Managementul remuneratiei

Conceptele legate de remuneratie par simple si usor de nteles: este suficient sa oferi salarii si avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, sa te bazezi pe indivizi disponibili, competenti si performanti. Pentru aceasta este necesar a elabora si a pune n aplicare politici, sisteme practice, adecvate si motivante, n conditiile n care elaborarea, instalarea si gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorita resurselor limitate ale organizatiilor si, pe de alta parte, datorita unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurential etc.) extrem de dinamic. Mult timp, remuneratia a fost conceputa ca un schimb esentialmente economic. Ultimele dezvoltari ale tiintelor comportamentului permit, n prezent, adaugarea unor noi perspective. Remuneratia nu mai poate si, mai ales, nu mai trebuie perceputa pur si simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie n egala masura o tranzactie de tip psihologic, sociologic, politic i etic. De altfel, organizatiile, ca si indivizii, sunt tot mai constiente ca remuneratia nu constituie dect o componenta a retributiei, a recompensei muncii. Remuneratia se refera la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea si controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale si informationale, necesare pentru procurarea si conservarea minii de lucru dobndite si obtinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizatiei sa-si atinga obiectivele. n acelasi timp, remuneratia trebuie nteleasa si tratata ca avnd semnificatii si roluri complexe si diferite pentru participantii la schimbul care are loc ntr-o organizatie, astfel: pentru patron, remuneratia reprezinta uneori principalul cost de productie. n anumite cazuri, acest cost poate ajunge pna la 80% din cheltuielile totale de exploatare (Nash si Carroll, 1975) si aceasta n conditiile n care, spre deosebire de alti factori de productie, organizatia nu poate calcula cu acelasi grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate ncrede n aportul unei asemenea cheltuieli a a cum o poate face pentru investitiile n echipament sau n alte elemente care fac parte din infrastructura de productie. pentru angajat, remuneratia reprezinta, cu siguranta, principala sursa de venit, nsa are, n aceea i masura, numeroase alte implicatii. Astfel, daca utilizam terminologia lui Maslow, importanta remuneratiei pentru individ este direct legata de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stima de sine, de autonomie si actualizare, ca si de importanta particulara a fiecareia dintre aceste nevoi . 1. Remuneratia ca proces de schimb In mod traditional, remuneratia, nglobnd n aceeasi masura salariile si avantajele sociale, este conceputa ca o manifestare concreta a schimbului ntre doua parti: indivizii si organizatiile. Acest schimb poate fi nteles ca o tranzactie cu mai multe fatete, respectiv

economica, psihologica, sociologica, politica si etica. 1.1 Tranzactia economica Perceputa ca o tranzactie economica, remuneratia reprezinta n primul rnd pretul pe care o organizatie l plateste pentru utilizarea unui factor de productie. Munca angajatului reprezinta unul din factorii de productie de care organizatia are nevoie pentru a putea functiona n aceea i masura n care are nevoie si de alti factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. n acest context, cumparatorul ncearca sa obtina cea mai mare cantitate si cea mai buna calitate la cel mai avantajos pret. Pretul serviciului (al muncii) depinde de oferta si de cerere. De altfel, este important de notat anumite particularitati ale acestei abordari. n primul rnd, cererea de forta de munca este o functie derivata a cererii de produse si/sau servicii. n al doilea rnd, ceea ce nu este utilizat astazi nu poate fi utilizat mine (munca omului este un produs perisabil). n sfrsit, n timp ce vnzatorul de serviciu (de munca) solicita sa i se fixeze un pret nainte ca serviciul (munca) sa fie prestat, cumparatorul va sti pretul pe care l poate plati dupa ce serviciul va fi prestat (acest pret va fi costul pe unitate de productie). n practica au fost aduse numeroase critici unei asemenea conceptii despre remuneratie si munca. Tinnd cont de subiectul acestui capitol, nu ne vom referi dect la un numar restrns dintre ele. Astfel: 1. analiza de tip economic este orientata n special catre organizatie si mai putin catre individ; 2. retributiile sunt limitate numai la cele de natura monetara; 3. angajatul este luat n consideratie ca un factor de productie pasiv; 4. evaluarea tranzactiei se face exclusiv n termeni economici si nu n termeni psihologici si economici. n ciuda acestor critici, este necesar sa subliniem importanta si pertinenta rentabilitatii economice n determinarea remuneratiilor, o realitate pe care organizatia si indivizii nu o pot ignora. 1.2 Tranzactia psihologica Analizat sub acest unghi, un post reprezinta un contract psihologic ntre un individ si o organizatie. n virtutea acestui contract, individul se angajeaza sa furnizeze un comportament asteptat si sa manifeste anumite atitudini n schimbul unui salariu si al altor considerente particulare. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care l are de ndeplinit, de contextul n care are de jucat acest rol, ca si de nevoi, atitudini si perceptii; n plus, trebuie notat ca retributiile oferite de organizatie nu fac parte integranta a contractului dect n masura n care individul le considera pertinente. Fata de tranzactia de tip economic, analiza psihologica este mai mult orientata spre individ si spre raporturile cu organizatia si mai putin spre organizatie si economie. De exemplu, putem mentiona satisfactia resimtita de individ cu privire la remuneratia sa si a diverselor componente ale acesteia. 1.3 Tranzactia sociologica Remuneratia poate fi perceputa ca o tranzactie de tip sociologic, tinnd cont de faptul ca organizatia constituie o grupare de indivizi si ca postul reprezinta o relatie importanta pentru individ si organizatie. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de asteptari pe care organizatia le are cu privire la individ (rol a teptat) si, n contrapartida, individul are n aceeasi masura anumite asteptari cu privire la organizatie. Diverselor roluri asteptate din partea

organizatiei si se adauga un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retributia oferita indivizilor. Conceptul de statut simbolizat prin retributie permite ntelegerea importantei diferentelor de salariu si a imboldurilor de plata n interiorul unei organizatii. ntr-o societate, indivizii nu acorda, prin prisma statutului, aceeasi semnificatie sistemelor de remuneratie n acord, pe ora sau pe o baza anuala. ntr-o asemenea viziune, este mult mai usor sa apreciezi impactul diferentelor salariale ntre indivizii din interiorul unei organizatii, orict de nensemnate ar fi acestea. Si, n plus, conceptului de statut si se ataseaza ideea de congruenta, iar analiza diferentelor salariale si a diferitelor moduri de remuneratie utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu, s eful de echipa) si pentru colaboratorii lor imediati capata nu doar o semnificatie economica, ci si una sociologica. Aceasta semnificatie este cu att mai accentuata cu ct, n functie de factorii socioculturali, unii indivizi si percep munca lor ca un mijloc prin care sa obtina anumite finalitati si mai putin ca o maniera de a se realiza. n sfrsit, este de remarcat ca o asemenea analiza nu se efectueaza, n principal, asupra organizatiei ca o analiza de tip economic s nici asupra individului ca n cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interactiunii dintre individ si organizatie ntr-un mediu cultural dat. 1.4 Tranzactia politica Conceptul de politica implica, n special, notiunile de influenta si de putere. Astfel, din aceasta perspectiva, trebuie sa consideram ca organizatiile, sindicatele, grupurile din mediul de munca s indivizii n is exercita o anumita putere s, ca urmare, pot sa modifice, mai mult sau mai putin, n favoarea lor continutul tranzactiei. Din acest punct de vedere s cu titlu de exemplu, este suficient sa ne gndim la puterea pe care o detin indivizii cheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizatie si la sindicate. Analizate din aceasta optica, nivelul si modurile de remuneratie reprezinta rezultanta fortelor exercitate de partile prezente n interiorul unei organizatii. n plus, este de remarcat ca partile vor avea tendinta sa restrnga transmiterea informatiilor pertinente cu scopul de a creste incertitudinea. Concepute ntr-o optica de putere, regulile de determinare a nivelurilor si modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele referitoare la o analiza de tip economic. Aceasta din urma pune accentul pe colectarea i difuzarea informatiei, cu scopul de a identifica si analiza costurile si veniturile marginale ale partilor respective. n optica unei tranzactii de tip politic, se nregistreaza o tendinta contrara, n special cu privire la divulgarea informatiei, n masura n care indivizii vor sa profite de putere. 1.5 Tranzactia etica n sfrsit, ntreaga problema a remuneratiei poate fi abordata ca o tranzactie de tip etic, adica decurgnd din morala. De altfel, studiul moralei se sprijina n mare parte pe cel al echitatii. Astfel, remuneratia poate fi conceputa si analizata sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmatoarele forme de echitate: fondata pe nevoi, egalitara, legala sau distributiva. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n functie de situatia n care se vor gasi indivizii. Astfel, ntr-o situatie n care exista o perceptie marcata de "identitatea" fiecarui individ (de exemplu, n interiorul unei familii) pare sa predomine o echitate fondata pe nevoi: tuturor si fiecaruia dupa nevoile sale. n acest caz, cel care aduce cel mai mult nu este n mod necesar cel care prime te cel mai mult. O echitate de tip egalitar pare sa predomine atunci cnd exista o perceptie de unitati distincte unele de altele, ca n cazul indivizilor apartinnd unei echipe. ntr-o astfel de situatie, membrii si mpart, n mod egal, rezultatele.

Atunci cnd exista un conflict de interese ntre indivizi sau ntre partile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o echitate de tip legal. n sfrsit, n situatiile n care se identifica o diferenta sau o nonechivalenta ntre parti, ca ntr-o situatie de schimb sau ntr-un context de piata, o echitate de tip distributiv pare sa fie mai potrivita: tuturor si fiecaruia dupa contributie. Ca titlu general, este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi sa prevaleze o echitate de tip egalitar sau fondata pe nevoi sau, daca o echitate de tip distributiv se utilizeaza pentru salarii, este foarte posibil ca aceiasi indivizi sa reactioneze fata de alte componente ale remuneratiei lor urmnd alte forme de echitate. De exemplu, o echitate de tip egalitar ar putea predomina n ceea ce are legatura cu concediile, pe cnd n cazul regimurilor de asigurare pentru viata sau pentru boala sa se poata identifica o echitate fondata pe nevoi. Ceea ce este echitabil pentru una dintre parti nu este, n mod obligatoriu, echitabil si pentru cealalta. Astfel, determinarea salariilor trebuie sa fie analizata n functie de cele doua parti. Organizatia nu poate determina ceea ce este echitabil pentru individ si nici invers. Este o problema de perceptie. Totusi, aceasta reprezinta un oarecare avantaj viznd posibilitatile de ntelegere ntre indivizi si organizatie, caci ceea ce este important pentru una dintre parti nu este neaparat necesar si pentru cealalta. Deci exista posibilitatea de schimb. Sub acest unghi, n determinarea salariilor va trebui tinut cont de perceptiile aporturilor relative ale indivizilor la organizatie. n plus, se va putea discuta de pertinenta anumitor puncte de comparatie n stabilirea salariilor n interiorul unei organizatii, dar nu vor putea fi ignorate. n optica unei tranzactii de tip etic este important sa se identifice mai nti formele de echitate potrivite cu aspectele dupa care este avuta n vedere remuneratia. n teorie, studiul remuneratiei poate fi conceput sub diversele unghiuri analizate; n practica nsa, toate acestea sunt importante si interrelationate. Mai important dect unghiul sub care se considera procesul de schimb ntre individ si organizatie este relevarea a doua aspecte ale acestui proces: obiectivele urmarite de parti si continutul acestui proces. Importanta relativa a obiectivelor schimbului variaza de la o organizatie la alta, de la o categorie de personal la alta si chiar de la un angajat la altul. Mai mult, mijloacele pentru atingerea acestora sunt diferite. Ct despre obiectivele urmarite n procesul de schimb, acestea se pot rezuma la satisfacerea nevoilor. Totusi, cum s-a aratat mai sus, aceste nevoi pot fi diferite de la un individ la altul si, n plus, pot varia n timp. Referitor la continutul procesului de schimb, acesta variaza n egala masura n functie de partile implicate: indivizi si organizatie. Astfel, n timp ce remuneratia este o cheltuiala pentru organizatie, ea reprezinta un venit pentru individ. Mai mult, valoarea fiecarui element al acestui schimb (remuneratia nu reprezinta dect unul dintre elementele potentiale, alaturi de performanta muncii, interesul trezit de munca etc.) variaza n functie de partile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Daca fiecare dintre parti considera potrivite pentru schimb aceleasi componente, dar nu le acorda aceeasi valoare, situatia nu mai este una de schimb, ci devine una de conflict. 2 Abordari moderne ale managementului remuneratiei Nevoia de flexibilitate si de schimbare a organizarii muncii impune restrictii care au condus la noi abordari ale remuneratiei, evidentiate, n mod deosebit, de modul cum sunt ntelese si rezolvate, pe de o parte, notiunile de managementul remuneratiei individuale si a remuneratiei globale si, pe de alta parte, sistemul de remuneratie si remuneratia globala . 2.1 Managementul remuneratiei individuale si remuneratia globala A. Managementul remuneratiei individuale, sintetizat n schema din figura 1, se realizeaza n conditiile existentei mai multor constrngeri (echitate, competitivitate, echilibru n

organizatie), prin integrarea a doua sisteme foarte diferite, a a cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor si de apreciere a performantelor, urmarindu-se atingerea unor obiective multiple si evident diferite, cum ar fi motivarea si fidelizarea angajatilor, flexibilitatea acestor costuri, eficienta fiscala etc.

Figura 1 Managementul remuneratiei individuale Sursa: Adaptare dupa Bruno Sire si Philippe David, Gestion stratgique des rmunrations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 6 Daca pentru evaluarea posturilor se utilizeaza sisteme riguroase, n ceea ce prive te aprecierea performantelor angajatilor, sistemele nu pot, chiar cu ngaduinta, sa fie numite astfel. n acest domeniu se observa abordari n care, cel mai adesea, predomina empirismul excesiv, deoarece, n general, managerii combina criterii cantitative si calitative de masurare a performantelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai putin subiectiva a potentialului indivizilor. Acest decalaj ntre rigoarea evaluarii posturilor si empirismul evaluarii oamenilor constituie adesea cauza e ecului politicilor de individualizare si provine, de obicei, din faptul ca metodele de evaluare a posturilor nu sunt ntotdeauna concepute pentru a permite o evaluare comprehensibila si echitabila a indivizilor. Ca urmare, managerii se afla n situatia de a face sa coexiste doua sisteme de evaluare avnd logici diferite. Aceasta juxtapunere este una din sursele nentelegerilor si respingerii atunci cnd echitatea perceputa de salariati nu nregistreaza un nivel satisfacator. Echitatea una din valorile esentiale ale democratiei reprezinta o constrngere, extrem de importanta, care nu trebuie ignorata. Daca ntreprinderea este gndita ca o asociatie de grupuri si nu ca o piramida functionala, echitatea poate deveni valoarea colectiva care sa puna n ordine sistemul de remuneratie. Normele de echitate nu neaga ierarhiile si inegalitatile ntre remuneratii, ci explica conditiile n care aceste inegalitati sunt legitime. Fara ndoiala, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obtinut si de conservat n domeniul individualizarii. Pentru a se obtine acest sentiment, individualizarea trebuie sa produca

un soi de revolutie n modurile de gndire si de exercitare a puterii. Daca se pastreaza un mod de organizare axat pe o autoritate nepartajata, echitatea nu va fi atinsa. Individualizarea veniturilor fara echitate este purtatoarea unor viitoare exacerbari a conflictelor salariale. B. Remuneratia globala se bazeaza pe o tipologie a salariului direct si a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezinta, n primul rnd, o utilitate pedagogica; permite, n cadrul negocierilor sau dialogului social, sa se evite focalizarea pe o viziune restrnsa a sistemului de remuneratie. Prin prisma celor mai sus prezentate, consideram ca se cuvine sa facem urmatoarea precizare: dat fiind faptul ca termenul remuneratie are o conotatie pur monetara, n calitate de pret al muncii, acesta devine mai putin potrivit, termenul de retributie fiind mai adecvat. nsa, dincolo de precizarile metodologice, importante sunt acceptiunile pe care partile implicate le acorda termenilor. 2.2 Sistemul de remuneratie si remuneratia globala Pentru abordarea strategica a remuneratiei trebuie elucidate conceptele de sistem de remuneratie si remuneratie globala. Sistemul de remuneratie. Analiza sistemica este interesanta n special pentru definirea politicii de remuneratie, aceasta bazndu-se pe distinctia necesara ntre a a-numitele variabile de pilotaj si variabile de actiune, distinctie evidentiata n figura 2.

Figura 2 Abordarea sistemica a remuneratiei Variabilele de pilotaj sunt cele care raspund la ntrebarea: "Ce trebuie platit?". Acestea pot fi regrupate n: variabile care se raporteaza la contextul economic si juridic: rata inflatiei, piata muncii, cresterea economica, legislatia sociala etc.; variabile care se raporteaza la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanta pe post, potentialul estimat etc. Variabilele de actiune permit sa se raspunda la ntrebarea: "Care trebuie sa fie structura remuneratiei?". Raspunsul la aceasta ntrebare se regase te n conceptul de remuneratie globala al carui continut ne propunem sa-l analizam nainte de a-l defini. Remuneratia globala. Se pot distinge 11 variabile de actiune care se pot regrupa n doua categorii: elementele remuneratiei extrinseci si elementele remuneratiei intrinseci. Remuneratia extrinseca se compune din variabile independente de continutul activitatii; ea rezulta din aspecte, precum conventii colective, rezultate obtinute, aprecierea ierarhiei etc. Iata cteva variabile cantitative de actiune: 1. remuneratia fixa: salariul de baza + prime fixe + elemente complementare ale salariului fix; 2. remuneratia corespunzatoare performantei individuale: prime si bonusuri individuale; 3. remuneratia corespunzatoare performantei colective: prime si bonusuri colective;

4. participarea la profit : venituri + participatii; 5. participarea la capital: actionariat + optiuni asupra actiunilor; 6. avantaje n natura si ajutoare diverse: ma ina + locuinta +facilitati pentru timpul liber + mprumuturi si consiliere financiara + avantaje diverse; 7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar facultativ; 8. avantaje pe termen lung: asigurari. Remuneratia intrinseca se compune din elemente atasate nsusi continutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remuneratiei intrinseci: 1. avantaje legate de cariera; perspectivele de dezvoltare profesionala legate de postul ocupat; 2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al functiei ocupate + imaginea valorizanta a ntreprinderii; 3. interesul pentru activitatea desfa urata: caracterul "nnobilant" al muncii pentru individ, care i satisface nevoile de dezvoltare personala. Elementele prezentate mai sus nu se constituie ntr-o lista exhaustiva; se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambianta muncii etc. Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrngerilor sau obiectivelor deja mentionate (echitate, competitivitate, flexibilitate, motivatie, fidelizare, eficienta fiscala). Abordarea sistemica a remuneratiei solicita si analiza constrngerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, n termeni de instrumente, proceduri si optiuni cu privire la politici. ntotdeauna vor exista interactiuni ntre diferitele sisteme de conducere a resurselor umane. n acest moment devine posibil sa definim conceptul de remuneratie globala ca reprezentnd combinarea variabilelor de actiune ale sistemului de remuneratie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate si de a da coerenta ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor umane (vezi figura 3). Remuneratia globala devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor si oamenilor si dobndesc coerenta n raport cu cautarea unui optim economic si cu dezvoltarea sociala.

Figura 3 Conceptul de remuneratie globala 3 Sisteme de remuneratie Fara ndoiala, remuneratia muncii afecteaza concomitent organizatia (respectiv echilibrul financiar si social pe termen lung) si angajatii (situatia financiara, satisfactia i, implicit, motivatia lor). n aceste conditii, remuneratia trebuie nteleasa - si tratata - drept o importanta prghie de reglaj economic si social care trebuie, n consecinta, "manipulata" cu foarte mare grija, folosind reguli ct mai rationale, respectiv, un sistem de remuneratie care, pentru a fi eficient, trebuie sa asigure "arbitrajul" ntre: remunerarea (recompensarea) fiecarui post din structura organizatorica a organizatiei n asa fel nct toate posturile sa fie solicitate si, implicit, ocupate; remunerarea (recompensarea) potentialului fiecarui angajat, a performantelor sale, n a a fel nct sa fie stimulata evolutia profesionala, performanta nalta; asigurarea unor avantaje sociale, n buna masura independente de prestatia angajatului. n acest scop, sistemul de remuneratie trebuie sa fie n a a fel proiectat nct sa aiba urmatoarele caracteristici: 1. Se bazeaza pe un triplu echilibru ntre: a) rationalitate bugetara, respectiv, nivelul masei salariale; b) competitivitate externa; c) echitate interna. Neglijarea oricareia din cele trei variabile atrage dupa sine, pe termen mediu si lung, distorsiuni majore la nivelul performantelor economice ale organizatiei. De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilitatile reale ale firmei i va pune n pericol capacitatea de plata; remuneratiile individuale care nu tin cont de pretul de pe piata muncii pericliteaza organizatia prin doua disfunctii grave: angajarile se fac cu tot mai mare greutate si cu compromisuri tot mai mari din lipsa de candidati si se nregistreaza tot mai frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din ntreprindere; n fine, motivatia este, a a cum s-a vazut, puternic determinata de sentimentul de justitie si echilibru fata de remuneratii si responsabilitati. 2. Cele trei principale restrictii sau variabile de care trebuie sa se tina seama sunt strns corelate ntre ele. Actiunile asupra unei variabile le afecteaza, implicit, si pe celelalte doua. Trebuie nsa mentionat ca exista si alte variabile (ce trebuie avut vedere) care afecteaza, la fel de prompt, sistemul de remuneratie; exemplu: dezvoltarea activitatii, modificarea sistemului de promovare etc 3. n fine, dinamismul si adaptabilitatea trebuie sa fie, de asemecaracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 4 acest sens, sistemul trebuie sa reactioneze, sa-si reajusteze parametrii, orcte ori se nregistreaza: - schimbari n mediul ambiant al ntreprinderii care afecteaza, n final, marimea remuneratiilor, indiferent de natura lor (economica, juridica etc.); - modificari semnificative ale vrstei populatiei salariate; - evolutii n gradul de pregatire si, implicit, ale potentialului angajatilor etc. Chiar daca sistemul de remuneratie este complex si dinamic sau poate tocmai de aceea, conducerea organizatiei trebuie sa elaboreze proceduri de stabilire si modificare a salariilor (remuneratiilor) ct mai simple, posibil a fi ntelese si, implicit, acceptate de toti angajatii. "Secretul remuneratiilor, pastrat ntr-un mare numar de ntreprinderi, nu este dect un paleativ echivoc n absenta echilibrului ( si a claritatii sistemului - n.a.)", spune un cunoscut specialist francez.

Figura 4 Sistemul de remuneratie - un sistem dinamic Un sistem de remuneratie nu poate fi neutru. Orice sistem actioneaza ntr-un anume fel asupra capacitatii organizatiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariatii, a a cum am vazut. ntreprinderea nu are dect de c tigat de pe urma unei analize profunde a relatiei dintre sistemul de remuneratie si modelele de comportament ale salariatilor. Performanta economica depinde n mare masura de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneratie este si o reflectare a culturii organizatiei. A aborda gestiunea remuneratiei printr-o optica strategica necesita, ca urmare, o reflectie multidimensionala care sa permita, n acelasi timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariatilor si analiza echilibrului organizatiei, pentru a satisface exigentele prezentate mai sus. 3.1 Principii de baza ale politicii de remuneratie nainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneratie este necesara o analiza a principiilor de baza ale acestui sistem, cu scopul de a lamuri cadrul general si a stabili referinte comune pentru participantii la schimb. Pentru a fi eficient, un sistem de remuneratie trebuie sa influenteze perceptiile si convingerile salariatilor astfel nct sa determine comportamentele dorite. Perceptiile individuale si convingerile fiecaruia cu privire la ntreprindere sunt, n parte, rezultatul practicilor organizatiei si sistemului de valoare care o sustin. Trebuie sa recunoa tem nsa ca, de cele mai multe ori, organizatiile nu explica prea clar principiile pe baza carora i-au conceput sistemul de remuneratie. n aceste conditii, este firesc ca angajatii sa-si creeze propriile lor explicatii pornind de la actiuni izolate si de la cazurile particulare pe care le cunosc. n aceasta situatie exista riscul zvonurilor, nentelegerilor si nemultumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face sa e ueze unele reforme dorite. ntreprinderea are interesul sa prezinte clar principiile care anima politica salariala si care trebuie sa fie prezentate n mod politic si cu regularitate. Aceasta este conditia necesara a unui climat de ncredere deoarece salariatii se pot baza pe angajamentele pe care si le ia astfel organizatia. Pentru elaborarea principiilor de baza trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest

fapt realizndu-se, de obicei, prin analiza a doua axe strategice: echitatea si performanta. De altfel, a anunta noilor angajati o remuneratie mai avantajoasa dect aceea a pietei poate avea un dublu efect: salarii ridicate la angajare risca sa conduca ulterior la o plafonare foarte rapida, ntotdeauna sursa de demotivare pentru cei care nu au perspectiva dezvoltarii carierei; salariatii aflati pe acela i nivel pot gasi inechitabil ca ultimul angajat sa primeasca un salariu pentru care ei au a teptat mult timp sa-l obtina sau pe care nu l-au obtinut nca. A ncerca sa fii lider n materie de remuneratie nseamna a ncerca sa obtii o diferentiere a sistemului n ansamblul sau sau a unor aspecte particulare ale remuneratiei globale. De altfel, nu este de dorit sa fii lider pentru o categorie aparte de salariati, deoarece apare astfel riscul de a da nastere unui sentiment de inechitate si deci de insatisfactie. Echitatea interna este un principiu esential n raport cu care ntreprinderea trebuie sa aiba o pozitie clara. Aceasta nu reprezinta o alternativa la echitatea externa, ci este o alegere care trebuie tratata de o maniera autonoma si care determina politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj ale sistemului de remuneratie. 3.1.1 Echitatea externa si interna Adesea exista tendinta de a considera propria remuneratie ca mai putin avantajoasa dect a altora, chiar daca avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. n fata riscurilor antrenate de acest fapt, ntreprinderea poate ncerca sa-si consolideze o pozitie de lider pentru a crea un avantaj competitiv si, n special, pentru a atrage si fideliza personalul. Totodata, reprezinta si un mijloc pentru a dezvolta o cultura a excelentei, nsa nu exista dect o singura ntreprindere care poate sa detina cu adevarat pozitia de lider. O eroare de apreciere pe acest plan risca sa toceasca ncrederea salariatilor fata de politicile concepute de departamentul resurselor umane. 3.1.2 Raportul salariu-performanta Dincolo de simpla afirmatie ca o parte a remuneratiei se bazeaza pe performanta, este necesar ca ntreprinderea sa-si fixeze principii care sa o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face. IBM, unde performanta individuala este valorizata, pune accentul pe aprecierea performantelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate, la rndul lor, pe responsabilitatea individuala. Daca, dimpotriva, un grup ncurajeaza munca n echipa si valorificarea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul sa retina drept principiu performantele individuale. Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile ntr-o ntreprindere n era postindustriala reprezinta unul dintre exercitiile cele mai delicate ale conducerii ntreprinderii . Maniera n care sunt luate n considerare responsabilitatile, aportul de competenta, performantele individuale sau cele ale echipei trebuie sa se regaseasca n sistemul de remuneratie, ceea ce obliga conducerea organizatiei sa-si clarifice, si aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic, atitudinea fata de urmatoarele aspecte, veritabile dileme, deloc usor de rezolvat: sa remunereze contributia individuala sau pe cea de grup; sa remunereze performanta ntregii ntreprinderi sau pe cea a unitatilor operationale; sa opteze pentru o repartitie stabilita prin regulamente sau pentru o remuneratie automat acordata n momentul atingerii anumitor obiective; sa calculeze suma remuneratiei de merit n functie de salariul de baza sau n functie de profitul

pe care ntreprinderea l obtine; sa aplice un sistem unic pentru ntreaga ntreprindere sau sa stabileasca sisteme diferentiate n functie de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice. Apare destul de clar ca n spatele fiecarei alternative se profileaza alegeri esentiale pentru politica de resurse umane. Elaborarea si comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas catre un sistem de remuneratie eficient. Uneori este indicat ca aceste principii sa fie elaborate de grupuri de sarcina constituite din indivizi sau grupuri-cheie n organizatie. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt o confera alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi mai larg comunicata si nteleasa de salariati. 3.2 Obiectivele strategice ale remuneratiei si comportamentele salariatilor Doua dintre obiectivele strategice ale remuneratiei, motivatia si fidelizarea salariatilor, vizeaza comportamentele salariatilor care, la rndul lor, conditioneaza performantelor unei ntreprinderi. 3.2.1 Motivarea salariatilor Modelele motivationale au fost deja prezentate. Aici nu dorim dect sa evidentiem ideea legata de rolul remuneratiei n motivarea angajatilor, ceea ce nu nseamna nsa ca remuneratia reprezinta singurul factor motivational. Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul ca, de cele mai multe ori, remuneratia este instrumentul cel mai la ndemna pentru manageri, dar si cel mai apreciat de catre angajati. n sprijinul acestor afirmatii prezentam un singur model motivational, si anume teoria fixarii obiectivelor. Aceasta teorie a fost dezvoltata la sfr itul anilor '60 de E. Locke si se bazeaza pe ideea ca individul si fixeaza scopuri pe care ncearca cu constiinciozitate sa le atinga. Dupa mai mult de zece ani de cercetari, E. Locke si echipa sa au ajuns la concluzia ca fixarea obiectivelor ntr-o organizatie mbunatate te performanta daca sunt ndeplinite cinci conditii: individul trebuie sa considere ca are capacitatea necesara pentru a atinge obiectivele fixate; superiorul ierarhic trebuie sa comunice rezultatele a teptate, astfel nct individul sa poata evalua nivelul efortului pe care trebuie sa-l depuna n vederea atingerii obiectivelor; superiorii ierarhici trebuie sa participe la programul de fixare a obiectivelor si, totodata, sa sustina obiectivele colaboratorilor lor; daca obiectivele sunt atinse, remuneratia trebuie sa fie prompta; salariatul trebuie sa accepte obiectivul fixat pe baza informatiei care i este comunicata. n plus, numeroase studii au validat doua ipoteze testate de E. Locke n 1968: cu ct obiectivele fixate sunt mai dificile, cu att nivelul de performanta este mai ridicat; precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizeaza mbunatatirea nivelurilor de performanta ale salariatilor. Aceasta teorie pune accentul pe caracterul intentional al comportamentelor. Printre altele, demonstreaza ca fixarea obiectivelor are doua functii principale: favorizeaza motivatia Si orienteaza comportamentul salariatului ntr-un sens favorabil organizatiei, daca acesta accepta obiectivul fixat.

Referitor la gestiunea strategica a remuneratiei, teoria fixarii obiectivelor aduce contributii importante pe trei planuri: 1. remuneratia apare ca un factor motivational n masura n care este legata de realizarea unor obiective clare. De aici se poate deduce ca doar remuneratia variabila este motivanta, deoarece este singura care depinde de obiective a caror realizare, la momentul cnd sunt fixate, ramne incerta. Aceasta concluzie se alatura celei a teoriei a teptarii Si se plaseaza ntr-o perspectiva dinamica a realizarii unei performante. 2. aceasta teorie pune n evidenta importanta regulilor care intervin n definirea obiectivelor Si n evaluarea performantelor. Principalele dificultati se situeaza la aceste doua niveluri, deoarece n practica este dificil de conceput un model de functionare care sa garanteze perceptia echitatii n rndul salariatilor. Teoria fixarii obiectivelor include aporturile teoriei echitatii a lui Adams. 3. teoria pune accentul pe importanta comunicarii att la nivelul definirii obiectivelor, ct i la nivelul evaluarii rezultatelor. Pentru a favoriza motivatia este necesara existenta unui ansamblu de obiective clare a caror dificultate sa fie direct proportionala cu aptitudinile salariatilor, nsa n aceeasi masura este necesara organizarea unui feed-back cu sprijinul conducerii. n final, trebuie sa accentuam faptul ca sistemului de remuneratie i pot fi ata ate obiective strategice. n acelasi timp apare clar faptul ca trebuie ndeplinite anumite conditii: nu exista motivatie daca masura performantelor nu este credibila; nainte de a ti daca remuneratia influenteaza pozitiv performanta, trebuie ca organizatia sa fie capabila sa o masoare pe aceasta din urma; ntreprinderea trebuie sa fie capabila sa determine si sa comunice nivelurile de performanta pe care le dore te, modul n care acestea sunt masurate si remunerate. 3.2.2 Fidelizarea salariatilor Pe lnga obiectivul de a motiva, organizatia trebuie sa-si clarifice si pozitia sa fata de fidelizarea salariatilor. Remuneratia globala si pozitia concurentiala a ntreprinderii pe piata explica, n mare parte, atractia si fidelizarea salariatilor. Prima problema pusa de obiectivul fidelizarii este cea a comparatiilor pe care le fac indivizii pentru a stabili daca sunt tratati ntr-un mod echitabil (vezi "teoria echitatii" a lui Adams). O evaluare negativa explica o insatisfactie care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie, absenteism etc.) fata de ntreprindere. Pe acest plan, ntreprinderea se vede confruntata cu o problema delicata: exista attea comparatii posibile, n interior si n exterior, nct este iluzorie vointa de a evita situatia n care un individ face comparatii care i sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a crea un echilibru satisfactie-insatisfactie salariala care sa diminueze fluctuatia fara a recurge la o politica a salariilor ridicate care sa apese asupra competitivitatii. Anumite ntreprinderi atrag si fidelizeaza prin remuneratii mai ridicate dect media sectorului n care opereaza. Se stie ca erorile de recrutare si fluctuatia sunt foarte costisitoare, n special n cazul cadrelor superioare. Totusi, aceasta cale nu este ntotdeauna evidenta, deoarece trebuie rezolvata urmatoarea dilema: trebuie fidelizati toti angajatii printr-o remuneratie fixa ridicata, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizati cei mai buni printr-o remuneratie de merit individual ridicata, cu riscul de a-i demotiva pe ceilalti, mult mai numerosi? La fel ca si n cazul motivatiei, ntreprinderea trebuie sa aiba si o politica n materie de fidelizare. ntreprinderile stabile pot, de exemplu, sa fidelizeze indivizii atrasi prin ideea de securitate si de absenta a riscului legat de variatia salariului. O ntreprindere hi-tech, care opereaza pe turbulenta piata a noilor tehnologii, nu va avea deloc aceleasi obiective de fidelizare a inginerilor sai pe care le are o ntreprindere mai putin presata de nevoia de a inova. 3.3 Obiectivele strategice ale remuneratiei si echilibrul organizatiei

Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneratiei globale, trebuie sa fie n concordanta cu nevoile si posibilitatile organizatiei n ansamblul sau. 3.3.1 Echilibrul contributia angajatilor-remuneratia acestora Sistemele de remuneratie pot fi clasate n doua mari categorii n functie de perceptia dominanta, n cadrul organizatiei, asupra notiunii de salarii: cea n care salariul este considerat ca pret de achizitie a resurselor umane si reprezinta, deci, contrapartida relatiei de subordonare creata prin contractul de munca; cea n care salariul se define te ca pretul unei prestatii si constituie, deci, contrapartida aportului fiecarui salariat n ntreprindere. n ntreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate prin contractul de munca si prin dreptul social, cu scopul ca ntreprinderea sa optimizeze randamentul resurselor disponibile. n ntreprinderea postindustriala, salariatul este dator sa obtina nti un rezultat, deoarece el conserva autonomia de a-si pune n practica talentul. Fara ndoiala, acesta este motivul pentru care problemele legate de remuneratie se pun astazi ntr-un mod att de acut, ntr-un numar tot mai mare de ntreprinderi. Pentru a controla echilibrul contributie-remuneratie, ntreprinderea dispune de doua prghii: actiunea asupra sistemului de remuneratie (pretul prestatiei) si actiunea asupra contributiei salariatilor (natura prestatiei). Se poate afirma ca preocuparea prioritara a conducerii trebuie sa fie optimizarea contributiei care i convine; n schimb, este normal ca preocuparea numarul unu a salariatului sa fie legata de suma care i este atribuita. Prioritatea ntreprinderii trebuie sa treaca prin managementul calitatii contributiei, adica prin actiuni corespunzatoare n termeni de management al competentelor (recrutare, formare etc.) si de management al performantelor (apreciere, motivare etc.). Aceasta conceptie justifica punerea n aplicare a unor noi modalitati de remuneratie, solicitate de cre terea generala a nivelului de pregatire, de disparitia progresiva a locurilor de munca cu calificare joasa, de evolutia meseriilor de executie legate de automatizare. Astfel, ntreaga conducere a organizatiei trebuie sa devina un actor competent al gestiunii echilibrului contributie - remuneratie. Aceasta este una dintre principalele provocari ale gestiunii strategice a remuneratiei. 3.3.2 Echilibrul cultural al organizatiei Conceperea si punerea n aplicare a unui nou sistem de remuneratie constituie o etapa dificila n viata unei organizatii. Aceasta dificultate este legata fara ndoiala de faptul ca sistemul de remuneratie si cultura organizatiei sunt interdependente. Relatia remuneratie-cultura comporta doua niveluri de analiza: impactul evolutiei culturii organizatiei asupra sistemului de remuneratie: cercetarile efectuate pe acest plan arata ca sistemul de remuneratie trebuie sa fie coerent cu cultura; impactul unei schimbari a sistemului de remuneratie asupra culturii organizatiei. Sistemul de remuneratie poarta un mesaj mai mult sau mai putin explicit asupra a teptarilor salariatilor. Diferitele componente ale remuneratiei (salariu fix, remuneratie aleatoare individuala etc.) au semnificatii diferite, unele fiind asociate notiunii de securitate, altele celei de echitate, de calitate, de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolica trebuie sa permita sensibilizarea practicienilor la semnificatiile componentelor remuneratiei globale. Acest fapt ridica problema comunicarii. Totusi, nu trebuie exagerata influenta remuneratiei asupra culturii unei organizatii. Remuneratia nu este dect un instrument de gestiune, n timp ce cultura fundamenteaza

organizatia. O schimbare a sistemului de remuneratie nu are anse de succes daca nu este sustinuta de un ansamblu de valori mpartasite. 4 Criterii de determinare a salariilor Nivelul salariilor ntr-o organizatie depinde de un ansamblu de criterii si se pot distinge doua fatete: aceea a nivelului general al salariilor (adica nivelul corespunzator ansamblului organizatiei) si aceea a nivelurilor specifice ale salariilor platite titularilor diverselor posturi . Chiar daca este posibil sa consideram aceasta a doua fateta ca o problema legata de structura salariala, ea va fi totu i tratata independent, deoarece criteriile corespunzatoare acestei decizii nu sunt aceleasi cu criteriile legate de structura salariala. 4.1 Nivelul general al salariilor Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate n functie de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi mai nti de un set de criterii legate de mediul n care evolueaza organizatia si, apoi, de un set de criterii referitoare la caracteristicile organizatiei. 4.1.1 Caracteristicile mediului Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influenteaza nivelul general al salariilor sunt prezentate n continuare: Piata muncii Cererea si oferta de forta de munca influenteaza limitele salariilor (minime i maxime) pe care le poate plati o organizatie. Nivelul minim al salariilor este influentat de: nivelul salariilor n zona; nivelul omajului n zona; disponibilitatea fortei de munca. n schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizatia si permite sa le ofere depinde de: cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite; proportia costurilor salariale n totalul costurilor; masura n care preturile produselor sau serviciilor oferite depind de piata sau de o lege; eficienta relativa a organizatiei. Trebuie precizat nsa ca efectul acestor factori ar fi important ntr-adevar daca piata muncii ar actiona ntr-un mod relativ perfect. n realitate, aceasta piata este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina nivelul salariilor. Cu toate acestea, ramne un criteriu important, organizatiile putnd culege informatii de pe piata muncii cu ajutorul anchetelor salariale. Nivelul vietii Criteriul nivelului vietii, adesea denumit pragul de saracie, influenteaza uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazeaza pe bugetele stabilite de speciali ti pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea sociala, numarul locuintelor oferite de stat, indemnizatiile de somaj, nivelul salariului minim etc. Chiar daca n practica nu este utilizat pentru stabilirea salariilor n sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate n negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor n sectorul public. Sindicatele n cazul n care sindicatele sunt puternice n interiorul unui sector capabil de a face fata criteriilor sindicale si de a genera venituri, acestea au un impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor angajatilor nonsindicalisti, dar susceptibili de a deveni, va

fi n aceeasi masura influentat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist. Acest fapt poate explica diferentele existente ntre ntreprinderi aflate n acela i sector de activitate. Sectorul de activitate economica Sectorul de activitate economica reprezinta, de asemenea, un factor care influenteaza nivelul salariilor. Este suficient sa ne gndim la salariile platite n industria hoteliera prin raport cu cele din industria miniera. O caracteristica ce reiese din comparatia ntre aceste industrii are legatura cu tehnologia utilizata si cu proportia costului fortei de munca n totalul costului de productie. Cu ct un sector necesita mai multa forta de munca, cu att costul acesteia este mai ridicat si cu att salariile au tendinta sa fie mai scazute (deoarece costurile importante legate de forta de munca necesita un control strict si sever). Trebuie facuta o precizare cu privire la sectorul public unde proportia costurilor fortei de munca este relativ ridicata n bugetul total. n acest caz, nu este ntotdeauna adevarat ca salariile sunt mai scazute dect n sectoarele de activitate economica. Faptul se explica printr-o logica oarecum diferita care poate influenta salariile acordate n sectorul public. Uneori, n cadrul discutiilor ntre stat (sau diverse paliere guvernamentale) si partenerii sai locali apare ideea de a utiliza politica salariala guvernamentala ca un mecanism pentru cre terea nivelului de venituri si de viata ale populatiei. n plus, statul are si alte preocupari la fel de importante, cum ar fi cele legate de calitatea programelor sociale oferite populatiei. n acest context, prefera sa utilizeze criteriul salariilor oferite pe piata cu scopul de a asigura o anumita echitate politicii sale salariale. Amplasarea geografica Nivelul general al salariilor dintr-o organizatie depinde si de amplasarea sa geografica. Conform acestui criteriu putem opera cteva distinctii. Mai nti, pe plan multinational, o organizatie remunereaza diferit un director, de exemplu, n Germania fata de unul n Romnia. Apoi, pe plan national chiar, nivelul salariilor difera de la o regiune la alta. De exemplu, salariile oferite n Bucuresti sunt mai ridicate dect cele oferite n multe judete din Moldova. n fine, chiar n interiorul unui judet se pot observa deosebiri ntre salariile platite n ora ul re edinta si cele platite n alte zone ale aceluiasi judet. Legislatia Diferitele legi ale guvernului influenteaza si ele nivelul salariilor. Ne gndim, n primul rnd, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie platit angajatilor, care nu influenteaza doar nivelul salariilor cele mai mici, ci pot provoca cre teri n lant ale salariilor la toate nivelurile. Procentul de cre tere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, nsa cre terile se produc ntrun termen mai lung sau mai scurt. 4.1.2 Caracteristicile organizatiei Din rndul criteriilor care influenteaza nivelul salariilor si care si au izvorul n caracteristicile organizatiei fac parte si cele prezentate n continuare: Marimea organizatiei Rezultatul mai multor cercetari a evidentiat legatura strnsa dintre marimea organizatiei si nivelul salariilor. Astfel, organizatiile mari au tendinta sa plateasca salarii mai ridicate dect cele de marime mica. Afirmnd acest lucru, repunem n discutie ntrebarea legata de ou si gaina. Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la cresterea organizatiei sau cu ct organizatia este mai mare, cu att si capacitatea sa de plata este mai ridicata?

Capacitatea de plata Capacitatea de plata a unei organizatii delimiteaza nivelul maxim al salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plata este legata chiar de supravietuirea organizatiei; ntr-o abordare mai practica, este legata de nivelul profitului. Conform cu aceasta idee, criteriul capacitate de plata poate deveni important n timpul perioadelor de recesiune economica. Chiar daca argumentele capacitatii de plata si profitului pot fi utilizate frecvent, efectele lor n practica depind de disponibilitatea ntreprinderii de a oferi informatii si, mai ales, de credibilitatea pe care personalul o acorda acestor informatii. Nivelul productivitatii Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost att de utilizat ca nivelul productivitatii. Daca se ntmpla ca ritmul cresterii salariilor sa fie mai rapid dect cel al indicelui productivitatii n decursul unei perioade (cazul unei inflatii importante), guvernele nu pot lasa aceasta situatie sa treaca sub tacere. Argumentul utilizat pentru controlul salariilor n astfel de situatii se bazeaza n principal pe faptul ca inflatia este, n parte, cauzata de salarii si ca acestea cresc mai repede dect indicele productivitatii economiei; o astfel de situatie nu este compatibila cu interesul general. Desi este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul pro-ductivitatii devine un criteriu putin utilizat n interiorul organizatiilor. Acest fapt este legat de posibilitatea de masurare. Mai mult, daca ar fi altfel, situatia ar putea deveni aberanta. Diferite organizatii si diferite sectoare de activitate economica au rate ale productivitatii ce variaza foarte mult. Aceleasi rate fluctueaza n functie de ciclurile economice si chiar pe parcursul aceluiasi an. Astfel, chiar daca ar fi posibil sa se stabileasca o masura precisa a ratei productivitatii, cu care sa fie de acord ambii parteneri, aplicarea concreta a acestui criteriu ar putea conduce la situatia ca angajatii dintr-un anumit domeniu ce se bucura de schimbari tehnologice rapide sa fie mai bine platiti dect majoritatea lucratorilor altor ramuri. Inechitatea si fluctuatia fortei de munca nu ar fi dect doua din "relele" cele mai putin grave ce pot aparea ntr-o astfel de situatie. Prestigiul organizatiei Nivelul general al salariilor oferite n interiorul unei organizatii poate sa reflecte si imaginea pe care aceasta dore te sa o proiecteze publicului. Astfel, o institutie bancara va putea sa-si utilizeze politica salariala pentru a-si confirma imaginea de "bun cetatean", solidar cu comunitatea n care actioneaza. nsa, ca si n cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este conditionat de altele, cum ar fi capacitatea de plata si nivelul productivitatii, si conditioneaza, la rndul sau, aspecte precum recrutarea si fluctuatia personalului. 4.2 Nivelurile specifice ale salariilor n afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor n interiorul unei organizatii, exista un numar de criterii care pot modifica acest nivel general n favoarea individului. Din rndul acestora, mai importanti sunt: potentialul indivizilor, vechimea n munca, performanta si puterea individuala de negociere. Potentialul indivizilor Aspectul legat de potentialul individului poate fi exprimat de vrsta si experienta sa anterioara, ca si de pregatirea si succesul obtinut. Daca experienta este un aspect apreciat n mai toate organizatiile, nu la fel stau lucrurile n ceea ce prive te vrsta si pregatirea (diploma). Ca o trasatura generala, vrsta individului este mai putin luata n calcul la determinarea

nivelului salariilor n America de Nord dect n Europa. Exista aici o exceptie, si anume aceea a profesorilor marilor universitati, al caror salariu este n functie, ntre altele, de vrsta. Pentru acelasi post, cu ct individul este mai n vrsta, cu att salariul sau initial este mai ridicat. n legatura cu diploma, situatia este asemanatoare. O diploma n drept obtinuta la Harvard sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat dect daca diploma ar fi decernata de o universitate mai putin cunoscuta. Cu toate acestea, diferentele de salariu la angajare, n functie de provenienta diplomei, tind sa se estompeze, lasnd loc altor criterii, cum ar fi cel al performantei. Acest fapt este mai putin evident n Europa. Vechimea n munca Numarul de ani n serviciu al unui salariat poate influenta nivelul specific al salariilor n interiorul organizatiei. n practica, vechimea n munca este considerata ca un criteriu de cre tere a salariilor, cel mai adesea n cazul functionarilor sau tehnicienilor i mai putin n cazul personalului productiv. Indiferent de categoria de salariati la care se aplica, prin utilizarea acestui criteriu se acorda individului o anumita recunoastere a performantei trecute. Astfel, vechimea n munca este confundata cu experienta si, n plus, se pleaca de la ipoteza ca experienta are un anumit efect asupra performantei n munca; n practica, aceste relatii sunt departe de a fi clare si perfecte. Performanta indivizilor Desi performanta - ca si vechimea - este adesea considerata drept criteriu de cre tere a salariului, ea poate fi abordata si ca un criteriu de determinare a salariilor specifice. n acest caz, trebuie evaluata performanta sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar sa se stabileasca o regula dupa care nivelul actual al salariului unui individ sa fie o reprezentare corecta a nivelului de performanta, nsa este posibil ca o astfel de regula sa se dovedeasca falsa. Puterea individuala de negociere Nivelul general al salariilor poate fi modificat n favoarea anumitor indivizi, ca urmare a fortei pe care acestia o au n raport cu managerii, mai exact, ca urmare a capacitatii si puterii individuale de a-si negocia salariul. n sportul profesionist acest principiu este recunoscut si, n multe cazuri, sunt angajati speciali ti care sa se ocupe de astfel de negocieri. n acest context, potentialul sau experienta indivizilor sunt cu siguranta importante. Intervine si aspectul legat de oferta si cererea de anumiti sportivi. Totusi, acesti factori nu pot explica dect o parte a rezultatelor negocierii. Nivelul salariilor poate diferi chiar daca indivizii sunt de calitati egale, iar raporturile oferta-cerere sunt echivalente. Diferenta se explica prin capacitatea de negociere a partilor. Ca o trasatura generala, exista limite minime si maxime ntre care orice organizatie poate stabili salariile pe care le va oferi. Chiar daca aceste limite pot fi estimate, ele nu vor fi niciodata cunoscute cu precizie. De altfel, limitele variaza n timp n functie de conditiile economice, de actiunile sindicale si de conducerea organizatiei. n concluzie, determinarea salariilor, tinnd cont de numarul si varietatea factorilor de influenta, reprezinta un proces relativ complex. Chiar daca este posibil sa se utilizeze modele matematice pentru rezolvarea acestei probleme complexe, n practica aceste modele nu furnizeaza dect indicatii. Determinarea salariilor ntr-o organizatie este legata de competenta, abilitatea si arta unei bune gestionari a remuneratiei.