MANAGEMENTUL SALARIZRII PERSONALULUI

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramne un domeniu de baza n managementul resurselor umane, cu implicatii importante n nivelul calitatii vietii, al starii de spirit ntre angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata. Termenul de salariu n acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat n functie de calificare, functia ndeplinita, cantitatea si calitatea muncii), adaosuri si sporuri (ce se acorda tinnd cont de performantele obtinute si conditiile n care se desfasoara munca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care se ncearca sa se stabileasca o legatura ntre performantele organizatiei si veniturile angajatilor, ntre echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor. n perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara noastra au libertatea de a!si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri sociali. Practic, orice sistem de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare a retributiilor si caracterul activitatii desfasurate.
"escrierea obiectivelor politicii de salarizare#

nsusirea conceptului de sistem de salarizare# $naliza elementelor sistemului de salarizare# %ompararea formelor de salarizare practicate n ntreprinderi# Prezentarea structurii salariului, adaosurilor si sporurilor# &valuarea optiunilor manageriale n domeniul salarizarii personalului.

''.'. (otiuni privind salarizarea personalului

Salariul este o categorie economica importanta fiind privita e)trem de diferit de catre participantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venit pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de e)ploatare care poate ajunge uneori la proportii nsemnate (ntre *+ si ,+-) n totalul costurilor de e)ploatare. "e aici caracterul dual al salarizarii. angajatul este interesat de ma)imizarea salariului, n timp ce patronul urmareste minimizarea lui. $ceasta

controversa apare n permanenta n viata organizatiilor si constituie o sursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor. /mportanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o consecinta si o premisa a unei activitati profitabile, temei n baza caruia salarizarea trebuie sa se nscrie n strategia globala a unei organizatii ca o politica aparte cu reale contributii la consolidarea eficientei economice si stimularea angajatilor pentru un aport ct mai mare la performantele globale ale firmei. /nteresul fata de problematica salarizarii este la fel de vechi precum teoria si practica economica. &mblematica ramne remarca lui $dam Smith, care n lucrarea sa de capati Avutia Natiunilor arata ca 0un om trebuie sa poata trai din munca sa, iar salariul trebuie sa fie cel putin suficient pentru a!l ntretine. Salariul trebuie sa fie n cele mai multe mprejurari, chiar ceva mai mare dect att, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor sa ntemeieze si sa tina o familie, iar cursul vie1 '22'2c333n *#ii unor asemenea muncitori n!ar putea dura mai mult de o generatie0. Pe aceeasi idee se nscriu si alte afirmatii ntlnite n literatura de specialitate, potrivit carora salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a! si rezolva satisfacator trebuintele familiei sunt distrasi de la munca lor. n acest sens, organizatia ar trebui sa acorde atentie masurarii salariale a muncii si sa asigure suficiente fonduri pentru a acoperi n mod rezonabil costurile unei vieti decente (4. 4lo5d 65ars, 7. 4eslie 8ue, '9,:). "aca privim problematica salarizarii din perspectiva teoriilor motivatiei remarcam ca autorii acestora au subliniat dintru nceput ca banii constituie principalul motivator pentru desfasurarea unei activitati, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediata a nevoilor de hrana, mbracaminte, locuinta, n timp ce pentru altii, salariul poate reprezenta siguranta, statut social, putere sau prestigiu. "upa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factura economica, abordarile contemporane ale remuneratiei nu mai privesc salarizarea ca pe o tranzactie pur economica, n care angajatul primeste pretul fortei sale de munca, ci ca pe o tranzactie cu valente diferite. psihologice, sociologice, politice si etice. "in punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre individ si organizatie n baza caruia individul si asuma rolul pe care l are de ndeplinit n schimbul retributiei. %a si tranzactie sociologica, salarizarea tine cont de relatia dintre angajat si diversele grupuri din organizatie ntr!un conte)t cultural

dat. $ltfel spus, individul si grupurile din organizatie se obliga la un comportament bazat pe anumite credinte, valori si asteptari reciproce. Tranzactia politica sugereaza raporturile de putere care se stabilesc o data cu salarizarea personalului, n timp ce abordarea etica priveste salarizarea din punct de vedere al echitatii remuneratiei. "incolo de aspectele teoretice ale salarizarii, n plan practic ansamblul masurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor conditioneaza nivelul calitativ al vietii angajatilor, dar si functionarea eficienta a organizatiilor. "in acest motiv, abordarea sistemica a politicii de salarizare se afla sub incidenta asigurarii echilibrului extern pe piata fortei de munca, a echilibrului intern determinat de justetea salarizarii, respectiv aechilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie sa!l asigure pentru a nu!si pune n pericol solvabilitatea. $lti factori care influenteaza politica de salarizare sunt legati de. ! caracteristicile mediului. piata fortei de munca, nivelul calitativ al vietii, evolutia preturilor, domeniul de activitate economica si tendintele cuprinse n strategiile de dezvoltare nationala, puterea sindicatelor, legislatia# caracteristicile organizatiei. marimea, dotarea tehnologica, profilul de activitate, tipul productiei, nivelul productivitatii, prestigiul.

Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de fle)ibilitate si adaptabilitate n raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati. ;anagerii si sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formularii unei politici de salarizare care sa ndeplineasca ntr!o masura ct mai mare obiective cum ar fi. ! ! ! ! ! sustinerea unor raporturi de munca corecte n interiorul organizatiei# cresterea satisfactiei personalului# mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie# asigurarea unui climat intern de echitate# consolidarea atasamentului fata de firma#

! ! ! ! !

crearea unei mentalitati a recompenselor n functie de performante# stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii# controlul costurilor cu forta de munca# congruenta cu strategia globala a organizatiei# respectarea cadrului legislativ.

Toate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem de recompense practicat la nivelul organizatiilor, n care o componenta de baza o reprezinta salarizarea (vezi structura prezentata n fig. ''.'.). <neori, literatura de specialitate consemneaza administrarea salarizarii ca parte a unui proces mai comple) denumit managementul recompenselor ! un ansamblu de actiuni manageriale prin care organizatiile si ndeplinesc obiectivele prin recrutarea si mentinerea personalului necesar, precum si prin motivarea adecvata a acestuia. "eoarece o buna parte din programele de recompense fac parte din strategiile motivationale, consideram ca administrarea salarizarii ramne un domeniu cheie, distinct, al managementului resurselor umane. (u minimizam nsa faptul ca motivarea personalului se realizeaza att prin recompense financiare, ct si nefinanciare, asa cum practica demonstreaza ca recompensele directe (de natura salariului) trebuie nsotite si de recompense indirecte. "in pacate, punerea n practica a acestor deziderate este mult ramasa n urma n organizatiile noastre, fiind necesar un efort de asimilare treptata a formelor de recompense ntlnite n tarile cu economie concurentiala. "eciziile semnificative ale managementului organizatiei n privinta salarizarii au n vedere cu prioritate. construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferentierii salariilor, relatia care va fi stabilita ntre performante si salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performantelor, metodele de stabilire a normelor si stabilirea cadrului de desfasurare a negocierilor salariale. "e asemenea, principala provocare cu care se confrunta politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea ct mai rationala a resurselor organizatiei si de a asigura, n acelasi timp, echilibrul ntre aspiratiile umane si cerintele de competitivitate impuse de actorii de pe piata. $ceste cerinte necesita o abordare strategica a gestionarii salarizarii personalului.

Strategia salarizarii personalului este parte a strategiei resurselor umane, care la rndul ei, este nscrisa n strategia globala a organizatiei. 4a modul general, strategia salarizarii se constituie ntr!un element esential al practicilor de resurse umane ce integreaza ntr!o viziune unitara, obiectivul major de ma)imizare a performantelor organizationale, cu mijloacele de ndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate n acest scop.

=ig. ''.'. Salarizarea ! componenta de baza a sistemului de recompense

"upa. %. ". =isher, 4. =. Schoenfeldt, >. 6. Sha?, Human Resource Management, @oughton ;ifflin, 6oston, '99A#

Brice demers strategic n domeniul salarizarii nseamna crearea si mentinerea unei legaturi puternice ntre politicile de management general al organizatiei si practicile de salarizare folosite. $ceasta presupune ca strategia salarizarii sa fie durabila (pentru a avea efectele scontate n timp), sa fie distincta (daca e posibil sa contina elemente inovative pentru practicile de personal), sa ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu forta de munca si sa e)ploateze, permanent, relatiile dintre organizatie si mediul e)tern (fig. ''.3).

=ig. ''.3. Strategia salarizarii personalului

''.3. Sistemul de salarizare n 8omnia

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii, reglementnd totodata si mijloacele, metodele si instrumentele de nfaptuire ale acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si acordare a salariilor (S. Chimpu, $l. Diclea, 3+++). Brice sistem de salarizare are ca menire sa stabileasca o legatura ntre performantele organizatiei si veniturile angajatilor, ntre echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.

Bbiectivul urmarit este de a stabili echitatea la locul de munca n ceea ce priveste raportul fata de rezultatele obtinute, ceea ce nu constituie tocmai o problema usoara. Perceptiile subiective n sfera relatiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. %hiar daca sistemul de salarizare este ntocmit echitabil, important este ca angajatii sa perceapa ei nsisi acest lucru. $cest lucru a fost subliniat si de %. @amner care mentioneaza ca proiectarea sistemelor de salarizare dupa performantele obtinute este dificila atunci cnd (T. C. ;ilEovich, 7. >. 6oudreau, '9,,). plata nu este perceputa ca rezultat al performantei# evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective# recompensele nu sunt privite ca recompense# organizatiile nu reusesc sa ia n considerare alte surse motivationale dect banii.

n prezent, unitatile din tara noastra au libertatea de a!si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social care trebuie sa se nscrie n prevederile %artei Sociale &uropene, document semnat de Cuvernele membre ale %onsiliului &uropei si ratificat de 8omnia n '999. n art. F dedicat dreptului la o remuneratie echitabila, se arata ca Partile %ontractante se angajeaza. sa recunoasca dreptul lucratorilor la o remuneratie suficienta pentru a le asigura lor, ca si familiilor lor, un nivel de viata decent# sa recunoasca dreptul lucratorilor la un nivel majorat pentru orele de munca suplimentare, e)ceptie facuta de anumite cazuri particulare# sa recunoasca dreptul lucratorilor la un termen de preaviz rezonabil n caz de ncetare a angajarii# sa nu autorizeze retinerile din salarii dect n conditiile si limitele prescrise de legislatia sau reglementarea nationala sau fi)ate prin conventii colective sau sentinte arbitrale.

n %arta Sociala &uropeana se precizeaza ca e)ercitarea drepturilor enumerate trebuie asigurata fie pe calea conventiilor colective ncheiate liber, fie prin metode legale de fi)are a salariilor sau prin orice alta maniera adecvata conditiilor nationale.

n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic ntreprinderilor din 8omnia se refera la urmatoarele. pentru munca prestata n conditiile prevazute de contractul individual de munca, fiecare persoana are dreptul la un salariu n bani convenit la ncheierea contractului# salariile se platesc naintea oricaror alte obligatii banesti ale angajatorilor# salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta# salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importanta, comple)itatea lucrarilor ce revin postului n care este ncadrat, ca pregatire si competenta profesionala# avansurile si sporurile la salariul de baza se acorda n raport cu rezultatele obtinute, conditiile concrete de munca si, dupa caz, vechimea n munca# adaosurile si sporurile la salariul de baza se iau n calcul la stabilirea drepturilor care se determina n raport de salariu n masura n care se prevede prin lege# salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale# la stabilirea si acordarea salariului nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrsta, se) sau de stare materiala.

"in motive de protectie sociala, guvernul, dupa consultarea sindicatelor si patronatului, stabileste prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. %a urmare, nici un angajator nu are dreptul sa acorde unui angajat, ncadrat cu contract individual de munca, un salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. "in perspectiva economica, acest nivel al salariului este dat de punctul n care se ntlnesc cele doua curbe ale cererii si ofertei de munca. Totusi, e)ista opinii care sustin ca un salariu minim stabilit de guvern violeaza, n mod clar, principiul stabilirii pe piata a nivelului salariilor. %u siguranta, pe masura ce economia se redreseaza, nivelul salariului minim, obligatoriu pentru orice angajator, va fi abolit. %a noutate amintim ca prevederile %odului ;uncii reglementeaza si obligativitatea angajatorului de a contribui la constituirea unui fond de garantare pentru plata creantelor salariale. Sistemul de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii. "aca luam n

considerare primul criteriu, forma de organizare a unitatii, putem delimita stabilirea salariului astfel. prin negocieri colective sau, dupa caz individuale, ntre persoanele juridice sau persoanele fizice care angajeaza si salariatii sau reprezentantii acestora, n functie de posibilitatile financiare ale celui care angajeaza (la societati comerciale si regii autonome) altele dect cele cu specific deosebit# de catre Cuvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitatilor bugetare si a regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Cuvern# prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, e)ecutive si judecatoresti.

"upa modul de finantare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale unitatii, din surse bugetare (total sau partial) si din subventii. n raport cu caracteristicile activitatii, remarcam salarizarea n acord, n regie, pe baza de cote procentuale, etc. "e asemenea, natura activitatii conduce la salarizarea diferita n cadrul aceleiasi unitati, dupa cum munca de e)ecutie este diferita de munca de conducere. Pe lnga cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n ntreprinderile din tara noastra se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial. La munca egala salariu egal. &ste principiul care ofera baza sau punctul de plecare pentru fi)area salariilor si o buna garantie pentru stabilirea unor recompense echitabile. "eclaratia <niversala a "repturilor Bmului, actul pe care se fundamenteaza politica statelor democratice, consfinteste ca 0Toti oamenii, fara nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala0. $celasi principiu l regasim si n %onstitutia 8omniei care prevede egalitatea salarizarii la munca egala, fara nici o discriminare de vrsta, se), de rasa, de religie, de convingeri politice, de origine. Salarizarea diferentiata dupa nivelul de calificare profesionala . %u ct pregatirea profesionala a angajatilor este mai ridicata, cu att contributia lor la cresterea valorii adaugate este mai mare, ceea ce justifica o retributie mai ridicata. %alificarea ridicata nseamna o munca

mbunatatita fata de cei cu o calificare redusa sau fata de munca depusa de personalul necalificat. n plan practic, diferentierea salarizarii dupa pregatirea profesionala nseamna elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la ' la :!,) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ. Salarizarea diferentiata n raport cu functia ndeplinita. &)ercitarea unor functii din cadrul unitatii se afla n strnsa legatura cu nivelul studiilor deoarece comple)itatea activitatilor specifice unor functii diferite necesita cunostinte mai bogate. %u ct comple)itatea functiei creste, este normal ca nivelul salariilor sa fie mai ridicat. <n e)emplu de diferentiere a salariilor dupa criteriul functiei este oferit de prevederile unui contract colectiv de munca n care s!au stabilit coeficientii minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate, astfel. ! muncitori ! necalificati G ',++# calificati G ',3+#

personal administrativ ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este liceala G ','+# postliceala G ','*#

personal de specialitate ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este postliceala G ',3*# scoala de maistri G ',2+# subingineri G ',F+#

personal ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este studii superioare G ',*.

Salarizarea diferentiata dupa cantitatea si calitatea muncii. Principiul este reflectat n acordarea salariilor dupa timpul de munca lucrat (salariul la numarul de ore lucrate ntr!o luna sau pe o ora), modalitate specifica salarizarii n acord. $laturi de cantitatea realizata, calitatea muncii este importanta pentru ca se poate ntmpla ca angajati care au aceeasi pregatire profesionala sa nu lucreze la acelasi nivel calitativ. Prevederea unor premii sau recompense care sa stimuleze munca fara rebuturi si realizarea unor produse calitativ superioare este o masura benefica si raspunde cerintelor de cointeresare a angajatilor n procesul muncii. Salarizarea diferentiata n functie de conditiile de munca. %onditiile n care are loc prestarea muncii necesita costuri diferite legate de refacerea fortei de munca. "in acest motiv, cei care lucreaza n conditii grele, vatamatoare sau periculoase trebuie sa beneficieze de salarii mai mari dect cei care si desfasoara activitatea n conditii normale de munca. "iferenta de salariu dintre cei care sunt ocupati cu o munca mai grea si cei care desfasoara o munca mai usoara constituie cantitatea de mijloace de consum necesara reproductiei fortei de munca. Pe lnga salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui principiu se refera si la durata mai mica a zilei de munca, sporuri si zile de concediu de odihna suplimentare. n caz contrar, o munca n conditii grele nesalarizata mai bine, ar scadea cointeresarea angajatilor. Caracterul confidential al salariului. &ste un principiu reglementat legal n sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, nseamna interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor individuale sau a cstigurilor totale realizate de angajatii unei unitati. n contractele colective de munca se prevede, de obicei, sanctionarea disciplinara (inclusiv cu desfacerea contractului de munca) a persoanelor cu atributii de serviciu n domeniul salarizarii care nu respecta principiul confidentialitatii salariilor. n acelasi timp, e)ista o serie de opinii potrivit carora confidentialitatea retributiilor reprezinta un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivatia personalului.

''.2. =ormele de salarizare

=ormele de salarizare ocupa un loc principal n cadrul sistemului de salarizare si au n vedere utilizarea eficienta a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficientei economice, n alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmari ca rezultatele muncii sa fie ntotdeauna mai mari dect costurile de productie, fara a fi neglijate efectele pe care le propaga fiecare forma de salarizare. %orespunzator specificitatilor ntlnite n

activitatea agentilor economici si a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni urmatoarele forme de salarizare (P. 6urloiu, '99:). salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie, salarizarea n acord direct, salarizarea n acord indirect, salarizarea globala, salarizarea n acord progresiv si salarizarea prin cote procentuale. Salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie. $sigura remunerarea angajatilor dupa timpul lucrat fara sa fie precizata e)pres cantitatea de munca ce trebuie depusa n unitatea de timp. $ceasta este cea mai veche si cea mai simpla forma de salarizare si este recomandata a se aplica n urmatoarele situatii (P. 6urloiu, '99:). la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului# unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie# unde ntreruperile si ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continua a normelor de munca# unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depasi cu mult importanta eventualelor economii de timp# unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol# unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi costisitoare# unde e)ista si alti factori de stimulare, n afara de salariu, care contribuie la motivatia salariatului, ndemnndu!l pentru obtinerea unei productii satisfacatoare din punct de vedere al cantitatii si calitatii.

$vantajele pe care le prezinta salarizarea n regie sunt. determinarea foarte simpla a fondului de salarii, garantia securitatii venitului, absenta constrngerii angajatilor, reducerea costurilor legate de calculul si contabilizarea salariilor. "e cealalta parte, salarizarea n regie prezinta dezavantaje cum ar fi. aparitia tentatiei de delasare a angajatilor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior), nu ia n considerare diferentele de

productivitate si necesita o supraveghere atenta a salariatilor pentru nlaturarea 0chiulului0 social (fenomen care mareste cheltuielile generale de administratie). Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baza de tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. $ceasta forma de salarizare este recomandabila n acele domenii n care masurarea muncii se poate face individual. $cordul direct este preferabil salarizarii n regie deoarece. ! ! ! respecta legatura dintre marimea salariului si rezultatele obtinute# imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii# diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii, prin renuntarea la controlul muncii angajatilor.

$laturi de avantaje, remarcam contestarea acestei forme de salarizare pentru ca lupta dupa rezultate ct mai ridicate cantitativ se face de multe ori n detrimentul calitatii. "e asemenea, dorinta de cstig poate atrage o accentuare a oboselii fortei de munca si un timp tot mai redus de refacere a capacitatilor de munca. Salarizarea n acord direct cunoaste la rndul ei, mai multe forme. salarizarea individuala atunci cnd stimularea angajatilor prin salarizare are in vedere individul, si salarizarea colectiva atunci cnd recompensarea se face pe echipe. Salarizarea n acord indirect. &ste o forma de salarizare care se aplica n cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti n acord direct. "esi nu participa la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaza conditii desfasurarii muncii fara ntreruperi pentru muncitorii aflati n acord direct. "e e)emplu, angajatii din activitatea de ntretinere a utilajelor influenteaza n mare masura rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt platiti n acord direct. Plata personalului de ntretinere este normal sa depinda de rezultatele celor pe care i servesc. Prin acordul indirect se urmareste cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind apreciata ca o asociere la risc deoarece personalul primeste un salariu proportional cu nivelul de ndeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati n acord direct.

Salarizarea globala. &ste cunoscuta si sub denumirea de acord global, fiind utilizata n acele situatii n care munca nu poate fi realizata dect n echipa. Practic, seful grupului de munca primeste retributiile totale pe care le mparte membrilor echipei, tinnd cont de calificare, timpul de lucru, functie, etc. Salarizarea globala este apreciata deoarece ncurajeaza salariatii sa se ajute reciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu si fac datoria pot aparea rezultate nedorite, iar grupul , asa cum am aratat n primul capitol, se manifesta ca un factor disciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti. %riticile la adresa salarizarii globale sunt legate de lipsa unei motivatii individuale, diferentele ritmului de munca ntre membrii echipei sau conflictele care pot aparea ntre sef si subalterni pe probleme de remuneratie. Salarizarea n acord progresiv. Se aplica n mod e)ceptional, fiind caracterizata printr!o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de angajat. $cordul progresiv poate fi benefic acolo unde e)ista interes deosebit pentru cresterea productiei, nsa pentru a stopa epuizarea fortei de munca, se aplica doar pe perioade limitate, cu acordul sindicatelor. Salarizarea prin cote procentuale. &ste utilizata cu precadere n activitatile comerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitati, angajat cu contract de prestari servicii. Heniturile cuvenite acestor persoane reprezinta o cota procentuala stabilita n contractul semnat si sunt direct legate de vnzarile pe care le realizeaza.

''.F. $daosuri si sporuri la salariu

%onform acceptiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de baza, adaosurile si sporurile la acesta. Salariul de baza este denumit si salar de ncadrare, si este stabilit de conducerea unitatii n functie de principiile enuntate. Pe lnga salariile de baza, angajatii mai beneficiaza de adaosuri si sporuri asa cum au fost stabilite n contractul colectiv de munca. Adaosurile reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de baza, fie n legatura cu munca depusa, fie sub forma premiilor pentru realizari deosebite. Prin sporuri se nteleg sumele platite de angajator pentru a mentine gradul de atractie si de retinere a personalului care desfasoara o munca n conditii care o fac nedorita.

Sistemul premial este constituit pentru angajatii care si aduc contributia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi. =ondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote pe fondul de salarii realizat lunar si cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate n unitate sau prin constituirea unui fond de participare a salariatilor la profitul societatii. n general, contributiile deosebite premiate sunt considerate. inovatii, inventii, mbunatatirea parametrilor de fabricatie, solutii tehnologice de reducere a costurilor, mbunatatirea calitatii produselor, e)ecutarea de lucrari economice sau de alta specialitate care necesita eforturi suplimentare. Premiile asadar, nu se acorda n functie de conditiile de munca sau de situatii speciale, ci n functie de contributia adusa la mbunatatirea competentelor organizationale. Prima de vacanta se acorda ca un supliment la indemnizatia de concediu de odihna si se plateste nainte de plecarea n vacanta. &a poate fi stabilita ca o cota parte din salarii sau ca suma fi)a, aceeasi pentru toti angajatii. Primele speciale se acorda cu ocazia unor sarbatori religioase (Pasti, %raciun) sau a unor zile festive (mplinirea a *, '+ ani de vechime n organizatie, etc.). %uantumul acestor prime se stabileste de fiecare firma n parte, prin contractul colectiv de munca. n general, primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obtinute n munca, ele avnd acelasi nivel pentru fiecare angajat. Sporurile la salarii prevazute n contractul colectiv de munca la nivel national se refera la. conditii deosebite de munca, grele, periculoase sau penibile# conditii nocive de munca# orele lucrate suplimentar sau n zilele libere si n zilele de sarbatori legale# lucrul n timpul noptii.

Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligatie pentru toti angajatorii din tara. $laturi de acestea, prin contractul colectiv de

munca la nivel national, au fost lasate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecarei unitati urmatoarele drepturi. sporul pentru e)ercitarea si a unei alte functii (binenteles, acolo unde prin fisa postului s!a prevazut obligatia de a se ndeplini si sarcini de munca ce revin n mod normal altei functii, acest spor nu se acorda)# sporul de izolare si sporul pentru folosirea unei limbi straine, atunci cnd aceasta nu reprezinta o cerinta a postului# tichetele de masa, acordate cu respectarea prevederilor legale.

Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost mentionate. sporul pentru vechime n munca de minimum *- din salariul de baza pentru o vechime de 2 ani si ma)imum 3*- la o vechime de peste 3+ de ani, respectiv inde)area salariilor pe baza coeficientilor de inde)are stabiliti de %omisia nationala pentru inde)are. %onsultnd contractele colective de munca ale mai multor unitati economice am putut constata ca numarul sporurilor este mult mai mare dect cele garantate prin contractul semnat la nivel national. $stfel, remarcam. sporul pentru lucru n subteran, sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj si e)tractie, indemnizatia de zbor, indemnizatie de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de santier, spor pentru functii ncredintate temporar, spor pentru productia speciala, spor de delegat, spor pentru personalul de paza, etc. Spre deosebire de premii, sporurile se acorda n raport cu rezultatele obtinute si conditiile n care s!a desfasurat propriu!zis munca. %onditiile de acordare, nivelul si categoriile de personal care beneficiaza de sporuri sunt stabilite e)pres prin contractele colective de munca. &)perienta tarilor cu economie dezvoltata, precum si reglementarile pe care acestea le detin de multa vreme n privinta sporurilor, evidentiaza obligatia managerilor de a lua masuri strategice de ameliorare a conditiilor de munca, deoarece investind n acest domeniu, sunt scutiti de unele ta)e si impozite. n caz contrar, conditiile de munca necorespunzatoare sunt aspru sanctionate. 4a final, mentionam ca pastrarea securitatii muncii si a sanatatii angajatilor nu mai poate fi pusa n balanta cu orict de multe sporuri s!ar

acorda pentru conditii grele de munca. ntre perpetuarea unei situatii precare a conditiilor de munca si 0acoperirea0 acesteia prin sporuri, pe de o parte, si implementarea unor programe de eliminare a conditiilor grele de munca, pe de alta parte, optiunea manageriala trebuie sa se ndrepte, imperativ, spre cea de!a doua varianta.

''.*. Perspective n salarizarea personalului

"in punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigura legatura dintre rezultatele obtinute si recompensele banesti pe care le primesc angajatii. Situatia salarizarii din organizatiile noastre poate fi caracterizata printr!o coabitare ntre elementele de salarizare utilizate n statele cu economie dezvoltata si unele metode de lucru pastrate din vechiul sistem. Brice unitate si stabileste raporturile de munca cu angajatii prin negocieri directe cu salariatii sau cu reprezentantii acestora, dar continua sa foloseasca si vechile grile de salarizare specifice economiei centralizate. ntr!o mare parte a firmelor se continua astfel, o politica egalitarista de salarizare, insuficient particularizata la indivizi si mult prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu trebuie sa ntelegem ca suntem partizanii unei salarizari centrate e)cesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord cu un sistem de salarizare care nu recompenseaza realizarile individuale. Parado)al, desi se practica mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferent de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desavrsire a programelor de stimulare, prin recompense banesti, a muncii de echipa. B alta caracteristica pe care o ntlnim se refera la necorelarea salarizarii cu rezultatele activitatii, pe fondul liberalizarii preturilor si n lipsa unei functionari corecte a mecanismelor economiei de piata. Bptica 0ei se fac ca ne platesc, noi ne facem ca muncim0 se pastreaza nca n multe unitati, ceea ce ntretine inechitati n sistemul de salarizare. 8ecompensele banesti devin n aceste conditii modalitati prin care se asigura minima subzistenta a salariatului, dar nu mai stimuleaza performanta. &)tinderea sectorului privat poate constitui o premisa favorabila pentru schimbarea sistemului de salarizare, n timp ce cadrul legislativ, aflat ntr! un proces dinamic de transformare, va trebui sa asigure o diversificare a modalitatilor de recompensare a salariatilor. n dialogul dintre partenerii sociali nca nu s!au pus probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul n echipa ! singura optiune care asigura competitivitate ntr! un sistem de management modern, participativ. n acest sens, prezentam doua modalitati de stimulare a salariatilor prin intermediul politicilor de recompense promovate de firma.

Politica de salarizare este e)trem de comple)a si n firmele japoneze, dar nu constituie un factor att de important al motivarii personalului cum se ntmpla n S<$. Politica de salarizare se bazeaza pe vechime, ceea ce nseamna ca tinerii lucratori au salarii mai mici relativ cu contributia lor la afacerea respectiva, pe cnd cei de vrsta medie sau mai naintata obtin salarii mai mari dect ceea ce merita pentru rezultatele n munca. (oile curente care s!au dezvoltat n companiile europene si cele americane, ca rezultat al schimbarilor practicilor de personal, promoveaza programele de retribuire care sprijina cooperarea si munca n echipa. "intre acestea putem remarca. participarea la profit, redistribuirea cstigurilor si salarizarea n raport cu nivelul de calificare.

Participarea la profit. &ste printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a activitatilor n grup si se fundamenteaza pe ideea acordarii unei parti din profitul obtinut, angajatilor companiei. 8ecompensa poate lua forma unor prime, bonificatii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare ! instrumente prin care sunt legate performantele angajatilor de profitabilitatea organizatiei. Prin aceasta metoda are loc cresterea atasamentului angajatilor fata de firma si se asigura apropierea salariatilor fata de valorile promovate de organizatie pe fondul acelorasi interese financiare ale managerilor si angajatilor. Participarea la profit este problematica atunci cnd starea generala a economiei afecteaza considerabil profitul# indiferent ct de performant au lucrat angajatii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficient de profitabila. "aca ntr!o organizatie mare este dificil de urmarit impactul

unui asemenea program, n firmele mici, care reusesc sa realizeze un profit substantial ce va fi distribuit si salariatilor, poate avea rezultate vizibile n planul motivatiei ! aici angajatii pot ntelege mai bine legatura dintre productivitatea lor si performantele generale ale firmei. Redistribuirea cstigurilor. Se bazeaza pe mpartirea beneficiilor care rezulta n urma unor masuri luate de angajati. "e e)emplu, atunci cnd costurile cu materiile prime scad datorita unor schimbari n procesul tehnologic, echipa care a avut ideea mbunatatirii tehnologiei va obtine o bonificatie ! parte din beneficiul realizat de firma datorita scaderii cheltuielilor. $stfel de programe se implementeaza cu ajutorul comitetelor de angajati sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr!o participare numeroasa si eterogena a fortei de munca. %erintele de implementare a programului sunt. fi)area riguroasa a obiectivelor, stimularea implicarii angajatilor si o mare ncredere ntre management si salariati pentru rezolvarea n comun a problemelor. Succesul de care s!a bucurat acest program la companii importante din lume (Ceneral &lectric, ;otorola, etc.) se datoreaza faptului ca angajatii au reusit sa cunoasca mai bine activitatile firmei, s!au centrat asupra obiectivelor si au reusit sa!si coordoneze munca mult mai bine. Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. &ste un program care are ca scop stimularea angajatilor pentru a asimila mai multe sarcini de munca si pentru a utiliza o diversitate de abilitati. %u ct salariatii asimileaza mai multe cunostinte profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajati, cu att recompensele banesti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic n cazul sistemelor fle)ibile de fabricatie caracterizate printr!o schimbare frecventa a sarcinilor de munca. n urma practicarii unui asemenea program, angajatii vor avea o viziune mai larga asupra ntregii activitati desfasurate de firma, iar compania poate sa opereze cu personal mai putin, dar policalificat. "ezavantajul programului este legat de costurile cu pregatirea profesionala si riscul ca angajatii sa nvete toate meseriile, ceea ce ar conduce la marirea costurilor cu munca vie. n contrast cu programele de stimulare a muncii n echipa, practica occidentala ofera si alte solutii pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai mult sau mai putin motivante (7a5ne =. %ascio, '9,A). variatia minima a salariului ! conducerea firmei nu modifica nivelul salariului dect n pas cu inflatia#

plafonul beneficiilor ! este stabilit un nivel ma)im al salariilor care nu va fi depasit# acordarea de actiuni angajatilor ! salariatii cu merite deosebite sau cei cu vechime n organizatie sunt stimulati prin acordarea de actiuni din partea firmei n care lucreaza# sistemele de tip 0cofetarie0 ! angajatului i se ofera posibilitatea de a alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispozitie firma n limita banilor care i se cuvin pentru munca prestata, la fel ca si cum ar sta la cofetarie cu diverse sortimente de prajituri n fata, trebuind sa aleaga o combinatie de prajituri ncadrndu!se n suma disponibila.

/ndiferent de modalitatile de salarizare practicate, o politica pertinenta n domeniu presupune respectarea principiilor echitatii interne si e)terne, a eficientei si rationalitatii economice respectiv, consolidarea capacitatii motivationale a retributiilor. Salarizarea corecta poate constitui un factor de echilibru n raporturile manager!subordonati, o prghie a stabilitatii economice si o sansa pentru cresterea performantelor organizationale.

Studiu de caz

Premierea salariatilor

Sunteti managerul departamentului de resurse umane al unei firme si trebuie sa faceti o recomandare privind procentele de premii anuale care se vor atribui subordonatilor. ;anagerul general va analiza recomandarea dvs. si va lua decizia finala. (u sunteti prea ncntat de aceasta sarcina, ntruct este dificil sa apreciati ct este de performant fiecare colaborator. Sarcina de evaluare este si mai dificila, avnd n vedere ca managerul general, ntr!o reuniune, a apreciat ca 0oamenii nu sunt toti la fel0 si, n consecinta, doreste ca salariatii sa fie evaluati diferentiat. &l a spus. 0&u nu as dori ca mai mult de o treime din departamentul dvs. sa aiba aceeasi suma. "e asemenea, cred ca nimeni nu merita mai mult de '*-0. /ata profilurile celor zece colaboratori ai dvs.. Andreea Avram ! depune un mare efort n munca pe care o presteaza si datorita abilitatilor ei superioare si respectului pe care l!a cstigat din partea colegilor, pare sa aiba performante superioare. Bogdan Barbu ! realmente este un coleg foarte placut. &l este foarte prietenos si ncearca din toate puterile sa!si ndeplineasca sarcinile. "vs. apreciati ca el are deprinderi, dar face o multime de greseli. Cornelia Costea ! este foarte muncitoare dar tinde sa fie o singuratica. &a este foarte calificata si are performante bune. Daniel Deceanu ! este un lenes si nu prea face nimic. Singurul motiv pentru care el a obtinut postul pe care l ocupa este ca unchiul sau e manager general adjunct. Emanuel Enache ! este foarte calificat pentru postul pe care l detine si desi nu munceste foarte mult obtine performante foarte bune. &l este foarte prietenos cu altii.

Florina Farcas ! este un membru important al grupului de munca. &a ar putea fi socotita liderul informal al grupului, dar pare plictisita de munca pe care o face n postul ocupat. n consecinta, performantele ei par sa fi fost sub medie. eorge herasim ! are abilitati e)celente si pare sa fi avut performante bune, desi adesea se cearta cu alti angajati si pune rar un efort intens n postul pe care l detine. !orea !anes ! nu are performante prea bune, desi se straduieste mai mult ca oricine si adesea lucreaza si n timpul pauzei de masa. &l se ntelege foarte bine cu ceilalti, att la serviciu, ct si n afara acestuia. "oana "gnat ! nu a fost prea grozava n scoala, dar acum depune un mare efort pentru ndeplinirea sarcinilor. n general are performante, cu e)ceptia sarcinilor pe care trebuie sa le ndeplineasca cu altii, cnd temperamentul ei genereaza probleme. #ulieta #urcan ! are o mare influenta asupra celorlalti colegi si este foarte ndragita de acestia. Performantele ei sunt bune, ntruct munceste din greu pentru ndeplinirea lor, desi are abilitati limitate. Subiect de dezbatere$ %um ati face premierea angajatilor tinnd cont de indicatiile managerului, n asa fel nct premierea sa nu depaseasca '++- pe totalI

Studiu de caz

Salarizarea muncii n echipa

;ercur5 Printing este una dintre cele mai mari tipografii din San "iego, %alifornia, cu vnzari anuale de peste 3* de milioane de dolari. $cum doi ani, $lvero HelasJuez, vicepresedintele departamentului de marEeting, a reorganizat subdiviziunea vnzarilor. $nterior, aceasta era formata din agenti de vnzari situati n interiorul companiei (care asigurau prin altii ! telefonic! comenzile firmei) si agenti e)teriori care ncheiau contractele. n urma reorganizarii, au aparut doua grupuri. vnzari directe si contracte majore. 8eprezentantii directi de vnzari erau responsabili pentru clientii mici. %a si nainte, ei serveau clientii deja e)istenti, dar cautau si noi contracte. Patru dintre reprezentantii directi de vnzari au fost promovati n functii de conducere, formnd un departament nou, creat pentru contracte majore. $cest departament servea contractele cele mai mari ale companiei si cautau noi perspective care derivau din aceste contracte. Pentru a promova cooperarea si munca n echipa, HelasJuez a stabilit cote de vnzari pentru acesti reprezentanti. Pe total, sarcina lor era sa aduca 'A noi contracte mari n fiecare luna. "eoarece cota de vnzari era o cota de grup, responsabilii cu contractele trebuiau sa lucreze mpreuna la strategia de a contracta noi afaceri. "aca un anume e)ecutor al unui contract nu avea capacitatea de a se descurca cu problemele clientului, se presupunea ca un alt specialist din grup trebuie sa se ofere sa!l ajute. "e e)emplu, "arc5 7ent?orth era e)pertul pentru tiparirea si mpachetarea unor materiale. "aca era solicitat, "arc5 ar fi trebuit sa ajute un alt reprezentant al companiei care avea un client ce solicitase tiparirea materialelor n care "arc5 era e)pert. 4a opt luni dupa ce aceasta noua organizare a fost implementata, ;ichael BsaEa, unul dintre reprezentanti, lua prnzul mpreuna cu Ceorge 4e?is, supervizor de productie la ;ercur5 Printing. 0;!am cam saturat0 spune ;ichael. 0$m obosit sa conduc singur o echipa.0 0%um adica sa conduci singur o echipaI0 ntreaba Ceorge. 0&sti un prieten de ncredere, Ceorge. 4asa!ma sa!ti spun cum stau lucrurile. n fiecare luna se presupune ca grupul contracteaza cele 'A noi contracte de vnzari. "aca nu realizam cele 'A contracte pe luna, nu primim bonusurile. %eea ce reprezinta apro)imativ 3*- din salariu. $sa ca o parte din banii mei provin din efortul de grup. ;edia pe ultimele '3 luni a contractelor noi aduse de mine este de 9. /ar grupul nostru ajunge la o medie de 'F pe luna. Puse pe seama celorlalti trei reprezentanti, aceasta reprezinta o medie de * pe fiecare.

&u duc n crca grupul., dar n comparatie cu toti agentii, eu sunt totusi sub cota. $sta nseamna ca luna trecuta nu mi!am primit bonusul. %eilalti agenti sunt prietenosi si saritori atunci cnd vine vorba de facut propuneri. (umai ca nu si aduc contributia la partea lor de contracte.0 Ceorge a ntrebat. 0si ce zice seful tau de aceasta situatieI0 0$m avut mai multe discutii cu el pe aceasta tema. mi spune sa fiu rabdator si sa!mi aduc aminte ca dezvoltarea unei echipe echilibrate cere mult timp. mi mai spune ca ar trebui sa dezvolt un spirit puternic de echipa. Problema este ca nu!mi pot acoperi cheltuielile traiului zilnic cu acest spirit.0

"upa. $. >. "u6rin, Leadership. Research Findings, Practice, and %omp., '99*.
Subiecte de dezbatere$ '. %e ilustreaza acest studiu de caz despre salarizarea n munca de echipaI

!ills , @oughton ;ifflin

3. %e ar trebui sa faca $lvero HelasJuez pentru a remedia situatia contributiilor inegale ale agentilor de vnzariI 2. Pna la ce punct considerati ca sunt justificate plngerile lui ;ichael BsaEaI

Studiu de caz

Stabilirea unui pachet salarial

=irma &4%$S producatoare de aparate electrocasnice, tocmai a ncheiat o negociere fructuoasa cu sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie multinationala (mentinnd controlul asupra firmei n acelasi timp). &)porturile au nceput sa se deruleze si firma spera ntr!o perioada de prosperitate. Societatea comerciala detine un numar de 3*+ de angajati, din care un efectiv de 2* lucreaza n activitatea administrativa. "e asemenea, e)ista opt manageri si '* angajati n departamentul de cercetare!dezvoltare si proiectare a produselor noi. 8estul angajatilor lucreaza n productie. Personalul direct productiv este platit de doua ori pe luna conform unor norme orare. Brele suplimentare efectuate sunt platite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul de noapte se acorda anumite sporuri. n cazul n care se obtin rezultate ridicate la nivelul unei echipe de muncitori, se plateste de asemenea, un spor la nivel de formatie. Toti ceilalti angajati sunt platiti lunar. &i nu sunt recompensati pentru ore suplimentare si nu beneficiaza de sporul la nivel de echipa. &i pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi masini de serviciu, asigurari medicale, zile libere n plus si tichete de masa. Bdata cu instalarea noului manager general al firmei, n prima sedinta a %onsiliului de $dministratie, s!a pus problema unei reorganizari structurale si necesitatea angajarii unui responsabil cu activitatea comerciala pentru a mbunatati performantele economice ale firmei.. n plus, i s!a cerut managerului de resurse umane sa conceapa un pachet salarial pentru noua pozitie. Subiecte de dezbatere$ '. Selectati nivelul potrivit n cadrul firmei pentru noua pozitie# notati obiectivul postului si ntocmiti o lista cu cteva activitati cheie pentru aceasta pozitie. 3. 8ealizati o lista a elementelor unui pachet salarial adecvat. 2. Sugerati cum poate fi masurata performanta pentru activitatile desfasurate pe un asemenea post.