Supply chain management sau lantul logistic

1. SUPPLY CHAIN: POZIIONARE FA DE LOGISTICA TRADIIONAL

Ce este exact Supply Chain Management-ul ?

Supply Chain Management-ul este un ansamblu de considerente utilizate pentru :

integrarea eficienta a furnizorilor, producatorilor, distribuitorilor si punctelor de vnzare

astfel nct marfurile sa fie produse si distribuite n cantitatea potrivita, la punctele potrivite si la momentul potrivit cu obiectivul minimizarii costurilor ntregului sistem garantndu-se exigentele nivelului serviciului

In general, nu exista o diferenta fata de logistica, si de aceea SCM-ului i poate fi atribuita aceiasi definitie de Logistics Management a Council of Logistics Management: Procesul planificarii, implementarii si controlului fluxului eficient si eficace si a depozitarii materiilor prime, semifabricatelor si produselor finite si a informatiilor corespunzatoare, de la punctul de origine la punctul de consum cu scopul sadisfacerii exigentelor clientilor.

Furnizori

Clienti

2. Integrarea supply chain management-ului. Integrarea supply chain este dificila pentru ca diverse facilitati ale supply chain-ului pot sa aiba obiective diferite si conflictuale: n general, furnizorii doresc ca producatorii sa se angajeze n achizitionarea unor cantitati mari cu volumuri stabile si date de livrare flexibile; Producatorii ar dori sa realizeze run-uri de productie lungi, dar trebuie sa respecte obiectivele depozitelor si ale centrlor de distributie ca sa reduca stocurile acestora si sa fie flexibili la exigentele clientilor sai si la variabilitatea cererii; Reducerea stocurilor implica n general cresterea costurilor de transport.

Supply chain-ul este un sistem dinamic ce evolueaza n timp.

Cererea clientilor si capacitatile furnizorilor se modifica n timp; Relatiile dintre diversi actori ai supply chain-ului evolueaza n timp; Marirea puterii clientilor creste la presiunea asupra producatorilor si furnizorilor spre un sortiment mai mare si produse personalizate.

Supply chain este o retea complexa de facilitati cu obiective diverse si conflictuale: identificarea celor mai bune strategii de SCM pentru o anumita societate necesita echilibrarea exigentelor tuturor actorilor. Este o mare provocare gasirea compatibilitatii ntre cerere si productie, n special n acele sectoare m care productia are loc cu cteva luni nainte ca cererea sa se manifesteze, existnd riscul de nvechire si expirare.

Variatiile sistemului ca stagionalitate, trend, promotii, strategii de pret ale concurentilor fac procesul de planificare mai complex, chiar si atunci cnd cererea este cunoscuta exact, este dificila identificarea strategiei de SCM ce minimizeaza costurile totale ale sistemului pe termen mediu-lung.

Termenul scurt al ciclurilor de viata ale anumitor produse implica lipsa datelor istorice de baza; proliferarea produselor fac dificila previziunea unui singur model; gestiunea parteneriate strategice comporta definirea de business plan suplimentare, de KPI utilizate, pentru repartizarea econmiilor obtinute.

3. Decizii de luat in supply chain management.

3.1. NIVEL STRATEGIC - cuprinde acele decizii ce au efect pe lunga durata asupra societatii: Numarul, pozitiile si capacitatea sectiilor de productie si a depozitelor Fluxul de materiale si produse finite n reteaua logistica

3.2. NIVEL TACTIC - Cuprinde deciziile ce sunt, n general, luate n fiecare trimestru si n fiecare an: Planificarea productiei si a aprovizionarilor pe termen mediu-lung Politiciile de gestiune a atocurilor Strategia de distributie inclusiv frecventa cu care clientii sunt vizitati

3.3. NIVEL OPERATIV- se refera la deciziile zilnice: Programarea productiei Comunicarea lead time-urilor clientilor Programarea transporturilor

4. Obiectivul Supply Chain Management Obiectivul Supply Chain Management este de a mari profitabilitatea extended enterprise focalizndu-se asupra : cresterea veniturilor utilizarea asset-urilor reducerea costurilor

Adevarata marime a succesului reiese cnd un buna coordonare a activitatilor n cadrul supply chain reuseste sa creeze valoare pentru clienti marind profitabilitatea fiecarui inel din lant.

Identificarea exigentelor clientiilor si coordinarea eforturilor n cadrul ntregului supply chain pentru a sadisface clientii ntr-un mod ct mai bun, mai rapid si eficient, societatiile mbunatatesc att sadisfacerea clientului ct si performantele lor financiare.

5. Supply chain management principii de succes

Initiative de succes n SCM:

Bazate pe un angajament extins care cuprinde att schimbari strategice ct si tactice si operative

reflecta o abordare globala care considera supply chain de la nceput pna la sfrsit; Orchestreaza activitatile ntr-un mod prin care mbunatatirea veniturilor, costurilor si utilizarea

asset-urilor supply chain-ului sa fie superioara sumei partilor sale.

n acelasi mod, insuccesele au toate acelasi profil: initiativele definite pe parcurs, cu un focus restrns si n lipsa unei infrastructuri de sustinere; activitatile orientate spre schimbare si necoordonate rasar n fiecare departiment si functiune cu o

risipire de energie (resurse si timp) si un risc ca multe proiecte sa moara precoce; lipsa dezvoltarii si executarii unui plan de transformare a supply chain-ului care va influenta

numeroase entitati multiple si complexe (att interne ct si externe) n aceiasi directiune.

6. Cele7 princpii a Supply Chain Management

1. Segmentarea pietei n functie de exigentele serviciului; 2. Personalizarea unui lant logistic; 3. Ascultarea semnalelor pietei si planificarea acestora; 4. Diferentierea produselor ct mai aproape posibil de client; 5. Alegerea unor surse de aprovizionare strategice; 6. Dezvoltarea unei strategii tehnologice la nivelul ntregului supply chain; 7. Adoptarea unor indicatori de performanta aplicabili ntregului supply chain.

6.1. Principiul 1 : Segmentarea clientilor n functie de exigentele serviciului a unor grupuri distincte si adaptarea supply chain-ului pentru a servi aceste segmente profitabile

Segmentarea traditionala: segmente. pe sector industrial, produs, canale commercial abordare unica pentru a l servi, mediind costurile si profitabilitatea n interior si ntre

Segmentarea clientilor n functie de exigentele specifice ale acestora permit societatii dezvoltarea unui portofoliu de servicii personalizate pe diversele segmente (cluster). Societatea trebuie sa identifice elementele serviciului, ce vor fi valorificate de toti clientii si cele care vor fi valorificate doar de anumite segmente, dezvoltnd, prin urmare, programe de supply chain management care maximizeaza ctia clientilor si profitul societatii. O cerinta pentru realizarea unei segmentari de succes este cunoasterea a asa numitei profitabilitate a clientului si a costurilor/beneficiilor asociate diverselor pachete ale nivelului de serviciu.

6.2. Principiul 2 : Personalizarea lantului logistic n functie de exigentele serviciului si de profitabilitatea segmentelor de client

Societatile au adoptat o abordare unica n proiectarea lantului logistic (gestiunea stocurilor, a depozitelor, a transporturilor pentru a nfrunta cererea n totalitatea sa). n anumite societati lantul logistic a fost proiectat pentru a ce media exigentelor serviciului oferit clientilor; cu alte cuvinte, pentru a ce exigentele cele mai ridicate a unui singur segment de client. Niciuna adintre cele doua abordari nu permite atingerea unei utilizari ridicate a asset-urilor si satisfacerea exigentelor specifice anumitor segmente la un minor cost logistic total. n special n cazul produselor nediferentiate, capacitatea optimizarii fluxului de distributie n functie de exigentele logistice specifice este o sursa importanta a diferentierii n raport cu concurentii. Fluxul logistic devine n mod sigur mai complex, cu alegeri diferite pentru clienti si produse diverse, cu implicarea furnizorilor de servicii logistice, dar cu o flexibilitate mai mare si costuri minore n raport cu logistica traditionala.

6.3. Principiul 3: Ascultarea semnalelor pietei si alinierea planificarii cererii n cadrul SCM, asigurndu-se previziuni coordonate si o alocare optima a resurselor.

Previziunile cererii sunt arhivate pe departamente functionale: fiecare departament creeaza propriile previziuni pentru acelasi produs, utiliznd propriile

angajari, masurari si nivel de detaliu; multi consulta piata doar informativ si putini sunt cei care atrag furnizorii si clientii principali

n acest proces; vnzarile prevad mereu o cerere crescatoare si productia trebuie apoi sa ncerce sa ghiceasca

de ct produs este nevoie pe piata n realitate.

Dilema logisticii: programe de productie stabile vs ciclicitatea cererii endogena sau care reiesit n urma reducerilor de sfrsit de luna sau trimestru Solutie: un proces de planificare cross-functional avnd ca suport un software de planificare a cererii. Rezultatele initiale sunt doar descurajatoare: volumuri de vnzari ce se reduc drastic, n timp ce stocuri n exces prezente pe piata trebuie sa fie reduse, dar pe termen mediu societatea trebuie sa reduca stocurile, costurile de depozitare si transport si so obtina o mai mare capacitate de a mentine stabile nivelurile de pret si sa limiteze reducerile. Un mod nou de a gestiona procesul de planificare a cererii: recunoasterea exigentelor si a obiectivelor fiecarei functiuni a societatii, dar deciziile operative finale sa se bazeze pe potentialul profitului total trascendere granitele societatii pentru a implica fiecare inel a supply chain-ului n dezvoltarea colaborativa de previziuni, mentinnd prin urmare capacitatea ceruta n cadrul supply chain-ului. 6.4. Principiul 4 : Diferentierea produsului ct mai aproape de consumator si grabirea conversiei materiei prime n produs finit pe parcursul supply chain-ului.

Producatorii, n mod traditional, au bazat obiectivele de productie pe proiectii ale cererii de produse finite, marind stocurile pentru a putea face fata erorilor de previziune. Principiul diferentierii , care consta n diferentierea produsului ct mai n avale posibil, permite creearea unui punct de dezperechere a cererii n push si pull: naintea acestui punct, productia lucreaza pe baza previziunilor de vnzare ale familiilor de produse care nregistreaza mai putine erori de previziune; dupa punctul de diferentiere, sistemul de productie si logistic se bazeaza pe comenzilor primite sau pe previziuni mai actuale si deci mai de ncredere.

Cu ct se poate defini mai n avale punctul de diferentiere cu att va fi mai mare va fi utilizarea asset-urilor si reducerea costurilor. Accelernd viteza de conversie a materiilor prime si a semifabricatelor n produse finite, se va mari flexibilitatea n luarea deciziilor cu privire la configurarea produselor mai aproape de momentul n care cererea se verifica 5 principiu: Gestionarea surselor de aprovizionare ntr-un mod strategic pentru reducea costului total de posesie a materialelor si serviciilor Determinati sa plateasca cel mai mic pret posibil pentru materiale si componente, producatorii nu au cultivat bune relatii cu furnizorii

ntr-o viziune mai evoluata, trebuie recunoscut faptul ca costurile furnizorilor nostri sunt de fapt costurile noastre: Daca obligam un furnizor sa tina un stoc de materiale de 90 zile cnd n realitate ne sunt suficiente 30, costul acelor stocuri se vor regasi n pretul materialelor ce ne sunt furnizate deoarece aceste stocuri maresc structura costului furnizorului Extrapolarea logica a acestui rationament este definirea unor mecanisme de gain-sharing pentru a recompensa pe oricine contribuie la marirea profitabilitatii. Multe societati nu sunt pregatite pentru rationamente de acest tip deoarece se opresc la costul de achizitie si nu evalueaza ntregul cost de posesie a bunurilor achizitionate de la furnizori, n care costul de achizitie reprezinta doar o parte 6 principiu: Dezvoltarea unei strategii tehnologice pe ntreg supply chain ce suporta nivele decizionale multiple si reda o vizibilitate clara a fluxului de produse, servicii si informatii Pentru a sustine reinginerizarea proceselor de business, multe societati au substituit propriile sisteme informatice inflexibile si putin integrate cu sisteme ERP Multe dintre aceste societati au devenit apoi victime a sistemelor tranzactionale potente care au introdus, din nefericire, multe sisteme integrate care pot culege milioane de date, dar nu reusesc sa le transforme usor ninformatii de suport si de mbunatatire a activitatii operative Posibilitatea de a avea un sistem deschis pentru conexiuni electronice cu clientii si furnizorii care sa permita reducerea costurilor tranzactiilor si anularea stocurilor prin intermediul cresterii vitezei de circulatie a informatiilor 7 principiu: Adoptarea unor sisteme de masurare a performantelor tuturor inelelor supply chain-ului pentru a evalua succesul colectiv n atragerea eficienta si eficace a utilizatorului final Cum stam?: multe societati se privesc pe ele nsele, examinnd o serie de indicatori cu caracter functional, dar un SCM excelent trebuie sa aiba o viziune mai ampla, adoptnd indicatori aplicabili fiecarui inel din supply chain si cu privire la elemente att de nivel al serviciului ct si financiare. Serviciul trebuie sa fie masurat n termen de comenzi perfecte, care ajung cnd am promis, complete, fara daune si facturate corect, evalundu-se astfel performantele din punct just de vedere, adica cel al clientului Profitabilitatea trebuie sa fie masurata la nivelul fiecarui client, cuantificnd costurile serviciului ce este cerut si veniturile conexe, fara a lua n considerare practica societatii de alocare a costurilor fixe fara a face distinctie ntre clienti, mijlocind astfel adevarata profitabilitate Dezvolarea conjuncta si implicita a furnizorilor/clientilor a KPI permite evitarea nentelegerii evaluarii performantelor, si mai ales, ntelegerea elementelor ce sunt importante n nivelul serviciului pentru alti actori a supply chain-ului (audit extern a nivelului serviciului)

Complexitatea supply chain-ului poate face dificila detinerea unei viziuni clare de ansamblu. Supply Chain Managers de succes si dau seama ca trebuie sa investeasca oricum timp si efort pentru: dezvoltarea acestei prospective globale identificarea initiativelor de mbunatatire ntelege legaturile analizarea costurilor/beneficilor alocarea resurselor atribuirea corectelor prioritati de implementare coordonarea initiativelor cu activitatile de zi de zi

Aceasta analiza completa cere o evaluare a ntregului supply chain - a relatiilor cu furnizorii, ale activitatilor operative interne, a pietei vazuta ca clienti, concurenti si sector industrial de apartenenta : mbunatatirea semnificativa a supply chain-ului nu poate fi realizata si rasplatita n cteva zile Management-ul trebuie sa evalueze atent impactele pe termen mediu-lung asupra echilibrului societatii n functie de exigentele imediate de business si, nca o data, cheia succesului este planificarea resurselor, leadership-ului si a rezultatelor financiare asteptate Persoanele sunt resursele societatii ce prezinta o majora inertie la schimbare: se regasesc n dificultate n confruntarea incertutudinilor noului n special se tem ca skills-urile lor nu vor fi corespunzatoare noului mediu Implementarea acestor princpii a SCM implica schimbari semnificative pentru marea majoritate a intreprinderilor: o mai mare garantie de succes este data de participarea si comunicarea a top management-ului societatii, unicul mod pentru ndepartarea obstacolelor manageriale care, n mod tipic, reprezinta cele mai mari bariere ale succesului si la integrarea schimbarii la strategia generala a societatii . Multe societati cu viziune pe termen lung si-au dat seama ca traditionalele responsabilitati fractionate ale diverselor activitati ale supply chain-ului nu mai functioneaza:unele au ridicat SCM la pozitia strategica de senior executive, ignornd traditionalele granite de produs, functiune, geografia care pot interveni n sadisfacerea clientului cu ceea ce doreste, cnd si unde doreste. Managerii angajati n acest rol trebuie sa detina atribute speciale:

Amploarea viziunii necesare pentru a ntelege si gestiona activitatiile ce au loc de la comanda pna la livrare Flexibilitate ceruta n realizarea corectiilor pe parcursul realizarii lucrarii Rabdare ceruta de un efortul de schimbare pe termen lung

Abilitati

superioare

de comunicare si leadership esentiale

obtinerea

si

sustinerea

angajamentelor la fiecare nivel al societatii tenere n mod traditional, diversele arii ale gestiunii logistice au fost mpartite prin intermediul functiunilor diferite ale societatii, fara un director, departament sau divizie responsabila de gestiunea ntregului proces, cu evidenta consecinta a aparitiei unor inevitabile conflicte de obiective din cauza acestei alegeri organizationale. Fara o structura organizationala care aduna activitatiile logistice sub o unica responsabilitate nu este posibila adoptarea si implementarea conceptului de gestiune logistica integrata care are ca obiectiv atingerea costului minim logistic total la un anumit nivel de serviciu definit, precum si praticarea unui eficace Supply Chain Management. Dezvoltarea si implementarea unui plan strategic cu privire la Supply Chain Management, implica urmarirea, nafara pasilor evidentiati pna acum pentru strategia logisticii interne a societatii, a uneia dintre aceste patru strategii, n functie de rolul pe care nsusi societatea l atribuie supply chain-ului. 3. 4. DE LA INTEGRAREA PROCESELOR LA EXTENDED ENTERPRISE Supply chain, sau network logistic, reprezinta totalitatea furnizorilor, centrelor de productie, depozitelor, centrelor de distributie si punctelor de vnzare en-detail si totalitatea materiilor prime, stocurilor de semifabricate si produse finite care circula ntre diversele puncte. Probleme nerezolvate de logistica traditionala Caracterul confruntational al relatiei de afaceri traditionale determina: LIPSA COORDONARII NIVELULUI STOCURILOR in intregul lant logistic THE

BULLWHIP EFFECT LIPSA UNEI RETELE DE DISTRIBUTIE OPTIME care sa asigure cerea cererii clientilor (cantitativ, calitativ si la timp) cu costuri minime LIPSA COORDONARII TRANSPORTULUI in intregul lant logistic

Solutia moderna a problemei PRINCIPIUL COOPERARII INTRE PARTENERI - furnizorul si clientul se constituie in ASOCIATI MODALITATEA PRACTICA prin care se realizeaza gestiunea lantului logistic este SCHIMBUL DE INFORMATII PRIN INTERMEDIUL SISTEMELOR INFORMATICE care traverseaza granitele companiilor individuale.

Tipuri de aliante strategice TERTIALIZAREA SERVICIILOR LOGISTICE (Third Party Logistics - 3PL)

3PL - Toate sau o parte din functiunile logistice ale firmei sunt incredintate unui furnizor de servicii logistice independent (logistics service provider LSP) PARTENERIATE DISTRIBUITORI / FURNIZORI (Retailer Supplier Partnerships) METODA RASPUNSULUI RAPID (Quick Response (QR)): Furnizorul primeste prin distribuitori date direct de la punctele de vanzare POS si foloseste datele pentru a-si imbunatati propriile previziuni si orare de productie, dar distribuitorul este cel care prepara comenzile proprii. METODA APROVIZIONARII CONTINUE (Continuous Replenishment (CR)): Furnizorul

primeste date de la punctele de vanzare POS si le foloseste pentru a pregati livrarile la intervalele predeterminate in acorduri pentru a mentine nivelele specificate de inventar; furnizorul aprovizioneaza distribuitorul. METODA INVENTARULUI GESTIONAT DE VINZATOR (Vendor Managed

Inventory (VMI)): Furnizorii au controlul total asupra deciziilor de aprovizionare; furnizorul aprovizioneaza distribuitorul Dinamica mediului de afaceri de astazi a influentat designul , operatiunile si obiectivele de sistemelor de supply chain prin cresterea accentului pus pe nivele mai ridicate ale serviciului pentru clienti, cicluri de timp reduse, o calitate imbunatatita a produselor si serviciilor, costuri reduse, , tehnologie informatica integrata, manipularea planificata , si flexibilitate in adaptarea produselor la nevoile clientilor. Supplier Externalizarea activitatilor de supply chain management asigura dovezi clare de avantaje dar in multe cazuri lantul logistic insasi trebuie restructurat pentru a obtine economii substantiale. In numele eficientei , tehnologia informatica a fost aleasa pentru a sustine logistica pentru multi ani. Dezvoltari recente in tehnologie au adus informatia in primplanul reusrselor prin care firmele pot obtine avantaje competitive. Tehnologia majora aflata in spatele fluxului imbunatatit de informatii este EDI. In zilele noastre fluxul informational este considerat a fi coloana vertebrala a sistemului logistic. Optimizarea acestui flux in vederea cresterii eficientei si eficacittattii intergului lant logistic este una din ariile in care furnizorii de servicii logistice intra in competitie. Furnizorii 3PL se concentreaza pe oferirea de solutii logistice complexe pentru intregul lant logistic. SCM este integrarea activitatiilor asociate cu transformarea si fluxul bunurilor in respectiva retea logistica prin relatii de supply chain imbunatatite bazate pe relatii de colaborare bine coordonate care sa condcuca la obtinerea unui avantaj competitiv. De fapt SCM se axeaza pe construirea unei coordonari intre cererea

oferta de produse de la origine la destinatie. Obtinerea succesului cere o abordare integrata in managementul cererei si ofertei , acea abordarea care ofera clientilor ce doresc, unde doresc si cand doresc intr-un mod cat mai eficient posibil. Ce inseamna aceasta in practica ? Cum tendinta in ultima vreme a fost definirea competentelor de baza , companiile au renuntat la functiile de achizitii si logistica prin extermalizarea lor si concentrarea pe altele de majora importanta, spre exemplu productie. Supply chain management are ca obiectiv trecerea de la outsourcing la aliante strategice care sa creeeze situatii win-win pentru toti membrii supply-chain astfel incat informatia sa fie schimbata liber. Supply chain management este o problema primordiala pentru in majoritatea industriilor pe masura ce firmele realizeaza importanta imbunatatirii competitivitatii prin reducerea incertitudiniii si imbunatatirea nivelului serviciului la clienti.In ultimii ani , excelenta supply-chain , optimizare si integrarea au devenit obiective centrale pentru multe organizatii din intreaga lume. Intarirea SCM este vazuta de multe companii ca o modalitate de crestere a ctiei clientilor care sa apermita o crestere profitabila. Scopul primar pentru formarea de lanturi logistice este minimizarea fluxului de materiii prime si produse finite in orice punct al fluxului astfel incat sa creasca productivitatea si sa reduca costurile. 1). Stabilirea relatiilor cu furnizorii Este important de stabilit relatii strategice cu furnizorii pentru un supply chain de succes . Numarul furnizorilor este in descrestere ; acestia trebuie sa se poata lega electronic la sistemul clientilor pentru obttinerea detaliilor de livrare, programe d eproductie si orice alte informatii necesareSe poate stabili o cultura comparabila si sa implementeze de asemenea previziuni si sisteme tehnologice si informatice compatibile.Aceste relatii permit oferirea unor servicii de calitate atat furnizorilor cat si producatorilor. 2). Imbunatatirea serviciului la client Pentru a ramane competitive , firmele se concentreaza pe eforturi de supply chain pentru a imbunatati serviciul la clienti prin cresterea frecventei livrarilor si a vitezei de cere a comenzilor . Aceasta duce la tot mai multe parteneriate intre furnizori si clienti. A avea o relati ed esucces cu un furnizor rezulta in incredere si abilitatea de a fi orientat si concentrat pe client.

Intreprinderile azi sunt aproape fara frontiere, in sensul ca barierele functionale interne sunt destiintate in favoarea unei gestiunei orizontale a proceselor, in timp ce separarea externa intre vanzatori, distribuitori, consumatori si intreprinderi se micsoreaza gradat. Acesta este conceptul de extended entreprise care transforma lumea noastra , modul nostru de a gandi, intr-o competitie intre organizaii, trecandu-se apoi la reconfigurarea lanturilor de valoare. Este evident ca SCM inseamna o schimbare semnificativa comparativ cu relatiile traditionale la distanta, chiar daca ne referim la cele conflictuale, care au caracterizat adeseori raportul cumparator-furnizor in trecut. SCM este focalizat pe cooperare, pe incredere si pe convingerea ca, daca este bine gestionat, intregul poate fi mai mare decat suma partilor. Definitia SCM adoptata este urmatoarea: este gestiunea relatiilor in aval si in amonte, cu furnizorii si cu clientii, care permite furnizarea unei valori mai mari clientului la un cost mai mic, in supply chain-ul considerat ca ansamblu(Moller, 2003; Christopher, 1998). Principalele oportunitati de colaborare internationale oferite de aceste sisteme, sunt concentrate in zona logisticii:este vorba, de exemplu, de functionalitati legate de aprovizionare on-line cu componente si semifabricate , de monitorizarea stadiului de avansarea a lucrului si al expeditiilor, cat si urmarirea cerintelor clientilorpentru modificari sau diverse interventii. O capacitate, pe care multe intreprinderi o considera fundamentala pentru a avea un succes pe piata, este chiar gestiunea logisticii la intrare (inbound logitics) i a logisticii la iesire (outbound logistics). Si asta pentru ca s-a demonstrat in ultimul timp ca: Ciclul de viata al produsului se scurteaza Clientii adopta practici just-in-time Pietele vanzatorilor devin piete ale cumparatorilor, capacitatea de a raspunde rapid si in maniera flexibila la cerere pentru a fi o sursa cu un puternic avantaj competitiv n filosofia intreprinderii largite (extended entreprise) scopul, este acela de a crea alte procese, continue end-to-end pentru a face in asa fel incat produsele sa fie create si distribuite pe piata la o calitate cat mai ridicata, in intervale de timp cat mai reduse, dar la un cost care sa fie semnificativ inferior celui din trecut. Obiectivul principal este acela de a lega intre ele piata, reteaua de distributie, procesul de productie, si activitatea de aprovizionare in asa fel incat sa se furnizeze clientului un serviciu la un nivel inalt si la un cost inferior. Fabrica este prin urmare in centrul unei retele interdependente, o totalitate de competente si capacitati reciproc complementare, care realieaza un supply chain integrat in concurenta cu

alte supply chains. Intr-o structura competitiva radical revazuta, gestiunea cere abilitate si prioritate deosebita comparativ cu cele utilizate in mod traditional; atingerea leadership-ului de piata in lumea competitiei in retea, cere concentrare in gestiunea retelei si a proceselor ei interne. Mai exista inca si azi intreprinderi care incearca sa reduca costurile sau sa creasca profitul propriu pe spezele partenerului din propriul supply chain, fara sa tina cont ca simplul transfer in aval sau in amonte poate sa creasca competitivitatea ; in final toate costurile se vor dirija catre piata finala pentru a se reflecta apoi in pretul platit de utilizator. Unicul mod de a evita o eroare de acest gen este cautarea modului de a face ca propriul supply chain sa devina cat mai competitiv in intregime, prin valoarea pe care ea o adauga si prin costurile pe care ea le reduce global. Firmele au inteles ca acordurile de parteneriat si o mentalitate deschisa, catre cooperare, sunt mai eficiente deca traporturile traditionale la distanta, care adeseori erau conflictuale. Modelul partnership reprezinta stadiul cel mai evoluat al unui lant de aprovizionare, in care intreprinderea reuseste pe piata pentru ca se uneste cu alte intreprinderi si impreuna au succes. Pentru a obtine acest fapt.schimbul de informatii consta in programe de productie comune sau in accesul la date de stocuri. Impreuna cu furnizorii se fac inovatii, se schimba informatii in ceea ce priveste planurile de dezvoltare viitoare, despre evolutia tehnologiei; se cauta cu alte cuvinte realizarea unei versiuni unice a viitorului. Succesul lantului in acest caz este conditionat de cel mai slab dintre parteneri. Iata de ce toti partenerii au interesul sa se intareasca reciproc. Din punctul de vedere al furnizorilor aceste raporturi de partnership pot furniza o bariera formidabila pentru gasirea unor noi concurenti pe piata; daca sunt conectate procesele intre furnizor si client, atunci ei depind reciprocsi deci, intrarea concurentilor este mai dificila. Principul co-makership poate fi extins in ambele directii ale supply-chainului(in amonte si in aval). avantajele derivate dintr-un comakership de succes, iclud potentiale costuri mai mici, datorita reducerii stocurilor si costuri de set-up mai scazute ca o consecinta a unei mai bune integrari a planurilor. Concluzii: Astazi si n viitor vor exista societati ce vor tinti reducerea costurilor sau mbunatatirea profiturilor pe cheltuiala proprilor parteneri a Supply Chain-ului fara a tine cont ca simplul transfer a costurilor n amonte sau n aval nu le face mai competitive. n final, aceste costuri se vor regasi pe piata finala n pretul platit de consumatorul sau utilizatorul final Societatiile cauta sa creeze un Supply Chain mai competitiv n totalitatea sa prin intermediul cresterii valorii si reducerea costurilor globale. Adevarata competitie un mai este o societate mpotriva altei societati, ci mai curnd un Supply Chain contra altui Supply Chain. Conceptul de Supply Chain, ar fi

relativ nou, si nu este altceva dect extensia logicii , SCM recunoaste ca integrarea interna a societatii nu mai este suficienta . Focus-ul Supply Chain Management este cooperarea si ncrederea si recunoasterea ca daca este gestionat corect, totalul poate fi mai mare dect suma partilor sale. Programele Supply Chain Management se focalizeaza intens asupra efectivei cereri a clientilor: mai mult dect asupra fortarii pietei cu cantitati de produse ce pot fi sau mai putin vndute rapid, si care reactioneaza la efectiva cerere a clientilor minimiznd fluxul de materiale si produse finite n fiecare inel al lantului. Astazi, un responsab de succes a supply chain-ului trebuie sa ndeplineasca rolul de facilitator si integrator natural dintre exigentele divergente a vnzarilor si productiei, a calitatii si pretului, costuri si serviciu, a marimilor financiare si calitative. Profesionistii logisticii trebuie sa-si mareasca ntelegerea si asupra altor functiuni de business ce se regasesc n interiorul societatii lor. Mediul de afaceri european actual este caracterizat de eterogenitatea modelelor de business , multe dintre ele fiin in evolutie, ca o marturie a unui sector care, dupa o perioada de incertitudini si dificultati, se pare ca si-a gasit in sfarsit calea de urmat pentru a crea valoare si deci pentru a creste. La accelerarea istoriei mondiale trebuie sa existe un raspuns european. Tarile in care predomina micile dimensiuni vor fi cele supuse cel mai mult la procesul de restructurare, care are loc in sistemul european. In aceste tari se inregistreaza o crestere a numarului intreprinderilor cu dimensiune medie, conditie necesara pentru a putea beneficia de toate tipurile de economii de scara permise si favorizate de piata europeana la dimensiunile actuale. Aceasta crestere va avea loc probabil prin achizitii si fuziuni intre concurentii nationali si intr-o a doua parte, chiar intre concurentii europeni. Tendiinta va fi desigur, aceea de a modela sistemul industrial european pe baze mai solide , important pentru a accepta provocarea lansata deja de mult timp de marile companii multinationale americane si japoneze. UE trebuie sa-si asume responsabilitatea cu privire la provocarile economice si sociale ale globalizarii economice. Provocarea pentru UE este clara: mentinerea autoritatii asupra politicilor intr-un sistem cu o interdependenta crescuta, care necesita elaborarea multidimensionala a politicilor structurale, flexibilitate, adaptabilitate in fata fortelor conflictuale ale mediului economic international.