarea si clasarea comunicarii Inchiderea comunicarii prin constatarea atingerii obiectivului sau reluarea ei este un moment bine precizat. Prin ea multumim pentru disponibilitate, stabilind o eventuala revedere, dupa caz. Emitatorul, ca si receptorul trebuie sa cunoasca importanta acestor faze. Ideea conform careia emitatorul trebuie sa fie activ, iar receptorul trebuie sa fie pasiv, este absurda. Comunicarea performanta implica, prin urmare, crearea unui context favorizant unei bune comunicari care are in vedere fiecare etapa in parte. Apoi, un nou ciclu se poate relua. III.2. Atitudini individuale care faciliteaza comunicarea
46
Analiza psiho-sociologica a numerosi indivizi care au o comunicare performanta, a pus in evidenta existenta, la fiecare dintre ei, a trei atitudini prioritar determinante: estimarea eului; capacitatea de a asculta; capacitatea de a provoca feedback. Estimarea eului sau imaginea pe care o avem despre noi insine este valoarea pe care noi ne-o recunoastem. Ea este influentata de mediul nostru, de copilaria noastra si de perioada de constituire a personalitatii noastre. Estimarea eului este dependenta de fenomenul de perceptie a caracteristicilor, care ne face mai importanti si care ne diminueaza importanta. Indivizii care au o slaba estimare a eului, care se simt sistematic in pozitie de inferioritate, vor avea dificultati in stabilirea si dezvoltarea relatiilor cu altii, in exprimarea pozitiilor diferite in raport cu o opinie dominanta. Aceste persoane se situeaza aproape de pasivi, defensivi in comunicarea interpersonala. Pentru a transmite credibilitate interlocutorului trebuie sa credem in noi insine. Corelatia intre estimarea eului si stilul de comunicare este puternica. In evolutia si formarea conceptului de estimare a eului, o influenta dominanta au mesajele verbale si non-verbale pe care individul le primeste de la persoanele care-i sunt apropiate. Este clar ca organizatia poate contribui la dezvoltarea persoanelor cu care lucreaza prin tipurile de mesaje ce sunt frecvent adresate membrilor sai, fie de manager, fie de ei insisi. Experienta noastra ne-a determinat sa constatam ca in relatiile ierarhice exista o frecventa mult mai ridicata a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, in timp ce ceea ce decurge bine este considerat normal. O singura atitudine poate duce rapid la degradarea relatiilor de munca si diminuarea performantei individuale. Persoanele care poseda un bun nivel de estimare a eului vor face dovada unei usurinte apreciabile in relatiile lor. Ele vor sti sa ia initiativa in relatiile cu oamenii, sa dea informatii despre ele insele, sa-si exprime clar pozitia, cautand sa inteleaga punctele de vedere diferite. Ele accepta criticile argumentate si cauta sa retina cate ceva din fiecare situatie. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori sa inteleaga semnificatia unui mesaj. Desi ar putea fi pusa numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea implica si atitudinea activa a persoanei. De multe ori auzim fara sa ascultam. Daca cineva ni se adreseaza, trebuie sa incercam sa intelegem precis sensul interventiei sale si nu putem
47
face asta decat ascultand. Daca ne adresam cuiva, pentru a-i transmite un mesaj trebuie sa fim siguri ca mesajul a fost bine inteles si aceasta certitudine se obtine ascultand in retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispusi sa amelioram capacitatea de ascultare. Urmatoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeste; capacitatea empatica forta de a te pune in locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbeste; privirea atenta la persoana de alaturi; eliminarea judecatii imediate; neintreruperea interlocutorului; eliminarea provizorie a emotiilor personale; reactia la ideile exprimate si nu la persoana ca atare; reformularea mesajului - cand prezinta ambiguitate este important sa reformulam cu propriile cuvinte ceea ce am inteles. Desi o capacitate de ascultare veritabila duce la o comunicare performanta, nu trebuie ignorate elementele non-verbale ale comunicarii. Capacitatea de control in retur - feedback reprezinta propriile noastre reactii la primirea unui mesaj. Prin manifestarile verbale si afective fata de partener vom defini propria noastra pozitie, punctul de vedere care ne domina in acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicarii si implicarea profunda a partilor. Capacitatea de control in retur presupune incredere suficienta in sine, dar in egala masura si incredere in persoana de contact. Utilizarea sa judicioasa va dezvolta increderea existenta intre interlocutor. Proprietatile importante ale unui control eficient sunt: sa constituie un ajutor pentru persoana careia i se adreseaza si in nici un caz sa nu fie un atac la persoana; sa fie specific sa fie purtat asupra unui punct precis, net localizat si identificabil de catre interlocutor; sa fie obiectiv ; sa nu comporte criterii de judecata asupra altuia. Receptionarea feedback-ului permite o mai buna intelegere a modului in care altii ne pot percepe, o realizare a faptului ca exista mai multe modalitati prin care putem aborda o situatie si in ce caz; poate constitui o baza in progresul personal. Aceasta atitudine trebuie sa fie incurajata in orice situatie de comunicare
48
III.3.Politici de comunicare ale managerului in organizatie In organizatie, comunicarea sta la baza relatiilor dintre oameni. Ea poate fi formala sau informala. Cea formala utilizeaza canale de comunicare bine conturate in organizatii de tip descendent, ascendent sau lateral. In cadrul fiecarei tip de comunicare formala se pot contura strategii pentru cresterea eficacitatii relatiilor interumane in situatii profesionale. Comunicarea descedenta, care are loc de la varful ierarhiei spre angajati, denumita si cuvantul sefului, poate fi imbunatatita prin: prezentarea sarcinilor de munca intr-un mod clar fiecarui angajat, astfel incat sa se inteleaga precis ce se asteapta de la el; explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel incat sa se inteleaga precis ce se asteapta de la el; explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel incat persoana sa inteleaga sensul efortului sau; furnizarea frecventa a feedback-ului cu privire la calitatea performantelor realizate, pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului; multiplicarea canalelor de comunicare in vederea cresterii probabilitatii de receptie a mesajului; repetarea mesajelor Comunicarea importante pentru sau a permite integrarea lor. mesajelor individuale ascendenta transmiterea
transformate in actiuni, contributii personale, raspunsuri de la angajati spre varful ierarhiei, poate fi eficientizata prin: existenta penalizare; aparitia unor disfunctii este mai repede resimtita de colaboratori, iar managerul trebuie sa cunoasca acest lucru; diminuarea barierelor sociale si de statut la diferite niveluri ale intreprinderii favorizeaza exprimarea spontana a angajatilor; luarea in calcul a informatiilor ce pot contribui la formularea deciziilor. unui climat favorabil in intreprindere, care sa permita subordonatilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fara teama de
49
Comunicarea orizontala sau in cadrul aceluiasi nivel ierarhic poate urma strategiile: dezvoltarea relatiilor interindividuale intre membrii unei echipe sau unui departament are la baza dezvoltarea increderii intre membrii organizatiei; organizatia are menirea sa faciliteze cooperarea si sa elimine cat mai mult posibil situatiile in care reusita unei echipe nu poate fi conceputa decat ca un esec al alteia; dezvoltarea reuniunilor permite schimbul de informatii intre diferite departamente; de fiecare data, cand este posibil sa se ia decizii comune intre diferite compartimente. Aceste tipuri de comunicare formala din firma trebuie sa aiba reguli stricte care sa permita functionarea ei neantrerupta. Canalele de comunicare ascedenta se intrerup mai des; este un semn ca politica companiei si procedurile organizationale aplicate nu functioneaza corespunzator si ca relatiile dintre oameni sufera. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice si se formeaza in virtutea existentei unor relatii determinate de munca sau de afectivitate; managerului ii parvin prin aceste canale peste 50% din informatii. Desi mesajele pot fi frecvent distorsionate, ele sunt mai credibile decat cele din canalele formale si mai rapide. Cand canalele formale se blocheaza, se constata ca sunt foarte utile cele informale. In firmele occidentale se remarca doua practici de comunicare interna deosebit de motivante: ziarul firmei, al carui rol este de a informa dar si de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specifica firmei. Angajatii firmei pot publica articole cu aprecieri privind viata si munca lor. Managerii sunt astfel pusi in legatura cu dorintele angajatilor si pot afla de existenta unor disfunctii la cel mai mic nivel; cutia pentru scrisori, in care salariatii puteau lasa mesaje adresate managerului in deplina confidentialitate. Scopul acestei practici nu era de a substitui relatiile directe dintre salariati si superiori, ci de a stabili o supapa de securitate destinata oamenilor ce se simteau ignorati si lipsiti de
50
importanta. Scopul acestei practici era de a intelege angajatii ca exista o linie de comunicare directa cu marele sef. Este evident faptul ca modul de comunicare influenteaza comportamentul managerial si am putea clasifica stilul in functie de gradul de comunicare astfel:
Fig.nr.III.3 Categorii de comportament in functie de gradul de comunicare
SUSTINATOR
ANTRENANT
AL DELEGARII
DIRECTIONAL
Stilul directional este potrivit in situatiile in care sarcinile angajatilor sunt complexe si cand acestia nu sunt experimentati sau motivati sa le indeplineasca; cand sunt sub presiunea timpului. Vor trebui date explicatii despre ce au de facut si cum. Explicatiile suplimentare sunt necesare, dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit atunci cand exista motivare suficienta pentru angajatii care au o buna experienta. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale si se aloca timp stabilirii de relatii prietenoase cu ei. Stilul sustinator functioneaza numai cand oamenii sunt familiarizati cu tehnicile implicate si sunt interesati in dezvoltarea relatiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei si pentru a-i implica in luarea deciziilor, pentru a le cunoaste sugestiile vizand cresterea performantei. Stilul delegarii poate fi aplicat numai daca angajatii au dovedit eficienta in performanta postului si pot fi lasati sa se organizeze singuri. Totusi, controlul asupra angajatilor este necesar pentru a asigura mentinerea la standardele cerute. Prin urmare, daca dorim ca in organizatie sa existe o comunicare performanta si un stil managerial eficient, trebuie sa intelegem importanta etapelor si canalelor implicate in acest proces.
51
Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilitatilor de acest tip pentru a putea sa-si mobilizeze, sa-si antreneze si sa-si coordoneze echipa. III.4. Comunicarea ca dorinta de a invinge Munca insasi este supusa schimbarii, teoriile de comunicare sunt in plina evolutie si situatiile prin care trec organizatiile si indivizii in particular sunt in continua schimbare. Informatiile despre obiective, continut, tehnologii, datorii, risc, urgenta, autonomie sunt implicate din ce in ce mai mult in deciziile organizatiei. Angajatii din firma moderna sunt mai bogati in informatii, mai adaptabili si mult mai flexibili. Conditiile noi determina importanta comunicarii in cresterea performantei, ea fiind capabila de a schimba calitatea muncii si modul in care ea se desfasoara. Comunicarea este o nevoie fundamentala. Politica de comunicare intr-o firma consta, inainte de toate, in a pune la punct o practica eficienta de circulatie a informatiilor. In anul 1973, Mintzberg, a pus in evidenta faptul ca managerii din Statele Unite consacra 50%-80% din timpul lor profesional, comunicarii cu alte persoane din intreprindere si din afara. In studiile efectuate in firme de prestigiu s-a demonstrat ca succesul de care se bucura acestea are la baza nu numai o motivatie puternica, ci mai ales o comunicare performanta. Comunicarea poate interveni la patru niveluri:
comunicarea intraindividuala: cand informatia este transmisa de la o parte la alta a organismului;
Fig.nr.III.4 Circuitul informatiei in procesul de comunicare
emitator
codificare mesaj
transmitere mesaj
decodificare
receptor
PERTURBATII feedback
52
comunicarea interpersonala: informatia este transmisa de o persoana unei alte persoane. Acest tip de comunicare are patru obiective: -influentarea altor persoane; -exprimarea sentimentelor sau emotiilor; -schimbul de informatii; -intarirea validitatii canalului de comunicare utilizat. intra-organizationala: informatia este transmisa intre
comunicarea
grupurile sau unitatile din aceeasi organizatie;
comunicarea extra-organizationala: informatia transmisa de o organizatie mediului din care face parte (campania publicitara, campania de recrutare) . Managerul este implicat prin rolul sau in fiecare dintre aceste niveluri.
Informatia, ca materie prima in luarea deciziilor constituie potentialul numarul 1 fata de care firma trebuie sa manifeste interes. Pentru a exista comunicare trebuie sa existe sursa de informare sau de mesaj. Persoana care initiaza comunicarea se numeste emitator. Comunicarea pleaca de la o nevoie, de la o idee, de la o intentie si trebuie sa i se dea o forma transmisibila. Aceasta se face prin codificare sau transformarea intr-un ansamblu de simboluri standardizate (desen, scriere) a mesajului. Este un proces deosebit de important pentru ca ideea sa nu sufere deformatii. Codificarea este influentata de experientele anterioare ale emitatorului, de gradul sau de familiarizare cu tema evocata si de istoria relatiei sale cu interlocutorul. Emitatorul este influentat de starea emotiva din momentul respectiv si de importanta pe care o da mesajului. Alegerea canalelor de comunicare, respectiv a suporturilor care permit trimiterea mesajului catre destinatar este urmatoarea etapa importanta. Cand mesajul atinge destinatia aleasa sau a fost receptat, acesta trebuie transformat in idee, danduise semnificatie. Decodificarea consta in interpretarea mesajului primit si este influentata de experienta anterioara a receptorului, precum si de mediul in care se gaseste, in momentul in care ii parvine mesajul. Daca procesul functioneaza adecvat, va exista o concordanta intre ideea-intentie pe care emitatorul a dorit s-o transmita si ideea pe care o percepe receptorul. Prin feeedback comunicarea depaseste unilateralitatea, pentru a deveni un veritabil
53
bicontact dinamic, si poate lua diferite forme: cuvinte, tacere, expresia privirii, intrebari. In firma romaneasca, care se confrunta cu un vid comunicational evident, managerii ignora total acest feedback. Chiar daca mesajul a fost transmis, acestia nu verifica existenta canalelor de scurgere a informatiilor sau daca angajatul, in calitate de receptor, a intrat in posesia mesajului. Intre firme ca si intre oameni, s-a constatat existenta a trei categorii de bariere comunicationale: 1.Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile si valorile receptorului, nevoile si asteptarile receptorului.
Tabelul nr. III.1
Exemple de distorsiuni in comunicare

Ce voia sa spuna (gandea) Urmaresc de fapt sa aman angajarea, poate mai apar si alti candidati. Ar trebui sa va pedepsesc, dar eu stiu ca a fost un accident. Am nevoie de raport in aceasta saptamana. Ce intelege interlocutorul (recrutatul, angajatul) Nu este grabit sa ma angajeze. Deci nu are nevoie de mine.
Ce spune managerul 1. Trebuie sa determin mai intai situatia financiara a intreprinderii. Abia apoi pot face o noua angajare. 2. In aceasta luna rezultatele sunt foarte slabe; astept sa reveniti la performante normale. 3. Mi-ar trebui situatia cat mai repede posibil.
Daca rezultatele vor fi la fel, luna viitoare va concediez.
Lasa orice alta lucrare si fa astazi situatia!
2.Bariere de intelegere: probleme legate de limba utilizata, abilitatea receptorului de a asculta si de a receptiona cu atentie acele mesaje care nu sunt in concordanta cu conceptia sa; distanta de comunicare; efecte legate de situatii.
54
3.Bariere de acceptare: prejudecati, conflicte personale intre emitator si receptor. Pentru a reduce efectele acestor bariere este necesara clasificarea lor. Nu trebuie omis faptul ca in management comunicarea directa, orala, este cel mai des utilizata. Specialistii apreciaza ca intr-o astfel de comunicare numai 25% din eficienta finala este data de continutul propriu-zis, in timp ce 75% are la baza comunicarea non-verbala. Elementele comunicarii sunt: expresia fetei, privirea, gesturile, tonul si volumul vocii. In firma, efectele unei slabe comunicarii genereaza disfunctii pe amplitudini diferite, sub forma: conflicte interpersonale si de grup; reducerea performantelor individuale si organizationale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul ,, una se spune si alta se face; posibilitati reduse de antrenare si stimulare a angajatilor; managerul poate pierde increderea angajatilor; diminuarea eficientei si posibilitatea de a da faliment. Fara comunicare, managerii nu ar putea influenta subordonatii sa realizeze, in conditii performante, sarcinile ce le revin. In acest sens, comunicarea este un element dinamizator al procesului de management, iar eficacitatea comunicarii depinde de sistemul de comunicatii proiectat, realizat, implementat si exploatat in cadrul unei organizatii.
55
CAPITOLUL IV: STUDIU DE CAZ: PERSONALITATEA SI COMPORTAMENTUL MANAGERIAL IN RELATIILE INTERUMANE LA S.C. ,,HOLIDAY ESSENCE S.R.L Studiul de caz isi propune o diagnosticare a activitatii manageriale a firmei Holiday Essence S.R.L. in privinta rolului managerului in organizatie, a raportului subordonat superior si a eficientei comunicarii. Firma Holiday Essence s-a infiintat in anul 2000, activand la acea perioada cu un numar de 23 de angajati. Profilul firmei a fost inca de la inceput productia de obiecte din sticla lucrate manual si innobilate cu gravura si pictura de inalta calitate, avand ca piata unica de desfacere piata externa. Experienta acumulata de-a lungul anilor in functii de conducere in sectorul de stat de actualul manager doamna Gena Hincu a stat la baza constituirii acestei organizatii in sectorul privat. In numai patru ani, datorita cresterii anuale pentru
56
produsele Holiday Essence firma a cunoscut o evolutie importanta de la un numar de 23 de angajati in 2000 la un numar de 120 de angajati in anul 2004. Eficienta activitatii manageriale nu se regaseste doar in planul dezvoltarii resurselor umane, ci si in planul colaborarilor, a proiectelor de afaceri, atat prin numeroasele contracte incheiate cu tari ca: Franta, Anglia, Germania etc, cat si prin importantele premii obtinute la expozitiile internationale. Produsele firmei Holiday Essence sunt confectionate din sticla de soda de calciu si siliciu, o sticla de foarte buna calitate care nu contine plumb. Printre produsele confectionate se numara obiecte de sticla pentru decoratiuni interioare, pahare, vaze, gama modelelor fiind variata si urmarind tendintele actuale. Firma are in dotare un cuptor care functioneaza continuu, zilnic fiind procesate 3,5 tone de sticla, capacitatea lunara fiind de 100.000 de bucati. In ceea ce priveste managementul resurselor umane doamna Gena Hincu si-a selectat un personal tanar si specializat, acordand in acelasi timp o mare atentie departamentului creatie prin formarea unei echipe de designeri proprii. Misiunea acestei firme este cresterea valorii pe piata externa prin calitatea produselor, performanta si eficienta. Modalitatea de diagnosticare a activitatii manageriale este ancheta pe baza de chestionar efectuata in perioada 21 iunie 5 iulie 2004, implicand un esantion reprezentativ alcatuit din 20 de subiecti. S-au aplicat doua chestionare celor saptesprezece muncitori calificati Evaluarea aptitudinilor de comunicare (Anexa 1) si Cum colaborati cu superiorii ? (Anexa 2), analiza Swot (Anexa 3) celor doi sefi de departamente si doua chestionare aplicate managerului Ce fel de conducator sunteti ? (Anexa 4) si Autodiagnosticarea stilului de conducere (Anexa 5). Rezultatele anchetei pe baza de chestionar au fost completate de informatii receptate prin contactul direct cu alti angajati ai firmei decat subiectii, prin vizita in spatiul de lucru si in spatiul expozitional al firmei. Alegerea chestionarului privind evaluarea aptitudinilor de comunicare ale angajatilor a avut ca punct de plecare ideea ca la baza raporturilor dintre oameni in firma si in societate sta comunicarea. Eficienta comunicarii depinde de aptitudinile individuale ce pot fi relevate prin analiza psihosociologica.
57
Chestionarul cuprinde un numar de 33 itemi si a fost aplicat unui esantion de 17 subiecti din cei 120 de angajati ai firmei. Nici un subiect nu a intrunit punctaj maxim de 80 de puncte, rezultatele fiind repartizate astfel:
a) b) c)
7 subiecti 60 puncte; 6 subiecti 55 puncte; 4 subiecti 52 puncte. Pentru ca nici unul dintre subiecti nu a ajuns la punctajul maxim a fost
necesara o analiza a raspunsurilor la fiecare item pe cele trei grupe obtinute datorita punctajului egal (a, b, c). a) Analiza raspunsurilor a relevat faptul ca cei sapte subiecti sunt destul de departe de cele trei atitudini prioritar determinante in comunicare: estimarea eului, capacitatea de a asculta si capacitatea de a provoca feedback. Slaba estimare a eului determina dificultati in stabilirea si dezvoltarea relatiilor cu altii din cauza discrepantei intre gandire, limbaj si sentimente, din cauza atitudinei pasive, defensive, exprimata la nivelul limbajului prin neacordarea atentiei tonalitatii vocii in comunicare si exprimare, iar la nivelul comportamentului prin lipsa de atentie, respect, chiar prin atitudinea impulsiva. In schimb subiectii sunt constienti ca asteptarile interlocutorilor fata de persoana lor nu sunt implinite, in acelasi timp exista si constientizarea propriei limite. Corelatia intre estimarea eului si stilul de comunicare este puternica, iar in acest caz nu se poate vorbi de usurinta in ceea ce priveste initiativa in relatiile cu oamenii, exprimarea clara a propriei pozitii si intelegerea punctelor de vedere diferite. Capacitatea de ascultare implica o atitudine activa a persoanei si in acest caz se remarca o absenta in ascultarea activa, uneori chiar o atitudine de "fatada in fata interlocutorului ceea ce impiedica transmiterea si receptarea corecta a unui mesaj. Raspunsurile subiectilor releva faptul ca nu intotdeauna situatiile de comunicare incare sunt implicati sunt sistematice, presupun feedback, ci uneori haotice. Cei mai multi dintre subiecti sunt atrasi de placerea de a palavragi in detrimentul unei comunicari in care fiecare individ sa-si asume rolurile de emitator sau receptor in scopul transmiterii mesajului. Si din
58
aceasta cauza subiectii detin o putere de perceptie slaba in relatiile cu interlocutorul. b) Spre deosebire de subiectii grupei a, cei sase subiecti care au intrunit 55 de puncte, manifesta o atitudine rigida in comunicare datorita supraestimarii eului. Din acelasi motiv considera ca sunt expliciti si intelesi in comunicare, insa adevarul e la polul opus. Lipsa de empatie in comunicare determina blocajul emotional in fata interlocutorui care nu-si exprima aceeasi parere. Lipsa de incredere in relatia cu ceilalti determina neacceptarea si neintelegerea criticilor constructive ale celorlalti. In ceea ce priveste capacitatea de ascultare se manifesta o atitudine duala mergand de la concentrarea asupra propriei persoane si absenta in comunicare la ascultarea activa determinata uneori de propriile interese. Lipsa de incredere in interlocutor, dar uneori si lipsa cunoasterii de sine impiedica manifestarea capacitatii de control in feedback. Spatiul de desfasurare a activitatii acestor angajati este o hala de productie in care se lucreaza in doua schimburi (cate 25 de angajati pe schimb ?). Acest mod de desfasurare a activitatii poate reprezenta o cauza a lipsei de incredere in comunicare, a dificultatilor de relationare cu ceilalti. c) Cei patru subiecti ai grupei c, considera ca imaginea pe care o au despre sine corespunde cu cea pe care o percep ceilalti, dar cu toate acestea exista dificultati de relationare cauzate de lipsa interventiei in a cere argumente sau lamuriri pentru situatiile neclare si uneori lipsa sinceritatii in exprimarea propriilor opinii. Si in acestcaz o bariera in calea comunicarii o constituie ideea preconceputa ca interlocutorul stie despre ce e vorba. Analiza datelor furnizate de acest chestionar a relevat faptul ca exista unele probleme legate de comunicare, de relationarea cu ceilalti, insa subiectii constientizeaza aceste dificultati, dar nu intotdeauna detin solutiile necesare ameliorarii problemelor de comunicare. Educatia subiectilor studiati nu s-a axat pe formarea si dezvoltarea abilitatilor de comunicare, iar unii au o imagine deformata asupra propriei personalitati si a relatiei cu ceilalti. Analiza efectuata demonstreaza ca estimarea corecta a eului, increderea in sine si ceilalti, ascultarea activa, capacitatea de empatie sunt determinante in cazul unei comunicari eficiente. Posibile solutii de ameliorare deriva tocmai din aceste determinante:
59
utilizarea unor teste de catre specialisti la interviul desfasurat in vederea angajarii ; organizarea unor sedinte de brainstorming, a unor cursuri de scurta durata de comunicare, evaluarea periodica a angajatilor ; implicarea salariatilor in rezolvarea conflictelor de catre manageri ; organizarea de sedinte si dezbateri periodice in cadrul firmei despre problemele firmei si a angajatilor in care sa fie cultivat si stimulat spiritul participativ. Cel de-al doilea chestionar ales este Cum colaborati cu superiorii
dumneavoastra ierarhici ? si are drept scop relevarea modului in care managerul isi construieste sau nu cadrul potrivit de lucru punandu-si in valoare imaginatia, intuitia, judecata, inteligenta. Eficienta raportului managersubordonat implica o angajare deplina atat a conducatorului cat si a subordonatului, presupunanad armonizarea personalitatilor diferite si asigurand relatii interumane bune. Chestionarul a fost aplicat unui numar de 17 subordonati. Raspunsurile pentru care au optat subiectii au determinat incadrarea in cele trei tipuri: fidel, favorit, mic anarhist in proportii de 49%, 41% si respectiv 10%. In timp ce cei mai multi dintre subiecti valorizeaza rolul manageruli in munca, o mica parte din cei chestionati isi dezvaluie nemultumirea de a se subordona unui superior de valoare sperand ca in viitor sa-si manifeste independenta totala devenind proprii lor sefi. Din acest motiv atitudinea subiectilor in fata reprosurilor este foarte categorica, nerespectand adesea ierarhia si dogmele din organizatie. Intr-o proportie destul de mare angajatii se incadreaza in tipul favorit, acela al colaboratorului ideal, dinamic, rapid, eficace. Acestia au stiut sa stabileasca o relatie de incredere cu managerul, reusind sa aiba o comunicare deschisa in orice moment. Astfel relatia angajat-superior este una de colaborare, determinata de disciplina si inteligenta ambelor parti, caci majoritatea considera managerul un bun ascultator. Raspunsurile pentru care au optat subiectii au dus la procentaje aproape egale intre cele doua tipuri favorit si fidel relevand anumite atitudini ale angajatilor in raport cu managerul. Cand managerul este implicat intr-o situatie conflictuala subiectii se impart in
60
doua tabere, in mod egal, in functie de interesele personale ale fiecaruia. Mai mult unii considera ca managerul nu are aceeasi atitudine fata de toti angajatii tratandu-I in mod diferentiat, unora acordandu-le atentia cuvenita, altora nu. Insa acesta situatie nu reflecta neaparat atitudinea reala a manageruli, ci o perceptie individuala cauzata de atitudinea supusa, pasiva a unor angajati. Relatia angajat-sef asa cum e perceputa de majoritatea subiectilor e cea de subordonat-superior caracterizata prin executarea ordinelor impuse fara drept la replica si expunerea propriei pareri, atitudini. Conform traditiei romanesti ierarhia functiilor in munca se respecta si in acest colectiv, de aceea cea mai des intalnita formula de adresare este seful meu. Subiectii sunt timorati de prezenta neanuntata a sefului adoptand o atitudine tacita, pasiva si defensiva (vorbesc cu toata lumea, dar nu cu seful). Derularea in conditii de eficienta a relatiilor dintre conducator si subordonat implica posedarea de catre primii a unor calitati si cunostinte specifice. Astfel nemultumirea angajatilor in ceea ce priveste recompensarea muncii lor prin cresteri salariale si asteptarea initiativei printr-o atitudine pasiva pot fi rezolvate prin sesizarea de catre manager a elementelor motivationale si prin capacitatea sa de a intelege natura umana. Raspunsurile obtinute de la cei 17 subordonati nu s-au incadrat in unanimitate, cu exceptia raspunsului dat la intrebarea numarul 14 Daca superiorul dumneavoastra este femeie, ce reflecta faptul ca nu exista discriminare de gen in ocuparea functiei de manager, subordonatii avand a atitudine pozitiva. In domeniul muncii cu oamenii nu se pot da retete pentru ca nici o situatie concreta nu se aseamana cu alta. Insa acolo unde atimularea morala si materiala este folosita corect, unde sanctiunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaza nici cu toleranta, nici cu intoleranta ci cu dreptate exista un climat de munca favorabil. Functia de manager nu exclude aparitia unor nemultumiri din partea angajatilor, dar implica si responsabilitatea de a le rezolva. Stilul de conducere reflecta atitudinea pe care o au conducatorii fata de subordonati. In cautarea unui stil managerial conducatorul nu trebuie sa ignore personalitatea angajatilor, de aceea astazi nu se mai cauta un model de manager dupa care sa se modeleze toti ceilalti, ci se accepta ca exista foarte
61
multe genuri de conducatori eficienti cu toate deosebirile biologice, psihologice dintre ei. Primele doua chestionare aplicate angajatilor au dezvaluit faptul ca nu e vorba de un colectiv omogen si incadrarea pe tipuri de angajati a demonstrat existenta unor personalitati distincte. Aplicarea chestionarului Ce fel de conducator sunteti ? are ca motivatie relevarea stilului managerial adoptat in raport cu acest tip de colectiv. Chestionarul cuprinde 15 intrebari ce privesc rolul managerului in organizatie. Subiectul a obtinut un numar de 59 de puncte, ceea ce releva o imbinare a celor doua stiluri de conducere autoritar si democrat. Managerul acorda o mai mare atentie preocuparii de realizare a sarcinilor si nu este complet convins de a acorda atentie aspiratiilor personalului. Poate si din acest motiv subordonatii simt ca nu lise acorda suficienta incredere si nu sunt antrenati in luarea deciziilor. Rezolvarea conflictelor impune in anumite situatii utilizarea stilului autoritar, mai ales ca raspunsurile angajatilor au dezvaluit prezenta unor tabere cu opinii divergente. Managerul intelege ca diferentele intre personal sunt pentru grup un factor de progres pentru toti, caci fiecare component al grupului trebuie sa fie liber sa ceara sfaturi de la ceilalti. Analiza per ansamblu dezvaluie insa ca e nevoie de o frecventa interventie a managerului in problemele de comunicare si colaborare intre angajati, intre superiori si angajati pentru ca munca in echipa sa devina eficienta. Desi managerul afirma ca e foarte accesibil si consacra timpul necesar discutiilor cu angajatii nu reuseste in totalitate sa implineasca asteptarile acestora. Aceasta situatie reflecta faptul ca un bun conducator al unui grup de munca trebuie sa aiba pe langa cunostinte manageriale si solide cunostinte in domeniul relatiilor interumane. Orice grup de munca este alcatuit din oameni cu personalitati distincte, cu motivatii diferite, cu un potential de munca si creatie care variaza in limite foarte largi. Din punct de vedere temperamental managerul se defineste prin tipul sanguinic. Initiativa si energia de care dispune, alaturi de temperamentul puternic si flexibil au stat la baza evolutiei firmei pe care o conduce de la un numar de 23 de angajati in 2000 la un numar de 120 de angajati in 2006. Puterea de a se angaja in actiuni energice, temperamentul mobil si echilibrat lau ajutat in stabilirea relatiilor de colaborare cu tari europene. Pentru a
62
raspunde exigentelor pietii externe a inteles ca trebuie sa-si alcatuiasca o echipa de designeri tineri pe care sa-i formeze in scopul obtinerii performantei. Un alt chestionar pe care l-am aplicat are in vedere autodiagnosticarea stilului managerial si a fost ales pentru a oferi posibilitatea aprecierii managerului real asa cum il percepe conducatorul implicat in ancheta. Chestionarul cuprinde 48 de itemi impartiti in sase teme: schimbarea, gestiunea competentelor, conflictele, echipa si colaboratorii, decizia si organizarea. Interpretarea rezultatelor a relevat faptul ca managerul firmei Holiday Essence se incadreaza in stilul organizator intrunind 28 de puncte si destul de aproape de stilurile intreprinzator, realist, participativ prin cele 24 de puncte obtinute in fiecare caz. Actiunea acestor stiluri da nota definitorie a managementului aplicat de conducator. Managerul crede cu putere in virtutile organizarii, fiind cel care clarifica regulile de functionare din interiorul echipei referitoare la gestiunea timpului, la delegare, la control. Formalizeaza ceea ce in opinia lui trebuie sa fie reguli si le utilizeaza pentru a conduce, pentru a duce la obtinerea de rezultate. Pentru el a conduce inseamna definirea structurii ad-hoc si formalizarea regulilor de functionare care rezulta de aici. Conducerea organizatiei presupune de asemenea a clarifica, a decide, a-I face pe altii sa actioneze. Aspectul acesta a fost relevat si prin raspunsul dat de manager la unul dintre chestionarele aplicate, considerand ca este singurul judecator al bunei motivari a unei echipe de lucru. Formarea unei echipe tinere, dinamice reflecta stilul intreprinzator al managerului, caci isi fixeaza marile orientari si asteapta de la fiecare dintre colaboratorii sai sa se angajeze pe deplin, sa fie responsabili si sa obtina rezultate. Acelasi context reflecta si stilul participativ managerul fiind constient ca resursele umane reprezinta un aspect esential in organizatie. Managerul trebuie sa recompenseze performantele deosebite prin recunoastere lor, sa explice ce imbunatatiri pot fi aduse si cum pot fi realizate, tocmai de aceea am ales sa utilizez analiza Swot, care ofera o buna evaluare a personalului din punct de vedere al pregatirii si calitatii. Este una dintre cele mai utilizate metode in identificarea nevoilor urmarind doua dimensiuni: 1) Punctele tari si punctele slabe in ceea ce priveste resursele proprii, motivatia, activitatea si experienta profesionala.
63
2) Oportunitatile si amenintarile care au in vedere relatiile angajatului cu colegii, cu alte servicii, relatiile cu comunitatea. Cu ajutorul celor doua dimensiuni se poate constitui matricea SWOT prezentata astfel: Tabelul IV.1
OPORTUNITATI cursuri de perfectionare pentru angajati ; delimitarea clara a responsabilitatilor fiecaruia ; promovarea in cadrul firmei a realizarilor individuale. fidelitate, organizare, eficienta ; munca interesanta, sansa de a promova, beneficii materiale. conflicte intre angajati, atitudinea negativa a unor angajati ; urmarirea intereselor personale ; absenta unor echipe de resurse de idei (solutii/initiative). AMENINTARI slaba promovare a firmei pe plan extern ceea ce ar duce la scaderea volumului de comenzi.
Puncte tari (aspecte pozitive) Puncte slabe (aspecte negative)
Rezultatele analizei SWOT prezinta anumite avantaje: identificarea, clasarea si clarificarea prioritatilor in activitatea prezenta si viitoare a personalului (salarii stimulative, recompense, stimularea initiativei individuale) ; evidentierea problemelor existente (atitudinea negativa a unor angajati si conflictele dintre acestia) ; identificarea capitalului de aspecte pozitive pe care le poate valorifica angajatul (sansa de a promova) ; identificarea punctelor slabe (apare posibilitatea evitarii sau eliminarii acestora) ; identificarea avantajelor si oportunitatilor (cursuri de perfectionare pentru angajati, delimitarea clara a responsabilitatilor) ;
64
protejarea
sau
adoptarea
de
masuri
impotriva
agresiunilor/amenintarilor externe. Interpretarea celor cinci chestionare releva faptul ca ar fi nevoie de un sistem de salarizare diferentiat, stimulativ, de formarea unei echipe de resurse de idei, solutii, initiative, consolidarea relatiilor dintre oameni in firma, in concluzie o organizare mai eficienta a muncii.
CONCLUZII Managementul are rolul de a asigura coordonarea si unitatea tuturor activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei, asigurand functionalitate normala, eficienta a unitatii in ansamblul ei, cat si a fiecarei verigi structurale componente. De asemena are ca scop asigurarea utilizarii cat mai judicioase a resurselor materiale, umane si financiare ale organizatiei si prin aceasta obtinerea unei eficiente economice cat mai inalte. A fi un bun manager inseamna a face fata problemelor si a le rezolva suficient de bine incat sa-ti asiguri reusita, inseamna a obtine succesul mai degraba prin planificare si organizare decat prin noroc. E foarte usor sa spui ca situatia in care te afli este prea dificila sau sa ti se para ca solutia cea mai buna
65
este aceea de a lasa lucrurile sa curga de la sine. Managerul trebuie sa fie un luptator pentru realizarea performantei si eficientei organizatiei pe care o conduce. Trebuie eliminate obstacolele care te impiedica sa fii un bun manager: lipsa organizarii, lipsa unui scop bine definit, problemele neidentificate, lucrul necorespunzator cu oamenii si mai ales neasumarea responsabilitatii. In general oamenii tind sa actioneze si sa ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorita faptului ca nu toti vedem aceeasi realitate. In acest sens unii specialisti din domeniu sugereaza ca: Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudi si valori. Nu numai ca distorsionam ceea ce percepem, dar si filtram acest lucru. Ignoram din comoditate sau nu observam detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile si valorile noastre preconcepute. Tocmai de aceea personalul unei organizatii nu poate fi tratat in bloc ca o persoana medie, ci in mod diferentiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unica, distincta, cu trasaturi specifice. Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde in realizarea obiectivelor organizationale. Rolul personalitatii in activitatea manageriala este determinant, a conduce inseamna mai intai de toate a tine la cineva, a convinge in loc de a constrange, a da exemplul pozitiv cu propria persoana si propriul timp. Raporturile interumane presupun comunicare ce devine nevoia fundamentala intr-o organizatie. Politica de comunicare intr-o firma consta, inainte de toate, in a pune la punct o practica eficienta de circulatie a informatiilor. Studiul de caz efectuat a reflectat importanta acestor aspecte pentru ca personalitatea managerului influenteaza deopotriva propriul comportament, dar si pe cel al angajatilor putand avea efecte pozitive sau negative asupra activitatii organizatiei. Studiul de caz a dezvaluit faptul ca nu intotdeauna disponibilitatea managerului fata de subordonati este inteleasa ca o comunicare deschisa, ca un raport de colaborare si de aceea unii angajati adopta o atitudine pasiva, chiar defensiva. Din acest motiv implicarea angajatilor, initiativele acestora intarzie sa apara. Nu este vina managerului intotdeauna, ci poate lipsa
66
aptitudinilor de comunicare a unor angajati, pentru ca in ceea ce priveste comunicarea intre manageri si sefi de departamente situatia este definita de ambele parti ca fiind unul dintre atuurile firmei. O posibila rezolvare ar reprezenta-o o mai riguroasa selectie a personalului servind atat organizatiei cat si fiecarui salariat in scopul augmentarii eficientei muncii, a calitatii si a perfectionarii propriilor calitati profesionale. Faptul ca managerul prezentat in studiul de caz nu se incadreaza in tiparul managerului universal intareste ideea ca eficienta organizatii nu inseamna neaparat incadrarea rigida in norme, ci existenta unor calitati individuale care sa se subordoneze activitatii de conducere.
BIBLIOGRAFIE 1. Adriana Prodan, Managementul de succes Motivatie si comportament, Ed. Polirom, Iasi, 1999 2. Aurel Burciu, MBO & ciclul afacerilor, Ed. Economica, 1993 3. Dan Anghel Constantinescu Management general, Ed. Bucuresti, 2002 4. Meryem Le Saget - Le manager intuitif. Une nouvelle force, traducere de drd. Carmen Dinu Lucretia, Ed. Economica, Bucuresti, 1999 5. Nica Panaite si colaboratorii - Managementul firmei, Ed. Condor, Chisinau, 1994 6. Robert Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucuresti, 1997
67
7. Septimiu Chelcea, I. Marginean Dezvoltarea umana a intreprinderii, Ed. academiei, Bucuresti, 1980 8. Ticu Constantin, A.S. Constantin - Managementul resurselor umane, Ed. Institutul European, Iasi, 2002 Reviste: 1. Monica Voicu, Costache Rusu Conlucrarea interumana in economia de piata, numarul 7, Ed. Danubius Braila, 1997-1998 2. Monica Voicu, Costache Rusu Conlucrarea interumana in economia de piata, numarul 5, Ed. Danubius Braila, 1996-1997 3. Monica Voicu, Costache Rusu Conlucrarea interumana in economia de piata, numarul 10, Ed. Danubius Braila, 1998-1999
ANEXA 1 CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA APTITUDINILOR DE COMUNICARE
ITEMII 1. 2. Vi se intampla deseori sa remarcati ca aveti mereu dreptate. Va abtineti sa spuneti lucruri care n-ar face altceva decat sa-i ofenseze pe ceilalti si sa inrautateasca situatia. Vi se intampla des ca interlocutorii dvs. sa va sugereze cuvintele pe care nu le gasiti atunci cand explicati ceva.
DA
NU
3.
68
4.
Va surprindeti ca nu mai sunteti atent la ce se spune atunci cand stati de vorba cu altii. Va prefaceti ca-i ascultati pe ceilalti. Vi se pare mereu ca folositi chiar cuvintele pe care doreati sa le folositi. Sunteti cateodata difici in conversatie. Intampinati dificultati in a va increde in altii. Va admiteti greselile atunci cand stiti ca sunt reale. Deviati discutia atunci cand subiectul acesteia va atinge sentimentele personale. Cateodata va ascundeti greselile fata de ceilalti. Aveti impresia ca partenerii inteleg, in general, parerile exprimate de dvs. Vi se intampla, intr-o discutie, sa va imbufnati. Aveti impresia ca interlocutorii se prefac ca va asculta atunci cand le vorbiti. Ii cereti in mod sistematic interlocutorului sa va comunice parerile sale in legatura cu punctele pe care le expuneti. Vi se intampla sa va puneti in situatia interlocutorului. Sunteti contrariat in momentul in care cineva nu este de acord cu dvs. Acceptati cu usurinta criticile constructive ale celorlalti. Aveti, in general, incredere in ceilalti. Intampinati dificultati in a face complimente celorlalti. Cand stati de vorba cu cineva, il lasati intotdeauna sa termine ce are de spus inaite de a reactiona. Cand intervine un diferend intre dvs. si altcineva, puteti discuta fara sa va enervati. Atunci cand va vorbeste cineva, ascultati cu atentie ca sa intelegeti ce va spune. Presupuneti ca interlocutorul este la curent cu ceea ce vreti sa
5. 6.
7. 8. 9. 10.
11. 12.
13. 14.
15.
16. 17.
18. 19. 20. 21.
22.
23.
24.
69
spuneti, fara sa-i explicati ce vreti de fapt sa-i spuneti. 25. Va este, cateodata, dificil sa va exprimati ideile atunci cand sunt diferite de cele ale colaboratorilor dvs. Sunteti constient ca tonul vocii dvs. poate influenta interlocutorul. Vi se intampla sa va scuzati dupa ce ati jicnit o persoana. Aveti tendinta de a nu-i contrazice pe ceilalti deoarece va e teama sa nu se enerveze. Puneti in discutie subiecte care nu-i intereseaza pe interlocutori. Nu puteti gandi clar atunci cand sunteti enervat. Aveti tendinta sa vorbiti mai mult ca interlocutorii dvs. Cand vi se pune o intrebare care nu vi se pare clara, ii solicitati interlocutorului sa clarifice ce vrea sa spuna. Aveti impresia ca interlocutorilor le-ar placea sa fiti altfel decat in realitate.
26.
27. 28.
29.
30. 31. 32.
33.
ANEXA 2 CUM COLABORATI CU SUPERIORII DVS. IERARHICI?

1. Privind viitorul dumneavoastra profesional, ce preferati? a)Sa lucrati sub ordinele unui superior de valoare; b) Sa lucrati pe cont propriu; Sa lucrati cu asociati, dar fara nici o ierarhie; 2. Daca superiorul dumneavoastra ierarhic da navala in biroul dumneavoastra atunci cand visati cu ochii deschisi: a)Va repeziti la stilou si plonjati cu capul in dosarele dvs. cu aerul afectat;
70
b)Ramaneti destins; c)Ii semnalati ca faceti o pauza. 3. Iata trei opinii despre subiectul puterii reale detinute de cadre in intreprindere. Care va pare cea mai exacta? a)Cadrele nu participa destul la conducerea intreprinderii; b)Cadrele au puterea care este necesara unei bune exercitari a functiei lor; c)Cadrele au mult mai multa putere decat recunosc. Nu tine decat de ei o mai buna exercitare. 4. Privind cresterile dvs. de salariu. a)Supuneti superiorului dvs. dorintele dvs. de crestere; b)Asteptati, mai curand, ca el sa ava faca propuneri. 5. Dupa parerea dvs., ce sunteti in ochii superiorului dvs. ierarhic? a)Faceti parte din mobilierul de birou; b)Sunteti un subordonat; c)Sunteti un partener, un asociat; d)Sunteti un prieten, un confident; e)Sunteti un concurent, un rival. 6. A propos de persoana sefului dvs. spuneti: a)Seful meu; b)Responsabilul meu; c)Superiorul meu; d)Managerul meu; e)Patronul meu. 7. Daca aveti o problema cu superiorul dvs. cum reactionati in general? a)Va dati aere in coltul dvs.; b)Vorbiti despre ea la toata lumea, mai putin lui; c)Ii vorbiti deschis. 8. In afara muncii: a)Vi se intampla sa dejunati cu seful dvs.; b)Vi s-a intamplat deja sa dejunati impreuna; c)Mergeti adesea sa jucati impreuna tenis sau table; d)Relatiile dvs. extraprofesionale sunt cvasiexistente. 9. Inainte de a lua o decizie importanta superiorul dvs.: a)Va vorbeste; b)Va cere parerea; c)Recunoaste propriu rationament sau propria intuitie. 10. Superiorul dvs. ierarhic va reproseaza o reflectie pe care ati facut-o in public a)Il lasati sa vorbeasca si argumentati apoi in favoarea dvs.; b)Va scuzati ca ati emis o judecata in public; c)Ii vorbiti deschis.
71
11. In fiecare an aveti discutii de apreciere a muncii cu seful dvs. este inainte de toate: a)Un apreciator care va asculta; b)Un apreciator stapan care va sfatuieste; c)Un apreciator usier care va noteaza si va controleaza. 12. Pentru aceste patru tari, care este, dupa parerea dvs., cea in care relatiile intre subordonati si superiorii ierarhici sunt cele mai directe: a)Germania; b)Franta; c)Statele Unite; d)Suedia. 13. Cat timp va acorda superiorul dvs.? a)Un sfert de ora pe aici, un sfert de ora pe acolo; trebuie mereu sa fugiti dupa el; b)Aveti reuniuni fixe in fiecare zi sau in fiecare saptamana; c)Nimic nu este planificat, dar isi face in mod egal timp sa va vada si aceasta poate dura cinci minute sau cinci ore. 14. Daca superiorul dvs. era (sau este) femeie? a)Niciodata, in nici un caz; b)Aceasta nu v-ar deranja; c)Aceasta nu v-ar displacea. 15. Atunci cand era atacat seful dvs.: a)Il aparati fara vehementa; b)Ramaneti neutru, nu doriti sa va dati avizul; c)il infundati.
ANEXA 3 GHID ORIENTATIV CU MODELE DE INTREBARI DESTINATE COMPLETARII RUBRICILOR ANALIZEI SWOT
RUBRICA PUNCTE TARI: Ce stiti sa faceti cel mai bine in cadrul institutiei dumneavoastra ? Cum ati ajuns sa fiti apreciat de colegi si de comunitate ? Ce va motiveaza in ceea ce faceti ? Ce valori va ghideaza activitatea ? Ce nevoi urmeaza sa le satisfaceti in interiorul institutiei dumneavoastra ? Carui fapt ii atribuiti succesul dumneavoastra ?
72
Care este cea mai apreciata trasatura a personalitatii dumneavoastra ? Care va este contributia in ceea ce priveste creativitatea in domeniul activitatii desfasurata in cadrul institutiei ? RUBRICA PUNCTE SLABE: Ce ar trebui sa imbunatatiti in activitatea dumneavoastra ? Ce anume nu stapaniti in activitatea curenta ? Ce anume credeti ca nu veti putea realiza ? De ce ? Care sunt punctele slabe din punct de vedere profesional sau in activitatea pe care o depuneti in cadrul institutiei ? Aveti insuccese ? carui fapt ii atribuiti insuccesele dumneavoastra ? Ce ar trebui evitat in activitatea dumneavoastra ? Va lipsesc colaboratorii de activitate ? Care este cea mai nefavorabila trasatura a personalitatii dumneavoastra ? Ce experiente neplacute ati trait in activitatea curenta ? RUBRICA OPORTUNITATI: De unde provin sansele care va avantajeaza cel mai mult ? Care sunt cele mai atractive tendinte in domeniul de activitate desfasurat ? La ce se refera perspectivele cele mai promitatoare ? Existe tendinte pozitive in politica de personal ? Care sunt oportunitatile de instruire, training si perfectionare ? RUBRICA AMENINTARI: Cu ce obstacole va confruntati in activitatea desfasurata ? Se vor schimba pretentiile beneficiarilor fata de activitatea desfasurata si serviciile oferite ? Exista tendinte nefavorabile in politica de personal ?
ANEXA 4 CE FEL DE CONDUCATOR SUNTETI?

1.Dupa parerea dvs. cine trebuie sa decida asupra prioritatilor, intereselor si organizarii unei formatii de lucru? a) Numai interesatul stie de ce are el nevoie; b) Va sensibilizati personalul la nevoile sale reale; c) Sunteti singurul judecator al bunei motivari a unei echipe de lucru. 2. Colaboratorilor dvs.: a) Le cunoasteti gusturile, placerile si ambitiile; b) Nu aveti cu ei decat raporturi strict profesionale;
73
c) Vi se intampla sa-I sfatuiti pentru viitorul lor profesional. 3. Va ganditi ca diferentele intre personal sunt pentru grup: a) Factor de progres pentru toti; b) Sursa de dificultati si de copnfuzie; c) Colaboratorii dvs. va seamana. 4. Secretara dvs.: a) Va ramane cu dvs. un an sau doi, va place sa le schimbati; b) De ce nu v-ar urma pana la capatul carirei; c) Ii vorbiti deja de munca pasionanata pe care o va face atunci cand veti fi PDG (presedinte-director general). 5. Problemele dvs. de gestiune: a) Le pastrati pentru dvs.; b) Vorbiti despre ele echipei dvs.; viitorul unitatii ii priveste; c) Justificati astfel salariile lor modeste; d) Va stimulati colaboratorii vorbindu-le despre viitorul bun. 6. Formarea profesionala este pentru dvs.: a) Un bun pretext pentru a fi absent de la munca; b) Un mijloc de progres al intreprinderii; c) Pierdere de timp si bani; d) Investitie indispensabila. 7. Salarizarea personalului este: a) Un lucru foarte bun; este sinonima cu lucrul cel mai bun; b) Democratia in intreprindere; o iluzie; c) Un excelent mod pentru scurt-circuitarea sindicatelor; d) Aceasta nu va spune absolut nimic. 8. Daca trebuie sa recrutati, un lucrator comercial, acesta ar trebui mai curand: a) Sa-si fi dovedit altundeva aptitudinile si sa fie imediat operational; b) Sa fie debutant, pentru dvs. sa-l formati dupa cum intentionati. 9. Daca secretara dvs. are cu adevarat un caracter urat: a) inscrieti in noul stagiu suras in intreprindere; b) Insarcinati o persoana sa-I spuna acest lucru; c) Provocati o discutie pe aceasta problema; d) Suportati cu stoicism. 10. Va ganditi ca exista mai multe idei in zece capete decat intr-unul singur? a) Bineinteles! Acesta este sensul muncii in echipa; b) Nu, in mod fortat; c) Daca toata lumea se exprima nu se ajunge nicaieri. 11. Cand ati recurs la consultari cu colaboratorii dvs.: a) Atunci cand exista criza si nevoie imediata; b) In mod unic in cazul reconversiei personalului; c) Periodic si pe o durata lunga; d) Atunci cand ei v-o cer. 12. Va ganditi ca forma permite mai bine intelegerea unui mesaj? a) Numai bunele argumente dau valoare unei interventii; b) Ceea ce conteaza este convingerea ca este necesar? c) Dintr-o dorinta prea mare sa se respecte formele dilueaza mesajul; d) Da, sunteti un adept al comunicatiei. 13. Micile discutii, puneri la punct cu personalul dvs. le efectuati:
74
a) O data pe luna pentru un sfert de ora fiecare; b) Sunteti foarte accesibil si consacrati timpul care va trebuie pentru a-I asculta; c) Pentru doleante exista serviciul de personal si sindicatele; d) Nici o problema la dvs.. 14. Ce pozitie aveti fata de rolul de antrenare ce trebuie sa revina unui manager: a) Traiasca intreprinderea bunicului; nu stiti decat sa comandati, sa ordonati, sa judecati; b) Este inca demagogie; c) Este foarte natural, practicati aceasta in fiecare zi. 15. Psihologia, ce reprezinta aceasta pentru dvs.? a) Nevrozele personale ale doctorului Freud; b) Studiul bolilor de personalitate; c) grila de lectura pentru a acunoaste si a intelege reactiile individului; d) Aceasta nu va intereseaza. Exit pentru starile sufletesti.
ANEXA 5 CHESTIONAR PENTRU AUTODIAGNOSTICAREA STILULUI MANAGERIAL

NR. CRT. 2. ITEMI Schimbarea Daca domneste un climat de incredere, schimbarile care trebuie puse in practica se vor face fara 0 2 4 6
75
1. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
dificultati. In momentul in care aveti de realizat o schimbare in organizatie, nu apelati la colaboratori decat dupa o reflectie indelungata. De fiecare data cand aveti de facut o schimbare, va informati colaboratorii pt. a-i implica si, eventual a-i determina sa propuna solutii. Vi se pare esential ca schimbarile sa fie insotite de instruirea de proceduri clare. Trebuie sa stii sa impui schimbarile. Daca se asteapta adeziunea personalului, nu e posibila nici o schimbare. Nu sunteti foarte mult in favoarea schimbarilor deoarece ati constat ca oamenii sunt impotriva lor. Schimbarile! Sunteti de parere ca se vorbeste mult despre ele si asteptati sa vedeti ce se va intampla. Sunteti adeptul maximei conform careia e preferabil sa bati pasul pe loc in ordine decat sa avansezi in dezordine. Gestiunea competentelor Sunteti de parere a partenerii dvs. trebuie sa se ocupe singuri de succesul lor profesional. Nu le cereti colaboratorilor sa fac din nou ceea ce nu pot. Supravegheati posibilitatile partenerilor de a-si ameliora cunostintele si competentele in legatura cu dvs. Alcatuiti impreuna cu colaboratorii planuri de formare individuala pentru a-i face sa-si amelioreze competentele. Daca ati avea posibilitatea, v-ati debarasa bucuros de un colaborator care va contesta deciziile. Acceptati ca partenerii dvs. sa urmeze cursuri de perfectionare a caror utilitate profesionala nu vi se pare prea evidenta. Nu luati parte activa la evolutia profesionala a colaboratorilor dvs. decat daca sunteti implicat personal. Considerati ca procedurile precise sunt indispensabile. Conflictele In caz de conflict, preferati o discutie fata in fata care poate rani unui spirit de echipa ambiguu. Intr-o echipa exista deseori conflicte cu care stiti sa va acomodati daca nu afecteaza activitatea. In cazul unor dezacorduri, ascultati mai intai pentru a putea intelege apoi va puneti de acord cu colaboratorii asupra solutiilor care trebuie adoptate. Acordati multa importanta organizarii deoarece este
76
21. 22. 23. 24.
25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.
33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.
o buna modalitate de a controla conflictele. La aparitia unor conflicte, interveniti cat se poate de repede. Descurajati discutiiile care pot ameninta ambianta de lucru. In caz de conflict, contati mult pe factorul timp pt. redresarea lucrurilor. Cand va confruntati cu o opozitie, nu ezitati sa va adresati superiorului dvs. ierarhic pt. a vi se da castig de cauza. Echipa si colaboratorii Pentru dvs., lucrul bine facut este cel care modeleaza spiritul de echipa. Pentru a va conduce colaboratorii, tineti cont de gradul lor de motivare, de punctele lor forte, precum si de cele slabe. Cand un colaborator nu este de acord ce dvs., va acordati timp sa-i explicati exact felul in care vedeti lucrurile. Colaboratorii stiu cand se pot intalni cu dvs. pe parcursul unei zile. Schimbul de idei cu colaboratorii asupra deciziiilor luate vi se pare deseori o pierdere de timp. Parerea dvs. este ca un manager trebuie sa faca minimum de valuri in interiorul echipei si sa astepte de la colaboratori acelasi lucru. In echipa, fiecare comunica dupa propria intelegere si parerea dvs. este ca acest fapt nu este treaba dvs. Pentru a obtine un bun spirit de echipa, aveti grija ca fiecare dintre colaboratorii dvs. sa nu intre pe teritoriul celuilalt Decizia Cand luati o decizie, le explicati colaboratorilor motivele acesteia si le pretindeti sa adere la ea. Inaitea lansarii unei actiuni, ascultati sugestiile colaboratorilor, dar preferati modalitatile care s-au dovedit deja eficiente. Cand se pune o problema importanta in echipa, la rezolvarea acesteia solicitati participarea persoanelor interesate. De fiecare data cand se cere luata o decizie definiti cu precizie cadrul acesteia (context, riscuri, costuri). Le pretindeti colaboratorilor sa va urmeze instructiunile cuvant cu cuvant. Cand se cere luata o decizie, o cautati pe cea care va intruni cel mai puternic consens. Luarea de decizii este, inaite de toate, o chestiune de abilitate, deoarece trebuie sa cunosti arta
77
40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.
manipularii pentru a-ti atinge scopurile. O data decizia luata, definiti in scris procedura care trebuie urmata pentru a o pune in practica. Organizarea Dupa ce ati explicat ce doriti, asteptati ca toata lumea sa se organizeze in consecinta, pentru a obtine rezultatele asteptate. Necesitatea constanta de adaptare la conditii noi v-a determinat sa nu formalizati decat lucrurile esentiale. Cand un colaborator nu este de acord cu dvs., va acordati timp sa-i explicati exact felul in care vedeti lucrurile. Sunteti atent ca functiile si rolul fiecaruia sa fie bine definite. Numai controlul strict ne permite garantia lucrului bine facut. Dupa opinia dvs., controlul nu este necesar daca in interiorul echipei domneste un bun spirit de echipa. Vi se pare inutil sa va planificati munca; exista atatea elemente care nu pot fi anticipate. Sunteti de parere ca esentialul este ca fiecare membru al echipei sa-si indeplineasca munca incredintata in conformitate cu instructiunile definite in prealabil. 6 puncte daca raspunsul corespunde in totalitate; 4 puncte daca raspunsul corespunde frecvent; 2 puncte daca raspunsul corespunde cu ceea ce faceti cateodata; 0 daca raspunsul nu corespunde deloc.
Evaluarea (0, 2, 4, 6) pentru cei 48 de itemi am facut-o prin raportare la grila prezentata mai jos, precum si totalul pentru fiecare stil in parte.
Stil Intreprinzator Realist Participativ Organizator Autoritar Demagog Oportunist Birocratic Itemi 1 9 2 10 3 11 4 12 5 13 6 14 7 15 8 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Propria evaluare 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 6 4 2 6 0 4 0 2 6 2 4 0 0 4 2 4 0 4 2 4 4 6 4 4 4 4 2 0 4 Total 24 24 24 28 20 16 10 18
78
79

Analiza Diagnostic A Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Diagnostic A Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

CAPITOLUL I: ROLUL MANAGERILOR

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

asistena pentru imigrani; minoritilor si imigranilor capabili in domeniul managementului;

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

de a da rspunsuri la problemele particulare, servind astfel conducere si integrare in cadrul firmelor.

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

tehnologic implic aciuni manageriale cum sunt: -

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Fig.nr.I.2 Continuum intre comportamentul autoritar si birocratic

Utilizarea autoritatii de catre manager Aria de libertate a subordonatilor

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Fig.nr. I.3 Grila stilurilor dupa Blake si Mouton

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Tabel I.1. Comportamente dupa modelul Reddin

Comportamente fundamentale Integrator Dedicat Relationist Divizat

Comportamente manageriale ineficiente Ingaduitor Autocrat Misionar Dezertor

Comportamente manageriale eficiente Activ Autocrat binevoitor Progresist Birocratic

Structura sarcinilor Surse de putere ale managerului

Managerul eficient Relatii

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Puterea personala Expert Referent

Comportamentul conducatorului Influentare a subalternilor

Rezultate Satisfactie Performante

Puterea organizationala Legitima Recompensatoare Coercitiva

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Coalitii sau aliante interne Subordonat Manager

Contacte in exteriorul organizatiei

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

este inactiv, reactioneaza greu, singuratic, doreste

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

COMUNICARE nivel interp ersonal intern emotii - afectivitate ganduri - credinte