Sunteți pe pagina 1din 94

Cristinel VASILIU Mihai FELEA

Irina MRUNELU Gheorghe CARAIANI

LOGISTICA I DISTRIBUIA MRFURILOR


Note de curs
CUPRINS 1. LOCUL LOGISTICII N ACTIVITATEA ECONOMIC ...............................................................................3 1.1 Conceptul de logistic ......................................................................................................................................3 1.2 Istoricul noiunii de logistic ............................................................................................................................4 1.3 Marile evoluii ale sectorului logisticii .............................................................................................................4 1.4 Apariia logisticii integrate ...............................................................................................................................6 1.5 Prestatorii serviciilor logistice ..........................................................................................................................6 1.6 Tendine n sectorul logistic .............................................................................................................................7 1.7 Domeniul i rolul funciei logistice n ntreprindere ........................................................................................7 2. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I DISTRIBUIE ....................................................................................9 2.1 Conceptul de distribuie i noiuni asociate ........................................................................................................ 2.2 De la distribuie la logistic ................................................................................................................................ 2.3 Tipuri de logistic ............................................................................................................................................... 3. TRECEREA DE LA LOGISTIC LA LANUL LOGISTIC ........................................................................14 3.1 Problema ntreruperilor fluxurilor fizice n logistic .......................................................................................... 3.2 Conceptualizarea lanului logistic ...................................................................................................................... 3.3 Modele de lan logistic ....................................................................................................................................... 3.4 Factori care justific existena lanului logistic .................................................................................................. 3.5 Istoricul Supply Chain Management .................................................................................................................. 3.6 Edificiul Supply Chain Management ................................................................................................................. 4. ELABORAREA STRATEGIILOR LOGISTICE ............................................................................................24 4.1 Miza strategic a logisticii .................................................................................................................................. 4.2 Conceperea unei activiti logistice .................................................................................................................... 4.3 Elemente principale pentru configurarea structurilor logistice .......................................................................... 4.4 Criterii pentru elaborarea unei bune strategii a lanului logistic ........................................................................ 5. LOGISTICA TRANSPORTURILOR DE MRFURI ....................................................................................32 5.1 Modaliti de transport ....................................................................................................................................... 5.2 Caracteristici generale ale transportului rutier de mrfuri .................................................................................. 5.3 Proiectarea transporturilor n strategia de implantare a infrastructurilor logistice ............................................. 5.4 Transportul rutier n viziune european ............................................................................................................. 6. LOGISTICA TRANSPORTURILOR DE MRFURI N CONTEXT INTERNAIONAL ..........................38 6.1 Criterii de alegere a transportatorilor ................................................................................................................. 6.2 Realizarea operaiunilor de transport .................................................................................................................. 6.3 Contracte de transport de mrfuri .......................................................................................................................

7. LOGISTICA VMUIRII MRFURILOR .......................................................................................................... 7.1 Aspecte generale ale vmuirii mrfurilor ........................................................................................................... 7.2 Caracteristici generale ale INTRASTATULUI .................................................................................................. 7.3 Vmuirea mrfurilor de import-export n Uniunea European .......................................................................... 8. LOGISTICA DEPOZITRII MRFURILOR ................................................................................................53 8.1 Vocabularul spaial al logisticii .......................................................................................................................... 8.2 Infrastructurile logistice ..................................................................................................................................... 8.3 Numrul i dimensiunile depozitelor ntr-un sistem logistic .............................................................................. 8.4 Etapele procesului de depozitare ........................................................................................................................ 9. LOGISTICA STOCRII MRFURILOR ......................................................................................................61 9.1 Rolul stocrii n lanul logistic ........................................................................................................................... 9.2 Indicatorii stocurilor de mrfuri ......................................................................................................................... 9.3 Modaliti de stocare .......................................................................................................................................... 9.4 Manipularea ........................................................................................................................................................ 10. MODALITI DE COOPERARE LOGISTIC ..........................................................................................67 10.1 Faze n raporturile dintre productori i distribuitori ....................................................................................... 10.2 Trade marketing ............................................................................................................................................... 10.3 Efficient Consumer Response (ECR) ............................................................................................................... 10.4 Category Management ...................................................................................................................................... 11. MSURAREA I CONDUCEREA PERFORMANEI LANULUI LOGISTIC ......................................72 11.1 Elementele unui model generic de performan ............................................................................................... 11.2 Costurile i veniturile ntreprinderii ................................................................................................................. 11.3 Tipologia veniturilor i contul de rezultat ........................................................................................................ 11.4 Costurile logistice ............................................................................................................................................. 12. SISTEMUL LOGISTIC AL COMERULUI ELECTRONIC ......................................................................83 12.1 Comerul electronic delimitri conceptuale ................................................................................................... 12.2 Modele i aplicaii de comer electronic ........................................................................................................... 12.3 Particularitile logistice ale modelelor B2B i B2C ........................................................................................ 12.4 Organizarea logistic a magazinului virtual ..................................................................................................... 12.5 Comerul electronic i logistica intercondiionri ......................................................................................... BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................................................91

1. Locul logisticii n activitatea economic


Logistica reprezint un domeniu de activitate care a cunoscut o puternic evoluie dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial i mai ales n ultimele trei decenii n privina rolului i formelor de desfurare n economie.

1.1 Conceptul de logistic


Referitor la noiunea de logistic exist numeroase definiii, unele dintre ele dovedind interesul i preocuparea unor instituii cu vocaie internaional pentru aceast activitate. AFNOR (Association Franais de Normalisation) definete logistica drept funcia a crei finalitate este satisfacerea nevoilor exprimate sau latente n cele mai bune condiii economice pentru ntreprindere la un nivel de serviciu determinat. ASLOG (Association Franais pour la Logistique): Logistica este o funcie care are ca obiect punerea la dispoziie, la cel mai mic cost i la o calitate cerut, a unui produs n locul i la momentul n care cererea exist. Ea privete toate operaiile care determin micarea produselor, ca i localizarea uzinelor, depozitelor, aprovizionarea, gestiunea stocurilor, manipularea i pregtirea comenzilor, transportul i rutele de livrare. CEE/ONU i CEMT (Conseil Europen des Ministres des Transports): Logistica este un proces de concepere i management a lanului de aprovizionare n sensul cel mai general. Acest lan poate cuprinde furnizarea de materii prime necesare produciei, trecnd prin gestiunea materialelor la locul de producie, livrarea ctre depozite i centrele de distribuie, trierea, manipularea, condiionarea i distribuia final la locul de consum. Dicionarul explicativ al limbii romne definete logistica n dou moduri: 1. Ansamblu de operaii de deplasare, de organizare, de aprovizionare care permit funcionarea unei armate. 2. Metodele i mijloacele de organizarea funcionrii unui serviciu, a unei ntreprinderi etc. Dicionarul explicativ al limbii franceze precizeaz urmtoarele sensuri pentru cuvntul logistique: I. Logic simbolic care utilizeaz un sistem de semne analog celui al algebrei. II. 1) Parte a artei militare avnd legtur cu activitile i mijloacele care permit unei fore armate s-i realizeze misiunea n cele mai bune condiii de eficacitate (aprovizionarea cu hran i muniii, ntreinerea echipamentelor etc.); 2) Organizare material (a unei ntreprinderi, a unei colectiviti etc.). n limba englez, cuvntul logistics desemneaz arta i tiina conducerii i controlului fluxurilor de mrfuri, energie, informaii i alte resurse de la sursa produciei pn la pia. Ea implic integrarea informaiilor, transportul, stocarea, depozitarea, manipularea materialelor i ambalarea. Dicionarul englez Oxford definete logistica n modul urmtor: Ramur a tiinei militare care are ca obiect procurarea, ntreinerea i transportul materialelor, personalului i facilitilor. Tot o definiie din literatura englez specific faptul c logistica desemneaz timpul necesar pentru poziionarea resurselor. n acest sens apar dou forme fundamentale de logistic: una care ncearc s optimizeze un flux continuu de materiale printr-o reea de legturi de transport i noduri de stocare i alta care vizeaz coordonarea unei secvene de resurse pentru realizarea unei activiti. Astfel, logistica reprezint o activitate de prestare de servicii care are ca obiect gestiunea fluxurilor de materiale, punnd la dispoziie i administrnd resurse care corespund nevoilor, cerinelor economice i calitii cerute, n condiii de siguran i securitate satisfctoare. n acest sens, noiunea de logistic cuprinde toate activitile care urmresc realizarea unei armonizri a timpului i spaiului cu bunurile i persoanele, prin gruparea lor corespunztoare. Astfel, logistica se definete prin planificarea integrat, organizarea i controlul tuturor fluxurilor de mrfuri i materiale, mpreun cu fluxurile de informaii legate de acestea, ncepnd de la furnizori, prin etapele de creare a valorii, pn la livrarea produselor ctre clieni, inclusiv reciclarea i eliminarea deeurilor. Literatura de specialitate prezint adesea i definiii ale logisticii prin cei 6 sau 7 P, aceasta urmrind s pun cantitatea potrivit din bunurile potrivite, la timpul potrivit cu calitatea potrivit la costul potrivit, la locul potrivit, cu informaiile potrivite tuturor participanilor la circulaia lor. Acest din urm aspect, referitor la informaii, nu este ntotdeauna exprimat explicit, ns rolul lor n circulaia produselor nu este pus de nimeni la ndoial.
3

n ultimele decenii, sub acoperirea termenului de logistic se regrupeaz un larg evantai de activiti. Mult timp, ea s-a limitat doar la fluxurile externe, adic transport i distribuie. Odat cu dezvoltarea tehnologiilor informaiei, managementul logisticii bulverseaz ntr-o manier semnificativ modalitatea n care ntreprinderile administreaz astzi activitile lor. Astzi, sectorul logistic s-a dezvoltat, devenind un sector de activitate de sine-stttor. Acest avnt viguros este, n principal, datorat fenomenelor de externalizare a logisticii de ctre ntreprinderile industriale i de complexitatea crescut a prestaiei de transport i logistice. A devenit un nou domeniu economic care, n afara de transport, nglobeaz depozitarea, manipularea, gestiunea imobiliar, serviciile informatice i de consultan etc. Dac se face analogie ntre o organizare logistic i o cas, atunci fiecare activitate logistic poate fi asemnat cu o camer. Fiecare camer conine trei elemente: procese, oameni i sisteme. Procesele sunt asemnate cu pereii, plafoanele i podelele i definesc relaiile dintre activiti, oamenii sunt locatarii care lucreaz cu procesele i sistemele sunt instalaiile tehnice i electrice care conecteaz i sprijin camerele. Procesul determin dac sunt fcute lucrurile care trebuie. Sistemul determin dac aceste lucruri sunt fcute cum trebuie.

1.2 Istoricul noiunii de logistic


Dei din cele prezentate anterior se poate constata multitudinea de sensuri i de definiii ale noiunii de logistic, precum i a sferei sale de aplicare, majoritatea prerilor autorilor de cri i a specialitilor n domeniu converg spre ideea c logistica are ca origine organizarea militar. Succesul sau insuccesul unor campanii militare este adesea justificat prin organizarea logisticii care sprijin ducerea luptelor. Termenul logistic a fost utilizat prima dat n domeniul militar. Conceptul a evoluat din nevoia forelor militare de a se aproviziona n timpul razboaielor. Astfel, acest termen relativ nou definete o practic foarte veche. Apariia logisticii militare, aa cum este ea neleas n zilele noastre, coincide cu apariia armatelor organizate, cu care diversele naiuni sau state au ncercat s i impugna fora militar asupra vecinilor. n Grecia Antic, Roma sau Imperiul Bizantin, existau militari ce purtau numele de Logistikas. Acetia erau responsabili cu problemele financiare i de aprovizionare. Exist ns indicii vechi care arat forme incipiente de organizare logistic nc dinainte de Hristos, manifestate sub forma asigurrii cu hran a trupelor n teritorii strine, ns o formalizare a acesteia apare mai trziu, n secolul al XV-lea, cnd se nate serviciul de intenden i mai ales n secolul al XVII-lea, cnd i manifest prezena serviciul de geniu n armata francez. Apar n cadrul armatei funcii de genul supraintendent, ingineri militari, lucrtori din administraie ataai grzii imperiale mcelari, brutari, artizani etc. ncepnd cu secolul al XVIII-lea s-au manifestat trei etape principale n modul de tratare a logisticii n armatele moderne: 1. primul mod de organizare este asociat armatelor statice, n care aprovizionarea se realizeaz din magaziile proprii; 2. al doilea mod corespunde concepiei napoleoniene care, n esen, caut alimentele necesare aprovizionrii armatelor n rile ocupate sau de tranzit; 3. al treilea mod a aprut ctre anii 1870 i s-a sprijinit pe industrializarea aprovizionrii, aceasta realizndu-se de la baze situate din ce n ce mai departe. Acesta a fost facilitat de apariia automobilului, care a dus la creterea vitezei de transport, ns a generat o alt problem, cea a carburanilor. Instituia militar a constituit astfel un prim corp de cunotine n domeniul gestiunii fluxurilor. Pe baza cercetrilor operaionale dezvoltate n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial pentru a sprijini campaniile militare ale aliailor, ntreprinderile au avut posibilitatea de a trata n viaa civil logistica pe cale cantitativ.

1.3 Marile evoluii ale sectorului logisticii


Anii 70 se caracterizeaz prin nceperea activitii logistice, care rmne o activitate intern a ntreprinderii, manifestat prin activitatea desfurat pe operaiune i logica fluxurilor mpinse. Preocuparea ntreprinderilor industriale este de a rspunde unei cereri de mas care conduce la existena unor capaciti importante de stocare. Aceast evoluie a determinat o cretere puternic a cererii de transport, care a antrenat o raionalizare a transporturilor de mrfuri, ceea ce a pus problema managementului n acest domeniu i a
4

stabilirii rutelor de deplasare. Este perioada n care se dezvolt logistica de proximitate, bazat pe o reea de depozite locale i regionale. Dezvoltarea puternic a infrastructurilor de transport a permis posibilitatea de a se rspunde cererii. Transportul devine o activitate primordial, fiind necesare negocieri directe ntre transportatori i expeditori. Anii 80 marcheaz debutul lanului logistic care vizeaz coordonarea diferitelor funcii ale ntreprinderii, avnd drept caracteristici conducerea fluxurilor integrate i o logic de distribuie bazat pe obiectivul de reducere a costurilor. n aceast etap apar funciile i meseriile logistice, precum i existena logisticii din amonte (fluxuri mpinse de ctre producie) i a celei din aval (fluxuri atrase de ctre clieni). Trecerea la fluxurile atrase determin necesitatea unei distribuii mai rapide a produselor. Este perioada cnd se extinde progresiv sistemul just-in-time acolo unde acesta este posibil. Localizarea optimal a depozitelor i platformelor devine esenial i apar platformele naionale. n aceste condiii se cere tot mai mult calitate i fiabilitate n ceea ce privete serviciile logistice. Anii 90 se caracterizeaz prin strategii logistice bazate pe organizarea i optimizarea lanului logistic ntre diferii parteneri. Logistica devine un serviciu pentru client cu valoare adugat. Numrul de articole este n puternic cretere i are loc o diminuarea a greutii livrrilor. Urmare a acestor tendine se externalizeaz tot mai mult activitatea de transport, o dat cu creterea distanelor de livrare, nsoit de prestaii anexe n depozite ambalarea produselor, post-fabricarea, operaiuni de producie etc. Din anul 2000 se evideniaz apariia firmelor specializate n logistic (a 4-a parte logistic) i avntul Supply Chain Management (SCM). Se manifest noi instrumente informatice datorate Internetului i o mai mare personalizare a produsului. Ca atare, se raionalizeaz numrul depozitelor, se definesc cantitile stocate, ceea ce se traduce printr-o cretere a cererii de transport ca frecven i distan. Se produce accelerarea fluxurilor de mrfuri, se optimizeaz transporturile, se monitorizeaz prin GPS. Este necesar s se ia n considerare o serie de aspecte tehnice operaiuni de vmuire, transferul de proprietate asupra mrfurilor, trasabilitatea mrfurilor etc. Apariia logisticii, aa cum e ea perceput astzi, a fost rezultatul unei serii de etape care s-au succedat de la nceputul anilor 50 ai secolului XX pn n prezent. Astfel, logistica s-a dezvoltat relativ diferit pe diverse piee, n funcie de mediul economic i de afaceri din fiecare ar. n cazul Statelor Unite, dezvoltarea logisticii a coincis cu apariia preocuprii pentru coordonarea operaiunilor de distribuie fizic, respectiv a transportului, depozitrii, stocrii i prelucrrii comenzilor, cu scopul de a asigura la timp serviciile pentru clieni, n condiii de eficien din punctul de vedere al costurilor. Decizia firmelor de a spori eficiena conducerii activitilor de distribuie fizic i de management al materialelor marcheaz o a doua etap a evoluiei logisticii. Astfel, n deceniul al noulea al secolului XX, a luat natere conceptul nou de logistic integrat, respectiv de sistem logistic integrat. Termenii descriu deplasarea mrfurilor printr-un lan de verigi consecutive, de valoare adaugat, care au menirea s asigure ajungerea produselor la momentul i locul potrivit, n cantitatea i forma adecvat. Un alt pas semnificativ n dezvoltarea logisticii este apariia logisticii strategice, n anii 90. Logistica strategic presupune aliane interorganizaionale, care permit combinarea activelor i performanelor unei companii cu serviciile oferite de ali operatori logistici. Evolutia istoric a logisticii n Marea Britanie s-a realizat sub influena conceptelor importate din SUA. Astfel, n deceniul al patrulea i nceputul deceniului al cincilea nu existau sisteme de distribuie planificate i legturi reale ntre variatele funcii legate de distribuie. Distribuia mrfurilor se realiza prin intermediul mijloacelor de transport aflate n proprietatea productorilor. Conceptul de distribuie fizic este preluat abia n anii 60 din SUA. Treptat, distribuia devine pentru tot mai multe firme un domeniu n care este necesar implicarea managementului. O perioad extrem de important n privina dezvoltrii conceptului de distribuie pentru Marea Britanie sunt anii 70, cnd se produc doua mutaii majore: distribuia este inclus n structura managementului funcional al organizaiei, iar raportul de fore dintre productori i detailiti se modific. Astfel, spre deosebire de etapa anterioar, puterea principalilor detailiti crete n favoarea productorilor, ca urmare a faptului ca marile lanuri de magazine i creeaz propriile structuri de distribuie. Creterea profesionalismului n domeniul distribuiei, concretizat n planificarea pe termen lung i n preocuparea de identificare i aplicare a unor msuri de reducere a costurilor poate fi constatat la nceputul anilor 80. n momentul de fa, logistica a devenit un instrument de sporire a competivitii i de poziionare pe pia. Pe plan mondial se consider c logistica a ajuns una dintre ariile esteniale ale activitii organizaiei. Mutaiile de natur practic i conceptual s-au concretizat n reorientarea treptat de la focalizarea pe distribuia fizic, de la stadiul de sum a operaiunilor de distribuie fizic desfaurate n mod separat de diferite compartimente ale organizaiei la analiza ntregului sistem logistic.
5

1.4 Apariia logisticii integrate


Pentru a favoriza performana logistic, adic respectarea cerinelor industriailor i distribuitorilor (care definesc unde i cnd trebuie livrat o marf, n ce stare etc.), prile implicate n exercitarea funciei logistice au extins domeniile lor de intervenie n amonte (gestiunea fluxurilor materiale spre locul de stocare) i n aval (gestiunea fluxurilor materiale din locul de stocare spre locul de distribuie). ntr-o ntreprindere de producie timpul de realizare a unui produs este puternic condiionat de aprovizionarea cu materii prime, cu elemente de asamblare sau cu piese de schimb la toate nivelurile lanului de fabricaie. Se numete lan logistic ansamblul verigilor relative logisticii aprovizionrii: cumprri, aprovizionare, gestiunea stocurilor, transport, manipulare etc. Lanul logistic este extins de manier global, adic n afara ntreprinderii, pornind de la ansamblul furnizorilor i subcontractanii lor. Concepiile logistice adoptate ntr-o viziune intern ntreprinderii nu se poate s nu se loveasc la un moment sau altul de constrngeri i orientri din afara ntreprinderii i care de acum nainte vor influena logistica intern a firmei: natura ambalajelor furnizorilor, graficul comenzilor unui distribuitor sunt exemple de decizii luate de un furnizor sau un distribuitor care vor influena fluxurile interne ale ntreprinderii. Este astfel posibil s ne imaginm repercusiunile asupra productorului ale unei campanii promoionale declanate n magazine de ctre un distribuitor. Principiul lanului logistic poate s se aplice unui ansamblu de ntreprinderi care acioneaz cu obiectivul satisfaciei finale a unui client. Disponibilitatea unui produs la un cost admisibil ntr-un magazin este n parte dependent de disponibilitatea produsului n cadrul acelorai infrastructuri logistice ale distribuitorului i ale productorului. Exist deci o form de interdependen a relaiilor ntre diferiii intervenieni ntr-un lan logistic global de care depinde satisfacerea clientului final, ultimul consumator, i de care depinde, de asemenea, costul complet (total) al procesului logistic, luat n ansamblul su. Rolul asumat de logistic se va modifica. Rolul logisticii nu mai este numai de a asigura o funcie operaional, ci i o funcie tactic i strategic asupra fluxurilor fizice: - funcia operaional vizeaz realizarea n cadrul ntreprinderii a mijloacelor necesare activrii fluxurilor: manipulare, ambalare, transport, stocare; - funcia tactic se refer, n esen, la mijloacele necesare conducerii fluxurilor, pentru a le asigura programarea. Ea necesit adoptarea deciziilor necesare de la modurile de tratare, pn la realizare; - funcia strategic const n definirea mijloacelor logistice necesare pentru a contribui la realizarea obiectivelor strategice generale pe care i le fixeaz ntreprinderea. Misiunea unei ntreprinderi cuprinde patru componente: 1. s fabrice sau s cumpere un produs care s corespund unei cereri (acest rol este ndeplinit de producie, marketing i aprovizionare); 2. s fac acest produs disponibil; 3. s aduc acest produs n locul unde clientul l cere; 4. s respecte termenele dorite de client. Din aceste componente se observ rolul fundamental pe care l joac logistica n satisfacerea cererii. Fluxurile de informaii sunt la fel de importante ca fluxurile de produse. Logistica nu poate s se dezvolte dect dac controlul sistemelor este asigurat pe ansamblul lanului care merge de la furnizor la clientul ntreprinderii. Limitat, iniial, la organizarea transporturilor i stocrii, logistica intervine azi n toate fazele ciclului de via al produsului, de la concepia sa pn la perioada postvnzare i ntreinere. Logistica integrat are scopul de a determina o mai mare coeren n gestiunea diferitelor fluxuri fizice sau de informaii. n acest mod, conceperea ntr-o logic unic a diferitelor subsisteme ale ntreprinderii (aprovizionare, producie, distribuie etc.) are scopul de a evita disfuncionalitile legate de o gestiune parcelat a fluxurilor. O funcie logistic integrat urmrete produsul de la aprovizionarea cu materiile prime din care este realizat pn la distribuie i postvnzare.

1.5 Prestatorii serviciilor logistice


Prestatorul logistic poate fi definit ca un profesionist care administreaz fluxurile de mrfuri i informaii, de la uzin pn la raioanele din magazine sau chiar pn la domiciliul clienilor. Adesea, prestatorii logistici sunt responsabili cu transportul produselor de la locul de producie pn la platforma de distribuie i asigur, prin urmare, redistribuirea produselor ctre alte canale. De asemenea, ei integreaz n
6

funciile lor: stocarea mrfurilor i gestiunea fluxurilor dup imperativele clienilor. n consecin, asistm din ce n ce mai des la modificri asupra produselor n depozite (postproducia). Prestatorii logistici ofer din ce n ce mai des un serviciu complet, realiznd din ce n ce mai mult o activitate de asamblare. Acest mod de operare tinde adesea s se specializeze pe segment de pia logistica frigului, logistica produselor chimice, a produselor farmaceutice, a produselor voluminoase etc. Tendina actual a prestatorilor logistici este de a se concentra mai mult spre operaiunile logistice, dect spre cele de transport, care sunt tot mai mult externalizate dup subcontractri de al doilea grad. Aceast tendin s-a accentuat n ultimul timp, odat cu avntul noilor tehnologii ale informaiilor i comunicaiilor, care a permis evoluia competenei prestatorului logistic de la 3 PL ( Third party logistics) spre 4 PL (Fourth party logistics). 3 PL sunt operatorii logistici numii clasici, care asigur att misiuni de depozitare, operaii asociate (manipulare, pregtirea comenzilor, aprovizionarea produciei, gestiunea tranzitului etc.), ct i transportul mrfurilor cu propriile lor mijloace. 4 PL sunt operatorii care asigur coordonarea prestaiilor logistice, fr a dispune de mijloace umane i materiale proprii. Principiul de aciune al acestui operator este de a externaliza la teri ansamblul lanului logistic. Una din consecinele acestor evoluii o reprezint concentrarea din ce n ce mai mare a sectorului logistic, care creeaz dispariti importante ntre prestatori. n acest sens, circa 45 % din piaa european a logisticii este realizat de ctre primii zece operatori.

1.6 Tendine n sectorul logistic


n cursul ultimilor ani, logistica a cunoscut evoluii importante care au fcut-o s treac de la funcia de suport n cadrul ntreprinderii la o funcie transversal ntre ntreprinderi. Complexitatea ridicat a funciei logistice conduce din ce n ce mai mult ntreprinderile industriale i de comer la externalizarea logisticii lor, crendu-se astfel piaa prestaiilor logistice. Aceast pia cunoate evoluii rapide, marcate prin mai multe tendine majore de ordin structural, printre care se pot meniona: - concentrarea sectorului prin fuziuni-achiziii sau prin preluri n participaie; - recurgerea la subcontractarea prestaiei de transport i creterea externalizrii; subcontractarea se definete ca operaiunea prin care un ntreprinztor ncredineaz sub responsabilitatea sa unei alte firme, n ntregime sau n parte, execuia unei obligaii contractuale asumate printr-un acord cu un partener; externalizarea se definete ca o delegare pe o perioada mai lung de timp a managementului uneia sau mai multor funcii ale ntreprinderii ctre un prestator extern. - transformarea sectorului logistic ntr-un vector de creare de locuri de munc; - modificarea cadrului legislativ i extinderea european. Prestatorii logistici i ntreprinderile client pot fi clasate n funcie de rata de externalizare sau de asumare a funciei logistice de ctre un ter n patru categorii: 1 PL (First party logistics), care nseamn subcontractarea transpostrului; 2 PL (Second party logistics), care nseamn externalizarea transportului i depozitrii; 3 PL (Third party logistics), care nseamn externalizare clasic i const n ncredinarea ctre o firm specializat a realizrii operaiunilor logistice i organizarea instrumentelor, competenelor i sistemelor necesare, cu obiectivul de a mbunti performana (realizarea sarcinilor din ce n ce mai variate); 4 PL (Fourth party logistics), care reprezent o formul de externalizare mai avansat, n care prestatorul nu mai realizeaz distribuia unui produs ntr-o regiune dat, ci optimizarea unui lan care l include i pe clintul su, precum i pe clienii i furnizorii clientului su.

1.7 Domeniul i rolul funciei logistice n ntreprindere


Activitile logistice se integreaz n toat viaa ntreprinderii. Se folosete noiunea de lan logistic cu scopul de a da o logic global circulaiei ansamblului de fluxuri ale ntreprinderii. ns extinderea cmpului de aplicare a analizei logistice depinde direct de nivelul de dezvoltare a funciei n cadrul ntreprinderii.

Distingnd operaiunile de planificare, cele administrative i fizice ca aparinnd procesului logistic, exist o serie de domenii specifice, dup cum urmeaz: - operaiunile de planificare cuprind domeniile: previziunea cererii de produse finite; corectarea ei prin urmrirea comenzilor sau, mai trziu, programarea transportului n vederea livrrii lor; gestiunea fluxurilor de produse finite; planificarea operaional a produciei; programarea mijloacelor de producie; gestiunea fluxurilor de semifinite; programarea aprovizionrilor etc.; - operaiunile administrative cuprind domeniile: tratarea administrativ a comenzilor; urmrirea serviciului prestat; controlul rutelor de livrare, evidena stocurilor de produse finite i a inventarelor; comenzi ale depozitelor regionale ctre cele centrale; comenzi la producie, evidena stocurilor de semi-fabricate, evidena stocurilor de materiale i componente etc.; - operaiunile fizice cuprind domeniile: pregtirea fizic a comenzilor, realizarea livrrii comenzilor, aranjarea i ntreinerea articolelor n depozite, livrri ctre depozitele regionale de la cele centrale, transferul i manipularea de la ieirea din producie pn la depozitul central, asamblarea i condiionarea la ieirea din uzin, transferuri interuzine i interateliere, transferul i manipularea materialelor i componentelor, livrarea materialelor de la originea lor pn la locul de transformare etc. n cadrul acestor operaiuni fluxul informaiilor se deruleaz n sens descendent, n timp ce cele fizice n sens ascendent. Logistica produsului privete toate fazele ciclului de producie, de la aprovizionarea cu materii prime pn la stocarea n depozite. Logistica de susinere intervine ncepnd de la vnzarea produselor i include postvnzarea i ntreinerea. Logistica rmne o funcie transversal n strns relaie cu alte funcii ale ntreprinderii, fiind dificil de precizat locul su n structura ntreprinderii. Logistica are un rol important pentru ntreprindere; circa 87 % din timpul n care un produs se gsete ntr-un loc este, de fapt, utilizat pentru deplasarea i stocarea lui. Logistica urmrete implicarea integrrii controlului circulaiei fluxurilor n strategia ntreprinderii. n acest mod, logistica poate condiiona: 1. Creterea ntreprinderii; fie pentru c strategia implic un control perfect al problemelor logistice (logistica ulterioar), fie pentru c logistica este o parte component a strategiilor industriale la care ea contribuie prin modelarea lor (logistica anterioar); 2. Controlul costurilor. Aceasta se poate realiza: - printr-o cunoatere mai bun a ansamblului costurilor produsului, de la aprovizionarea cu materii prime pn la postvnzare, n special cnd ntreprinderea dispune de o logistic integrat; - prin scderea costurilor logistice datorit unei abordri i aciuni globale asupra ansamblului fluxurilor ntreprinderii. 3. Posibilitatea de a externaliza o parte din activitile ntreprinderii. Analiza logisticii permite ntreprinderii s se concentreze pe vocaia sa principal, ncredinnd unor forme specializate unele operaiuni ca transportul i stocarea mrfurilor. ntreprinderea poate recurge la prestri de servicii, la subcontractare sau chiar la crearea uneia sau mai multor filiale specializate. 4. Normalizarea produselor i procesului de management. Optimizarea fluxurilor implic elaborarea de norme: - norme de standardizare a anumitor componente i produse; - norme relative cantitilor stocate sau transportate; - norme referitoare la procedurile de programare-lansare, aprovizionare; - norme referitoare la costuri. 5. Diversificarea ntreprinderii. Controlul lanului logistic permite ntreprinderii lrgirea gamei activitilor sale. 6. Flexibilitatea i adaptabilitatea ntreprinderii, datorate, ntre altele, dezvoltrii normalizrii unei mai mari suplee n distribuia din amonte i aval, unui mai bun control al gestiunii transportului i stocrii. n concluzie, performana i uneori chiar perenitatea ntreprinderii depind azi de controlul procesului logistic: strategia, creterea sau flexibilitatea sunt direct asociate gestiunii fluxurilor, care condiioneaz deciziile strategice i perspectivele de evoluie ale ntreprinderii. Exist o strns legtur ntre mbuntirea productivitii i progresele logisticii. Din acest motiv analiza constrngerilor i mizelor logisticii sunt luate n considerare de ctre instituiile de stat n elaborarea politicilor economice, industriale i tehnice. Logistica influeneaz direct: - mediul local al ntreprinderii dezvoltarea regional, infrastructura de transport etc.;
8

- mediul naional al ntreprinderii politica transporturilor, cercetarea tiinific, progresul tehnic etc. Logistica exercit o anumit influen asupra: - sectorului transportului. Dezvoltarea logisticii genereaz profunde mutaii i restructurri la diferiii actori din domeniul transporturilor care pot s-i modifice politicile i principiile de conducere a activitilor; - dezvoltrii regionale. ntreprinderile sunt atrase s se implanteze n regiunile dotate cu o infrastructur logistic solid, contribuind la avntul lor economic i la dezvoltarea lor; - politicilor economice. Luarea n considerare a rolului n cretere a logisticii conduce statul i colectivitile locale la intensificarea interveniilor lor pentru mbuntirea reelelor de transport pentru a ajuta o regiune defavorizat, pentru realizarea unei politici de transporturi, pentru orientarea mutaiilor din sectorul transporturilor etc. - mediului tiinific i tehnic. Domeniul su include att crearea, ct i transmiterea informaiilor necesare optimizrii gestiunii fluxurilor. Dezvoltarea logisticii este legat de cea a noilor tehnologii ale informaiei i comunicaiilor. Logistica constituie un element al politicii tiinifice i tehnice a rilor industrializate. Analiza logisticii favorizeaz generalizarea unor metode moderne de producie automatizarea, robotizarea etc. n concluzie, se poate aprecia c logistica poate juca un rol important n economie, care nu este ntotdeauna apreciat. Astfel, desfurarea unor activiti logistice poate s displac populaiei, n msura n care poate antrena deteriorarea calitii vieii congestionarea traficului, zgomot, probleme de vecintate, poluare, stocarea materialelor periculoase etc. Cu toate acestea, influenele favorabile prevaleaz prin favorizarea crerii de locuri de munc directe (persoane care exercit meserii legate de activiti logistice) i indirecte (subcontractani, ntreprinderi de construcii, de salubritate etc.) care conduc la creterea populaiei i, implicit, la antrenarea cererii de servicii publice (coli, transport n comun, spitale etc).

2. Relaiile dintre logistic i distribuie


Mutaiile care au avut loc n privina abordrii teoretice i practice a fluxului fizic al materiilor prime, materialelor, produselor semifinite i finite au condus la apariia unor noi termeni, printre care: distribuie fizic, logistic, managementul materialelor, managementul logistic i managementul lanului de aprovizionarelivrare. Deseori, aceti termeni sunt considerai sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie aproximativ acelai domeniu logistica. Numeroi autori consider c aceti termeni sunt interschimbabili. Ali specialiti n domeniu acord o semnificaie diferit fiecrui concept menionat i sunt de prere c nu exist o definiie unic, ce poate fi aplicat oricrui produs, fiecrei companii. Terminologia nceteaz s fie o problem numai dac se presupune c exist o accepiune comun, conform creia fiecare termen se refer, n general, la un set cuprinztor de activiti legate de micarea i stocarea produselor i a informaiei. Aceste activiti sunt desfurate pentru a ndeplini dou obiective majore oferirea unui nivel adecvat de servire a clienilor i crearea unui sistem logistic care s asigure conformitatea global cu cerinele clientului.

2.1 Conceptul de distribuie i noiuni asociate


Distribuia poate fi definit att prin prisma activitilor din care se compune, ct i prin cea a ntreprinderilor participante la aceste activiti. Distribuia cuprinde ansamblul activitilor care se desfoar din momentul n care produsul intr n depozitul de livrare al productorului, n forma sa utilizabil i pn la recepia lui de ctre consumator. Obiectul distribuiei l formeaz mrfurile; fluxul fizic al acestora de la productor pn la consumator este nsoit, precedat sau urmat de alte tipuri de fluxuri: fluxul negocierilor, fluxul tranzaciilor, fluxul titlului de proprietate, fluxul informaional, fluxul promoional, fluxul finanrii, fluxul riscurilor, fluxul comenzilor i fluxul plilor. Prezena distribuitorilor ntre productori i consumatori determin economii de efort. Distribuia are n vedere asigurarea disponibilitii produsului. n concepiile tradiionale, distribuia este rezumat la plasarea produsului potrivit la locul potrivit i la timpul potrivit. n prezent, pe lng aceast accepiune, distribuia mai privete i structura i administrarea canalelor de distribuie, managementul
9

distribuiei fizice i fluxul informaiilor vehiculate ntre firmele participante, cu scopul de a face produsele conforme cu cerinele consumatorilor. Printre noiunile asociate distribuiei, al cror coninut adesea este ambiguu, regsim canalul de distribuie, circuitul de distribuie i reeaua de distribuie. Canalul de distribuie reprezint itinerarul sau traseul pe care l parcurge un produs de la productor la consumator, fr a-i modifica starea fizic. Canalul de distribuie se caracterizeaz prin trei dimensiuni: - lungimea, care se refer la numrul etapelor sau verigilor intermediare prin care trec mrfurile de la productor la consumator (de exemplu, veriga cu ridicata i veriga cu amnuntul); n funcie de prezena intermediarilor n canalul de distribuie, acestea pot fi directe i indirecte; - limea, care este dat de numrul intermediarilor din cadrul fiecrei etape sau verigi prin care se realizeaz distribuia unui produs (de exemplu, numrul angrositilor prin care se asigur distribuia produsului). Limea canalului crete odat cu apropierea produsului de consumator; - adncimea, care exprim gradul de proximitate fa de consumator (de exemplu, cel mai adnc canal are n vedere aducerea produsului la domiciliul consumatorului). Circuitul de distribuie desemneaz totalitatea canalelor de distribuie prin care circul un produs de la productor la consumator. Reeaua de distribuie cuprinde ansamblul persoanelor fizice i/sau juridice care particip la vnzarea unui produs al unui productor ctreconsumatorii lui. Reeaua de distribuie poate fi: - extensiv sau deschis, cnd vnzarea produsului poate fi acordat unui numr mare de intermediari, urmrindu-se o difuzare larg a produsului pe pia; - selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari, atent alei, de regul specializai n vnzarea anumitor produse; - exclusiv, cnd se recurge la un singur distribuitor cu care se ncheie un contract de exclusivitate asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o clientel determinat. Pentru ilustrarea tuturor acestor noiuni redm n figura urmtoare un exemplu de circuit de distribuie de legume-fructe:
Productori

Centre de achiziie

Uniti comerciale cu ridicata

Piee de gros

Mici grositi specializai

Piee agroalimentare

Uniti comerciale cu amnuntul

Piee agroalimentare i uniti comerciale cu amnuntul

Consumatori

Figura 2.1 Circuit de distribuie pentru legume-fructe

n figura de mai sus apar ase canale de distribuie numerotate de la 1 la 6. Canalul 1 este un canal direct (de exemplu, vnzarea legumelor i fructelor se face n faa porii productorului). Canalele 2 i 3 sunt scurte (cu meniunea c n situaia canalului 2 vnzarea la pia nu o face productorul). Canalele 4, 5 i 6 sunt canale lungi.
10

Dac n cazul canalului 4 presupunem c exist un singur centru de achiziie, cinci comerciani cu ridicata i 80 de piee agroalimentare i magazine, atunci limea canalului este egal cu 1 n veriga centrului de achiziie, cu 5 la nivelul unitilor cu ridicata i 80 la nivelul celei cu amnuntul. Dac n cazul canalului 3 presupunem c analizm distribuia produsului mr de Voineti i c exist un singur magazin n Bucureti n care acest produs este distribuit, atunci putem spune c reeaua de distribuie pentru mrul de Voineti pe piaa capitalei este exclusiv. Alegerea unei opiuni n privina tipului de reea de distribuie trebuie s rspund obiectivelor ntreprinderii. Fiecare opiune este aleas n funcie de o serie de criterii, care vor avea diverse mize pentru ntreprindere, ca n tabelul de mai jos:
Mize ale ntreprinderii legate de reeaua de distribuie Tabelul 2.1
Obiective Criterii
Acoperirea pieei Circulaia produsului Cunoaterea i controlul reelei Competena reelei Capacitatea de adaptare Supleea Compatibilitatea canalelor Rentabilitatea Costul intermediarilor

Mize
Reeaua de distribuie trebuie s permit produsului s ajung la cel mai mare numr posibil de consumatori poteniali. Astfel, grupurile de supermagazine i hipermagazine sunt de neocolit pentru distribuia produselor alimentare. ntreprinderea poate s-i asigure realizarea obiectivelor de vnzare optnd pentru canale care i permit controlul asupra reelei de distribuie (controlul preului, campanii promoionale, aprovizionri etc.). Priceperea distribuitorilor este esenial cnd produsul necesit instalarea la client, pregtirea utilizatorului sau un servise post-vnzare (bunuri durabile, produse industriale). Reeaua de distribuie a ntreprinderii trebuie s-i permit s ajung la clieni acolo unde doresc ei, chiar dac sunt infideli; ntreprinderea trebuie s anticipeze evoluiile perceptibile ale canalelor de distribuie (de exemplu, dezvoltarea vnzrii la distan). Este vorba despre evitarea conflictelor dintre intermediari, care nu beneficiaz cu toii de aceleai avantaje de pre, livrare, service etc., cnd acelai produs este distribuit prin mai multe canale concurente (de exemplu, mari suprafee comerciale, comerciani independeni, cataloage pentru vnzarea prin coresponden etc.). Este criteriul cel mai important: productorul trebuie s compare avantajele oferite de ctre intermediari i costul pe care trebuie s-l suporte pentru a le utiliza serviciile. Un indicator generic este raportul dintre rezultatele obinute/ mijloacele folosite.

Nu se poate afirma n mod absolut c un anumit tip de canal de distribuie este bun n sine. Acest lucru trebuie apreciat n funcie de tipul de produs i de contextul pieei. Diferiii intermediari prezeni ntr-un canal de distribuie ndeplinesc ansamblul tuturor sarcinilor indispensabile punerii produsului la dispoziia consumatorului final. Problema care se pune este de a ti care verig a distribuiei poate ndeplini o anumit funcie indispensabil la cel mai mic cost. n acest sens, un canal de distribuie ndeplinete mai multe funcii, care pot fi grupate astfel: - funcii spaiale, n care se pot regsi transportul, regruparea produselor sau fracionarea loturilor de produse. Prin aceste funcii se urmrete ajustarea cantitilor de bunuri pentru a optimiza livrarea lor fie prin regruparea comenzilor, fie prin fracionarea lor; - funcii temporale, n care se includ stocarea produselor i finanarea activitilor. Aceste funcii iau n considerare decalajul dintre perioadele de producie i cele de consum, care antreneaz o imobilizare a capitalurilor i, prin urmare, un cost financiar; - funcii comerciale, n categoria crora se pot meniona formarea sortimentului comercial, comunicarea i serviciile oferite clienilor. Aceste funcii urmresc definirea numrului i a naturii produselor oferite clientului, informarea acestuia, precum i prestarea unor servicii de instalare, consultan n vederea utilizrii produsului, service postvnzare etc. n concluzie, funciile asigurate de ctre diverii intermediari rspund unor nevoi de realizare a tuturor serviciilor oferite clienilor.

2.2 De la distribuie la logistic


Exist autori care afirm c logistica nu este sinonim cu distribuia fizic. Printre acetia, M. Christopher definete logistica [5] drept un proces de conducere strategic a micrii i stocrii materiilor prime, materialelor, subansamblelor i produselor finite de la furnizori ctre clieni. n aceast optic, logistica este preocupat de managementul fluxului fizic care ncepe cu sursele de aprovizionare ale unei ntreprinderi productoare i se termin la punctul de consum al unui produs. Distribuia fizic este privit ca un concept mai
11

restrns dect logistica, fiind preocupat doar de fluxul produselor finite de la productori ctre consumatori, nefiind implicat n fluxurile de materii prime, materiale, semifabricate etc. Philip Kotler definete distribuia fizic ca pe un proces care comport planificarea, implementarea i controlul fluxurilor fizice de materiale i de produse finite, de la punctele de provenien ale acestora la punctele de utilizare, astfel nct s fie satisfcute cerinele clienilor i s se obin un profit[15]. n aceast accepiune, distribuia fizic apare ca o noiune care se suprapune peste logistic. Totui, Kotler face distincie ntre distribuia fizic, pe care o consider ca fiind o activitate mai tradiional i logistic, care este mai orientat ctre pia. Astfel, conceperea distribuiei fizice ncepe cu captul liniei de producie i cu produsul finit, dup care se ncearc gsirea unor soluii generatoare de costuri ct mai mici pentru a aduce marfa spre client. Conceperea logisticii ia n considerare, ca punct de plecare, clientul cu nevoile i cerinele sale i apoi urmeaz gsirea soluiilor prin care s fie realizate produsele. Prin urmare, putem afirma c, dac distribuia are o direcie din amonte ctre aval, logistica pornete din aval, de la nevoia sau cerina unui client i merge n amonte, dincolo de productor, pn la furnizorii de materii prime. Pe aceast logic s-a construit i noiunea de lan logistic (supply chain), ca noiune care urmrete s-i uneasc pe toi participanii la circuitul unui produs de la concepere i pn la consum. n acest mod, cu ct ne deprtm de consumatorul final ctre amonte, cu att variabilitatea comenzilor crete iat principiul fundamental al oricrui lan logistic. n mod concret, dac survin mici modificri n cererea final, comenzile detailitilor ctre angrositi devin fluctuante, cele ale angrositilor ctre productori devin haotice i unii productori pot s treac n omaj tehnic, iar altora s li se solicite s produc mai mult dect au capacitatea. Acest efect se numete efectul biciului cu care se strunesc boii, deoarece curba care arat creterea variabilitii comenzilor urc pe msur ce naintm spre amontele lanului logistic. Soluia pentru a prentmpina o asemenea situaie const n schimbul de informaii i colaborarea dintre participanii la lanul logistic. Prin urmare, logistica nu pune doar problema distribuiei din aval, respectiv a produselor care se deplaseaz de la productori ctre clieni, ci i a celei din amonte, adic a materiilor prime de la furnizori la productori. n acest mod, putem privi relaiile dintre distribuie i logistic ca de la parte la ntreg, respectiv distribuia reprezint o parte a logisticii care ncepe cu productorul i se ncheie la client. n plus, dac orientarea distribuiei este din amonte ctre aval, logistica are o direcie invers, respectiv din aval ctre amonte.

2.3 Tipuri de logistic


Termenul logistic acoper o mare diversitate de accepiuni i de domenii. Ca atare, este greu de realizat o structurare corespunztoare a sensurilor i a implicaiilor pe care le presupune logistica. n cele ce urmeaz ne propunem s prezentm unele dintre cele mai frecvente accepiuni pe care le are logistica n domeniul economic. O mprire tradiional a logisticii este aceea care mparte aceast activitate n dou forme fundamentale. Una optimizeaz un flux continuu de materii prime, materiale, produse printr-o reea de legturi de transport i noduri de stocare formnd ceea ce se numete logistic global. Cealalt coordoneaz o parte a resurselor ntreprinderii pentru a realiza o anumit activitate logistica diferitelor activiti ale ntreprinderii (logistica aprovizionrii, logistica depozitrii, logistica transporturilor etc.). Dac logistica unei activiti este o logistic intern ntreprinderii, logistica global a devenit un factor strategic, care ofer avantaje concureniale. De fapt, competitivitatea unei ntreprinderi const din ce n ce mai mult n capacitatea sa de a reduce durata tuturor activitilor sale (comercial, achiziii, producie, transport, livrare etc.). Reactivitatea a devenit astfel cuvntul de ordine al ntreprinderii. Ea este definit ca fiind capacitatea de a pstra o adecvare ntre productivitatea ntreprinderii i adaptarea la nevoile clienilor. Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar s se realizeze o comunicare ntre toi membrii unui lan care traverseaz fluxurile fizice, financiare i de informaii, nainte de a efectua orice aciune care vizeaz optimizarea logisticii globale. Aceast viziune implic nu doar o imagine coerent a activitilor ntreprinderii, ci i integrarea nevoilor clienilor, precum i constrngerile furnizorilor. n acest mod, lanul logistic este extins ntr-o manier global, adic n afara ntreprinderii, pornind de la ansamblul furnizorilor i subcontractanilor i pn la client.

12

Funcia logistic administreaz direct fluxurile materiale i indirect fluxurile asociate imateriale: fluxurile informaiilor i cele financiare. n funcie de sensurile fluxurilor materiale, logistica poate fi divizat n logistic din amonte, logistic din aval i logistic invers. Logistica din amonte cuprinde: - dezvoltarea n interiorul sau exteriorul ntreprinderii client (crearea de la zero sau modificarea a ceva existent) i cutarea surselor de aprovizionare (sourcing) prin relaii cu fabricani (productori, industriai, furnizori, subcontractori), prestatori de servicii, consultani n domeniul logistic; - aprovizionare (procurement), care implic noiunea de contract; - cumprarea (purchasing) care induce noiunea de comand (deschis sau ferm); - transportul n amonte i operaiunile de vam pentru circulaia mrfurilor ctre un punct de stocare sau o platform de pregtire a comenzii. Logistica din aval cuprinde: - stocarea mrfurilor n depozite; - supraambalarea (copacking), constituirea loturilor, condiionarea, marcarea, etichetarea etc.; - pregtirea comenzilor; - transportul n aval. Logistica invers se refer la circulaia mrfurilor de la consumatorul final la punctul de reparare, reciclare sau distrugere definitiv. De asemenea, aceast logistic se refer i la returul mrfurilor de la client la vnztorul lor. Infrastructura logistic este constituit din depozite i ci de comunicaii i are ca obiect micarea fluxurilor materiale, pentru a le dirija de la locurile de producie, pn la locurile de transformare, apoi de la acestea ctre locurile de consum. n general, aceste trei componente sunt desprite, ceea ce ridic problema fluxurilor care le unesc. n acest sens, putem grupa logistica n urmtoarele categorii: logistica bazat pe fluxuri ntinse sau pe fluxuri stocate i logistica bazat pe fluxuri mpinse sau trase . Cnd produsul poate fi orientat direct ctre locul de consum, fr a se constitui stocuri, fluxul se numete ntins. n situaia invers fluxul se numete stocat. Dac producia decide cantitatea mrfii transportate fluxul se numete mpins. Dimpotriv, dac consumatorul decide cantitatea mrfii transportate i produse fluxul se numete tras. Extinderea funciei logistice determin diferenierea activitilor relevante logisticii produsului de cele legate de logistica de susinere (urmrirea logisticii produsului dup vnzare), conform figurii de mai jos:
Funcia logistic Funcia logistic Logistica produsului Cumprare, aprovizionare cu materii prime Transportul materiilor prime Producia i gestiunea produciei
de distribuieLogistica Logistica stocrii de mas Logistica indus-trial

Transportul produselor finite Depozitarea produselor finite Alimentarea platformelor de redistribuire

Logistica de susinere

Transportul comenzilor clienilor cu amnuntul Depozitarea i gestiunea stocurilor n magazinele cu amnuntul Distribuia cu amnuntul

Postvnzarea ntreinerea Figura 2.2 Tipuri de logistic 13

Logistica produsului se refer la toate fazele ciclului de producie, de la aprovizionarea cu materii prime, pn la stocarea n magazine. Logistica de susinere intervine ncepnd de la vnzarea produselor i include post-vnzarea i ntreinerea. n funcie de rolul asumat de logistic, funcia acesteia poate evolua de la nivelul strategic la cel tactic i operaional. innd cont de aceast evoluie a funciei se poate vorbi de logistica de pilotare (conducere), care are n vedere att nivelul strategic i cel tactic, i de logistica operaional, preocupat de realizarea n cadrul ntreprinderii a mijloacelor necesare activrii fluxurilor: manipulare, ambalare, transport, stocare etc.

3. Trecerea de la logistic la lanul logistic


Logistica reprezint un domeniu evolutiv, care a cunoscut i cunoate numeroase transformri determinate de caracteristicile mediului economic n care se insereaz. Prin urmare, asistm la trecerea logisticii de la o activitate operaional la una tactic i chiar strategic. n acest mod, s-a ajuns s se extind logistica n afara ntreprinderii i s se contureze concepia de lan logistic (supply chain).

3.1 Problema ntreruperilor fluxurilor fizice n logistic


ntreruperea fluxului fizic reprezint un stadiu n care marfa i schimb locul. Adesea aceast ntrerupere este nsoit de un transfer de responsabilitate, care se produce uneori chiar n momentul n care se realizeaz. n general, aceast ntrerupere de fluxuri intervine n timpul operaiunilor de ncrcare-descrcare i de schimbare a mijlocului de transport. Momentul ntreruperii fluxului este crucial n organizarea lanului logistic i n performana sa global, pentru urmtoarele motive: este un moment favorabil pentru a constata calitatea, cantitatea i valoarea real a mrfurilor vndute, schimbate sau transbordate, pentru autoriti (n special vamale), ca i pentru vnztori, clieni i prestatori logistici; este o aciune care presupune consum de resurse (manoper, sisteme de informaii, mijloace de manipulare etc.); este un stadiu n care marfa se imobilizeaz i devine disponibil pentru un nou transport (n transportul multimodal), pentru transformare sau pentru comercializare; este un nivel n circulaia produsului n care marfa poate fi deteriorat sau chiar furat, deoarece ea este transbordat sau i poate schimba temperatura (mai ales n lanul de frig), iar durata sa poate antrena pierderi de marf. Astfel, decizia de a construi un sistem logistic va ine astfel cont de numrul ntreruperilor fluxurilor i de vulnerabilitatea lor. Adoptarea deciziei tinde s reduc ct mai mult posibil numrul, costul, durata i chiar gradul lor de tehnicitate. n general, ntreruperile se produc la intersecia dintre dou activiti (de multe ori realizate de firme diferite). Pentru a evita ntreruperile se pune problema sincronizrii activitilor, ceea ce conduce la ideea de lan logistic.

3.2 Conceptualizarea lanului logistic


n literatura de specialitate deseori lanul logistic este reprezentat ca n figura de mai jos:

Figura 3.1 Reprezentarea unui lan logistic 14

Un lan logistic este un sistem coordonat de organizaii, oameni, activiti, informaii i resurse implicate n micarea unui produs ntr-o manier fizic sau virtual de la furnizor la client. ntr-un sens general, un lan logistic const din dou sau mai multe organizaii separate din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare i de informaii. Aceste firme pot produce pri componente i produse, firme ce asigur logistica i chiar clientul final nsui. ntr-un sens restrns, termenul de lan logistic este aplicabil i unor mari companii multinaionale, cu activiti desfurate n ri diferite, ceea ce pune problema coordonrii eficiente a fluxurilor fizice, financiare i de informaii. n acest din urm caz, lanul logistic este intraorganizaional, n timp ce lanul logistic care cuprinde firme diferite este interorganizaional. Activitile din lanul logistic (numite i lanuri de valoare sau procesele ciclului de via) transform materiile prime i componentele ntr-un produs care este livrat ctre consumator sau utilizator. Prin urmare, un lan logistic leag diversele lanuri de valoare din interiorul su. Analiza valorii reprezint o tehnic care studiaz posibilitatea de a nlocui componentele unui produs cu altele mai puin costisitoare sau mai puin rare. Ca urmare, analiza valorii a devenit o tehnic clasic de reducere a costurilor, care const n studierea n detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu cheltuieli mai mici. Recurgnd la aceast tehnic un cumprtor care a achiziionat un produs are posibilitatea de: - a determina care sunt funciile acestui produs; - a cuta dac anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile; - a se ntreba dac specificaiile reinute ale produsului nu sunt prea scumpe; - a cuta substitueni mai ieftini; - a vedea dac acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi ntr-un numr mai mare de cazuri i, prin aceasta, s se reduc costul su complet de achiziie i de utilizare; - a-l nlocui, pur i simplu, cu un altul care va ndeplini aceleai funcii cu un cost mai mic. Analiza valorii trebuie aplicat ntregului lan logistic. Orice operaiune din lanul logistic trebuie s aduc valoare i, ca atare, trebuie cutat n permanen obinerea aceleiai valori la un cost mai redus. n realitate, cel mai adesea nu este dificil s se determine costurile fiecrei operaiuni din lanul logistic, ci valoarea sa adugat. Prin urmare, determinarea valorii adugate reprezint o preocupare indispensabil, mai ales c o economie ntr-o verig a lanului poate antrena o cretere n alta, fr ca acest lucru s fie n sine ceva ru (nefavorabil). Un exemplu l reprezint marea suprafa de vnzare n care preurile bunurilor de larg consum sunt mai convenabile datorit costului complet al acestora mai mic, ns consumatorul trebuie s fac un efort pentru a-i procura aceste bunuri prin deplasarea mai lung de la domiciliul su pn la punctele de consum. Pe acest principiu au aprut forme de parteneriat ntre productori i distribuitori, de tipul Efficient Consumer Response (ECR), care presupun o strns colaborare ntre toi participanii dintr-un lan de distribuie pentru a identifica mbuntirile posibile i cine va suporta noile costuri, dar i cine va beneficia i n ce msur din ctigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arat c o cretere a valorii se mparte ntre diferiii participani i consumatori, ns mecanismele acestor repartiii nu sunt clare. n zilele noastre chiar creterea complexitii tehnice a distribuiei bunurilor de consum standard, combinat cu sporirea mrimii i profunzimii pieei globale, a fcut ca legtura ntre consumator i vnztor s fie, de obicei, doar legtura final ntr-un lan sau ntr-o reea complex de schimburi. Prin urmare, lanul logistic ncepe cu extragerea materiei prime i include mai multe legturi de producie pn ajunge la consumator. Un lan logistic reprezint o reea de furnizori, ntreprinderi productoare, depozite i canele de distribuie organizat pentru a achiziiona materii prime, a le transforma n produse i a le distribui ctre clieni. Proiectarea i operarea eficient a unui lan logistic reprezint o component a activitii de planificare desfurat att la nivel strategic, ct i tactic. Planificarea la nivel strategic a lanului logistic implic decizii de configurare a reelei, numrul, amplasarea, capacitatea, tehnologia facilitilor etc. Planificarea la nivel tactic a operaiilor din lanul logistic implic decizii referitoare la achiziia, procesarea i distribuia produselor. Configurarea strategic a lanului logistic este un factor-cheie care influeneaz eficiena operaiunilor tactice i astfel, are un impact de lung durat asupra unei firme. Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un lan logistic este creterea competitivitii prin asigurarea unor servicii acceptate de ctre clieni la un cost minim. mbuntirea serviciilor se poate realiza pe dou ci: - prin dezvoltarea integrrii organizaiilor i eliminarea activitilor inutile sau costisitoare; - prin coordonarea mai bun a fluxurilor.

15

Ca atare, managementului lanului logistic i revine sarcina de a integra unitile organizaionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare ndeplinirii cererii clienilor cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului ca un tot unitar. Pieele sunt spaii reale sau virtuale unde bunurile i serviciile sunt interanjabile/tranzacionate. Serviciile intervin ntre productorii care, de regul, se afl pe diverse paliere de valoare adaugat. De asemenea, serviciile sunt tranzacionate n procesul logistic ntre ageni i intermediari. Intermediarul poate chiar tranzaciona servicii cu un sub-intermediar. Aceste aspecte sunt evideniate i prin intermediul figurii urmtoare care sintetizeaz relaiile dintre actorii pieei, din punct de vedere logistic.

(Adaptare dup Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W., 2001)

Figura 3.2 Relaiile dintre actorii pieei logistice1

Din nou, privind problema la nivel general, n logistic i distribuie sunt implicate patru grupe principale de actori, evideniai astfel: - Expeditorii sunt furnizorii i productorii localizai n amontele lanului. Acetia pot organiza activitile de transport i logistic n interiorul companiilor sau pot externalize aceste activiti ctre companiile specializate de transport sau logistic. Creterea complexitii distribuiei n multe sectoare a accentuat rolul furnizorilor de servicii logistice. Acetia realizeaz planificarea, coordonarea i managementul activitilor i, n multe cazuri, sunt implicai n activiti de transport. Rolul acestora este de a dezvolta i implementa concepte de logistic eficiente. Furnizorii de servicii logistice sunt, n general, foarte inovativi n aplicarea tehnologiilor informaionale i de comunicatii pentru a rspunde ct mai bine la schimbrile continue ale pieei datorit competiiei i schimbrilor n comportamentul de consum.
1

Schema RDC reprezint centru regional de distribuie (poate deservi un grup de ri, putnd aproviziona n vrac facilitile de depozitare locale), iar EDC reprezint centru european de distribuie (acesta poate fi un megadepozit, ce va deine toate stocurile din Europa pentru un client nainte de a le distribui n ri active. Stocurile pot fi pstrate n form generic, adic produse comune ce nu au fost personalizate pentru anumite piee)

16

- Transportatorii, n principal, transport mrfurile din punctul A n punctul B. Totui, muli transportatori ofer mai multe servicii (ex: depozitare i navlu) i muli dintre ei devin gradual furnizori de servicii logistice; - Comercianii pot fi cu ridicata sau cu amnuntul. n principal acetia sunt clienii transportatorilor. Comercianii reprezint punctul final al procesului de distribuie i joac un rol important pentru clienti, dar uneori sunt considerai i fore care organizeaz i motiveaz n cadrul lanului logistic. - Furnizorii de servicii logistice sunt deseori clasificai n diferite grupuri. Exemple de aceste grupuri sunt integratorii, operatorii de reea, furnizorii de servicii de baz etc. 3 PL, de regul, asigur depozitarea i/sau servicii de control logistic, care implic transportatorii i destinatarii ca prima i cea de-a doua parte. 4PL administreaz i coordoneaz alte companii 3PL. n schema general de mai sus exist o vast plaj de posibiliti care privesc relaiile dintre fiecare actor i fiecare activitate. Un productor i poate asuma responsabilitatea pentru ntreg procesul sau poate externaliza multe dintre aceste funciuni ctre ali actori. De asemenea, exist o plaj larg de relaii ntre expeditori, transportatori i furnizorii de servicii logistice.

Figura 3.3 Lanul valorii, reprezentat generic pentru logistic (Adaptare dup Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W. , 2001)

Cele mai importante activiti din lanul logistic, prezentate n figura 3.3, sunt considerate a fi [7]: - procesarea - implic primirea i procesarea solicitrii clientului, planificarea distribuiei de marf, ambalarea mrfurilor pentru expediere (pe palei sau n containere); - transportul - implic deplasarea mrfurilor de la un loc la altul, fie direct ctre destinaia final, fie ctre un intermediar aflat pe lanul logistic; - depozitarea i/sau activitile logistice cu valoare adugat reprezint un stadiu intermediar opional n acest proces care poate s contribuie la creterea valorii mrfurilor prin intermediul activitilor logistice de valoare adugat. Toate fazele menionate anterior pot avea diferite grade de contact cu dou nivele aflate pe vertical n lanul valorii (niveluri care ntr-o anumit msur se pot relaiona cu oricare sau toate dintre cele trei procese de baz descrise anterior). Cele dou niveluri sunt aflate pe vertical sunt: - Procesele de management precum urmrirea i nregistrarea capacitilor; - Soluiile logistice implic servicii de consultan care privesc opiunile logistice care sunt disponibile n oricare sau toate nivelele menionate mai sus, inndu-se seama de nevoile anumitor clieni i tipurile de produse. Fazele mai sus menionate pot fi considerate, n principal, ca fiind activiti sau funciuni exercitate de diveri actori cu ocazia tranzaciilor care conduc la creterea valorii. n practic, activitile i funciile pot fi divizate n mai multe activiti specifice de valoare adugat. Aceast aseriune este adevrat pentru
17

activitile logistice care implic planificare, management i coordonare i, subsecvent, multe alte activiti de valoare adugat care pot fi generate.

18

3.3 Modele de lan logistic


Exist o diversitate de modele de lan logistic care se adreseaz att participanilor din amonte, ct i din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference ntr-o traducere aproximativ, referina operaiunilor din lanul logistic), elaborat de Consiliul Supply Chain msoar performana total a lanului logistic. Acesta este un model de referin pentru managementul lanului logistic, construindu-se de la furnizorul furnizorului pn la clientul clientului. El include performana n realizarea livrrii i comenzii, flexibilitatea produciei, costurile de onorare a clauzelor i a refuzurilor, stocul i activele, precum i ali factori n evaluarea performanei generale a eficienei lanului logistic. Fiecare din verigile lanului logistic reprezint o activitate sau un ansamblu de activiti pe care le putem regrupa sub una din cele patru expresii ale metodei SCOR: - source: adic aprovizionarea, n cadrul acesteia fiind incluse toate activitile pe care le gsim asociate acestui concept, cumprarea, stabilirea referinelor etc.; - make: adic fabricarea n diferitele sale variante industriale: producie de mas, producie la comand etc.; - deliver: adic distribuia sub toate formele sale: vnzri ctre alte ntreprinderi, vnzarea ctre clieni finali cu diversele lor varinate; - plan: sunt operaiunile transversale din dou verigi care permit conducerea relaiilor dintre cele dou verigi. Fiecare din verigi este legat, cu excepia extremitilor, la o verig din amonte i una din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care aprovizioneaz i conduce la Make pentru cel care utilizeaz produsele aprovizionate (sourced). Pentru un logistician conteaz mai puin coninutul, procedurile i tehnicile care se utilizeaz ntr-o anumit verig, ct mai ales conducerea sa i, prin urmare, partea de planificare (plan). De exemplu, ntr-o uzin de asamblare tehnicile de producie nu intereseaz dect indirect lanul logistic, n schimb planificarea activitii mainilor i aprovizionarea cu componente in de conducerea lanului logistic (SCM). Forumul Global al Lanului Logistic a introdus alt model de lan logistic. Acest cadru este construit din 8 procese cheie de afaceri, care sunt att interfuncionale, ct i transversale firmei. Fiecare proces este condus de ctre o echip interfuncional, care include reprezentani din domeniile: logistic, producie, achiziie, finane, marketing, cercetare-dezvoltare etc. Procesele din cadrul unui lan logistic sunt: - managementul relaiei cu clientul; - managementul serviciilor oferite clienilor; - satisfacerea cererii; - onorarea comenzii; - managementul fluxului de fabricaie; - managementul relaiei cu furnizorul; - dezvoltarea i comercializarea produsului; - logistica invers.

3.4 Factori care justific existena lanului logistic


Trecerea de la abordarea logisticii ca o component intern a ntreprinderii la extinderea ei n exterior, culminnd cu concepia lanului logistic s-a produs prin aciunea a numeroi factori de influen, care afecteaz modul de derulare a afacerilor. Printre aceti factori se pot meniona urmtorii: evoluia raporturilor dintre industrie i comer; dezvoltarea noilor tehnologii ale informaiei i de comunicare; intensificarea concurenei prin oferta excedentar; dezvoltarea unor funcii de ordin strategic n ntreprinderi: urmrire, planificare, previziune etc.; extinderea procesului de globalizare; recurgerea din ce n ce mai mult la externalizare i subcontractare. Ne gsim ntr-o perioad n care comerul domin industria, mai ales prin marile suprafee de vnzare. Acestea impun numeroase condiii ntreprinderilor productoare n privina modalitilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, n privina preurilor i a modalitilor i termenelor de plat.
19

Toate acestea las ntreprinderilor productoare o libertate decizional redus, cu impact asupra performanelor lor generale. Progresele din domeniul tehnologiilor informaiei i cel al mijloacelor de comunicare fac posibil apariia a noi moduri de concepere a relaiilor ntre firme. Tot mai mult se utilizeaz sistemele de schimb electronic de date (EDI), care permit comunicarea n timp real a unor informaii relevante pentru prile implicate. n acest mod, se pot elimina consecinele negative ale efectului de bici i se mbuntete competitivitatea prin pre a produselor, graie reducerii costurilor. Concurena puternic de pe piee, care n marea lor majoritate sunt ale consumatorului, pune problema gsirii unor noi forme prin care produsele s ajung la clieni. Apar formule parteneriale care leag prile implicate n noi formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu ctiguri mai mari pentru firme dect dac ar fi acionat independent. ntre aceste formule de parteneriat un loc nsemnat revine i constituirii lanurilor logistice. Managementul strategic adoptat de ntreprinderi nu mai poate fi limitat doar la interiorul acesteia. Orict de bine ar fi realizat acest demers n interior, ntreprinderea nu este izolat n mediul economic i ca atare, interdependenele care o leag de ali participani la acesta o fac s sufere influena lor. Ca atare, funciile specifice managementului strategic trebuie concepute ntr-o manier extins, excednd ntreprinderea ceea ce conduce la o abordare prin intermediul lanurilor logistice pentru a realiza sincronizarea activitilor proprii cu cele ale firmelor cu care interacioneaz. De fapt, acest lucru este cu att mai necesar cu ct deciziile se fundamenteaz pe baza unei abordri multicriteriale, care de multe ori depesc grania ntreprinderii. Globalizarea din ce n ce mai intens face ca firmele mari din economiile dezvoltate s-i delocalizeze activitile aferente diverselor funcii ale ntreprinderii (i, n special, cea de producie) n zone n care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Aceast delocalizare pune ns problema livrrii diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare (adesea situate la distane mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre constituirea lanurilor logistice. Externalizarea i subcontractarea sunt consecine ale procesului anterior, strns corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activiti ale ntreprinderii (inclusiv cea logistic) permite acesteia: - s se concentreze pe domeniul lor de competen; - s realizeze ctiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe n cheltuieli variabile; - s se elibereze de o serie de imobilizri financiare; - s transfere o parte din riscurile proprii asociate activitilor externalizate; - s aib mai mult flexibilitate asupra prestaiei logistice i mai ales, s o controleze. Interesant este faptul c activitile externalizate cu inciden n domeniul logistic sunt dintre cele mai variabile, i anume: operaiuni de transport i auxiliare transportului; depozitarea, stocarea, pregtirea comenzilor, nchirierea depozitelor; prelucrarea mrfurilor i operaiunile de finalizare a produciei; operaiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea); operaiuni informatice; consultan logistic etc. Cu toate acestea, funcia cea mai externalizat rmne transportul care, dup unele statistici, ar atinge o pondere de 72 % din activitile externalizate de ctre ntreprinderi (n sectorul distribuiei acest procent este chiar mai mare, trecnd de 90 %). Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii i exploatrii lanurilor logistice ca posibilitate de a realiza activitile ntr-o manier eficient i eficace.

3.5 Istoricul Supply Chain Management


Termenul Supply Chain Management (SCM) a fost dezvoltat n anii 80 pentru a exprima nevoia de a integra procesele-cheie de afaceri de la utilizatorul final pn la furnizorii originari. Ideea de baz a unui SCM este c firmele se implic ntr-un lan logistic cel puin prin schimbul de informaii referitoare la fluctuaiile pieei i capacitile de producie. Termenul de SCM a fost creat de doi consultani: R. Oliver i M. Webber n 1982, ns cercetarea n domeniul integrrii i coordonrii diferitelor uniti funcionale a nceput cu mult timp naintea de apariia
20

termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate n diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaional, managementul operaional i cerecetarea operainal. Lanul logistic, n viziunea celor doi consultani, are misiunea de a transforma logistica ntr-un concept specific managementului de top datorit faptului c numai managementul de top poate s asigure faptul c obiectivele funcionale nu intr n conflict de-a lungul lanului logistic, acestea fiind conciliate i echilibrate i c o strategie integrat a sistemelor care reduce nivelul vulnerabilitii trebuie elaborat i implementat[21]. n viziunea lor, coordonarea materialelor, informaiilor i finanelor care circul n interiorul unei mari firme multinaionale este o sarcin provocatoare i aductoare de recompense. Evident, a forma un lan de furnizare dintr-un grup de companii individuale astfel nct s acioneze ca o entitate unic este i mai dificil. Obiectivul SCM este n mod evident suplly chaine (SC), care reprezint o reea de organizaii ce sunt implicate prin legturi amonte i aval, n diferite procese i activiti care produc valori sub forma produselor i serviciilor ce ajung la consumatorii finali. Supply Chain Management-ul reunete toate procesele derulate ntrun singur lan omogen de la furnizor, productor, comerciant i pn la client. Resursele i competenele sunt mbinate astfel nct concepia, fabricaia i livrarea bunurilor, serviciilor i informaiilor s se realizeze ntr-o organizaie orientat spre obiective. ntr-un sens mai larg un SC const din dou sau mai multe organizaii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare i informaii. Aceste organizaii pot fi firme ce produc pri componente i produse finite, firme ce asigur logistica i chiar clientul final nsui. Deci, definiia de mai sus a SC cuprinde i grupul int clientul final. O reea uzual nu se concentreaz numai pe fluxurile dintr-un singur lan, ci avem de lucru cu fluxuri divergente i convergente ntr-o reea complex ce rezult din mai multe ordine date de diferi clieni care trebuie realizate (deservite) n paralel. Pentru a uura complexitatea, o organizaie dat se poate concentra numai pe o parte din SC general. Ca un exemplu privind n aval imaginea unei organizaii poate fi limitat de clienii clienilor ei, iar n amonte de furnizorii furnizorilor ei. ntr-un sens restrns termenul de SC este, de asemenea, aplicat unei companii mari care are cteva sedii adesea localizate n ri diferite. Coordonarea fluxurilor de materiale, informaii i financiare ntr-o astfel de companie multinaional ntr-un mod eficient rmne o sarcin formidabil. Oricum luarea deciziilor trebuie s fie uoar, deoarece aceste puncte fac parte dintr-o singur organizaie mare cu un singur nivel de management. Un SC n acest sens este numit i SC interorganizaional, n timp ce termenul intraorganizaional se refera la SC. n sens restrns, fr a ine seama de aceste diferene ntre diferite uniti funcionale ca marketing, producie, aprovizionare, logistic i finane este necesar o strns colaborare, acesta fiind condiia esenial i fireasc n firmele de astzi. Un exemplu simplu de SCM poate fi acela compus din cinci pri principale [35]: 1. Planul - aceasta este partea strategic a SCM-ului, adic o strategie pentru aministrarea tuturor resurselor care sunt necesare pentru produsele sau serviciile oferite. O parte important a planificrii o reprezint stabilirea unui set de matrici pentru monitorizarea lanului de aprovizionare, pentru a ti dac e eficient, dac se pot reduce costurile sau dac ofer produse de calitate; 2. Sursa adic alegerea furnizorilor de la care se vor obine bunurile i serviciile necesare creri produselor, stabilirea unui set de preuri i procese de livrare i plat mpreuna cu furnizorii, apoi monitorizarea i mbuntirea acestor relaii comerciale, precum i procesele de administrare a inventarului de bunuri i servicii, incluznd primirea, verificarea i transferarea acestora, dar i autorizarea plilor; 3. Produsul acesta este pasul de producie. Planificarea activitilor necesare pentru producie, testare, ambalare i pregtire pentru livrare impune i masurarea nivelului calitii, nivelul de producie i productivitatea angajailor; 4. Livrarea aceasta parte conine primirea ordinelor de livrare de la clieni, dezvoltarea unei reele de depozite, alegerea curierilor pentru transportul produselor i sistemul de recepionare a plilor; 5. Returul adic partea care se ocupa cu problemele. Aceasta implic crearea unei reele pentru primirea produselor defecte i/sau n exces i suportul pentru clienii care au probleme cu produsele cumprate. Important este n acest proces colaborarea n lanul de aprovizionare i lanul extins de aprovizionare. Ca un exemplu, putem considera un lan de magazine i un productor ale crui bunuri se vnd n magazinele lanului respectiv ca fiind conectai printr-un sistem de partajare a informaiilor. Cnd stocurile de produse devin sczute, sistemul trimite automat o alert ctre productor s trimit mai multe produse. Se poate ti chiar i care magazin din cadrul lanului are stocurile sczute, astfel nct produsele s fie trimise exact n locul n care este nevoie de ele. n acest mod productorul tie cnd s produc i s expedieze produsele, plata se efectueaza practic instant, costurile sunt reduse i productorul i poate permite s fac reduceri de pre lanului de magazine. Astfel, att lanul de magazine, ct i productorul au de ctigat. Lanul extins de aprovizionare
21

este un concept care implic pe toat lumea care particip la realizarea unui produs. De exemplu, un productor de cri va avea un lan extins de aprovizionare ce include att tipografia unde sunt tiprite crile, dar i compania care vinde hrtia i furnizorii acestora i aa mai departe. Este important s fie urmrit activitatea n lanul extins de aprovizionare, deoarece unele aciuni asupra unui furnizor al unui furnizor ar putea avea un impact asupra productorului, pentru c rezistena lanului este dat de rezistena celei mai slabe verigi a sa. Un foc la o fabric de hrtie ar putea determina tipografia s rmn fr stocuri de hrtie. Dac productorul tie ce se ntampl la fabrica de hrtie, va putea gsi la timp un alt furnizor de hrtie, cel puin temporar. Dac toate informaiile relevante devin accesibile pentru orice firm din lanul logistic, atunci este mai degrab posibil s se ncerce optimizarea lanului dect suboptimizarea lui pe baza intereselor particulare ale firmelor. Aceast situaie conduce la o mai bun planificare general a produciei i distribuiei, care poate reduce costurile i poate oferi o mai mare atractivitate produsului final, favoriznd creterea vnzrilor i rezultate generale mai bune pentru firmele implicate. ncorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de concuren pe piaa global, care nu se mai desfoar ntre firme, ci ntre lanuri logistice. Acest lucru se ntmpl deoarece ntreprinderile, orict de mult se strduiesc s dezvolte avantaje concureniale prin mbuntirea serviciilor oferite clienilor i optimizarea costurilor au atins limita maxim n interior i caut alte surse de avantaj n exterior. Productorii i mbuntesc costurile cu achiziiile i de producie mai ales datorit delocalizrii. La rndul lor, distribuitorii favorizeaz subcontractarea. Aceasta nseamn extinderea n afara ntreprinderii i includerea ntr-un lan logistic. Nu nseamn c toate ntreprinderile se gsesc la acelai nivel de evoluie a lanului logistic. Se pot identifica mai multe trepte, care ncep de la legturi simple cu partenerii din amonte i din aval, continund cu integrarea diferitelor funcii prin programe informatice de gestiune integrat, punerea n comun a acestor funcii ntre furnizor i distribuitor datorit schimburilor electronice de date (EDI, concretizate prin gestiunea aprovizionrii punctelor de vnzare de ctre furnizor, pn la gestiunea colaborativ la cel mai nalt nivel. n acest mod, SCM are sarcina de a concilia un nivel redus de stoc cu o calitate bun a serviciilor, reducerea numrului i a costurilor deplasrii n gol a mijloacelor de transport, optimizarea spaiilor de depozitare etc. pentru a ndeplini cererile clienilor prin cea mai eficient utilizare a resurselor. SCM const n mbuntirea gestiunii fluxurilor care pornesc de la furnizorul furnizorului pn la clientul clientului. ntre partenerii care compun lanul logistic circul trei categorii de fluxuri: fluxuri fizice, care sunt orientate, cu prioritate, din amonte spre aval (exist i fluxuri fizice cu orientare spre amonte, specifice activitilor logisticii inverse); fluxuri financiare, care sunt orientate din aval ctre amonte; fluxuri de informaii, care circul n ambele sensuri, precednd, nsoind sau urmnd fluxurile fizice i cele financiare; cnd circul din amonte spre aval sunt legate de fluxurile fizice, n timp ce n sensul invers sunt legate i de fluxurile financiare. Ca atare, a conduce un lan logistic nseamn a fluidiza fluxurile optimiznd pe ct posibil costurile. n principal, costurile se pot grupa n trei mari categorii, respectiv: - costuri legate de pstrarea stocurilor; - costuri legate de circulaia fluxurilor fizice; - costurile pe care le implic ntreruperea fluxurilor fizice. n prezent, SCM a devenit un element strategic care reprezint o modalitate efectiv de creare a valorii pentru client. n consecin, rolul SCM i legtura dintre surs, intermediari, productori, cumprtori i utilizatori au devenit din ce n ce mai importante.

22

3.6 Edificiul Supply Chain Management


SCM poate fi reprezentat ca o cas, avnd urmtoarea configuraie (vezi figura urmtoare):
SCM

COMPETITIVITATE

RELAII CLIENI
INTEGRARE: COORDONARE: Folosirea informaiilor i a tehnologiei comunicrii

Alegerea partenerului Reea de organizaii i colaborarea interorganizaiilor

Orientarea procesului

Leadership Fundaia:

Planificarea avansat

Logistica, marketingul, cercetarea operaional, teorii organizaionale, aprovizionarea i furnizorii Figura 3.4 Edificiul SCM (Sursa: Florea N., Clipa C., 2005)

Acoperiul este de drept scopul suprem al SCM competitivitatea, iar mijloacele pentru a-l realiza este reprezentat de serviciile pentru clieni. Competitivitatea poate fi mbuntit n mai multe moduri, cum ar fi, de exemplu, prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii, cu respectarea schimbrilor care intervin n cererea clienilor sau prin oferirea unei caliti superioare a produselor. Acoperiul se sprijin pe doi stlpi care reprezint cele dou componente principale ale SCM, i anume integrarea unui ansamblu de organizaii i coordonarea informaiilor, materialelor i fluxurilor financiare. Figura arat, de asemenea, c mai exist i alte discipline care i au fundamentul n SCM. Formarea unui lan logistic solicit alegerea unor parteneri potrivii pentru a forma un parteneriat de durat medie i lung. Pentru a deveni o reea de organizaii eficace i de succes, constnd din organizaii separate din punct de vedere juridic este necesar o colaborare interorganizaional bazat pe noi concepte de coordonare prin alinierea strategiilor partenerilor implicai. Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi facilitat prin utilizarea celor mai noi dezvoltri n tehnologia informaiilor i comunicrii. Acestea permit proceselor executate manual n trecut s devin automatizate, iar activitile la interfa a dou entiti pot fi simplificate. Serviciile oferite clienilor reprezint o noiune multidimensional, care conine trei elemente, respectiv, pre-tranzacia, tranzacia i elemente post-tranzacie. Pentru msurarea serviciilor pentru clieni i stabilirea scopurilor propuse, n practic, sunt folosii indicatori de performan de tipul: timpul maxim pentru onorarea unei comenzi, numrul de comenzi rezolvate n n zile, numrul de comenzi fr returnri.
23

Un lan logistic const n cteva firme separate legal, care colaboreaz n generarea unui produs cu scopul de a mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se refer la etapele speciale care fac ca aceste firme s colaboreze pe termen lung, cum ar fi: alegerea partenerilor; organizarea n reele i colaborarea interorganizaional; conducerea lanului. Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe potenialul viitor al unui partener n a sprijini activitatea lanului logistic. Asocierea activitilor la acei membri din cadrul lanului de aprovizionare care le pot realiza cel mai bine, ca i capacitatea de a adapta structura unui lan ntr-un mod rapid innd cont de nevoile pieei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiionale. Din perspectiva teoriei organizaionale, lanul logistic reprezint o form special de reea organizaional, ce const n cuplaje ntre actori individuali, de cele mai multe ori cu drepturi egale. Structura organizaional este adaptat n mod dinamic, n acord cu sarcinile ce trebuiesc ndeplinite i scopurile reelei vzute ca un ntreg. Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lan s se concentreze asupra competenelor ei de baz. Dei independente din punct de vedere legal, entitile din cadrul unui lan sunt dependente economic una de cealalt. Evident, structura rmne stabil doar dac se menine o situaie de ctig pentru fiecare membru. Conducerea reprezint o problem delicat din perspectiva auto-organizrii ideale, actorii policentrici formnd un lan. n practic, conducerea poate fi ndeplinit fie de o companie central, fie de un comitet central. O companie central este, de obicei, un membru avnd cea mai mare putere (financiar), cele mai bune cunotine despre produse i procese sau cu cea mai mare valoare creat n timpul ndeplinirii comenzilor. n unele cazuri, compania central poate fi fondatorul unui lan logistic. Pe de alt parte, un comitet comun poate fi ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan. Regulile de luare a deciziilor, cum ar fi numrul de voturi pentru fiecare membru, sunt un subiect de negociere. Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare, al doilea pilon principal al SCM comporta trei dimensiuni referitoare la: utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii; orientarea procesual; planificarea avansat. Comunicarea prin schimburi electronice de date poate fi stabilit prin reele private sau publice, cea mai popular fiind Internetul. Membrii din cadrul unui lan de aprovizionare pot fi astfel informai imediat i la un cost sczut. n tranzaciile business-to-business aceste comunicaii permit companiilor s refac procesele. Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum preluate de un calculator. Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea comenzii, acceptarea comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd acceptul este primit i verificat. In final, suma de pltit este transferat n contul furnizorului n mod automat. Alte avantaje se refer la creterea vitezei de lucru i reducerea erorilor. n tranzaciile business-to-consumer se pune problema accesului uor la informaiile privind produsele oferite, rapiditatea i sigurana plilor, transportul produselor ctre clieni. Procesul de orientare intete coordonarea tuturor activitilor implicate n realizarea comenzilor clientului n cel mai eficient mod. n concluzie, obiectivul general este ca SCM s funcioneze n modul cel mai eficient, adic ideal, fr ntreruperea fluxurilor fizice, financiare i informaionale. Pentru a putea realiza un astfel de deziderat SCM se sprijin pe sisteme avansate de planificare dezvoltate cu ajutorul unor programe informatice performante.

24

4. Elaborarea strategiilor logistice


Demersul de elaborare a strategiilor logistice trebuie s porneasc de la aspectele generale, care caracterizeaz mediul economic actual, pentru a se concentra pe condiiile concrete n care ntreprinderile i desfoar activitatea.

4.1 Miza strategic a logisticii


Termenul logistic aprut n cursul anilor 80 trimitea spre noiuni ca stocare, manipulare, transport etc., de cele mai multe ori utilizate separat. Principala asociaie european nfiinat n anul 1984, European Logistics Association (ELA), d propria sa definiie acestei activiti: Organizarea, planificarea, controlul i realizarea fluxurilor de bunuri de la dezvoltare i aprovizionare pn la producie i distribuia ctre clientul final, pentru a satisface cerinele pieei cu un cost minim i cu un capital minim. La mijlocul anilor 90 s-a impus termenul supply chain, sub influena productorilor de programe informatice, care propuneau instrumentele unei gestiuni coordonate i integrate a lanului logistic extins din amontele i avalul ntreprinderii. Din acest moment, conducerea lanului logistic urmrete creterea performanei globale i plasarea n mod sistematic a clientului ca motor i centru al dispozitivului. Fluxurile se ntind din aval spre amonte i invers, datorit noilor tehnologii de comunicare i, mai ales, a dezvoltrii Internetului. Dac informaiile sunt dematerializate, nu nseamn c operaiunile fizice sunt mai puin importante. Transportul, ntr-o economie globalizat, se confrunt cu constrngeri majore de rapiditate i de termene. Controlul manipulrii, cu diversele sale operaiuni fragmentarea sau consolidarea loturilor, pregtirea comenzii, operaiunile de picking, ambalare etc. necesit rigoare i organizare eficace pentru a produce ctiguri de productivitate. Poziionarea strategic a locurilor de stocare condiioneaz calitatea serviciilor i fluiditatea transporturilor din amonte i din aval. Pentru ca un produs s fie propus ntr-un magazin la un cost acceptabil, trebuie ca infrastructurile logistice ale distribuitorului, productorului i furnizorilor si s fie conectate, datorit interdependenei ntr-un lan continuu, a crei miz o reprezint satisfacerea clientului. n afara funciei sale operaionale, logistica va cpta i o dimensiune tactic, care const n programarea fluxurilor i modurile de tratare ale acestora, ct i o dimensiune strategic, care are scopul de a defini mijloacele necesare pentru a rspunde obiectivelor ntreprinderii. Aceast concepie strategic a logisticii i confer un loc din ce n ce mai important n ntreprinderi i d loc unui ansamblu de idei asupra manierei de integrare a unei funcii la un sector de activitate, chiar la un sector geografic care se poate extinde la un grup de ri. Este necesar s se acioneze dintr-o perspectiv global, innd cont de mai muli factori: - mondializarea schimburilor; - multiplicarea numrului actorilor din canalul logistic care implic integrarea noilor instrumente ale lanului logistic; - concurena (ntreprinderile se difereniaz prin servicii, care se bazeaz n mare parte pe logistic); - rapiditatea i flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacitii unui lan logistic; - logistica, n calitate de funcie transversal necesit o cooperare a tuturor entitilor implicate; - numeroii parteneri pe care i antreneaz. Logistica nsoete produsul pe ntregul parcurs n interiorul ntreprinderii, dar i n afara acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt importante ca volum, ns sunt decisive pentru bunul mers al operaiunilor.

25

Tipologia serviciilor logistice Tabelul 4.1 Nivel 1 Nivel 2 Servicii logistice legate de viaa unui produs - eantionare Servicii legate de iniializarea - produse test produsului - mostre de produse Servicii specifice perioadei de lansare - lansri comerciale pe pia - supori de merchandising - comenzi regulate - tratarea fluxurilor de ambalaje Servicii efectuate n regim permanent - campanii de promovare (oferte Servicii de rspuns la evenimente speciale) neprevzute - supori de merchandising - retururi comerciale Servicii de oprire de la comercializare - tratarea retururilor

Nivel 3

Nivel 4

4.2 Conceperea unei activiti logistice


Pentru un mai bun management al acestei activiti trebuie precizate operaiunile logistice nc de la concepia unui produs. Acest demers se poate decupa n cinci faze: concepia propriu-zis, adic evaluarea nevoilor legate de produs (furnizori, ntreinere, susinere, ambalare) i a fluxurilor logistice aferente, innd cont de previziunile comerciale; analiza i fixarea obiectivelor pe criterii referitoare la nivelul serviciilor oferite, cantitate, costuri, concuren i familii logistice (definire, triere i regrupare a referinelor); realizarea sistemului de informaii sub forma bazelor de date tehnice, de produse, de clieni, de alegere a programelor de prelucrare, de reele de telecomunicaii, de schimb electronic de date (EDI) i de codificare; definirea fizic a serviciilor logistice sau a arhitecturii reelei, implantrile sale, constituirea stocurilor cu localizarea lor i transporturi; elaborarea sistemului de conducere, cu previziuni, reguli de alocare a resurselor, prioriti, proceduri i tablouri de bord. n actualul context economic mondial se vorbete despre ntreprinderea global, care nu este doar o simpl ntreprindere exportatoare sau importatoare. O astfel de ntreprindere se aprovizioneaz din diferite ri cu numeroase resurse, produce, de asemenea, n diferite ri i comercializeaz n lumea ntreag. Prin urmare, unei astfel de ntreprinderi i este necesar s integreze ateptrile consumatorilor extrem de diferii, strduinduse s-i conving. Un asemenea demers reprezint i o oportunitate de a prelungi viaa produselor aflate n declin pe piaa lor de origine. Astfel, acest tip de ntreprindere acioneaz pe straturi regionale, transversale zonelor geografice, lund n considerare date demografice, sociale i economice. Pentru a beneficia de toate avantajele unei piee globale trebuie centralizate o serie de activiti, printre care aprovizionrile, producia i distribuia i n consecin, logistica ntreprinderii. innd cont de cele menionate se pot enumera cteva criterii cu rol n orientrile majore ale unei strategii logistice: necesitatea implantrii unor uzine specializate; o politic de achiziii care permite economii de scar; realizarea sistemelor integrate de comenzi i de transport; posibilitatea de a face s migreze un produs de pe o pia pe alta n cazul unor evenimente neprevzute; dezvoltarea unei forme de comer electronic (e-commerce); posibilitatea de a extinde o soluie testat pe o pia pe altele noi; centralizarea cercetrii-dezvoltrii i reducerea costurilor specifice logisticii. Fie c globalizarea este analizat din perspectiv macroeconomic, fie din perspectiv microeconomic, incidenele asupra logisticii sunt numeroase. n primul caz, apar dezechilibrele i disparitile care influeneaz structurile. n al doilea caz, se manifest politicile de marketing care se strduiesc s concilieze nevoile
26

clienilor foarte disparai i efectele de mrime sau de optimizare a dezvoltrii i comunicrii, cu influene directe asupra prestatorilor logistici. n afara pieelor naionale, aproape toate ntreprinderile se regsesc n aceleai teritorii unde concurena se strnge pn la sufocare. Din acest motiv, diferenele de cost la nivelul aprovizionrii sau creterea volumelor, sau tot ceea ce constituie un avantaj concurenial se anuleaz i aceste ntreprinderi sunt constrnse s caute alte moduri de difereniere a produselor, concepiilor de marketing i comerciale pentru a reaciona, anticipa i a se impune. Ele trebuie s se diferenieze nu doar prin produse inovatoare, ci i prin strategii de atacare a acestor piee, innd cont de specificitile lor locale, cu scopul final de a crea valoare pentru consumator. Marketingul local i cel global sunt rnd pe rnd utilizate, ntr-o complementaritate logic. Pentru fiecare produs, trebuie analizate care din cele dou tipuri de marketing este mai pertinent. Exist produse vndute pe baza unei concepii de marketing globale la scar planetar ca, de exemplu, McDonalds, Coca Cola, Swatch, Mercedes, Benetton etc. Altele pot s sugere influene locale, cum se ntmpl n cazul pizza sau al automobilelor. Flexibilitatea i standardizarea sunt posibile n toate combinaiile. Totui, se constat c consumatorii afieaz din ce n ce mai mult cereri similare la nivel mondial i c ei prefer mai degrab un produs global la un cost mai sczut, dect un produs adaptat, dar mai scump. ntreprinderea trebuie s gseasc economii de scar prin glisarea componentelor de marketing (produs, publicitate, ambalaj, distribuie, promovare, pre), ntr-un sistem de axe perpendiculare, care pe abscis reprezint procentul de acoperire i pe ordonat procentul de uniformitate, ca n figura de mai jos. Aceast reprezentare permite s se acioneze pe unul sau altul din factori pentru a poziiona o familie de produse. Punerea la punct a unei politici de marketing global este una din cele mai complexe i delicate. Presupunnd c exist un segment de pia mondial pentru produse trebuie ca ntreprinderea s aib create structurile de comunicare i de distribuie pentru a ajunge la consumator, oriunde ar fi acesta.
Acoperirea pieei mondiale Publicitate Produs

Ambalaj

Distribuia

Promovare

Pre

Uniformitate
Figura 4.1 Poziionarea unei familii de produse

Dac costul minii de lucru este un motiv de prim ordin, nu este singurul criteriu luat n considerare n delocalizarea produciei, ci i logistica i serviciile care le nsoesc. ntre factorii importani se regsesc: mrimea salariilor; flexibilitatea minii de lucru; legislaia social; raportul competene/cost global al minii de lucru;
27

tarife vamale avantajoase; facilitarea transferurilor financiare; regimuri fiscale; resurse umane calificate, pregtite i operaionale (capabile s furnizeze calitatea cerut de normele occidentale); dereglementarea transporturilor i telecomunicaiilor. Delocalizarea zonelor de producie determin un supra-cost logistic prin raport cu producia naional, care trebuie evaluat nainte de a adopta orice decizie: imobilizri n capaciti de transport, timpul de transport aerian sau maritim, drepturi vamale eventuale la intrarea pe teritoriul naional, ntrzieri neprevzute etc. Pentru ca o delocalizare s fie interesant ea trebuie s se supun urmtoarei inecuaii:

( subcostul minii de lucru ) ( supracosturile logistice ) > 0

Exist ncercri de elaborare a unor indici globali, care conduc la ierarhizarea rilor n funcie de gradul lor de atractivitate. De exemplu, n domeniul serviciilor a fost efectuat o anchet de ctre firma de consultan A. T. Kearney, bazat pe analiza a 40 de ri n curs de dezvoltare i dezvoltate, pe seama urmtoarelor criterii: structura financiar, mediul economic i calitatea, disponibilitatea i competenele resurselor umane. Prin cumularea celor trei criterii A. T. Kearney a construit un indice global al localizrii serviciilor, care permite aprecierea atractivitii unei ri i care ofer ntreprinderilor un instrument pentru clarificarea deciziilor lor.
Repartizarea localizrii forelor internaionale pentru activitatea de servicii ntre 2004-2005 Tabelul 4.2 Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. ri India China Malaysia Filipine Singapore Thailanda Cehia Canada Brazilia SUA Egipt Structura financiar 3,47 3,21 2,95 3,58 1,62 3,27 2,57 1,1 2,91 0,54 3,55 Mediul economic 1,26 1,17 2 1,05 2,67 1,51 1,9 2,4 1,23 2,22 3,55 Populaia i competenele 2,14 1,76 1,12 1,16 1,44 0,94 1,12 2,03 1,36 2,74 0,98 Indicele global 6,87 6,14 6,07 5,78 5,73 5,72 5,58 5,52 5,50 5,49 5,47

(Surs: A. T. Kearney, ancheta Offshore, decembrie 2005)

4.3 Elemente principale pentru configurarea structurilor logistice


Managementul strategic al logisticii nu const n introducerea inovaiilor doar de dragul de a inova. Este vorba despre crearea unei configuraii care va conduce la realizarea obiectivelor strategice. Pentru a exploata n ntregime lanul logistic trebuie controlate cinci elemente eseniale de configurare: - strategia operaiunilor; - strategia de externalizare; - strategia de distribuie; - strategia serviciilor oferite clienilor; - strategia activelor. Deciziile referitoare la aceste elemente i modul n care vor fi articulate unele cu altele vor determina strategia logistic global. Tratat pn acum izolat, aceste componente interdependente alctuiesc un ansamblu integrat care pot face din logistic sau dintr-un lan logistic un atu strategic. Alegerea modului de obinere a produselor determin strategia operaiunilor. Aceasta determin, de fapt, nevoile de resurse umane, modul de funcionare a uzinelor, depozitelor i serviciilor de gestiune a comenzilor, ct i suportul ateptat al proceselor i sistemelor informaionale. Exist mai multe posibiliti de realizare a produselor:
28

producia pe stoc. Este considerat o strategie ideal pentru produsele standardizate, vndute n cantiti mari. Producia de loturi mari permite meninerea unor costuri de producie sczute, iar deinerea acestor produse n stoc ofer posibilitatea de a rspunde rapid la cererea clienilor; producia pe comand. Aceast strategie se aplic produselor personalizate sau cu o cerere mai redus, dar cu valoare mare. ntreprinderile care o utilizeaz fabric produse finite doar dup primirea unei comenzi. Aceasta permite s nu se pstreze dect un stoc redus i s se propun numeroase opiuni diferite; configurarea comenzii. Este vorba despre o strategie hibrid n care productorul realizeaz mai nti partea generic a produsului, pentru a-l finaliza dup primirea comenzii. Aceast strategie se aplic produselor propuse n multiple variante, cnd se urmrete limitarea stocului de produse finite i livrarea mai rapid cu o producie la comand; concepia comenzii. Foarte apropiat de producia la comand, aceast strategie se adreseaz ntreprinderilor care concep i fabric produse pe msura fiecrui client.
Strategii ale operaiunilor Tabelul 4.3 Strategia Producia pe stoc Configurarea comenzii Producia la comand Concepia la comand Cnd se alege aceast strategie Pentru produse standardizate, vndute n cantiti mari Pentru produse cu variante numeroase Pentru produse personalizate sau cu o rotaie redus Pentru produsele complexe, ca rspuns la specificaii unice Avantaje Costuri sczute de producie; rspuns rapid la cererea clienilor Adaptarea la client; stoc redus; niveluri mai bune ale serviciilor oferite Nivel sczut al stocului; importana alegerii opiunilor pentru client; planificare simplificat Permite s se rspuns la nevoile specifice ale unui client

La fel ca alte elemente de configurare a lanului logistic, strategia operaiunilor este dinamic. Ciclul de via al produselor este un factor esenial. Dup variaia cererii de produse, ntreprinderile pot trece de la producia pe stoc la producia la comand, pentru reducerea riscurilor legate de stoc, garantnd disponibilitatea la un pre competitiv. Numrul de variante ale unui produs reprezint un alt factor important. Nu rareori se ntmpl ca 80 % din volumele de produse expediate cu greu s se refere la 20 % din referinele sau configuraiile posibile. n acest context, o strategie hibrid care leag producia pe stoc cu cea la comand este uneori preferabil. Strategia de distribuie determin circuitul de vnzare a produselor pn la cumprtorii sau utilizatorii finali. Ea rspunde la ntrebri privind metodele de vnzare alese (directe sau indirecte). Deciziile vor depinde de segmentele de pia sau de regiunile pe care ntreprinderea le vizeaz. tiindu-se c rata profitului variaz n funcie de modul de distribuie, trebuie aleas modalitatea cea mai performant i trebiue determinate regulile care definesc prioritile diferitelor canale de vnzare n caz de penurie sau de cerere puternic. Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuie determin performana n ceea ce privete costurile i activele ntreprinderii, la fel ca i stabilirea tarifelor, a regulilor de remunerare a vnztorilor, a campaniilor de promovare i a altor condiii comerciale. Strategiile de distribuie se bazeaz pe o reea de distribuie care poate fi: - extensiv sau deschis, cnd vnzarea produsului poate fi acordat unui numr mare de intermediari, urmrindu-se o difuzare larg a produsului pe pia; - selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari, atent alei, de regul specializai n vnzarea anumitor produse; - exclusiv, cnd se recurge la un singur distribuitor cu care se ncheie un contract de exclusivitate asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o clientel determinat. Deciziile de externalizare se sprijin pe analiza cunotinelor i a competenelor existente. Externalizarea trebuie s priveasc doar activitile de slab importan strategic sau pe acelea pentru care un ter poate furniza un rezultat superior, mai rapid sau la un cost mai mic.
29

Externalizarea permite ntreprinderilor s creasc sau s reduc rapid nivelul lor de producie, de creare a noilor produse sau de repoziionare pe pia, profitnd de cunotinele i capacitile altei ntreprinderi. n contextul actual de globalizare, creterea flexibilitii i agilitii pot determina diferenierea puternic fa de concureni. Dar externalizarea permite ntreprinderilor s-i concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de competen i s-i mbunteasc poziia competitiv. Partenerii externi pot prezenta trei avantaje pariale: - economii de scar. Terii furnizori ofer adesea servicii mai puin scumpe, deoarece dispun de o clientel foarte vast, care le permite s menin o rat de utilizare a capacitilor foarte ridicat i un cost unitar foarte sczut. Partenerii pot, de asemenea, ajuta ntreprinderile s sporeasc rapid nivelul lor de producie, fr ca acestea s investeasc n noi capaciti industriale; - acoperirea geografic. Pentru ntreprinderile care doresc s intre pe noi piee sau n noi regiuni, partenerii pot fi un mijloc de penetrare a pieelor unde crearea mijloacelor interne ar putea s fie prea costisitoare n raport cu volumul de activitate actual; - mijloacele tehnologice. Partenerii de externalizare controleaz uneori tehnologia unui proces sau unui produs care ar solicita o investiie prea important n interior. nainte de a decide externalizarea activitilor trebuie examinate urmtoarele elemente: 1. sursa de difereniere. Nu trebuie externalizat tehnologia produsului sau procesului dac ea reprezint sursa sa de difereniere fa de concuren; 2. volumul de activitate. Externalizarea activitilor pentru reducerea costurilor fixe totale reprezint o practic curent pe multe piee; 3. caracterul activitii. Cnd procesele sau caracteristicile produselor sunt unicate sau au anumite trsturi particulare este posibil s nu se recurg la externalizare; 4. puterea de pia. Este important raportul de putere ntre ntreprinderea care dorete s recurg la externalizare i prestatorii si. S-ar putea ca serviciile obinute s nu fie la un pre competitiv dac volumul de activitate al ntreprinderii nu este suficient de important. Strategia serviciilor oferite clienilor este un element esenial de configurare. Ea se bazeaz pe valoarea relativ a cifrei de afaceri i a rentabilitii pe care i le dorete ntreprinderea i pe cunoaterea ateptrilor reale ale clienilor. De cele mai multe ori, se realizeaz o ierarhizare a clienilor funcie de importana lor. Celor mai importani li se asigur, cu prioritate, serviciile dorite, n timp ce pentru deservirea celorlali clieni se poate apela la ali prestatori de servicii. Este necesar s se adapteze strategia serviciilor pentru clieni cu scopul de a obine un raport cost/servicii pe segmente de clieni poate contribui decisiv, mai ales dac lanul logistic este definit pentru a face din el un levier strategic. Strategia activelor regrupeaz deciziile privind uzinele, echipamentele de producie, serviciile de gestiune a comenzilor, centrele de prestri servicii etc. care constituie pivotul activitii ntreprinderii. Amplasarea, mrimea i misiunea acestor active au un impact major asupra performanei lanului logistic. Majoritatea ntreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos, sprijinindu-se pe factori precum mrimea ntreprinderii, nevoile de servicii ale clienilor, avantajele fiscale, capacitatea furnizorilor, reglementrile autoritilor locale i costul minii de lucru: modelul mondial. O linie de produse dat este fabricat ntr-un anumit loc pentru ansamblul pieei mondiale. Acest model este ales cu precdere pentru a apropia producia de cercetare-dezvoltare, pentru a controla costurile de fabricaie unitare, fiind vorba de produse ce ncorporeaz o nalt tehnologie de realizare sau pentru a dispune de competene n producia nalt specializat; modelul regional. Produsele sunt, n principal, fabricate n regiunea unde sunt vndute, chiar dac pot exista fluxuri ntre diferite regiuni care urmeaz o specializare a centrelor de producie. Alegerea acestui model este adesea influenat de factori precum nivelurile de servicii pentru clieni, mrimea taxelor de import i necesitatea de a adopta produsele la specificurile regionale sau naionale; modelul naional. Produsele sunt, n principal, fabricate n ara unde se vnd. Acest model se potrivete, n particular, mrfurilor al cror cost de transport este prohibitiv. Ali factori de care trebuie s se in seama sunt taxele i tarifele vamale sau o pia cu acces rezervat produselor fabricate pe teritoriul naional. Din combinarea variatelor pentru cele cinci elemente rezult strategiile lanului logistic, prezentate sintetic n tabelul de mai jos.

30

Strategii ale lanului logistic Tabelul 4.4 Configurarea lanului logistic fa de: Criterii Opiuni
1. strategia operaiunilor 2. strategia de externalizare 3. strategia de distribuie 4. strategia serviciilor oferite 5. strategia activelor

a. producia pe stoc; b. producia la comand; c.configurarea comenzii; d. conceperea comenzii.

a. fr externalizare; b. externalizare redus; c. externalizare extins.

a.exclusiv; b.selectiv; c. intensiv (deschis).

a. nivel ridicat al serviciilor; b. nivel sczut al serviciilor.

a. model mondial; b. model regional; c. model naional.

4.4 Criterii pentru elaborarea unei bune strategii a lanului logistic


Elementele de configurare (strategia operaiunilor, strategia distribuiei, strategia de externalizare, strategia serviciilor oferite clienilor i strategia activelor) constituie crmizile care stau la baza construirii strategiei lanului logistic. Totui, pentru a ndeplini obiectivele strategice i pentru a obine cu adevrat un avantaj competitiv, aceste elemente i deciziile pe care se sprijin trebuie s fie: sincronizate cu strategia ntreprinderii; sincronizate cu nevoile clienilor; sincronizate cu puterea ntreprinderii; adaptabile, deoarece un avantaj concurenial este temporar i piaa evolueaz. O strategie eficace a ntreprinderii ncepe printr-o viziune strategic, care permite delimitarea activitilor unei ntreprinderi pentru a evidenia ceea ce este i ceea ce face aceasta, dar i ceea ce nu este i ceea ce nu face, situaie prezentat schematic n figura de mai jos. A converti o strategie a ntreprinderii ntr-un plan de aciune eficace cere o bun comunicare i o mare disciplin.
Nevoile clienilor Poziionarea strategic

Mrimea pieei i concurena

Extern Intern

Viziunea strategic

Competene cheie

Obiective financiare

Politici ale ntreprinderi i


31

Figura 4.2 Viziunea strategic a ntreprinderii

n tabelul urmtor este prezentat o imagine global a patru instrumente de competitivitate a ntreprinderilor (inovaie, cost, servicii i calitatea), numite i axe strategice. Tabelul arat cum poate lanul logistic s contribuie la performan n funcie de alegerea axei strategice. Din perspectiva lanului logistic, fiecare ax strategic cere o structur, procese, sisteme de informaii i competene distincte.
Contribuia lanului logistic n strategia ntreprinderii Strategia principal Sursa de avantaj Axa strategic Tabelul 4.5 Principalele elemente ale lanului logistic care contribuie la strategie Timpul necesar pentru a ajunge la pia i timpul pentru a crea volumul de producie solicitat Infrastructur eficace i puin costisitoare Servicii concepute special pentru client Fiabilitatea proceselor din lanul logistic i controlul calitii

Inovaie Cost Servicii Calitate

Marca i tehnologia unic Operaiuni cu cost sczut Servicii unice sau greu reproductibile Produsele cele mai sigure i mai fiabile

Produse atractive i inovative Preul cel mai sczut din linia de produse Un serviciu conceput pentru a rspunde nevoilor specifice ale clientului Produse pe care se poate conta

Dac o ntreprindere poate s rspund nevoilor clienilor cei mai rentabili printr-un nivel de serviciu acceptabil i printr-un cost rezonabil cu un singur lan logistic atunci acesta trebuie realizat. Dac prioritile de performan cum a fi costul, termenele, controlul operaiunilor i livrarea diferitelor pri componente i produse sunt cu adevrat contradictorii pot fi concepute mai multe lanuri logistice parial sau total distincte. O bun strategie a lanului logistic se bazeaz pe aprecierea realist a puterii i a influenei n raport cu cele ale clienilor i furnizorilor. Puterea poate proveni din volumul de activitate, mrcile ntreprinderii, experien, tradiia n domeniu, imaginea pe pia, fora financiar etc. Nu este posibil ntotdeauna un control asupra lanului logistic, ceea ce conduce la necesitatea colaborrii cu celelalte pri implicate. n acest mod, este necesar o concentrare pe clienii i furnizorii cheie pentru a analiza modul n care interaciunile cu ei conduc la reducerea costurilor, mbuntirea productivitii, creterea satisfaciei, generarea unei valori mai mari. Adaptarea este cu att mai necesar cu ct schimbrile sunt inevitabile. Pieele se transform, strategiile ntreprinderii evolueaz i apar noi tehnologii, care pot mbtrni rapid strategia lanului logistic. n concluzie, strategia lanului logistic este compus din multiple componente, interdependente i sute de decizii, mai mult sau mai puin importante. n timp ce o activitate izolat poate fi copiat, un ansamblu de activiti care alctuiesc un sistem este imposibil de reprodus. Acest lucru se transpune i n strategia lanului logistic. n acest caz, ansamblul este format din alegerile care creeaz lanul logistic propriu, sursa avantajului competitiv.

32

5. Logistica transporturilor de mrfuri


Serviciile logistice cuprind un ansamblu de activiti diverse. Dintre acestea transportul deine o pondere semnificativ att ca prezen, ct mai ales din punct de vedere a costurilor. Opiunile unei firme fa de transport sunt numeroase, dar diferite ca implicaii: s aib mijloace proprii de transport, s nchirieze, s recurg la firme specializate, s aleag o anumit modalitate de transport etc. Toate acestea trebuie analizate ntr-un context specific, neputnd fi date dinainte soluii ablon.

5.1 Modaliti de transport


Transportul poate fi definit ca activitatea prin care se realizeaz deplasarea mrfurilor pe diferite distane ntre diverse puncte. Principalele modaliti de transport sunt: rutier, naval (pe ap), feroviar, aerian i prin conduct. Transportul rutier este o modalitate de transport flexibil n ceea ce privete ruta i perioada de operare. Mrfurile pot fi livrate direct la sediul clienilor sau ntr-un loc desemnat de acetia. Mijloacele de transport rutier sunt eficiente pentru deplasarea pe distane scurte a mrfurilor de valoare ridicat. ntre dezavantajele transportului rutier se pot meniona faptul c restriciile la controalele vamale (pentru transporturile internaionale) pot fi consumatoare de timp. De asemenea, distanele lungi i necesitatea efecturii unor traversri de ap reduc atractivitatea pentru transportul rutier. n plus, n unele pri ale globului, n special n rile slab dezvoltate, infrastructura rutier este proast. Transportul naval (pe ap) constituie o modalitate de transport foarte ieftin pentru deplasarea mrfurilor n sistem vrac, a produselor cu valoare unitar mic sau neperisabile (de exemplu, crbunii i ieiul). Transportul naval este lent i poate fi dependent de starea vremii ( de exemplu, unele porturi sunt acoperite cu ghea n timpul iernii). De obicei, transportul naval se utilizeaz n combinaie cu alte modaliti de transport pentru a putea realiza livrarea mrfurilor din u n u. Transportul feroviar reprezint o modalitate bun pentru transportul mrfurilor n sistem vrac pe distane mari. Utilizarea n cretere a sistemelor de transport containerizate ofer un mijloc flexibil n ceea ce privete folosirea transportului feroviar, cu timp i costuri de transfer minime pe ncrctur. Transportul prin conduct necesit o investiie iniial ridicat pentru construirea conductei, dar reprezint o modalitate ce permite obinerea unui cost marginal redus pentru transportul fluidelor i a unor produse chimice. Transportul ieiului i a gazelor naturale este asociat, n mod obinuit cu transportul prin conducte. Transportul aerian este considerabil mai scump pe ton/km dect oricare alt modalitate de transport, dar este mult mai rapid. Este de preferat mai ales pentru deplasarea produselor perisabile, a celor de valoare ridicat i n cantiti reduse (de exemplu, diamantele, softurile, florile naturale etc.). n prezent asistm la o tendin de extindere a pieei transportului aerian prin promovarea serviciilor sale, care au la baz conceptul de cost complet al distribuiei. Astfel, cheltuielile mai ridicate de transport pot fi compensate prin reducerea altor costuri (ambalare, asigurare etc.). n plus, realizarea unor aeronave mai mari i mai flexibile a dus la reducerea costurilor. n alegerea modalitilor de transport se ine seama de o serie de criterii i anume: viteza de deplasare, frecvena deplasrii, sigurana pe timpul transportului, capacitatea mijlocului de transport, disponibilitatea mijlocului de transport, costul transportului, specificul mrfii etc. Sigur c nu vor putea fi ntrunite simultan toate aceste criterii de ctre un singur mod de transport i de aceea, va fi cutat o optimizare ntre mai multe criterii care s corespund cel mai bine nevoilor de transport ale unei firme. Acesta deoarece decizia cu privire la alegerea modalitii de transport are o importan deosebit. Unii autori susin c din costul total al distribuiei fizice costul transportului reprezint circa 37 %. O tendin tot mai des ntlnit n legtur cu transporturile o constituie extinderea transporturilor combinate sau multimodale. Transporturile combinate presupun utilizarea a cel puin dou modaliti de transport i pot fi de tipul: - piggyback combin transportul rutier cu cel feroviar; - fishyback combin transportul rutier cu cel naval; - trainship combin transportul feroviar cu cel naval; - airtruck combin transportul rutier cu cel aerian.
33

Dei fiecare din aceste combinaii ofer anumite avantaje transportatorului, utilizarea sistemului piggyback este mai rspndit, fiind mai ieftin ca utilizarea exclusiv a transportului auto, flexibil, comod, mai puin duntor asupra mediului i contribuie la reducerea gradului de congestionare a cilor rutiere. Dificulti n calea extinderii sistemului piggyback apar din cauza problemelor legate de transportul feroviar. Aceste probleme sunt legate de conflictele de interese dintre firmele feroviare aparinnd unor ri diferite, precum i de preponderena proprietii publice asupra acestor firme. De aceea, n domeniul transportului feroviar, n general, i a celui european, n special, se impune o reform care s aib n vedere acordarea posibilitii firmelor feroviare particulare de a concura cu cele din sectorul public, precum i apariia unei autoriti a transportului feroviar pentru o regiune care s cuprind mai multe ri (de exemplu, pentru ntreaga Uniune European). Aceast autoritate este necesar pentru a se evita diferenele tehnice dintre ri, pentru eliminarea blocajelor reelei, pentru coordonarea intereselor membrilor. Dintre aceste modaliti de transport cea mai larg extindere i utilizare o are transportul rutier datorit flexibilitii sale. Aceast flexibilitate a transportului rutier poate fi privit prin prisma mrimii i capacitii variabile a autovehiculelor, posibilitii controlului temperaturii pe timpul deplasrii mrfurilor, caracteristicilor manipulrii produselor (prin utilizarea unor echipamente de transport intern), eliminrii manipulrilor multiple ale produselor ncrcate (transportul rutier se poate utiliza de la ua furnizorului la cea a cumprtorului). Ca atare, n cele ce urmeaz ne vom referi la transporturile rutiere.

5.2 Caracteristici generale ale transportului rutier de mrfuri


Dominaia puternic a utilizrii transportului rutier n activitile logistice i uurina operrii lui au totui propriile lor probleme. Exist dou grupuri de probleme care pot determina dificulti n ceea ce privete transportul rutier i anume restricii referitoare la deplasare i cele referitoare la conducerea parcului auto. Din categoria restriciilor de deplasare fac parte: 1. legislaia prin care se poate limita greutatea permis pentru un autovehicul pe anumite strzi sau durata de timp care i este permis unui ofer pentru a conduce; 2. fixarea unor perioade ale zilei n care se poate face livrarea produselor sau se poate realiza accesul n zonele de livrare. n asemenea situaii se produce o limitare a perioadelor n care un punct de vnzare poate fi aprovizionat, fapt care conduce la necesitatea gsirii unor rute de livrare alternative. n situaia perioadelor limitate de livrare a mrfurilor (de exemplu, livrarea este permis doar n anumite ore sau intervale orare) apar implicaii corespunztoare asupra cantitilor de mrfuri stocate i asupra necesitilor de reaprovizionare; 3. congestionarea traficului rutier n interiorul localitilor, care determin apariia unor probleme legate de frecvena i sigurana livrrilor de mrfuri ctre punctele de vnzare, crescnd corespunztor costurile distribuiei; 4. implicaiile ecologice, datorate reaciei grupurilor de presiune fa de problemele determinate de traficul auto (poluare, creterea consumului de carburani, zgomot, perturbri ale vederii etc.). ntre problemele administrrii parcului auto se pot meniona: - structura (compoziia) parcului auto, dat fiind varietatea imens de vehicule care sunt disponibile pentru utilizare n transportul rutier. Structura parcului auto trebuie s in seama de natura produselor ce urmeaz a fi transportate, de mijloacele auxiliare necesare pentru manipulare, de modul de utilizare a autovehiculelor etc., deoarece toate acestea presupun costuri. Exist produse, cum ar fi cele fragile, cele congelate sau refrigerate, care necesit vehicule specializate pentru transport. De asemenea, exist uniti comerciale (cum ar fi supermagazinele) care necesit aprovizionarea cu produse la o varietate de temperaturi, ceea ce determin prezena unor vehicule corespunztoare care s transporte aceste produse. O rezolvare a acestei probleme a constituit-o realizarea vehiculelor multitemperatur, care pot mbunti flexibilitatea mijlocului de transport, dar cu un anumit cost. Dificulti similare apar n legtur cu manipularea produselor n interiorul i n afara vehiculului, cu utilizarea corespunztoare a spaiului acestuia etc.; - adoptarea deciziilor cu privire la finanarea achiziionrii vehiculelor din parcul auto. n general, pot exista trei modaliti de procurare a vehiculelor i anume: cumprarea, leasingul i contractul de nchiriere. Decizia pentru una dintre aceste trei modaliti i multiplele variante din cadrul fiecreia va depinde de situaia concret a fiecrui agent economic; - funcionarea eficient a parcului auto. Funcionarea eficient presupune costuri de operare, a cror control i msurare ridic probleme. Controlul strict i supravegherea activitii vehiculului i a oferului, ca i respectarea cerinelor legislative sunt cruciale n realizarea oricrei operaiuni de livrare.
34

Pentru a mbunti eficiena parcului auto sunt utilizate sisteme informatice, care au aplicaii n programarea vehiculelor i proiectarea itinerariilor de deplasare a acestora. Se apreciaz c un astfel de sistem informatic conine trei pri principale: a) un fiier de date despre beneficiarii transportului i despre constrngerile legate de efectuarea livrrilor ctre ei, care este legat n calculator de o reea rutier computerizat; b) o parte de dirijare automat a transporturilor care genereaz rutele i ncrcturile; c) o facilitate interactiv care permite eliminarea realizrii manuale a programelor. Beneficiile introducerii unui sistem informatic includ utilizarea mai bun a vehiculului, oferirea unor niveluri superioare ale serviciului de livrare prestat beneficiarilor, reducerea costurilor de transport i a investiiei de capital n vehicule, utilizarea sistemului informatic ca instrument de stimulare. Expeditorii mrfurilor sunt persoane fizice sau juridice care ncredineaz transportatorilor sarcina de a deplasa o ncrctur pe o anumit distan, ntr-un punct dinainte convenit. Dup domeniul de activitate, expeditorii persoane juridice se regsesc cu precdere n industrie i distribuie. Expeditorii mrfurilor au o serie de obiective legate de transport, printre care: - reducerea costurilor; - reducerea termenelor de livrare i producie; - diminuarea stocurilor; - mbuntirea serviciilor oferite clienilor; - flexibilitatea prestaiei logistice cu scopul de a rspunde mai bine nevoilor clienilor. Aceste obiective reprezint totodat i constrngeri care au condus la evoluii precum dezvoltarea produciei just-in-time (exact la timp). Acest sistem impune o diminuare a stocurilor la toate nivelurile de producie. ncercarea de reducere la minimum a stocurilor oblig ntreprinderile industriale s se concentreze pe competena lor de baz i s recurg la subcontractare pentru acele activiti unde competitivitatea lor este sczut. Este cazul, mai ales, pentru activitatea de transport, unde masificarea fluxurilor pe plan intern ntreprinderii nu este posibil, cu excepia firmelor mari. Aplicarea sistemului exact la timp conduce la o reorganizare a transportului. De fapt, just in time determin multiplicarea expedierilor, crend astfel vehicule / km i, deci, trafic intens. Acest sistem antreneaz o cretere a comenzilor i o reducere a volumului unitar al acestora, conducnd la o cretere a costurilor de pregtire a comenzilor i a celor de transport, dar se diminueaz costurile cu stocarea, ceea ce, n final, poate permite un ctig financiar pentru expeditor, deoarece costul imobilizrilor financiare legate de stocare este superior costurilor cu pregtirea comenzilor i supracosturilor cu transportul. Prin urmare, aceste evoluii favorizeaz, de asemenea, explozia sectorului de mesagerie, care s-a dezvoltat considerabil n cursul ultimilor ani. n general, expeditorii trebuie s fie api s rspund clienilor din ce n ce mai exigeni. Aceast cerere se caracterizeaz prin: - cutarea celui mai bun raport calitate-pre; - mai mult flexibilitate i fiabilitate (sub constrngeri de costuri i de pre); - scurtarea termenelor de ateptare; - creterea numrului de referine ale fiecrui produs; - cerere din ce n ce mai variabil n privina volumului de produse care trebuie furnizate. n consecin, exist i constrngeri de distribuie impuse att expeditorilor, ct i produselor. n plus, natura produselor, tipul de reea de distribuie utilizat, acoperirea geografic a pieei i constrngeri ale clienilor impun o organizare logistic specific. La distribuitori, tendinele observate sunt, n general, destul de apropiate de cele ale ntreprinderilor industriale: - optimizarea reelelor proprii; - optimizarea pregtirii comenzilor. Aceste tendine se regsesc n consecin, n implantarea platformelor logistice. Principalele criterii de alegere a implantrilor sunt de ordin economic n ceea ce privete finalitatea investiiei. Diferitele constrngeri la care sunt supui expeditorii au condus la modificarea viziunii logistice. Dintrun sector costisitor i fr o real posibilitate de valoare adugat, logistica a devenit unul din sectoarele cheie a proceselor industriale i de distribuie.

35

Astzi, logistica apare din ce n ce mai mult ca sector unde este posibil s se realizeze economii importante de scar, ceea ce permite obinerea unor avantaje concureniale, mai ales n ceea ce privete costurile i ctigurile. Externalizarea n cretere a unei pri din activitile logistice de ctre unii expeditori, combinat cu cutarea reducerilor pentru costurile cu stocarea a condus la apariia contractelor globale, care integreaz operaiunile de transport i logistice. Ceea ce a facilitat apariia unor noi actori i a pieei prestaiilor logistice.

5.3 Proiectarea transporturilor n strategia de implantare a infrastructurilor logistice


Transportul are o importan deosebit ntr-o infrastructur logistic, din varii motive, cum ar fi: - costul su complet; - timpul de indisponibilitate a mrfurilor n timpul transportului lor; - implicaiile fiecrei ntreruperi de flux; - partea de risc pe care o induce n evaluarea calitii totale i, n general, n evaluarea performanei lanului logistic. Oferta de transport, la rndul ei, este multipl n privina: - mijloacelor pe care le utilizeaz; - cilor de comunicaie pe care le folosete; - mrimii ntreprinderilor care efectueaz prestaia de transport. Alegerea mijlocului de transport este, n consecin, strategic i face parte din decizia global de implantare a unei infrastructuri logistice, care include numrul, poziia geografic, dimensiunile i tipologia depozitelor. Ponderea tarifului de transport n costul complet al lanului logistic a fost evaluat de Organizaia Mondial a Comerului (OMC) n documentul Referitor la Rezoluia IRU Nu exist comer fr transport rutier adoptat n unanimitate de Adunarea General a IRU din 4 noiembrie 2005 de la Geneva. n aceast rezoluie se arat c: Transportul este un motor esenial al progresului economic i social. Deplaseaz mrfurile i persoanele i contribuie la performana serviciilor pe plan mondial. Sectorul logistic particip cu aproximativ 6 % la PIB-ul mondial, cu o valoare total a operaiunilor de logistic care depesc 10 % din comerul mondial. n consecin, contribuia activitilor logistice naionale i internaionale, care asigur mobilitatea mrfurilor pe planet se ridic la mai mult de 2000 miliarde dolari SUA n 2004. Transportul de mrfuri pe osea reprezint partea central a lanului logistic, fie c este considerat individual, fie n cadrul operaiunilor multimodale. La nivel mondial, camioanele transport n jur de 80 % din ncrcturi pe rutele terestre. Astfel, orice msur de facilitare a transportului rutier are un impact benefic i durabil asupra progresului economic i social i a bunstrii naiunilor. Costul transportului poate fi exprimat: - pe kilometru parcurs; - pe greutate sau volum transportat; - pe numr de ncrcturi (colete, palete etc.) transportate; - pe greutate-kilometru transportat (n general, la ton-km). Pentru distane i greuti mari (dar i pentru cantitatea de carburant i gaz cu efect de ser emis), ordinea de preferin n ceea ce privete costul transportului diferitelor moduri de transport va fi, n general, urmtoarea: - transport maritim sau fluvial; - transport feroviar; - transport rutier; - transport aerian. Trebuie constatat c, n ceea ce privete viteza, ordinea este invers. Calitatea transportului reprezint un concept relativ, care acoper mai multe noiuni, mai mult sau mai puin controlabile: - durata transportului, care nu este pe deplin controlabil n ceea ce privete alegerea unui mod de transport sau anticipnd eventualele riscuri (greve, lucrri de infrastructur, riscuri climatice etc.). Durata ntreruperii fluxului este inclus n termenul de livrare; - capacitatea de a menine marfa transportat n bun stare (fr deteriorare, furt, avarie etc.);
36

- impactul asupra mediului (fragmentarea ecologic, osele deteriorate, emisii de gaz cu efect de ser, poluarea indus prin ciclul de via al vehiculului etc.). Diverse etichete (EMAS Eco Management and Audit Scheme, ISO 14001 etc.) integreaz calitatea mediului i mbuntirea continu n acest domeniu. Alegerea unui mod de transport nu depinde ntotdeauna doar de criterii dorite de expeditori. Absena sau ineficacitatea relativ sau temporar a infrastructurilor necesare impune uneori alegerea unei variante mai puin favorabile. Oferta de transport trebuie deci, analizat n contextul su spaial i temporal. Avnd n vedere importana transportului rutier la nivel european, la nivelul UE exist o preocupare special pentru acest domeniu, manifestat prin elaborarea unei legislaii unitare.

5.4 Transportul rutier n viziune european


Pentru a uniformiza practicile din domeniul transportului rutier la nivel european au fost adoptate o serie de reglementri referitoare la obligaiile transportatorului, exonerarea de rspundere a acestuia, limitarea responsabilitii, timpii de condus, durata deplasrii, interdicii de circulaie etc. Dup semnarea contractului, transportatorul trebuie s deplaseze un vehicul sau s-l pun la dispoziia expeditorului ntr-un termen convenit. n caz de nerespectare a termenului, expeditorul poate cuta un alt transportator. Transportatorului i revin urmtoarele obligaii: - s se conformeze instruciunilor clientului; - s supravegheze pe timpul transportului starea mrfurilor i s o pstreze n condiii corespunztoare; - s acioneze n aa fel nct s apere interesele clienilor si; - s livreze mrfurile n starea n care le-a preluat; - s deplaseze mrfurile n condiiile prevzute prin contract, mai ales termenele prevzute fie contractual, fie pe tip de contract. Pe timpul transportatorului cruul trebuie s se conformeze modificrilor contractului iniial formulate de ctre cel care a contractat transportul, cu excepia faptului c aceste noi instruciuni sunt de natur s mpiedice onorarea angajamentelor de transport luate anterior. n anumite cazuri, transportatorul poate pretinde c nu este responsabil de pierderi, avarii sau ntrzieri. Legea i jurisprudena prevd doar trei cazuri: - fora major; - viciu propriu lucrului transportat; - fapta sau vina (greeala) expeditorului sau destinatarului. Transportatorul trebuie s fac proba formal a uneia din aceste trei cazuri. Fora major este un eveniment pe care transportatorul nu poate nici s-l prevad, nici s-l evite i care produce consecine negative care nu se pot remedia. Prin urmare, sunt cazuri de for major doar evenimente exterioare, imprevizibile i crora nu li se poate face fa. Viciul propriu decurge din natura unor mrfuri care se pot avaria sau deteriora n cursul transportului, orict de mult grij i preocupare ar manifesta oferul. Fapte sau greeli grave pot fi de exemplu: - declaraii eronate asupra greutii i naturii mrfurilor; - insuficiena ambalrii pentru obiecte fragile. Din cele prezentate rezult c transportatorul are o mare responsabilitate, urmnd ca n caz de nerespectare a obligaiilor s suporte consecine financiare i chiar penale. n unele situaii ns, responsabilitatea transportatorului poate fi limitat, mai ales n caz de greeal grav sau intenie de pclire. Limitarea responsabilitii survine unei declaraii de valoare sau de interes special la livrare i se prezint ca n tabelul de mai jos:

37

Limitri ale responsabilitii n transportul rutier Tabelul 5.1 Trafic intern (principalele contracte tip) Trafic internaional Expedieri Expedieri mai mari de 3 t mai mici de 3 t Despgubiri pentru Despgubiri pierderi i avarii: pentru pierderi 23 euro pe kg brut Despgubiri pentru pierderi i avarii: i avarii: sau 750 euro valoarea mrfii cu plafonul de 8,33 DTS 14 euro pe kg pe colet pierdut, pe kg. brut brut sau 2300 incomplet sau euro pe t avariat n caz de ntrziere: maximum despgubirii = tariful de transport

Prin colet se nelege un obiect sau un ansamblu material compus din mai multe obiecte, indiferent de greutate, dimensiuni i volum, constituind o ncrctur unitar n timpul remiterii ctre transportator (cutie, carton, container, stiv, palet, roll-palet etc.), chiar dac coninutul ei este detaliat ntr-un document de transport. Timpii de condus sunt reglementai prin norma CEE 3820-85, din 20.12.1985 i se refer la: - timpul de condus maxim pentru dou sptmni consecutive: 90 ore; - timpul de condus zilnic: prin norm 9 ore sau majorat posibil 10 ore de dou ori pe sptmn; - conducere continu: 4 ore i 30 minute; - pauz: 45 minute sau de trei ori cte 15 minute, sau o pauz de 30 minute i una de 15 minute; - repaus zilnic: prin norm 11 ore sau redus la 9 ore consecutive de trei ori pe sptmn cu compensare nainte de sfritul sptmnii urmtoare; - repaus sptmnal: prin norm 45 ore consecutive cu compensare, sau redus, 36 ore consecutive la domiciliul oferului sau 24 ore consecutive n afara domiciliului oferului cu compensare. Durata deplasrii include durata transportului i termenul de livrare la domiciliu (punctul convenit).
Determinarea duratei deplasrii Tabelul 5.2 Durata transportului Durata transportului ncepe de la ora 0 a zilei care urmeaz deplasrii mijlocului de transport pentru ncrcare sau ntoarcerii sale la garajul transportatorului O zi pe fraciune indivizibil de 450 km Duminicile i zilele n care nu se lucreaz nu sunt incluse n calculul acestei durate Termenul de livrare O zi n oraele mai mari de 5000 locuitori, ct i n suburbiile lor Dou zile n toate celelalte localiti Termenul de livrare este redus la o zi pentru ncrcturi mai mari de 3 t. Zilele n care nu se lucreaz nu sunt incluse n calculul termenului de livrare.

Exist ntrziere la livrare cnd ncrctura nu a fost livrat n termenul convenit sau, dac nu a fost convenit un termen, cnd durata efectiv a transportului depete durata deplasrii definite mai sus. n caz de prejudiciu dovedit care rezult dintr-o ntrziere la livrare din vina transportatorului, acesta trebuie s plteasc o despgubire care nu poate depi tariful de transport. Cu scopul de a limita accidentele i aglomerrile, exist interdicii de circulaie pentru vehiculele mai mari de 7,5 t. Astfel, interdiciile la transportul de mrfuri cu vehicule mai mari de 7,5 t, precum i la cele periculoase ncep smbta sau n ajunul zilelor de srbtoare la ora 22 i se ncheie duminica sau n zilele de srbtoare dup ora 22. Se pot acorda derogri permanente sau excepionale pentru unele transporturi (animale vii, mrfuri perisabile etc.). De asemenea, n perioadele de plecare n vacan unele strzi i autostrzi fac obiectul unor restricii suplimentare.

38

6. Logistica transporturilor de mrfuri


n context internaional
Dei transportatorii au fost dotai cu servicii comerciale capabile de a gestiona relaiile cu expeditorii, complexitatea operaiunilor de transport internaional fac deseori imposibil recurgerea la intermediari. Deseori ntlnii sub denumirea general de tranzitari, transportatorii reprezint, de fapt, o mare diversitate i varietate de competene, de cunotine i de statut juridic. Specializai n funcie de modul de transport, de destinaia geografic sau dup tipul lor de prestaii (ex: mesagerie rapid, navlosirea de containere frigorifice etc.), transportatorii sunt fie mandatari (cnd lucreaz n numele i pe contul altcuiva), fie comisionari (intermediari n operaii comerciale, care primesc n schimbul serviciilor fcute un comision).

6.1 Criterii de alegere a transportatorilor


Alegerile logistice constituie prelungirea indispensabil a politicii comerciale a ntreprinderii. Exist funcii ale analizei fluxurilor de marf, dar i a ansamblului de servicii asociate, cum ar fi: gruparea mrfii, recepionarea acesteia, ndeplinirea formalitilor vamale corespunztoare etc. O gndire global trebuie s conduc la ntocmirea unui caiet de sarcini n care sunt definite: natura mrfurilor tranzacionate (dimensiuni, valoare, greutate, fragilitate etc.); exigenele clienilor (ntrzieri, frecvene, cantiti, pre); zonele geografice vizate i specificul lor (frecvena plecrilor, timpul tranzitrii, sigurana etc.); serviciile furnizate la plecare sau la sosire pe tipuri de clieni, pe regiuni, pe tipuri de activiti; elementele particulare ce definesc nivelul prestrii serviciului: imaginea mrcii, fiabilitate, ntrzieri, costuri etc. Acest caiet de sarcini ine cont de propunerile i observaiile formulate de ctre toate serviciile ntreprinderii i, n special, de cele de producie i cele comerciale. Soluia logistic global face necesar realizarea unei analize a nevoilor de stocare i a frecvenelor de livrare. Alegerea soluiei tehnice (modalitatea transportului i tipul intermediarului) necesit studierea diferitelor oferte de transport. Pentru expediiile internaionale curente, ntreprinderea negociaz deseori cu acelai transportator, ceea ce poate conduce la obinerea unui serviciu personalizat, precum i a unor tarife avantajoase. Cu toate acestea, ea poate face cereri de ofert pentru operaiuni mai complicate, sau pur i simplu pentru a deruta concurena. n urma acestora va obine mai multe oferte i, implicit, devize care vor fi comparate pe baza mai multor criterii n care preul nu este ntotdeauna factorul esenial. a) Stocarea i frecvena livrrilor Stocarea mrfii reprezint un cost pe care fiecare ntreprinde ncearc s-l minimizeze de multe ori prin trimiterea acestuia n amonte i n aval. Chiar i firmele de distribuie caut s reduc stocul lor de vnzare. Exportatorii trebuie deci, s fac un compromis ntre itinerariul lor financiar i cel al clientului lor, optimiznd cantitile ce urmeaz a fi livrate. Modalitatea de stocare este de asemenea o alegere important: poate fi situat n apropierea amplasamentelor de producie sau n apropierea ntreprinderii clientului, cu alte cuvinte n strintate. Modalitile de stocare i costurile de stocare sunt, deci, diferite. Aceast din urm opiune permite ca marfa s fie livrat clientului n cantiti mai mici cu ntrzieri foarte mici. Livrarea unor cantiti importante permite furnizorului o mai bun exploatare a capacitilor diferitelor tipuri de transport i obinerea unor preuri mai competitive. Cu toate acestea, clientul este cel penalizat, prin obligarea lui de a finana stocurile, mai ales de consecinele pe care le implic livrrile de mrfuri cu frecven redus. n toate cazurile, trebuie cutat o soluie optim care ine cont de ansamblul restriciilor, fr a pierde din vedere c de aceasta depinde competitivitatea final a produsului. b) Perioada de indisponibilitate a mrfii pe timpul transportului Durata total a transportului i respectarea termenelor sunt factori competitori din ce n ce mai importani ntr-un context n care noiunile exact la timp i stoc-zero au devenit criterii ce demonstreaz o bun gestiune. n plus, anumite produse (perisabile sau de valoare mare) nu permit dect un timp de imobilizare foarte scurt.
39

c) Calitatea prestrilor Calitatea prestrilor poate fi definit ca fiind acea capacitate a transportatorului de a respecta ansamblul cerinelor i restriciilor stipulate n contractul de export-import prin asumarea responsabilitii operaiunii de la nceput pn la sfrit. d) Sigurana mrfii pe timpul transportului Sigurana mrfii depinde de tipul transportului ales, de caracteristicile ambalajului i de soluia global elaborat de tranzitar, fiind exprimat prin indicatori cum ar fi: numrul ncrcturilor avariate, itinerariu reinut sau tiut, controlul mrfii la descrcare i la ncrcare. e) Tariful de transport Preul nu este ntotdeauna criteriul esenial de comparare. El nu trebuie izolat de celelalte criterii de alegere. n plus, la preuri egale, prestrile ar trebui s fie echivalente. Ca atare, trebuie s se ncerce s se obin nite devize detaliate de la transportatori pentru a putea n final s fie comparate diferitele posturi de cheltuieli. Preul devine un criteriu determinant pentru marfa cu o valoare mic sau cnd exist o concuren prea mare pe pia.

6.2 Realizarea operaiunilor de transport


Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape ce trebuie organizate i controlate i impune un anumit tip de asigurare pentru marfa transportat. n tabelul urmtor sunt schiate etapele operaiunilor de transport precum i concordana operaiunilor fizice i a celor referitoare la gestiunea documentelor.
Etapele transportului de mrfuri Operaiuni fizice
Pregtirea etichetrii i ambalrii

Obligaiile ce corespund vnztorului sau cumprtorului


- Aceste operaiuni cad ntotdeauna n seama vnztorului. - Etichetarea permite identificarea mrfii, n caz de pierdere, de a pune o anumit emblem conform normei DA. - Ambalajul trebuie s se adapteze tipului de marf precum i modalitii de transport. El poate fi n conformitate cu anumite norme. - n cadrul vnzrilor FOB, FAS, FCA, cumprtorul trebuie s-i comunice vnztorului informaii cu privire la transportator sau comisio-nar care se ocup cu expedierea mrfii. - n cadrul vnzrilor CFR,CPT,CIP,CIF,DES,DEQ, cumprtorul trebuie s comunice informaii cu privire la consignatarul mrfii. - Pentru vnzrile DDU sau DDP trebuie indicate mijloacele i modalitile de recepie ale mrfurilor. - Transportatorul sau comisionarul efectueaz controale privind cantitatea, natura mrfii pus n grija lor. Aceste controale, precum i responsabilitatea ce o au asupra ncrcturii pot varia n funcie de tipul de transportul cerut - se face pe seama vnztorului n toate cazurile mai puin EXW.

Tabelul 6.1 Documentele necesare


- Lista coletelor (packing list) - Certificate corespunztoare la controlul cerut de client (certificate de calitate, de cantitate) - Documentele comerciale (n special factur). - Instruciuni cu privire la transport sau ordin de ridicare dat de vnztor sau de cumprtor. - Certificat de tranzitare - Documentele de transport - Asigurare - Controlul poate lsa loc de meniuni pe documentul de transport - Documentele cerute la vam - Semntura de pe documentul de transport sau pe scrisoarea de trsur sau de pe dispoziia de livrare atest livrarea mrfii; - Meniunile, dac exist, trebuie scrise pe toate exemplarele documentului de transport sau pe bonul de livrare; - Pentru pagube aparente meniunile sunt fcute ntr-o scrisoare recomandat ntr-o anumit perioada de timp. - Documentele cerute la vam

Transmiterea mrfii transportatorului

Controlul mrfurilor la plecare Vmuirea la export

Controlul mrfurilor la destinaie

- Recepia mrfii implic operaiunea de descrcare pe contul destinatarului mai puin n cazul transportului n grupaj prin tipul de transport rutier sau pe cale ferat (mesagerie) sau transportul FCL (Full Container Load: transport pe baz de containere complete, pe mare. n acest caz, ncrcarea i descrcarea sunt n seama exportatorului i apoi trec n seama importatorului.). - n caz de avarie sau n caz de lips trebuie s se fac anumite meniuni.

Vmuirea la import

- Este ntotdeauna n seama cumprtorului, mai puin n cazul condiiei DDP.

Urmrirea operaiilor permite ncrctorului s verifice calitatea prestaiilor ct i costul. Astfel se asigur adaptarea soluiile alese pentru evoluia pieei ntreprinderii i tehnicilor.
40

Pentru identificarea disfunciilor se utilizeaz o serie de rate, precum cele din tabelul de mai jos:
Tabloul ratelor logistice Tabelul 6.2 Rate care permit analiza costului - Costul total al expediiilor/valoarea transportului - Costul total al expediiilor/volumul transportului - Costul total al expediiilor/numrul expediiilor Rate ale analizei de calitate - Numr de pagube/numr de expediii - Numr de ntrzieri/numr de expediii - Totalul pagubelor/valoarea total a expediiilor - Numrul litigiilor/numrul expediiilor Rate ale analizei de productivitate - Numrul de expediii/numrul de ore muncite n total - Numrul expediiilor pe uniti de ncrctur/numrul total al expediiilor

6.3 Contracte de transport de mrfuri


A. Contractul de transport pe mare n acest caz, ncrctorul, fie direct, fie prin intermediar transport o marf pe baza unei relaii precise, dintr-un port ntr-un alt port cu un pre determinat (legea din 18 iunie 1996). Contractul cuprinde urmtoarele obligaii:
Obligaii n transportul pe mare Tabel 6.3 Obligaiile ncrctorului
Declaraie scris a mrfurilor transportate Marcarea coletelor cu: numr colete, port destinaie, identificarea destinatarului Ambalaj pentru protejarea mrfii n timpul transportului Aezarea i sprijinirea mrfii n containere

Obligaiile transportatorului
Emiterea conosamentului Punerea n stare de navigabilitate Preluarea ncrcturii ncrcarea i operaiuni de amarare, stivuire etc., la transport. Transbordarea n cazul n care nu se mai poate continua transportul Aviz de sosire la destinatar Livrarea mrfii

Se poate observa importana declaraiei scrise, n cazul unei erori voluntare sau involuntare, transportatorul se va putea exonera n caz de accident. Aceast declaraie scris poate lua forma unei liste de colisaj care descrie totalitatea mrfii expediate. Documentul de transport nu este indispensabil la semnarea contractului de transport. Totui, conosamentul (bill of lading) este un titlu negociabil, reprezint marfa a crei descriere o poart, permite transferul proprietii i constituie dovada contractului. Se stabilete, n mod normal, n 24 de ore dup ncrcarea i semnarea de ctre cpitanul navei. Poart meniunea mbarcat, se poate emite imediat dup remiterea mrfii i poart meniunea de primit pentru mbarcare. Conosamentul se emite n patru originale, cteodat i mai multe, doar exemplarele emise ncrctorului sunt negociabile.
Formele conosamentului Nominal Numele i adresa celui care primete marfa. Meniunea la ordin Meniunea aparent nu se negociaz Se utilizeaz mai puin La ordin Se transmite prin andosare Se folosete frecvent cu acreditivul documentar Tabelul 6.4 La purttor Se transmite prin simpla remitere Livrarea se face prin simpla prezentare Prezint dezavantaje n caz de pierdere sau furt

41

Conosamentul este o piesa important n procedurile de plat internaionale, alturi de remiterea documentar i acreditivul documentar. Data nscris pe document trebuie s dovedeasc momentul ncrcrii, acest lucru fiind esenial pentru respectarea condiiilor enunate pentru a deschide un acreditiv documentar. Data mbarcrii mrfii este la fel de important n vnzrile maritime la plecare, pentru c este ataat la realizarea contractului de vnzare. Din moment ce se utilizeaz mai multe modaliti de transport conosamentele directe permit deschiderea operaiunilor dintr-un loc n altul.
Alte tipuri de conosamente Conosament FIATA (FBL) Conosament de transport combinat Conosament direct (Through Bill of Lading, TBL) Tabelul 6.5 Pentru transporturile combinate, emis de tranzitar pentru gruprile transportate Emis de transportatorul responsabil cu marfa Constituie un contract unic, care acoper mai multe transporturi succesive, fiecare transportator este responsabil pentru cantitatea de marfa pe care o asigura el nsui.

(CTBL)

Conosamentul n form electronic este posibil n teorie, din moment ce legea recunoate validitatea nlocuirii documentelor cu forma electronic atta timp ct semntura i autenticitatea acesteia sunt garantate. Caracterul negociabil i posesia material a documentelor sunt luate mpreun n majoritatea legislaiilor n vigoare, de aceea transmiterea n format electronic este mai problematic. Astfel c se necesit o reform legislativ care s permit conosamentului meniunea de titlu. Exist posibilitatea schimbrii documentelor i transferarea drepturilor unui conosament unei alte pri prin intermediul sistemului Bolero. Tranzaciile comerciale se efectueaz n interiorul unui cadru juridic definit prin regulament i susinut de toi utilizatorii, i pus n practic de drepturile engleze. Conosamentul Bolero creat pentru mesajele electronice ale transportatorului, menioneaz caracterul transmisibil sau nu i informeaz registrul creat n sistem de identitatea destinatorului iniial i a transferurilor realizate prin instruciuni electronice. Acest lucru se realizeaz n conformitate cu acordul prilor. Transportatorul verifica starea mrfii n momentul n care aceasta i revine n grij. n acest moment el poate face anumite modificri precizate i motivate pe documentul de transport. Aceste modificri i permit s nu fie considerat responsabil pentru cauza direct a pagubei. n absena rezervelor, adic un conosament curat, transportatorul nu se poate exonera dect ntr-un anumit numr de cazuri. El trebuie s fac legtura de cauzalitate ntre pagub i una din circumstanele urmtoare: Motive de exonerare: - nava nu este funcional; - greeli nautice; - greeli de ncrcare; - cauze care nu pot fi imputate transportatorului (incendii, accidente pe mare); - greve; - vicii ale mrfii; - vicii ale navei; - acte de salvare de viei sau bunuri care au consecine asupra mrfii. Cel care recepioneaz marfa trebuie s urmeze aceti pai:
Ce se ntmpl n caz de pagub sau furt? Pierdere total Pagubele sunt aparente Nu este necesar nicio Rezerve scrise cel mai trziu n Rezerve scrise cel mai trziu n trei zile formalitate pentru momentul livrrii pe titlul de transport sau de la livrare, prin scrisoare recomandat. a chema ajutoare bonul de livrare Rezervele sunt fcute inversnd condiiile i costul dovezii sau prezumia de bun stare n momentul livrrii, recepionerul putnd demonstra contrariul prin orice metod.
42

Tabelul 6.6 Pagubele nu sunt aparente

n caz de ntrziere, recepionerul trebuie s l pun pe transportator n somaie de livrare, n momentul n care data livrrii a fost stabilit. Reprezint o condiie prealabil pentru a cere mai trziu restituirea pagubei. Chiar dac se dovedete vina transportatorului, pagubele sunt pltite n limita prevzut n convenii. ntrzierea prescripiei este de un an de la ziua livrrii.
Compararea regulilor Tabelul 6.7 Regulile de la Haga Luarea ncrcturii n perimetrul navei Responsabilitate prezumtiv n afar de cea fcut de transportator Regulile din Hamburg Responsabilitate stabilit din port in port Responsabilitate prezumtiv n afar de rezervele n caz de avarie sau neglijen, furt sau ntrziere: transportatorul trebuie s dovedeasc toate modurile prin care a asigurat marfa Idem dar greeala nautic nu este admis, sunt considerate transporturile de animale vii.

Cuprinsul responsabilitilor

Responsabilitatea transportatorului

Motive de exonerare Tratamentul litigiilor Rezerve ntrzieri

n caz de nelciune Rezerve n trei zile pentru pagubele care nu sunt aparente. ntrzierile sunt rar indemnizate

Rezervele n 15 zile pentru pagube care nu sunt aparente, ntrzierile sunt indemnizate, reclamaia se face n 60 zile de la data livrrii Limita 2,5 DTS pe kg sau 2 DTS pe kg sau 666 DTS pe colet de indemnizare 835 DTS pe colet (1) DST: drepturi speciale de tragere. Valoarea 1 EURO=1,3073 DST n februarie 2005

B. Contractul de transport aerian Principalele obligaii ale prilor semnatare ale contractului de transport aerian sunt redate n tabelul de mai jos:
Obligaii n contractul de transport aerian Tabelul 6.8 Obligaiile ncrctorului S asigure un ambalaj adecvat Marcarea coletelor S pun la dispoziia transportatorului marfa la data prevzut n contract S emit AWB (scrisoare de transport aerian) S prevad vmuirea mrfii i s satisfac operaiunile de control, de comer i de schimb Obligaiile transportatorului S ncarce marfa S asigure transportul pn la destinaie n stare bun, s respecte termenele contractului S descarce marfa S dea avizul de sosire destinatarului sau intermediarului specificat pe AWB.

Dezvoltarea serviciilor actuale pentru trimitere rapid a mrfii a fcut s apar din ce n ce mai des integratorii: DHL, TNT Express Worldwide, care au statutul de comisionari de transport. Ei acioneaz n nume propriu i propun clienilor un traseu dublu: aerian i terestru, care sa garanteze securitatea transportului n lumea ntreag. Tarifele sunt adaptate pentru transporturi rapide sub 100 kg. Scrisoarea de transport aerian (Airway Bill - AWB) este stabilit de compania aerian sau un agent agreat, asupra instruciunilor expeditorului i responsabilitile sale. Dac aceste declaraii se constat a fi inexacte, n caz de pagub sau avarii, expeditorul va suporta toate consecinele. Toate meniunile referitoare la greutate, dimensiunile mrfii, ct i starea ei aparent, reprezint o dovad mpotriva transportatorului. Celelalte caracteristici menionate pe scrisoare de trsur (volum, cantitate, stare) nu au valoare doveditoare, dect dac exist o verificare care le contrazice nainte de plecare. Airway Bill nu este negociabil i nu se transmite prin andosare. n cazul n care nu exist, se pierde sau are anumite nereguli, responsabilitatea nu revine transportatorului dac nu a primit marfa spre ncrcare.
43

Scrisoarea poate conine o grupare de mrfuri, dar i mai multe transporturi succesive, metod mai des folosit. Tipuri de AWB: - neutr: nu are coordonatele transportatorului; - comercial: coordonate preimprimate ale transportatorului emitent - n cazul gruprilor: comisionarii propun grupri sau transport combinat pentru a costa mai puin. n acest caz, se emite Master Airway Bill sau House Airway Bill pentru a separa expediiile. Convenia din Varovia presupune c responsabilitatea transportului aerian, n caz de avarie sau pierdere, revine transportatorului, din momentul n care a primit marfa spre ncrcare i pn n momentul descrcrii ei la destinaie. Meniunile pe care le face transportatorul sunt nscrise pe airway bill. Companiile refuz s primeasc colete dubioase sau dac caracteristicile nu corespund indicaiilor de pe scrisoare. Transportatorul este exonerat dac: - demonstreaz c a luat toate msurile necesare pentru a aduce marfa n perfect stare sau dac nu a avut cum s ia aceste msuri; - dac demonstreaz greeala prii lezate i relaia direct pe care a avut-o cu aceast greeal.
Formaliti care trebuie ndeplinite de destinatar sau cel care recepioneaz marfa (art. 26 Convenia de la Varovia) Tabelul 6.9 Avarie sau pierdere parial Reclamaia scris formulat n 14 zile (7 pentru bagaje) de la momentul recepiei: cu meniunile transportatorului pe scrisoare i prin scrisoare recomandat Pierdere total Nu exist nicio formalitate ntrziere Reclamaie scris n 21 zile de la punerea la dispoziie a mrfii (incluznd srbtorile i duminicile).

Indemnizaia pentru pierdere, avarie sau ntrziere este fixat de convenia de la Varovia la 250 franci pe kg sau 17 DTS. Indemnizaia este calculat la greutatea brut a mrfii, de exemplu dac un obiect de 4 kg este stricat n interiorul unui colet care cntrete 15 kg, indemnizaia se calculeaz pentru 15 kg. Aceast indemnizaie nu se mai aplic dac transportatorul nu a primit scrisoarea de trsur sau a semnat o declaraie de interes special, sau dac a comis o greeal inexplicabil (lsarea mrfii ntr-un loc deschis, nu a meninut temperatura necesar mrfii). Aciunea se prescrie dup 2 ani din momentul sosirii la destinaie a mrfii. Precauiile pe care trebuie s le ia expeditorul au n vedere dezavantajele i msurile de siguran, precum cele care urmeaz: Dezavantaje: - limitele de tarifare, forfetare sunt fixate pe tipul transportului; - dovada unei ntrzieri constatate nu este acceptabil i cauzeaz un prejudiciu indemnizabil. Msuri de siguran: - se face o declaraie de valoare; - se face o declaraie de interes special la livrare (Convenia de la Berna i Geneva), care fixeaz o dat imperativ de livrare i penaliti pentru ntrziere n cazul depirii acestei date; - utilizarea serviciilor de amnare garantat; - s se nscrie pe documentul de transport data primirii spre ncrcare i o dat de livrare. IATA fixeaz tarifele care se substituie preului de pia, variabil n funcie de destinaii i cantitatea de marf livrat. Se disting dou forme tarifare: tariful general care implic raportul greutate/volum al mrfii i tariful pe unitatea de ncrctur (ULD) palei, containere care se aplic forfetar pn la o greutate pivot. Tarifele speciale (Specific Commodity Rates) se aplic unei categorii specifice de marf pe anumite destinaii i la iniiativele companiilor. n sfrit, tarifele specifice includ animalele, crile, ziarele, obiectele de valoare. Se aplic o supratax pentru produsele periculoase. C. Contractul de transport rutier Transportul internaional rutier este reglementat de Convenia de la Geneva din 19 mai 1956, n vigoare n toate rile europene n afar de Irlanda. Aceast convenie numit CMR se aplic pentru toate transporturile
44

de mrfuri cu titlu oneros, la plecare sau destinaie.


Obligaiile prilor n contractul de transport rutier Obligaiile expeditorului
Ambalarea i etichetarea mrfii Respectarea reglementarilor privind marcarea Informarea transportatorului de indicatorii specifici mrfii ncrcarea mrfii cu o greutate mai mare de 3 tone S fie atent la redactarea documentului de transport internaional S achite preul transportului

Tabelul 6.10 Obligaiile transportatorului


Primirea mrfii dup verificarea numrului de colete i starea mrfii (mas i coninut dac este cerut) Livrarea mrfii la destinaie n locul prevzut Asigurarea mrfii cu o greutate mai mic de 3 tone Emiterea documentului de transport n contul exportatorului S regularizeze operaiunile de tranzit.

Documentul de transport emis n cadrul juridic internaional reprezint o scrisoare de trsur CMR, care este semnat de transportator i expeditor i se emite n cel puin 3 exemplare originale. Transportatorul este responsabil de marf dup ce a primit-o n grij pn n momentul livrrii, pentru dauna total sau parial. Aceast responsabilitate poate fi atenuat de meniunile fcute de transportator sau de motivele exonerrii prevzute n convenie. Noiunea de livrare: Sosirea mrfii la destinaie nu este suficient pentru a-l elibera pe transportator de obligaiile sale. Acesta trebuie s anune destinatarul de sosirea mrfii i s treac la livrarea ei. Dificultatea apare pentru c noiunea de livrare nu este definit n CMR i trebuie reinut definiia dat de tribunale: livrarea reprezint primirea fizic a mrfii pentru destinaia menionat n documentul de transport. n practic, transportatorul semneaz al doilea exemplar al CMR, n mod normal destinatarul trebuind s semneze CMR-ul abia dup verificarea coletelor i strii aparente a mrfii. Meniunile trebuie motivate pe scrisoarea de trsur, i acceptate de expeditor. Acesta trebuie s scrie meniuni acceptate i s semneze. Cu toate acestea, transportatorul nu este exonerat de toate responsabilitile sale. De exemplu, un defect al ambalajului nu justific lipsa coletelor la sosire. Aceste meniuni permit transportatorului s dovedeasc c avariile constatate la sosire sunt aceleai cu cele pe care le-a menionat acesta la primirea mrfii. n absena meniunilor, marfa se presupune a fi n stare bun la primirea mrfii la destinaie. Scrisoarea CMR prevede dou tipuri de motive care permit transportatorului s fie exonerat:
Tipuri de motive care permit transportatorului s fie exonerat Cauze generale - instruciuni greite, ordine eronate; - viciu propriu al mrfii; - for major. Tabelul 6.11 Cauze specifice - lsarea vehiculului deschis, ntreinerea, ancorarea mrfii; - ncrcarea sau descrcarea de ctre expeditor sau destinatar; - natura particular a mrfii care presupune anumite riscuri - marcarea insuficient a ambalajului; - transportul animalelor vii. Dac stabilete c paguba a rezultat ca urmare a unei cauze specifice.

Dac transportatorul aduce dovada c exist o legtur ntre pagub i cauza general, va fi exonerat.

Practica a prevzut preavize de sosire ale vehiculelor i ale locului de ntlnire. Destinatarul trebuie s: - verifice documentele de transport i s execute formalitile vamale; - verifice starea mrfii, dac corespunde cu ceea ce este prevzut n contract i n scrisoarea de trsur; - descarce vehiculul pentru o expediie mai mare de 3 tone. n caz de ntrziere sau pagube constatate, destinatarul trebuie s efectueze formalitile potrivite, conform articolului 30 al Conveniei de la Geneva.

45

Prevederi ale Art. 30 - CMR Tabelul 6.12 Avarii sau lipsuri Transportatorul i destinatarul trebuie s constate pe ct posibil pagubele n manier contradictorie; dac nu: - pagube aparente: meniuni la livrare - pagube care nu sunt aparente: meniuni n cel puin 7 zile care urmeaz livrarea ntrzieri Meniuni anunate n scris transportatorului, cel mai trziu 21 de zile din momentul punerii la dispoziia destinatarului a mrfii.

Indemnizaia vizat este de 8,33 DTS pe kg la greutate brut. Nu compenseaz dect prejudiciul material al mrfii. ntrzierea se indemnizeaz n limita preului de transport. Exist trei ipoteze: - declaraie de valoare: valoarea declarat constituie plafonul indemnizaiei datorat de transportator; - greeal grav; - declaraie de interes la livrare: permite obinerea indemnizaiei pentru alte prejudicii dect cele materiale. Principiul general aplicat este acela al liberei negocierii de tarife. Transportatorii propun tarife n funcie de zonele de plecare i sosire, de distana parcurs, de cantitatea i volumul mrfii. Principii: Raportul greutate-volum este de 1 ton la 3 m3. Astfel, greutatea minim considerat nu poate fi mai mic dect produsul principal n metri cubi la 330 kg. Dac marfa ocup o lungime determinat din vehicul, greutatea taxat nu poate fi mai mic dect produsul de aceeai lungime la 1790 kg (greutate/metru liniar). Se poate aplica regula pltit pentru i pentru transportul aerian. Importana i regularitatea transportului permite obinerea de tarife avantajoase. D. Contractul de transport feroviar Transportul internaional feroviar este reglementat prin Convenia de la Berna din 14 octombrie 1890 i prin COTIF intrat n vigoare la 1 mai 1985 prin scrisoarea de trsur CIM revizuit. Aceste texte definesc transportul internaional al mrfurilor periculoase RID, containerele RI Eo, coletele expres RI Ex, vagoanele particulare RIP. Contractul se realizeaz n momentul n care Cile Ferate au acceptat marfa i au pus tampila grii expeditoare pe scrisoarea de trsur internaional. ncheierea contractului nu creeaz obligaii specifice expeditorului dac nu este vorba de un ambalaj neadecvat i ncrctura are mai mult de trei tone. Pentru transportul cu amnuntul Cile Ferate au obligaii distincte:
Obligaii n contractul de transport feroviar Tabelul 6.13 Transport complet - obligaia este a transportatorului, dar cu condiia ca s fie concentrat traficul internaional de ctre cile ferate pe rutele cele mai cerute - n consecin, expeditorul nu are posibilitatea alegerii itinerariului Transport n grupaj nu mai exist obligaia transportatorului, transporturile pot face obiectul expedierii n grupaj.

Convenia CIM fixeaz termene susceptibile de prelungire pentru formalitile vamale, verificri. Pe anumite destinaii, expeditorul poate obine un termen garantat. Scrisoarea de trsur internaional este emis pe un formular completat de expeditor, pentru a utiliza transportul feroviar. Originalul este remis destinatarului transportului, nu se menioneaz dect un expeditor i un destinatar. Expeditorul este responsabil de greeli sau de meniunile inexacte. Cile ferate au o responsabilitate colectiv pentru totalitatea drumului parcurs. Exist prezumia de responsabilitate n caz de pierdere total sau parial, avarie sau ntrziere, dup primirea mrfii i pn n momentul livrrii.

46

Drept de verificare al scrisorii de trsur

n absena verificrii

Vagoane de coletrie sau grupaj Se menioneaz masa i numrul de colete pe CIM

Vagoane complete Masa nu face obiectul dovezii mpotriva cilor ferate dac s-a pus timbrul i s-a verificat marfa; n caz contrar, declaraia de greutate nu are valoare

Figura 6.1 Verificarea scrisorii de trsur

La fel ca i n celelalte cazuri, cile ferate pot fi exonerate de vin n urmtoarele cazuri:
Exonerarea cailor ferate Cauze generale Viciu propriu al mrfii Circumstane inevitabile (greve, ntrziere n vam) Tabelul 6.14 Cauze specifice transport n vagon descoperit absena sau defectul ambalajului ncrcare defectuoas menionat pe scrisoarea de trsur nerealizarea vmuirii de ctre cile ferate risc inerent al mrfii animale vii i fr escort

Declarantul are n toate cazurile posibilitatea de a aduce o prob contrarie. Formalitile impuse destinatarului sunt definite n CIM (ART. 52):
Formalitile impuse destinatarului Tabelul 6.15 Avarie/Lipsuri Daune aparente - trebuie cerut o copie a procesului verbal de constatare nainte de acceptarea mrfii - dac procesul verbal precizeaz c vina este a expeditorului atunci acesta poate cere o expertiz judiciar. Daune neaparente: - cererea stabilirii procesului verbal n 7 zile dup acceptarea mrfii ntrzieri Livrare inutil Dar reclamaia fcut n termen de 60 zile de la livrare are verdict de decdere din drepturi.

Indemnizaiile se aloc n funcie de prejudiciul adus:


Indemnizaiile n funcie de prejudiciu Indemnizaie pentru pierdere total (art. 40 CIM) n funcie de valoarea mrfii cu un max. de 17 DTS pe kg de greutate brut; mai multe taxe i taxe vamale; exclude toate celelalte pagube (prejudiciu comis). Indemnizaie pentru avarie (art. 42 CIM) n funcie de deprecierea mrfii; excluznd toate prejudiciile; taxe de transport i vamale restituite n msura n care s-a depreciate marfa. Tabelul 6.16 Indemnizaie pentru ntrziere (art. 43) Repararea prejudiciului justificat n limita de trei ori preul transportului.

n concluzie, pentru a reine un tip de transport n detrimentul altuia, analiza costurilor nu trebuie s se limiteze doar la mrimea tarifelor de transport (navlu, fraht etc.), ci n aceast analiz trebuie s intre i timpul de imobilizare a mrfii, costurile de pre - i postdirijare, taxele de ambalare mai mult sau mai puin importante.
47

7. Logistica vmuirii mrfurilor


Vmuirea mrfurilor reprezint a activitate important n comerul internaional, cu incidene asupra alegerii unei anumite strategii logistice. Ca atare, capt o importan sporit att la nivel naional, ct i regional (de exemplu, Uniunea European) sau chiar internaional (Organizaia Mondial a Comerului i alte organizaii i instituii).

7.1 Aspecte generale ale vmuirii mrfurilor


Operaiunile de vmuire a mrfurilor constau n ndeplinirea unor formaliti la importul sau exportul lor. Tehnica vmuirii mrfurilor reprezint un ansamblu de procedee, mijloace, tehnici, metode, reglementri interne i internaionale prin care se realizeaz verificarea corectitudinii intrrilor i/sau ieirilor de mrfuri n i/sau din ar. n concret, acestea au n vedere ntocmirea i verificarea documentelor vamale, stabilirea drepturilor vamale i ncasarea acestora de ctre autoritile vamale. Pe baza documentelor prezentate de ctre declarantul mrfurilor autoritile vamale verific mrfurile prin sondaj, cntrire etc., compar situaia real cu cea nscris n documente, ncadrarea corect n tariful vamal a mrfurilor precizate n declaraia vamal cu scopul obinerii liberului de vam. Tehnica vmuirii se poate limita doar la verificarea documentelor sau a mijlocului de transport sau a unitilor de ncrctur (ambalaje colective, individuale, palete, containere etc.). Logistica n import-export n context vamal urmrete asigurarea i realizarea unei ci rapide de deplasare, apelarea la i folosirea unor mijloace moderne de manipulare, ncrcare-descrcare, verificare nondistructiv, vizeaz n principal, problematica transporturilor i se ghideaz i respect utilizarea strict a documentelor solicitate. Transportul, ca element determinant n aceast logistic influeneaz eficiena operaiunilor de import-export prin cost, timp, prin folosirea unor ci i mijloace care s susin un cost sczut i dac se poate, simultan i un timp redus. Deplasarea mrfurilor n caz de import-export presupune fenomenul de tranzitare, ceea ce solicit cunotine de ordin tehnic, administrativ i juridic. Trecerea frontierei depinde de alegerea regimului de import-export, de implicaiile logistice ale fiecrui regim i de controlul vamal. n general, operaiunile de vmuire se efectueaz ntr-un punct vamal, care difer ca localizare n funcie de tipul de transport utilizat, respectiv: - pentru transportul feroviar punctul vamal se poate gsi la intrarea i ieirea din ar; - pentru transportul naval punctul vamal se gsete n port; - pentru transportul aerian punctul vamal se gsete n aeroport, de obicei ntr-o zon special; - pentru transportul rutier punctul vamal se gsete n interiorul rii n diverse platforme stabilite de Direcia General a Vmilor; - pentru trimiterile potale exist puncte vamale n cadrul anumitor oficii potale. ncepnd cu anul 2000, operaiunile de vmuire pot fi fcute i la sediul firmei (de regul exportatoare), dac are o cifr de afaceri mare din comer exterior (peste 100 milioane dolari SUA) sau efectueaz frecvent astfel de activiti. n acest caz vmuirea este efectuat de o persoan ncadrat la acea firm n baza atestatului de declarant vamal i se realizeaz prin echipament electronic conectat la Direcia General a Vmilor. n realizarea operaiunilor de vmuire sunt utilizate o serie de documente generale, precum i de documente specifice. n categoria celor generale intr codul vamal, regulamentul vamal, tariful vamal i procedurile vamale. Codul vamal stabilete principiile generale de legislaie i organizare a vmii, reglementarea funcionrii serviciilor vamale, fixeaz cadrul procedurilor i al diferitelor reguli aplicate unei ri sau unor operaii vamale. Codul vamal precizeaz dispoziiile juridice fundamentale cu privire la litigiile nscute ntre administraia vmii i comerciani. Regulamentul vamal conine un ansamblu de reglementri specifice ce expun n detaliu aspecte tehnice ale vmuirii. El se modific permanent, avnt un caracter dinamic,
48

informarea n legtur cu schimbrile realizndu-se prin publicare n Buletinul Oficial al Vmilor. Tariful vamal reprezint un nomenclator metodologic al produselor. Are un repertor alfabetic al produselor. Conine gruparea produselor dup criterii internaionale (comune cu al celorlalte ri din UE), menionarea originii mrfurilor, preferinele fa de anumite ri, nivelul cotei procentuale sau suma prestabilit pentru taxa de import (la export nu se percep taxe vamale), TVA, precum i alte taxe. Procedurile reprezint un ansamblu de formaliti pe care un exportator sau un importator trebuie s le ndeplineasc n funcie de reglementrile existente. Fiecare procedur ofer o prezentare a documentelor care trebuie prezentate n funcie de regimul vamal. Regimul vamal poate fi de export, antrepozitare, import i ANA (se refer la aprovizionarea cu combustibili, lubrifiani, ap i alimentare a navelor i aeronavelor). La rndul lor exportul poate fi definitiv, temporar, reexport i prin magazine duty free. Importul poate fi definitiv, temporar i reimport. Documentele specifice necesare operaiunilor de vmuire se refer la certificate de origine, certificate sanitare (fitosanitare i sanitar-veterinare), polie de asigurare pe timpul transportului, lista coletelor (packing list), uneori facturi consulare (document care cuprinde descrierea complet a mrfurilor n limba rii importatorului semnat de ctre consulul acesteia n ara exportatorului). n afara acestora documentul de baz este factura comercial, care conine denumirea mrfurilor, pre, costul ambalajelor, costul transportului n afara graniei etc. i se folosete pentru calculul valorii care va fi menionat n declaraia vamal. n controlul vamal este important i titlul de transport, care la rndul su prezint denumirea mrfurilor, fiind expresia ncheierii unui contract de transport i poart nume diferite, n funcie de modalitatea de transport: - conosament maritim document de recunoatere a mrfurilor, constatator al existenei contractului de transport, titlu reprezentativ al mrfurilor, fiind negociabil i transmisibil. Poate fi nominativ, la ordin i la purttor. Persoanele precizate pot fi proprietarul prezumtiv al mrfurilor i destinatarul; - scrisoare de transport maritim document de transport negociabil; - scrisoare de transport fluvial; - scrisoare de transport aerian este un titlu negociabil, dar este un titlu de proprietate, destinatarul prelund marfa transportat doar dup probarea identitii sale; - scrisoarea de transport auto internaional este un titlu negociabil, dar nu i unul de proprietate; - scrisoarea de trsur n transportul feroviar; - lista sacilor potali pentru trimiterile prin pot; - conosamentul direct pentru transporturile multimodale. Pentru simplificarea i armonizarea procedurilor n UE s-a introdus documentul administrativ unic (DAU). Controlul mrfurilor la export se poate face la nivel de produs, de utilizare sau de provenien. Din punctul de vedere al controlului la nivel de produs, mrfurile se grupeaz n libere (asupra crora se aplic procedura normal, fr existena unor restricii cantitative) i prohibite (se comercializeaz doar dac exist o autorizaie, ceea ce presupune vize administrative i tehnice, fiind de obicei limitate prin contingente). n ceea ce privete utilizarea produselor se urmrete punerea lor n consum, simpla ieire din ar prin export, dac marfa utilizat n alt ar are loc ca urmare a punerii n liber folosire pentru produse importate i vmuite, dac aceasta se afl n tranzit (pentru mrfuri importate dar nevmuite sau pentru mrfuri destinate altei ri), sau dac se aplic un regim de suspendare (pentru reexport sau pentru o utilizare ulterioar). Controlul provenienei mrfurilor are n vedere respectarea regimului vamal n funcie de ara de origine. Operaiunile de vmuire a mrfurilor importate cuprind urmtoarele etape: - sosirea mijlocului de transport n punctul vamal; - prezentarea documentelor de transport; - prezentarea sau ntocmirea declaraiei vamale; - prezentare la control a mijlocului de transport i a mrfurilor; - verificarea documentelor; - calcularea taxelor i a TVA i ncasarea acestora; - acordarea liberului de vam. O etap n operaiunile de vmuire se refer la controlul mijlocului de transport. Dei tendina este de a simplifica activitatea de control i de scurtare a timpului petrecut n punctul vamal, controlul mijlocului de transport se efectueaz astfel:
49

- la transportul aerian interiorul aeronavei, cabina piloilor, cala, saloanele de cltori, grupurile sanitare, buctria, containerele, sistemele de nchidere etc.; - la transportul feroviar cabina personalului de conducere, sala motorului, integritatea exterioar a vagoanelor, a podelei i a sigiliilor, zona tehnic, vagoanele tehnice, toate golurile i spaiile de depozitare etc.; - la transportul auto cabina oferului, integritatea exterioar a caroseriei, starea sistemelor de nchidere-deschidere a uilor, agregatul frigorific, rezervorul de carburant, elementele de prindere, platformele, remorca, sigiliile; - la transportul pe ap toate punile, cabinele, punctul de comand a navei, sala mainilor, cala, depozitul de alimente, buctria etc. Documentele solicitate n vam difer, de asemenea, n funcie de tipul mijlocului de transport, dup cum urmeaz n continuare. a. La transportul feroviar se cere actul de transmitere a garniturii de tren (la import, actul se depune dup intrarea n ar, n timp ce la export, actul se depune naintea plecrii garniturii de tren, ntr-un termen stabilit, care depinde de tehnica prelucrrii vamale, care ns nu poate fi mai mic de o or), care cuprinde: numrul fiecrui vagon, numrul scrisorilor de trsur, denumirea i cantitatea mrfurilor n limba romn; la export se trece i numrul documentului vamal de la prima vmuire i unitatea vamal care a emis acel document. b. La transportul rutier se prezint urmtoarele documente: certificatul de nmatriculare a mijlocului de transport, documente nsoitoare din care rezult mrfurile transportate, carnetul TIR, cartea verde etc.. c. La transportul pe ap, n termen de 24 ore de la acostare, la import, se prezint unitii vamale manifestul original al ncrcturii i simultan se depune o copie (care trebuie s coincid cu manifestul); copia nu se depune dac nu se efectueaz operaiuni de descrcare sau transbordare. Pe manifestul ncrcturii se nscrie numrul fiecrui conosament (sau scrisorii de transport fluviale). Agenii de nav sunt obligai s scrie pe copia manifestului denumirea mrfurilor n limba romn. Pentru operaiile de descrcare-ncrcare sau transbordare comandantul, proprietarul sau agentul navei au obligaia de a solicita unitii vamale un permis vamal. n permisul vamal se nscriu datele de identificare ale mrfurilor. Comandantul vasului care a acostat trebuie ca n maximum 12 ore s depun o declaraie la unitatea vamal din port referitoare la: armamentul, muniiile, materialele explozibile, produsele i substanele stupefiante, psihotrope i toxice; alte bunuri prohibite la introducerea sau scoaterea din ar, conform normelor legale; produsele din tutun i buturile alcoolice aparinnd navei i membrilor echipajului; alimentele i obiectele nefolosite de uz curent aparinnd navei; bunurile nefolosite i bunurile care nu sunt de uz personal, precum i bunurile de valoare ale membrilor echipajului. Primele trei categorii de produse se pstreaz sub sigiliu vamal pe toat durata staionrii. Autoritile vamale pot dispune pstrarea sub sigiliu vamal i a altor bunuri aflate la bordul navei. a. La transportul aerian exist un manifest al ncrcturii cu elemente asemntoare ca la transportul pe ap. Termenul de depunere a manifestului este de maximum trei ore de la aterizare. n plus, comandantul este obligat s declare produsele i substanele stupefiante, psihotrope i toxice aflate la bord. b. La transportul prin pot se prezint la mesagerie lista sacilor potai sau lista coletelor, care au restricii de gabarit, sisteme de sigilare etc. Ca principii generale, mrfurile care intr n ar se nscriu de ctre autoritile vamale n Registre de eviden, iar atunci cnd exist unele documente nscrierea se face pe baza constatrilor lucrtorului vamal. Mrfurile pentru export se declar i se prezint autoritilor vamale de la frontier mpreun cu documentele de transport astfel: - la transportul feroviar cu cel puin dou ore naintea plecrii garniturii; - la transportul rutier imediat dup sosirea la frontier; - la transportul pe ap imediat dup ncrcarea pe vas a fiecrei partizi de marf; - la transportul aerian n ziua n care aeronava urmeaz s treac frontiera de stat sau cu cel puin dou zile nainte dac scrisoarea de transport aerian a fost depus la transportator. Declararea mrfurilor la import se face n termen de cinci zile de la data nscrierii mrfurilor n Registrul de eviden prin depunerea declaraiei vamale mpreun cu documentele necesare.
50

7.2 Caracteristici generale ale INTRASTATULUI


Spaiul european este asemntor unui spaiu naional. Din acest motiv, noiunile de import i export sunt suprimate, la fel i controlul i formalitile vamale (sosirea la frontier i utilizarea DAU). Se vor folosi de acum nainte termeni ca livrare i achiziie. Factorul generator de TVA corespunde cu ceea ce se numea import: este achiziia intracomunitar. Aceasta se mparte n dou operaiuni juridice distincte: livrarea de ctre vnztor i achiziia de ctre cumprtor. Livrarea este considerat ca realizat n momentul sosirii mrfurilor sau mijlocului de transport la destinaie. Se efectueaz cu TVA de 0 % (ca i pentru exporturi) cumprtorul trebuind s fie pltitor de TVA (numrul de identificare trebuie s fie comunicat) i ca marfa s nu se mite/s nu circule n afara statului membru n care pleac. INTRASTAT este numele dat sistemului de colectare a datelor statistice n comerul cu bunuri ntre statele membre ale Uniunii Europene. Acest sistem funcioneaz din data de 1 ianuarie 1993 de la nfiinarea Pieei Unice i a nlocuit declaraiile obinuite de comer ca fiind sursa comerului statistic n Uniunea European. Cerinele i implicaiile INTRASTATULUI sunt egale pentru toate statele membre U.E. Statisticile de comer sunt o parte esenial din contul balanei de plti a Bncii Centrale Europene i sunt considerate ca fiind un factor important n performanele economice ale U.E. Datele statistice sunt folosite de departamentele guvernamentale pentru a putea stabili mai uor politicile comerciale i pentru a da elan iniiativelor din noile zone comerciale. nainte de crearea Pieei Unice a UE, toate datele din comerul cu bunuri ntre rile membre i cele nemembre erau colectate n sisteme administrative. Odat cu introducerea Pieei Unice, informaiile statistice din comerul cu alte state membre nu au mai fost adunate ca o parte component a sistemelor import/export i deci un nlocuitor, INTRASTATUL a fost introdus pentru a nlocui sistemele administrative. Intrastat reprezint formularul de raport obligatoriu pentru firmele care sunt supuse TVA-ului i care realizeaz comerul cu bunuri cu alte state membre UE, daca profitul din schimbul cu bunuri a depit suma de 1 milion de euro n anul anterior. n acest raport att volumul de profit la export, ct i cel de la import sunt luate n calcul separat. Dac o firm supus prezentrii raportului INTRASTAT nu a realizat niciun schimb de bunuri cu una din statele membre U.E. n perioada contabil, este prezentat n raport cu zero. Rapoartele INTRASTAT trebuiesc prezentate la Oficiul Statistic din ara de origine a firmei avnd o baz lunar i pn n a zecea zi a lunii urmtoare din perioada contabil. Dac o firm nu reuete s prezinte raportul n timpul stabilit este impus o amend. Raportul INTRASTAT cuprinde urmtoarele date: descrierea detaliat a bunurilor, ncadrarea tarifar a bunurilor, ara de origine a bunurilor, codurile de tranzacie, condiia de livrare INCOTERMS, numele, adresa i o cale de contact a exportatorului sau a importatorului. Pentru sistemul INTRASTAT autoritile vamale furnizeaz date autoritilor naionale (institutelor naionale de statistic) despre ieirile i sosirile bunurilor. Autoritile naionale au responsabilitatea de a aduna urmtoarele date: - numrul de identificare alocat prii responsabile cu furnizarea informaiilor; - perioada de referin; - ieirile i intrrile mrfurilor n ar; - bunurile comercializate; - valoarea bunurilor; - cantitatea bunurilor; - statul membru UE partener; - natura tranzaciei. Statisticile comunitii privind comerul extern i cel ntre statele membre UE acoper o categorie mare de bunuri - care prsesc sau intr n teritoriu statistic sau care circul n interiorul teritoriului statistic al statelor membre UE. O parte din aceste bunuri sunt acoperite de statisticile la antrepozite. Teritoriu statistic al Comunitii cuprinde ntreg teritoriul UE cu excepia departamentelor franceze ndeprtate de graniele sale, asta nsemnnd ca Greenland, insulele Canare, Ceuta i Melilla sunt excluse din teritoriul statistic, n timp ce insulele Madeira i Azore ce in de Portugalia i Baleare ce in de Spania sunt incluse n teritoriul statistic UE n care se aplic INTRASTATUL. Obiectivele INTRASTAT sunt: - satisfacerea exigenelor politicilor comunitare i adaptarea informaiei statistice conform necesitilor consumatorilor;
51

- definirea clar a prioritilor pentru a indica care lucrri vor fi sau nu posibile innd cont de resursele care i vor fi disponibile; - n cadrul prioritilor fixate, organizarea, ntr-un mod ct mai eficace, a activitilor necesare pentru atingerea scopurilor produciei, proiectelor importante, cu privire la infrastructur sau sectoare, va fi pus la punct prin tehnicile de gestiune a proiectelor; - asigurarea comunicrii regulate ntre serviciile Comisiei, ca utilizatori politici al statisticilor comunitare, i furnizorilor n cadrul sistemului statistic comunitar, de care depinde punerea la dispoziie a datelor; - cercetarea continu a mijloacelor de ameliorare a calitii (n privina actualizrii) statisticilor comunitare i uniformizarea normelor i a pertinenei; - supraveghea procesului de furnizare a datelor pentru obinerea celui mai bun raport cost / eficacitate posibil; - de a reduce la maxim sarcina care apas persoanele interogate; - de a proceda astfel nct statisticile comunitare s fie comparabile cu cele din alte zone ale lumii, innd cont de normele aprobate de organizaiile internaionale competente. EUROSTAT este Oficiul Statistic al Comunitilor Europene cu sediul la Luxemburg, care mpreun cu Comitetul director de informaie statistic, este nsrcinat de aplicarea programului statistic comunitar, i anume: - de a elabora un ansamblu de norme i metode care permite producerea statisticilor impariale, fiabile, pertinente i a unui bun raport cost-eficacitate; - conform principiilor de difuzare a statisticii comunitare, de a le face accesibile, organelor comunitare, guvernelor statelor-membre, operatorilor sociali i economici, mediilor academice i publicului, n generat, n vederea formulrii, aplicrii, urmrii i evalurii politicilor comunitare. EUROSTAT activeaz conform principiilor independenei tiinifice, fiabilitii, obiectivitii, pertinenei, raporturilor cost-eficacitate, confidenialitii statistice i transparenei. EUROSTAT adun datele colectate de ctre instituiile statistice naionale ale celor 27 ri-membre i n unele domenii (activiti) din Elveia, Statele Unite ale Americii i Japonia. Odat cu aderarea Romniei la UE, n cazul unui import sau export cu o alt ar membr UE, declaraia vamal obligatorie se va nlocui cu declaraia statistic. ntruct n interiorul UE nu se efectueaz vmuirea mrfurilor, colectarea informaiilor statistice referitoare la comerul cu bunuri ntre statele membre se face pe baza declaraiilor statistice obligatorii ale agenilor economici din rile UE, n cadrul sistemului INTRASTAT. Pregtirea i implementarea sistemului INTRASTAT n Romnia se bazeaz att pe legislaia european (Regulamentul Consiliului nr.638/2004 privind statisticile cu bunuri de comer exterior ntre statele membre ale UE i Regulamentul Comisiei nr.1982/2004, de implementare a Regulamentului nr.638/2004), ct i pe legislaia naional (HG 669/2004 privind pregtirea i implementarea sistemului statistic INTRASTAT n Romnia). Declaraia statistic INTRASTAT se va transmite la INS numai n format electronic i va conine informaii privind: - fluxul comercial (introducere, expediere); - perioada de referin (luna calendaristic); - date de identificare pentru firma care efectueaz operaiuni de comer intracomunitar cu bunuri sau, dac este cazul i pentru declarantul ter; - statul membru partener, n funcie de fluxul comercial; - codul bunului (la nivel de opt cifre conform Nomenclatorului Combinat, care st la baza tarifului vamal de import); - codul pentru natura tranzaciei; - modul de transport; - condiii de livrare, conform INCOTERMS; - cantitatea n kg i n unitate de msur suplimentar; - valoarea facturat/fiscal; - valoare statistic.

52

7.3 Vmuirea mrfurilor de import-export n Uniunea European


Mrfurile cu destinaie n UE venind din afara uniunii sau cu origine n UE i destinaie n afara acesteia vor avea declaraia vamal detaliat i au un statut juridic precis numit regim vamal. Declaraia numit detaliat poate fi nlocuit de o declaraie sumar, n cadrul noilor proceduri de accelerare i simplificare a operaiunilor. Declarantul mrfii poate fi: - orice persoan fizic sau juridic stabilit n UE, expeditor sau destinatar real al mrfii; - reprezentantul lor legal; - comisionarii/intermediari agreai care acioneaz n nume propriu sau ca mandatari; - titularii unei autorizaii de liber de vam (ex: societile bancare pentru produsele financiare prin intermediul unui credit comercial). n toate cazurile, declarantul este responsabil de exactitatea declaraiilor furnizate i mai ales de toate elementele de drept ce vor servi la stabilirea taxelor: originea mrfurilor, valoarea n vam, poziie/subpoziie tarifar. n cazul n care importatorul nu poate, dintr-un motiv anume, s prezinte la momentul vmuirii fie un document, fie o informaie care trebuie inclus n declaraie (ex: lipsa certificatului de origine), este totui posibil ntocmirea declaraiei i dispunerea de marf, utiliznd procedura D48. Declarantul completeaz formularul i se angajeaz ca ntr-o lun s prezinte documentul lips. Ca atare, se vor percepe taxe i penaliti. Declaraia vamal cuprinde trei elemente fundamentale: poziia tarifar; originea mrfii; valoarea mrfii n vam. Tratatul privind nfiinarea Comunitii Statelor Europene indic n mod explicit la articolul 9 c baza constituirii acestei organizaii o reprezint Uniunea Vamal. Principala caracteristic a uniunii vamale europene este aplicarea unui tarif vamal comun n relaiile economice cu rile situate n afara teritoriului vamal comunitar i lipsa taxelor vamale aplicate comerului dintre statele Uniunii Europene. Rezult n mod limpede c fr existena uniunii vamale nu se poate realiza uniunea economic i monetar i, cu att mai puin o pia unic intern. Tariful Vamal Integrat Comunitar (TARIC = acronim pentru Tarif Intgr de la Communaut) a fost reglementat din punct de vedere juridic prin articolul 2 din Regulamentul 2658/87. TARIC-ul conine nomenclatura n toate limbile oficiale ale UE pentru toate cele 15.000 subdiviziuni. El arat nivelul taxelor vamale aplicabile i msurile de politic comercial ca i cele de politic agricol comun. Actualizarea TARIC-ului se realizeaz la nivelul Comisiei Europene unde toate serviciile specializate n avizarea proiectelor de acte normative au obligaia prezentrii acestor proiecte pentru examinarea i implementarea lor n cadrul TARIC-ului, cu consultarea asistenei juridice de specialitate. Originea mrfurilor este o informaie necesar n cadrul aplicrii tratamentului difereniat al produselor. Aceast definiie se bazeaz pe articolele 4 i 5 din Regulamentul 802/68 i definete regimul de drept comun aplicabil de fiecare dat cnd regimul preferenial nu se folosete. Articolul 4 precizeaz c bunurile obinute n totalitate ntr-o singur ar sunt originare din acea ar. Este cazul, de exemplu, produselor minerale i vegetale provenite de pe teritoriul naional al unei ri, al animalelor nscute i crescute n ara respectiv. Exceptnd aceste cazuri simple, bunurile transformate care suport transformri presupun deseori contribuia mai multor ri la stadii diferite de fabricaie sau elemente/materii prime importate de origine variat. n acest caz, articolul 5 prevede c un bun n producia cruia au intervenit materii prime din dou sau mai multe ri este originar din ara unde a avut loc ultima transformare substanial, justificat din punct de vedere economic, efectuat ntr-o ntreprindere echipat corespunztor i care a realizat fabricarea unui nou produs sau un stadiu important al procesului de fabricaie. Aceste patru criterii trebuie ndeplinite cumulativ pentru determinarea originii unei ri determinate. n practic, poziia tarifar obinut pentru produsul finit este diferit de poziiile elementelor componente/materiilor prime utilizate pentru fabricarea lui, poziii determinate, cu cteva excepii, prin regulamentul special privind originea.
53

Procedura de vmuire prevede termene de amnare a vmuirii foarte scurte i utilizarea documentului administrativ unic (DAU). Declarantul trebuie s furnizeze totodat un anumit numr de documente anexe/de nsoire a declaraiei. Procedura poate fi ori n manier scris, ori informatizat i difer la export fa de import. 1. procedura de vmuire la export: nc de la sosirea mrfurilor la biroul vamal, o declaraie n detaliu ntocmit pe filele 1, 2, 3 ale DAU este depus cu documentele anexe: factur, list de colisaj, declaraie de export sau licen dac produsul face obiectul unui control al comerului exterior. Dup ndeplinirea acestor formaliti, n afar de verificare, serviciul vamal remite exemplarul DAU privind exportul pe care ntreprinderea l folosete n contabilitate ca document justificativ pentru exonerarea TVA i acord liberul de vam mrfurilor care sunt atunci expediate. n caz de ateptare n vederea mbarcrii, acestea sunt admise ntr-o magazie i spaiu de depozitare n vederea exportului prin prezentarea unui exemplar al declaraiei de export pentru o durat care s nu depeasc: a) 60 zile de la ziua ndeplinirii formalitilor vamale de export pentru produsele exportate sau reexportate; b) 15 zile de la depunerea declaraiei sumare pentru mrfurile n regim de tranzit. 2. procedura de vmuire la import: O declaraie ntocmit pe filele 6, 7, 8 ale DAU trebuie depus cu documentele cerute ntr-un termen de 24 ore (exceptnd duminicile i srbtorile legale) de la sosirea mrfurilor la biroul vamal sau n locurile desemnate de ctre autoritile vamale. Dac acest termen nu poate fi respectat, mrfurile sunt depuse n magazii sau n spaii de depozitare temporare. Aceast depozitare se opereaz pe baza unei declaraii sumare (documentul de transport internaional este de ajuns, n general) ntr-un termen de o zi de la sosire. De la data depunerii declaraiei sumare, durata de depozitare n antrepozit este limitat la: a. 45 zile pentru mrfurile expediate pe cale maritim; b. 20 zile pentru celelalte cazuri. n cazul n care vama consider declaraia acceptabil (biroul competent, form corespunztoare a documentului, prezena tuturor documentelor cerute) trece la nregistrarea ei. Declarantul este atunci legat de administraia vamal, ntruct aceast declaraie nu poate fi modificat. Aceasta face obiectul: 1. unei admiteri pentru conformitatea cu eliberarea bonului de ridicare; 2. sau al unui control care poate fi documentar sau poate lua forma unei verificri a mrfurilor. n cazul n care vama constat o diferen ntre mrfurile i elementele/datele declaraiei, le comunic declarantului care este invitat s accepte aceste constatri i urmarea contravenional (de litigiu). n caz contrar, exist dou situaii: o contestare asupra elementelor uor identificabile (greutate, volum, de exemplu) - serviciul verific toate mrfurile ceea ce d natere unui proces-verbal de sechestru i se continu cu contenciosul vamal. o contestare asupra speciei, originii sau valorii mrfurilor - se efectueaz un arbitraj de ctre Comisia de Conciliere i Expertiz Vamal (CCEV). Dac una dintre cele dou pri contest concluziile comisiei, procesul se aduce n faa tribunalului. Din cele prezentate reiese preocuparea UE pentru armonizarea i simplificarea operaiunilor de vmuire, cu recurgerea la controale din ce n ce mai rar i cu perioade de desfurare din ce n ce mai scurte i cu realizarea ntr-o msur din ce n ce mai nsemnat cu ajutorul calculatorului. Toate acestea reduc timpul necesar operaiunilor vamale, asigur accesul n timp real la o multitudine de informaii pentru serviciile vamale ale rilor membre i permit o circulaie mai rapid a mrfurilor pe teritoriul UE.

8. Logistica depozitrii mrfurilor


Evoluia funciilor ndeplinite n depozite este legat de mutaiile logisticii. Considerat cu cteva decenii n urm ca un simplu loc de stocare, depozitul poate acoperi n zilele noastre numeroase activiti.

8.1 Vocabularul spaial al logisticii

54

Construcie logistic: Depozit sau zon de triere, nod al unei reele care poate aparine unui prestator, unei ntreprinderi industriale sau unui distribuitor. Exist dou tipuri de depozite: depozitul de uzin, care are ca funcie stocarea ieirilor din lanul de producie al unei ntreprinderi industriale i depozitul central, care centralizeaz stocurile care provin de la mai multe uniti de producie. Amplasament logistic: Zon de activitate specializat n logistic. Pol logistic: Sector care regrupeaz diverse amplasamente logistice ntr-un perimetru local. Arie (zon) logistic: Se definete la scara unei metropole, al unei regiuni chiar mai multor regiuni. Principalele operaiuni realizate ntr-un depozit sunt: Recepie: descrcare, controlul conformitii, atribuirea locului afectat lotului, intrarea n inventar (gestiune); Manipulare: transportul mrfurilor n depozit, respectarea normelor de siguran, intrarea produsului n stocul de disponibilitate, gestiunea eventual a condiionrilor; Pregtirea comenzilor: pregtirea paletelor, aciunea de picking (extragerea unor produse dintr-un lot i includerea lor n altul), alctuirea loturilor comandate, regrupri ale unor expedieri pe zone, ambalare, banderolare, marcare pentru expediere; Expedierea: regruparea comenzilor n zona de expediere, alocarea cheltuielilor de transport, completarea loturilor de livrare i control, ncrcare, nregistrare informatic. n realizarea unei platforme logistice intervin numeroi profesioniti. Dup rolul lor n timpul diferitelor faze legate de construcie, se pot distinge: a. dezvoltatorii sau cei care se ocup cu amenajarea teritoriului. Fie c sunt controlai de ctre autoritile publice centrale, fie locale acetia urmresc dezvoltarea economic a teritoriului, punerea n valoare a infrastructurii existente sau viitoare, crearea de locuri de munc etc. n principal, ei realizeaz operaiuni anterioare realizrii platformei: studiu de fezabilitate, de pia, de accesibilitate, cumprarea terenurilor i viabilizarea lor. b. promotorul realizeaz o operaiune imobiliar (echipamente logistice) pentru a o revinde apoi unui investitor. Ca atare, promotorul joac un rol temporar n procesul de creare a platformelor logistice. Se pot distinge dou cazuri de investiii: - fie promotorul investete n dezvoltarea operaiunilor n alb, adic fr chiriai identificai; - fie promotorul investete n operaiuni n gri, n cazul n care viitorii ocupani sunt cunoscui. Piaa imobiliar pentru ntreprinderi se caracterizeaz printr-o prezen puternic a investitorilor strini, care posed cea mai mare majoritate a patrimoniului nchiriat de ctre ntreprinderi. c. investitorii pot fi specializai n domeniul logistic sau generaliti. Logica lor de dezvoltare se sprijin pe termenul lung. Prin urmare, acetia urmresc obinerea securitii economice a plasamentelor lor, privilegind astfel zonele logistice cele mai apropiate de marile bazine de consum, cu riscul de accentua fenomenele de metropolizare. O aceeai ntreprindere poate realiza att funcii ale promotorului, ct i ale investitorului. Ponderea investitorilor n realizarea amplasamentelor logistice este legat ca importan de mijloacele lor financiare. Ei joac un rol pivot ntre colectivitile teritoriale i utilizatorii platformei. d. societile de consultan n domeniul imobiliar destinat ntreprinderilor intervin n vnzarea sau nchirierea n ntregime sau parial a imobilului. Competena lor const n cutarea cldirilor care trebuie nchiriate sau vndute, a construciilor la cheie etc. De asemenea, aceste societi au dezvoltat noi servicii: studii pe piaa depozitelor, analiza mediului economic, legislativ, studii ale marilor fluxuri de mrfuri i infrastructuri de transport. e. chiriaii sunt fie expeditorii, fie logisticienii. Acetia din urm prefer nchirierea spaiului din motive de flexibilitate i de mobilitate. Aceast tendin de nchiriere favorizeaz metropolizarea depozitelor i, de asemenea, construcia noilor depozite, ceea ce pune problema vechilor depozite. Prin urmare, chiriaii caut contracte de nchiriere care s nu depeasc trei ani, n timp ce investitorii ar dori s nchirieze spaiul pe o perioad mai lung (ase pn la nou ani). Aceast voin de a avea contracte de nchiriere pe perioade relativ scurte este, n principal, legat de scurtarea duratelor contractelor logistice ntre prestatori i expeditori. Toi aceti actori i ndeosebi promotorii tind s detaeze funciarul logistic de ntreprinderile industriale i de prestatorii logistici. Aceast tendin conduce la fragilizarea investiiilor logistice n msura n care nchirierea este facilitat i chiriaul poate schimba locul de implantare (amplasare) la circa trei ani. n consecin, nchirierea este modul cel mai cutat de ctre ntreprinderi.
55

Apariia marilor grupuri pune o problem de amenajare a teritoriului. De fapt, investitorii ncearc s minimizeze riscul lor de non-nchiriere, presnd astfel pe ntrirea metropolizrii cu problemele de cogestionare pe care aceasta l produce.

8.2 Infrastructurile logistice


Infrastructura logistic este constituit din depozite i ci de comunicaii. Are ca obiect micarea fluxurilor materiale, pentru a le dirija de la locurile de producie pn la locurile de transformare, apoi de la locurile de transformare ctre locurile de consum. Aceste legturi sunt, n general, desprite (separate). Separarea locurilor de producie, de transformare i de consum este rezultatul factorilor socioeconomici (legai de costul minii de lucru), de mediu (producia de alimente), geografici (minerale i zcminte) etc. Astfel, de exemplu, condiiile climatice permit producerea anumitor fructe ntr-un loc de pe planet, dar banii disponibili i obiceiurile de consum ale acelorai produse se gsesc n alt parte; sau costul minii de lucru i riscurile sociale sunt mai sczute n unele ri, dar resursele pentru achiziia bunurilor de echipament pe care le produc se gsesc n alt parte. Constituirea stocurilor poate avea la baz diverse motive: specula, adic voina de a cumpra o marf abundent, apoi de a o revinde realiznd un ctig n perioadele de penurie (cnd cererea este superioar ofertei); strategia i politica statelor sau organizaiilor, de exemplu n alegerea de a stoca aur, metale preioase, carburani, mrfuri considerate de importan strategic pentru o anumit firm; obligaii rezultate din reglementri, adic respectarea duratelor de carantine, de exemplu, ca n producia farmaceutic sau cosmetic; constrngerile comerciale, ca de exemplu, atingerea creterii la maturitate a unui fruct, flori, animal nainte de a deveni comercializabil; constrngerile de producie, ca de exemplu, obligaia de a regrupa diferitele componente ale unui produs finit, nainte de a face asamblarea lui; necesitile financiare, care fac ca transportul s fie mai costisitor dac este mai frecvent i dac se face pe mrimi de loturi mai mici; n acest caz, trebuie verificat dac este mai puin scump s se recurg la stocare, construind depozite i fcndu-le s funcioneze sau dac este mai puin scump s se recurg la transport pe loturi de producie. Diversitatea circuitelor de distribuie, destinaia depozitelor, vocaia intern sau continental, vocaia industrial sau comercial, tipurile de mijloace de transport i de manipulare etc. conduc la caracteristici diferite ale depozitelor, platformelor logistice sau amplasamentelor logistice. n acest sens, se pot da ca exemple: - depozitul situat n spatele ntreprinderii industriale (stocare lng locul de producie sau de transformare) sau depozitul amplasat departe de locurile de producie (destinat regruprii produciilor mai multor ntreprinderi industriale); - depozitul de campanie destinat colectrii legumelor i fructelor i depozitul amplasat n zona industrial, n periferie, pentru a alimenta lanurile comerciale din marea distribuie; - depozitul conectat la cile ferate, pentru primirea trenurilor cu mrfuri grele, depozitul plasat pe malul unui canal pentru a primi transporturile pe cile fluviale sau depozitul mesageriei destinat s primeasc frecvent foarte multe camioane etc. Conceptul de platform logistic a fost propus ca o component important a unui sistem logistic eficient, care s asigure reducerea efectelor negative ale transportului de mrfuri n vederea unei dezvoltri durabile. Conceptul de platform logistic [13] a fost propus iniial n Olanda (Janssen i Oldenburger, 1991) i ulterior n Germania (Ruske, 1994). Platformele logistice reprezint elemente ale sistemului de distribuie n care se realizeaz operaii de transbordare a mrfurilor, depozitare, comercializare a mrfurilor n vrac, ambalare, sortare i grupare a mrfurilor n vederea expedierii lor la beneficiari. Acestea sunt proiectate pentru a satisface toate cerinele unui sistem logistic urban, prin utilizarea unui sistem informaional complex, care s permit aplicarea unor programe de rulare optim a vehiculelor, de planificare eficient a vehiculelor pentru realizarea operaiilor de colectare/distribuie a produselor. Exist numeroase probleme generate de transportul mrfurilor n zonele urbane, cum ar fi congestia traficului, efectele negative asupra mediului, consumul ridicat de energie. Deseori, pentru a satisface cererile beneficiarilor, autovehiculele transport cantiti de marf mai mici dect capacitatea lor. O soluie pentru
56

ameliorarea acestor probleme ar fi construirea unor platforme logistice, n vecintatea punctelor de legtur ntre rutele de transport magistral i rutele de transport urban. Efectele construirii unei platforme logistice ar trebui evaluate utiliznd indicatori care in seama de costul de transport, congestia traficului, efectele asupra mediului. Conceptul de platform logistic ncearc s reduc costurile sociale generate de transportul de mrfuri prin promovarea unor sisteme logistice eficiente, att pentru firme, ct i pentru societate. Amplasarea platformelor logistice se face, n general, n punctele de legtur dintre transportul magistral de mare capacitate i sistemul de transport urban (figura 8.1). Rezultatele utilizrii unui astfel de sistem cu platforme logistice sunt reducerea numrului de vehicule necesare pentru oferirea unor servicii cel puin la acelai nivel calitativ, sporirea coeficientului de utilizare a capacitii de transport a vehiculelor, reducerea parcursului vehiculelor, att n stare ncrcat, ct i n stare goal.

Figura 8.1 Structura unui sistem de distribuie cu platforme logistice (Preluare : Costescu D., Roca M. A. 2007)

Platformele logistice ofer posibilitatea gruprii firmelor mici, crendu-se condiiile organizrii eficiente a proceselor de transport. Ele reprezint sisteme n care un grup de expeditori sau transportatori pot utiliza acelai parc de vehicule, aceleai terminale sau acelai sistem informaional, cu scopul de a reduce costurile de distribuie. ntruct este un concept relativ nou, proiectarea unei platforme logistice necesit studii complexe n ceea ce privete [6] amplasarea, dimensionarea, tehnologiile aplicate, precum i rolul pe care trebuie s l aib autoritile n promovarea i funcionarea platformei. Obiectivele proiectrii platformelor logistice sunt: optimizarea proceselor de distribuie a mrfurilor i reducerea costurilor sociale rezultate n urma acestor procese. Platformele logistice asigur transferul mrfurilor ntre transportul magistral de mare capacitate i sistemul urban de distribuie a mrfurilor. Mijloacele de transport de mare capacitate aduc mrfuri (n general, dintr-o singur categorie) direct de la furnizori. Aceste mrfuri sosite n uniti de ncrctur de dimensiuni mari (containere, cutii mobile) sau n vrac sunt descrcate, depozitate i ambalate n uniti mici de ncrctur n vederea comercializrii i distribuiei la beneficiari. n funcie de cererile de distribuie mrfurile sunt grupate n loturi destinate unui beneficiar. Dac dimensiunile loturilor de expediie sunt mai mici dect capacitatea autovehiculelor care realizeaz distribuia urban, atunci n funcie de poziia geografic a beneficiarilor se grupeaz mai multe loturi i se expediaz cu acelai mijloc de transport.

8.3 Numrul i dimensiunile depozitelor ntr-un sistem logistic


Determinarea numrului i dimensiunii depozitelor trebuie s in cont de: tipul mrfurilor; durata stocrii; ambalajele utilizate (care induc forma i greutatea obiectelor expediate); echipamentele de manipulare i de stocare.
57

Diferiii factori evocai mai sus induc mrimea i numrul depozitelor care vor trebui construite pentru a face sistemul eficace. Termenul de livrare (timp alocat pregtirii comenzii i timp de transport) acordat de ctre cel care d comanda (client, acionar) i tipul de vehicule utilizate pentru a livra (timp egal cu distana mprit cu viteza) permit s se calculeze deprtarea cea mai mare admisibil ntre dou depozite i, n consecin, pe o suprafa finit, numrul total de depozite care trebuie construite. Cu ct termenele de livrare sunt mai scurte, cu att depozitele vor fi mai numeroase i cu ct ele vor fi mai numeroase, cu att vor fi mai mici, toi ceilali parametri rmnnd egali. De exemplu, este cazul depozitelor destinate s aprovizioneze cu piese de schimb automobilele dac exist un termen contractual de livrare; de asemenea, mrfurile vndute la distan (vnzarea prin coresponden, prin Internet i vnzarea la domiciliu). n general, acest tip de depozite este realizat prin prestatori n logistic sau logisticieni. Pentru a ncerca limitarea creterii preului transportului raportat la cantitatea transportat (la greutate) sau la distana parcurs (la kilometru), rolul alocat depozitului va fi de masificare a fluxurilor. Aceste depozite sunt numite colectoare. Masificarea poate fi realizat n amonte afectnd vehiculelor de aprovizionare funcii de adunare (coli, palete) dau de colectare (lichide alimentare, finuri etc.). n acest mod, vehiculul colector nlocuiete mai multe vehicule mai mici, care s-ar separa de depozit. Masificarea poate fi realizat n aval, n aceeai manier. Ea poate fi realizat simultan n amonte i n aval. Rolul depozitului va permite astfel, limitarea costului transporturilor, optimiznd ncrcarea lor, deci crescnd capacitatea vehiculului i a personalului de conducere n timp (productivitate egal cu producia mprit la timpul de producie). Acest tip de depozit este, n general, realizat de ctre angrositi. Dac trecerea prin depozit nu necesit constituirea unui stoc (cazul mesageriei), trecerea printr-un chei (sau o ramp) unic (-) mai este numit cross-docking. Operaiunea const n descrcarea mrfurilor colectate, trierea lor rapid i rencrcarea imediat a vehiculelor de livrare. Acest tip particular de depozite este, n general, realizat de ctre transportatorii rutieri de mrfuri. Activitatea exercitat de ctre depozit i tipul mrfii stocate determin astfel configuraia depozitelor. Dac produsul este voluminos i/sau trebuie stocat mult timp, depozitul va fi mai mare. Dac depozitul primete sau expediaz numeroase vehicule va trebui s dispun de numeroase ci de acces i rampe de recepie i expediere. Dac are ca obiect stocarea mrfurilor pe palete va trebui s fie mai nalt. Dac paletele sunt stivuite unele peste altele fr a exista stelaje va trebui s dispun de mari suprafee la sol pentru a le putea primi. Determinarea mrimii, numrului de depozite i localizarea lor aproximativ pe o suprafa finit structureaz un spaiu global (n general, la dimensiunea continentului sau a rii). A determina cu precizie poziia lor necesit examinarea precis a mediului prin urmtoarele date: deservirea pentru accesul mrfurilor (ci ferate, infrastructuri rutiere, aeroporturi) i persoanelor (transport n comun); proximitatea i abundena minii de lucru i calificarea sa, dac aceasta este necesar; costul ncrcturilor, taxe i impozite locale, regionale sau naionale. Mrimea lor mai mare dect n alte locuri conduce fie la a nu mai amplasa depozitul, fie la a-l delocaliza; apropierea resurselor (energie, carburani, furnizori de maini etc.) i infrastructurilor (gri, hoteluri, pot, coli etc.); apropierea de ntreprinderi cu activiti complementare (integrare orizontal) i apropierea de ntreprinderi care particip la aceeai activitate (clieni sau subcontractani poteniali integrare vertical); distana fa de pia, adic de locurile de consum; disponibilitatea mrfurilor n proximitate, pentru rencrcarea camioanelor, dar n sensul de retur; costul terenului i costul construciei; riscurile (sociale, de mediu, politice etc.). Ansamblul acestor factori va conduce, n final, la o alegere mai puin proast, dup importana acordat unuia sau altuia dintre factori i explic c o decizie de implantare poate s nu par perfect raional din punct de vedere al gestiunii fluxurilor, dar prezint alte avantaje pentru acionari sau salariai. Toi aceti factori pot conduce la decizii de delocalizare sau de repatriere a activitilor logistice, la externalizarea sau la apropierea lor de productor, industria sau comerciant. Decizia de construcie a depozitului poate s-i aparin expeditorului sau prestatorului logistic. Atunci cnd decizia de construcie i aparine expeditorului acesta dorete s pstreze controlul operaiunilor sale
58

logistice. n acest caz, expeditorul va fi tentat s optimizeze costul logisticii sale prin organizarea produciei sale (mrimea loturilor de producie, momentul produciei etc.) i/sau prin condiiile sale generale de vnzare (tarife asupra cantitii comandate sau livrate, promovri anuale etc.). Dac decizia de construcie aparine prestatorului acesta urmrete gestiunea fluxurilor logistice pentru un client sau un ansamblu de clieni. n acest din urm caz, prestatorul logistic va ncerca s-i reduc costurile complete pe de o parte, consiliindu-l pe expeditor, iar pe de alt parte, masificnd fluxurile, deci grupnd fluxurile mai multor clieni n amonte, sau ale mai multor destinatari, n aval, crendu-se astfel sinergii.

59

8.4 Etapele procesului de depozitare


1. Recepia mrfurilor. Activitatea de recepie a mrfurilor reprezint o verig esenial a lanului logistic i ca atare, este important s fie cunoscute diferitele mecanisme i reglementri, cu scopul de a evita inconveniente inutile sau chiar n unele cazuri conflictele. Principalele documente prezentate la recepie pot fi factura, bonul de livrare, bonul de comand, documentul de transport i eventual, n unele cazuri, documente mai specifice, cum ar fi documente vamale, licene, diverse acorduri etc. n toate operaiunile de transport pe contul altuia, transportatorul trebuie, n mod imperativ, s elaboreze un document, numit titlu de transport, care poate s difere n funcie de provenien (naional sau internaional). Operaiunile de descrcare a mrfurilor sunt n sarcina destinatarului, cu excepia ncrcturilor mai mici de 3 tone. Pentru ncrcturi mai mici de 3 tone, transportatorul execut sub responsabilitatea sa operaiunile de descrcare. Orice imobilizare excesiv produce prejudicii transportatorului i, ca atare, trebuie manifestat atenie fa de respectarea termenelor de descrcare. n consecin, se impun anumii termeni destinatarilor pentru descrcarea vehiculelor, care uzual sunt cele din tabelul de mai jos: Termene de descrcare a vehiculelor cu ncrcturi mai mari de 3 t Tabelul 8.1
ncrcturi mai mari de 3 t ncrcturi de 3 la 10 t i maxim 30 m3 ncrcturi mai mari de 10 t sau de peste 30 m 3 ntlnire respectat 1 or 1 or Interval orar respectat 1 or i 30 min 2 ore Alte cazuri 2 ore 3 ore

Cnd este stabilit o ntlnire, o ntrziere de 30 minute este admis n raport cu ora de sosire fixat, ceea ce semnific o prelungire a duratei de imobilizare a vehiculului de 30 minute. n absena stabilirii ntlnirii sau intervalului orar, dac aceste durate nu sunt dup ora 18 sau ora de nchidere a fabricii, ele sunt suspendate pn la ora 8 sau pn la deschiderea fabricii din prima zi de lucru care urmeaz. Termene de descrcare a vehiculelor cu ncrcturi mai mici de 3 t Tabelul 8.2
ncrcturi mai mici de 3 tone ncrcturi de sub 100 kg i cu mai puin de 20 colete ncrcturi de peste 100 kg sau mai mult de 20 colete 15 minute 30 minute

n momentul livrrii, destinatarul trebuie s procedeze la verificarea ncrcturii care i este prezentat. Aceast verificare este esenial deoarece dac marfa este deteriorat sau se constat lipsuri, destinatarul va fi ndreptit s angajeze responsabilitatea transportatorului dac se stabilete c paguba i producerea sa s-au ntmplat n timpul transportului. Pentru a face aceasta trebuie s formuleze rezerve ct mai complete posibil. Pentru a fi valabile, rezervele trebuie s fie scrise, precise, clare, semnificative i mai ales trebuie confirmate prin scrisoare recomandat ntr-un termen de trei zile. Rezervele formulate de ctre destinatar trebuie s produc efecte. Pentru aceasta trebuie evitate formulri ambigui de genul: sub rezerva, sub rezerva de control, sub rezerva de despachetare (dezambalare), colet deschis sub rezerva, sub rezerva de lips etc. 2. Implantarea mrfurilor n depozite. n prezent, toate sistemele de stocare sunt destinate s primeasc i s depoziteze un numr mare de articole i s-a constatat adesea, c n cadrul aceleai familii de produse unele articole pot s difere prin greutate, valoare, volum i bineneles frecvena lor de ieire din stoc. Utilizarea metodei ABC n gestiunea stocurilor permite mbuntirea performanelor celor care pregtesc comenzile, ct i optimizarea traseelor acestora cu scopul de a evita deplasrile inutile i de a face s corespund timpii de deplasare cei mai scuri cu articolele cele mai solicitate. Alegerea criteriului metodei ABC depinde, n mod esenial, de obiectivele care trebuie realizate. Criteriile cele mai frecvent utilizate sunt frecvenele ieirilor din stoc, ponderile articolelor i costurile articolelor. 3. Gestiunea stocurilor
60

Gestiunea stocurilor poate fi privit n dou accepiuni: n sens restrns, de eviden propriu-zis, n care se urmrete micarea materiilor prime, materialelor (intrarile, ieirile, stocul iniial, stocul final ); n sens larg, de modelare i optimizare a proceselor de stocare prin luarea n considerare a costurilor implicate de existena stocurilor n ntreprinderi. Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sfer larg de cuprindere, aceasta incluznd att probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a amplasrii stocurilor n teritoriu, de repartizare a lor pe deintori, de formare i eviden a acestora, ct i probleme de recepie, de depozitare i pstrare, de urmrire i control, de redistribuire i mod de utilizare. Obiectivele principale ale conducerii proceselor de stocare pot fi sintetizate astfel: asigurarea unor stocuri minim necesare, asortate, care s asigure desfurarea normal a activitii economico-productive a agenilor economici prin alimentarea continu a punctelor de consum i n condiiile unor cheltuieli ct mai mici; prevenirea formrii de stocuri supranormative, cu micare lent sau fr micare i valorificarea operativ a celor existente (devenite disponibile); asigurarea unor condiii de depozitare-pstrare corespunztoare n vederea prevenirii degradrilor de materiale existente n stocuri; folosirea unui sistem informaional simplu, operativ, eficient, util i cuprinztor care s evidenieze n orice moment starea procesului de stocare; aplicarea unor metode eficiente de urmrire i control care s permit meninerea stocului n anumite limite, s previna imobilizrile neraionale. Gestiunea stocurilor rspunde, n principal, la dou ntrebri i anume cnd s se lanseze comanda i ct de mare s fie aceasta. Pentru a face aceasta exist evident mai multe metode posibile, metode tradiionale de tipul gestiunii la prag, gestiunea prin revizie periodic sau metode mult mai moderne (Just-in-time, Kanban etc.). Gestiunea stocurilor prin metoda pragului se bazeaz pe o serie de formule: pragul de declanare a comenzii (minim sau de alert) = Cml x (Ta + Tp); pragul de declanare a comenzii (minim sau de alert) = (Cml x Ta) + Ss; Ce = R=
2 * A * Ca ; Pu * R

Stocul maxim = stocul minim + Ce;


totalul cheltuieli pastrare stocuri ; valoarea stocului mediu total cheltuieli de lansare a comenzii A= ; nr. de comenzi

Pu = pre unitar fr TVA; Ca = consum anual. Gestiunea prin revizia periodic a stocului existent: Pe =
288 * A ; Ca * Pu * R

Cc = Cml x (Ta + Tp + Pe) Cd Mc + Cr Calculul stocului mediu (formula simplificat): stoc dupa aproviz. + stoc inainte de aproviz. S mediu = ;
2

Calculul valorii unui stoc prin metoda PUMP (preului unitar mediu ponderat) S=
valoare stoc inainte de intrare + valoare intrare ; cantitate totala a stocului dupa intrare

Indicatorii tabloului de bord n gestiunea stocurilor: Rata de rotaie a stocului = =


cantitate stoc mediu . Cml consum anual ; cantitate stoc mediu

Acoperirea medie a consumului prin stocuri = Semnificaia simbolurilor: Cml = consum mediu lunar Ta = termen de aprovizionare Tp = termen de protecie
61

Ss = stoc de siguran sau de protecie Ce = cantitatea economic a comenzii Cc = cantitatea comandat A = cheltuieli de achiziie Ca = consum anual Pu = preul unitar fr TVA cu care este achiziionat articolul R = rata de pstrare a stocului (n zecimale) Cd = cantitatea n depozit Mc = mrimea comenzii Cr = cantitatea rezervat Pe = perioada economic Prin managementul stocurilor trebuie s realizeze echilibrul ntre nivelul de servire a clientului i costurile legate de posesia stocului. Software-ul pentru logistic este tot mai utilizat de ctre firme din tot lanul de distribuie. Urmrirea nivelului stocurilor n diverse locaii folosind categoria de rulaj (metoda ABC), calcularea cantitilor ce se vor comanda, i a cantitilor cnd se lanseaz comanda, indicarea punctului n spaiu pe parcursului traseului de transport sunt cteva din capabilitile software-ului folosit. Exist cteva concepte cheie care formeaz fundamentul sistemelor moderne de management al stocului: - Economic Order Quantity (EOQ) este o formul de calcul matematic utilizat pentru a comanda lotul cu cel mai mic cost. Acest lot reprezint cantitatea pentru care costul comenzii i costul meninerii stocului sunt egale. - Timpul de servire (lead time), este timpul total scurs ntre momentul cnd o comand este lansat i momentul cnd comanda intr n stoc i este disponibil pentru utilizare. - Stocul de siguran. Sistemele de comand pentru rentregirea stocului se bazeaz pe estimri ale cererii pentru perioada de timp pentru obinerea comenzii. ntruct cererea ntr-o anumit perioad poate depi aceste estimri un stoc de siguran este planificat pentru a fi comandat. - Punctul de reaprovizionare este acea mrime a stocului la care trebuie emis o nou comand. El se calculeaz nmulind cererea medie zilnic estimat i timpul de servire, la care se adaug stocul de siguran. - Clasificarea ABC. Stocurile de produse sunt ierarhizate n ordine descresctoare n funcie de vnzrile anuale i numrul corespunztor de produse pe trei categorii. n mod obinuit 70% din valoarea vnzrilor sunt realizate de 15% din toate produsele. Aceasta este categoria A. n categoria B intr produsele care furnizeaz 20% din vnzri i care n mod obinuit reprezint 35% din produse. n categoria C intr 50% din produsele aflate n stoc i care reprezint 10% din vnzri. Clasificarea produselor n cele trei categorii permite diferenierea procedurilor de control n funcie de importana categoriei. Produsele din categoria A sunt monitorizate n mod constant pentru a menine cobort nivelul stocului i cantitatea comandat, crescnd deci frecvena comenzilor. Produsele din categoriile B i C sunt controlate urmrind strategia opus, de a crete cantitatea comandat i a scdea frecvena comenzilor. Obiectivul distribuiei fizice este de a furniza clienilor produsele cerute (cantitativ i calitativ) la locaia corect, la timp i cu cele mai sczute costuri. Studiile au indicat c trei aspecte ale servirii clienilor: viteza de livrare, completitudinea livrrii i uurina procesului de lansare a comenzii sunt criterii de cumprare foarte apreciate de utilizatorii finali Exemplificm dou tipuri de indicatori prin care poate fi msurat nivelul de servire a clientului: 1) Procentul de comenzi care pot fi livrate ntr-un timp de servire specificat. Nivelul de servire a clientului este msurat prin comparare timpilor de servire realizai cu timpul de servire specificat. Deci un nivel de servire a clientului de 95% nseamn n 95 de cazuri din 100 clienii primesc comenzile n timpul de servire specificat. 2) Numrul de comenzi care pot fi expediate ntr-o perioad declarat de timp, de exemplu n aceeai zi sau n 24 ore. Studiile au artat c creterea cu 15% a nivelului de servire a clientului implic triplarea costurilor cu stocurile; creterea cu 19% a nivelului de servire a clientului implic creterea de 6 ori a costurilor cu stocurile. Membrii canalului trebuie s gseasc echilibrul adecvat ntre nivelul de servire a clientului pe care orice client l-ar vrea maxim i minimizarea costurilor distribuiei fizice prin identificarea nivelului optim al variabilelor din tabelul de mai jos:

62

Echilibrarea nivelului de servire i a costurilor de distribuie Tabelul 8.1

De aceea este foarte important pentru asigurarea echilibrului ntre satisfacerea clienilor i reducerea costurilor de distribuie ca membrii canalului de distribuie s identifice i s livreze nivelul de servire pe care clienii din segmentele intite l consider satisfctor. 4. Expedierea mrfurilor Expedierea care este faza final a activitii unui depozit const n a face s ajung la destinatar produsele cerute (cantitativ i calitativ), n termenele convenite, n cea mai bun stare posibil, ntr-o manier n care marfa poate fi uor descrcat, identificat i controlat. Optimizarea serviciilor oferite i minimizarea costurilor printr-o organizare raional sunt principalele constrngeri ale serviciului de expediere. Un studiu minuios al diferiilor indicatori va permite s se gseasc un echilibru satisfctor ntre aceste dou constrngeri. Serviciul expediere trebuie s acorde o atenie particular n ceea ce privete ncrcarea vehiculelor cu scopul de a evita suprasarcina (care este considerat o infraciune prevzut n codul rutier i poate angaja responsabilitatea expeditorului n caz de declaraie fals) i cu scopul de a echilibra ncrcarea vehiculului. Mai jos sunt precizate cteva reguli care trebuie respectate n cazul unui contract tip: - acoperirea i descoperirea cu prelat a vehiculului sunt n sarcina transportatorului; - ncrcarea vehiculului este n sarcina expeditorului pentru ncrcturi mai mari de 3 tone; - calarea i amararea sunt n sarcina expeditorului; - atenionarea transportatorului n legtur cu orice particulariti ale mrfurilor (periculoase, perisabile etc.); - trebuie o etichetare clar pe fiecare colet sau obiect; - cnd natura mrfurilor o necesit, aceasta trebuie ambalat pentru a suporta transportul i diversele manipulri; - expeditorul furnizeaz transportatorului, odat cu marfa, documentele de nsoire i informaiile necesare n caz de reglementri particulare, cum ar fi vama, mrfurile periculoase etc.

9. Logistica stocrii mrfurilor


Rolul determinant al stocurilor este evideniat de faptul c acestea asigur certitudine, siguran i garanie n alimentarea continu a produciei i ritmicitatea desfacerii rezultatelor acesteia. Altfel spus, procesul de stocare apare ca un regulator al ritmului aprovizionrilor cu cel al produciei, iar stocul reprezinta acel tampon inevitabil care asigur sincronizarea cererilor pentru consum cu momentele de furnizare a resurselor materiale.

9.1 Rolul stocrii n lanul logistic


Obiectivitatea formrii de stocuri este justificat de aciunea mai multor factori care le condiioneaza existena i nivelul de formare, le stabilizeaz funcia i scopul constituirii. ntre acetia amintim: contradicia dintre specializarea produciei i caracterul nespecializat al cererii; diferena spaial dintre producie i consum; caracterul sezonier al produciei sau al consumului; pentru majoritatea produselor producia este continu, n timp ce consumul este sezonier; la produsele agricole situaia este invers; periodicitatea produciei i consumului, a transportului; necesitatea condiionrii materialelor naintea intrrii lor n consum; punerea la adpost fa de dereglrile n procesul de aprovizionare-transport sau fa de factorii de for major (stare de necesitate, calamiti naturale, seisme, caracterul deficitar al resurselor); necesitatea executrii unor operaii
63

specifice pentru a nlesni procesul de livrare sau consum al materialelor (recepie, sortare, marcare, ambalare dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregtirea materialelor pentru consum .a.m.d.); necesitatea eficientizrii procesului de transport etc. Alte motive pentru crearea stocurilor ar putea fi: investirea unei pri din capital n stocuri pentru a reduce cheltuielile de organizare; capitalul investit n stocuri e uor de evideniat; asigurarea desfurrii nentrerupte a procesului de producie; asigurarea unor comenzi de aprovizionare la nivelul consumului imediat nu este ntotdeauna posibil i eficient din punct de vedere economic; comenzile onorate de ctre furnizorii din alte localiti nu pot fi introduse imediat n procesul de fabricaie; anticiparea unei creteri a preurilor (exceptnd speculaiile) etc. Stocurile exist n lanul logistic din cauza diferenelor dintre cerere i ofert. De exemplu, pentru un productor de oel este mai economic s produc n loturi mari care mai apoi s fie depozitate pentru o vnzare viitoare. i un magazin cu amnuntul trebuie s dein stocuri de mrfuri pentru a satisface cererea. Un rol important pe care l au stocurile este de a crete cererea care poate fi satisfcut prin faptul c produsul este disponibil atunci cnd clientul l vrea. Alt rol semnificativ este c reduce costurile exploatnd economiile de scal care pot aprea n timpul produciei sau distribuiei. Stocurile apar sub form de materii prime, semifabricate sau bunuri finite. Stocurile sunt o surs major de costuri n lanul logistic. Spre exemplu, un lan logistic care are stocuri mari la nivel de retail, are un grad nalt de receptivitate deoarece clientul intr n magazin i iese cu produsul pe care l cuta. n contrast, un lan logistic cu stocuri mici poate fi eficient dar va face clienii s atepte cteva sptmni sau luni pentru mrfurile pe care i le doresc. Stocurile au un rol important n fluxul materialelor n lanul logistic. Managerii vor trebui s acioneze cu stocuri ct mai mici fr s creasc costurile sau reduc receptivitatea, deoarece reducerea scurgerii timpului poate fi un avantaj semnificativ ntr-un lan logistic. Stocurile joac un rol important n abilitatea de a asigura competitivitatea unei firme. Dac strategia competitiv a unei firme cere un nivel ridicat de receptivitate, compania poate atinge acest el prin amplasarea unor mari cantiti de mrfuri lng clieni. Invers, o companie poate folosi stocurile pentru a deveni mai eficient, reducnd costurile. Dilema n cazul stocurilor este ntre receptivitatea care rezult din stocuri mai mari sau eficiena care rezult din stocuri mai mici. n cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu deosebire urmtoarele categorii: A. Din punct de vedere al produciei stocurile pot fi de trei feluri: a) cel de materii prime i materiale destinat consumului unitilor de producie - stocul de productie, stoc n amonte; b) cel de produse finite, destinate livrrii ctre beneficiari - stocul de desfacere, stoc n aval); c) cel destinat asigurrii funcionrii continue a unor maini sau a unor linii de fabricaie - stocul interoperaional. Ponderea cea mai mare o deine stocul de producie. B. Din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi: a) stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare i de ieire ale produselor ntre dou stadii succesive ale procesului tehnologic; b) stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau din subansamble folosite de serviciul de ntreinere, necesare nlocuirii rapide a lor n caz de avarie la instalaiile vitale ale ntreprinderii; c) stocuri speculative; sunt mai puin legate de activitatea agenilor economici i se refer n general la produse i materiale rare, a cror valoare nu este fluctuant. C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care ine seama i de unele proprieti fizico-chimice ale elementelor. Aa avem: produse periculoase, voluminoase, fragile etc. D. Din punct de vedere al modului de gestionare avem: a) stocuri cu gestiune normal; b) stocuri cu afectare direct (comandate special pentru o anume comand); c) stocuri fr gestiune (din magaziile intermediare, cu o supraveghere global); d) stocuri de produse consumabile. E. Din punct de vedere al caracteristicilor formrii i destinaiei lor stocurile pot fi: a) stoc curent; b) stoc de siguran; c) stoc de pregtire sau de condiionare;
64

d) stoc pentru transport intern; e) stoc de iarn. F. Dup locul formrii, exist: a) stocuri n comerul cu ridicata; b) stocuri n comerul cu amnuntul; c) stocuri pe drum sau n expediie. G. Dup perioada de identificare, exist: a) stocuri iniiale; b) stocuri finale; c) stocuri intermediare, la un anumit moment al perioadei. H. Dup nivelul atins n procesul de rennoire, exist: a) stocuri minime sau de alarm; b) stocuri medii; c) stocuri maxime. Pentru a crete eficiena i receptivitatea trebuie cunoscute principalele tipuri de stocuri i modul n care acestea pot fi dimensionate dup cum urmeaz: Stocul curent. Acesta reprezint stocul folosit s satisfac cererea n intervalul dintre dou livrri ale furnizorilor. Mrimea stocului curent este rezultatul produciei, transportului sau achiziiei mrfurilor n loturi mari. Firmele produc sau achiziioneaz loturi mari pentru a exploata economiile de scal n producie, transport sau n procesul de cumprare. Odat cu creterea lotului, apare i creterea costului expediiei. Stocul de siguran este stocul care trebuie inut n cazul n care cererea depeste ateptrile sau furnizorii nu livreaz mrfurile la timp. Daca totul ar fi previzibil, atunci ar fi suficient doar stocul curent. Deoarece cererea este nesigur i ar putea depi ateptrile, firmele in un stoc de siguran pentru a putea satisface o cerere ridicat, dar neateptat. Managerii se confrunt cu o decizie cheie atunci cnd trebuie s stabileasc mrimea stocului de siguran. Dac stocul de siguran este prea mare, mrfurile nu vor putea fi vndute i vor trebui scoase la vnzare la un pre redus dup nchierea sezonului. Dac firma are un stoc de siguran mic atunci va avea vnzri mai puine. Aadar, optarea pentru o anumit mrime a stocului de siguran implic o legtur ntre costul de a avea prea mult stoc de siguran i costul de a scdea vnzrile datorit unui stoc de siguran nesemnificativ. Stocul sezonier este utilizat n cazul n care cererea are variaii previzibile. Firmele constituie stocuri n perioadele n care cererea este mic i depoziteaz mrfurile pentru perioadele n care n care ele nu vor mai putea produce att de mult pentru a satisface cererea. Managerii se confrunt cu decizii cheie n momentul n care trebuie s decid dac trebuie constituie un stoc sezonier i, dac se decid s l contituie, atunci trebuie s stabileasc nivelul acestuia. Dac o firm i poate schimba rapid rata sistemului de producie la un cost foarte sczut, atunci s-ar putea s nu mai aib nevoie de stocul sezonier, deoarece sistemul de producie se poate adapta unei perioade cnd cererea este mare, fr a implica costuri mari. Oricum, dac schimbarea ratei produciei este costisitoare (de exemplu, cnd angajaii trebuie concediai sau cnd trebuie fcute angajri), atunci o firm trebuie s stabileasc o rat a produciei potrivit i s constituie un stoc atunci cnd cererea este mic. Deci, principala problem cu care se confrunt managerii lanurilor de aprovizionare care constituie un stoc sezonier este costul acestuia n raport cu costul de a avea o rat de producie flexibil. Nivelul disponibilitii produsului (Nivelul de serviciu) este o parte a cererii care este satisfacut la timp de produsele care se afl n stoc. Un nivel ridicat de disponibilitate al produselor produce un nivel ridicat de responsabilitate, implicnd totodat i o cretere a costului, deoarece multe stocuri sunt constituite, dar foarte rar sunt folosite. n opozitie, la un nivel sczut al disponibilitii produselor, costul stocului este mai sczut dar exist posibilitatea ca un client s nu fie servit la timp.

9.2 Indicatorii stocurilor de mrfuri


Managerul ar trebui s urmreac indicatorii stocurilor care influeneaz performana lanului logistic. Stocurile de mrfuri pot fi exprimate cu ajutorul unui sistem, alctuit din dou grupe mari de indicatori: absolui i relativi. Indicatorii absolui msoar stocurile n uniti naturale sau valorice. Ambele forme de exprimare sunt importante pentru aprecierea mrimii stocurilor i a implicaiilor acestora. Astfel, stocurile n exprimare valoric, de exemplu, indic mrimea imobilizrilor de fonduri, a creditelor bancare necesare pentru finanarea
65

lor i deci, implicit, mrimea dobnzilor pe care trebuie s le suporte ntreprinderea. Cu ajutorul indicatorilor absolui pot fi exprimate att stocurile existente la un moment dat (de exemplu, stocul iniial, final etc.), ct i stocurile medii ale unei perioade anumite, calculate ca medie (aritmetic, simpl, mobil, cronologic) a stocurilor de la diferite date (momente) dintr-o perioad anumit. Indicatorii absolui, orict de complet ar reda situaia stocurilor la un moment dat sau n cursul unei perioade, nu pot sugera aprecieri asupra caracterului normal sau anormal al stocurilor, nu pot exprima mrimea lor n raport cu volumul circulaiei mrfurilor. Indicatorii relativi sunt rezultatul unor raporturi dintre mai muli indicatori absolui i se pot referi la stocul existent ntr-un anumit moment sau la stocurile medii ale unei perioade. Stocul de la un moment oarecare poate fi exprimat, n mod relativ, cu ajutorul indicatorului " stoc n zilerulaj" (n zile desfacere)" care exprim perioada de timp (n zile) pentru care stocul ar putea asigura desfacerea sau, cu alte cuvinte, n care s-ar nnoi n ntregime. Indicatorul se calculeaz cu ajutorul relaiei: SZR= SxZ/D, n care: SZR este stocul n zile rulaj; S - stocul la un anumit moment; Z - numrul de zile dintr-o perioad considerat; D - desfacerea n perioada respectiv (planificat sau previzionat). Stocul mediu din cadrul unei anumite perioade se poate exprima relativ prin mai muli indicatori: Viteza de circulaie n zile exprim numrul mediu de zile ct a stat o marf n stoc de la sosirea sa n magazin, de exemplu, i pn la vnzarea sa, sau mrimea perioadei de rennoire complet a stocului de mrfuri. Relaia de calcul este : Vc=SmxZ/D, unde: Vc - este viteza de circulaie, n zile; Sm - stocul mediu calculat pentru o perioad dat; D - desfacerea din aceeai perioad; Z - numrul de zile ale perioadei considerate. Stocul n numrul de rotaii arat de cte ori se rennoiesc stocurile n cursul unei perioade, de cte ori se cuprind ele n volumul desfacerilor de mrfuri. Indicatorul se poate calcula cu una din urmtoarele relaii: SNR= D/S sau SNR = Z/Vc unde: SNR - este stocul n numr de rotaii. Principala problem cu care se confrunt managerii cnd iau deciziile privind stocul este raportul dintre receptivitate i eficien. Creterea stocului, n general, face ca lanul logistic s devin mai scump pentru client. De asemenea, un nivel ridicat al stocului faciliteaz reducerea produciei i a costurilor de transport din cauza economiei realizate n ambele cazuri. Aceasta opiune, ns, duce la o cretere a costului de stocare.

9.3 Modaliti de stocare


Se pot distinge cinci moduri principale de stocare : stocare static; stocare mobil; stocare rotativ (orizontal sau vertical); stocare dinamic; stocare de mare nlime automat. Stocarea static se poate face prin dulapuri sau mobil cu sertare pentru a stoca mici piese, dar mai adesea este realizat prin stelaj (mobilier format din rafturi suprapuse). Stelajele pot fi foarte diverse, de la civa metri la mai mult de 30 de metri nlime, cel mai adesea independente de structura depozitului, dar uneori integrate n scheletul cldirii. n practic, pot exista: rafturi uoare cu o ncrctur pe nivel de la 50 pn la 400 de kilograme; rafturi medii ntre 400 i 650 de kilograme; rafturi grele cu o ncrctur mai mare de 1000 de kilograme. Stelajele pot fi formate din polie i rasteluri, pot primi containere sau palete, dar n orice caz ele sunt obiectul unei proiectri specializate foarte tehnice, cu toate c nu exist nici o regul sau prevedere reglementar specific.
66

ntr-un stelaj compartimentele pot accepta: - fie o singur palet , dac greutatea paletei este important; - fie dou palete standard cu laturile de 1,20 m n fa; - fie trei palete cu laturile de 0,80 m n fa. Suprafaa ocupat pe sol nu depinde numai de stelaje, ci i de spaiul necesar ntre ele pentru a aranja mrfurile sau pentru a le extrage, innd cont de mijloacele de manipulare a mrfurilor utilizate pentru fiecare din aceste operaiuni. De exemplu, n cazul figurii 9.1, exist palete de 0,8 x 1,2 suprapuse cte trei, ncrctoarele retractabile necesitnd o alee de 2,5 m i aproximativ 0,2 m pe orizontal ntre fiecare palet, vom avea o suprafa de: (0,8 + 2,5 + 0,8 + 0,2) x (l,2 + 0,2)/(3 x 2) = l m 2, deci pentru un depozit de 5000 de palete sunt necesari minim 5000 m2. Firete, pentru un stelaj cu patru palete suprapuse, mult mai frecvent ntlnit, suprafaa la sol va fi mai mic.

Stelaj Alee

Stelaj

0,80

2,50
Figura 9.1 Exemplu de aranjare a stelajelor

0,80

Stocarea mobil Stelajele cu etajere sau cu palete care susin produsul se deplaseaz pe roi de oel montate pe ine care pot fi sau nu ncastrate n sol, sunt antrenate manual - cu volan demultiplicator - sau motorizat i permit deplasarea unui aranjament complet de etajere. Se ctig astfel spaiu n ceea ce privete aleile pentru c este nevoie doar de una singur pentru un ansamblu de etajere. Se utilizeaz astfel de soluii atunci cnd costurile pe metru ptrat de stocare sunt foarte ridicate i articolele nu necesit deplasri dese, de exemplu pentru arhivele care vor fi depozitate ntr-un spaiu restrns n centrul oraului. Stocarea pivotant pe orizontal sau vertical n stocarea pivotant pe vertical, cel mai adesea, articolele sunt aranjate n rafturi sau n baxuri susinute de transportoare care se deplaseaz cu ajutorul unor benzi rulante ce se nvrt n mod continuu ntre dou axe orizontale aflate la distan de civa metri. Acest tip de sistem este foarte utilizat pentru piese mici, mecanice sau electronice, sau pentru produse farmaceutice i reduce timpul de cutare precum i suprafaa de acces necesar. Stocarea pivotant pe orizontal se realizeaz pe un carusel cu couri care atrn cu ajutorul firelor de o in i care se mic circular. Stocarea dinamic Acest mod de stocare este format din blocuri de stocare mai mult sau mai puin lungi unde paletele sau coletele de aceeai natur sunt dispuse unele n spatele celeilalte, fie pe rulmeni care formeaz un plan uor nclinat, fie pe un transportor orizontal. n partea din fa se pot extrage paletele sau coletele sau o parte din coninutul lor. De fiecare dat ce o palet sau un colet sunt ridicate, fie c sunt extrase n ntregime, fie se ridic pentru c sunt goale, celelalte palete sau colete ale blocului de stocare se deplaseaz cu un element. Se poate alimenta fiecare bloc prin partea din spate, separnd astfel pregtirea comenzii i reaprovizionarea doar cu dou alei, oricare ar fi adncimea blocurilor de stocare. Cu condiia de nu a avea de lucrat cu cantiti importante, ci cu un numr mic de palete sau de colete identice (Articole A sau B ale analizei ABC), se poate realiza n acest mod o important economie a spaiului de stocare i o diminuare semnificativ a deplasrilor ncepnd cu pregtirea comenzii, cu ajutorul unui sistem FIFO de ieire. Putem dispune de asemenea sisteme
67

de stocaj n imediata apropiere a platformelor de ncrcare pentru partea din fa i descrcare pentru partea din spate. Pentru ncrcturile uoare n cutii de carton sau baxuri, aceste sisteme de stocaj dinamic pentru picking sunt realizate prin gravitaie pornind de la culoare, de la 3 la 6 m, adesea cu nclinare variabil, realizate cu role din material plastic sau din oel. Pentru palete sau ncrcturi grele, sistemele de rulare prin gravitaie trebuie s fie controlate sau nlocuite cu sistemele de manipulare orizontale. Sistemele automate de mare nlime: transtockeurii Dei puin rspndite n Frana, acestea sunt foarte utilizate, aa cum subliniaz Francois Mondou, n SUA, Germania i Japonia, de ntreprinderile foarte mari. Transtockeurii sunt macarale concepute pentru a lucra numai pe aleile unui stelaj cu palete, unele modele permindu-le totui s schimbe aleea. Ele se deplaseaz pe alei nguste (l m pn la 1,2 m) cu ajutorul a dou ine, una la sol i una n partea nalt care ghideaz catargul de-a lungul cruia se deplaseaz furcile ce permit ncrcarea i descrcarea mrfurilor. La capetele aleilor, un transportor de intrare i unul de ieire permit aducerea sau recuperarea paletelor. Anumii transtockeuri sunt manuali: un lucrtor comand operaiunile dintr-o cabin ce se deplaseaz la nivelul furcilor. Aceti transtockeuri nu depesc o nlime de extragere n jurul a 15 m pentru viteze maxime de translaie de 10 km/h i cu ncrcturi ce depesc rar o ton. Ali transtockeuri sunt automai i pot atinge pn la 45 m cu ncrcturi ce depesc cteva tone. Toate acestea se organizeaz cu ajutorul unor mijloace informatice precum cititoarele (scanerele) de etichete cu coduri de bare, calculatoarele etc. Unul din instrumentele de baz ale depozitelor automatizate este echipamentul de sortare. ncepnd cu etichetele dispuse pe fiecare colet sistemul poate mpinge coletele ctre un post de ncrcare sau paletizare. n locul coletelor se pot tria baxuri sau colete plate. Coletele pot fi cele care trebuie repartizate pe o platform de livrare i provenind, de exemplu, din spargerea paletelor, sau pot fi colete provenind de la unul sau mai multe posturi de pregtire i reasamblnd, de exemplu, elementele provenind din picking.

9.4 Manipularea
Mijloacele tehnice de manipulare constituie unul dintre componentele fundamentale ale logisticii. Este sectorul logisticii care a evoluat cel mai mult n aceste ultime decenii dac luam n considerare faptul c vagoanele de cale ferat nu s-au schimbat dect puin i camioanele n-au cunoscut dect modificri ale performanelor i consumului. n schimb, generalizarea paletei i a elevatorului (cruciorul de ridicat) a constituit o revoluie linitit, dar extraordinar de important. Este verosimil c acelai lucru se va ntmpla, n urmtorii ani, i cu automatizarea manipulrii i cu dezvoltarea instalaiilor grele. ntre timp, industria manipulrii sufer variaii importante o dat cu evoluiile conjuncturii economice. n anii '80, expansiunea rapid a succedat o criz marcat de un recul al investiiilor de 37%, n toate sectoarele. Anul 1995 s-a caracterizat printr-o nou expansiune urmat, cel puin pentru elevator, de ani buni ce par s manifeste o preferin a ntreprinderilor pentru mijloacele de manipulare cele mai flexibile destul de adesea nchiriate, i trebuie s ateptam anul 1998 pentru a vedea reluate investiiile n materie de manipulare. Se poate de asemenea s trebuiasc luate n considerare dificultile ntlnite n punerea la punct a numeroaselor canale de manipulare automatizate care, ca toate instalaiile automatizate, cunosc cteodat nceputuri dificile. Printre altele, variaiile destul de rapide ale pieelor i produselor, nu i-au incitat oare pe industriai s realizeze investiii importante pentru fluxuri a cror durabilitate putea fi ndoielnic? Paletele Suport rectangular de dimensiuni standardizate, adesea din lemn, pe care se pune o anumit cantitate de mrfuri, paleta constituie o unitate de ncrcare care poate fi manipulat i deplasat cu un elevator cu furc. Paleta tip este n Europa paleta standardizat Euro. Paleta reprezint, mpreun cu elevatoarele sau transpaletele care sunt utilizate pentru a le manipula, baza logisticii moderne i gestiunea sa merit un examen atent. Exist numeroase modele de palete, dar principalele dou sunt paleta Euro(80xl20 cm) i paleta ISO(100xl20 cm). Paleta Euro din lemn i dimensiuni 800x1200 mm a fost adoptat de 18 reele de cale ferat europene. Ea poarta sigla EUR i stampila reelei de cale ferat corespunztoare. Cea mai mic fa permite preluarea mrfurilor cu o transpalet sau un elevator. Faa cea mai lat permite preluarea mrfurilor cu un elevator.
68

Pe o semiremorc standard cu o lime util de 2,42 m i o lungime util de 13,50 m, se pot ncrca 3 Euro-palete pe lime (cu condiia ca s nu depeasc tonajul) i 11 Euro-palete n lungime,adic 33 n total. Eventual se pot suprapune (dup numrul pachetelor pe care le conine) i atunci se pot ncrca pn la 99 de palete pe remorc. Dup dimensiunile paletei exist mai multe tipuri: - subdiviziunile de palete EURO : bax sau palete 80x 60, 60 x 60 etc.; - paleta ISO 100x120 cu 4 spaii libere ; - paleta "chimie" 110x130; - paleta "ciment" 100x120; - paleta "hrtie" adaptat la formatele standard de hrtie; Trebuie considerat n mod egal diferitele varieti de crucioare, care tind a juca un mare rol n distribuie prin simplitatea lor de manevrare pe culoarele suprafeele de vnzare pn la zona unde sunt expuse produsele. Exist mai multe tipuri de palete n funcie de calitatea materialului i numrul de utilizri: - paleta din lemn, de calitate EPAL care se preteaz la numeroase rotaii (n jur de 30) i care rezista mai muli ani - paleta pierdut (sau unirotaie), din lemn de calitate inferioar care poate asigura dou-trei rotaii sau chiar una singur; ea este evident mai puin rezistent i poate prezenta riscuri pentru agenii economici. Este interzis cel mai adesea pentru stocri automate sau pe nlime. - paleta din lemn mulat, este compus din particule de lemn i rini sintetice; forma este obinut prin mulaj la temperaturi ridicate iar paletele se pot aeza unele n altele, acest lucru uurnd returul. Ca dezavantaj ele nu se pot repara i nu trebuie expuse la intemperii. - paleta din polistiren expandat este o palet din polietilen cu nalt densitate, are ranfonsri metalice i este mai scump. Aceste palete din plastic nu se pot repara dar sunt reutilizabile i permit respectarea celor mai bune condiii de igien. - paleta metalic din oel sau din aluminiu, utilizat pe scar larg n industria farmaceutic sau agroalimentar. - paleta din carton, mai uoar care este utilizat n PLV sau n expediiile pe cale aerian. - paleta lad: lada este adesea din lemn cu baza care permite prinderea cu o furc. - box-paleta: recipient metalic cu baza ca o palet. Exist diferite sisteme de fixare a mrfurilor pe palete: - ncercuind mrfurile cu o coard,o curea extensibil sau o ching textile cu nod de tensiune; - punnd grile antiglisante ntre diferitele rnduri de produse, - lipind cartoanele unele de altele cu ajutorul unui clei auto-casant care permite desfacerea imediat dup ncrcare dar i nclinri ale sarcinii pn la 45; exist cleiuri care se nclzesc, altele care se pot pulveriza sau aplica cu pensula. - nconjurnd ncrctura cu ajutorul unei bande textile sau de oel pentru a proteja mrfurile fragile (profile i coluri de carton, corniere etc.) - nvelind sarcina cu o folie termoretractabil care prezint avantajul de a proteja mpotriva ploii i a prafului. Pentru o utilizare mai puin intensiv se pot folosi huse pentru palete sau rulouri de film i un pistol cu gaz. Paletele standard pot fi filmate prin banderole cu un sistem de ntindere i o folie ntins transparent sau opac; folia ntins poate fi de asemenea pus manual cu o bobina special. Exist de asemenea huse care protejeaz vrful paletelor.

10. Modaliti de cooperare logistic


n anii 90 ai secolului trecut au aprut trei concepte moderne, ca ncercare a unor forme de parteneriat ntre productori i distribuitori, care au marcat semnificativ relaiile dintre comer i industrie. Acestea sunt Trade Marketing, Category Management i Efficient Consumer Response (ECR). Aceste trei concepte se completeaz, se prelungesc i se ntreptrund n evoluia ntreprinderilor din cele dou sectoare de activitate i nu au aprut i s-au extins din ntmplare [3]. Trade Marketingul marcheaz momentul n care pentru productor nu numai consumatorul final reprezint singura surs de creare a cifrei de afaceri i a profitului, ci i distribuitorul, care depete rolul pasiv pe care l-a ndeplinit pn n acel moment, devenind un facilitator de
69

prim plan n succesul vnzrilor. ECR se bazeaz pe importana pe care productorii i comercianii o acord realizrii n comun a bunstrii consumatorului, devenind o operaiune reciproc profitabil. Category Management reprezint traducerea ideii c organizarea magazinului prin prisma consumatorului este mai eficace dect una pe specializri n primul rnd la nivelul ntreprinderii de comer i apoi la productor.

10.1 Faze n raporturile dintre productori i distribuitori


Pentru a nelege mai bine n ce context s-au manifestat schimbrile care au afectat ntreprinderea de comer este necesar un scurt istoric, care de la pornete de la existena n trecut a unui sector de activitate alctuit dintr-o multitudine de ntreprinderi de comer de mici dimensiuni i cu o organizare redus pn la situaia n care o ntreprindere de comer ajunge n anul 2002 s fie cea mai mare ntreprindere de lume (firma american Wal Mart). Comerul a devenit un sector de activitate n continu evoluie fiind o reflectare a mediului n care i desfoar activitatea. Ca atare, studierea i nelegerea comerului nu pot fi nelese dect n corelare cu acest mediu. n evoluia sa comerul a fost influenat de diveri factori, printre care se pot meniona: producia, consumul, condiiile de transport, tehnologia, serviciile facilitatoare (sectorul bancar, serviciile logistice, firme de marketing care realizeaz studii diverse, societi de consultan etc.). Producia a influenat evoluia comerului prin oferta din ce n ce mai abundent i mai diversificat, care se traduc prin extinderea pieelor i necesitatea de a expune un numr tot mai mare de produse. Consumul a evoluat sub aciunea unor factori demografici - mrimea i evoluia populaiei, durata medie a vieii, mrimea gospodriilor etc. -, economici - puterea de cumprare, mrimea veniturilor etc. - i sociologici [28] - prin vehicularea unor teme legate de preocuparea pentru protecia mediului i a sntii, pentru aspectul fizic, pentru siguran etc. Condiiile de transport s-au modificat prin extinderea modalitilor pe distane lungi (aerian, feroviar i naval), care apropie locurile de producie de cele de consum, dar i a autovehiculului, care reprezint un factor care a favorizat migrarea populaiei spre periferia oraelor, precum i a cererii acesteia. Ca atare, apare comerul situat la marginea marilor aglomerri urbane, care a condus la schimbarea obiceiurilor de consum i stilurilor de via. Progresul tehnologic se manifest i n domeniul comerului prin utilizarea informaticii, a scanner-ului i a mijloacelor de telecomunicaii. Acestea au condus la schimbarea practicilor manageriale, a modurilor de gestiune a produselor i a stocurilor, a relaiilor dintre partenerii de afaceri, la apariia unor noi aplicaii n diverse domenii conexe logistic, marketing, pregtire, recrutarea personalului etc. La rndul lor serviciile facilitatoare sunt n plin evoluie. Se schimb natura relaiilor dintre comer i instituii financiare, n general i bnci n special - vnzri n rate, ncasarea cu carduri bancare, credite diverse etc. Firmele de transport i de logistic urmeaz ndeaproape evoluia comerului, fiind strns legate de acesta. La rndul lor, societile de marketing i de consultan dezvolt instrumente aplicabile comerului i propun soluii adaptate acestui sector. Urmare aciunii acestor factori, comerul devine un sector cu o mare capacitate de inovare n ceea ce privete conceptele utilizate, modurile de gestiune comercial, ofertele propuse clienilor, metodele de vnzare, tipurile de ntreprinderi etc. n acest context pot fi mai bine nelese relaiile dintre productori i comerciani, pe care le vom prezenta succint aa cum au fost ele dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial pn n zilele noastre. Prima faz, ncepe n anii 50 i 60 marcai de o puternic cretere economic i nceputul produciei de mas. n aceast perioad apar primele supermagazine. Distribuia n aceast perioad rmne nc puin concentrat, productorii fiind cei care au o putere de negociere mai mare rezultat din fora mai mare i ca atare, sunt cei care i impun n cea mai mare msur condiiile. Marketingul specific acestei perioade este orientat puternic spre o optic de producie. Productorii sunt preocupai de poziionarea produselor pe segmente de pia prin utilizarea unui marketing de mas. Distribuitorii sunt considerai ca entiti pasive, ndeplinind rolul de mijloc de circulaie a produselor de la productori spre consumatori. Urmeaz o perioad de reechilibrare progresiv n raporturile dintre productori i distribuitori n care cei din urm privilegiaz strategiile preurilor mici. Productorii adopt un marketing n care polul principal devine vnzarea.
70

A doua faz ncepe odat cu criza anilor 70, cnd se ncetinete creterea economic i se ntrete puterea de negociere a marilor ntreprinderi de comer datorit creterii forei firmelor de distribuie. n aceast perioad se produce o adevrat explozie a marilor suprafee de vnzare, precum i tendina de concentrare a firmelor importante. Ca atare, condiiile de cumprare se modific, crescnd puternic n importan rolul centralelor de cumprare. Marketingul centrat pe consum ncepe s fie nsoit de marketingul care are n centrul preocuprilor pe comerciant. Se extinde gestiunea pe raion i gestiunea spaiului de vnzare, devenind la mod cuvinte cum ar fi merchandising, conturi cheie, gestiunea sortimentelor, etc. Faza a treia ncepe n anii 90 cnd a aprut conceptul Trade marketing ca voina comun a productorilor i distribuitorilor de a trece de la relaiile anterioare conflictuale la unele de cooperare. Interdependena dintre cei doi i oblig s constate c fiecare are nevoie de cealalt parte, neputnd face abstracie de existena i interesele celeilalte pri. Productorii contientizeaz rolul comercianilor i ca atare, acetia din urm devin o int a politicilor de marketing ale primilor. Productorii ncep s-i considere pe detailiti ca parteneri strategici cu care trebuie strnse i ntreinute relaiile. Productorii extind campaniile de promovare individuale, realizeaz planuri pe clieni, ncearc dezvoltarea unei cooperri intense cu distribuitorii. Rezultatele acestei faze nu sunt spectaculoase ntruct de multe ori productorii recurg doar la reduceri pentru mpingerea produselor lor pe rafturile detailitilor. Cooperarea dintre cei doi parteneri se manifest efectiv doar n domeniul campaniilor de promovare. A patra faz este denumit parteneriat. Parteneriatul este un concept umbrel care cuprinde circulaia informaiilor i gestiunea integral a lanului logistic, deschiznd calea unui domeniu vast de cooperare. Parteneriatul nu mai este o opiune unilateral, ci este iniiat n comun de ctre productori i distribuitori. Este momentul n care apar Category Management i ECR.

10.2 Trade Marketing


Dei trade marketing este primul concept din cele trei menionate care a aprut n relaiile dintre productori i distribuitori asupra coninutului su exist preri diferite. Astfel, acest termen apare n unele lucrri pentru a desemna marketingul realizat de ctre distribuitor [2], [31]. n aceast accepiune termenul se aplic domeniului aprovizionrii ntreprinderii de comer, viznd piaa furnizorilor. n cele mai multe abordri, trade marketing desemneaz marketingul productorilor care i are n centrul preocuprilor pe distribuitori. Aceast concepie se bazeaz pe ideea c distribuitorul este clientul productorului. O definiie care acoper foarte bine coninutul acestui termen este dat de Philip Kotler i colaboratorii n a 11-a ediie a crii sale de prestigiu Marketing Management [16]. Trade marketingul reprezint concepia business to business a marketingului, care l consider pe distribuitor ca pe un client. Obiectivul su const n identificarea ateptrilor fiecrui distribuitor pentru a dezvolta cu acesta relaii personalizate pe termen lung. Trade Marketingul este implicat n sortimente, politici de produs, merchandising, logistic i promovare. Apariia acestui concept este legat de firma Procter&Gamble i a fost ulterior preluat i de ctre alte firme mari. Astfel, unul din reprezentanii acestei firme consider c a face Trade Marketing nseamn s integrezi strategia de marc n strategia de firm [25]. Trebuie subliniat faptul c pentru comer firma are acelai rol ca marca pentru un produs, fiind o garanie a calitii i a serviciilor prestate. Spre deosebire de marc, firma presupune o dimensiune relaional personalizat puternic, construit de-a lungul istoriei sale. n acest mod, Trade Marketing apare ca o convergen ntre marketingul firmei de comer i marketingul productorului, bazat pe transparena relaiilor dintre cei doi parteneri prin punerea n comun a informaiilor. Acest concept este prezent i n ara noastr, chiar dac de multe ori comercianii nu tiu despre existena acestui proces (conform datelor cuprinse n cercetarea efectuat pentru identificarea trsturilor managementului ntreprinderilor de comer din ara noastr). El este dezvoltat de diverse firme mari, dintre care se distinge Procter&Gamble. Aceasta din urm nchiriaz pri din sala din vnzare ale unor comerciani (supermagazine i hipermagazine) unde cu personal propriu se ocup de ntreaga activitate comercial legat de mrcile proprii (aprovizionare, etalare, gestiunea stocurilor, comunicare, promovare etc.), degrevndu-l pe detailist de aceast sarcin i furnizndu-i venituri mari. Principalul inconvenient este reprezentat de preocuparea strict pentru mrcile productorului, neglijnd alte mrci sau produse concurente, complementare sau de substituie, care ar putea oferi consumatorului o mai mare posibilitate de alegere. Din acest motiv un
71

instrument fundamental pentru trade marketing l constituie politica de reduceri aplic de productori n favoarea distribuitorului - care nu n toate situaiile i permite i clientului s beneficieze ntr-o anumit msur de aceste preuri prefereniale obinute de comerciant la aprovizionare. Principalele avantaje pe care le ofer Trade Marketingul sunt diferite pentru cei doi parteneri. Pentru distribuitor Trade Marketingul contribuie la diminuarea semnificativ a rupturilor de stoc, obinerea unor economii de cost prin realizarea mai eficace a funciilor logistice, gestionarea mai eficient a linearului care conduce la creterea vnzrilor, etc. Pentru productor interesul pentru Trade Marketing este justificat prin creterea stabilitii relaiilor cu distribuitorii i reducerea conflictelor cu acetia. n concluzie, Trade Marketingul a fcut trecerea de la relaiile conflictuale dintre productori i comerciani, n care fiecare i urmrea propriile interese, la apariia parteneriatului ntre cei doi, construit pe credina c prin colaborarea lor fiecare are de ctigat. Cu toate acestea, progresele nu au fost prea semnificative datorit domeniilor restrnse de cooperare efectiv dezvoltate i a punerii n planul secund a intereselor consumatorului - se d o veritabil lupt pentru promovarea mrcilor productorului i nu pentru satisfacerea real a nevoilor cumprtorului. Ca atare, evoluia relaiilor a continuat prin dezvoltarea celorlalte dou faze de parteneriat: ECR i Category Management.

10.3 Efficient Consumer Response (ECR)


ECR a aprut n anul 1993 n cadrul unei conferine a Food Marketing Institute din SUA, inspirndu-se din conceptul just-in-time (gestiune comercial fr stoc sau cu un nivel foarte sczut de stoc) urmrind oferirea unor produse de o mare prospeime i calitate. Conform acestui institut, ECR reprezint o strategie aplicat n domeniul alimentar, care implic o colaborare strns ntre productori i distribuitori, cu scopul de a oferi consumatorului o valoare ct mai mare [33]. Trebuie menionat faptul c ECR a cunoscut o extindere din domeniul alimentar ctre alte domenii, aprnd chiar organizaii internaionale care se ocup cu centralizarea experienelor pozitive i diseminarea bunelor practici - chiar i n Europa exist o astfel de organizaie preocupat de ECR. Scopul declarat al acestei strategii este de a oferi consumatorului final cea mai bun alegere la cel mai sczut cost posibil, n condiiile n care au de ctigat din aplicarea acestuia att productorii, ct i distribuitorii - pe principiul win-win-win, adic toate prile implicate au de ctigat dintr-o astfel de strategie. Calea de urmat pentru realizarea acestui deziderat o reprezint identificarea tuturor surselor de reducere a costurilor n circulaia produsului de la productor la consumatorul final. Pentru a-i putea ndeplini obiectivul, ECR are n preocupare ntregul lan logistic, urmrindu-se eficacitatea acestuia luat ca ntreg i eficacitatea componentelor sale individuale [27]. n acest context, reducerea costurilor, stocurilor, activelor fizice implicate pe baza unui sistem de informare dintre productor i distribuitor caracterizat prin existena unei baze de date comune i prin nregistrri imediate i transmisii rapide a informaiilor care provin de la consumatori reprezint modalitatea de a crete valoarea oferit consumatorului la un cost sczut. Existena unui sistem informatic care i leag pe cei doi parteneri devine indispensabil n acest sens. ECR reprezint un parteneriat strategic ntre productori i distribuitori, a crui logic const n trecerea de la o gestiune cantitativ, bazat pe principiul mrimea determin fora - cu ct o ntreprindere de comer este mai mare, cu att devine mai puternic prin atractivitatea i condiiile bune de cumprare -, la o gestiune interactiv, bazat pe principiul fora determin mrimea[3] - ntreprinderea de comer analizeaz piaa creia i se adreseaz, analizeaz cererea i comportamentele i obiceiurile de cumprare ale clienilor, dezvolt aciuni de colaborare cu diveri furnizori pentru a oferi pe pia produse corespunztoare, modificnd organizarea logistic cu scopul reducerii costurilor de funcionare i, implicit, a preurilor. Domeniile de implicare ale ECR sunt urmtoarele: - logistica, prin favorizarea schimbului de date informatizate (EDI) i a gestiunii partajate a aprovizionrilor; - promovarea produselor i merchandising-ul n comun, cu scopul dezvoltrii vnzrilor; - sortimentul comercial, cu scopul raionalizrii acestuia prin adaptarea lui la specificul clienilor firmei i privilegierea unor mrci lider; - produsele noi, de multe ori promovate de productor prin acordarea unei exclusiviti temporare pentru o anumit inovaie n favoarea unui distribuitor.
72

n concluzie, obiectivul ECR este de a oferi un rspuns rapid n cadrul unui sistem orientat pe consumator n cadrul cruia distribuitorii i productorii colaboreaz ca parteneri comerciali pentru maximizarea satisfaciei consumatorului i pentru minimizarea costurilor. Aceast ncercare de optimizare necesit un sistem de informaii precis i o gestiune armonioas a fluxurilor de produse realizate pe baza unui sistem de informaii (fr documente tipizate) ntre liniile de producie i terminalele punctelor de vnzare, cu un minim de degradare a produselor i rupturilor de stoc n cadrul i ntre partenerii comerciali.

10.4 Category Management


Category Management este considerat o continuare fireasc a ECR, fiind preocupat de partea de cerere a acestuia. Acest concept provine din iniiativa distribuitorilor, care au ca obiectiv optimizarea vnzrilor i a profitului. Category Management i propune s gestioneze vnzrile la nivelul unei categorii de produse. O categorie de produse reprezint un ansamblu de articole substituibile i corelate ntre ele, chiar dac din punct de vedere tehnic sunt diferite, gestionabile n magazin i regrupate n uniti strategice de afaceri pe universuri de consum sau de utilizare [34]. Prin urmare, o categorie de produse poate fi considerat, de exemplu, cea destinat conductorilor auto, cuprinznd piese auto, electricitate auto, accesorii auto (tapierii, preuri, etc.), scule i instrumente de msur, odorizante, lichide de frn, de splare a parbrizelor, etc. n alte situaii, ntr-o categorie de produse sunt incluse att articole alimentare, ct i nealimentare, articole perisabile, ct i neperisabile - de exemplu, categoria de produse pentru micul dejun poate cuprinde cafea, ceai, dulcea, gem, pine, biscuii, croissant, sucuri naturale, cereale, dar i maini pentru prjit pine, blendere, roboi de buctrie, tacmuri i vesel adaptate etc. Metodologia procesului de realizare a Category Management presupune parcurgerea urmtoarelor etape [29]: 1. definirea categoriilor. Fiecare articol dintr-un magazin trebuie inclus ntr-o categorie. Criteriile de alctuire a unei categorii pot fi modul de utilizare din partea consumatorilor sau tipul de ambalaje n care se gsesc articolele [22]. 2. stabilirea rolului pe care l ndeplinesc categoriile de produse. n aceast privin, categoriile de produse se pot grupa n: Categorii de destinaie, care au rolul de a diferenia articolele pe care le cuprind de concuren prin valoarea superioar oferit consumatorului de exemplu, cafea, paste, buturi nealcoolice, unele mrfuri perisabile etc.; Categorii de rutin, care sunt cumprate n mod regulat din magazin de exemplu, sucuri, produse lactate, detergeni etc.; Categorii ocazionale/sezoniere, cuprind n afara produselor specifice anumitor sezoane i pe cele mai puin frecvent cumprate de exemplu, condimente, produse pentru bronzat etc.; Categorii de proximitate, care cuprind produse pe care cumprtorul le achiziioneaz din cel mai apropiat punct de vnzare datorit calitii lor, chiar dac pot exista diferene de pre fa de alte magazine - produse auto, automobile, patiserie-cofetrie etc. 3. evaluarea categoriilor. Pe baza informaiilor provenite de la consumatori, distribuitor, furnizor i pia se realizeaz descompunerea categoriei n subcategorii, segmente, mrci i stoc de etalare a articolului. 4. realizarea unui clasament al categoriilor pe baza cotei de pia, cifrei de afaceri, rezultatului net etc. 5. elaborarea strategiei pentru fiecare categorie de produse, fixnd obiective ca intensificarea traficului clienilor n zona de amplasare a categoriei, creterea numrului de tranzacii, sporirea ponderii categoriei la profitul ntreprinderii, generarea de lichiditi pentru trezorerie, crearea unei imagini favorabile a firmei etc.; 6. alegerea tacticii pentru fiecare categorie de produse. Transpunerea tacticii urmrete crearea unui sortiment optim de produse, fixarea preurilor corespunztoare, etalarea produselor, dezvoltarea unor campanii de promovare etc.; 7. fixarea planului de aciune pe categorie. Aceast etap are n vedere alocarea sarcinilor, stabilirea calendarului activitilor, alocarea resurselor necesare, preciznd concret cine, cnd i cum trebuie s execute prevederile planului de aciune; 8. analiza categoriilor de produse. n aceast etap se realizeaz urmrirea, msurarea i eventual, corectarea planului de aciune pentru fiecare categorie.
73

Pentru reuita acestui demers este necesar implicarea direct a managementului de vrf, dezvoltarea i integrarea diverselor strategii la nivelul ntreprinderii - strategii de vnzare, strategii de produse, strategii funcionale etc.-, considerarea categoriilor de produse ca uniti strategice de afaceri de ctre distribuitori, dezvoltarea de ctre furnizori a unor strategii i procese interne care s permit categoriilor sau mrcilor lor s se alinieze la rolurile categoriilor fixate de ctre distribuitori [11]. Ctigul productorului i al distribuitorului rezult din creterea cifrei de afaceri a unei categorii prin atenia sporit acordat nevoilor consumatorilor i prin reducerea disfuncionalitilor dintre cei doi parteneri printr-o analiz i o gestiune mai bune a costurilor structurii [27]. n concluzie, Category Management se bazeaz pe gestiunea ofertei magazinului prin intermediul categoriei de produse, satisfacerea clientului n logica sa de cumprare (prin modalitatea de definire a categoriilor), organizarea ntr-o optic de marketing a distribuiei asociind o serie de competene distribuitorului - cumprare, logistic, marketing, vnzare etc.- pentru a defini cel mai bun mix de produse la nivelul magazinului, circulaia corespunztoare a informaiilor etc. ntre cele trei concepte exist o serie de asemnri, dar i deosebiri. Printre asemnri putem meniona c ele reprezint forme de parteneriat ntre productor i distribuitor, desfurat pe baza unei cooperri intense care evit relaiile tensionate i eventualele litigii i c urmresc satisfacia consumatorului final - chiar dac acest obiectiv este explicit n cazul ECR i Category Management i implicit n cazul Trade Marketingului. Deosebirile dintre ele sunt mai numeroase i provin chiar din evoluia de ansamblu a relaiilor furnizor-comer care le-a marcat, de altfel, chiar apariia. n acest sens, cel mai extins este conceptul ECR, care acoper att partea de ofert, ct i cea de cerere a distribuitorului, n timp ce Category Management reprezint partea de cerere a ECR, iar cel mai limitat cmp de cooperare dintre cei doi parteneri se ntlnete n cazul Trade Marketing. Cu toate acestea, domeniile de implicare ale Trade Marketingului i ECR sunt aceleai - sortiment comercial, politic de produs cu accent pe produse noi, merchandising, logistic i promovare -, pe cnd Category Management implic o dezvoltare a funciei de cumprare a distribuitorului pe baza unor competene sporite i o gestiune a activitii comerciale pe categorii de produse. n final, trebuie menionat faptul c aceste trei concepte marcheaz stadiul de evoluie a relaiilor dintre productori i comerciani, bazat pe dezvoltarea cooperrii dintre ei. ns, apariia i extinderea lor nu nseamn automat c dispar tensiunile dintre acetia. n cadrul negocierilor desfurate pentru iniierea i dezvoltarea acestor concepte rolul raportului de fore dintre cei implicai reprezint un factor important n acordul ncheiat.

11. Msurarea i conducerea performanei lanului logistic


De ce trebuie msurate performanele lanului logistic? - pentru a obine o imagine obiectiv a rezultatelor i a modului n au fost obinute; - pentru a avea elemente de predicie i de anticipare i pentru a putea lua msuri corective; - n cele din urm, din punct de vedere managerial, pentru a avea o influen imediat cu privire la comportamentul tuturor colaboratorilor (n cazul n care sistemul de msurare a performanelor individuale este strns legat acela al lanului logistic). n consecin, indiferent de complexitatea unui lan de aprovizionare i de nivelul su de maturitate, este absolut necesar proiectarea i gestionarea unui sistem de msurare a performanelor din dou motive principale: - pentru a face un raport periodic de pentru conducere i pentru directorul general; - pentru a avea un instrument de management intern pentru toi colaboratorii din domeniu precum i pentru cei care au o legtur direct cu meseria.

11.1 Elementele unui model generic de performan


Ce este performana din orice funcie, n special un lan de aprovizionare? Conform unei abordri clasice n controlul de gestiune, n mod asemntor cu toate funciile ntreprinderii, modelul generic de performan al unei funcii logistice cuprinde cinci dimensiuni (figura 11.1).
74

Criterii de performan

EFICACITATE

Modele de obinere a performanei Performana lanului logistic Utilizarea optim a resurselor

EFICIEN 1

EFICIEN 2

Standardul situaiei

Standardul de comparare

Figura 11.1 Modelul generic de performan a lanului logistic

- Dimensiunea 1: se refer la criteriile de performan n termeni de rezultate operaionale ateptate de la conducerea general. La acest nivel, suntem n registrul de eficacitate ( effectiveness), de exemplu nivelul de serviciu sau nivelul de conformitate al calitii reprezint obiective operaionale. n domeniul achiziiilor, un cost de cumprare sau de achiziie este un criteriu de performan avnd statut de rezultat. - Dimensiunea 2: aceasta se refer la modelul de obinere a performanei. Acest punct corespunde variabilelor strategice utilizate i deciziilor operaionale luate de fapt; acest model se bazeaz n special pe alegerea tuturor proceselor derulate la toate nivelurile lanului logistic. Conceptual, trebuie s existe neaprat o legtur de cauzalitate ntre procesele i deciziile care influeneaz lanul logistic i rezultatele nregistrate. Suntem n registrul de eficien ( efficiency). De exemplu, n domeniul achiziiilor, numrul de furnizori din panel, numrul de rspunsuri la cererile de ofert sau de numrul de furnizori just-in time sunt variabile de aciune ale activitii de achiziii; un nivel de stoc semifinit n conformitate cu un prag prestabilit sau o rat (norm) de componente standard n gama de produse sau un APS ( Advanced Planning and Scheduling) performant, sunt variabile de aciune n lanul logistic. - Dimensiunea 3: se refer la utilizarea optim a resurselor folosite. Prin resurse se neleg mijloacele umane, materiale i financiare mobilizate n lanul de logistic. Resursele cuprind, de asemenea, sistemele informaionale i de management (ERP - Enterprise Resource Planning, APS - Advanced Planning and Scheduling etc.) proiectate i puse n aplicare. La acest nivel, se poate vorbi despre eficien, dar i de productivitate. De exemplu, numrul de cumprtori asociat cu numrul de comenzi procesate de o persoan este un criteriu de productivitate. Costul unitar de procesare a unei comenzi este, de asemenea, o variabil de productivitate. - Dimensiunea 4: este alctuit din toate trimiterile la situaie. Acest termen arat c sunt diferite situaii greu de comparat ntre ele (de exemplu n cazul ntreprinderilor diferite, dar i pentru aceeai ntreprindere n diferite conjuncturi istorice, de pia, concureniale sau de mediu). - Dimensiunea 5: se refer la nevoia de a avea un standard de comparaie, i, mai ales, de a fixa obiective int de performane operaionale, care sunt realiste i motivante. Exist mai multe posibile trimiteri int. Primele trei dimensiuni vor trebui s fie exprimate ntr-o form cuantificabil i msurabil. Aceasta va crea un instrument de management care cuprinde un sistem de msurare a performanelor.
75

Aceast ntrebare este echivalent cu posibilitatea de alegere a indicatorilor care vor fi astfel grupai n mai multe categorii: - prima categorie va cuprinde indicatori de rezultate n raport cu obiectivele operaionale ateptate; - cea de-a doua categorie va consta de indicatori de aciune n raport cu deciziile luate n tot lanul logistic cu privire la organizare, planificare sau la nlturare a diferitelor disfuncionaliti; - cea de-a treia categorie va fi format din indicatori de resurse (mijloace) i de productivitate la toate nivelurile lanului de logistic; - ultima categorie (care nu este obligatorie) va cuprinde valori de referin pentru aceti indicatori (pe baz de informaii externe,de exemplu). n general, raportarea (reporting) ctre conducerea de vrf se va sprijini, n primul rnd, pe indicatori de rezultate, iar ali indicatori vor servi, mai degrab, gestiunii interne i conducerii lanului logistic de ctre responsabilii de la toate nivelurile procesului. Cu toate acestea, trebuie subliniat c orice indicator trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie relevant pentru obiectul msurat (dac este un obiectiv operaional sau o variabil de aciune), s fie cuantificabil n sistemul contabil sau extra contabil al ntreprinderii, s fie durabil n timp, s fie de necontestat de ctre utilizatori, s fie suficient de sensibil pentru a ilustra evoluia cu gradul de finee dorit, i s fie ales astfel nct s se evite orice eroare n interpretare. Abordare istoric Prima abordare funcioneaz pe baza unor comparaii istorice. Cea mai comun abordare, const n exprimarea unui obiectiv prin mbuntirea unui rezultat trecut (de multe ori conform unei frecvene anuale de reactualizate din motive bugetare). Exemple: reducerea cu 5% a termenului de livrare, reducerea costului de achiziie pentru componente cu 3% anul viitor etc. Singurul comentariu se refer la posibilitatea existenei unor distorsiuni i a erorilor de interpretare dac nu se are n vedere natura cauzelor reale ale performanei obinute. De exemplu, scderea 3% a costurilor cu achiziiile poate avea mai multe cauze: - o punere n concuren a furnizorilor prin cerere de ofert, dublat de negocieri bine pregtite, deci, valoare adugat real a cumprtorului; - o scdere a preului mediu nregistrat pe piaa furnizorilor de 5% (!), caz n care cumprtorul a fcut o afacere proast pentru c nu a ajuns la scderea constatat pe pia; - creterea n volum a cumprturilor ca rezultat al creterii vnzrilor, care a permis scderea preului de achiziie ca urmare a efectului de scal, fr implicarea cumprtorului; - o evoluie a cursului de schimb care ar putea permite, de asemenea, un efect mecanic de scdere a preului de achiziie i, prin urmare, atingerea obiectivului etc. Astfel, obiectivul operaional poate fi atins de ctre ntreprindere, dar asta nu nseamn c acest rezultat se datoreaz unor performane mai bune a actorilor n relaie cu variabilele de aciune controlabile de care dispune. Pe de alt parte, un cumprtor de materii prime numit speculativ, care a ajuns la o cretere a preului de 3% ntr-o perioad de penurie internaional n care cursurile i indicii au crescut de fapt cu 6%, realizeaz o performan remarcabil. n afar de aceasta, contul de rezultat va nregistra o cretere i, deci, o mrire a postului a materii prime! Abordarea benchmarking intern n cadrul grupurilor formate din mai multe centre de profit (BU - Business Units), cea de-a doua abordare este de a opera prin benchmarking intern, pe baza indicatorilor similari cu cele observate mai sus. Toate BU i vor fixa ca obiectiv rezultatele de la cel mai bun dintre ei conform principiului de aliniere n sus. Informaiile sunt, de obicei, destul de uor de colectat, mai ales dac exist un singur ERP - Enterprise Resource Planning n cadrul grupului. Exist, de asemenea, limite ale acestei abordri:acele uniti de afaceri care opereaz pe pieele din amonte ale cror mecanisme sunt diferite i exist o limit logic pentru care performanele nu pot fi pe deplin aliniate (de exemplu, deoarece clienii nu au acelai ateptri, sau c structura concurenial i standardele pieei furnizorilor nu sunt aceleai). Cu toate acestea, aceast abordare este simpl i are un avantaj real: furnizeaz managerilor BU posibilitatea interogrii i cercetrii spontanea cauzelor explicative ale performanelor. Pentru conducerea general a grupului, acest rezultat este deja un succes. Mai ales dac acesta solicit, n mod explicit managerilor si un raport comparativ periodic n Comitetul de Conducere al Grupului pentru a comenta i explica performanele obinute. i, de asemenea, mpreun cu directorul de achiziii i cel de control
76

de gestiune are misiunea de a anima sistemul de msurare a performanei i de a veghea ca rezultatele s fie publicate cu frecvena ateptat i accesibile tuturor managerilor. Abordarea benchmarking extern Ultima metod de comparaie este benchmarking extern. Aceasta se poate face fie prin consultarea evidenelor sintetice din publicaiile profesionale sau academice sau prin consultarea site-urilor de specialitate, ori prin participarea la Cluburi de Benchmarking. n acest caz, dificultile sunt de dou tipuri: - identificarea bazelor de comparaii pe criterii de performan permite stabilirea unor obiective ambiioase de progres, dar nu indic modul n care ntreprinderea ar putea obine un rezultat prin ce fel de proces; - realizarea unui benchmarking pertinent nu presupune neaprat compararea ntreprinderilor concurente (n cadrul aceluiai sector), dar la ntreprinderile din alte sectoare se pot descoperi alte niveluri de performan i alte moduri de lucru care mai trziu pot fi luate n considerare ca utilitate i de transfer n propriul su context. Alte niveluri de performan i alte moduri de a face ele nsele c, atunci ia n considerare valoarea de utilizare a de transfer n propriul su context. Prin urmare, efectuarea benchmarking-ului, nc mai accept schimbul de informaii, de experien i mai ales de soluii (la grania cu date confideniale, bineneles). Este un joc ofertant-ofertant, care, n general, funcioneaz cu dificultate ntre concurenii direci. Mai mult dect att, aceast demers poate duce la o aliniere a practicilor, care este incompatibil cu ideea de progres i de difereniere strategic. Chiar utilizate mpreun, aceste trei abordri n msurarea i conducerea lanului logistic prezint, totui, trei mari dezavantaje: - se bazeaz pe constatri care permit realizarea unei observri n valoare relativ (raportat la sine, la ali cumprtori din grup sau la alte ntreprinderi), fr a se asigura c e practicile de achiziii puse n aplicare sunt cele mai bune n plan profesional (optime); - sunt nscrise ntr-un buget anual, prin instrumente de raportare i tablouri de bord de achiziii, care furnizeaz doar o constatare a performanei actuale cu o viziune pe termen scurt; - n aceste abordri, nu exist nici o garanie c aciunile ntreprinderii sunt specifice i n concordan cu nevoile strategiei pe termen mediu a grupului i, prin urmare, adaptate la schimbrile ateptate de ctre conducerea general.

11.2 Costurile i veniturile ntreprinderii


Problema costurilor i a veniturilor nu poate fi privit ca fiind diferit de performan. n realitate, performana conducerii se regsete n performana ntreprinderii, iar una din componentele de baz ale acesteia o constituie performana economic a acesteia. A vorbi de performana economic fr evidenierea i cunoaterea costurilor (i implicit a cheltuielilor), ca eforturi ale ntreprinderii pentru obinerea acesteia i a veniturilor, ca premis a performanei este un demers fr sens. n practic, modul de formare a costurilor permite conducerii ntreprinderii s studieze procesul de comercializare, s stabileasc nivelul preurilor, s evalueze stocurile din punct de vedere valoric, s elaboreze previziuni necesare bugetelor, tablourilor de bord, stabilirii obiectivelor etc.[4]. Contabilitatea ofer informaii despre cheltuielile i veniturile ntreprinderii comerciale, ns conducerea trebuie s prelucreze aceste informaii pentru a putea avea o imagine mai elocvent a performanelor realizate i a etapelor parcurse pentru atingerea acestora. Structura costurilor Pentru evidenierea costurilor ntreprinderii trebuie s se porneasc de la cheltuielile implicate de desfurarea activitilor acesteia. Costul reprezint un ansamblu de cheltuieli suportate de ctre ntreprindere pentru realizarea unei activiti. Cheltuielile reprezint sume sau valori pltite sau de pltit, precum i consumurile efectuate de ntreprindere [33]. Altfel spus, n afar de ceea ce are de pltit ntreprinderea se consider cheltuieli i amortizarea activelor imobilizate, constituirea provizioanelor pentru riscuri i cheltuieli i valoarea contabil a activelor cedate, distruse sau disprute. Cheltuielile se pot grupa dup diverse criterii [20],[14], printre care:
77

dup natura activitii, cheltuielile sunt de exploatare, financiare i excepionale; dup modul de identificare i repartizare, cheltuielile sunt directe i indirecte; dup comportamentul lor fa de volumul activitii, cheltuielile sunt variabile i fixe; dup natura lor economic, cheltuielile sunt materiale i cu munca vie. Dintre acestea un rol important n contabilitatea de gestiune l au gruprile n cheltuieli directe i indirecte, respectiv n variabile i fixe. Cheltuielile directe sunt alocate cu uurin costului unui produs sau unei activiti, fiind identificabile pe purttorul de cheltuial (de exemplu, salariul personalului comercial, preul de achiziie al unui produs etc.). Cheltuielile indirecte sunt dificil de legat de un produs sau de o activitate. De exemplu, ntr-o unitate prestatoare de servicii chiria spaiului, energia electric i termic consumat, asigurrile etc. nu pot fi afectate cu precizie unui anumit tip de prestaie, cum se ntmpl cu cheltuielile cu salariile personalului prestator. Tratarea cheltuielilor indirecte presupune repartizarea lor pe centre de analiz, adic pe diviziuni ale ntreprinderii care corespund fie unei funcii a acesteia (de exemplu, gestiunea resurselor umane), fie unei activiti operative (de exemplu, raion, familie de produse etc.). La rndul lor, centrele de analiz se mpart n principale, ale cror costuri sunt legate de volumul activitii ntreprinderii (de exemplu, achiziie, producie, distribuie) i auxiliare, care presteaz servicii altor centre (de exemplu, ntreinere, manipulare, livrri, etc.). Repartizarea cheltuielilor indirecte ntre centrele de analiz se realizeaz cu ajutorul cheilor de repartiie, sub form procentual innd cont de contribuia fiecrui centru auxiliar n cele principale. Pentru repartizarea cheltuielilor indirecte trebuie identificat o modalitate de msurare a activitii centrelor de analiz. Pentru centrele operaionale se pot utiliza indicatori de tipul ore de manoper, uniti fizice de msur pentru produse, etc., care formeaz o unitate de lucru, n timp ce pentru centrele de structur se utilizeaz baze de calcul de tip cost de distribuie, cifr de afaceri, etc., deoarece nu pot fi identificate uniti de lucru (de exemplu, compartimentul administrativ). Metodologia de includere a cheltuielilor indirecte n costul activitilor presupune parcurgerea mai multor etape succesive [19], ca n figura de mai jos. Repartiie primar

Repartiie secundar

Determinarea costului unitilor de lucru

Costul comple t
Figura 11.2 Repartizarea cheltuielilor indirecte

1. Repartiia primar presupune repartizarea cheltuielilor indirecte ntre centrele de analiz; 2. Repartiia secundar const n repartizarea cheltuielilor din centrele de analiz auxiliare n cele principale care beneficiaz de prestaiile lor. n acest mod, toate cheltuielile indirecte se gsesc n centrele principale, costul fiecrui centru auxiliar devenind egal cu zero. 3. Determinarea costului unitilor de lucru pentru fiecare centru principal. Se determin prin raportarea costului centrului de analiz dintr-o anumit perioad de timp (frecvent aceasta este luna) la numrul unitilor de lucru furnizate pentru fiecare centru n perioada analizat.
78

Costul unitii de lucru =

costul centrului de analiza , nr. unitatilor de lucru

4. Calculul costului complet [33] prin nsumarea costurilor tuturor centrelor principale. Costul complet al produsului la orice stadiu din circulaia lui prezint importan att prin luarea n considerare a cheltuielilor directe i indirecte angajate, care ilustreaz performana conducerii n ceea ce privete cunoaterea, controlul i raionalizarea acestora, ct i pentru adoptarea unor msuri n aval care s conduc la obinerea unei performane corespunztoare (cot de adaos comercial, rat a profitului etc.). Redm n continuare un exemplu de calcul al costului complet. Presupunem c lum n considerare o ntreprindere de comer cu ridicata, ale crei cheltuieli sunt prezentate n tabelul 28 pentru a calcula costul complet al unui produs X, ale crui cheltuieli directe de achiziie sunt de 70 uniti monetare (u.m.), inclus ntro comand cu o valoare de 250 u.m. n tabelul 29 este prezentat modalitatea de repartizare a cheltuielilor indirecte ntre centrele de analiz principale. n fine, n tabelul 30 se calculeaz costul complet al produsului X.

Situaia cheltuielilor indirecte Tabelul 11.1


Centre Etape secundar *Repartiie Centre auxiliare ReparaiiResurse Sisteme ntreinere umane informatice echipamente 3500 4500 5180 Centre principale Aprovizionare Gestiune comenzi Logistic i livrare 3400

Repartiie primar 3340 4235 Reparaiintreinere 40 % 20 % 40 % echipamente Resurse 25 % 35 % 40 % umane Sisteme 20 % 40 % 40 % informatice Natura unitii de 100 u.m. lucru (sau baza de 100 u.m. 1 livrare de achizii calcul) comand Numr uniti de lucru (valoarea 50 260 120 bazei de calcul) * mrimea fiecrui centru de analiz auxiliar este repartizat procentual. Unitatea de lucru reinut este cea care este cea mai reprezentativ pentru activitatea centrului.

Repartizarea cheltuielilor indirecte ntre centrele principale Tabelul 11.2


Centre Reparaii-ntreinere Resurse Gestiune Etape echipamente umane comenzi Total dup prima 3500 4500 5180 3340 4235 Repartiie Reparaii-ntreinere -3500 1400 700 echipamente Resurse -4500 1125 1575 Umane Sisteme -5180 1036 2072 Informatice Total dup a doua 0 0 0 6901 8582 Repartiie Natura unitii de 100 u.m. de 100 u.m. Lucru achiziii comand Numr uniti de 50 260 Lucru Costul unei uniti 138,02 33,01 de lucru* * aceste costuri sunt alocate calculului costului complet n funcie de numrul de uniti de lucru utilizate pentru o vnzare Repartiia secundar Sisteme Aproviinformatice zionare Logistic i livrare 3400 1400 1800 2072 8672 1 livrare 120 72,27

79

Calculul costului complet pentru produsul X Tabelul 11.3 Calcul Cheltuieli de afectat sau de atribuit Cheltuieli directe de achiziie Cheltuieli indirecte: Aprovizionare Gestiune comenzi Logistic i livrare Cost complet 138,02 33,01 72,27 0,7 2,5 1 Costul unei uniti de lucru Numr uniti de lucru Mrimea 70 96,61 82,53 72,27 321,41

n concluzie, costul complet pe care l presupune comanda analizat cu produse X este de 321,41 u.m. Pentru ca ntreprinderea analizat s obin profit din comercializarea acestor produse trebuie s le vnd cu o valoare mai mare de 321,41 u.m. Calculul costului complet pentru ntreprinderea de comer pleac de la premisa c activitatea de baz a acesteia const n revnzarea aproape n aceeai stare a mrfurilor. Astfel, costul complet este suma costului de achiziie, a celui de distribuie i cheltuielilor cu caracter general (administrare, gestiune financiar, alte cheltuieli)[12]. Costul de achiziie reprezint totalitatea cheltuielilor directe i indirecte pe care le implic cumprarea unui produs pn la stocarea sa. Evaluarea mrfurilor care ies din stoc pentru a fi vndute se poate realiza prin trei metode [33]: Metoda costului unitar mediu ponderat, calculat fie dup fiecare intrare, fie lunar, ca raport ntre valoarea total a stocului iniial plus valoarea intrrilor i cantitatea existent n stocul iniial plus cantitile intrate Cost unitar mediu ponderat = , Metoda primei intrri primei ieiri (FIFO). Bunurile ieite din stoc sunt evaluate la valoarea primului lot intrat pn la epuizarea acestuia, dup care la valoarea urmtorului lot i aa mai departe; Metoda ultimei intrri primei ieiri (LIFO). Bunurile ieite din gestiune sunt evaluate la valoarea ultimului lot intrat pn la epuizarea acestuia, apoi a penultimului i aa mai departe. Costul distribuiei reprezint ansamblul cheltuielilor directe i indirecte realizate pentru ajungerea mrfii la client. Cunoaterea costului complet permite ntreprinderii existena pe termen lung prin evitarea vnzrilor n pierdere i s realizeze profit din activitate, prin fixarea unor preuri mai mari dect costurile produselor. Cunoaterea modului de formare a costului complet permite conducerii ntreprinderii de comer s studieze procesul de comercializare, s realizeze previziuni de cost pentru fiecare activitate i s verifice controlul realizrii acestora, s stabileasc nivelul preurilor i tarifelor, s evalueze consecinele oricrei modificri adus procesului de comercializare asupra structurii preurilor, s evalueze valoarea stocurilor etc. n funcie de comportamentul fa de volumul de activitate (cifra de afaceri), cheltuielile se mpart n cheltuieli variabile i fixe. Studierea cheltuielilor din acest punct de vedere este util pentru adoptarea deciziilor referitoare la pre, rentabilitate, prag de rentabilitate, oportunitate a pieei, lansare sau abandon al unui nou produs sau punct de vnzare etc.[17]. Cheltuielile variabile depind de activitatea desfurat, n timp ce cele fixe rmn aceleai indiferent de evoluia acesteia. ns, trebuie subliniat faptul c o dat cu creterea activitii are loc o reducere a costului total unitar, numit efect de scar. Aceast scdere se datoreaz faptului c prin creterea activitii cheltuielile fixe se repartizeaz pe un numr mai mare de produse, ceea ce nseamn c se reduce costul unitar fix. Cheltuielile variabile i cele fixe sunt utile determinrii pragului de activitate i punctului mort. Pentru aceasta ele trebuie comparate cu cifra de afaceri. Astfel, prin scderea cheltuielilor variabile din cifra de afaceri rezult marja asupra costului variabil (marja reprezint diferena dintre un venit i un cost), care are rolul de a acoperi cheltuielile fixe i eventual, de a determina un profit, ca n figura de mai jos [12].
80

valoare stoc initial + valoare intrari cantitate stoc initial + cantitate intrari ,

Cifra de afaceri Cheltuieli variabile Marja asupra costului

variabil
Cheltuieli Rezultat

fixe
Figura 11.3 Formarea rezultatului n funcie de cheltuielile variabile i fixe

Marja asupra costului variabil este dependent de mrimea activitii (deci, i cu cifra de afaceri). Aceast dependen se exprim prin rata marjei asupra costului variabil (RMCV), care se calculeaz prin formula: RMCV = RMCV =
marja asupra costului variabil * 100 sau cifra de afaceri cifra de afaceri - cheltuieli variabile * 100 cifra de afaceri

Pragul de rentabilitate sau cifra de afaceri critic reprezint acel nivel al cifrei de afaceri la care rezultatul este nul, aceasta acoperind doar cheltuielile. Altfel spus, marja asupra costului variabil acoper cheltuielile fixe. Cele menionate sunt exprimate prin figura 11.4. Cifra de afaceri = prag de rentabilitate Cheltuieli Marja asupra variabile costului variabil Cheltuieli fixe
Figura 11.4 Ilustrarea pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate poate fi determinat i prin calcul, pornind de la faptul c la acest nivel rezultatul este nul, adic marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe i anume: Din formula ratei marjei asupra costului variabil rezult c marja asupra costului variabil = cifra de afaceri * rata marjei asupra costului variabil. Notm cu PR cifra de afaceri corespunztoare pragului de rentabilitate, exprimat valoric. Cum rezultatul este nul, rezult c marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe. Cheltuielile fixe = PR * rata marjei costului variabil sau PR = rata marjei costului variabil Punctul mort (PM) reprezint data la care este atins pragul de rentabilitate i se determin prin formula: PM =
pragul de rentabilitate * numarul de luni lucrate cifra de afaceri
cheltuieli fixe

Exemplu cunoscnd faptul c o ntreprindere comercial este deschis pe ntreg parcursul anului (12 luni), c acesta are o cifr de afaceri de 27000 u.m. i c pragul de rentabilitate este de 22 150 u.m., punctul mort este:
22150 * 12 = 9,84 Aceasta nseamn c firma obine profit abia n luna a 10, mai precis de dup 27000 84 * 30 = 25,2). din 25 octombrie ( 100

PM =

81

n funcie de natura activitii, cheltuielile se grupeaz n [33] cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepionale, cheltuieli cu amortizri i provizioane, provizioane pentru riscuri i cheltuieli i cheltuieli cu impozitul pe profit. Primele dou categorii de cheltuieli (exploatare i financiare) au o nsemntate mai mare n activitatea ntreprinderii, cu o influen sporit asupra performanei acesteia. n cheltuielile de exploatare se includ diverse cheltuieli printre care: - costul mrfurilor vndute, costul de achiziie al obiectelor de inventar, costul de achiziie al energiei i apei, cheltuieli cu ambalaje, combustibili, materiale consumabile etc.; - cheltuieli cu serviciile prestate de teri, chirii, contracte de cercetri etc.; - cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte asimilate; - cheltuieli cu personalul i sociale. Cheltuielile financiare sunt legate de finanarea activitii curente a ntreprinderii comerciale i cuprind: - dobnzi i comisioane datorate pentru credite; - sconturi; - diferene nefavorabile de curs valutar; - pierderi din creane i din vnzarea titlurilor de plasament etc. Cheltuielile excepionale nu sunt legate de activitatea curent a ntreprinderii, ci au un caracter accidental (amenzi, penalizri, cheltuieli legate de cedarea de active etc.). Aceast grupare a cheltuielilor are relevan asupra modului de formare a diverselor rezultate (prezentate n subcapitolul urmtor), care reflect performana conducerii obinut din exercitarea activitii de baz, din activitatea financiar i cea excepional.

11.3 Tipologia veniturilor i contul de rezultat


Veniturile corespund valorii produselor vndute de ctre ntreprinderea comercial. Ca i cheltuielile, ele se grupeaz dup natur, n funcie de care provin din exploatarea ntreprinderii, din alegerile sale de finanare sau din caracterul lor excepional. Veniturile din exploatare provin din vnzarea mrfurilor, fiind evaluate la valoare net (cifra de afaceri net), adic se scad toate reducerile acordate (rabaturi, remize, risturne). De asemenea, tot n aceast categorie se includ veniturile din stocurile de mrfuri, veniturile din producia de imobilizri (costul lucrrilor i cheltuielile efectuate de ntreprindere pentru ea nsi), venituri din subvenii, creane recuperate, etc. Veniturile financiare provin din plasamentele ntreprinderii (dividende, dobnzi), din sconturi obinute de la furnizori, diferene favorabile de curs valutar, etc. Veniturile excepionale nu decurg din activitatea curent a ntreprinderii, rezultnd n principal din cedarea unor active sau din obinerea de despgubiri. Contul de rezultat reprezint o sintez a activitii economice a ntreprinderii comerciale, grupnd cheltuielile i veniturile dup natura lor, respectiv din exploatare, financiare i excepionale. n categoria cheltuielilor se includ i consumuri care trebuie calculate i care nu determin efectuarea unor pli, rezultnd din pierderi de valoare datorate uzurii sau mbtrnirii anumitor bunuri ale ntreprinderii (amortizri, provizioane). La fel, exist i venituri care trebuie calculate i care nu presupun ncasri, rezultnd n principal din diminuarea sau anularea provizioanelor [33]. Contul de rezultat poate fi prezentat schematic ca n figurile 11.5 i 11.6 de mai jos: Debit Profit Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale Credit Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepionale

Figura 11.5 Structura unui cont de profit

Debit Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale

Credit Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepionale 82 Pierdere

Figura 11.6 Structura unui cont de pierdere

Soldul contului de rezultat este dat de diferena dintre venituri i cheltuieli. Astfel, pot aprea trei situaii: profit; c. Veniturile < Cheltuielile, soldul este negativ (debitor), situaie n care ntreprinderea realizeaz pierdere. Soldul creditor este plasat n partea de cheltuieli, iar cel debitor n cel al veniturilor. n acest mod, totalul veniturilor este egal cu totalul cheltuielilor. Cu ajutorul contului de profit i pierdere se obin urmtoarele rezultate: rezultatul exploatrii = venituri din exploatare cheltuieli din exploatare; msoar capacitatea ntreprinderii de a obine ncasri mai mari dect cheltuielile; rezultatul financiar = venituri financiare cheltuieli financiare; reprezint un indicator al politicii de finanare a ntreprinderii; rezultatul curent = rezultatul exploatrii + rezultatul financiar; reprezint capacitatea sau incapacitatea ntreprinderii de a obine ncasri superioare cheltuielilor, dup ce s-a luat n considerare politica sa financiar; rezultatul excepional = venituri excepionale cheltuieli excepionale; msoar elemente nesemnificative ale activitii curente; rezultatul net = rezultatul curent rezultatul excepional participarea salariailor la rezultate impozit pe profit; este indicatorul care msoar performana general a ntreprinderii, integrnd i elemente care sunt n afara controlului managerilor. Din cele prezentate se poate desprinde complexitatea cheltuielilor pe care trebuie s le fac o ntreprindere comercial pentru a putea obine veniturile care constituie premisa unor performane ateptate. Rezultatele care rezult din contul de rezultat sunt utile pentru a nelege cum se realizeaz performanele ntreprinderii, dar conducerea are nevoie de o informare de calitate. De aceea, este necesar ca managerii s adopte decizii operaionale nainte de a se produce un anumit rezultat. Ca atare, att informaiile din contul de rezultate, ct i din bilanul contabil trebuie prelucrate i detaliate pentru a fi cu adevrat utile conducerii. a. Veniturile = Cheltuielile, soldul este nul, deci ntreprinderea nu obine profit; b. Veniturile > Cheltuielile, soldul este pozitiv (creditor), situaie n care ntreprinderea obine

11.4 Costurile logistice


Logistica acoper ansamblul gestiunii fluxurilor fizice i de informaii asociate, de la aprovizionarea la distribuia produselor finite, inclusiv gestiunea retururilor de orice natur, mobiliznd mijloace de transport, stocuri i depozite, resurse umane necesare circulaiei fluxurilor materiale. O problem important pentru conducerea ntreprinderilor o reprezint costurile logistice. Plecnd de la ideea c logistica reprezint un sector de activitate care implic n mod necesar costuri se pune problema reducerii acestora pentru a genera rezerve de productivitate. Reducerea costurilor presupune cunoaterea i analiza lor i nelegerea impactului fiecrei activiti logistice realizate n totalul cheltuielilor. Costurile logistice sunt estimate ca reprezentnd ntre 10 i 15 % din cifra de afaceri obinut din vnzarea produselor. Pe sectoare, situaia este redat n tabelul de mai jos:

83

Ponderea costurilor logistice n cifra de afaceri Tabelul 11.4 Costuri logistice pe % din cifra de afaceri sectoare Marea distribuie 15 Bunuri intermediare 14,3 Industria auto 12,4 Bunuri de consum curent 11,3 Bunuri de echipament 8,9 Energie 8,3

O reducere cu un procent al acestor costuri pot conduce la un ctig suplimentar de la un sfert la o treime pentru o ntreprindere. n general, transporturile reprezint circa jumtate din totalul costurilor logistice, iar depozitarea aproximativ un sfert din acestea. n ultima perioad, costurile logistice manifest o tendin de cretere determinat de lungirea traseelor logistice i de sporirea preului carburanilor pe fondul scderii costurilor complete ale produselor, mai ales ca efect al delocalizrilor. Costurile logistice variaz de la un sector de activitate la altul i chiar de la o ntreprindere la alta n acelai sector, din diverse motive precum: - situaiile i configuraiile logistice sunt diferite chiar i pentru ntreprinderi din acelai sector; - nivelurile de integrare sau de subcontractare a operaiunilor logistice pot fi diferite; - canalele de distribuie, pieele crora li se adreseaz o ntreprindere chiar pentru aceleai tipuri de produse pot angaja costuri logistice diferite; - nu exist reguli clare i precise de alocare a costurilor logistice, n funcie de condiiile de livrare a mrfurilor, de metodele de stabilire a valorii stocurilor etc.
Corespondena ntre activiti i componente de activiti de logistic intern Activiti de logistic intern Transportul de la recepie la expediere Gestiunea transportului Depozitarea Manipularea Prelucrarea comenzilor Concepia reelei logistice Planificarea ofertei i a cererii Gestiunea furnizrii de servicii logistice ale terilor Aprovizionare fr costul produselor cumprate Tabelul 11.5 Componente de activiti de logistic intern Amortizarea infrastructurii logistice Salarii asociate activitilor logistice Amortizarea investiiilor n tehnologia logistic Amortizarea echipamentelor de transport Pregtirea axat pe logistic Gestiunea logisticii

Costurile unui depozit se repartizeaz global astfel: - 40%pentru construcie i echipamente; - 50 % pentru cheltuieli diverse (mn de lucru i consumabile); - 10 % pentru cheltuieli generale de funcionare. Valorile prezentate sunt medii, costurile variind n funcie de parametri precum: - localizarea geografic a depozitului (aproape sau nu de un mare ora, deservirile rutiere etc.); - mrimea depozitului (echipamente, rafturi, palete, numr de ui, rampe, nlime utilizabil, forma etc.); - starea, normele, tipul de clas (posibiliti de a stoca diferite tipuri de produse); - tipurile de produse tratate i tipurile de comenzi care influeneaz direct rata minii de lucru; - organizarea ntreprinderii: mare prestator, depozit propriu (costurile unui sistem informatic pot fi, de exemplu, repartizate pe mai multe amplasamente).

84

Repartizarea costurilor unui depozit Tabelul 11.6

Costurile depozitelor

Stocare 40 %

55 % - costul cldirii 25 % - cheltuieli, ntreinere, paz 10 % - echipamentele depozitului 10 % - materiale de ntreinere 80 % - cheltuieli directe de personal 10 % - consumabile 10 % - cheltuieli generale locale 40 % - cheltuieli de structur 60 % - diverse

100 % m2/lun 75 % m2/lun 25 % m2/lun 100 % m2/lun 100 % m2/lun 75 % lun 25 % 100 % lun 100 % lun 100 % lun 100 % lun

Suprafaa acoperit m Costul pe m2 acoperit Chirie sau amortizare m2 Asigurri, curenie, ap, gaz, canalizare, alte cheltuieli locative, nclzire, paz etc. m 2 Taxe profesionale, alte taxe specifice m2 Amortizare sau nchirierea, stelaje (paletiere) i mobilier de stocare, echipamente diverse, sisteme de transfer orizontale, ntreinerea materialelor m2 nchirierea materialelor de ntreinere, amortizarea materialelor, contract de ntreinere m 2 Salarii i cheltuieli directe cu mna de lucru Costul personalului extern Palete pierdute, folii, etichete, consumabile informatice, ntreinerea echipamentelor, tratarea i evacuarea deeurilor, telefon, fax, linii informatice Salarii i cheltuieli indirecte cu mna de lucru Cheltuieli cu personalul de la sediu Cheltuieli locale, sistemul informatic al sediului, telefon, fax, onorarii, creane dubioase, publicitate, altele

Prestare 50 %

Cheltuieli generale 10 %

Indicele costurilor logistice reprezint un instrument de msurare trimestrial a evoluiei costului ansamblului activitilor logistice, cu excepia costului transportului. n Frana, Federaia ntreprinderilor de transport i logistic calculeaz un astfel de indice pe baza a trei subindici: - indicele stocrii (costuri cu cldirea, cheltuieli, ntreinere, paz, impozite etc.), care regrupeaz costuri legate de suprafaa dedicat depozitrii; are o pondere de aproximativ 28 %; - indicele prestaiilor (materiale/echipamente de manipulare, cheltuieli directe de personal), care se refer la costuri care depind de nivelul activitii; are o pondere de aproximativ 60 %; - indicele suport (cheltuieli de structur), care acoper cheltuieli generale; are o pondere de circa 21 %. Acest indice a fost calculat pentru prima dat n al 4 lea trimestru al anului 2003, constituind astfel baza de calcul (100). Indicele are rolul de referin pentru prestatori n clauzele contractuale. Se calculeaz pe baza informaiilor furnizate de ctre un panel de ntreprinderi care dein mai mult de 800000 m 2 suprafa de depozitare. n ceea ce privete transporturile, repartizarea costurilor cu aceast activitate este urmtoarea: salariul oferilor 32 %; cheltuieli cu carburanii 22%; nlocuirea pneurilor 4 %; cheltuieli de ntreinere 6 %; alte cheltuieli 36 %.

12. Sistemul logistic al comerului electronic


n contextul noii economii, n care se opereaz cu noi concepte i teorii, dezvoltarea comerului electronic este o realitate pe cale s devin mit. Dei nu exist nc o definiie universal acceptat a comerului electronic, acesta poate fi descris ca utilizarea mijloacelor electronice pentru schimbul de informaii i pentru antamarea, ncheierea i realizarea de tranzacii comerciale ntre parteneri de afaceri separai sub aspect geografic. n accepiunea Organizaiei Mondiale a Comerului (OMC), comerul electronic desemneaz producia, distribuia, marketingul, vnzarea sau livrarea de bunuri materiale i servicii prin mijloace electronice, iar n concepia Organizaiei Economice de Cooperare i Dezvoltare (OECD) acesta reprezint
85

desfurarea unei afaceri prin intermediul reelei Internet, vnzarea de bunuri i servicii avnd loc offline sau online.

12.1 Comerul electronic delimitri conceptuale


Principalele caracteristici ale comerului electronic sunt: asigur o vitez ridicat de derulare a tranzaciilor; permite accesul la noi segmente de pia; confer o flexibilitate crescut politicilor comerciale; determin reducerea costurilor de aprovizionare, de distribuie, de promovare; implic simplificarea procedurilor de tranzacionare; contribuie la creterea competitivitii la nivel de firm i implicit de ar; determin creterea valorii tranzaciilor prin stimularea cumprtorilor; ofer posibilitatea de a configura produse sau servicii i de a vedea imediat preurile reale ale acestora, n comparaie cu preurile mai multor ofertani etc. n privina dimensiunilor comerului electronic care au relevan pentru dezvoltarea economic, acestea se refer la [10]: facilitarea expansiunii tranzaciilor internaionale, expansiunea transfrontier a tranzaciilor, crearea de noi oportuniti pentru participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la comerul internaional, stimularea procesului de fragmentare a activitilor economice. Privitor la potenialul ridicat al comerului electronic n termeni de sporuri de productivitate i de cretere economic, sunt importante mai ales urmtoarele aspecte viznd impactul comerului electronic asupra proceselor economice [10]: reducerea costurilor de tranzacionare, mbuntirea accesului la informaiile de pia, intensificarea competiiei, mai buna alocare a resurselor, mbuntirea competitivitii firmelor i sporirea, pe aceast baz, a abilitii lor de a crea valoare i de a concura pe pieele tot mai globalizate . Comerul electronic are deja o mare varietate de aplicaii, ntre care: schimbul de informaii digitale, comercializarea electronic de bunuri i servicii, transferuri de fonduri electronice, activiti bursiere electronice, licitaii electronice, achiziii publice, furnizarea de servicii post-vnzare etc. Este aplicabil att n cazul vnzrii bunurilor materiale (produse industriale i bunuri de consum, de exemplu), ct i al serviciilor (servicii informatice, financiare, juridice etc.), dnd natere totodat unor noi produse i servicii digitalizate sau virtuale, cum ar fi cri, publicaii, CD-uri, software, servicii bancare, programe de televiziune sau radio etc.
n linii generale, modelele de afaceri pe Internet sunt: magazinul electronic (e-shop), magazinul universal electronic (e-mall), achiziia public electronic (e-procurement), licitaia electronic (eauction), comunitatea virtual (virtual community), prestri servicii electronice (e-service providing), brokeraj de informaii, modele de publicitate.

12.2 Modele i aplicaii de comer electronic


Comerul electronic poate fi desfurat de ctre i ntre trei tipuri de entiti: ntreprinderi, guverne i consumatori, iar principalele relaii specifice disponibile fiecrei organizaii n lanul valorii sunt B2B (ntre ntreprinderi: Business-to-Business), B2C (ntre o ntreprindere i consumatori: Business-to-Consumer), B2A (ntre ntreprindere i administraia guvernamental: Business-to-Administration, sau B2G: Business-toGovernment, i celelalte forme conexe). De asemenea, mai putem vorbi i despre B2E (ntre firm i angajaii si: Business-to-Employee), Promotional Media (Medii de stimulare), Portal sau C2C, M-com, ca modele de relaii electronice. Modelul B2B este cel mai rspndit model de afaceri e-commerce i are cel mai important potenial de dezvoltare. Modelele B2B ale relaiilor de afaceri electronice reprezint n mod curent cel mai mare impact economic msurabil al tehnologiei comerului electronic i cuprind metode i sisteme de susinere a puterii tehnologiei computerelor de a mbunti relaiile dintre afaceri. n mod tipic, modelele B2B sunt utilizate pentru a facilita comunicarea intra-canale i eficiena. Modelele B2B utilizeaz reelele informatice (n particular Internet-ul) pentru efectuarea schimbului de informaii ntre ntreprinderi (parial sau integral) i vizeaz furnizorii, sub-antreprenorii, clienii, prestatorii de servicii etc. Aceste modele se pot baza pe Internet, Intraneturi sau Extraneturi controlate de organizaie i pot include procesarea i urmrirea comenzilor, plata, controlul inventarului i sisteme de proiectare, de transport i logistic, sisteme de control, vnzare sau deservire client. Acestei forme de comer electronic i corespunde modelul relaiilor tranzacionale [9], model care se aplic proceselor de cumprare / vnzare (efectuarea unei comenzi, confirmarea de recepie a comenzii,
86

notificarea livrrii, trimiterea facturii i eventual executarea plii) ntre ntreprinderi angajate ntr-un parteneriat durabil ce efectueaz ntre ele tranzacii numeroase i dispun de o logistic performant i respectiv de o informatizare intern avansat. Modelul B2C este cel mai cunoscut model de afaceri e-commerce, ntruct acesta se adreseaz consumatorilor individuali. Modelele B2C se concentreaz pe utilizarea Internetului i a tehnologiei electronice pentru a crea i a susine n mod direct tranzaciile en-detail. La fel ca n modelul B2B, importana strategic a modelului B2C este de a fi o interfa tranzacional o metod de obinere i facilitare a vnzrilor i comenzilor direct de la ultimii clieni, n timp ce se elimin sau se reduce necesitatea vnzrii umane directe sau deservirea clienilor. B2C utilizeaz Internet-ul pentru relaiile comerciale (publicitate, prezentare catalog, comenzi n linie, pli electronice, distribuie, servicii dup vnzare) ntre ntreprindere i consumatorii particulari. Modelele B2A utilizeaz reelele informatice (n particular Internet-ul) pentru efectuarea schimbului de informaii ntre ntreprinderi i administraia public (parial sau integral). Pentru ntreprinderi, B2A este un caz particular de B2B. Pentru administraia public, B2A este o categorie particular de proceduri administrative (egovernment). Exist astfel forma A2B (Administration-to-Business sau G2B - Government-to-Business), model de comer electronic n care o instituie guvernamental cumpar sau vinde bunuri, servicii sau informaii de la persoanele juridice (exemplu: e-licitatie.ro), dar i forma A2C (Administration-to-Consumer sau Governmentto-Consumer (G2C)), care acoper relaii guvern-cetaeni la nivel de informare i prestare servicii publice ( exemplu: pltirea taxelor online). Modelul B2E (ntre firma si angajaii si: Business-to-Employee), se refer la tranzaciile derulate n cadrul unei firme utilizndu-se propriul sistem Intranet, ns nu este un model foarte rspndit n lume. Promotional Media este o form a modelului relaional e-business i se refera la utilizarea web site-ului i a tehnologiei electronice ca principal mediu promoional. Adesea aceasta focalizare este combinat cu alte modele ale comerului electronic, dar n multe cazuri organizaiile se limiteaz numai la acest model de mediu promoional datorit chestiunilor legate de cheltuielile de transport ale produsului sau posibilul conflict pe canal. Dintr-o perspectiv de reclam i stimulare, corporate i brand site-urile reprezint oportuniti unice pentru a livra un mesaj ctre un public int specific, ntrind astfel relaiile cu clienii [30]. Portalurile Internet reprezint, de asemenea, un model de strategie e-relaional. Portalurile furnizeaz un punct de intrare la Internet i un mecanism de cutare pentru clieni i s-au extins pentru a include numeroase servicii proprii ale clienilor, inclusiv e-mail, magazine virtuale, directoare telefonice i diverse unelte de cercetare. Centrul strategic al modelului Portal este de a construi i rezerva traficul clienilor i de a forma parteneriate cu organizaii care folosesc alte metode de comer electronic. Un alt model de relaii electronice este cunoscut ca Peer to Peer (P2P - direct) sau Consumer to Consumer (C2C - client ctre client) pentru c faciliteaz comunicarea sau tranzaciile ntre indivizi teri sau clieni. Chiar dac exista specialiti ce percep P2P la fel ca C2C, totui trebuie precizat c modelul C2C este specific tranzaciilor realizate online ntre consumatori pe piaa virtual, pe baz de licitaie (de exemplu: eBay, Half.com), cele mai tranzacionate mrfuri prin acest model fiind: cri, filme, muzic i jocuri, firmele C2C realiznd venituri din comisioane asupra tranzaciilor efectuate, n timp ce modelul P2P const n schimb de fiiere i de alte mijloace computerizate ntre utilizatorii de PC-uri, care nu necesit utilizarea unui server central, nu presupune intermediari, are un domeniu ngust de utilizare: schimbul de nregistrri muzicale, de regul (de exemplu: MP3.com), firmele P2P realiznd venituri din reclam i din taxe aplicate la unele nregistrri muzicale. Un alt model de afacere electronic, modelul M-com, devine din ce n ce mai cunoscut i utilizat. Mcom, cel mai modern model pentru afaceri realizate prin intermediul aparatelor digitate mobile prin reeaua Internet, este utilizat cu precdere n urmtoarele domenii: mesaje SMS, pli de valori mici, servicii financiare, logistic, servicii de informare i management, iar n pespectiva apropiat pentru acces la Internet, transmitere e-mail-uri, primire i transmitere imagini video i Tv etc.

12.3 Particularitile logistice ale modelelor B2B i B2C


Avantajele oferite de Internet cumprtorilor sau vnztorilor depind ntr-o mare masur de caracteristicile produselor i serviciilor tranzacionate pentru c acestea formeaz nivelul de baz al diferenierii dintre modelele comertului electronic. n acest sens, din punct de vedere logistic, diferenierea dintre modelele
87

este dat n special de dou aspecte: raportul dintre valoarea produsului i cheltuielile sale de transport i complexitatea inventarului [30]. Raportul dintre valoarea produsului i cheltuielile sale de transport este adesea parametrul cel mai critic pentru alegerea modelului de comer electronic i succes competitiv. n timp ce un numr de specialiti a sugerat c produsele scumpe au o mai mare oportunitate de a exploata avantajele tehnologiei comerului electronic dect articolele ieftine, aceast deosebire simplific prea mult adevarata natur a relaiei. n realitate, o msur mai bun a oportunitii este preul sau valoarea produsului n raport cu cheltuielile de transport. n timp ce frigiderele, de exemplu, au preuri mari, impracticabile pentru depozite centralizate, produsele care au o valoare mic n raport cu cheltuielile lor directe de transport (de exemplu, mobila) pot fi candidate srace pentru modelele de comer electronic centralizat (precum B2C). n timp ce abordarile B2C nu sunt imposibile n aceste condiii, avantajele oferite de comerul electronic sunt serios limitate de costuri mari de transport. Eecurile afacerilor riscante ale livrrilor de articole de bcnie B2C, precum Webvan i HomeGrocer, sunt ilustrri ale limitrilor acestui model [30]. Totui, n viitor se pot dezvolta noi modele pentru a distribui n mod eficient aceste produse, utiliznd sisteme de comer electronic ce includ depozite descentralizate. Excepia de la regula de mai sus ar aprea acolo unde clienii sunt dispui s achiziioneze cantiti suficient de mari pentru a face livrarea economic. Pentru produsele care au un raport mare valoare-cheltuieli de transport (de exemplu, cri, articole de mbrcminte, bijuterii), modelele B2C de comer electronic centralizat realizeaz avantaje formidabile pentru organizaii. Suplimentar, exist o categorie unic de bunuri care au raporturi infinite valoare-cheltuieli de transport. Aceast categorie de produse se extinde exploziv datorit capacitii tehnologiei computerelor de a digitaliza bunuri care nainte de a fi comercializate online erau tangibile sau analoge, precum cri, muzic i filme. Digitizat, muzica descarcabil creeaz o revoluie popular (chiar dac controversat) att pentru consumatori, ct i pentru designerii hardware (MP3); de asemenea, multe cri pot fi acum descrcate n totalitate prin Internet. Industria filmelor se apropie, de asemenea, rapid de aceeai inevitabilitate a revoluiei canalelor de distribuie. Pentru furnizorii acestei forme de produs, vnzarea cu amnuntul B2C utiliznd canalele directe de distribuie pare a fi iminent pe viitor, datorit utilittilor extraordinare de timp, spaiu, form i posesie realizate de acest model de comer electronic i eficienelor globale de canal/tranzacie permise de acest tip de produs. Complexitatea inventarului mrete de asemenea avantajele abordrilor relaionale B2B i B2C. Datorit eficienei create prin procesul de sortare, companiile cu inventare diverse au avantaje mari de pe urma centralizrii. Amazon este un exemplu excelent al acestui principiu economic pentru c trebuie s ina n inventar doar cteva copii de cri cu cerere limitat. Pe de alta parte, lanurile de vnzare de cri tip cramizi i mortar (precum Barnes i Noble) trebuie s ina un inventar de mii de cri unice n fiecare din numeroasele lor magazine fizice. Astfel, companiile care dein n mod necesar un inventar al unei game diverse de produse, ca parte a planului lor strategic, au cel mai mult de ctigat din beneficiile logistice ale nivelelor nalte de centralizare permise de comerul electronic (utiliznd un model B2B sau B2C). n plus, avnd n vedere c operaiunile centralizate cu un singur magazin sau depozit pot permite o mai mare vitez de circulaie a mrfurilor din inventar n comparaie cu operaiunile cu multe magazine sau multe depozite, tehnologiile comertului electronic care pot facilita aceast centralizare permit afacerilor cu diverse inventare s realizeze costuri mult mai mici de depozitare. Complexitatea inventarului poate explica ntr-o mare msur avantajele competitive ale multor firme de comer electronic de succes. O excelent ilustrare este dat de acele organizaii care vnd cri i CD-uri de muzic online (precum Amazon i CDnow). n industriile n care produsele sau serviciile sunt n majoritate digitale, e-commerce face posibile forme complet noi de produse i servicii, precum i ci complet noi de livrare a valorii ctre consumator. n industriile care sunt relativ focalizate pe consumatori, cum ar fi sectorul vnzrii cu amnuntul din industria bunurilor de consum (FMCG Fast Moving Consumer Goods), schimbrile apar pe baza eliminrii intermediarilor i stabilirii de relaii directe ntre vnztori i consumatori. n afar de ruta clasic a consumatorilor vizitnd magazinul fizic al detalistului, e-commerce ofer consumatorilor opiunea suplimentar de a-i face cumprturile online, vizitnd un magazin virtual sau un alt site. Acest site poate fi operat de un detailist, care de regul i desfoar aceast activitate n paralel cu operaiile sale obinuite, sau poate fi un site deinut de un distribuitor en-gross care combin capacitatea sa de stocare i logistic existent cu un nou front web permind vnzrile directe ctre consumatori sau, n cele din urm, poate fi un site administrat de un vnztor sau un productor, care elimin cei doi intermediari anteriori i stabilete legturi de comunicare direct cu consumatorii. n cazul clasic, consumatorul viziteaz un magazin fizic, alege produsele de pe rafturi, le aeaz n co, pltete pentru ele la casa de marcat/plat i le aduce singur acas. O prim variaie a acestui proces este atunci
88

cnd consumatorul viziteaz un magazin virtual n loc de unul fizic i plaseaz comanda prin intermediul unui mediu simulat de cumprare online. Produsele i sunt apoi livrate acas sau are opiunea de a le ridica de la magazin sau dintr-o alt locaie. Restul variaiilor se refer la procesele de satisfacere a comenzii i de pregtire a coului pentru a fi livrat la domiciliu sau ridicat de cumprtor. Diferitele cazuri aici pot fi atunci cnd: courile sunt grupate la fiecare magazin en-detail local, pentru a reduce costurile de transport i timpii de livrare; courile sunt grupate la depozitul central al detailistului, permind meninerea unui inventar redus i a unui sortiment mai mare de produse; depozitul unde sunt pregtite courile aparine distribuitorului en-gross sau productorului/vnztorului, care a stabilit o legtur direct cu consumatorii.

12.4 Organizarea logistic a magazinului virtual


Comerul electronic joac un rol structurant n funcionarea ntreprinderilor care l adopt, indiferent de modelul ales. Comerul electronic determin organizaiile s reconsidere fluxurile informaionale i mecanismele de coordonare. Procesele i relaiile sunt astfel organizate pe baze noi ceea ce presupune importante schimbri organizaionale. Procesele sunt integrate ntr-un lan de valoare bazat pe comerul electronic. Multe ntreprinderi i restructureaz lanul de valoare via comerul electronic pentru a genera valoare adugat. Acesta elimin intermediarii i se apropie astfel de consumatorul final, evoluia ctre un lan de valoare Web (LVW) devenind pentru multe ntreprinderi o realitate. Prin urmare, un proiect de comer electronic induce schimbri importante pentru ntreprinderi: organizarea lucrului, coninutul sarcinilor fiecruia i atribuirea de responsabiliti. Acesta aduce n atenia ntreprinderii probleme noi cum ar fi [9]: acord al partenerilor asupra modalitilor relaiilor comerciale, parteneriatul cu instituiile financiare (pentru a stabili modalitile de plat, garaniile financiare, executarea plilor on-line), relaiile cu alte organisme (furnizori de servicii, consultani etc.), integrarea de informaii interne i informaii externe etc. Opiunea pentru comer electronic nseamn i opiunea pentru evoluia entitilor: apariia unor activiti, dispariia altor activiti, edificarea coninutului unor activiti sau modificarea ordinii de efectuare a unor activiti, managementul sistemelor informaionale inter-organizaionale i a tehnologiilor informaionale i de comunicaie suport etc. Organizarea logistic funcional n cazul unui magazin virtual, de pild, este foarte important. Dei este adesea trecut cu vederea n construirea magazinului virtual, aceasta etap trebuie totui parcurs nainte de a deschide magazinul, deoarece astfel se pot include n program faciliti de administrare a comenzilor care s reduc timpul necesar procesrii lor. De exemplu, dac se dorete ca centralizarea comenzilor s se fac n departamentul de vnzri, care comand o data pe sptmn de la furnizori produsele necesare pentru onorarea comenzilor online, se poate include n programul de construire a magazinului un modul de centralizare a comenzilor, bazat pe regulile de comenzi stabilite cu furnizorii. Daca ns livrrile se fac direct din stocul propriu, aceasta facilitate nu va fi necesara, fiind ns utila o opiune de actualizare a stocurilor disponibile, astfel nct cumprtorii de pe site s tie dac produsul pe care l doresc nu se mai afl pe stoc. De aceea trebuie stabilite detaliile logistice: cine sunt furnizorii, cum se face aprovizionarea de la acetia, ct de des, cine aduce produsele, cine le grupeaz i ambaleaz n funcie de comenzi, cine le livreaz i ct de des, cine ncaseaz banii i cum, ce rapoarte sunt necesare etc. Stabilirea detaliilor logistice are n vedere n acest caz urmtoarele aspecte: - transmiterea comenzii de ctre client: presupune stabilirea alternativelor oferite de magazin pentru transmiterea comenzilor. Nu toi vizitatorii se simt confortabil cu sistemul de comand online. Unii dintre ei sar putea s fie interesai de ce ofer magazinul, dar s prefere s sune sau s trimit un fax. Trebuie oferite deci alternative de comand i trebuie pregtit onorarea acestora prin stabilirea clar a urmtoarelor aspecte: ntre ce ore se primesc comenzi telefonice, ce angajat va raspunde la telefon i va nregistra comenzile/citi faxurile, asigurarea c acesta are formularele de comand pregtite (pentru a le completa), are acces la lista de preuri i la toate informaiile despre livrri, mod de plat etc. pentru a putea prelua eficient comenzile; - primirea, nregistrarea i verificarea comenzii, centralizarea comenzilor: urmrete a rspunde n organizarea logistic premergtoare deschiderii magazinului la urmtoarele ntrebri: cine proceseaz comenzile primite?; ce se ntmpl cu o comand prin email, telefon sau fax?; cine strnge comenzile, verific telefonic detaliile comenzii (adres, cantiti, mod de livrare, data i ora etc.)?; cine centralizeaz toate cantitile de produse comandate?; ct de des se desfoar aceast activitate? (o dat pe or, dimineaa i seara, o data pe zi, la doua zile...., aceasta depinznd de tipul de mrfuri vndute dar i de ct sunt dispui clienii s atepte.);
89

- transmiterea comenzilor ctre furnizorii magazinului: este etapa n care se pun la punct detalile legate de momentul livrrii produselor. Lista cu produsele comandate trebuie transformat n comenzi pentru furnizorii proprii (dac produsele nu sunt inute pe stoc sau dac stocul este insuficient). Pentru a nu avea probleme n onorarea comenzilor ar trebui ncheiate contracte cu furnizorii prin care s fie stabilite: cantitile minime acceptate de furnizor; modalitile de comandare (ar fi bine sa existe un set de formulare de comand agreate care s fie trimise prin fax sau email); termenele de livrare maxime (n funcie de acestea se va determina i n ct timp poate ajunge produsul la client, dar la precizarea acestui termen pe site trebuie avut n vedere i posibilitatea ca un client s comande produse cu termene de livrare diferite); modalitile i termenele de plat (n funcie de cum i cnd vor fi primii banii de la client se va stabili i cnd va fi pltit furnizorul); politica de returnri a produselor defecte sau refuzate/returnate/nepreluate de client; locul n care se se livreaz produsele sau de unde sunt preluate; cine va plti/asigura transportul? Trebuie luat n considerare c exist perioade linitite i perioade de vrf - cum ar fi srbtorile, cnd numrul de comenzi poate varia semnificativ de aceea trebuie verificat din timp dac furnizorul este pregtit s fac fa, altfel riscnd s fie pierdut nu doar vnzarea respectiv, ci i clientul. - primirea produselor, verificarea lor i pregtirea de livrare: are n vedere aspecte legate de stabilirea locului unde vor fi depozitate produsele, unde vor fi verificate produsele (s nu prezinte deficiene cantitative sau calitative, distrugeri etc.), unde vor fi ambalate n vederea livrrii i cine se va ocupa de asta. De asemenea, trebuie gsite din timp rspunsuri la probleme precum: cum se procedeaz dac un produs este defect? ct timp este necesar pentru a-l nlocui? cum va fi avizat clientul de ntrziere? Tot acum trebuie pregtite materialele de ambalare necesare (n funcie de tipul produsului, de dimensiuni i de fragilitate) i trebuie determinate costurile cu acestea (nu sunt avute n vedere doar cerinele clientului, ci i ale curierului - dac se va apela la un curier extern), dimensiunea unui pachet i costurile cu trimiterea acestuia. - livrarea i ncasarea banilor: presupune stabilirea modalitii de livrare i plat. De exemplu: clientul ridic marfa de la sediu, marfa este livrat de personalul propriu, prin pot, prin diveri curieri n cazul fiecrei alternative trebuie determinat ct cost fiecare variant, ct este de sigur, cum vor fi primii banii n fiecare caz, cine va plti transportul, ce arie a rii sau oraului, sau a lumii, va fi acoperit cu livrrile, care este costul livrrii. Trebuie stabilit i dac este fezabil modalitatea de livrare aleas pentru ntreaga gama de produse. De exemplu, dac se primete o comand pentru un ceas de 1.000$, la o adres de la periferie, la ora 22.00, cu plata la livrare va accepta curierul riscul de efectua aceast livrare?) De asemenea, trebuie stabilit metoda de ncasare a banilor. Plata cu card este opiunea care ofer un confort sporit pentru cumprtor (acesta avnd opiunea de a alege diverse modaliti i adrese de livrare) i siguran crescut pentru comerciant. Desigur ns c trebuie permise i alte modaliti de plat, cum ar fi la livrare sau prin transfer bancar. Pe site trebuie afiate la loc vizibil taxele de transport i acestea trebuie adugate la valoarea comenzii nainte de a fi transmis de cumprtor ctre magazin, acesta fiind un aspect important, mai ales cnd cumprtorul alege s plteasc prin card. n funcie de toate aceste detalii se va stabili politica de onorare a comenzilor, durata de efectuare a livrrilor i alte detalii ce trebuie publicate pe site pentru a permite cumprtorilor s tie la ce s se atepte cnd plaseaz o comand. Procesul descris mai sus este foarte important n succesul unei afacerii de comer electronic, deoarece costurile cu logistica afecteaz semnificativ profitabilitatea. n organizarea structural a sistemului logistic al unui magazinului virtual, este important n special existena a dou departamente n cadrul ntreprinderii ce apeleaz la vnzarea online, anume [26]: - Departamentul de logistic-aprovizionare-livrare: este critic s ajung la timp marfa la client. Pentru asta este nevoie de oameni de ncredere pe care s te poi baza c aduc marfa la sediu i c o livreaza corect la client, oameni care tiu s vin cu marfa repede napoi, dup ce au reuit s scape de coada de la furnizor, sau s ocoleasc semafoarele. Un curier care tie s vorbeasca clientului i s aeze cu grij produsul pe masa din sufrageria a acestuia face de 100 de ori mai mult dect un site bine facut. Curierul reprezint contactul direct al site-ului cu clientul, n msura n care acetia din urm nu aleg s vin la sediu s i ridice produsele, dac aceast alternativ existent. De aceea este foarte important dac firma dispune de proprii oameni pregtii sau dac apeleaz la o firm de curierat sau pot. Explozia comertului electronic determin ns mrirea numrului contractelor dintre vnztorii online i transportatorii de colete. Creterea pieei de comer electronic a fost anticipat de multe companii de curierat, cumprarea de pe Internet i livrarea acas susinnd creterea afacerilor curierilor. n acelai timp, simind potentialul de business, majoritatea firmelor de curierat i-au dezvoltat servicii speciale destinate acestei categorii de clieni. - Departamentul de gestiune-magazia: este important s se tie n orice moment unde este fiecare produs, pentru c fiecare produs rtcit cost. Exist un remediu, angajarea unui gestionar, sau a unui magazioner n
90

prim faz. Muli dintre administratorii magazinelor online consider c nu va fi cazul s lucreze cu stoc, ci vor folosi stocul furnizorului; este foarte bine dac reuesc, dar, din nefericire, produse returnate vor exista ntotdeauna. i asta nseamn c stocul va crete dac nu se va vinde repede ce exist pe stoc. Stornrile la furnizor nu ajut dect ntr-o mic msur, pentru ca se va nceta colaborarea cu magazinul virtual dac se va exagera n a trimite napoi produsele cumprate din cauza unui client care s-a rzgndit. Deci este necesar un spaiu minim de depozitare, i implicit un angajat care s manipuleze produsele, s introduc facturile de intrare n sistem i facturile de ieire. El este gestionarul, este cerberul, este acel om de ncredere care nu d un produs fr semntur i care tie n permanen pe ce raft sau n ce main se afl un anume produs. Comerul electronic (e-commerce) a devenit astfel un instrument de importan strategic pentru ntreprinderi. Opiunea pentru comerul electronic presupune dezvoltarea i implementarea unor arhitecturi informaionale interorganizaionale bazate pe utilizarea Tehnologiilor Informaionale i de Comunicaie (TIC) i ndeosebi a tehnologiei Internet n procesele de realizare a tranzaciilor comerciale. Implementarea unui sistem de comer electronic, oricare ar fi modelul ales, presupune parcurgerea unor etape legate de aspecte precum: dezvoltarea site-ului i promovarea produselor, managementul bazelor de date, plata i procesarea tranzaciilor, managementul produselor i al comenzilor, centrul specializat de sevicii postvnzare. Foarte important pentru firma ce apeleaz la comerul electronic este configurarea Sistemului Electronic de Pli (SEP), principalele tipuri de dispozitive folosite n cadrul unui SEP fiind: portofelul electronic, portofelul electronic cu observator, calculatorul de mna hand-held computer, cartela inteligent smart-card, punctul de vnzare POS, distribuitorul de bani electronici etc. n privina metodelor de plat folosite cele mai cunoscute sunt: plata prin conturile bancare, plata prin SoftNet ePay, CyberCash, SmartCard, eCash, transferul electronic de fonduri etc. De pild, regndirea informaional i fizic (soft i hard) a lanului de aprovizionare/distribuie implic luarea n considerare a unor aplicaii, precum [23]: - Managementul relaiei cu clienii (CRM Customer Relationship Management) leag departamentele vnzri, marketing i servicii pentru clieni ntre ele i cu toate celelalte uniti ale companiei care au interfa direct cu clienii. Aspectul cheie aici este o infrastructur informaional centrat pe client, care culege informaii despre clieni i comportamentul acestora i care retransmite (feed-back) aceast imagine a clienilor ctre diferitele procesele din ntreprindere. - Planificarea resurselor ntreprinderii (ERP Enterprise Resource Planning) integreaz funciile de prognoz i planificare, managementul achiziiilor i materialelor, managementul depozitrii i inventarului, distribuia produselor finite i contabilitate/finane. Beneficiile unei suite ERP integrate includ trecerea de la producia pe stoc la producia n funcie de cerere, integrarea logisticii, termene mai mici de livrare, servicii mai bune pentru clieni etc. - Managementul lanului de aprovizionare (SCM Supply Chain Management) sunt proiectate pentru a ajuta la trasarea programelor de producie, reducerea inventarelor, identificarea locurilor nguste i a reduce timpul de rspuns la comenzi. Software-ul SCM poate ndeprta barierele logistice prin crearea unui flux continuu de materiale i produse finite care este corelat cu fluxul informaional bifuncional. Cnd este utilizat mpreun cu tehnologiile Internet, SCM poate s creeze procese mai rapide de satisfacere a comenzilor, aducnd mai repede produsele noi pe pia i crescnd capacitatea de a satisface mai multe categorii de consumatori. - Managementului lanului de vnzare (Selling Chain Management) se refer la lanul de aprovizionare extins, de la ntreprindere la clieni, acoperind operaile de vnzri i marketing, ale managementului preurilor, managementului produselor, vnzrilor, politicii de comisioane, promovrilor, managementului contractelor, managementului canalelor de distribuie etc. - Managementul resurselor operaionale (Operational Resource Management) este unul din ultimele procese care au rmas neautomatizate n marile companii. Scopul su este de a mputernici angajaii prin automatizarea procesului de achiziie a resurselor pentru diverse scopuri, incluznd serviciile, cltoriile de afaceri, consumabilele de birou etc., reducnd astfel costurile de achiziie, crescnd controlul i economisind timp pentru a fi investit n activiti mai productive.

91

12.5 Comerul electronic i logistica intercondiionri


Comerul electronic permite realizarea tranzaciilor pe piee diverse, n moduri diferite fa de comerul clasic. Acest tip de inovaie poate fi de trei feluri: - inovaia prdusului: dezvoltarea de noi produse-servicii sau de noi caracteristici ale acestora; - inovaa procesului: se refer la concepia/realizarea produselor/serviciilor; - inovaia relaiilor: se refer la noi modaliti i metode pentru interaciunea vnztori-cumprtori. Structura tranzaciilor, asupra crora se pot aplica aceste inovaii, este format din trei elemente: - pregtirea tranzaciei: presupune plasarea informaiei despre produse-servicii pe pia i primirea acestei informaii de ctre actorii pieei; - realizarea tranzaciei: comprim dou elemente, anume nelegerea/acordul asupra comenzii i plii, i transferul efectiv al produselor/serviciilor de la vnztor la cumprtor; - suportul produciei: se refer la preluarea i utlizarea informaiilor legate de tranzacii pentru a stabili tendina pieei i a sprijini dezvoltarea, producia i marketingul produselor i serviciilor tranzacionate. Cele trei tipuri de inovaii permise de comerul electronic i cele trei etape ale tranzaciei pot fi interrelaionate, iar matricea rezultat n cazul sectorului logistic arat interaciunea dintre logistica i comerul electronic prin aceste elemente:
Inovaiile comerului electronic Inovaia produsului Inovaia procesului Inovaia relaiei Figura 12.1 Matricea intercondiionrilor dintre logistic i comer electronic (Adaptare dup Dantuma i Hawkins, 2001) Logistica Elementele Tranzaciei Pregtirea Realizarea Suportul tranzaciei tranzaciei produciei

Diagrama prezint efectele comerului electronic asupra logisticii, astfel: multe dintre efectele comerului electronic se plaseaz n aria inovaiei procesului, mai ales n legtur cu realizarea tranzaciei i suportul produciei. Aceast legtur este n concordan cu rolul structural al logisticii, ca funcie a unei ntreprinderi productoare. Un productor care i realizeaz singur partea de logistic va asocia aceste inovaii din aria procesului cu intensificarea acestora, acelai lucru fiind posibil s se ntmple i n cazul firmelor de servicii. Comerul electronic are i va avea un impact pozitiv asupra eficienei proceselor i asupra importanei acordate clientului, acest efect nsemnnd o mai bun comunicare intern i extern, o mai bun integrare a proceselor de afaceri, o mai mare transparen a acestora, dar i a proceselor logistice fa de client, i, n general, o mai mare flexibilitate a proceselor logistice. Comerul electronic va extinde posibilitile firmei prin reducerea costurilor i prin realizarea unor servicii mai convenabile pentru client, deci nu neaprat prin creterea volumului vnzrilor. Efectele plasate n aria inovaiei produciei sunt asimilate cu sistemul i interfaa specific (legat de plasarea comenzii, nregistrarea i urmrirea stadiului acesteia) care este disponibil pentru clieni ca o parte integrant a pachetului logistic al afacerii. Ambele elemente (inovaia produciei i a procesului) necesit aciuni complementare n aria suportului produciei. Multe din aceste inovaii sunt orientate spre monitorizarea performanelor, meninerea profitului marginal i controlul calitii. Legat de inovaia relaiilor, incidena e-comerce se refer la faptul c multe relaii logistice, n special cele din lanul de aprovizionare-livrare, tind s fie relaii pe termen lung. De asemenea, firmele de logistic ncep s exploateze capacitile noilor instrumente orientate spre clieni ale marketingului online pentru a crete
92

loialitatea acestora, astfel nct s se induc posibilitatea ca utilizatorii s devin strict dependeni de anumii furnizori de servicii logistice. Comerul electronic a revoluionat astfel nu doar modul de vnzare a mrfurilor, ci i modalitile de livrare. Activitile logistice, cele mai puin vizibile i spectaculoase din perspectiva utilizatorului obinuit al site-urilor de comer electronic, sunt totui parte a unor funcii critice ale firmelor ce practic aceast form de comer modern. Consumatorii solicit produse personalizate, livrate rapid i cu o mare flexibilitate a modalitii de plasare a comenzii. Clienii online de astzi doresc urmrirea comenzii instantaneu din momentul apsrii pe butonul de cumprare i pn n momentul n care produsele comandate le sunt livrate, vor s determine costurile i timpul de livrare necesar i s redirecioneze comenzile. Transmiterea puterii de la vnztor la cumprtor creeaz astfel o nou era a ateptrilor [18], iar cumprtorii, fie c sunt consumatori individuali sau firme, nu vor mai tolera experiene negative precum transmiterea parial a pachetelor de produse comandate, ntrzierea livrrii sau politicile de returnare necorespunztoare [1]. Dezvoltarea comerului electronic impune astfel o transformare radical a logisticii tradiionale, ce trebuie adaptat noilor cerine, comerul electronic impunnd o abordare activ, flexibil i structural a logisticii, n funcie de modelul ecommerce i de tipul produselor i serviciilor comercializate.

Bibliografie
1. Bayles, D. E-commerce logistics and fulfillment: delivering the goods , Prentice Hall, New York, 2001, pp.16-19 2. Benoun, M. & Hlis Hassid, M.L . Category mangement: mythes et ratits, art. Revue Franaise du Marketing, nr.198, 2004, p. 25-39 3. Benoun M. & Hlis Hassid, M.L. ECR, lombre dun doute, art. Revista Dcisions Marketing, nr.15, 1998, p. 77-82 4. Calvin, R. J. Sales Management, Ed. McGraw Hill, New York, 2001, p. 201-223 5. Christopher, M. The Strategy of Distribution Management, Ed. Heinemann, Londra, 1986 6. Costescu, D. & Roca, M. A. Platforme logistice solutii eficiente pentru economisirea de resurse si reducerea efectelor poluante, Buletinul AGIR nr. 1/2007 7. Dantuma, L.M.Y. & Hawkins, R.W. E-commerce in the logistics sector. Assessing the effects on the logistics value chain, TNO report, august 2001, pp.16-17 8. Florea, N. & Clipa, C. Supply Chain Management - introducere, bazele, edificiul i istoricul SCM , prezentat la Simpozionul Strategia ECR i managementul lanului logistic, Trgovite, 2005 - preluare http://ecr.valahia.ro, accesat 13.09.2008 9. Florescu, V. & Dumitru, V. Comerul electronic i impactul organizaional, Amfiteatru Economic nr. 21, Bucureti, 2007, p. 99 10. Ghibuiu, A.- Comerul electronic - factor de dezvoltare i integrare. Provocri pentru Romnia , Oeconomica nr. 3, Bucureti, 2003, p. 169 11. Gruen, T.W. Le category management, nouvelle science de la distribution, art. Les echos, [format electronic], la adresa www.lesechos.fr 12. Hamon, C. .a. Management de l quipe commerciale, Ed. Dunod, Paris, 2004, p. 300-302 13. Janssen, B.J.P. & Oldenburger, A.H. - Product channel logistics and city distribution centers; the case of the Netherlands, OECD, 1991 14. Kerbalek, I. (coord.) Economia ntreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureti, 1999, p. 271 15. Kotler, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997 16. Kotler, Ph. & Dubois, B. & Manceau, D. Marketing Management, 11e edition, Ed. Pearson Education, Paris, 2004, p. 142 17. Kouzes, J. M. The Leadership Challenge, 3rd Edition, First Paperback Ed. Published, San Francisco, 2003, p. 176-177 18. Mrunelu, I. - Particularitile logisticii n comerul electronic, Amfiteatru Economic nr. 24, Bucureti, 2008, p. 178-179
93

19. Mourhon, M. & Poulteau, S. Management et gestion commerciale, Ed. Hachette Livre, Paris, 2001, p. 198-201 20. Niculescu, M. Analiz economico financiar, Editura Universitatea Constantin Brncoveanu, Piteti, 1993, p. 88 21. Oliver, R. K. & Webber, M. D. Supply chain management: logistics catches up with strategy, Logistics, London, 1992, p. 66 22. Pinto, M. P. Les univers de consummation: application du principe de catgorisation, art. Dcisions Marketing, nr. 17, 1999, p. 37-44 23. Popa, V. Provocri strategice. Impactul E-business asupra industriei i distribuiei. bunurilor de consum cu micare rapid (FMCG) preluare http://ecr.valahia.ro, accesat 17.12.2007 24. Ruske, W. - City logistics Solutions for urban commercial transport by cooperative operation management, OECD, 1994 25. Salomon, L.C. n Benoun, M. & Hlis Hassid, M.-L. Distribution: acteurs et stratgies, Editura Economic, 2003, p. 303 26. Taloi, L. Importana echipei ntr-un site de comer electronic, Smart Financial, 26.08.2007, preluare www.smartfinancial.ro accesat 17.12.2007 27. Varley, R. Retail Product Management Buying and Merchandising, Ed. Routlegde, Londra, 2001, p. 15 i p. 42-52 28. Vasiliu, C. Mutaii ale macromediului ntreprinderii de comer, art. Revista de Comer, nr. 4, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p. 25-26 29. Viean M.O. Tehnologii comerciale, Editura ASE, Bucureti, 2004, p.108 30. Windsor R. D., Leisen B., Leach M., Liu A. - Corporate and Brand Web Sites as Customer Relationship Management tools: an overview of alternative approaches , Journal of Relationship Marketing, Vol. 3, nr. 1, Haworth Press Inc., New York, 2004, pp. 87, 93-96 31. Zeyl A, Zeyl A. Le trade marketing ou la nouvelle logique des changes producteurs-distributeurs, Ed. Vuibert, Paris, 1996, p. 27 32. ***Food Marketing Institute ECR Category Management Report Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry, studiu aprut n 1995 la adresa www.fmi.org 33. ***Ministerul Finanelor Sistemul contabil al agenilor economici, Editura Economic, Bucureti, 1994, pp. 32, 38-40, 41,43 34. ***Nielsen Marketing Research Category Management Positioning Your Organization to Win, Ed. NTC/Contemporany Publishing Group Inc., Illinois, 1992, p. 9 35. ***Revista NetworkWorld, editie online ABC-ul Managementului Lanului de Aprovizionare (SCM) 30.01.2007 http://www.networkworld.ro, accesat 10.09.2008

94