Revista de Antreprenoriat

Antreprenoriat i Supply Chain Management
Vol. I
Antreprenoriat i Supply Chain Management

Vol. I
Volumul conine lucrri de disertaie (n form redus) prezentate la Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor de absolvenii cursului postuniversitar de specializare Antreprenoriat i Supply-Chain Management, promoia 2010. Editori: Dorin Lixndroiu i Gabriel Brtucu Lucrare realizat n cadrul contractului POSDRU/31/3.1/G/35390
Editura Infomarket
Investete n oameni! FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 3Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor Domeniul major de intervenie 3.1. Promovarea culturii antreprenoriale Titlul proiectului: Antreprenoriat i Supply Chain Management Contract nr. POSDRU/31/3.1/G/35390
2010 - Editura INFOMARKET Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Antreprenoriat i Supply Chain Management ed.: Dorin Lixndroiu, Gabriel Brtucu - Braov: Infomarket, 2010 Bibliogr. ISBN 978-973-1747-25-5 ISBN 978-973-1747-26-2 (Vol. I) I. Lixndroiu, Dorin (ed.) II. Brtucu, Gabriel (ed.) 65.012.4
Editura Infomarket O.P. 1 C.P. 361 BRAOV Tel./Fax: 0268.41.01.32 www.editura-infomarket.ro Tipar executat la Euro Print Company S.R.L. Buzu 0338.101.253 | europrint2006@yahoo.com Layout i machetare: Valentin Rdulescu
Rspunderea pentru ntregul coninut informaional al studiilor de caz prezentate revine autorilor. ISBN 978-973-1747-25-5 ISBN 978-973-1747-26-2 (Vol. I)
Cuprins
mbuntirea politicii de distribuie la S.C. Kronstadt Trade System S.R.L. 7 Distribuia, component a mixului de marketing. Studiu de caz: S.C. Total Distribution Group S.R.L. Romnia, sucursala Braov ..................................................... 31 Analiza sistemelor de distribuie a produselor de panificaie. Studiu de caz: S.C. Vel Pitar S.A. 55 Logistica i calitatea. Sistemul de management integrat calitate-mediu pentru firmele prestatoare de servicii 81 Trasabilitate i retrasabilitate n cadrul unui depozit 92 Implicaiile managementului logisticii la nivelul pieei romneti a buturilor alcoolice. Studiu de caz: S.C. Extrem 4x4 S.R.L. 109 Studiu de caz: Outsourcing n cadrul firmei Bio Drinks S.R.L.126 Adaptarea organizaiei la cerinele clienilor150 Analiza comparativ a funciei aprovizionare/achiziii n cadrul companiilor S.C. Metabras S.A. i S.C. Schr S.R.L. 176 Managementul distribuiei 197 Organizarea activitii de achiziii la firma PsiControl Mechatronics215
A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t
MBUNTIREA POLITICII DE DISTRIBUIE LA S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L.
Bechea Nicolae ntr-un mediu economic aflat ntr-o permanent schimbare, agenii economici recurg din ce n ce mai mult la instrumentele i tehnicile oferite de SCM. Marea distribuie este confruntat astzi cu o cretere a numrului de referine, fie datorit concurenei dintre productori, fie datorit inovaiilor n marketing. ntre dorina de centralizare i de standardizare a proceselor i cea de funcionare independent a diferitelor entiti, ntreprinderea mondial trebuie s gseasc un echilibru ntre procesele standard cu slab valoare adugat i modelele organizaionale foarte flexibile care s permit integrarea pe piee locale a unor inovaii cu puternic valoare adugat. Pentru a acoperi costuri fixe mari exploatnd o organizare mondial a aprovizionrii i produciei, soluia cea mai simpl ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le produce n funcie de avantajele de cost pe care le ofer fiecare ar i de a le vinde pe un numr mare de piee. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se lovete de necesitatea meninerii numeroaselor specificiti locale. Cutarea unei mai mari productiviti, a unor economii de scar ca urmare a realizrii unor serii de producie lungi, determin o logic de standardizare a produselor, care cel mai adesea, nu este compatibil cu nevoia de adaptare la nevoile locale ale consumatorilor. Condiia succesului ntr-o economie de pia dinamic o reprezint nalta capacitate de adaptare a activitii firmei la gradul de flexibilitate i la coordonatele cererii i ale mediului concurenial. Prin optica i coninutul pe care le promoveaz, piaa impune agentului economic un nou mod de conduit care presupune, deopotriv, receptivitate fa de cerinele societii, capacitate de nalt adaptare la evoluia cerinelor i exigenelor pieei, spirit novator, flexibilitatea n mecanismul de funcionare a unitilor economice. Prin activitatea desfurat, ntreprinderea va cuta s-i menin sau chiar s-i mbunteasc poziia deinut la un moment dat. Corespunztor tematicii abordate, lucrarea a fost structurat pe patru capitole, pe parcursul crora s-a urmrit identificarea elementelor de mbuntire a politicii de distribuie utilizate de Compania KRONSTADT TRADE SYSTEM SRL.
Vo l u m u l I
1. Definirea cadrului conceptual privind politica de distribuie a mrfurilor moderne

Activitatea firmei productoare se finalizeaz odat cu ajungerea bunurilor i serviciilor la consumator. Pentru a ajunge ns la consumator, acestea trebuie s parcurg sfera distribuiei, obiectul distribuiei mrfurilor fiind acela de a transfera produsele finite din stadiul produciei n cel de cumprare i consum. Acest lucru este posibil dup localizarea punctelor de vnzare, dup ce vor fi stabilite modalitile de aprovizionare cu mrfuri a acestor puncte, dup stabilirea sistemelor de transfer, manipulare, transport i asigurare a produselor, precum i stabilirea modalitilor de etalare, prezentare i vnzare.
Logistica mrfurilor
Sarcinile care implic planificarea, implementarea i controlul fluxului fizic de materiale, de produse finite, precum i de informaii nrudite, din punctele de origine pn n punctele de consum, pentru a satisface cerinele clienilor n condiiile obinerii unui profit reprezint logistica. Logistica abordeaz mai multe probleme: Distribuia spre punctul final const n deplasarea produselor de la fabric spre revnztori i, mai apoi la clieni; Distribuia de la punctul de plecare care presupune deplasarea produselor i a materialelor de la furnizori la fabric; Distribuia invers presupune deplasarea produselor deteriorate, nedorite sau n exces, produse ce sunt returnate de consumatori sau revnztori. Aceast logistic implic managementul ntregului lan al ofertei, acesta constnd n gestionarea fluxurilor din amonte i aval, care adaug valoare, de materiale, produse finale i informaii nrudite, ntre furnizori, firm, revnztori i consumatori finali.1
Logistica de la punctul de plecare Furnizori Firm Logistica de la punctul final Revnztori Clieni
Logistica invers
Fig. 1. Managementul lanului ofertei
Coordonarea activitilor furnizorilor, agenilor de aprovizionare, operatorilor de pia, membrilor canalului, precum i pe cele ale clienilor, revine n sarcina managerului responsabil cu logistica, aceste activiti incluznd prognoza, sisteme de informaii, aprovizionarea, planificarea produciei, prelu1
Kotler i Amstrong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2004, pag. 609
crarea comenzilor, stocurile, depozitarea, dar i planificarea transporturilor. Prin utilizarea unei logistici mbuntite, firmele pot obine avantaje concureniale, prin oferirea unor servicii de calitate superioar sau a unor preuri mai sczute, aceast logistic mbuntit putnd s aduc economii de costuri att pentru firm ct i pentru clieni. Fluxul de bunuri, informaii i finane n cadrul lanului ofertei, poate fi gestionat ntr-un mod rapid i eficace de ctre firme datorit progreselor nregistrate n tehnologia informaiei, cu ajutorul unor software-uri complexe de management, a unor sisteme logistice bazate pe web, scanare la punctul de vnzare, introducerea unor coduri uniforme pentru produse.
Obiectivele sistemului logistic

Obiectivul sistemului logistic este acela de a maximiza profiturile, i nu vnzrile. Nici un sistem logistic nu poate s maximizeze n acelai timp servirea clienilor i s minimizeze costurile de distribuie, fiind necesar n prim faz s cerceteze importana pentru clieni a diverselor servicii de distribuie i apoi s stabileasc nivelul de servicii dorit pentru fiecare segment. Se poate spune c obiectivul sistemului logistic de marketing trebuie s fie acela de a oferi un nivel int de servire a clienilor n condiiile celui mai mic cost. Organizarea interioar i aranjarea mrfurilor n depozit Organizarea sau amenajarea interioar a depozitului reprezint o decizie important cu privire la depozitare, n abordarea problemelor de acest fel fiind necesar s se in cont de sarcinile de baz ale unui depozit, adic, recepia mrfurilor, controlul i stocajul acestora i apoi pregtirea comenzilor ambalarea mrfurilor i livrarea lor ctre clieni. Sarcinile de baz ale depozitului: 1. recepia i stocajul, fac parte din circuitul primar sau de stocaj al depozitului; 2. livrarea mrfurilor, corespunde circuitului secundar sau circuitului de serviciu al depozitului. Variantele de flux ale mrfurilor se aplic n funcie de amplasarea principalelor zone (recepie, depozitare, expediie): 1. circulaia mrfurilor n linie dreapt, n momentul n care zonele de recepie i de expediie sunt paralele, aflndu-se pe dou laturi opuse ale depozitului; 2. circulaia mrfurilor n arc de cerc de 900, atunci cnd zonele de recepie i de expediie sunt amplasate perpendicular pe dou laturi alturate ale depozitului; 3. circulaia mrfurilor n arc de cerc de 1800, cnd zonele de recepie i de expediie sunt aezate pe aceeai latur a depozitului.
10
Vo l u m u l I
Elementele avute n vedere la amenajarea interioar a depozitului: 1. sistemul constructiv al depozitului suprafaa, nlimea, numrul nivelelor, dotarea cu rampe de ncrcare-descrcare; 2. condiiile de depozitare determinate de specificul produselor temperatur, umiditate; 3. modul de ambalare; 4. tipul de palete folosite. Obiective urmrite n amenajarea depozitului: 1. mecanizarea, automatizarea i robotizarea unor operaii. Acest obiectiv este decis n primul rnd de firma depozitar, dar condiionat i de preocuprile partenerilor aflai n amonte i n aval de depozit; 2. modalitile de depozitare, acestea fiind: depozitarea pe rafturi, depozitarea prin paletizare, depozitarea prin stivuirea paletelor cu montani sau a paletelor lad, depozitarea prin stivuire direct n uniti de ncrctur aflate pe palet, etc.; 3. stabilirea i respectarea cerinelor referitoare la ncrctura paletei, aceste cerine fcnd referire la nscrierea n perimetrul paletei, asigurarea stabilitii coletelor, pachetelor, sacilor ce formeaz ncrctura; 4. optimizarea transportului intern, prin asigurarea fluenei deplasrii, n condiiile existenei unor ci de acces corect dimensionate; 5. introducerea i folosirea tehnicii informatice n gestionarea activitii depozitului. a. Aranjarea mrfurilor n depozit, presupune urmrirea unor obiective legate de micorarea costurilor de manipulare, utilizarea la maximum a spaiului de depozitare i ndeplinirea cerinelor referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea mrfurilor n vederea asamblrii comenzilor, securitatea i prevenirea incendiilor. b. Reguli de natur intuitiv n aranjarea mrfurilor: 1. complementaritatea, face referire la mrfurile care pot fi cerute de clieni n cadrul aceleiai comenzi i, n consecin, sunt aezate n apropiere; 2. compatibilitatea, se refer la mrfurile care pot fi aezate n apropiere, fr nici un risc, inndu-se cont de caracteristicile lor merceologice; 3. popularitatea, este caracteristic mrfurilor cu cerere rapid, dar n cantiti mai mici dect cele de furnizare, situaie n care este recomandat aezarea lui n spaii apropiate de expediie; 4. mrimea, este un criteriu potrivit cruia mrfurile de dimensiuni mari sunt amplasate n apropierea punctelor de expediie pentru a asigura o densitate mare de produse n proximitatea punctelor de livrare.
11
Preluarea mrfurilor din spaiile de depozitare pentru asamblarea comenzilor constituie o etap important n logistic. n activitatea practic exist trei tipuri concrete de preluare: 1. selecia individual produsele sunt preluate pe rnd, fiind aduse pe platforma de expediere pentru clieni; 2. ruta de preluare se parcurge un traseu care permite preluarea mai multor produse nainte de ndreptarea acestora ctre platforma de expediie; 3. aria repartizat pe lucrtor fiecare fiind repartizat pe o zon. n cadrul asamblrii comenzii, acesta aplic n aria sa una din cele dou tipuri de preluare prezentate mai sus. Strategia de distribuie este o component important n marketingul firmei, decizia privind tipul de distribuie adoptat aparinnd ntreprinderii productoare indiferent de numrul agenilor economici implicai n procesul de distribuie al produsului. n strategia de distribuie trebuie avut n vedere o serie de probleme legate de aceasta, ncepnd cu tipurile de canale folosite, dimensiunea acestora, micarea mrfurilor att economic ct i fizic, alegerea partenerilor i stabilirea raporturilor dintre ei, toate acestea fiind proiectate pe fundalul strategiei globale a firmei i fiind corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing.
Identificarea principalelor strategii de distribuie

Termenul de distribuie trebuie privit ca distribuie comercial, adic circuitul economic al produselor, mergnd de la productor i pn la consumator, precum i ca distribuie fizic sau logistic a mrfurilor.2 Dup ce a stabilit piaa de desfacere pentru produsele sale, firma ncearc s descopere strategia de distribuie care i se potrivete cel mai bine n vederea comercializrii produselor. Strategia poate ine cont de trei elemente foarte importante: categoria intermediarilor, numrul intermediarilor, drepturile i obligaiile fiecrui participant la sistemul de distribuie. Criteriile i variantele strategiei de distribuie Distribuia este un proces complex, cu multe probleme, pentru fiecare dintre ele existnd o multitudine de soluii, prin a cror combinare rezult o serie de variante ale strategiei de distribuie. Aceste variante pot fi analizate n mod eficient, dac se va avea n vedere o anumit clasificare a lor, n funcie de anumite criterii: Dimensiunile canalului de distribuie. n acest caz alegerea canalului se face n funcie de natura produsului, a pieei sau de ali factori. Dimensiunile canalului sunt:
2
Pistol Gh. M., Marketing, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004, pag. 181
12
Vo l u m u l I
lungimea canalului, dat de numrul verigilor intermediare prin care trece produsul pn ajunge la consumatorul final, face referire la etapele prin care trece marfa i nu de distana n spaiu. Astfel, un produs care trece de productor direct la consumator parcurge un canal scurt. n funcie de aceast dimensiune, canalele de distribuie sunt:3 a. canale directe n cazul n care produsul trece direct de la productor la consumator fr a exista un alt intermediar; b. canale scurte n cazul acesta ntre productor i consumatorul final nu exist dect un singur intermediar,de regul detailist; c. canale medii este cazul canalelor n care, n cadrul procesului de distribuie intervin doi sau chiar trei intermediari; d. canale lungi i foarte lungi sunt canalele n componena crora intervine un numr mare de intermediari. Acest tip de canale sunt folosite cel mai des n Romnia. adncimea canalului numit i gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele n care au loc efectiv actele de vnzare a produselor asigur msura n care procesul de distribuie ofer o proximitate de loc ct mai adecvat din punctul de vedere al consumatorului.4 Transportul produselor reprezint cea mai important activitate a distribuiei fizice, acesta avnd posibilitatea s se face prin cinci mijloace: feroviar, aerian, rutier, naval, prin reele de conducte (n cazul petrolului spre exemplu). -- Transportul pe calea ferat deine o pondere de 38% din totalul mrfurilor transportate, exprimate n tone/mil. Transportul feroviar reprezint calea cea mai eficient pentru transportul mrfurilor n vrac, cum ar fi crbunele, nisipul, mineralele, produsele agricole i forestiere, pe distane mari, cu costuri reduse; -- Transportul aerian, este mai rar folosit pe plan naional, reprezentnd circa 1% din totalul mrfurilor expediate. Dei are un cost mai ridicat, transportul aerian este foarte eficient n cazul mrfurilor ce trebuie livrate rapid sau la distane considerabile; -- Transportul rutier, i-a mrit considerabil cota de pia n sectorul transporturilor deinnd n prezent 39% din totalul mrfurilor expediate exprimate n tone/mil. De regul, transportul rutier ofer servicii mai rapide dect cile ferate datorit flexibilitii n ceea ce privete ruta i intervalul de timp n care se deplaseaz; -- Transportul naval, deine 10% din totalul mrfurilor transportate, exprimate n tone/mil i deplaseaz o mare cantitate de marf cu ajutorul
3 4
Pistol Gh. M., Bazele Comerului, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004, pag 31 Pistol Gh. M., Bazele Comerului, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004, pag. 32
13
vaselor i al barjelor. Dei are costurile cele mai reduse pentru mrfurile expediate n vrac, cu valoare redus, neperisabile, acest tip de transport este cel mai lent fiind de multe ori influenat de vreme; -- Transportul prin reele de conducte, este mijlocul de transport specializat pentru petrol, gaze naturale i produse chimice de la surse ctre piee. Cele mai multe conducte sunt folosite de ctre proprietarii lor pentru a-i expedia propriile produse. Expeditorii utilizeaz din ce n ce mai mult transportul combinat combinnd dou sau mai multe modaliti de transport. Pentru descrierea fiecrei combinaii s-au ncetenit o serie de termeni generici:5 piggyback descrie folosirea cilor ferate i a transportului rutier; fishyback descrie folosirea transportului naval n combinaie cu cel rutier; trainship combinarea transportului feroviar i naval; airtruck combinarea transportului aerian i a celui rutier. Alegerea tipului de transport se face n funcie de anumite criterii cum ar fi: viteza, frecvena, sigurana, capacitatea, disponibilitatea i nu n ultimul rnd costul. n alegerea mijloacelor de transport, productorul poate opta pentru: crui (transportatori privai, transportatori cu contract i transportatori obinuii):6 transportatorul privat este acel transportator care deine mijlocul de transport personal; transportatorul cu contract este transportatorul care ofer servicii de transport pe baz de contract; transportatorul obinuit este transportatorul care ofer servicii de transport ntre puncte geografice prestabilite, pe baza unui orar stabilit anterior, aflndu-se la dispoziia tuturor expeditorilor i care practic preuri standard. Mixul logistic Creterea progresiv a importanei distibuiei fizice i logisticii a fost generat de diverse tendine manifestate la nivel operaional i conceptual, ns, conducerea eficient i eficace a sistemului logistic presupune analiza interferenelor dintre logistic i mixul de marketing.
5 6
Kotler i Amstrong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2004, pag. 614 P. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2000, pag.123
14
Vo l u m u l I
2. Prezentarea general a societii S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L Profilul societii S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L
Societatea Comercial KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. este organizat i funcioneaz conform Legii nr. 31 din 1990, cu modificrile i completrile ulterioare. Firm cu capital integral privat, a fost nfiinat n anul 2000, fiind nregistrat la Registrul Comerului, cu numrul J08/652/2000, cod unic de nregistrare (CUI) 13238099, cod CAEN 5119 Intermedieri n comerul cu produse diverse, avnd un capital social de 175.000,00 RON. Denumirea societii este S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. (S.C. KTS S.R.L.) i funcioneaz ca Societate cu Rspundere Limitat, pe durat nelimitat, nedeterminat. Este persoan juridic romn. Sediul societii este n strada Teutsch Mattish, nr. 4, localitate Braov, jude Braov. Domeniul acoperit este cel al ingineriei civile i al mediului, cu specializri n instalaii pentru construcii, sisteme termice, gestiunea energiei. Societatea S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. este o societate comercial din Braov care are ca obiect principal de activitate distribuirea de echipamente termice complete marca Germania, fiind dealer zonal al Vaillant Group Romania. Vaillant Group se afl pe prima poziie n Europa, deinnd aproximativ 26% din piaa centralelor termice murale i este compania european cu cea mai mare acoperire internaional din domeniul instalaiilor de inclzire, avnd 14 centre de producie i cercetare-dezvoltare n 8 ri europene, filiale n 12 ri, iar n peste alte 40 de ri fiind prezent prin centre de vnzare. Ca leader de pia, compania dezvolt i produce sisteme i servicii pentru confortul casnic. Gama de produse cuprinde de la sisteme eficiente de nclzire care utilizeaz resurse convenionale pn la sisteme ce utilizeaz resurse regenerabile. In 2006, Vaillant Group cu cei 10100 angajai, a atins o cifr de afaceri de 2 mld i un profit net de 236 mil . Fondata de ctre Johann Vaillant n 1874 la Remscheid, Germania, Vaillant Group deine 8 mrci precum: AWB, Bulex, Glow-worm, Hermann, Protherm, Saunier Duval, Demirdkm si Vaillant. Societatea S.C. KTS S.R.L. dispune de un showroom unde sunt prezentate i expuse principalele sisteme de ncalzire central Vaillant, showroom utilat i cu sal de training unde se in diverse prezentri de produse i chiar cursuri tehnice pentru ntreaga reea de clieni reprezentai de societi comerciale distribuitoare cu amnuntul, din zona de acoperire. Firma i-a stabilit ca strategie dezvoltarea progresiv i adaptarea la nevoile pieei, cucerind o cot local de pia de 15%. Raportnd produsele distribuite de S.C. KTS S.R.L. la cele existente pe pia, putem afirma c au un pre
15
comparabil i o calitate superioar. Punctul major de difereniere a produselor sale l constituie flexibilitatea i adaptabilitatea la cerinele clientului. Cu toate c exist o concuren puternic, firma a reuit s-i menin cota de pia. i aceasta din dou motive: piaa pe care o deservete este una stabil i managementul de calitate (preocupare permanent pentru dezvoltarea firmei). Tipurile de activiti realizate n principal de societatea comercial KRONSTADT TRADE SYSTEM SRL, sunt urmtoarele: 1. Activitatea de distribuie pe piaa intern de echipamente termice complete marca Vaillant Germania; 2. Activitatea de proiectare i execuie de instalaii ( termice, sanitare, canalizare). Pentru realizarea obiectului su de activitate, societatea deine urmtoarele departamente: departamentul de vnzri (ofertare-contractare); departamentul de aprovizionare; departamentul de execuie instalaii, departamentul de distribuie a produselor pe tot teritoriul jud. Braov; departamentul financiar contabil; Societatea comercial KRONSTADT TRADE SYSTEM SRL, deine un grup de specialiti cu nalt calificare, cu experien att n comer, ct i n execuie, cunosctori de limbi strine, operativi i plini de imaginaie comercial. Societatea are relaii comerciale n ntreaga ar.
3. Consideraii privind mbuntirea politicii de distribuie la S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. Analiza diagnostic societii
n condiiile economiei de pia, pentru creterea gradului de complexitate a activitii economice a firmelor este necesar o atent studiere a realitii, bazat pe o analiz tiinific care s faciliteze adoptarea deciziilor corespunztoare. Diagnosticarea, ca metod de management, const n investigarea firmei i a componentelor sale, n vederea evidenierii cauzei a principalelor puncte slabe i forte, a evalurii potenialului i a formulrii de recomandri, axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive. Firma analizat se afl n etapa de modernizare i eficientizare. n vederea realizrii acestor deziderate, este necesar elaborarea unei strategii n acest sens, iar o condiie vital a fundamentrii unei strategii viabile, este tocmai
16
Vo l u m u l I
bun cunoatere a situaiei de la care se pornete, situaie care poate fi pus n lumina de analiz diagnostic.
Organizarea
n acest domeniu fiecare firm trebuie s i stabileasc i s i delimiteze procesele de munc fizic i intelectual, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnici sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Societatea analizat are o structur organizatoric clar consemnat n organigram i n Regulamentul de Organizare. Activitatea societii este grupat pe urmtoarele funciuni: funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal. Societatea are posturi clar stabilite, ocupanii acestora avnd obligaia s-i ndeplineasc sarcinile i responsabilitile cuprinse n fia postului. Sistemul informaional permite cunoaterea fenomenelor i proceselor din interiorul firmei i mai puin a celor din mediu extern. Aceasta deoarece n cadrul societii nu funcioneaz n mod practic un departament de marketing care s furnizeze informaiile necesare firmei n ceea ce privete nevoile consumatorilor, activitatea competitorilor, date despre furnizori.
Implicarea personalului
Scopul implicrii personalului este dat de angajarea ct mai profund, ct mai eficient a personalului la realizarea obiectivelor. n cadrul S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. motivarea personalului are o importan deosebit, conducerea firmei fiind contient de rolul major al salariailor la obinerea unor rezultate superioare. Firma duce o politica de meninere a salariailor, optnd eventual pentru recalificarea acestora i nu pentru nlocuire. Firma trebuie s se mai preocupe de amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care firma dispune, de crearea condiiilor organizatorice care s permit i participarea direct a angajailor firmei la procesele decizionale.
Coordonarea
Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric.
17
n societatea analizat, coordonarea mbrac n special forma coordonrii multilaterale, ca urmare a sistemului de management participativ. Deciziile importante se discut n Consiliul de Administraie sau n Adunarea General a Asociailor, iar apoi sunt discutate cu efii de departamente. Domeniul resurselor umane n cadrul acestui domeniu se desfoar procesele prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. Locul i rolul acestui domeniu decurge din funciile deosebit de importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare de ntrebuinaare n procesul muncii. Activitatea de personal se realizeaz prin ndeplinirea urmtoarelor atribuii: stabilirea necesarului de personal; selecionarea i ncadrarea personalului; evaluarea personalului; promovarea personalului; motivarea personalului; luarea de msuri pentru mbuntirea condiiilor de munc a salariailor.
Politica salarial
Preocuparea de baz a societii a fost asigurarea tuturor drepturilor salariale negociate n contractul colectiv de munc astfel nct preurile produselor s nu sufere modificri artificiale. n acest sens s-au acordat toate drepturile prevzute de Hotrrile de Guvern privind indexarea salariilor, cu ncadrarea n limita fondului de salarii admisibil. De asemenea s-a asigurat i depit salariul minim la nivel de economie naional. S-au acordat unele drepturi n natur i bani, cum ar fi: spor pentru zilele de srbtori 100%; spor pentru orele suplimentare 100%; diferite premii acordate din fondul de salarii 8%, de vacan, de pensionare, pentru naterea fiecrui copil. Creterea salariului mediu ctigat s-a datorat n cea mai mare parte creterii accelerate a preurilor dar i datorit creterii profiturilor din vnzri. Durata normal a timpului de lucru este de 8 ore/zi i 40 ore/sptmn, realizate n sptmna de lucru de 5 zile. Salariaii au dreptul n fiecare an calendaristic la un concediu de odihn pltit de minim 21 de zile lucrtoare. Concediul de odihn se acord n raport cu vechimea total n munc i este stabilit n zile lucrtoare.
18
Vo l u m u l I
Zilele de absen nemotivat se scad din concediul de odihn. Salariaii au dreptul la zile libere pltite n cazul unor evenimente familiale deosebite.
Motivarea personalului
n afar de sistemul de salarizare, societatea utilizeaz i un sistem complex de alte stimulente materiale: primele cu ocazia diferitelor srbtori; distribuirea unei pri din profit sub forma celui de-al 13 salariu; recompensarea celor mai buni angajai (n prime); organizarea unor srbtori cu participarea ntregului personal.
Protecia social
n contractul colectiv de munc s-au negociat distinct, pe articole, toate drepturile privind protecia social a salariailor. Domeniul comercial Piaa instalaiilor este influenat nainte de toate de categoria de nevoi crora se adreseaz i anume nevoilor confortului casnic. Un alt factor de influen este gradul de accesibilitate ce se gsete n strns legtur cu nivelul preului. Acest nivel, n special n acest caz unde ntlnim produse importate, variaz n funcie de cursurile valutare zilnice, etc. Vrsta produselor Vaillant este de lung durat de obicei, respectndu-se condiiile tehnice, de depozitare i manipulare impuse de productor. S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L acord pentru aceste produse o garanie de 24 luni de la data montrii lor. Concurena acerb ntre firme cu acela profil nu poate avea dect efecte benefice pentru consumatori care vor beneficia de pe aceast urm de preuri mai mici, de calitate sporit i de sigurana utilizrii acestor produselor. Aceast lupt nu se desfoar numai la nivelul acestor firme ci i mpreun cu ali furnizori asemntori, dar cu o pondere mai mic pe piaa acestor produse. Societatea comercial este concurat de companii din judeul Braov care ofer centrale i ehipamente termice similare, provenite de la alte mari firme productoare ce utilizeaz tehnologii de producie moderne. Principalii competitori sunt urmtorii: Ca urmare, n atenia societii a stat mbuntirea continu a serviciilor i service-ului oferite clienilor, astfel nct prin abordarea strategiilor adecvate i prin atenta observare a nevoilor pieii, s furnizeze produse la nivelul de calitate impus de concurena de pe pia i s dezvolte noi segmente de pia. Tehnologia sistemelor de nclzire Vaillant nglobeaz ideile cele mai inovatoare de pe piaa european. Poziia de leader este meninut att
19
prin standardul de calitate ridicat pentru ap cald menajer i nclzirea locuinei, ct i prin produsele de nalt calitate i design plcut. Gama de produse oferite este foarte vast, cuprinznd produse inovatoare pe baz de gaz, combustibil lichid, electricitate, energie solar i energie regenerabil. Se pune mare accent pe usurina n utilizare, a instalrii produselor i consumul sczut de energie. Diversificarea paletei de sortimente puse n vnzare, are tendine expansioniste n ceea ce privete acapararea ntr-o msur mai mare a pieei de desfacere i implicit a numrului de clieni. Astfel, este uor de observat cum, aceste diversificri mpreun cu existena pe pia, au dus la o cretere a ncasrilor fr TVA de aproape 80% n anul 2010 fa de 2009. Cu toate acestea, se poate spune c meninnd un astfel de ritm al desfacerii produselor i ca o perspectiv de viitor, nfiinarea unui departament de marketing, exist anse foarte mari ca firma s cunoasc ntr-un timp relativ scurt o binemeritat supremaie pe piaa intern a echipamentelor termice. De regul, capacitatea pieei este exprimat prin intermediul cererii i ofertei, a tranzaciilor de pia sau chiar cu ajutorul cotei de pia, dar este puternic influenat i de caracterul nchis sau deschis al pieei. Vnzrile de produse termice estimate cantitativ au cunoscut o cretere constant, ca dovad c firma a realizat n anul 2007 un plan de vnzare ridicat la 1050 uniti, iar n anul 2008 s-a ajuns la 1550 uniti. Aceast cretere s-a datorat n mare msur scderii preurilor pe piaa mondial a produselor, decderea reelei naionale a produselor similare. Capacitatea pieei se schimb de la o zi la alta, de la un anotimp la altul. n sistemul organizatoric al S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L., activitatea de marketing se desfaoar n cadrul departamentului de aprovizionare-desfacere aflat n subordinea unui director comercial. Activitile de marketing au o influen benefic asupra pieei, fiind necesar cunoaterea cerinelor populaiei. Ca principale modaliti de cercetare i influenare a pieei practicate n cadrul firmei, amintim: organizarea reelei comerciale; publicitate n cadrul magazinelor n care se livreaz; apariia n brourile de publicitate ale diferitelor lanuri de magazine. n cadrul acestui domeniu se desfoar procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurarea de materiale necesare desfurrii activitii firmei. Activitatea corespunztoare acestui domeniu se desfoar n dou compartimente: A. Aprovizionare; B. Desfacere.
20
Vo l u m u l I
a. Activitatea de aprovizionare - asigur procurarea materialelor, combustibilului, echipamentelor de protecie, pieselor de schimb necesare derulrii obiectivelor scocietii. Se are n vedere corelarea necesarului i programului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori cu volumul i ealonarea de produse, materiale,combustibili, precum i elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei, ncheierea de contracte economice, urmrirea i realizarea acestor contracte, depozitarea produselor. n cadrul procesului de aprovizionare primul loc l ocup achiziionarea produselor de la furnizorul principal-Vaillant Group Romania. Firma trebuie s rmn n permanen cu un stoc tampon, fiind diminuat astfel riscul de a ajunge n imposibilitatea livrrii unor articole. b. Activitatea de desfacere - asigur derularea contractelor deja ncheiate, gsirea de noi poteniali clieni. Pentru mrirea cantitilor comandate de ctre beneficiari se menine o permanent legtur cu efii magazinelor care lanseaz comenzile, inndu-se astfel evidena vnzrilor medii zilnice. Aceast activitate presupune i implicarea de personal care s monitorizeze desfacerea mrfurilor n magazine. Concluzionnd, pot afirma c piaa de desfacere romneasc d dovad de un potenial deosebit i cu o mult mai mare ncredere n forele proprii i n exploatarea unor noi ci i metode de acaparare a clienilor, putndu-se ajunge ctre noi dimensiuni privind cifrele statistice care se constituie n obiectivul oricrei societi comerciale n plin expansiune. Concluziile analizei diagnostic Analiza diagnostic din cadrul S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L., a vizat trei domenii: managerial de resurse umane i comercial i a permis evidenierea principalelor cauze i efecte ale punctelor forte i slabe identificate. n ceea ce privete domeniul managerial, au putut fi delimitate 6 puncte forte i 4 slabe, acest domeniu fiind unul dintre cele mai bine structurate i organizate. Cu toate acestea, n interiorul societii, funcia de dezvoltare-cercetare nu este clar delimitat, ceea ce a determinat ca principal efect negativ o insuficien n ceea ce privete informaiile legate de factorii mediului ambiant i de modificrile acestora. Principala cauz a acestui punct slab este lipsa de preocupare a managerilor n ceea ce privete introducerea progresului tehnic, coroborat cu insuficiena resurselor financiare. Meninerea n continuare a unui interes foarte sczut legat de procesul tehnic poate determina i alte efecte negative pe termen mediu i lung, printre care i scderea competitivitii firmei pe pia, care va implica o reducere a vnzrilor i implicit a profitului. Domeniul managerial se mai confrunt i cu inexistena unui sistem informaional computerizat n ntregime, ceea ce determin ca efecte negative:
21
lipsa unei operativiti n cazul n care se dorete cunoaterea fenomenelor i proceselor din cadrul firmei i posibilitatea de apariie a unei erori informaionale, care pot genera o slab fundamentare a deciziilor sau chiar adaptarea unor decizii greite. Domeniul resurselor umane a fost identificat ca fiind cel mai bine eficientizat, organizat i structurat, putnd fi scoase n eviden doar 2 puncte slabe i 5 puncte forte. Punctele slabe ale acestui domeniu sunt legate de existena unei medii de vrst destul de ridicate n rndul personalului, firma nefiind interesat n angajarea de tineri absolveni i de organizarea de concurs pentru ocuparea de posturi. Acest lucru este rezultatul unei mentaliti nvechite a conducerii firmei. Firma dispune ns de lucrtori calificai corespunztor, folosete un sistem complex de stimulente materiale i morale, nregistreaz un nivel sczut al fluctuaiei forei de munc, realizeaz promovarea personalului n funcie de experien, pricepere i gradul de implicare n realizarea sarcinilor, organizeaz cursuri de pregtire i perfecionare a personalului la uniti specializate. Diagnosticarea domeniului comercial a permis identificarea a 3 puncte slabe i 5 puncte forte, dar care au ns efecte negative cu implicaii majore n activitatea firmei. Principalul punct slab este legat de inexistena unui departament de marketing. Acest lucru se datoreaz faptului c nu a existat interes pentru nfiinarea unui astfel de departament. Efectele negative generate de existena unui departament distinct de marketing limiteaz posibilitile firmei de a studia nevoile consumatorilor, de a obine informaii suficiente i eficiene privind concurena de pe pia, de a lrgii segmentul de pia destinat. Acest lucru mai poate duce la limitarea posibilitilor de manifestare economic viabil a societii n condiiile actuale ale economiei de pia. Inexistena unui departament de marketing genereaz la rndul su alte puncte slabe cu efecte negative importante, printre care: inexistena unor fonduri alocate activitilor de marketing, inexistena unui personal specializat, imposibilitatea efecturii unor studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor competitori, imposibilitatea aprecierii corecte a necesitii intrrii firmei pe alte piee sau a ieirii ei de pe anumite piee. Punctele forte ale domeniului comercial se refer la faptul c firma elaboreaz programe de aprovizionare cu mrfuri, materiale, combustibili, corelate cu necesarul de consum, stocurile sunt meninute la un nivel optim, exist spaii de depozitare adecvate. Ca soluie privind gradul de acoperire teritorial cu implicaii n cifra de afaceri a firmei, se impune constituirea unui departament de marketing care va avea ca puncte de plecare ptrunderea pe alte piee dect cele existente,
22
Vo l u m u l I
penetrarea zonelor mai puin accesibile n prezent, chestionarea clientelei actuale i a potenialilor clieni privind nevoile i gradul de satisfacere a acestora i nu n ultimul rnd alinierea firmei la standarde mult mai noi i mai eficiente dect cele actuale.
Transportul mrfurilor
Transportul este una dintre componentele majore ale sistemului logistic, datorit contribuiei sale la ndeplinirea misiunii logistice. Principalele aspecte decizionale abordate se refer la evaluarea i selecia transportatorilor, la programarea transporturilor i stabilirea rutelor. Adesea, transportul este definit ca micarea fizic a persoanelor i mrfurilor, ntre dou puncte7. De fapt, transportul mrfurilor reprezint un set de activiti logistice de baz, care const n crearea utilitilor de loc i de timp. Definirea transportului nu trebuie s se limiteze la simpla deplasare spaial a mrfurilor. n cazul apelrii la un transportator, utilizatorul cumpr un ansamblu de servire. Perspectiva limitat la deplasarea spaial va conduce la alegerea firmei transportatoare care aplic cel mai sczut tarif de transport. Totui, utilizatorul este interesat s obin serviciile dorite, n afar de micarea spaial a mrfurilor, la cel mai bun pre. Astfel, tariful nu constituie unicul criteriu de alegere a unui transportator, deoarece firma utilizatoare urmrete s ndeplineasc cerinele proprii i pe cele ale clienilor si, referitoare la nivelul de servire. Fiecare utilizator de servicii de transport poate selecta n funcie de necesiti, unul sau mai multe moduri de transport pentru deplasarea mrfurilor. Principalele moduri de transport sunt urmtoarele: feroviar, rutier, pe ap, aerian i prin conducte. Utilizatorul va selecta serviciul sau combinaia de servicii care asigur cel mai convenabil raport ntre calitate i costuri. Selecia serviciilor de transport se fundamenteaz pe baza caracteristicilor de cost i performan ale modurilor de transport. Cele mai importante caracteristici considerate de specialiti sunt urmtoarele: a. costurile. Exist deosebiri importante ntre modurile de transport, n privina costurilor. Conform studiilor efectuate pe piaa SUA, transportul rutier este, n medie, de 7 ori mai scump dect cel feroviar, iar transportul feroviar este de aproximativ 4 ori mai scump dect cel pe ap sau prin conducte, n timp ce transportul aerian cost dublu fat de cel rutier.8 n general, transportul aerian este cel mai scump, iar transportul pe ap i cel prin conducte, cele mai ieftine. n cazul cumprrii de
Donald F. Wood, James C. Johnson, Contemporary Transportation, 5th Edition, Prentice Hall. Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2000, p. 4 8 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 177
7
23
servicii de transport, costul suportat de utilizator este tariful perceput de transportator, la care se adaug o serie de costuri suplimentare, legate de: preluarea mrfurilor la punctul de origine, livrarea la destinaie, asigurare, pregtirea mrfurilor pentru livrare etc. n situaia n care transportul este realizat cu fore proprii, costul serviciului este rezultatul alocrii costurilor relevante pentru fiecare partid de mrfuri expediat: costul combustibilului, costul forei de munc, amortizarea echipamentelor de transport i costurile administrative. b. timpul de tranzit/viteza. Este una dintre caracteristicile cele mai importante pentru utilizatorii de servicii de transport. Timpul de tranzit este timpul mediu necesar pentru ajungerea mrfii de la origine la destinaie. Compararea performanelor diferitelor moduri de transport n privina timpului de tranzit impune considerarea livrrii mrfii de la ua furnizorului la ua clientului. Acest aspect este cu att mai relevant, cu ct deplasarea mrfurilor presupune apelarea la mai multe moduri. De exemplu, n situaia n care transportul feroviar este modul utilizat n principal, pentru ajungerea produselor la clieni, este necesar apelarea la mijloace de transport rutier pentru deplasarea pe segmentele de traseu unde calea ferat nu este disponibil. Un timp de tranzit mare are ca efect direct un nivelul nalt al costurilor cu stocurile de baz i de siguran, pentru asigurarea continuitii activitii. c. consecvena. Nu toate livrrile de mrfuri care au aceeai origine i destinaie i care se realizeaz cu acelai mod de transport se vor afla n tranzit pentru aceeai durat de timp. Printre cauzele variaiei se nscriu urmtoarele: efectele vremii, congestia traficului, numrul de opriri i diferenele existente n privina timpului necesar pentru consolidarea livrrilor. Consecvena se refer la capacitatea unui mod de transport de a menine durata de tranzit, pe parcursul timpului. Variaia timpului de tranzit este o msur a incertitudinii n privina performanelor modurilor de transport. Un grad nalt de consecven nseamn o variaie potenial sczut a timpului de tranzit. Cea mai mare variaie a timpului de tranzit se nregistreaz n cazul transportului feroviar, iar cea mai sczut, n transportul aerian. Transportul rutier se situeaz ntre aceste dou extreme. d. disponibilitatea. Aceast caracteristic se refer la capacitatea modului de transport de a deplasa mrfuri ntre orice pereche de puncte, constituit dintr-un punct de origine i unul de destinaie. Incapacitatea unui mod de transport de a oferi o legtur direct ntre dou puncte specifice genereaz costuri suplimentare pentru utilizatorul de servicii de transport i mrete timpul total de tranzit. De exemplu, transportul aerian presupune apelarea la transportul rutier sau/i feroviar, pentru a face legtura ntre punctul de origine i cel de destinaie. Dintre toate modurile de transport, cel rutier este caracterizat de cea mai mare disponibilitate. Mijloacele de transport auto pot s deplaseze mrfurile direct, de la surs la destinaie.
24
Vo l u m u l I
e. flexibilitatea. Reflect capacitatea unui mod de transport de a ndeplini cerinele speciale ale utilizatorilor de servicii de transport. n funcie de caracteristicile fizice ale produselor i de politica lor de marketing, utilizatorii au cerine specifice n privina echipamentelor, facilittilor i comunicrii. De exemplu, produsele termice necesit mijloace de transport cu temperatur controlat. Produsele cu densitate sczut, de pild ambalajele de plastic, necesit vehicule de capacitate mare. O serie de utilizatori sunt interesai s diminueze costurile de transport sau timpul de tranzit, pentru a mri cererea fa de produsul pe care l ofer. n astfel de cazuri, firmele de transport trebuie s fie capabile s ofere servicii de consolidate a livrrilor i de divizare a loturilor. f. frecvena. Aceast caracteristic indic numrul de livrri programate ntr-un anumit interval de timp. Cel mai bine cotat mijloc de transport, din perspectiva acestei caracteristici, este transportul prin conducte. Motivul este posibilitatea de a asigura un serviciu continuu, 24 de ore zilnic, ntre origine i destinaie. O frecven mai mare crete posibilitatea utilizatorilor de a livra partide mai mici de mrfuri i diminueaz mrimea stocurilor de mrfuri necesare. g. sigurana. Este una dintre cele mai importante caracteristici ale modurilor de transport. Se refer la capacitatea de a menine calitatea produselor n perioada tranzitului i de a evita pierderea i deteriorarea produselor. Un grad sczut de siguran determin creterea costurilor. Principalele categorii de costuri pe care le genereaz sunt urmtoarele: costul mrfurilor pierdute; costul nlocuirii sau reparrii produselor deteriorate; costul opririi procesului de producie, ca urmare a lipsei unor materii prime, materiale, componente necesare; costul vnzrilor pierdute datorit indisponibilitii produselor; costurile administrative de reglementare a situaiei ntre utilizatorul de servicii de transport i firma de transport; costul stocurilor de siguran necesare; costul asigurrii pe care trebuie s o ncheie utilizatorul de servicii de transport, pentru protecia fa de pierderi sau deteriorri. n tabelul 4.8. este considerat exemplul fluxurilor de distribuie fizic, n condiiile n care obligaia transportului mrfurilor revine furnizorului i sunt prezentate implicaiile pe care le au caracteristicile modurilor de transport asupra furnizorului de mrfuri i clientului su. Utilizatorii de servicii de transport consider ansamblul cost-performan, pentru alegerea celui mai adecvat mod de transport. Pentru utilizatorul care cumpr servicii de transport de mrfuri, aceast decizie este urmat de alegerea firmei de transport la care va apela, n cadrul fiecrui mod.
25
Cercetrile referitoare la transporturi, efectuate de specialiti n domeniul logisticii, au condus la diferite ierarhizri ale modurilor de transport. Un exemplu bine cunoscut este cel prezentat de Donald J. Bowersox, la finele deceniului opt al secolului XX. Rezultatele cercetrilor sale sunt prezentate n tabelul 21. Ierarhizarea s-a realizat pe baza datelor obinute cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri, de la 1 la 5, nivelul notat cu 1 fiind cel mai favorabil. Conform datelor din tabelul anterior, modul de transport cel mai bine clasat este transportul rutier, fiind evaluat favorabil n privina tuturor caracteristicilor. Este urmat, n ordine, de transportul feroviar, aerian, prin conducte i pe ap. Ronald Ballou9, de exemplu, a inclus i costurile n evaluarea comparativ i a obinut ierarhizarea relativ a modurilor de transport care este prezentat n tabelul 22. Aceast ierarhie se bazeaz pe estimrile referitoare la performana medie, n cazul unei varieti de situaii. Dintre deciziile tactice adoptate n activitatea de transport curent, programarea transporturilor i stabilirea rutelor sunt unele dintre cele mai frecvente. Eficiena i eficacitatea activitii de transport depind n mare msur de modul n care este programat n timp deplasarea mrfurilor necesare pentru onorarea fiecrei cornenzi de aprovizionare/distribuie fizic, precum i de modul n care se stabilete itinerarul ce trebuie parcurs de fiecare mijloc de transport, ntre punctul de origine i cele de destinaie. n cazul transportului efectuat cu fore proprii, punctul de origine coincide cu destinaia final. Una dintre responsabilitile principale ale managerului de transport este evaluarea activitii de transport desfurate cu ajutorul parcului de mijloace proprii sau realizate cu ajutorul unor firme transportatoare. La nivelul fiecrei firme care utilizeaz servicii de transport, este necesar msurarea costurilor i performanelor n acest domeniu. Procesul de msurare presupune existena unui sistem informaional capabil s furnizeze toate datele necesare evalurii activitii de transport. Informaiile disponibile trebuie s permit analiza pe diferite orizonturi de timp i la diferite niveluri de agregare, de exemplu: ansamblul firmei, parcul propriu, servicii externalizate, tipuri de mijloace de transport, tipuri de clieni, categorii de produse, zone teritoriale etc. Costurile reprezint un element cheie al controlului activitii de transport. Se recomand identificarea costurilor la surs. De exemplu, n privina consumului de combustibil, culegerea de informaii agregate, referitoare la consumul total de combustibil al vehiculelor din parcul propriu al firmei, nu permite evaluarea eficienei consumului de combustibil pe fiecare mijloc de transport. Identificarea costurilor la surs faciliteaz depistarea ariilor pro9
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 185
26
Vo l u m u l I
blematice i gsirea solutiilor adecvate. Msurarea costurilor se poate realiza cu ajutorul indicatorilor absolui i relativi. Principalii indicatori urmrii se refer la urmtoarele aspecte: a. costul total - ce reprezint ansamblul costurilor aferente activitii de transport; b. elementele costurilor - componente care pot fi analizate n valoare absolut i ca pondere n costul total aferent activitii de transport; c. costurile pe diferite niveluri de agregare - costuri n valoare absolut, msurate pe fiecare unitate de analiz (vehicul, client, pia etc.) i care pot fi comparate cu valorile medii, nregistrate de parcul propriu. Principalii indicatori de cost sunt prezentai n tabelul 20. Analiza costurilor impune considerarea coordonatei temporale. Evaluarea poate viza situaia costurilor pe o anumit perioad, de pild: anul anterior, intervalul ianuarie-aprilie a.c., al doilea semestru al anului etc. De asemenea, se analizeaz evoluia n timp, pe baza comparaiilor ntre perioade, de exemplu: anul curent comparativ cu anul anterior, primul trimestru al anului curent fa de perioada similar a anului trecut etc. Totodat, analiza costurilor presupune compararea costurilor efective cu cele planificate. Controlul activitii de transport desfurate cu ajutorul parcului propriu de vehicule nu trebuie s se limiteze la utilizarea indicatorilor referitori la costuri. Este necesar msurarea performanei transporturilor. Aspectele principalele urmrite n procesul de msurare a performanelor sunt urmtoarele: a. resursele disponibile - ansamblul mijloacelor materiale, financiare i umane de care dispune firma, pentru a efectua transporturile necesare; b. activitatea de transport - caracteristicile i rezultatele concrete ale activitii desfurate; c. gradul de utilizare a resurselor - exprimarea msurii n care au fost folosite resursele disponibile, n cadrul activitii de transport desfurate; d. productivitatea - serviciile de transport realizate ntr-un anumit interval de timp; e. eficiena - raportul dintre serviciile rezultate i resursele utilizate n acest scop; f. eficacitatea - capacitatea de a ndeplini obiectivele stabilite anterior, nivelurile planificate etc.
Politica de distribuie n cadrul societii

n spaiul i timpul care separ ncheierea procesului de producie de intrarea produselor n consum, se desfoar un ansamblu de operaiuni i procese economice. Orientarea lor ct mai eficient formeaz obiectul politicii de distribuie.
27
Cadrul de desfurare a distribuiei Dup cum s-a putut observa din prezentarea societii, n cadrul ei nu exist un compartiment distinct de marketing, toate activitile aferente acestui compartiment fiind desfurate n cadrul departamentului de distribuie, departament care este sinonim cu cel de aprovizionare desfacere - facturare. Gestiunea magaziei de produse administrativ-gospodreti, piese de schimb, combustibili - activitatea este desfurat de un gestionar care asigur urmtoarele activiti: face recepia produselor intrate n gestiune, ntocmete notele de intrare-recepie (NIR) i le nainteaz departamentelor responsabile; livreaz materialele pe parcursul lunii n baza documentelor legale; aprovizioneaz gestiunea i rspunde de integritatea ei: fie de magazie, etichete de raft. Gestiunea magaziei de ambalaje (pungi polietilen, saci, Euro palei, alte ambalaje) - activitate desfurat de doi gestionari care au ca atribuii: efectuarea recepiei ambalajelor noi conform facturii fiscale sau avizului de nsoire a mrfii; recepia i colectarea Euro paleilor de la centrele unde s-a livrat marfa (activitate ce se realizeaz lunar); ntocmirea documentaiei gestiunii: fie de magazie, note de recepie, centralizatoare, raport de gestiune. Operaiunile legate de ntocmirea contractelor cu marile magazine, centralizarea comenzilor, ntocmirea traseelor de distribuie, ntocmirea facturilor, urmrirea scadenelor i a ncasrii plilor se realizeaz n cadrul departamentului comercial. Operatorii - activitate asigurat de doi operatori calculator care asigur: facturarea pe fiecare client n parte a mrfurilor livrate zilnic sau periodic; centralizarea retururilor; ntocmirea situaiilor lunare i anuale; ntocmirea situaiilor pe produse, evidena stocurilor; ntocmirea listelor zilnice de ncasri; Lucrarea de fa i-a propus s analizeze situaia actual a societii comerciale S.C.KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. i s contribuie la mbuntirea activitii acesteia prin oferirea unor propuneri privind mbuntirea sistemului logistic al societii. Structura lucrrii este una simpl, am cutat urmrirea unui fir logic, tratnd nti considerentele de natur teoretic a subiectului abordat, urmate
28
Vo l u m u l I
fiind de o prezentare general a ntreprinderii S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. n continuare a fost abordat o analiz de tip diagnostic, analiz ce reprezint fundamentul msurilor care vor avea n vedere n cadrul societii comerciale. n cadrul analizei diagnostic au fost relevate mai multe elemente care au contribuit la interpretarea situaiei actuale a societii, au fost vizate trei domenii: managerial, resurse umane i comercial i a permis evidenierea principalelor cauze i efecte ale punctelor forte i slabe identificate. n ceea ce privete domeniul managerial, au putut fi delimitate 6 puncte forte i 4 slabe, acest domeniu fiind unul dintre cele mai bine structurate i organizate. Cu toate acestea, n interiorul societii, funcia de dezvoltare-cercetare nu este clar delimitat, ceea ce a determinat ca principal efect negativ o insuficien n ceea ce privete informaiile legate de factorii mediului ambiant i de modificrile acestora. Principala cauza a acestui punct slab este lipsa de preocupare a managerilor n ceea ce privete introducerea progresului tehnic, coroborat cu insuficiena resurselor financiare. n ceea ce privete domeniul managerial se confrunt cu inexistena unui sistem informaional computerizat n ntregime, ceea ce determin ca efecte negative: lipsa unei operativiti n cazul n care se dorete cunoaterea fenomenelor i proceselor din cadrul firmei i posibilitatea de apariie a unei erori informaionale, care pot genera o slab fundamentare a deciziilor sau chiar adaptarea unor decizii greite. n ceea ce privete domeniul resurselor umane, acesta a fost identificat ca fiind cel mai bine eficientizat, organizat i structurat, putnd fi scoase n eviden doar 2 puncte slabe i 5 puncte forte. n urmtorul capitol este prezentat politica de distribuie a S. C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. i anume: cadrul de desfurare a activitii de distribuie, canalele de distribuie practicate, distribuia fizic i logistic perfecionarea i eficientizarea acesteia. Pornind de la faptul c distribuia fizic deine cea mai mare pondere din costul total al distribuiei i o pondere de aproximativ o treime din preul de vnzare al produselor, societatea poate realiza o cretere a eficienei economice prin perfecionarea i eficientizarea activitilor logistice, gsirea unor modaliti de diminuare a costurilor implicate de distribuia fizic, va permite societii s practice preuri de vnzare mai mici sau s obin marje mai mari ale profiturilor. Un pas important n perfecionarea i eficientizarea distribuiei fizice l reprezint abordarea de ctre conducerea societii a distribuiei fizice nu numai ca cost ci i ca instrument puternic al marketingului concurenial, prin constituirea unui departament distinct de marketing logistic n care s-i desfoare activitatea un personal calificat i specializat, acest prim pas putnd fi fcut cu costuri reduse.
29
Odat cu nfiinarea acestui departament, societatea va putea realiza o mai bun cunoatere a necesitilor de consum, a pieelor prezentate i poteniale, a ansamblului de nevoi ale consumatorului, a motivaiei acestor nevoi precum i a comportamentului consumatorilor. Gsirea unor modaliti de diminuare a costurilor implicate n distribuia fizic, va permite societii s practice preuri mai mici sau s obin marje mai mari ale profiturilor. De asemenea, creterea eficienei economice presupune i eficientizarea activitii de stocare i de depozitare a mrfurilor, activiti care dein ponderi importante n totalul costului distribuiei fizice. innd cont de faptul c societatea i desfoar activitatea n mediul concurenial al economiei de pia, perfecionarea operaiunilor logistice reprezint o cale de cretere a eficienei economice, care alturi de celelalte componente ale mixului de marketing, contribuie la orientarea activitii societii pe principiile marketingului, specifice unei economii durabile i eficiente.
Bibliografie
1. Bondrea A.A., Fundamentele Marketingului, Note de curs, Biblioteca Virtuala a Universitii Spiru Haret, Facultatea de Marketing i Afaceri Economice Internaionale; 2. Bondrea A.A., Politici de Marketing, Note de curs, Biblioteca Virtual a Universitii Spiru Haret, Facultatea de Marketing i Afaceri Economice Internaionale; 3. Butnaru Ana, Transporturi i asigurri internaionale de mrfuri, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2004; 4. Kotler P., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005; 5. Kotler i Armstrong, Principiile Marketingului , Editura Teora, Bucureti, 2004; 6. Materiale interne S.C. Kronstadt Trade System S.R.L.; 7. Patriche D. ( coordonator ), Bazele Comertului, Editura Economica, Bucureti, 2002; 8. Pistol Gh.M., Bazele Comerului, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2004; 9. Pistol Gh. M., Marketing, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2004; 10. Ristea A.L., Purcarea Th.,Tudose C., Distribuia Mrfurilor, Editura Didactic i Pedagogic Bucureti, 2000; 11. Balan, Carmen, Logistica marfurilor, Editura ASE, Bucureti, 2000; 12. Balaure, Virgil, coord.; Adascalitei, Virgil, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002; 13. Blythe, Jim, Esenialul n marketing, Ed. a 2-a, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2005;
30
Vo l u m u l I
14. Diaconescu, Mihai, Marketing, Editura Universitar, Bucureti, 2005; 15. Fournis, Yves, Le reseau de vente, Paris: Dunod, 2001; 16. Nita, Constantin, Bazele marketingului, Editura Economic, Bucureti, 2003; 17. Gheorghe, Dan; Balaure, Virgil, cond.st., Sisteme de distributie a bunurilor materiale: teza de doctorat, Editura A.S.E., Bucureti, 2004; 18. Gattorna, John L.,coord., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 2004; 19. Hoffman, K. Douglas; Bateson, John E. G., Services marketing: concepts, strategies and Cases, Mason: Thomson/South-Western, 2006;
Bechea Nicolae
A absolvit Liceul Industrial ntorsura Buzului n 1988, Universitatea Cretin DIMITRIE CANTEMIR Facultatea de Relaii Economice Internaionale Braov n 1994, Universitatea Transilvania din Braov Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor Studii Postuniversitare de specializare Antreprenoriat i Supply Chain Management 2010. Din 1994 a fost angajat ca Agent de Poliie n cadrul IJP Braov, din 2007 activeaz n cadrul Direciei Generale de Logistic din MAI.
31
Studiu de caz: S.C. Total Distribution Group S.R.L. Romnia, sucursala Braov
Laura Iacob
Distribuia, component a mixului de marketing
1. Introducere
omerul reprezint un sector de activitate complex n economie, structurat pe domenii multiple, iar n cadrul acestora, serviciile de distribuie prezint o importan deosebit. Organizarea schimburilor de mrfuri, n realizarea crora este antrenat comerul, constitue unul din actele fundamentale ale societii. n cadrul oricrei societi, productorii i consumatorii sunt separai prin distan, prin ignorarea reciproc a mijloacelor i nevoilor, prin disproporii ntre cantitile oferite de ctre fiecare productor i cele cerute de fiecare consumator, precum i prin perioadele de realizare a produselor i momentul manifestrii nevoilor, etc. Astfel comerul, ca faz intermediar ntre funcia de producie i cea de consum sau utilizare, trebuie s asigure echilibrul necesar n cadrul pieei i fluiditatea actelor de vnzare cumprare. Pornind de la aceste considerente, distribuiei i revine rolul de a regulariza micarea bunurilor i serviciilor ntre producie i consum i de a satisface nevoile consumatorilor, furnizndu-le o serie de servicii ca: posibilitatea de a alege dintr-un sortiment larg bunurile i serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor i exigenelor, proximitatea preului de vnzare, etc. Cu alte cuvinte, fa de productori, distribuia opereaz o regularizare a activitii de fabricaie a acestora permindu-le totodat s-i orienteze producia i s-i trimit peste tot produsele, iar fa de consumator, distribuia are rolul de a pune la dispoziia acestuia, acolo unde se gsete acesta i cnd dorete, bunurile i serviciile necesare, n cantitile solicitate la calitatea optim, cu minim de efort din partea cumprtorului. n economia modern, a crei evoluie este bazat pe o funcionare liber a mecanismului de pia, procesul de distribuie se are n vedere ca un proces care trebuie s contribuie la promovarea progresului economic general. Component a mixului de marketing, distribuia a devenit n ultimii ani, un cuvnd cheie al succesului celor care lucreaz n domeniul comerului i se pune accent din ce n ce mai mare pe optimizarea lanului de distribuie n vederea eficientizrii activitii de comer.
32
Vo l u m u l I
Lucrarea de fa dezbate conceptul de distribuie ca i component a mixului de marketing, iar studiul de caz a fost efectuat pe o companie de distribuie din municipiul Braov S.C. Total Distribution Group S.R.L. Romnia (TDG). Obiectivul principal al prezentei lucrri const n analiza particularitilor distribuiei ca i component esenial a mixului de marketing aplicat n orice societate modern care respect regulile economiei de pia.
2. Stadiul actual al pieei serviciilor de distribuie. Scurt prezentare a S.C. Total Distribution Group S.R.L. Stadiul actual al pieei serviciilor de distribuie
Comerul romnesc traverseaz o perioad de modificri, nu ntotdeauna pozitive, care au condus la modificarea trasturilor sale. Dintre transformrile pozitive se pot lua n discuie: apariia i dezvoltarea proprietii private, intrarea pe piaa romneasc a unor mari firme strine, modernizare tehnicilor i tehnologiilor comerciale, eficientizarea unor metode moderne de vnzare, etc. Printre cele negative se pot include: lipsa unui cadru legislativ corespunztor i neaplicarea normelor existente, pregtirea deficitar att a ntreprinztorilor din domeniu ct i a personalului angajat, dezvoltarea haotic a sectorului, etc.1 ncepnd cu anii 90, consumatorii europeni au devenit mult mai precaui n alegerea magazinelor i a produselor. Aflai n faa unei oferte mult mai bogate, consumatorii ncearc s simplifice ct mai mult procesul de cumprare: prefer mrcile cunoscute, solicit informaii ct mai detaliate pentru produsele tehnice, cel puin teoretic, ateapt s fie ntmpinai de o echip de vnzare competent i amabil2. Intrarea n ara noastr a unor mari grupuri comerciale dovedete atractivitatea pieei romneti, iar n plus acestea au reprezentat modele pentru ntreprinztorii romneti. Dei se menin numeroase aspecte negative ale sectorului distribuiei, exist sperana creterii competitivitii sale. Dezvoltarea distribuiei moderne s-a realizat n defavoarea comerului tradiional, producndu-se practic o concentrare a sectorului distribuiei n toate statele, iar marile grupuri cucerind considerabile cote de pia, asistnd practic la globalizarea firmelor de distribuie. O parte dintre acestea s-au orientat spre dominaia costurilor, n timp ce altele, mai inovative, s-au difereniat i au elaborat noi formule comerciale, aplicnd noi tehnologii informatice pentru a realiza economii de funcionare i pentru a dispune de instrumente de analiza de marketing, stabilind noi raporturi cu furnizorii lor. Distribuia este un sector de mrime considerabil (peste 15% din totalul populaiei ocupate din U.E.), caracterizat de diversitate i dinamism. Foarte
1 2
Ioncic, M., (2000), Economia serviciilor, teorie i practic, Uranus, Bucureti, pag.51-53; Patriche, D., (2004), Bazele comerului, Editura Economic, Bucureti, pag.76;
33
puini productori distribuie direct ctre clienii finali, n general recurgndu-se la distribuitori specializai. n unele industrii s-au obinut economii considerabile, facilitate i accelerate de introducerea tehnologiei informaiei i tehnicilor moderne just in time. Concurena ntre lanurile de furnizare (aprovizionare) crete n importan din ce n ce mai mult, n favoarea cumprtorilor, deoarece se cunoate c o concuren puternic duce la mbuntirea calitii serviciilor i produselor comercializate.3 n contextul economiei moderne, producia i consumul nu mai sunt posibile fr existena distribuiei. Aa cum spuneam mai nainte, distribuia este cuvntul cheie al activitii comerciale i al satisfacerii nevoilor indivizilor i societii n ansamblul ei. Anul 1990 a reprezentat nceputul procesului de restructurare i de modernizare a sistemului de distribuie romnesc. n urma procesului de privatizare ce a avut loc i n acest sector de activitate i a ptrunderii pe pia a marilor grupuri de distribuie internaionale, n prezent Romnia dispune de un sistem de distribuie caracterizat prin prezena majoritii formulelor moderne de comercializare. ncepnd cu anul 2001, comerul cu amnuntul a nceput s fie dominat de marile lanuri de magazine, care au descoperit n Romnia o pia cu un potenial mare. Companiile multinaionale au mari probleme cu strategiile de marketing deoarece consumatorul romn este mai atipic dect s-au ateptat n momentul n care au ptruns pe aceast pia. Astfel, mutaiile comportamentale, cunoscute la timp, sunt avute n vedere de productori i reflectate n strategia de marketing adoptat4: cunoscnd riscul mare asociat cu magazinele ce comercializeaz un numr relativ mic de mrci, majoritatea firmelor de pe piaa hainelor de marc din Bucureti s-au orientat ctre deschiderea de magazine multibrand i multi-sex, din dorina de a atrage ct mai muli clieni, crescnd astfel cifra de afaceri; McDonalds a preferat s-i atrag clienii prin meninerea celui mai sczut pre al big mac-ului din Europa Central i de Est; dup ce a pierdut teren n favoarea firmei concurente locale European Drinks, grupul american Coca-Cola i-a reorientat politica de preuri, mprindu-i produsele pe categorii distincte: Coca-Cola la cutie, ndreptat ctre zona premium, iar aceea la sticl de plastic, ctre economic; productorii de detergeni au lansat mrci locale care se poziioneaz n zona medium - economic. O alt msur de marketing a inut de lansa3 4
Ibidem, pag.79; Olteanu,V., (2000), Marketingul serviciilor, teorie i practic, Uranus, Bucureti, pag.101-104;
34
Vo l u m u l I
rea unor campanii publicitare pentru detergeni vndui la gramaj mai mic de 500 de grame; distribuitorii de bunuri de larg consum i-au flexibilizat strategiile de marketing, prin lansarea unor ample programe de vnzare n rate, bazate pe discount. Aceeai practic este valabil i pentru dealerii de autovehicule numrul cumprtorilor de maini n rate a crescut cu 120%, n anul 2008. De-a lungul timpului, cea mai spectaculoas i mai dinamic evoluie pe piaa de retail a avut-o segmentul hypermarketurilor. Dac n anul 1990 puteam vorbi doar de un juctor care tocmai intrase pe aceast pia, Metro, n prezent, mari lanuri precum Carrefour, Cora, Kaufland, Real sau Auchan i disput supremaia n faa consumatorului romn care devine din ce n ce mai pretenios i mai sofisticat5. Hipermarketurile rmn nc la ndemna celor care prefer conceptul de one stop shop, adic de a gsi toate produsele ntr-un singur loc. Hypermarket-ul reprezint o extensie a supermaket-ului, avnd o suprafa de vnzare mult mai mare, fapt ce permite lrgirea sortimentului de produse comercializate, n special pentru produsele nealimentare6.
Juctorii de pe piaa mondial a serviciilor de distribuie7

Internaionalizarea distribuiei nu este un proces recent. Fenomenul s-a declanat la nceputul secolului XX, ns a luat amploare n anii 70, mai exact, dup prima criz petrolier a secolului XX. Dac n 1970 numrul firmelor multinaionale din sfera distribuiei se ridica la 150, n 1978 numrul acestora ajunge la 250, pentru ca n 1988 s ating cifra 400. Astzi, opereaz la nivel mondial peste 5000 de firme de distribuie. Procesul mondializrii firmelor de distribuie a fost marcat de trei perioade. O prim perioad a fost cea a anilor 70, n care la baza deciziei de extindere pe pieele strine a stat mai mult hazardul i intuiia managerilor, i mai puin analiza sistematic a oportunitilor de ctig. Situaia se schimb ns odat cu debutul anilor 80, cnd ntreprinderile ncep s-i elaboreze veritabile strategii de extindere a pieei, n baza unor planuri de dezvoltare bine puse la punct. Ultimul deceniu al secolului XX, cea de a treia perioad, aduce n prim-plan problema central a lanurilor de distribuie: globalizarea. O miz realmente considerabil, n condiiile n care unele piee locale tind spre saturare pentru anumite formate comerciale, legislaia devine mai restrictiv n privina altora, iar pragurile de rentabilitate, tind s creasc.
Blescu, M., (2005), Distribuia bunurilor de consum final, Teorie i studii de caz, Infomarket, Braov, pag. 36; 6 Ibidem, pag. 37; 7 Olaru, S., (2008), Marketingul serviciilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, pag. 23-28;
5
35
Realitatea demonstreaz c firmele de distribuie care au parcurs, de-a lungul timpului, cele trei etape succesive tiu c provocrile se nvrt, de fapt, n jurul factorilor determinani pentru succesul mondializrii distribuiei. Este vorba despre adaptarea comercianilor la cerinele transculturale ale consumatorilor, crearea unor formate comerciale adecvate pieelor int, arta organizrii reelei internaionale i managementul aprovizionrii. Tendina globalizrii se explic prin existena unui numr de avantaje, de natur transcultural. Este vorba de: preurile reduse care au determinat succesul internaional al multor firme de distribuie, pecum Carrefour, Ikea etc.; posibilitatea oferit clientului de a gsi sub aceeai marc umbrel tot ceea ce este necesar satisfacerii nevoilor i, n special, dorinelor consumatorilor; garania unei caliti certe i constante i, din ce n ce mai frecvent, de promovarea unui nou stil de via. Exportnd propria marc comercial, distribuitorul export, n fapt, un spaiu de vnzare. Produsul - magazin, formatul comercial nu reprezint altceva dect materializarea culturii organizaionale a distribuitorului. Aceasta reflect misiunea comerciantului n raport cu clientul. Formatul comercial exportabil are, n general, un avantaj competitiv n ara de origine. Carrefour a recurs la internaionalizare dup ce a dobndit poziia de lider naional n formula inventat de fondatorii si: hipermarket. ns aceast condiie necesar nu este i suficient. Ea face nc diferena ntre pieele int. Lanurile internaionale de distribuie au nregistrat succese pe unele piee i insuccese pe altele, cu acelai format comercial. Este foarte important prin urmare, relevarea esenei conceptului de vnzare exportat i a valorilor promovate. Nu trebuie neglijat nici politica asortimentului. Unele magazine au o politic de asortiment local, altele, dimpotriv. Maniera de a comunica aceste aspecte, ntr-o form adaptat fiecrei ri condiioneaz succesul pe piaa vizat. Mai mult, n strategia de globalizare, oamenii trebuie s fac parte integrant din marketingul firmei. Comportamentul de cumprare i consum, precum i structura distribuiei difer sensibil de la o ar la alta. n distribuia internaional, eecurile se explic prin alegerea unui mod de implantare inadecvat, subestimnduse diferenele culturale. n cazul extinderii pe pieele internaionale prin cretere organic, este necesar adaptarea formatului de origine la piaa int, adaptare care impune uneori modificri substaniale, precum i o bun informare asupra amplasamentului punctelor de vnzare locale.
Aspecte legate de distribuia mrfurilor n UE

rile membre ale UE au depit faza recesiunii, iar redresarea economic simit a generat o cretere demn de luat n considerare a volumului importurilor efectuate din toate zonele lumii. Se prognozeaz meninerea acestei tendine cu un ritm al creterii importurilor n UE de 3% ceea ce va deter-
36
Vo l u m u l I
mina pentru unele state ca de exemplu Cehia, Polonia i Ungaria majorri importante ale volumului exporturilor lor ctre alte ri din UE. Aceast conjunctur favorabil trebuie fructificat de exportatorii din orice ar i n sperana c i firmele din Romnia i vor propune, vor ncerca i vor avea succes n realizarea de exporturi n viitor. Indiferent de ct de mult rspunde un produs cerinelor pieei sau ct de bine este promovat, el trebuie s fie accesibil pe piaa int la preul pe care cumprtorul dorete i poate s-l plteasc. Introducerea unui produs pe pia poate fi costisitoare n condiiile n care canalul de distribuie nu este eficient. Pe plan internaional, dezvoltarea unui singur canal de distribuie este una din problemele cele mai critice pentru exportatori. Importana unui sector de distribuie comercial pentru o economie sntoas nu trebuie subestimat. Distribuia comercial i activitile pe care le implic acest sector sunt cruciale pentru reuita oricrei afaceri. Fiind un sector format dintr-o serie de organizaii diferite care reclam o gam variat de activiti specializate, distribuia comercial este un univers complex i n rapid i continu schimbare. Rolul tehnologiei este important i, cu condiia ca aceste tehnologii s fie accesibile tuturor, avantajele abordrii verticale a canalelor de marketing sunt accesibile att ntreprinderilor mari ct i celor mici. Cum ne apropiem de crearea unei singure, unice piee de desfacere n Europa Occidental, devin evidente patru tendine generale n cadrul sectorului de distribuie comercial. n primul rnd, o internaionalizare tot mai mare a activitilor i firmelor implicate; n al doilea rnd, potenialul de a juca un rol primordial n dezvoltarea infrastructurii de distribuie n Europa de Est; n al treilea rnd, recunoaterea crescnd a importanei administrrii lanului de furnizare i a schimbrii rolului membrilor unui lan n condiia n care canalele de distribuie sunt dirijate ca un sistem vertical de marketing; n al patrulea rnd, rezultatele competiiei pe orizontal i pe vertical dintre organizaii individuale genereaz avantajele acestor schimbri. Comerul de gros este puternic orientat ctre piaa internaional. De exemplu, patru din cinci firme europene import/export mrfuri. Activitile de pe piaa intern nu vor lasa pe dinafar acest sector, comerul de gros ndeplinind rolul de intermediere. Comerul de gros este influenat direct sau indirect de o serie de tendine din economia mondial, cum ar fi: globalizarea cererii i ofertei, dinamizarea i diferenierea comportamentului consumatorului ca umare a lrgirii orizontului i individualizrii cerinelor, procesul de selecie devenind din ce n ce mai important, angrositii reacionnd, printre altele, prin lrgirea gamei de mrfuri oferite; dezvoltarea tehnologic, inovaiile genernd crearea unor produse noi, condiii n care angrositii trebuie s in pasul cu noile descoperiri, astfel nct s-i aleag n mod responsabil produsele i ca s fie capabili s dea sfaturi competente clienilor lor, tehnologia informaional urmnd s joace un rol important n logistic i distribuie, att pe plan in-
37
tern, ct i internaional. Marile firme pot, de exemplu, s-i organizeze propriile centre de distribuie, prelund i funcia de furnizori; n mod asemntor, productorii pot si organizeze propriul sistem de comenzi. n general, rolul comerului en gros se transfer asupra comerului cu amnuntul datorit dinamizrii i diferenierii comportamentului consumatorului. O firm care dorete s ptrund pe piaa internaional are de ales dintre cteva strategii de intrare pe pia. ntrebarea este care strategie este mai bun, iar rspunsul nu este ntotdeauna simplu. La alegerea unei strategii concur diverse criterii cum ar fi: caracteristicile pieei de export, obiectivele i puterea financiar a firmei, strategia sa de pia, reglementrile i legislaia aplicabile (ISO 9000) pe piaa vizat. Scena activitilor de distribuie n plan internaional va fi supus, n anii ce urmeaz unor schimbri i forme noi de colaborare. Importatorii europeni vor fi mult mai interesai n viitor s-i informeze furnizorii din afara Europei asupra reglementrilor n vigoare, tipurilor de certificate necesare i asupra cerinelor pieei sau obiceiurilor consumatorilor. Importatorii vor fi primii care vor insista ca mrfurile oferite de productori s satisfac noile cerine europene de consum. n consecin, selecia atent, responsabil este vital. Este preferabil pentru exportator s investeasc ceva timp n dezvoltarea unei bune relaii cu un partener pe o astfel de pia dect s ia repede o decizie privind un contract de intermediere pe care mai trziu e posibil s o regrete.
Scurt prezentare a S.C. Total Distribution Group S.R.L. Romnia

Societatea TOTAL DISTRIBUTION GROUP S.R.L. ROMNIA8 a fost nfiinat n 1993 cnd a nceput cu distribuirea produselor Societii Naionale a Tutunului Romnesc (SNTR actualmente Galaxy Tobacco) n Bucureti i zonele limitrofe. n 1995, pe lng produsele SNTR, a nceput distribuia produselor JTI (Japan Tobaco International). ncet, ncet zona de activitate s-a extins acoperind mai multe judee din ar: Dmbovia, Prahova, Arge, Olt, Dolj. n 1997 a devenit unic distribuitor pe Romnia a produselor JTI. n anii urmtori, firma a cunoscut o dezvoltare deosebit, ajungnd una dintre cele mai puternice firme de distribuie din Romnia, avnd depozite n toate judeele rii i peste 800 de angajai. Din 1999, firma Total Distribution Group distribuie i produse Amigo ale firmei Oia Iguasu de Caf Soluvel. n anul 2002, firma JTI a trecut la distribuirea direct a produselor sale, astfel nct Total Distribution Group a rmas s distribuie produsele SNTR, n prezent Galazy Tobacco.
8
http://www.tdg.ro/News/Latest/
38
Vo l u m u l I
ncepnd cu anul 2003, Total Distribution Group a devenit distribuitor unic pe Romnia a produselor Henkel. Din acest an, firma s-a structurat pe doua divizii: una de detergeni, cosmetice (Henkel) i una de igri, cafea, food (SNTR, Amigo). n prezent, firma Total Distribution Group distribuie o gam larg de produse n toat ara cum ar fi: cafea, igri, buturi alcoolice, detergeni, cosmetice, produse de curare etc. n Braov, sediul social al TDG este situat pe strada 13 decembrie 137. n judeul Braov exist un punct de lucru n municipiul Braov i un punct de lucru n municipiul Fgra. Numrul mare de puncte de lucru, depozite, angajai i mijloace logistice sugereaz importana acordat de ctre societate proximitii. Cu ct sunt mai aproape de clientul final cu att mai mult pot satisface necesitile acestuia.
3. Analiza de pia a S.C. Total Distribution Group S.R.L. Analiza mediului n care acioneaz firma
a. Clienii sunt formai din comerciani en-gros i en-detail pentru produsele comercializate de firma S.C. T.D.G. S.R.L. Clienii reprezint o component important a micromediului interior de marketing ca urmare a faptului c fr clieni, o societate, fie ea productoare, fie doar care comercializeaz, nu poate exista i nu poate rezista pe pia, mai ales n condiiile crizei actuale i a concurenei acerbe care se lupt pentru supremaie. Principalii clieni ai TDG sunt n Braov: Metro, Selgross, Hard Discount, Luca, Cora i alii9. b. Concurenii firmei TDG au fost analizai n funcie de gama de produse comercializat. Principalii concureni ai TDG sunt: pentru gama detergeni Procter&Gamble, Unilever, Promax; pentru gama cosmetice Nivea, Johnson&Johnson, Loreal, Colgate-Palmolive, Blend-a-med; pentru gama igri Philip Morris, JTI, BAT; pentru gama biscuii Ulker, Rostar; etc. Concurena acerb pe fiecare gam de produse n parte nu subliniaz dect c serviciile prestate i produsele comercializate de ctre distribuitori trebuie mbuntite permanent pentru a putea rezista pe pia. Acest aspect este n favoarea consumatorului final care nu are dect de ctigat de pe urma luptei dintre juctori, n ceea ce privete calitatea serviciilor i produselor comercializate.
Date interne ale TDG S.R.L. Romnia;
39
Analiza portofoliului de produse

Vedete: Produsul Persil este un produs vedet deoarece el reprezint produsul de imagine al firmei Henkel. De asemenea produse ca Clin, Fa, Taft i Bref sunt produse vedete, ele reprezentnd numrul 1 ntre produsele care satisfac aceleai nevoi existente pe pia. Astfel, Clin se afl pe locul 1 ntre produsele de curat n Romnia, Taft n cadrul produselor pentru pr i Bref n cadrul odorizantelor pentru toalet. Aceste produse nregistreaz vnzri mari n cretere, aducnd n acelai timp profituri mari pentru firm. Vaci pentru muls: Produse ca igrile, produse de curat (Pur, Rex) i produse cosmetice (Palette) intr n categoria vacilor pentru muls deoarece sunt produse care domin concurena, deinnd o cot relativ de pia supraunitar. Astfel, igrile i produsele de curat Pur i Rex dein o cot relativ de pia de aproximativ 60-65%, iar produsele cosmetice Palette dein o cot relativ de pia de 30%. Sunt produse care furnizeaz profituri importante pentru firm i lichiditi pentru susinerea celorlalte categorii de produse. Dileme: Produsele de panificaie i seminele (Vel Pitar i, respectiv Oil Comest) sunt produse noi n dezvoltare, intrnd astfel n categoria dilemelor. Sunt produse pentru care nu este sigur dac vnzrile vor crete n viitor, de aceea ele necesit costuri mari de marketing, aducnd n acelai timp venituri mici. Pietre de moar: n aceast categorie intr produse ca detergeni pentru maini de splat Somat datorit faptului c nc nu exist multe maini de splat vase n Romnia, nlbitori Clorox avnd un concurent foarte puternic Ace, Perwoll care este un detergent pentru esturi speciale i pasta de dini Vademecum, i aceasta avnd concureni foarte puternici pe pia ca: Colgate, Blend-a-Med, AquaFresh, etc. Pentru toate aceste produse cererea este sczut, avnd i o cot relativ de pia sczut, astfel nct firma va trebui s renune la distribuirea lor.
Analiza i evaluarea sistemului de distribuie n cadrul TDG

Distribuia fizic poate fi definit ca un complex de responsabiliti privind deplasarea materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite i elaborarea unui itinerar optim de trasport10. Dintre definiiile date distribuiei logistice, o accepiune mai larg o are definiia Asociaiei Americane de Marketing potrivit careia: distribuia fizic reprezint micarea i manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel n care sunt consumate sau utilizate11.
10 11
Patriche, D., (1998), Tratat de economia comerului, Eficient, Bucureti, pag. 122; Berry, L., Shostack, G., Upah, G., (1983), Emerging Perspectives on Service, American Marketing Association, Chicago, pag. 3;
40
Vo l u m u l I
Distribuia fizic tradiional a nceput cu produsele aflate la locul fabricaiei i a ncercat soluii care s ofere costuri reduse pentru expedierea acestor mrfuri ctre clieni. n prezent conceptul de distribuie fizic cunoate o nou abordare care se regsete n conceptul de conducere a lanului de furnizare. Procesul descris de acest concept ncepe nainte de manifestarea distribuiei fizice ca atare, n forma ei tradiional, odat cu procurarea resurselor necesare desfurrii produciei, i continund apoi cu transformarea lor n produse finite. Urmeaz apoi trimiterea lor ctre destinaiile finale12. Activitatea logistic ncepe cu primirea unei comenzi din partea clientului. Agenii de vnzri preiau comenzile de la clieni, pe care apoi le dau operatoarei firmei T.D.G. care le introduce n calculator i ntocmete facturile pentru fiecare comand n parte. n etapa urmtoare operatoarea trimite informaiile referitoare la comand ctre cei care au nevoie de ele. Depozitele vor primi instruciuni legate de ambalarea i expedierea mrfurilor solicitate. Atunci cnd se constat o lips a produselor din stoc, acestea vor fi resolicitate. Mrfurile expediate vor fi nsoite de documente de transport i de factur. Pentru a accelera procesul de primire a comenzii, de expediere a mrfurilor i de ntocmire a documentelor, firma T.D.G. utilizeaz un sistem computerizat de nregistrare a comenzilor. Astfel, comanda ctre furnizor se face pe baza comenzii optime fcute de calculator. Calculatorul face aceasta comand n urma analizei vnzrilor pe fiecare produs n parte din ultimele 3 luni i estimeaz un stoc optim necesar pentru urmtoarea perioad stabilit, de regul de 14 zile. Transportul reprezint una dintre cele mai costisitoare activiti de logistic n cadrul firmei T.D.G. datorit costurilor ridicate pe care le implic aceast activitate. Expedierea mrfurilor ctre client se face cu ajutorul unor dube care merg pe nite rute dinainte stabilite n funcie de rutele agenilor de vnzri. Datorit faptului c ambalajele sunt mai performante i asigur mai bine protecia produsului s-a modificat astfel, uurndu-se i transportarea i manipularea mrfurilor. Pe baza facturilor emise de ctre operatoare n urma comenzilor luate de la clieni, handlerii (manipulanii) pregtesc marfa pentru fiecare client n parte. Pregtirea comenzilor se face de obicei noaptea, pentru ca a doua zi diminea cnd acestea sunt gata, gestionarul s verifice fiecare comand n parte la ncarcarea n mainile de livrare.
12
Patriche, D., (coordonator), (1995), Bazele comerului, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, pag. 56;
41
n final, marfa este livrat la clieni, dup ce pleac din depozit. Spre exemplu, sistemul de depozitare al Depozitului Central din Braov cuprinde: rafturi supraetajate: -- stelaje metalice: pentru depozitarea unui numr mare de sortimente, prevzute cu polie pentru ncrcturi nepaletizate; -- cutii i containere, pentru depozitarea pieselor mici; apte motostivuitoare Daewoo, pe gaz, capabile s ridice paleii pn la 6m nlime; europalei i boxe; macarale ce permit ridicarea i transportarea paleilor pe ine; transpalei (mijloace de transport al paleilor); Depozitul dispune de un program (dezvoltat in-house) prin care sunt monitorizate stocurile (amplasare, intrri, ieiri). Exist 6 depozite n Romnia: Bucureti (depozit central, Dolj, Dmbovia, Prahova, Arge, Braov). spaiul de depozitare din Braov este de aproximativ 3000 metri ptrai; posibilitate de manipulare pe toat suprafaa de depozitare. n cadrul firmei T.D.G. organizarea depozitului este orientat spre pia ntruct se urmrete n principal reducerea costurilor de livrare i o livrare prompt ctre clieni. Alegerea acestui mod de organizare a depozitului a avut la baza i aspecte precum: caracterul cererii pentru produse, modul de evoluie al cererii viitoare, costurile de transport i depozitare, gradul de dezvoltare al infrastructurii. Depozitul are o suprafa de 3000 m. Fluxul mrfurilor n depozit se realizeaz n arc de 180 grade, datorit faptului c zonele de recepie i de expediie sunt amplasate pe aceeai latur a depozitului. De asemenea circuitul mrfurilor n depozit se realizeaz respectnd principiul FIFO adic primul produs ntrt va fi primul produs ieit. O alt problem important privind depozitarea mrfurilor o constituie asigurarea condiiilor de depozitare. Acestea sunt determinate de specificul produselor, ele necesitnd o umiditate scazut (pentru produse ca biscuii, igri, cafea, detergeni lichizi, etc.) i o temperatur de minim 5 grade Celsius (pentru produse ca buturi alcoolice, detergeni lichizi etc.) Aranjarea mrfurilor pe palei se face n funcie de natura lor, forma geometric i rezistena mecanic la stivuirea ambalajelor. Astfel, produse ca detergeni. Cosmetice etc. vor fi depozitate separat de produsele alimentare, buturi alcoolice, igri, cafea etc.
42
Vo l u m u l I
n depozit mrfurile sunt puse pe palei simpli numii palei EURO astfel: n zona I vor fi depozitai detergenii, deoarece acetia au un volum mai mare, greutate mare i rulaj mare. n zona II vor fi depozitate produsele de curat, nlbitori i balsamul de rufe, fiind produse cu un rulaj mediu i a cror manipulare este mai uor de realizat. n zona III sunt depozitate produsele cosmetice deoarece aceste produse prezint o cerere sczut, dar i datorit faptului c sunt produse cu volum mic fiind uor de manipulat. Celelalte produse, cum sunt cafeaua, igrile, produsele alimentare, etc. sunt depozitate ntr-un spaiu nchiriat, urmnd ca dup extinderea depozitului s fie aduse n depozitul firmei T.D.G. Structura depozitului cuprinde: o zon de recepie, o zon de expediie i zona de depozitare propriu-zis a mrfurilor. ntre zona de recepie i de expediie se afl un hol n cadrul cruia este emplasat biroul gestionarilor care verifica marfa i ntocmesc facturile de primire, livrare. Suprafaa propriu-zis de depozitare cuprinde 8 rnduri a cte 14 palei fiecare situate n zona central a depozitului i 2 rnduri situate n prile periferice ale depozitului, fiecare avnd cte 20 de palei. Astfel, n depozit exist n total 152 palei pe care sunt depozitate mrfurile. Stivuirea mrfurilor pe palei se face pe un singur nivel pentru a nu se ngreuna manipularea mrfurilor, innd cont c aceasta se realizeaz manual. Strategia de distribuie abordat de ctre TDG este o strategie de distribuie intensiv, firma livrnd produse ctre clieni organizaionali, en-gros-iti i retaileri. Strategia difer, uneori, n funcie de zonele n care sunt distribuite produsele. Lungimea canalului de distribuie variaz de la 4 membri (productor, TDG, retailer, consumator final) la 6 membri (se interpun clienii organizaionali i en-gros-itii) Puterea n cadrul canalului nu este deinut de ctre productor datorit faptului c exist un numr relativ mare de companii care ofer produse similare. Perioada de livrare difer n funcie de provenina produsului: maxim o lun pentru produsele din import maxim2 sptmni pentru produsele autohtone Relaiile n cadrul canalului de distribuie sunt numai de ordin contractual. Legat de activitile de promovare, acestea sunt realizate de ctre productor n cea mai mare parte, existnd implicare n unele cazuri i din partea altor verigi din canalul de distribuie n acest tip de activiti.
43
Relaiile post-vnzare sunt legate de sistemul de garanie al produselor oferite. Aceste sunt nlocuite, n funcie de fiecare situaie. Exist o politic de retur al produselor care au fost comandate, aceasta datorndu-se n special faptului c puterea n cadrul canalului de distribuie este deinut de distribuitor, ceilali membri avnd putere redus negociere.
4. Programe de marketing privind eficientizarea activitii de distribuie a Total Distribution Group S.R.L.
Ca urmare a depistrii unor probleme n cadrul sistemului logistic al TDG, propun eficientizarea activitii de distribuie prin intermediul unor programe de marketing. Dat fiind natura diferit a problemelor sesizate, se impune implementarea a trei programe de marketing, unul pentru implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor, unul pentru mbuntirea i nnoirea parcului parcului auto i ultimul pentru promovarea vnzrilor, dat fiind situaia economic actual de criz pornind de la premisele eficientizrii activitii de vnzare.
Probleme sesizate n sistemul logistic al firmei TDG

Aprovizionare - Problemele n cadrul procesului de aprovizionare apar mai ales n cazul produselor mai puin importante. n acest sens exist probleme legate de termenele de livrare, acestea putndu-se extinde pn la o lun. Aceste probleme ridic la rndul lor altele legate de faptul c produsele comercializate nu au sezonalitate, deci sunt n continu micare i exist cerere continu pentru ele. Depozitare - Lipsa sistemelor moderne de depozitare (tehnologie de localizare prin radiofrecven etc.) care reduce din eficien i duce la creterea duratei de onorare a comenzilor. Transport - Nu exist suficiente mijloace de transport pentru acoperirea ntregii activiti, fiind necesare relaii contractuale de colaborare cu alte firme de transport. Distribuie - Lipsa unui sistem electronic de preluare a comenzilor i de monitorizare a transporturilor crete durata de onorare a comenzilor. Relaiile post-vnzare - Exist o politic de retur a produselor, fapt ce reduce tensionarea relaiilor cu unii clieni, dar aceste servicii pot fi nc mbuntite prin aplicarea de sisteme moderne. A. Program de mbuntire a departamentului de distribuie Obiectivul principal al programului l reprezint implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor i de monitorizare a transporturilor i a materialelor transportate. Acest obiectiv va putea fi atins prin ndeplinirea urmtoarelor obiective secundare:
44
Vo l u m u l I
implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor on-line conceprea sau cumprarea unui sistem de monitorizare a transporturilor (GPS); astfel se pote ti n orice moment care este repartizarea unitilor de transport n teritoriu, pentru o mai bun organizare a acestora. implementarea unui sistem de monitorizare a materialelor transportate prin identificarea acestora cu ajutorul codurilor de bare i a unui numr unic de nregistrare. Acest sistem presupune folosirea unor radioscannere i alocarea unor check-point-uri fiecrei piese transportate, din momentul n care aceasta este ncrcat n main i n toate punctele de control de pe traseu, dac este cazul. n acest mod, att firma, ct i clienii, vor ti n permanen unde se afl marfa trasportat. Motivarea proiectului Exist pierderi mari de timp i resurse, determinate de preluarea comenzilor de la clieni prin deplasarea unui angajat la clientul respectiv. Totodat, nu exist momentan un sistem care s permit firmei i clienilor si, monitorizarea exact a situaiei mrfurilor trasportate i a distribuiei mainilor pe teritoriul rii. Din acest motiv consider oportun implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor i de monitorizare a transporturilor i a materialelor transportate prin intermediul reelei de distribuie a firmei TDG. Descrierea activitilor necesare pentru realizarea acestui program Activitatea A: Prezentarea proiectului de investiie pentru aprobare. Activitatea B: Analiza proiectului de investiie propus. Activitatea C: Identificarea i contactarea furnizorilor de servicii i materiale de acest gen. Activitatea D: Studierea ofertelor de la furnizori. Activitatea E: ncheierea contractelor. Activitatea F: Realizarea lucrrilor i achiziionarea echipamentelor. Descrierea investiiei necesare pentru implementarea proiectului Echipamente 1 imprimant pentru etichete cu coduri de bare, 10 radio-scannere; 7 calculatoare; 70 aparate GPS = 19.000; Pagina comenzi on-line = 1.500; Servicii de montaj i training de specialitate = 3.000; TOTALUL investiiei se ridic la suma de 23.500. B. Program de marketing privind nnoirea parcului auto al TDG Programul de marketing presupune parcurgerea unor etape care alctuiesc
45
ntreg procesul, precum i precizarea coninutului fiecrei etape sau secvene. Informarea reprezint prima etap ce constituie cercetarea condiiilor care determin adoptarea programului. n urma analizei activitii de distribuie a TDG am identificat anumite probleme menionate la punctele anterioare, una dintre aceste probleme constnd n ineficiena parcului auto al TDG care este nvechit i depit numeric Stabilirea obiectivelor Reprezint etapa a doua din cadrul programului de marketing. n elaborarea acestui program de marketing firma TDG are n vedere urmtoarele obiective: Achiziionarea de noi mijloace de transport marf care s permit o eficientizare a activitilor de distribuie; Poziionarea firmei la un nivel superior fa de concuren, avnd ca punct de plecare achiziionarea autovehiculelor cu ajutorul crora firma va oferi clienilor servicii de o calitate mai ridicat fa de cea a concurenei, rapiditate n servire i sigurana bunurilor. Descrierea detaliat a activitilor necesare implementrii programului Descrierea detaliat a programului reprezint a treia etap din cadrul programului de marketing. Elaborarea programului const n stabilirea activitilor prin intermediul crora se asigur atingerea obiectivelor societii TDG. Activitatea A: Analiza situaiei transportului la nivelul societii TDG. Activitatea B: Achiziionarea de mijloace de transport. Activitatea C: Recrutarea personalului pentru punerea n aplicare a proiectului. Elaborarea bugetului Elaborarea bugetului trebuie s aib n vedere pe de o parte obiectivele prevzute iar pe de alt parte restriciile impuse de posibilitile financiare. n ceea ce privete analiza situaiei transportului la nivelul societii TDG bugetul este de 300. Acesta include analizele pe care trebuie s le fac membrii echipei i transportul pentru deplasrile efectuate pe teren, n care s-a studiat modul de realizare a transportului. n elaborarea acestui program de marketing firma TDG a avut n vedere ca obiectiv principal: achiziionarea de noi mijloace de transport marf care s permit o eficientizare a activitilor de distribuie. Societatea dorete s achiziioneze trei autoutilitare Peugeot Boxer. Costul mainilor se estimeaz la 60.000. Aceste maini vor fi achiziionate n sistem leasing. Societatea va face un mprumut la banc BCR de 36.000, iar restul 24.000 din surse proprii.
46
Vo l u m u l I
Durata mprumutului este de 24 luni. Costurile cu angajare personal se estimeaz la 147,5: Lansarea anunurilor de angajare att pe site-ul firmei n seciunea Jobs ct i n ziarul local Braovul Tu la rubrica oferte de locuri de munc este: 2,50 RON x 19 zile = 47,50 RON, publicarea anunurilor de angajare n ziarul local Braovul Tu; Intervievarea i selectarea angajailor se estimeaz la 100 RON. Bugetul total pentru realizarea acestui program se estimeaz la: 300 + 60.000 + 147,50 = 60447,50 Adoptarea programului de marketing Reprezint ultima etap din cadrul programului de marketing. Realizarea programului de marketing depinde de capacitatea acestuia de a transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaional, i de msura n care executanii au fost convini de necesitatea i utilitatea programului. Este faza n care se verific realismul i corectitudinea programului i se acioneaz n condiii operative pentru nfptuirea obiectivelor i ncadrarea n limitele impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare judicioas a sarcinilor pe compartimente, funcii, posturi de munc, precum i stabilirea termenelor precise de realizare. n acest etap se are n vedere achiziionarea de mijloace de transport marf care s permit o eficientizare a activitilor de distribuie. Prin achiziionarea acestor maini, se urmrete ca firma TDG s nlturare factorii care genereaz probleme sistemului de distribuie i s acopere toate zonele pe care trebuie s distribuie marfa, respectnd astfel i termenele de livrare stabilite cu clienii. Eficiena unui program de marketing este dat de gradul n care au fost atinse obiectivele stabilite iniial i care au determinat activitatea de programare a eforturilor de marketing. C. Program de marketing privind promovarea vnzrilor Promovarea vnzrilor este o activitate promoional destinat mbuntirii vitezei sau volumului vnzrilor. Opereaz prin adugarea unei valori temporare produsului sau serviciului pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor. Poate fi direcionat spre consumatori, intermediari sau ageni de vnzare, sau oricrei combinaii ntre acetia trei. n preocuparea sa pentru promovarea vnzrilor, n vederea satisfacerii att a segmentelor cunoscute de consumatori, ct i pentru atragerea altora, conducerea firmei TDG ar trebui s implementeze un program de marketing privind promovarea vnzrilor n vederea meninerii nivelului actual al vnzrilor sau chiar a creterii acestora, date fiind condiiile vitrege ale economiei n prezent.
47
Beneficiarul programului este Total Distribution Group S.R.L. Romnia, sucursala Braov, profilat n comercializarea de detergeni, igri i food cu o activitate important pe piaa local. TDG este preocupat s-i sporeasc vnzrille i s obin o eficien economic mai ridicat n condiiile crizei economice din prezent. innd seama de propriile posibiliti, una din cile prin care i poate atinge aceste scopuri o constituie perfecionarea gamei de produse. n acest sens, se iniiaz elaborarea unui program de marketing prin aplicarea cruia s se acioneze asupra vnzrilor. n procesul realizrii programului, acesta va colabora cu furnizorii si, cu ageni economici, precum i cu prestatorii unor servicii speciale (cercetri de pia, publicitate). Obiectivele programului. Punerea n aplicare a programului vizeaz atingerea urmtoarelor obiective: creterea renumelui firmei n imagine i prestigiu n rndul clienilor; creterea profitului; atragerea unui numr ct mai mare de clieni noi; pstrarea contactului cu clienii existeni; asigurarea de contacte i ncheierea de contacte cu furnizorii principali; perfecionri ale celorlaltor elemente ale mixului de marketing, respectiv asigurarea unei caliti superioare, mai buna cunoatere a produselor pe piaa respectiv prin intensificarea promovrii; obinerea de preuri competitive, flexibilitate sporit pentru satisfacerea cererii. Descrierea activitilor programului de marketing. Atingerea obiectivelor programului comport detalierea acestuia sub forma unui ansamblu coerent de aciuni (activiti) specifice. Activitatea A: Decizia firmei de a realiza un program de marketing pentru promovarea vnzrilor. Activitatea B: Selecionarea ideilor optime pentru program i Brainstorming. Activitatea C: Studiu documentar al pieei. Activitatea D: Prelucrarea rezultatelor studiului. Activitatea E: Elaborarea mixului promoional. Activitatea F: Stabilirea bugetului programului. Activitatea G: Pregtirea programului. Activitatea H: Stabilirea preurilor fa de concuren. Activitatea I: Fixarea pieei int de promovare.
48
Vo l u m u l I
Activitatea J: Organizarea vnzrii i pregtirea forelor de vnzare. Activitatea K: Selecionarea i contactarea eventualilor intermediari. Activitatea L: Negocierea i ncheierea contractelor cu intermediarii. Activitatea M: Organizarea i desfurarea campaniei promoionale. Activitatea N: Urmrirea i evaluarea rezultatelor, prin compararea lor cu obiectivele propuse, cu resursele alocate i cu modul de derulare n timp. Bugetul programului Se identific i se evalueaz cheltuielile specifice pentru punerea n micare a programului, respectiv: cheltuieli publicitare 138.958 lei cheltuieli promoionale 280.760 lei alte cheltuieli 90.390 lei TOTAL CHELTUIELI 510.108 lei Adoptarea programului Decizia conducerii firmei prin care se adopt programul i se dispune executarea lui, se ia cu un avans de minimum 5 zile fa de momentul declanrii programului (respectiv, a primei activiti). Organizarea sistemului de urmrire i control a efectelor de promovare a vnzrilor: controlul audienei programului; nregistrarea i comunicarea vnzrilor (n perioada primelor n sptmni de la nceperea programului de promovare a vnzrilor).
5. Concluzii, propuneri i contribuii perdsonale Concluzii

n ultimii ani, activitile de distribuie n Romnia au cunoscut o dinamic deosebit, datorat ntr-o anumit msur i integrrii Romniei n Uniunea European. Piaa romneasc este ntr-o continu schimbare i evoluie, iar dinamica pieei are mari fluctuaii cauzate n prezent i de criza economic prin care trece ara noastr. Sistemul de distribuie a bunurilor se dezvolt foarte rapid i foarte vizibil. Distribuia produselor ocup un rol tot mai important n cadrul economiei de pia, datorit diversificrii produciei, a consumului i a relaiilor de pia. Pentru orientarea activitii de distribuie a bunurilor dintr-o anumit ar este absolut necesar s se cunoasc n permanen, pe lng conceptele de
49
baz privind procesul de distribuie, i modul n care evolueaz sistemele de distribuie din diverse ri ale lumii. Aceasta pentru a se putea alinia respectivul proces la preocuprile de modernizare a distribuiei din diverse zone ale globului, ct i pentru a se asigura o integrare funcional a acestuia n circuitul mondial de valori. n acest sens, analizele efectuate au scos n eviden faptul c economia contemporan, prin complexitatea fenomenelor pe care le genereaz, face ca metodele de distribuie s evolueze permanent. Asistm astfel, n mod continuu, la apariia unor noi forme de vnzare cu ridicata, precum i la conturarea unor noi sisteme de distribuie. Rolul economic al comerului cu ridicata trebuie analizat pe ansamblul economiei, vzut att n raport cu productorii, ct i cu comerul cu amnuntul. n raport cu productorii, prezena comerului cu ridicata ofer o serie de avantaje care, pe ansamblul pieei, exercit influene multiple, asigurnd continuitatea activitii comerciale, o mobilitate corespunztoare n ceea ce privete orientarea mrfurilor n raport cu cererea, precum i asigurarea unei fore de echilibru, fr oscilaii puternice de la un sezon la altul sau de la o zon la alta. Fa de comerul cu amnuntul, rolul economic al comerul cu ridicata este dat de asemenea, de ctre o serie de avantaje care se refer la informarea detailitilor; asigurarea sortimentelor necesare, fragmentarea loturilor mari, finanarea unor tranzacii, servicii i consultan de management. Firmele de distribuie sunt supuse unor presiuni tot mai mari, rezultate din apariia unor surse noi de concuren, creterea preeniilor din partea clienilor, apariia noilor tehnologii i faptul c muli clieni industriali, instituionali i detailitii mari au nceput s-i fac aprovizionarea direct de la productori. Distribuitorul trebuie s urmreasc att satisfacia furnizorilor, ct i pe cea a clienilor. Dac detailistul nu este satisfcut, el poate influena furnizorul n schimbarea distribuitorului, susin unii practicieni. Fiecare detailist i impune preferinele: unii vor s fie aprovizionai dimineaa, alii dupamiaz, iar livrarea ctre un mic magazin universal este foarte diferit de livrarea ctre Metro, spre exemplu. Condiiile de discount i termenele de plat pe care le solicit lanurile internaionale de detailiti sunt de obicei extrem de mari, n general bazate pe fora firmelor respective, pe cotele lor de pia n alte zone ale lumii i mai puin pe ceea ce reprezint ele n Romnia. Firmele trebuie s urmreasc permanent mediul de marketing i s se adapteze pentru a putea depista ocaziile favorabile i de a ine la distan ameninrile. Mediul de marketing este alctuit din toi actorii i toate forele care influeneaz capacitatea firmei de a face tranzacii profitabile pe pia. Managerii de marketing nu pot ntotdeauna s controleze aceste fore. O companie nu ar avea prea multe anse de succes dac ar ncerca s influeneze deplasrile geografice, mediul economic sau valorile culturale majore. Firmele trebuie s se adapteze mediului de marketing s evite ameninrile i s profite de ocazile ce apar.
50
Vo l u m u l I
Lucrarea de fa dezbate conceptul de distribuie ca i component a mixului de marketing, iar studiul de caz a fost efectuat pe o companie de distribuie din municipiul Braov S.C. Total Distribution Group S.R.L. Romnia (TDG). Obiectivul principal al prezentei lucrri const n analiza particularitilor distribuiei ca i component esenial a mixului de marketing aplicat n orice societate modern care respect regulile economiei de pia. Lucrarea este structurat n patru capitole de baz, precedate de introducere. n cadrul primului capitol este analizat stadiul actual al pieei serviciilor de distribuie i este realizat o scurt prezentare a societii ce face subiectul studiului de caz. Capitolul 2 ncepe cu partea practic a lucrrii o analiz succint a activitii de pia a TDG. n capitolul 3 am inclus un program de marketing privind eficientizarea activitii de distribuie a TDG. Lucrarea se ncheie cu un capitol de concluzii i propuneri rezultate n urma analizei efectuate i studiului activitii de distribuie a TDG. Tema prezentei lucrri de disertaie este: Distribuia, component a mixului de marketing. Lucrarea analizeaz aspectele legate de conceptul de distribuie, n mod practic, fr a face referire la noiuni teoretice, n vederea nelegerii eficiente a conceptului analizat. Distribuia este unul dintre elementele componente ale mixului de marketing, alturi de pre, produs i promovare, ale crui strategii ghideaz sau ar trebui s ghideze activitatea oricrui juctor de pe piaa serviciilor de comer i distribuie. Cuvintele cheie ale succesului ntreprinztorilor din comer sunt distribuie, distribuie i iar distribuie, dat fiind faptul c n perioada contemporan consumatorul este rege i dorete s gseasc o ofert vast de produse i servicii care s-i satisfac necesitile de zi cu zi. Aceste necesiti pot fi satisfcute doar dac distribuia produselor i serviciilor este eficient i prompt. Noiunile i conceptele analizate au fost particularizate pe o firm de distribuie autohton, S.C. Total Distribution Group S.R.L. Romnia, cu sediul n Braov, care distribuie o gam variat de produse, aa cum este artat n capitolele ce urmeaz. Comerul romnesc traverseaz o perioad de modificri, nu ntotdeauna pozitive, care au condus la modificarea trasturilor sale. Dintre transformrile pozitive se pot lua n discuie: apariia i dezvoltarea proprietii private, intrarea pe piaa romneasc a unor mari firme strine, modernizare tehnicilor i tehnologiilor comerciale, eficientizarea unor metode moderne de vnzare, etc. Printre cele negative se pot include: lipsa unui cadru legislativ corespunztor i neaplicarea normelor existente, pregtirea deficitar att a ntreprinztorilor din domeniu ct i a personalului angajat, dezvoltarea haotic a sectorului, etc. Intrarea n ara noastr a unor mari grupuri comerciale dovedete atractivitatea pieei romneti, iar n plus acestea au reprezentat modele pentru ntreprinztorii romneti. Dei se menin numeroase aspecte negative ale sectorului distribuiei, exist sperana creterii competitivitatii sale.
51
Hipermarketurile rmn nc la ndemna celor care prefer conceptul de one stop shop, adic de a gsi toate produsele ntr-un singur loc. Hypermarket-ul reprezint o extensie a supermaket-ului, avnd o suprafa de vnzare mult mai mare, fapt ce permite lrgirea sortimentului de produse comercializate, n special pentru produsele nealimentare Anul 1990 a reprezentat nceputul procesului de restructurare i de modernizare a sistemului de distribuie romnesc. n urma procesului de privatizare ce a avut loc i n acest sector de activitate i a ptrunderii pe pia a marilor grupuri de distribuie internaionale, n prezent Romnia dispune de un sistem de distribuie caracterizat prin prezena majoritii formulelor moderne de comercializare. ncepnd cu anul 2001, comerul cu amnuntul a nceput s fie dominat de marile lanuri de magazine, care au descoperit n Romnia o pia cu un potenial mare. Realitatea demonstreaz c firmele de distribuie care au parcurs, de-a lungul timpului, cele trei etape succesive tiu c provocrile se nvrt, de fapt, n jurul factorilor determinani pentru succesul mondializrii distribuiei. Este vorba despre adaptarea comercianilor la cerinele transculturale ale consumatorilor, crearea unor formate comerciale adecvate pieelor int, arta organizrii reelei internaionale i managementul aprovizionrii. Exportnd propria marc comercial, distribuitorul export, n fapt, un spaiu de vnzare. Produsul-magazin, formatul comercial nu reprezint altceva dect materializarea culturii organizaionale a distribuitorului. Aceasta reflect misiunea comerciantului n raport cu clientul. Societatea TOTAL DISTRIBUTION GROUP S.R.L. ROMNIA a fost nfiinat n 1993 cnd a nceput cu distribuirea produselor Societii Naionale a Tutunului Romnesc (SNTR) n Bucureti i zonele limitrofe. n prezent, firma Total Distribution Group distribuie o gam larg de produse n toat ara cum ar fi: cafea, igri, buturi alcoolice, detergeni, cosmetice, produse de curare etc. Clienii sunt formai din comerciani en-gros i en-detail pentru produsele comercializate de firma S.C. T.D.G. S.R.L. Clienii reprezint o component important a micromediului interior de marketing ca urmare a faptului c fr clieni, o societate, fie ea productoare, fie doar care comercializeaza, nu poate exista i nu poate rezista pe pia, mai ales n condiiile crizei actuale i a concurenei acerbe care se lupt pentru supremaie. Principalii clieni ai TDG sunt n Braov: Metro, Selgross, Hard Discount, Luca, Cora i alii. n urma analizei aparatului logistic al TDG au fost depistate o serie de probleme care vizeaz: Problemele n cadrul procesului de aprovizionare apar mai ales n cazul produselor mai putin importate. n acest sens exist probleme legate de termenele de livrare, acestea putndu-se extinde pn la o luna. Aceste
52
Vo l u m u l I
probleme ridic la rndul lor altele legate de faptul ca produsele comercializate nu au sezonalitate, deci sunt in continua miscare si exista cerere continua pentru ele. Lipsa sistemelor moderne de depozitare (tehnologie de localizare prin radiofrecven etc.) care reduce din eficien i duce la creterea duratei de onorare a comenzilor. Nu exist suficiente mijloace de transport pentru acoperirea ntregii activiti, fiind necesare relaii contractuale de colaborare cu alte firme de transport. Lipsa unui sistem electronic de preluare a comenzilor i de monitorizare a transporturilor crete durata de onorare a comenzilor. Exist o politic de retur a produselor, fapt ce reduce la tensionarea relaiilor cu unii clieni, dar aceste servicii pot inca inbunatatite prin aplicarea de sisteme moderne. n vederea nlturrii acestor probleme, sau cel puin a unora dintre ele, precum i n vederea atenurii efectelor negative ale acestora asupra ntregii activiti a TDG, au fost propuse o serie de msuri care sunt prezentate succint la punctul urmtor.
Propuneri
Ca urmare a depistrii unor probleme n cadrul sistemului logistic al TDG, propun eficientizarea activitii de distribuie prin intermediul unor programe de marketing. Dat fiind natura diferit a problemelor sesizate, se impune implementarea a trei programe de marketing, unul pentru implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor, unul pentru mbuntirea i nnoirea parcului parcului auto i ultimul pentru promovarea vnzrilor, dat fiind situaia economic actual de criz pornind de la premisele eficientizrii activitii de vnzare. n afar de programele de marketing propuse, sunt vizibile deficiene ale sistemului logistic cauzate i de ctre factorul uman i lipsa de comunicare. Astfel, propun ca toat comunicarea s se realizeze n scris, pe mail eventual, cu rspuns imediat i implementare a msurilor propuse imediat, n vederea fluidizrii traficului de informaii pe vertical de jos n sus i invers i a eficientizrii ntregii comunicri n cadrul companiei.
Contribuii personale
Contribuiile personale aduse prezentei lucrri constau n identificarea problemelor aparatului logistic al Total Distribution Group S.R.L. Romnia, sucursala Braov i elaborarea programelor de marketing privind eficientizarea sistemului logistic, nnoirea parcului auto i promovarea vnzrilor. Instrumentele utilizate sunt studiul de caz i programul de marketing iar re-
53
zultatele prezentei lucrri pot fi utilizate de ctre managerii TDG n vederea implementrii practice a programelor de marketing propuse. Se recomand eficientizarea aparatului logistic prin implementarea programelor propuse anterior ca urmare a faptului c investiiile nu sunt foarte mari iar rezultatele vor fi vizibile i uor de msurat. Este dezirabil ca programele s fie practic implementate deoarece compania TDG, la fel ca toate companiile din ar, este afectat de ctre criza economic, iar meninerea pe pia i meninerea cotei de pia va conduce la depirea crizei i atenuarea efectelor sale negative asupra companiei. n capitolul anterior am inclus i un program de promovare a vnzrilor tot pentru susinerea activitii de pia. Consumul s-a redus considerabil ncepnd cu 2009 ca efect negativ al crizei economice, iar toate companiile de distribuie au fost mai mult sau mai puin afectate. Astfel, susinerea vnzrilor prin toate mijloacele posibile ar putea conduce la ieirea mai rapid din criz a societii.
Bibliografie
1. Balaure, V., (coordonator), (2001), Marketing, Uranus, Bucureti; 2. Blescu, M., (2005), Distribuia bunurilor de consum final, Teorie i studii de caz, Infomarket, Braov; 3. Berry, L., Shostack, G., Upah, G., (1983), Emerging Perspectives on Service, American Marketing Association, Chicago; 4. Brtucu, G., Ispas, A., Ghiu,I., (1999), Marketingul serviciilor publice, Infomarket, Braov; 5. Cetin, I., (2001), Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Teora, Bucureti; 6. Florescu, C., (coordonator), (1992), Marketing, Marketer, Bucureti; 7. Gattorna, J., (coordonator), (2001), Managementul logisticii i distribuiei, Teora, Bucureti; 8. Ioncic, M., (2000), Economia serviciilor, teorie i practic, Uranus, Bucureti; 9. Kotler, Ph., (2002), Managementul marketingului, Teora, Bucureti; 10. Kotler, Ph., (2002), Principiile marketingului, Teora, Bucureti; 11. Lefter, C., (coordonator), (2006), Marketing, Infomarket, Braov; 12. Niculescu, E., (2000), Marketing modern: concepte, tehnici, strategii, Polirom, Iai; 13. Olaru, S., (2008), Marketingul serviciilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti; 14. Olteanu,V., (2000), Marketingul serviciilor, teorie i practic, Uranus, Bucureti; 15. Patriche, D., (coordonator), (1995), Bazele comerului, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti; 16. Patriche, D., (2004), Bazele comerului, Editura Economic, Bucureti;
54
Vo l u m u l I
17. Patriche, D., (2004), Economie comercial, Editura Economic, Bucureti; 18. Patriche, D., (1999), Economie comercial, Editura Economic, Bucureti; 19. Patriche, D., (1998), Tratat de economia comerului, Eficient, Bucureti; 20. Patriche, D., (1994), Programe de marketing, Institutul Naional de Cercetri Comerciale Virgil Madgearu, Bucureti; 21. Ristea, A., Purcarea, Th., Tudose, C., (1996), Distribuia mrfurilor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti; 22. http://www.tdg.ro/
Laura Iacob (Ola)

Economist liceniat al Facultii de tiine Economice i Administrarea Afacerilor, Universitatea TRANSILVANIA din Braov. Experien n domeniul marketing la firma Asco Tools-Codlea, 6 ani n domeniul turismului & public relations la compania Carnival Cruise Lines-U.S.A.. n prezent Specialist achiziii la firma S.C. Schaeffler Romania S.R.L. E-mail: laura_iacob@hotmail.com.
55
ANALIZA SISTEMELOR DE DISTRIBUIE A PRODUSELOR DE PANIFICAIE

Studiu de caz: S.C. VEL PITAR S.A.
INTRODUCERE
Cristina-Teodora Maftei
nc din anii 90 asistm la o restrngere a pieei globale datorat schimbrilor care au loc pe plan tehnologic, social i politic. n acest context, firmele vor trebui s depun eforturi suplimentare pentru a rmne competitive. Cei care vor conduce activitatea logistic a firmei vor trebui s aib n vedere constituirea unor aliane strategice pentru aprovizionare i producie, raionalizarea i coordonarea facilitilor de producie n vederea reducerii costurilor i a maximizrii gradului de utilizare a activelor, folosirea unor metode de depozitare, transportul mrfurilor prin intermediul unor canale de distribuie mai lungi care vor depi graniele naionale, producia i logistica integrate pe calculator i utilizarea la maximum a tehnologiei informaionale pentru mbuntirea servirii clienilor. Aadar, nu este de mirare c firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc s ofere clienilor lor satisfacia scontat, nelegnd distribuia nu ca pe o funcie separat ci ca pe o filozofie de nsuit la nivelul ntregii organizaii. Ele acord o atenie deosebit calitii i serviciilor, nfrunt concurene i tiu cum s coopereze cu partenerii strategici din cadrul reelelor de aprovizionare i distribuie. elul lor este eficiena activitii dar fr a aciona n detrimentul flexibilitii. Distribuia joac un rol foarte important, prin crearea de servicii, de noi locuri de munc i de valoare adugat. Punerea produselor la dispoziia prestatorilor, intermediarilor i consumatorilor finali trebuie s se fac la momentul, n forma, calitatea i cantitatea pe care acetia o doresc. n cadrul filierelor micarea produselor de la un operator la altul, n urma tranzaciilor sau schimburilor de pia, presupune transferul titlului de proprietate, precum i o serie de alte fluxuri care fac posibil trecerea lor din faza de producie n faza de consum. n sens restrns, la nivelul ntreprinderii, distribuia cuprinde o serie de activiti speciale de marketing viznd transferul bunurilor pe care acesta le produce, menite s rspund, n principal, la urmtoarele ntrebri:
56
Vo l u m u l I
cui, unde i cum se vnd produsele ntreprinderii? care sunt canalele de distribuie adecvate? de ce structuri de marketing i de vnzare are nevoie? ce metode i mijloace de transport, depozitare, condiionare, stocare, etc. trebuie s utilizeze? Abordarea distribuiei din aceast perspectiv trebuie s aib la baz relaiile de intercondiionare dintre aceasta i celelalte componente ale mixului de marketing (produsul, preul i promovarea), element central al strategiei de marketing, care integreaz ansamblul tehnicilor, metodelor i mijloacelor de care ntreprinderea dispune pentru a influena piaa int. ntruct distribuia poate fi influenat, de exemplu, de tipul de produs, nivelul preului i formele de promovare ale produsului, toate cele patru elemente ale mixului trebuie s se susin unul pe altul, scopul fiind crearea unei sinergii ct mai ridicat a acestora, att n procesul de distribuie, ct i n cel de vnzare. n aceast lucrare ncerc s explic ct mai bine problemele legate de distribuia mrfurilor, de la aprovizionare i pna la livrarea produsului ctre consumatorul final.
1. PREZENTAREA S.C. VEL PITAR S.A.
1.1. Istoric
Grupul Vel Pitar este liderul pieei romneti a produselor de panificaie i un juctor important n domeniul produciei i distribuiei de biscuii, napolitane, specialiti de cofetrie i patiserie. Povestea grupului ncepe n momentul n care fondul de investiii Broadhurst Investments Limited, administrat n Romnia de ctre New Century Holdings (NCH), achiziioneaz dou mari companii de morrit i panificaie, Mopariv Rmnicu Vlcea i Berceni Bucureti. n decembrie 2001 se formeaz S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de morrit i panificaie: Mopariv Rmnicu Vlcea, Berceni Bucureti, Mopariv Cluj Napoca i Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Rmnicu Vlcea.
57
Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar S.A. s-a divizat n trei societi autonome care au ca obiect de activitate panificaia - S.C. Vel Pitar S.A., morritul - S.C. apte Spice S.A. i retailul S.C. VP Magassin S.A.. Aceste activiti s-au dezvoltat continuu n ultimii ani, astfel nct acum beneficiaz de condiiile necesare pentru a funciona autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructific mai bine oportunitile oferite de pia n domeniile lor, gestioneaz mai bine resursele i utilizeaz n mod direct veniturile obinute. Fondul de investiii Broadhurst Investments Ltd., administrat n Romnia de compania New Century Holdings (NCH), deine aproximativ 80% din toate cele trei firme rezultate n urma divizrii. n prezent Grupul Vel Pitar deinecentre de producie n Bucureti (dou)i n10 judee din Romnia (Vlcea, Arge, Braov, Cluj, Galai, Iai, Giurgiu, Gorj, Olt i Dmbovia), uniti de morarit i o reea de magazine n marile orae din Romnia. Grupul Vel Pitar n cifre: 12 fabrici de panificaie, specialiti de panificaie,patiserie, biscuii i napolitane; uniti de morrit; o reea proprie de 157 de spaii comerciale n marile orae din Romnia; acoperire naional; 4.600 de angajai; peste 2 milioane de clieni zilnic. Lunar, n medie, sunt produse aproximativ 10.000 tone panificaie, 300 tone biscuii i napolitane i 14.000 tone produse de morrit. Obiectul principal de activitate Societatea desfasoara activitati conform cu obiectul de activitate aprobat de catre actionari, respectiv: a. Producerea i comercializarea produselor de morrit; b. Producerea i comercializarea produselor de panificaie; c. Comercializarea en-gros i en-detail a mrfurilor; d. Prestarea de servicii. Principalele produse, mrfuri i servicii prestate sunt: produse de morrit; produse de panificaie; mrfuri diverse (dulciuri, buturi nealcoolice, buturi alcoolice, cafea, lactate, conserve din carne); prestri servicii (morarit, revizii tehnice periodice, reparatii mecanice). Aria teritoriala vizata Prin intermendiul gamelor de sortimente de produse realizate de ctre Vel Pitar aria teritoriala vizat este larg, fapt pentru care, exist centre n: 1. Vel Pitar Rmnicu Vlcea (n prezent, punctul de lucru din Rmnicu Vlcea este sediul social al companiei Vel Pitar S.A. i deine dou uni-
58
Vo l u m u l I
ti de producie, n oraele Rmnicu Vlcea i Bal. Este lider de pia n ariile n care activeaz, iar dezvoltarea reelei de distribuie apermis acoperirea de vaste arii geografice (judeele Vlcea, Dolj, Olt i Sibiu). 2. Vel Pitar Bucureti (Berceni); 3. Vel Pitar Bucureti (Libertatea); 4. Vel Pitar Piteti (Vel Pitar punct de lucru Piteti deine doucentre de producie, n oraele Piteti i Trgovite) 5. Vel Pitar Braov (ncepnd cu momentul achiziiei (2005), fabrica a intrat ntr-un program intensiv de modernizare, astfel nct din 2008 Vel Pitar Braov este pricipalul furnizor de produse nalt calitative, obinute n condiii de maxim siguran alimentar din judeele Braov, Covasna, Harghita i Prahova). 6. Vel Pitar Iai; 7. Vel Pitar Targu Jiu (cel mai mare productor de panificaie de pe piaa gorjean, este nscris ntr-un program amplu de investiii, cele mai mari sume fiind direcionate ctre noi linii de panificaie, complet automatizate, cu capaciti mari de producie; depozite pentru materii prime i produse finite, asistate de computer i modernizarea parcului auto. Aceste investiii permit puctului de lucru din Trgu Jiu s fie n continuare principalul furnizor de produse de calitate, obinute n condiii de maxim siguran alimentar i distribuite n timp util comercianilor din zonele deservite (judeele Gorj, Dolj, Mehedini i Hunedoara)). 8. Vel Pitar Tecuci; 9. Vel Pitar Cluj; 10. Vel Pitar Giurgiu. Pe lng oraele amintite, Vel Pitar mai are puncte de lucru i n: Focani, Drgani, Climneti i Panciu.
1.2. Descrierea mediului

ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un mediu format din furnizori, clieni, concureni, organisme publice, etc. Analiznd relaiile comerciale ale S.C. Vel Pitar S.A. cu clienii i furnizorii, putem spune c firma i-a format civa parteneri de afaceri stabili. Pieele de desfacere ale produselor S.C. Vel Pitar S.A. sunt: Judeul Vlcea cu o pondere de 80% din totalul vnzrilor societii. Vnzrile se realizeaz att prin reeaua proprie de vnzare a societii ct i prin vnzrile realizate ctre clienii persoane juridice pe baz de contracte. Sucursala Bucureti deine o cota de pia de 10% n Bucureti i are o prezen-
59
semnificativ n Sectorul Agricol Ilfov, judeul Giurgiu, judeul Prahova. Judeul Cluj cu o pondere de 8% din totalul vnzrilor societii, vnzrile realizndu-se ctre clienii persoane juridice pe baz de contracte. Judeul Arge cu o pondere de 2% din totalul vnzrilor societii, vnzrile realizndu-se ctre clienii persoane juridice pe baz de contracte. Clientela societii este eterogen, contribuia la realizarea cifrei de afaceri este difereniat pe trei trepte: clieni puternici, medii, mici. Furnizorii S.C. Vel Pitar S.A. Preocupat de ridicarea calitii produselor sale, conducerea managerial a S.C.Vel Pitar S.A. recunoate c numai prin aprovizionarea permanent cu materii prime i materiale auxiliare de cea mai bun calitate, prin investiie tehnologic modern i poate consolida i extinde piaa de desfacere. Datorit ndelungatei i bunei colaborri cu furnizorii, aprovizionarea cu materii prime se face ntr-un ritm constant neprezentnd riscuri pentru continuitatea procesului tehnologic de producie. Principalii furnizori ai societii sunt n general firme cu care S.C.Vel Pitar S.A. are relaii tradiionale i care nu au creat probleme. Tab. 1.1. Furnizorii S.C. Vel Pitar S.A.
Materialele comercializate Gru Furnizorii COMCEREAL Teleorman COMCEREAL Giurgiu COMCEREAL Galai Productori agricoli individuali LESAFFRE S.R.L. INTERMERIDIAN S.R.L. AVICOLA IMPEX S.R.L. MEGAROLL S.A. VINALCOOL Arge SOLARIS S.A.
Materiale auxiliare
Concurena S.C. Vel Pitar S.A. n domeniul de activitate al societii, concurena este deosebit, n special prin dezvoltarea micilor afaceri, cu anvergur limitat, dar semnificative prin plasarea acestora n zonele cu potenial comercial suficient de interesant pentru a opera profitabil. Principalii concureni ai S.C. Vel Pitar S.A.: BOROMIR IND S.R.L. DOBROGEA S.A.
60
Vo l u m u l I
LOULIS INTERNATIONL FOODS ENTERPRISES BNEASA S.A. MOARA BACIU S.A. Cluj Napoca MOPAN Suceava COMPAN Trgovite n prezent se nregistreaz o evoluie pozitiv a cotei de pia deinut de societate n sensul deinerii a aproximativ 40% din piaa zonal disponibil. Fiind una dintre societatiile care sunt apreciate att pe pia ct i de ctre clieni, exist concuren mare cu celelalte societi care produc produse de patiserie, produse de panificaie, biscuii, rulade. n ceea ce privete morritul, Vel Pitar concureaz cu competitori puternici, precum Titan, Boromir, Pambac, Dobrogea, Loulis, Racova Com Agro Pam Vaslui i Pan Group Craiova. n ceea ce privete segmentul panificaie, concurena este reprezentat de agenii economici locali, neexistnd un competitor la nivel naional. ns concurentul cu care este n strns legtur Vel pitar este Boromir. Pe o pia extrem de fragmentat, estimat anul trecut la aproximativ 1,3-1,5 miliarde de euro, productorii de panificaie Boromir i Vel Pitar se dueleaz de cte ori se ivete ocazia achiziionrii unei fabrici de morrit ori a unor spaii destinate desfacerii. ncepute n 1994, respectiv 1999, business-urile Boromir, respectiv Vel Pitar au ajuns la cifre de afaceri fabuloase, avnd n vedere c produsele comercializate sunt n mai mic msur din gama premium. Mergnd oarecum n paralel cu dezvoltarea, pornit iniial din Vlcea, afacerea ambilor productori se difereniaz acum subtil, prin ncercarea de a fabrica alte produse dect concurena, de a cumpra i licita fabrici pe care i le doresc i competitorii. Graficul nr. 1.2. Poziia S.C. Vel Pitar S.A.
Sursa: Tabelul a fost ntocmit de autor pe baza datelor obinute de la Serviciul Cercetare-Dezvoltare.
Grupul Vel Pitar a investit n fabricile, morile i magazinele achiziionate. Au
61
fost cumprate linii tehnologice moderne, unice n Romnia. Cldirile au fost renovate i adaptate normelor europene.A fost creat un sistem naional de distribuie ce acoper toat ara, iar producia a fost diversificat pentru a rspunde cerinelor consumatorilor. Grupul Vel Pitar a investit n linii tehnologice de ultim generaie, complet automatizate, ncepndcu operaia defrmntare i pn la procesul de ambalare. Produsele realizate pe aceste linii sunt de calitate superioar (prospeime ndelungat, culoare i forma constante), iar productivitatea este crescut. Invesiile n tehnologii noi au permis ca ambalarea, ct i ntreg procesul de producie s utilizeze tehnologia Keine Touch - fr atingere (consumatorul este prima persoana care atinge produsul). Resursele umane Grupul Vel Pitar este unul dintre cei mai importani angajatori din Romnia, avnd peste 5200 de angajai. Vel Pitar ncurajeaz iniiativa personal, oferind oportuniti deosebite de nvare i cretere, ntr-un mediu ce recompenseaz performana individual. Angajaii au anse egale de promovare, performana i potenialul de cretere al fiecruia fiind criteriile unice de selecie n cadrul companiilor din grupul Vel Pitar. Grupul Vel Pitardezvolt un sistem de cretere a nivelului de pregtire profesional ietic a angajailor si, pentru a putea desfura pe termen lung o activitate benefic pentru angajaii, acionarii i clienii si, pe care i respect i crora dorete s le satisfac ateptrile. Vel Pitar are programe de instruire orientate ctre toate categoriile de angajai i pentru toate domeniile de activitate, astfel nct fiecare s poat beneficia de o pregtire profesional adecvat.
2. PROCESUL LOGISTIC AL NTREPRINDERII 2.1. Gradul de implicare in activitai logistice

Societatea Comercial Vel Pitar S.A. nu recurge la servicii de logistic furnizate de vreo firm specializat n domeniu. Activitatea de logistic se realizeaz n cadrul firmei. Directorul de logistic este cel care organizeaz i permanent ia msuri pentru asigurarea complet i la timp a societii cu bunuri materiale i servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispoziie i mijloacele de transport existente. Prin urmare societatea i organizeaz i planific i controleaz cursurile de mrfuri mpreun cu cele de informaii legate de acestea ncepnd de la achiziionarea produselor pn la livrarea acestora ctre clieni. Gradul de implicare n activiti logistice este ridicat avnd n vedere c nu
62
Vo l u m u l I
apeleaz la nici o firm de furnizare de servicii logistice. Activitatea logistic a societii ncepe odat cu primirea unei comenzii din partea clientului i continu cu procesarea comenzii (pregtirea facturilor i trimiterea de informaii cu privire la comand), transmiterea de instruciuni ctre depozit, depozitarea materialelor de construcii n halele de depozitare aparinnd firmei i expedierea mrfurilor solicitate. Firma Vel Pitar avnd un departament de logistic cum am mai spus, cel care se ocup este chiar directorul. Directorul de logistic planific, ndrum i controleaz activitatea de contractare, aprovizionare, recepie, distribuie i consum a materialelor, obiectelor de inventar i mijloacelor fixe necesare societii.
2.2. Descrierea procesului logistic al ntreprinderii

Logistica constituie un diapazon larg al activitii legate de circulaia eficient a produselor finite de la finele liniei de producie ctre cumprtor, n unele cazuri incluznd micarea materiei prime de la sursa de aprovizionare pn la nceputul liniei de producie. Aceast activitate include transportul, depozitarea, prelucrarea materialelor, mpachetarea lor, controlul rezervelor, alegerea locului de producere i a depozitelor, pronosticarea cererii, marketingul i deservirea consumatorilor. Logistica aprovizionrii Sursele de materiale, produse finite sunt selecionate din ansamblul de furnizori cu care firma are ncheiat contracte, acetia fiind situai n zone geografice diferite, n funcie de locul unde este amplasat depozitul. Astfel strategia de marketing n ceea ce privete cucerirea pieelor din Romnia, a presupus amplasarea teritorial optim a depozitelor fa de clieni. Firma se aprovizioneaz de la sursele de materiale i produse finite, prin intermediul transporturilor ntre uniti iar distribuia produselor la clieni este mijlocit de ctre firm, la fiecare depozit prin intermediul personalului care se afl n subordine. a. Primirea materiei prime la primirea acesteia se completeaz buletinul de analiz, n care sunt trecute informaiile despre cantitatea primit, sortiment, data fabricaiei, numrul i data avizului de expediie, caracteristicile fizio-chimice i organoleptice ale materiei prime, termenul de valabilitate, metoda de analiz. b. Depozitarea se face pe loturi, sacii de fin fiind aezai pe europaleti; distana dintre palei este de min 30 de cm pentru a asigura accesul dar i aerarea finii din saci; fina este depozitat pe sortimente
63
pentru fiecare lot sunt ataate etichete pe care sunt inscripionate temperatura i umiditatea optime i cantitatea de cenu a finii din lotul respectiv temperatura i umiditatea sunt asigurate de un termohigrometru, ce regleaz aceti parametrii n funcie de cerinele tipului de fin depozitat. Logistica intern (realizarea produselor finite) cernerea finii prin site vibratoare cu magnei, ce asigur reinerea impuritilor magnetice (acesta este un punct critic de control); dozarea mecanizat a materialelor (fin, ap, drojdie, sare) n funcie de sortimentul de pine ce urmeaz a fi produs; malaxarea materiilor prime, se face cu un malaxor intensiv, ce asigur omogenizarea componentelor amesteculului (malaxarul are dou viteze la prima vitez timpul necesar omogenizrii fiind de 5 min, iar la cea de-a doua vitez de 7 min); rsturnarea mecanizat a aluatului cu ajutorul rsturnatorului aluatul trece prin maina de divizat, unde n funcie de sortiment de stabilete gramajul pinii (la un ciclu de producie acest proces dureaz 15 min) premodelarea (rotund pentru toate sortimentele) cu ajutorul mainii ciuperc predospirea, se face ntr-un predospitor cu cupe i dureaz ntre 5-8 min. modelarea (pentru rotund se face manual iar pentru franzele se face automat) dospirea final 4450 de min (n funcie de gramaj, cu ct este mai mic gramajul cu att dureaz mai mult) coacerea, dureaz 2225 de minute n funcie de gramaj i sortiment rcirea pentru pinea feliat urmeaz, felierea i ambalarea; felierea se realizeaz cu ajutorul unor cuite automate, ns pinile sunt acionate n main i preluate de ctre un lucrtor. depozitarea n lzi livrarea Logistica extern (distribuiei produselor) Logistica de distribuie cuprinde toate activitile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea productoare, pn la ultimul punct din canalul de distribuie. Activitile logistice cuprind: Proiectarea i organizarea depozitelor; Depozitarea;
64
Vo l u m u l I
Transportul; Ambalarea; Onorarea comenzilor. Distribuia se realizeaz zilnic, n cazul pinii, care este un produs de consum curent. Loturile de transport care urmeaz a fi expediate se stabilesc n funcie de comenzile primite de la comercianii din zone apropiate. Mijloacele de transport ale firmei sunt mprite pe zone ale oraului, unde acetia trebuie s distribuie marfa: o main pentru........., o main pentru........., o main pentru........., etc.
2.3. Sistemul logisticii i distribuiei mrfurilor

Logistica de distribuie are de depit diferena de spaiu i de timp dintre producia i consumul de bunuri. De fapt, logistica de distribuie este orientat spre a pune de acord spaiul i timpul ce separ producia de consum, prin transport i depozitare. Pe lng aceste dou funcii, se mai adaug realizarea comenzilor i livrarea acestora. Logistica de distribuie cuprinde toate activitile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea productoare, pn la ultimul punct din canalul de distribuie Ansamblul tehnicilor de organizare a fluxurilor de aprovizionare i gestionare a stocurilor de materiale ale firmei, incluznd: asigurarea disponibilitaii fizice a resurselor materiale destinate activitii firmei (logistica n amonte); punerea la dispoziia diferitelor centre de producie a resurselor necesare (logistica intern); traseul produselor finite de la firm la clienii si (logistica in aval). Momentul de referina n planificarea i organizarea unui sistem de logistic i distribuie a mrfurilor l constituie studiul a ceea ce solicit clientii. Criteriile de care sunt interesai clienii se refer la: a. livrarea mrfurilor la timp b. disponibilitatea furnizorilor de a le ndeplini comenzi urgente sau speciale c. capacitatea furnizorilor de a manipula atent mrfurile d. disponibilitatea furnizorilor de a-i recupera mrfurile defecte i a le nlocui cu cele bune e. disponibilitatea furnizorului de a stoca i/sau transporta mrfurile. Pornind de la obiectivele activitaii logisticii i distribuiei mrfurilor, firma
65
trebuie sa-i proiecteze un sistem care s reduc la minimum costurile legate de atingerea acestor obiective. Orice sistem de logistic i distribuie a mrfurilor este caracterizat printr-un anumit cost de funcionare: C=T+FD+VD+V+Cs+Ca C - costurile logisticii i distribuiei mrfurilor T - costul total al transportului n cazul sistemului propus FD - costurile fixe totale cu depozitarea i stocarea n cazul sistemului propus VD - costurile variabile totale cu depozitarea i stocarea n cazul sistemului propus V - costul total aferent vnzrilor pierdute datorit ntrzierii livrrilor n cazul sistemului propus Cs - costul serviciilor oferite clientilor in cazul sistemului propus Ca - costul de administrare a canalelor de aprovizionare i distribuie n cazul sistemului propus. Dac unele elemente de cost sunt dificil de msurat i exprimat financiar, firma ii va propune sa minimizeze costurile cu logistica i distribuia mrfurilor in condiiile atingerii unui anumit nivel al serviciilor oferite clienilor. Logistica i distribuia mrfurilor vizeaz cteva domenii decizionale specifice de maxim importan pentru funcionarea firmei: 1. Prelucrarea comenzilor- cum trebuie tratate comenzile clienilor 2. Depozitarea- sau unde trebuie amplasate stocurile de marf 3. Stocarea- sau ct marf trebuie meninut n stoc i la ce cost 4. Transportul- sau cum i de ctre cine trebuie expediate bunurile 5. Gama de servicii suplimentare oferite clienilor 6. Alegerea i administrarea canalelor de aprovizionare i distribuie. Pe scurt, coninutul fiecrui domeniu este urmtorul: 1. Prelucrarea comenzilor. Logistica ncepe cu primirea unei comenzi de la un client. Pentru orice firm este esenial scurtarea ciclului comand -plat, adic a timpului scurs de la momentul lansrii comenzii i pn la momentul plii bunurilor ce au constituit obiectul comenzii respective. Acest ciclu implic mai multe faze, cele mai importante fiind: a. Transmiterea comenzii de ctre agentul de vnzri b. nregistrarea comenzii i verificarea, dac este necesar, a capacitii de plat a clientului.
66
Vo l u m u l I
c. Planificarea fabricaiei i a stocurilor. d. Expedierea ctre client a mrfurilor comandate i facturarea acestora. e. ncasarea banilor de la clieni. Cu ct derularea acestui ciclu dureaz mai mult, cu att insatisfacia clienilor poate fi mai mare iar profiturile firmei mai mici. 2. Depozitarea este considerat o component de susinere, ntruct nu este prezent n sistemele logistice ale tuturor firmelor. Principalele activitai legate de depozitarea mrfurilor sunt: stabilirea necesarului de spaii de depozitare; alegerea amplasamentului depozitelor; determinarea numrului de depozite necesar; amplasarea mrfurilor n spaiul de depozitare. n sistemul logistic al firmei, depozitarea mrfurilor include un ansamblu de activiti de susinere,care ajut la ndeplinirea obiectivelor de servire a clienilor. Existena depozitelor este considerat o necesitate pentru numeroase firme. Definiia tipic asociat conceptului de depozit subliniaz c, in esen acesta este un spaiu de pstrare a stocurilor de mrfuri. Depozitul a fost frecvent definit n literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru adpostirea mrfurilor depuse spre pstrare, prin consimmntul reciproc al deponentului si depozitarului. Fiecare firmtrebuie sdepoziteze produsele obinute pn s ajung la consumatorul final. Depozitarea este necesara deoarece ciclurile de producie i de consum sunt rareori sincronizate. Depozitarea asigur rezolvarea problemelor legate de diferenele ce apar ntre cantitaile de bunuri i cele cerute pe piaa, precum i ntre momentul producerii unor bunuri i momentul solicitrii acestora de ctre consumatori. Pentru a putea realiza o livrare mai rapid a bunurilor ctre clieni, firma Vel Pitar trebuie s decid asupra numrului de depozite n care i va stoca marfa. Acest lucru atrage dup sine costuri mai mari de depozitare dar i suprafaa suficient de mare pentru a putea stoca marfa. ntr-o alt ordine de idei, depozitarea este foarte important care atrage dup sine costuri mai mari, dar trebuie realizate deoarece este vorba de calitatea produselor, iar firma Vel Pitar pune pre pe calitate ceea ce rezult c indiferent de costuri aceasta va asigura sigurana produselor lor. 3. Stocarea se refer la modul cum sunt stocate produsele, care sunt condiiile, dac se respectgradul de umiditatie, nclzire etc. n ceea ce privete firma Vel Pitar are spaii special amenajate pentru stocare. Stabilirea nivelului stocurilor reprezint o decizie major referitoare la distribuia fizic ce afecteaz n mod direct satisfacia consumatorului.
67
Modul de stocare este esenial ntruct productorul trebuie s creeze condiiile specifice fiecrui produs, s asigure spaiul specific i s nu existe reacii adverse dup ce produsul a fost pus pe piaa. De asemenea, trebuie ntotdeauna s existe un control al stocurilor. Controlul stocurilor este realizat de ctre gestionarul firmei care introduce datele referitoare la intrrile i ieirile din depozit n programe de contabilitate i stabilete mpreun cu administratorul firmei cantitile necesare de aprovizionare. La nivel de filial stocurile necesare sunt stabilite de ctre responsabilul local n funcie de previziunile de vnzri din perioada care urmeaz lund n considerare vnzrile din aceleai perioade a anilor trecui. Dac se dorete ca valoarea stocului s fie mai mare, gestionarul trebuie s asigura c creterea volumului de stocuri va duce implicit la creterea profitului brut acoperind astfel cheltuielile de stocare. innd cont de acest lucru, Vel Pitar a asigurat spaii de stocare i depozitare pentru fiecare filial n parte astfel nct s nu existe nici o problem n ceea ce privete produsele obinute i s fie la ndemna magazinelor n cazul n care cererea de produse este mai mare dect ceea ce se produce standard. Stocarea - stabilirea nivelului stocurilor constituie o decizie major referitoare la distribuie care afecteaz direct att nivelul de satisfacie al clientului ct i performanele financiare ale firmei. Agenii de vnzri ar dori ca firmele lor s dein stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile clienilor, ns din punct de vedere financiar nu ntotdeauna este eficient ca firma s dein stocuri mari. Costurile de stocare, de regul cresc ntr-un ritm tot mai mare, pe msur ce nivelul de servire al clienilor este mai mare. De aceea, managementul firmei trebuie s tie cu ct ar crete vnzrile i performanele financiare dac s-ar menine stocuri mai mari, n acest fel fiind posibil onorarea comenzilor clienilor ntr-un timp ct mai scurt. Luarea deciziilor de stocare presupune s se cunoasc cand s se comande i cat s se comande. Pe msur ce stocurile firmei se epuizeaz, managementul trebuie s tie la ce nivel al stocurilor existente s lanseze o nou comand de aprovizionare care s aduc la remprosptarea acestora. Acest nivel al stocurilor se numete prag de comand. Pragul de comand este cu att mai ridicat cu ct perioada de onorare a comenzii este mai ndelungat, rata de utilizare a bunurilor ce compun stocul este mai mare i cu ct nivelul serviciilor oferite clienilor este mai nalt. Dac timpul de onorare al comenzii i rata de utilizare a produsului sunt variabile, atunci pragul de comand trebuie fixat la un nivel mai nalt pentru a avea la dispoziie un stoc de siguran. Valoarea final a pragului de comand trebuie s asigure un echilibru ntre riscul de a rmne fr marf n stoc i costurile generate de stocuri supradimensionate. Cealalt decizie se refer la mrimea cantitilor ce trebuie s se comande.
68
Vo l u m u l I
Cu ct mai mari sunt cantitile comandate cu att mai rar vor trebui lansate comenzile de reaprovizionare. De aceea, firma va urmri echilibrul ntre cheltuielile corespunztoare prelucrrii comenzilor i costurile de stocare. Acestea din urm constau din elemente ca: taxa de depozitare, costul capitalurilor imobilizate n stocuri, diverse impozite i asigurri, cheltuieli determinate de depreciere sau nvechire. Cantitatea optim ce trebuie comandat poate fi stabilit prin observarea evoluiei sumei dintre costurile de prelucrare a comenzilor i costurile de stocare n funcie de cantitatea comandat. 4. Transportul reprezint un element important al logisticii ntruct acesta cuprinde mai multe activiti importante: alegerea celor mai adecvate modaliti de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin conducte); evaluarea i selecia ofertanilor de servicii de transport, la care apeleaz firma; consolidarea transporturilor; stabilirea rutelor de transport; programarea transporturilor. n cazul societii noastre Vel Pitar, transportul produselor se face cu mult grij i n conditiiile corespunztoare astfel nct produsele s ajung n bun stare n magazine iar apoi ctre client. Informaiile despre transport sunt furnizate prin intermediul telefoniei mobile dar avnd n vedere distanele destul de mici care trebuiesc parcurse problemele aprute pe traseu sunt rezolvate de obicei n timp util. Transportul produselor Vel Pitar reprezint un punct important deoarece ele trebuie s ajung n condiii corespunztoare ctre magazine, iar de acolo ctre consumatorii finali. Produsele sunt livrate direct ctre punctele de vnzare, utiliznd un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje. Aceste autovehicule sunt dubite speciale n funcie de ceea ce va transporta. n cazul prjiturilor, miniprjiturilor se acord o atenie mai deosebit, deoarece mai ales pe perioada verii, trebuie s se respecte condiiile sanitare ntruct exist anumite temperaturi de pstrate i transportare. ns acest lucru este valabil la toate produsele, nu numai la cele mai sensibile. De asemenea, pentru ca acestea s ajung se stabilesc anumite trasee. Stabilirea rutelor este realizat lund n considerare apropierea filialelor din punct de vedere geografic una de alt i de nevoile acestora de produse. Un alt element important n analiza transporturilor este realizarea unui program. Programarea se face n funcie de urgena cu care trebuie onorat comanda, acest lucru fiind stabilit la momentul prelurii acesteia de ctre agentul de vnzri.
69
Aceste etape ale transportului (parcul acuto, stabilirea rutei i programarea) sunt elemente importante de care firma ine foarte mult ca ele s se desfoare ca la carte i s nu existe reclamaii de la clieni Manipularea are o pondere considerabil n costurile logistice. Totodat, ea are impact asupra duratei ciclului comenzii i, implicit, asupra nivelului serviciului pentru clieni. Cuprinde urmtoarele activiti: alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate); uniformizarea ncrcturilor; introducerea/prelucrarea materialelor n/din spaiul de depozitare. Pentru a se putea realiza manipularea firma Vel Pitar asigur echipamentele necesare. Acesta const n aparate , maini de deplasare a cutiilor de produse n depozitele special amenajate pn se va realiza cererea apoi transportarea lor ctre distribuitori. Prin intermediul manipulrii Vel Pitar i poate realiza toate probelemele privind deplasarea produselor i astfel se realizeaz scopul propus. Fluxul informaional este o parte integrant a sistemului logistic, care faciliteaz derularea tuturor activitilor de baz i de susinere. Principalele activiti sunt: culegerea i prelucrarea datelor; analiza informaiilor; elaborarea rapoartelor necesare (situaia stocurilor, etc); stabilirea unor proceduri de stocare a datelor; controlul fluxului de informaii. Fluxul informaional reprezint totalitatea informaiilor transmise ntr-un interval de timp de la un emitor de informaie la un receptor prin intermediul canalelor informaionale. n momentul n care se transmite o informaie, trebuie s se respecte anumite cerine, i anume: Informaia trebuie transmis nedistorsionata; Transmisia trebuie s se realizeze indiferent de gradul de ocupare a canalului de comunicaie; Trebuie asigurat securitatea transmisiei informaiei; Informaia trebuie transmit n timp optim; Consturile de exploatare a canalului de transmisie s fie mici. Fluxurile de informaii n cadrul activitii de distribuie a produselor Vel Pitar se realizeaz att de la client ctre productor, dar i de la productor la
70
Vo l u m u l I
client. Pentru ca fluxul de informaii cu privire la produsele realizate de firma Vel Pitar se realizeaz de ctre agenii de vnzri i prin intermediul sediilor firmei. Clienii primesc informaii despre caracteristicile i utilizarea produselor. Firma Vel Pitar furnizeaz productorilor informaii cu privire la mrimea cererii de pe pia, cu privire la calitatea produselor percepute de consumatori, cu privire la preul de pe pia i cu privire la eventualele nemulumiri la unele produse (dac este cazul).
3. ANALIZA SITUAIEI EXISTENTE A DISTRIBUIEI N CADRUL S.C. VEL PITAR S.A. 3.1. Canalele de distribuie utilizate de Vel Pitar
Deciziile privind alegerea unui canal de distribuie reprezint una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere, ele influennd direct toate celelalte decizii de marketing Pentru a-i desface produsele pe pia, majoritatea productorilor apeleaz la intermediari. Acetia formeaz un canal de distribuie. Canalele de distribuie sunt grupuri de organizaii independente implicate n procesul de punere la dispoziie a unui produs sau serviciu n vederea utilizrii sau consumului acestuia. Productorii care-i pot permite s-i creeze propriile canale de distribuie sunt capabili de regul, s obin venituri mai mari prin creterea investiiilor n activitatea de baz pe care o desfoar. Dac rata profitului unei firme productoare este de 20% iar previziunile arat o rat a profitului din activitile de vnzare cu amnuntul de 10% atunci ea nu-i va comercializa produsele pe cont propriu. Totui exist productori care-i creeaz sisteme de distribuie la care particip, ntr-o oarecare poziie cu capitalul propriu. Avantajele decurg din faptul c firma nva cum s-i administreze punctele de vnzare cu amnuntul, i poate testa rapid i uor noile idei i produse, poate crea un model de puncte de desfacere administrate de operatori specializai i utilizeaz propriile puncte de desfacere ale operatorului. Dezavantajele constau n aceea c operatorii ar putea avea neplceri ca urmare a concurenei pe care le-o fac punctele de desfacere aparinnd firmei respective, temndu-se de o potenial achiziie a lor de ctre aceast firm. Adeseori, sistemul dual de distribuie creeaz conflicte ntre membrii aceluiai canal. Prin utilizarea intermediarilor se sporete eficiena activitii de comercializare, mai precis de punere a mrfurilor la dispoziia consumatorilor vizai i accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorit contactelor stabilite, a experienei, a specializrii i a dimensiunii activitilor pe care le desfoar, ofer firmei posibiliti mult mai numeroase de valorificare a produselor dect vnzarea pe cont propriu a acestora.
71
Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine intermediarilor este acela de a transforma bunurile eterogene existente n natur n sortimente de bunuri pe care oamenii doresc s le achiziioneze. Un canal de distribuie are rolul de a transfera bunurile de la productori la consumatori. El reduce perioada de timp i distana care separ bunurile i serviciile de utilizatorii lor. Analiza canalului presupune evaluarea a dou probleme: Atractivitatea (puncte tari i slabe ale sistemului de distribuie existent) Puncte tari Echipa de conducere strategic, experimentat i unit Vitez de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern Puncte de lucru n municipiile reedin de jude, n judeele cu o dezvoltare economic cel puin medie Cea mai performant reea de distribuie direct Strategie de marketing eficient Program de gestiune financiar-contabil i de marf performant on line punctele de lucru cu sediul firmei Deine un centru logistic cu control total computerizat Produse de calitate i service asigurat Raportul pre/calitate favorabil Procese de vnzare aduse la cel mai nalt standard Termene de livrare on time Puncte slabe mercantizarea produselor Vel Pitar n magazinele clienilor; ambientul magazinelor Vel Pitar dimensiunile magazinelor Vel Pitar distribuia direct doar n oraele mari Interaciunea dintre membrii canalului sub aspectul relaiilor de parteneriat Compania garanteaz pstrarea calitii produselor, dar se preocup i de dezvoltarea i implementarea unor strategii specifice fiecrui brand nou introdus pe pia. Parteneriatele ncheiate cu Vel Pitar au facilitat comercianilor reducerea semnificativ a costurilor operaionale, prin eliminarea drastic a erorilor
72
Vo l u m u l I
umane; logistica pus la dispoziie de Vel Pitar asigur precizia i eficiena optime, precum i reducerea timpilor de manipulare i livrare, activitile de acest tip fiind realizate cu ajutorul sistemului SAP. Compania, i implicit clienii acesteia, beneficiaz, graie logisticii, i de o reea de distribuie integral prestabilit, inclusiv orarul i rutele, cu ajutorul unor instrumente software avansate i complexe, dezvoltate de lideri n domeniul IT. Politica de distribuie a companiei Vel Pitar se refer la activitatea generatoare de canale de distribuie ctre client i de modele de comunicare cu clienii. n ceea ce privete strategiile de distribuie utilizate de Vel Pitar, compania a optat pentru utilizarea canalelor directe (productor consumator) i a celor indirecte (productor distribuitor consumator). Din punct de vedere al prezenei pe pia, putem afirma c Vel Pitar a adoptat strategia distribuiei intensive deoarece produsele realizate i comercializate de Vel Pitar intr n categoria bunurilor de larg consum, avnd o baz larg de desfacere i beneficiind de o larg prezen pe pia. Grupul Vel Pitar este un partener important al marilor reele de retail din Romnia, asigurnd, prin echipa de vnzri, prezena produselor sale n peste 10 000 de puncte de livrare din toat ara. Produsele Vel Pitar ajung la locaiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri, magazine de dimensiuni mici i mijlocii, reeaua VP Magassin) fie prin sistemul propriu de distribuie (Vel Pitar beneficiaz de un parc auto modernizat), fie prin intermediul partenerilor. Vel Pitar recunoate importana specificului local ca o valoare suplimentar n aciunea sa de a oferi consumatorilor produsele dorite, astfel, fiecare dintre punctele de lucru ale grupului este lider de pia i exceleaz n unul sau mai multe produse, beneficiind de conceptul dezvoltat la nivel naional. Compania dispune de o structura de distribuie naional a produselor ambalate: pine ambalata, biscuii, napolitane, paste finoase i produse de morrit prin care asigur prezena acestora la oricare din cele 9 locaii din ar, cu scopul de a putea furniza comercianilor din oricare colt al rii toat gama de produse, de la oricare din fabrici, precum i de un lan de magazine proprii ce nsumeaz n prezent aproximativ 160 de astfel de uniti. Vel Pitar are un volum al livrrilor zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, acoperind zone urbane ca Bucureti, Rmnicu - Vlcea, Giurgiu, Cluj -Napoca, Tecuci, Iai, Trgu Jiu, Braov, Focani, Drgani, Climneti, Panciu, ct i ntinse zone din judeele Arge, Vlcea, Ilfov, Giurgiu, Vrancea, Galai, Cluj, Iai, Gorj si Braov. Pe scurt, principalele piee de vnzare ale societii sunt: Judeul Vlcea, judeul Arge, judeul Cluj, municipiul Bucureti, judeul Iai, judeul Gorj, judeul Galai, judeul Braov i judeul Giurgiu.
73
Graficul 1.5. Principalele piete de vanzare ale Vel Pitar
n prezent, compania Vel Pitar opereaz o reea de aproximativ 160 de magazine proprii, dup cum am precizat i anterior, dispuse n 9 judee ale rii, reprezentate pe harta de mai jos. Cluj: 23 magazine Iai: 10 magazine Tecuci: 14 magazine Braov: 11 magazine Trgu Jiu: 26 magazine Vlcea: 21 magazine Piteti: 16 magazine Bucureti (inclusiv parteneriatul cu centrele Libertatea): 32 magazine Giurgiu: 8 magazine Produsele sunt livrate direct ctre punctele de vnzare, utiliznd un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje. Performanele firmei Vel Pitar sunt susinute i de ample strategii de comunicare prin combinarea strategiilor Push care vizeaz trecerea produselor de panificaie i patiserie n canalele de distribuie, obligndu-l pe comerciant s gseasc soluiile pentru a vinde mai repede produsul, avnd la dispoziie suportul material necesar cu strategiile Pull care vizeaz direct consumatorul final ce poate fi atras prin diverse mijloace promoionale i publicitare.
3.2. Distribuia externalizat

Fcnd referire la canalul de distribuie Productor - Intermediar - Consumator, filiala Vel Pitar Braov a externalizat toate traseele exterioare ora-
74
Vo l u m u l I
ului Braov. Firma a pstrat distribuia doar pentru magazinele din ora, iar traseele din mprejurimi precum Predeal, Bran, Zrneti, Scele au fost externalizate. Vel Pitar a ncheiat un contract de distribuie cu fiecare distribuitor n parte. Obiectul contractului l constituie vnzarea de ctre Furnizor a produselor de panificaie cuprinse n oferta sa i cumprarea acestora de ctre Distribuitor, pe baz de comand ferm anticipat, astfel dup cum acestea vor fi specificate n actele de livrare ce vor nsoi produsele, respectiv facturi i avize de nsoire, dup caz. Comanda se face n scris la adresa furnizorului, pe fax i pe e-mail cu minim 12 ore nainte de livrare. Prin semnarea facturilor ce nsoesc produsele livrate, se certific recepia calitativ i cantitativ a produselor, iar preul acestora se consider definitiv i irevocabil acceptat de ctre distribuitor. Distribuitorul trebuie s plteasc produsele n termen de 12 zile de la recepia produselor. Pentru derularea n bune condiii a relaiilor comerciale, furnizorul are dreptul de a verifica modul de distribuie a produselor sale ctre teri, precum i respectarea condiiilor prevzute n contract, prin agentul de vnzri. n fiecare lun pn n data de 05 se organizeaz o edin de comunicri i analiz, unde se vor analiza obiectivele de vnzri i se vor anuna noutile pentru luna n curs. ncrcarea mrfii se face noaptea dup un orar bine stabilit, deoarece produsele trebuie s ajung n magazine la prima or. Fiecare distribuitor are o or anume de ncrcare, n funcie de ruta pe care o are. Loturile sunt pregtite de angajaii Vel Pitar, distribuitorul urmnd a face recepia mrfii i ncrcarea fizic a mrfii, dup care merge pe traseu i distribuie marfa clienilor si, ia comenzile pentru ziua urmtoare, face ncasri, adun ambalajele, dup care merge napoi la fabric unde d comanda pentru a doua zi i se reia din nou circuitul. Externalizarea funcioneaz bine dac acioneaz astfel: Furnizorul de servicii logistice primete produsele direct din producie, le depoziteaz, i asum responsabilitatea asupra lor. Primete de la clieni instruciuni de expediie, pregtete partidele pentru expediie, pregtete documentaia,efectueaz expediia, efectueaz transportul i livrarea, efectueaz toate nregistrrile contabile Stimulentele iniiativei de externalizare sunt: obinerea unei economii n ceea ce priveste costul variaia costurilor de distribuie obinerea unei economii la investiii n infrastructuri logistice
75
refolosirea unor spaii interne un serviciu mai bun oferit clientului flexibilitate operativ mai bun eliminarea activitilor nestrategice pentru a acorda atenie sporit propriilor activiti de baz - core business reducerea unei cote importante de personal nestratejic, angajat Pentru a externaliza propria distribuie este nevoie de: societatea sa-i asume responsabiliti pe termen lung, sa poata menine un raport corect cu furnizorul (i viceversa !) sa poata dispune de detalii specifice asupra prestaiilor i asupra serviciului comunicarea tuturor informaiilor necesare, chiar i a celor considerate confideniale capacitatea controlului prestaiilor i a costurilor
4. MBUNTIREA SISTEMELOR DE DISTRIBUIE ALE FIRMEI VEL PITAR

Proiectarea unor noi sisteme de distribuie ale S.C. Vel Pitar i mbuntirea celor existente se vor fundamenta pe o strategie de marketing de atac, ofensiva, cu scopul obtinerii unor noi consumatori. Se va pleca de la gasirea unor puncte de distributie, de desfacere, att pe piaa intern (zonele rurale) ct i pe piee strine (Bulgaria, Ungaria, Ucraina), urmarindu-se o politica de promovare caracteristica pietei externe TV, Radio, outdoor - , iar in privinta politici de pret se poate spune ca nu vor fi mari modificari.
4.1. Proiectarea conceptului Vel Pitar Bakery Coffe (distributie specializata)

Vel Pitar Bakery Coffe. Un sistem de distribuie inovativ i specializat o reprezint crearea de ctre Vel Pitar a Vel Pitar Bakery Coffe, inspirat dintr-un concept european. Aceast inovaie este declanata de nevoia de a ine pasul cu evoluiile recente din retail, precum i de a ntmpina nevoia consumatorilor de a se relaxa n timpul meselor sau pauzelor de mas. Vel Pitar Bakery Coffe va avea urmtoarele caracteristici: Va fi primul magazin specializat de panificaie din Romnia cu manual de operaiuni Va oferi cea mai diversificat gam de produse de panificaie i patiserie proaspete, realizate n cuptoarele din magazin n interiorul magazinului va exista coffe corner, dezvoltat pe principiul coffee to go , precum i zon de resting, de snack i buturi rcoritoare
76
Vo l u m u l I
Reprezint magazinul viitorului de panificaie n Romnia, oferind clienilor si, nu doar produse ci i servicii: recomandare personalizat n alegerea produselor, catering, servirea mesei; Cumprarea i vnzarea se prevd a fi flexibile i rapide, prin expunere, merchandising i promoii; Atmosfera va fi prietenoas, muzica relaxant i comunicarea modern Pentru a permite o dezvoltare rapid i n oraele din provincie, conceptul Vel Pitar Bakery Coffe va fi unul standardizat, modularizat i flexibil, permind astfel adaptarea lui pe specificul fiecrei locaii. Vel Pitar va avea n vedere extinderea francizei VP Bakerry Coffe n toate oraele mari ale rii, intenionnd s intre i pe pieele externe n ri n care exist concentrri ale populaiei de naionalitate romn i nu numai. Alegerea locatiei pentru noua afacere este determinata de mai multi factori: dezvoltarea economica din zona, populatia zonei, infrastructura de transport, caracteristicile demografice, forta de munca, trafic (cei care vin si cei care pleaca din zona), planurile de dezvoltare urbanistica a zonei, costuri de constructie, locatia concurentei, forta de atractie a zonei si compatibilitatea cu profilul de baza al clientului. Sistemul informational de distributie al Vel Pitar Bakery Coffe Parteneriatele n franciz incheiate vor facilita deopotriv francizatului i francizorului reducerea semnificativa a costurilor operationale, prin eliminarea drastica a erorilor umane; logistica pusa la dispozitie de Vel Pitar asigurand precizia si eficienta optime,precum si reducerea timpilor de manipulare si livrare. Astfel partenerii vor beneficia de tehnologia pick by voice, care permite atat clientilor, cat si furnizorilor, vizualizarea in timp real a stadiului derularii livrarilor pornind de la comenzi, stocuri si localizarea marfurilor pe timpul transportului, emitere facturi, receptia marfii. Sisteme RF de scanere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS si ERP permit recunoasterea si receptia rapida si sigura a marfurilor, cunoasterea exacta a locatiilor, distribuirea imediata a marfurilor receptionate catre clienti, cat si inventarierea cea mai riguroasa. Toate acestea pentru un mai bun control al fluxului marfurilor.
4.2. Colaborarea cu casele de expediie

Rolul caselor de expediie n transporturile de marf este deosebit de important. Practic, o cas de expediie intermediaza legtura dintre cei care vor s transporte mrfuri i firmele de transport. Pentru acest serviciu, casa de expediii percepe un comision care este pltit de beneficiarul transportului. La prima vedere, casa de expediii pare in plus. Utilitatea acestei verigi suplimentare ntre proprietarul mijloacelor de transport i proprietarii mrfurilor transportate se reflect in economii importante pentru ambele prti.
77
Prin intermediul caselor de expediii, cererea de transport a mrfurilor i capacitatea existent a firmelor de transport sunt armonizate optim. Lucrurile stau foarte simplu. De exemplu, firma vrea sa trimita 17 tone de marf la Arad. Daca s-ar duce la un transportator, ar trebui s plteasca drumul unui camion de 20 de tone pn la Arad i ntoarcerea acestuia gol. Casa de expediii dispune de o baz de date cuprinznd sute de transportatori i sute de firme care au nevoie s-i transporte produsele. Din aceast baz de date va gasi o alt firm care vrea s transporte tot la Arad, 3 tone de marf. Astfel, camionul va fi umplut la capacitatea maxim i fiecare dintre cele dou firme ale cror mrfuri vor fi combinate n aceeai curs va plti mai puin. Desigur, acesta este un caz ideal, astfel de coincidene fiind rare. De cele mai multe ori, intr-un camion se combina marfuri care au ca destinatie dou orae apropiate, sau aflate pe acelai traseu. Pe lang combinarea mrfurilor mai multor firme in acelai camion, casa de expediie gsete i marf pentru retur, astfel nct camionul s nu revin gol. Nu este neaparat nevoie ca TIR-ul s revin n punctul de plecare. Dup ce descarc marfa, acesta poate fi rencarcat cu produsele altei firme i trimis n alt ora. Se fac astfel circuite cu acelai autovehicul care, practic, nu se oprete din producie. Singurele constrngeri vin din necesitatea oferilor de a se odihni. Dac cei care vor s transporte marf reuesc s obin tarife mai mici, transportatorii nici mcar nu pot rezista pe pia fr a colabora cu casele de expediie. Nu pot ine legtura cu mai muli clieni astfel nct s circule cu camioanele ncrcate la capacitatea maxim i s nu aib retururi fr marf. n aceste condiii, costurile mari se reflect n tarifele percepute clienilor i transportatorul este scos de pe pia de concuren. Acelai lucru se ntmpl i n transportul internaional, casele de expediii din Romnia avnd fie birouri proprii n strintate, fie colabornd cu firme similare strine. Dar nu sunt singurele servicii oferite de casele de expediie. De la caz la caz, acestea se ocup i de serviciile vamale, depozitare, dislocarea mrfurilor la beneficiar (transportul din locul n care se face vmuirea pn n curtea beneficiarului). Expeditorii internaionali, casele de expediii, ofer servicii complete, asigurnd comercianilor asisten i servicii care preced ncheierea contractelor de vnzare-cumprare extern i/sau servicii post-contractuale. Principalul avantaj de care beneficiaz clientul cnd utilizeaz serviciile unei case de expediie este reducerea timpului i a eforturilor depuse cutnd un mijloc potrivit cu care marfa s fie transportat, s fie livrat la timp, fr bti de cap i fr a ntocmi rnduri de acte i a completa nenumrate formulare, etc. O cas de expdiie are oricnd mijlocul potrivit de transport, cunoscnd rutele cel mai bune i mai rapide, avnd deja experiena trecerii prin vmi i a ntocmirii actelor necesare, n cazul operaiunilor de import-export. O cas de expediii are personal specializat i faciliteaz derularea mrfuri-
78
Vo l u m u l I
lor n cele mai bune condiii de pre, operativitate i siguran, astfel nct s putem s continum activitatea n domeniul comercial, concentrndu-ne asupra dezvoltrii firmei noastre. Casa de expediii asigur calculaiile tarifare privind nivelul cheltuielilor de transport i ale acelor accesorii legate de derularea mrfurilor contractate. De asemenea, clienii primesc consultan privind interpretarea termenilor i a condiiilor de livrare la ncheierea contractelor. Acest aspect este foarte important pentru a se cunoate exact cine i ce pltete, orice omisiune putnd diminua sau anula avantajele scontate. Casa de expediii i ajut pe clieni n gsirea mijloacelor cele mai adecvate de transport al mrfurilor. Mai mult, o astfel de companie ofer clienilor indicaii privind posibilitatea alegerii celor mai adecvate mijloace de transport de ctre clienii nii. Clienii primesc asisten i privind pregtirea, prezentarea mrfurilor pentru expediere, ambalarea , marcarea acestor mrfuri. Casa de expediii este n msura s stabileasc rutele optime de ndrumare a transporturilor. De asemenea, ntocmete perfecteaz formalitile privind asigurarea mrfurilor riscurilor ce pot aprea n timpul transportului, ntocmind documentele i formalitile de expediere, de transport a mrfurilor. De asemenea, o cas de expediii este n masur sa urmreasc deplasarea mrfurilor pe parcurs intern/extern i s avizeze, n timp util, pe cei interesai, referitor la starea transportului. Alegerea casei de expediii trebuie facut cu grij, tinnd cont de profesionalismul angajailor si, de operativitatea i promptitudinea n rezolvarea tuturor problemelor care apar i, mai ales, dac aceasta este sau nu asigurat la o societate de asigurri pentru rspunderea privind eventuale daune, pierderi sau avarii provocate mrfii datorit unor erori sau omisiuni comise de salariaii acestei case n derularea marfurilor incredinate spre transport. Din pcate, ntrucat mai pot nc exista case de expediii care nu pot oferi clienilor sigurana c au cum i de unde s rspund pentru eventualele daune produse, trebuie s ne informm asupra tuturor serviciilor oferite de acestea, inclusiv dac sunt asigurate pentru daune provocate din culp.
5. CONCLUZII I PROPUNERI
Este de remarcat faptul c Vel Pitar a fcut invesiii masive n tehnologii moderne i inovatoare, pentru a oferi clienilor produse de cea mai bun calitate. Tehnologiile inovatoare precum Keine Touch ofer sigurana alimentr i garania c clientul este primul care atinge produsul final. Referitor la strategiile de distribuie am observat c firma Vel Pitar reprezint parteneri importani ai reelelor de retail din Romnia, cuprinznd marile lanuri de super i hipermarketuri i nu numai.
79
n cadrul strategiilor de distribuie propun: 1. reducerea costurilor de distribuie prin creterea gradului de utilizare a capacitii de transport i a capacitii de depozitare, optimizarea rutelor de distribuie, evaluarea furnizorilor i meninerea unei relaii att cu acetia, ct i cu partenerii de distribuie 2. elaborarea unui standard de mercantizare care s fie aplicat n toate locaiile pentru toate produsele Vel Pitar 3. extinderea pe piee externe. Aceast strategie vizeaz achiziionarea de fabrici de pine cu o capacitate de producie de 50-60 de tone/ zi. Pieele vizate sunt att cele din Ucraina, Bulgaria, Moldova, Iugoslavia deoarece prezint particulariti asemntoare cu cele ale pieei romneti, dar i piee precum Italia sau Spania unde este concentrat un numr foarte mare de romni. 4. exportul de produse de panificaie i patiserie tradiionale romneti n rile n care exist comuniti mari de romni, cum ar fi Italia, Spania. 5. participarea n cadrul unor programe guvernamentale. Ctigarea unei piee de distribuie n cadrul programului guvernamental Cornule i lapte. n anul 2008-2009 Vel Pitar a distribuit cornuri n 540 de uniti de nvmnt din zonele n care activeaz. Amploarea acestor proiecte pot produce efecte pe orizontal n tot segmentul vizat. Astfel, pe lng dezvoltarea produciei, Vel Pitar poate crea i o ferm zootehnic. Deasemenea se impune i mrirea parcului de masini n acest fel dezvoltndu-se i mai mult distribuia. 6. lansarea unor noi locaii inspirate dintr-un concept european i anume Vel Pitar Bakery Coffe. Aceast inovaie este declanata de nevoia de a ine pasul cu evoluiile recente din retail, precum i de a ntmpina nevoia consumatorilor de a se relaxa n timpul meselor sau pauzelor de mas. Locaiile vor fi dezvoltate pe principiul coffee to go i vor oferi o zon de resting, de snack i buturi rcoritoare iar atmosfera va fi prietenoas, muzica relaxant i comunicarea modern 7. extinderea n franciz. Dupa testarea conceptului Vel Pitar Bakery Coffe prin deschiderea unor asemenea locaii n Bucureti, extinderea acestor magazine specializate s-ar putea realiza i n sistem de franciz. 8. colaborarea cu casele de expeditii - Principalul avantaj de care beneficiaza clientul cand utilizeaza serviciile unei case de expeditie este reducerea timpului si a eforturilor depuse cutnd un mijloc de transport potrivit cu care marfa s fie livrat la timp, fr bti de cap i fr a ntocmi rnduri de acte i a completa nenumarate formulare, etc
80
Vo l u m u l I
Bibliografie
1. Ristea, A.L., (1996), Distribuia mrfurilor, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 2. Gattorna, J.L., (2001), Managementul logisticii i distribuiei, Ed. Teora, Bucureti 3. Kotler, Philip, (1998), Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti 4. Balan, Carmen, (2000), Logistica mrfurilor, Ed. ASE, Bucureti 5. Tomescu, Florin, (1998), Managementul societilor comerciale: conducerea sistemelor de aprovizionare, desfacere i distribuie fizic, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 6. Dima, I.C., (1997), Sistemul logisticii firmei, Ed. Tehnic, Bucureti 7. Patriche, I., (2006), Canale de distribuie i logistic, Ed. Pro Universitaria, Bucureti 8. Porter, M., (2001), Strategii concureniale, Ed. Teora, Bucureti 9. www.capital.ro 10. www.velpitar.ro 11. www.financiarul.ro
Cristina-Teodora Maftei
Liceniat n economie. n anul 2005 a absolvit Facultatea de tiinte Economice, specializarea Finane Contabilitate Bnci din cadrul Universitii Ecologice Dimitrie Cantemir din Iai. n 2010 - Studii postuniversitare de specializare Antreprenoriat si supply chain management - Universitatea TRANSILVANIA din Braov Din 2003 pn n anul 2008 a lucrat ca economist n cadrul unor firme de construcii. n iulie 2008 i-a infiinat propria firm de distribuie (produse de panificaie, patiserie, etc), lucrnd n colaborare cu SC VEL PITAR SA. n prezent deine distribuia pe oraul Zrneti din Judeul Braov, iar scopul vizat este extinderea continu i acoperirea unei zone ct mai mari de distribuie. E-mail: cristina_maftei_cri@yahoo.com
81
LOGISTICA I CALITATEA. SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT CALITATE-MEDIU PENTRU FIRMELE PRESTATOARE DE SERVICII
Bunea (Rusu) Manuela ivelul actual de dezvoltare a managementului organizaiei arat o cretere generat de dinamismul inovator i modificrile din pia pentru ca o companie s-i proiecteze propria organizaie i aciunile managementului mult mai sistematic i mult mai orientate ctre client i proces, concomitent cu grija fa de mediul nconjurtor, precum i pentru a le face mai evaluabile. Ca urmare a interesului crescut fa de managementul integrat calitate-mediu, s-au constatat n ultimii ani noi direcii de abordare a sistemelor integrate de management.Tot mai multe organizaii devin contiente c trebuie s acorde o atenie sporit implementrii i certificrii sistemelor de management integrat calitate-mediu, n scopul creterii satisfaciei clientului i a gestiunii impacturilor pe care procesul, subprocesul, activitatea lor le produce asupra mediului.
1. PREZENTAREA S.C. COMPANIA APA BRAOV S.A.

Societatea Comercial Compania Apa Braov S.A., cu sediul n Braov, 500092, str. Vlad epe nr. 13,a fost nregistrat ca societate comercial pe aciuni, la Oficiul Registrului Comerului de pe lng Tribunalul Braov la data de 30 iulie 2008. Compania Apa R.A. Braov i-a schimbat forma de organizare devenind Societatea Comercial Compania ApaBraov S.A. din Braov. Capitalul social al Compania APA Braov S.A. este de 20.424.000 LEI (aprox 5.800.000 EURO) prin preluareantregului patrimoniu al fostei regii. Domeniul principal de activitate l reprezint captarea, preluarea, transportul i distribuia apei potabile precum i colectarea, transportul i epurarea apelor uzate i pluviale. Pe lng activitatea principal, dar n conexiune cu aceasta, S.C. Compania Apa Braov S.A desfoar i alte prestaii (servicii conexe) i anume: execuie branamente i contorizare; execuie racorduri de canalizare; reparaii instalaii specifice; nlocuiri, modernizri i extinderi de reele i instalaii de ap i canalizare; proiectare; analize de laborator pentru monitorizarea calitii apei potabile; analize de laborator ape uzate pentru monitorizri interne
82
Vo l u m u l I
i ale agenilor economici; desfundri canale interioare pe baz de comand; vidanjri; verificri apometre pentru teri. Obiectivele S.C. Compania Apa Braov S.A: Reabilitarea i dezvoltarea infrastructurii legate de tratarea i distribuia apei potabile i colectarea apelor uzate, mbuntirea managementului Companiei APA Braov, mbuntirea performanelor financiare, pregtirea participrii sectorului privat la managementul serviciilor de ap i canalizare, mbuntirea infrastructurii de mediu n Braov, creterea calitii serviciului ctre clieni.
2. DESCRIEREA PROCESULUI TEHNOLOGIC DE ALIMENTARE CU AP

Alturi de materiile prime i de energie, apa constituie un element esenial n dezvoltarea economiei, industriei i agriculturii. Apa joac un rol primordial n dezvoltarea centrelor populate, de aceea protecia calitii apelor intereseaz practic ntregul ansamblu al vieii social economice a unei ri. Trecnd prin diferite etape s-a ajuns astfel la construcia de staii de tratare a apei pentru potabilizare precum i la staii de epurare a apelor reziduale, menajere i industriale. Procesul tehnologic al alimentrii cu ap este format din 4 etape: Captarea apei n prezent, Compania APABraov S.A. exploateaz trei surse de ap:Rcdu, Solomon, Ciuca.Aceste surse constituie alimentarea inial a Braovului, aportul lor la sistemul actual de alimentare fiind unul marginal. Pe lng acestea, sursele cele mai importante sunt reprezentate de lacul de acumulare de la Trlung i de apele subterane. Acumularea de la Trlung reprezint o surs economic n raport cu celelalte exploatate n vale, care necesit sisteme de pompare. Pentru acest motiv apa din Trlung este exploatat cu prioritate, apele subterane fiind considerate surse complementare. Tratarea apei Uzina de Ap Trlung, amplasat n localitatea Scele, trateaz un debit de 1600-2100 l/s, asigurat din lacul de acumulare Trlung, n scopul potabilizrii apei conform Legii 458/2002:Legea privind calitatea apei potabile. Procesul tehnologic de tratarea apei brute cuprinde urmtoarele faze: tratare cu agent de coagulare, pretratare cu dezinfectant, decantare, filtrare, tratare finala cu agent dezinfectant. Distribuia apei n scopul funcionrii corespunztoare a reelei de distribuie, n condiii ct mai uniforme pe ntreaga suprafa a municipiului Braov i pentru asigurarea alimentrii cu ap a tuturor consumatorilor, s-a realizat o mprire pe
83
zone de presiune a reelei de distribuie. De la rezervoarele de nmagazinare, apa este dirijat la consumatori printr-un sistem de artere de transport i conducte de distribuie care mpreun alctuiesc reeaua de distribuie. Pentru ca sistemul s funcioneze la parametrii necesari asigurrii debitelor i presiunilor cerute de consumatori, s-a realizat un sistem de monitorizare a presiunilor n reeaua de distribuie cu transmiterea datelor ctre Dispecerat. Epurarea apei n ceea ce privete etapa de epurare, aceasta se realizeaz n cadrul Staiei de Epurare Stupini, amplasat n partea de nord-vest a oraului, unde se epureaz apele uzate menajere, pluviale i industriale, colectate prin sistemul de canalizare orenesc din municipiul Braov i localitile: Rnov, Poiana Braov, Cristian, Ghimbav, Hrman, Snpetru, Scele. Evaluarea impactului aspectelor de mediu la Uzina de Ap Potabil Trlung Braov Procesul de identificare a aspectelor de mediu la Uzina de Ap Potabil Trlung Braov, s-a fcut prin analizarea procesului tehnologic de tratarea apei potabile pe faze, operaii, zone de activitate, lund n considerare condiiile de funcionare normale, anormale (pornire/oprire, mentenan) i situaii de urgen posibile. Pentru identificarea aspectelor de mediu s-au luat n considerare urmtorii factori:emisii n aer (gaze arse de la centrala termic); deversri n emisar (splarea filtrelor direct n emisar);gestionarea deeurilor (deeuri de ambalaje de la substanele chimice, deeuri de hrtie, deeuri menajere); contaminarea solului (splri ale rezervoarelor).. n procesul de identificare s-au stabilit i care sunt aspectele de mediu semnificative pe care Uzina de Ap Potabil le poate ine sub control i asupra crora poate avea influen. Au fost parcurse urmtoarele etape pentru identificarea aspectelor de mediu: analizarea procesului tehnologic de tratarea apei funcie de: intrrile, procesrile materiilor prime, materialelor, utilitilor i ieirile subproceselor, calea urmat de subproduse i produsele care intr n mediul exterior; pe baza acestor date s-au identificat aspectele de mediu benefice sau nocive, reale i/sau poteniale, directe i/sau indirecte; pentru fiecare aspect de mediu evideniat se stabilete impactul asupra factorilor de mediu. Procedeul chimic de dezinfecia apei folosit la Uzina de Ap Trlung este clorinarea, procedeu care are ca rol acionarea asupra microorganismelor din ap, prevenind contaminarea acesteia i eliminnd bacteriile existente n conductele de transport. Monitorizarea apei din reeaua de distribuie a oraului Braov se face de ctre Laboratorul de analiz ap potabil, laborator aflat n curs de acreditare. Evaluarea impactului aspectelor de mediu la Staia de Epurare Stupini Braov Procesul de identificare a aspectelor de mediu la Uzina de Ap Potabil Trlung Braov, s-a fcut prin analizarea procesului tehnologic de tratarea
84
Vo l u m u l I
apei potabile pe faze, operaii, zone de activitate, lund n considerare condiiile de funcionare normale, anormale (pornire/oprire, mentenan) i situaii de urgen posibile. Pentru identificarea aspectelor de mediu s-au luat n considerare urmtorii factori: emisii n aer (gaze central termic, miros neplcut din procesul de epurare, emisii de biogaz); deversri n emisar (evacuarea apei uzate, deversare fr epurare); gestionarea deeurilor (deeuri de ambalaje substane chimice, deeuri de hrtie si menajer); contaminarea solului (deeuri de uleiuri uzate); poluare fonic (zgomot de la utilajele de pompare); utilizarea materiilor prime/materialelor i a energiei; probleme referitoare la comunitate i la mediul local. Aspectele de mediu semnificative la Staia de Epurare constituie date de intrare ale analizei de management efectuate de conducere, precum i o baz n stabilirea obiectivelor specifice pentru procesul de epurarea apei, pornind de la premisa c protejarea mediului este cel mai bine asigurat cnd personalul este responsabil de realizarea obiectivelor i intelor de mediu.
3. IMPLEMENTAREA I CERTIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT INTEGRAT CALITATE-MEDIU-SNTATE I SECURITATE OCUPAIONAL - SIGURANA ALIMENTULUI LA S.C. COMPANIA APA BRAOV S.A
Implementarea i certificarea sistemului de management integrat calitatemediu (SMCM) unei organizaii se realizeaz att n scopuri externe, cum ar fi: aliniere la cerinele legale i reglementare, la directive comunitare; mbuntirea relaiilor cu prile interesate i a imaginii organizaie; meninerea i creterea segmentului de pia; creterea competitivitii pe pia; dobndirea unui avantaj fa de concureni; ct i n scopuri interne, cum ar fi: realizarea obiectivelor stabilite, potrivit politicii n domeniul calitatemediu; mbuntirea receptivitii salariailor fa de SMCM, devenind mai contieni de responsabilitile ce le revin n sistem; determinarea, realizarea i anticiparea ateptrilor i cerinelor clientului; asigurarea capabilitii proceselor; identificarea aspectelor de mediu semnificative i reducerea impacturilor; creterea eficienei i reducerea pierderilor, etc. Proiectarea i implementarea sistemului de management integrat calitate-mediu la S.C. Compania Apa Braov S.A Proiectarea i implementarea sistemului de management integrat calitatemediu a reprezentat o schimbare n cadrul S.C. Compania Apa Braov S.A, care s-a desfurat prin parcurgerea urmtoarelor aciuni: cunoaterea sistemului de management iniial; proiectarea; implementarea; meninerea i mbuntirea sistemului de management.
85
Urmtoarele fenomene au stat la baza schimbrii n managementul companiei: Fenomene obiective: atenuarea, ndreptarea i eliminarea disfuncionalitilor aprute n cadrul proceselor CABv (se asigur controlul permanent asupra proceselor de alimentare cu ap i de canalizare i asupra independenei lor n cadrul sistemului); obinerea satisfaciei clienilor; mbuntirea receptivitii salariailor fa de managementul calitii i mediului, nelegerea legturilor i a interaciunilor dintre procese, precum i a impactului produs de aspectele de mediu identificate la fiecare proces; reducerea timpului de rezolvare a reclamaiilor printr-o comunicare deschis i onest ntre procese; asigurarea capabilitii de a furniza n mod constant ap potabil de calitate corespunztoare cerinelor consumatorului i legislaiei n vigoare; asigurarea capabilitii de a furniza n mod constant deversarea n emisar a unei ape epurate corespunztoare legislaiei n vigoare; satisfacerea cerinelor reglementare (cerina impus de Autoritatea Naional de Reglementare a Serviciilor de Gospodrie Comunal privind implementarea unui astfel de sistem). Fenomene subiective: posibilitatea participrii la proiecte de dezvoltare regional i fonduri UE; interesul administraiei judeene de a obine rezultate notabile prin gestiunea proactiv a S.C. Compania Apa Braov S.A pentru societatea civil-alegtor, consumator; Strategia managementului schimbrii la S.C. Compania Apa Braov S.A Strategia adoptat la S.C. Compania Apa Braov S.A a fost strategia normativreeducativ.Aceasta este bazat pe redefinirea i reinterpretarea normelor existente i dezvoltarea angajamentelor fa de cele noi. Certificarea sistemului de management integrat calitate-mediu-sntate i securitate ocupaional sigurana alimentului la S.C. Compania Apa Braov S.A Compania Apa Braov S.A. a efectuat tranziia i este certificat conform urmtoarelor standarde: ISO 9001:2008, ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008, ISO 22000:2005. De asemenea, Compania Apa Braov a obinut licena clasa 1 pentru serviciul public de alimentare cu ap i canalizare, devenind unitate specializat care poate realiza lucrri i presta servicii, indiferent de amploarea i complexitatea lor tehnic, pentru localitati cu peste 300.000 locuitori.
86
Vo l u m u l I
4. CALITATEA I LOGISTICA
Calitatea i logistica sunt dou teme strns legate ntre ele.Tocmai de aceea, dac vorbim de calitatea produsului n raport cu clientul, tim c trebuie mereu s ne referim att la calitatea produsului ct i la cea a serviciului care l nsoete.Garania calitii produsului deriv din ceea ce se face n ciclul operativ. i tocmai logistica este cea care controleaz ciclul operativ al ntreprinderii, i tot ea este responsabil cu serviciul oferit clientului. Din acest motiv, raporturile ntre logistic i calitate sunt foarte numeroase i foarte importante. Importana proiectrii unui departamentului logistic la S.C. Compania Apa Braov S.A. S.C. Compania Apa Braov S.A se afl n plin proces de dezvoltare i implementare a unei strategii de dezvoltare pe termen mediu i lung. Procesul de regionalizare presupune implementarea unui aranjament instituional stabilit prin POS Mediu n cazul tuturor operatorilor regionali. n martie 2008 se nfiineaz Asociaia de Dezvoltare Intercomunitar, care are ca obiectiv continuarea procesului de extindere a ariei de operare. Astfel, s-au preluat localitile ce nu erau operate de societate, dorind s se asigure un serviciu public de calitate n ntreaga regiune.Dezvoltarea viitoare a activitii reprezint una dintre preocuprile eseniale ale echipei de conducere a societii. Aceasta va avea ca obiectiv: Modernizarea i dezvoltarea sistemelor de alimentare cu ap i canalizare; Extinderea ariei de operare i n alte uniti administrativ teritoriale; Continuarea procesului de mbuntire a performanelor. ns obiectivul de baz al managementului societii este satisfacerea cerinelor clienilor si n ceea ce privete asigurarea din punct de vedere cantitativ i calitativ a serviciilor de alimentare cu ap i canalizare, n condiiile unei reale preocupri pentru protejarea mediului nconjurtor. Proiectarea departamentului logistic la S.C. Compania Apa Braov S.A Prin definiie, logistica asigur gestiunea integrat a fluxului tuturor materialelor din intreprindere, iar obiectivul logisticii este: asigurarea unui nivel de servicii adecvat clientului cu costuri minime. Pentru proiectarea departamentului de logistic la S.C. Compania Apa Braov S.A, se vor folosi mjloacele de organizare a planificrii logistice. Mijloacele umane folosite n subsistemul logisticii operaionale se caracterizeaz prin cel puin dou exigene prioritare: calitatea i supleea forei de munc ce lucreaz n acest domeniu. Managerii de la cel mai nalt nivel i managerii la nivelele relevante ale organizaiei stabilesc scopul, direcia i atmosfera intern prin care personalul poate fi implicat pe deplin n atingerea obiectivelor organizaiei.
87
Crearea unui departament logistic la S.C. Compania Apa Braov S.A presupune: Numirea unui director de logistic, care se va subordona directorului general/ directorului economic i care va avea n subordine: efi de depozit, gestionari, ageni de distribuie i responsabili de procese; Directorul de logistic va avea relaii de colaborare cu toate departamentele; Directorul de logistic va aproba procedurile de importan general pentru organizarea i derularea proceselor principale la nivel de department; Directorul de logistic va reprezenta firma n relaia cu furnizorii, clienii, persoanele/organizaiile din ar i din strintate cu care intr n contact n interes de serviciu. Printre principalele atribuii i responsabiliti necesare managerului, pentru o bun funcionare a departamentului logistic putem meniona: coordonarea operaiunilor logistice ante i post producie: interfaa cu furnizorii, planificarea materialelor, inventarul materialelor i bunurilor/serciciilor finite; supervizarea depozitelor de materiale i echipamente, organizarea activitii de captare, tratare, distribuie i epurare a apei; optimizarea permanent a costurilor i a timpului legate de distribuia apei; identificarea oportunitilor de aprovizionare i distribuie optime pentru companie; elaborarea rapoartelor de activitate i prognoza cheltuielilor aferente activitilor de logistic i achiziii; ntocmirea bugetelor i analizelor periodice i anuale. n afar de rolul cheie pe care managerul departamentului de logistic l are, un rol esenial l deine i personalul. n ceea ce privete cultura organizaional n firmele prestatoare de servicii publice de alimentare cu ap i canalizare, o caracteristic important este munca n echip. Mijloace de tratare a informaiei comerciale n prezent, S.C. Compania Apa Braov S.A folosete un soft achiziionat din surse proprii ca urmare a necesitii creterii eficienei activitii companiei i n zonele ce urmeaz a fi preluate. Acesta deservete Serviciul FacturareIncasare, Serviciul Cititori, Serviciul Relaii Clieni, Serviciul Contracte i Serviciul Contoare. Sistemul Facturare i Relaii Clieni este folosit i pentru gestionarea taxelor, precum i pentru urmrirea colectrii acestora.
88
Vo l u m u l I
Schema sesizrilor primite de la clieni
Un rol important n atingerea obiectivelor companiei l are departamentul Relaii Clienii, care se preocup de interaciunea dintre companie i clieni. n ceea ce privete relaia cu clienii, o mare parte din aceast interaciune este format din activiti de colectare a veniturilor. n scopul eficientizrii departamentului Relaii Clienii, sunt necesare a fi stabilite prioriti i strategii ale managementului relaiilor cu clienii: 1. mbuntirea organizrii biroului de primire a clienilor i a modului n care sunt tratai acetia: Revizuirea procedurilor i a nevoii clienilor de a veni personal la companie; Percepia i aprecierea clienilor; sondaje i interviuri cu clienii; Obinerea de informaii despre aprecierile clienilor privind biroul de relaii clieni, proceduri i tratarea reclamaiilor; Revizuirea i mbuntirea comportamentului personalului n relaia cu clienii. 2. Modernizarea sistemelor de plat: Claritate asupra posibilitilor sistemelor bancare i a modalitilor de implementare; Decizie, pregtire, informare asupra introducerii noilor sisteme de plat; 3. Pregtirea pentru regionalizare: Claritate n ceea ce privete seria de localitile care vor fi preluate; Claritate asupra deciziilor privind regionalizarea dpdv al relaiilor cu clienii. 4. Reducerea i tratarea efectiv a reclamaii: Informaii mai bune i furnizarea acestora sunt necesare pentru tratarea eficient i efectiv a reclamatiilor.
89
5. mbuntirea comunicrii interne: Folosirea diferitelor mijloace i metode pentru a informa adecvat personalul i pentru a crea o for de munc motivat i informat.
Schema sesizrilor primite de la clieni
Aprovizionarea Managementul furnizorilor este esenial n supply chain i are o influen semnificativ n competitivitatea i profitabilitatea unei organizaii. Obiectivul managementului achiziiilor este de a minimiza costul total de achiziie simultan cu ndeplinirea cerinelor de disponibilitate, lead time i calitate. n acest mod, managerul de achiziii este responsabil cu dezvoltarea bazei de furnizori care s furnizeze produsele la cel mai mic cost i s furnizeze calitatea i nivelul de serviciu specificat n politica de servicii oferite clienilor i oferite de ctre furnizori. n cadrul S.C. Compania Apa Braov S.A, aprovizionarea tehnico-material se efectueaz prin Compartimentul Achiziii Publice, acesta planificnd necesarul de materii prime, materiale, combustibil pentru fiecare subunitate n parte. Principala sarcin a managerului logistic va fi: de a planifica, de a coordona, de a organiza i controla activitatea de aprovizionare de la furnizori, asigurndu-se c stocurile sunt conforme cerinelor de producie i vnzare; de a cauta furnizori, de a negocia oferte, de a ncheia contracte; de a menine legtura cu furnizorii i de a urmri comenzile ctre acetia; de a asigura ritmicitatea aprovizionrii; de a urmri i recomanda aciuni legate de mbuntirea rotaiei stocurilor; de a implementa i gestiona un sistem eficient care determin necesarul de materiale i tehnic;
90
Vo l u m u l I
de a asigura necesarul de transport al companiei,de a urmri meninerea i funcionarea optim a parcului auto; Distribuia Directorul de logistic va coordona departamentul logistic al companiei, asigurnd derularea activitilor necesare fluxului tehnologic ce asigur alimentarea cu ap i distribuia acesteia. n acest sens este relevant stabilirea unei serii de indicatori de performan specifici serviciilor de ap i de canalizare. La nivel general, indicatorii de performan stabilesc condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc prestatorii serviciile de ap i canalizare, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: continuitatea alimentrii cu ap la parametri fizici i calitativi prevzuti de legislaia n vigoare; funcionarea reelei de canalizare la parametri proiectai; preluarea apelor uzate la parametri prevzuti de normativele n vigoare; efectuarea analizei calitative a apei furnizate i a apei preluate; respectarea reglementrilor specifice din domeniul gospodririi apelor i proteciei mediului; Este important de menionat faptul c indicatorii de performan pentru serviciile de ap i de canalizare n cazul Companiei Apa Braov vor fi specifici pentru fiecare activitate n parte: racordarea utilizatorilor la reeaua public; contractarea serviciilor de ap i de canalizare; msurarea, facturarea i ncasarea contravalorii serviciilor efectuate; soluionarea reclamaiilor consumatorilor; accesul nengrdit al autoritilor administraiei publice centrale i locale, n conformitate cu competenele i atribuiile legale ce le revin. Pentru o bun funcionare a departamentului de logistic se estimeaz ca indicatorii de performan s fie renoii anual, n vederea obinerii aprobrilor necesare din partea organelor de reglementare avizate.
5. CONCLUZII
Managementul logisticii se verific n practic, n sensul c se constituie ca ansamblul de activiti de dirijare, ndrumare i coordonare, cu scopul de a realiza obiectivele propuse, ct i alte activiti care deriv din aplicarea principiilor, legilor, regulilor i metodelor specifice fiecrui domeniu pe care l reprezint structura logisticii. Managementul logisticii este practic pentru c are un pronunat caracter pragmatic.
91
Cunoaterea principiilor managementului logisticii este absolut necesar ntruct acest demers ajut managerul n fundamentarea tiinific a actelor manageriale. Apreciez ca oportune urmtoarele principii specifice managementului logisticii: unitatea, autonomia, eficiena, gestiunea economic, competena, flexibilitatea, restructurarea, perfecionarea, legalitatea, participarea. Apreciez, de asemenea, c nsuirea i cunoaterea principiilor managementului logistic sunt eseniale pentru toi managerii din domeniu. Important este utilizarea lor adecvat pentru valorificarea superioar a tuturor valenelor de ordin economic. Principiile nu se aplic n mod separat, ci reprezint un tot unitar aplicabil global i secvenial. Respectarea principiilor contribuie la valorificarea superioar a resurselor existente, iar pe viitor este posibil s asistm la punerea n valoare i a altor principii.
Bibliografie
1. [CRI 02] CRIAN, D., Contribuii privind studiul influenelor unor factori tehnologici asupra capabilitii proceselor de fabricaie n concordan cu cerinele sistemelor de asigurarea calitii. Tez de doctorat, Bucureti, 2002. 2. [JUR 00] JURAN, J.M, Planificarea calitii, Editura Teora, 2000. 3. [MAR 10] MARINI, G., Suport de curs, Universitatea Transilvania Braov, Braov, 2010. 4. [MOL 07] MOLDOVAN, D.S., Cercetri privind sistemul de management integrat calitate mediu, Tez de doctorat, Braov, 2007. 5. [MOL 04] MOLDOVAN, D.S., PEPECU, I., Sisteme de management integrat calitate mediu la servicii publice de alimentare cu ap i de canalizare, OPTIMUM Q, Revista de specialitate, cultura i educaie n domeniul calitii i fiabilitii, Fundaia Romn pentru Promovarea Calitii, Lucrrile Simpozionului anual de Fiabilitate si Calitate, vol.XIV, nr. 1-2-3-4/2004, Bucureti, Romnia, pag. 7381, noiembrie 2004.
Bunea (Rusu) Manuela

Economist liceniat al Facultii de Finane, Bnci i Contabilitate Braov, Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir din Bucureti. n prezent angajat la Serviciul Contabilitate, S.C. Compania Apa Braov S.A. E-mail: manuela_rusu7@yahoo.com
92
Vo l u m u l I
TRASABILITATE I RETRASABILITATE N CADRUL UNUI DEPOZIT

Pop Dan-Alexandru
Trasabilitate concept/ noiune
rasabilitatea, ca i concept, presupune interconectarea mai multor parteneri/actori ntre ei, att n ceea ce privete fluxul de mrfuri ntre ei, ct i n ceea ce privete fluxul de informaii. Dac fluxul fizic al mrfurilor urmeaz circuitul logic i firesc de pe lanul de distribuie (de la furnizor, la productor, la distribuitor),circulaia informaiilor trebuie s se poat efectua n ambele sensuri. Aici intervine noiunea de trasabilitate, care trebuie s se manifeste n tot lanul de aprovizionare-desfacere. Trasabilitatea este n primul rnd intern, cnd se leag ntre ele informaiile specifice fiecrui item urmrit pe fluxul recepie-procesare-desfacere din cadrul unei firme. n al doilea rnd, trasabilitatea este i extern, cnd se leag ntre ele informaiile aferente itemului urmrit, n drumul pe care itemul l parcurge ntre partenerii de trasabilitate, sau actorii de pe lanul de distribuie.Pentru realizarea practic a trasabilitii este nevoie de un limbaj comun care s asigure continuitatea i unitatea pe lanul de distribuie, dincolo de limitele trasate de sistemele informatice specifice fiecrei firme. Toi itemii vizai de trasabilitate trebuie s fie identificai fie prin etichetare, fie prin marcare. Fiecare item trebuie s poarte un identificator unic, global. Implementarea unui sistem de trasabilitate trebuie s nceap cu etapa de planificare i organizare, care rspunde la ntrebrile: Cum voi alege, culege, partaja i stoca informaiile necesare trasabilitii? Cum voi gestiona legturile ntre input-uri, procese interne i output-uri? Apoi urmeaz etapa de aliniere a informaiilor de baz, n care fiecare actor trebuie s obin identificatorul unic global (conform standardelor corespunztoare). n etapa de nregistrare a informaiilor de trasabilitate se determin cum se aloc, cum se aplic i cum se capteaz identificatorii itemilor inclui n procesul de trasabilitate i cum se aleg, culeg, partajeaz i stocheaz informaiile de trasabilitate pe parcursul fluxului fizic. Aceasta este etapa n care se aloc i se aplic efectiv identificatorii, pe msura realizrii fluxului fizic de procese, i se capteaz informaia coninut de acetia. Folosind tehnologia informaiei sunt dezvoltate aplicaii i soluii care automatizeaz procesele i activitile companiilor care opereaz n lanul de aprovizionare-desfacere (productori de materii prime i de produse finite, furnizori, transportatori, distribuitori, retaileri, amd.). Utilitatea acestor soluii
93
este c ofer fiecrei companii implicate acces la cele mai noi i corecte informaii de trasabilitate care privesc micarea bunurilor att n cadrul proceselor din interiorul companiei, ct i pe fluxul producie-distribuie-vnzare. Nevoia de integrare a proceselor cheie de business, de la utilizatorul final al unui produs pn la furnizorul de materii prime reprezint esena conceptului de management al trasabilitii. Procesele cheie se refer la: managementul relaiilor cu clienii i furnizorii, managementul cererii, procesarea comenzilor, urmrirea produciei, desfacerea produselor, managementul retururilor. Eficiena de ansamblu a lanului de distribuie se traduce ntr-un circuit al micrii bunurilor, ntre momentul producerii lor i momentul consumului, realizat n cel mai scurt timp i cu cele mai mici costuri.Introducerea sistemului de gestionare a resurselor prin trasabilitate i retrasabilitate a condus la o fragmentare a activitii unei companii pe departamente care sunt mai uor de coordonat, urmrit i eficientizat. Problema care a aprut ca urmare a fragmentrii activitii este accea a comunicrii eficiente ntre departamente i urmrirea fluxului informaiiilor, bunurilor sau documentelor ntre acestea. Studiul de caz este efectuat la S.C. SEDA INVEST SRL BRAOV, n care se aplic cu succes principiile trasabilitii, ntreprindere relativ nou, (nfiint n 2000), dar care, datorit cooperrii pe plan internaional s-a aliniat timpuriu la principiile de lucru existente i funcionale n intreprinderile de profil din vest. Obiectul de activitate al S.C. SEDA INVEST SRL BRAOV const n principal n comerul cu produse abrazive i componente pentru industrie, ct i n activiti de producie. Firma face parte din grupul ntreprinderilor mici i mijlocii iar datorit implementrii la nivel operaional al procedurii de trasabilitate, firma a ctigat un meritat loc doi n clasamentul pe profil de activitate.
Scopul implementrii sistemului trasabilitii

Trasabilitatea este abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea acea ce este luat n consideraie prin intermediul unei identificri nregistrate (definiia ISO). Termenul trasabilitate se poate referi la: originea materialelor sau componentelor; istoria proceselor aplicate produsului; localizarea produsului dup livrare. S.C. SEDA INVEST SRL BRAOV a documentat sistemul de trasabilitate, sistem care permite trasarea produsului pn la materia prim i furnizorii ei, i apoi, pn la clientul imediat. Procedura de trasabilitate descrie mecanismul utilizat pentru identificarea i trasarea tuturor intrrilor, care ar
94
Vo l u m u l I
putea influena calitatea produselor finite pe durata ntregului proces pn la produsele finite i clienii imediai. Cheia trasabilitii este numrul lotului atribuit tuturor intrrilor i ieirilor, de exemplu, toate materialele i produsele finite produse. Numrul lotului materiilor prime i produselor finite trebuie nregistrate n toate documentele posibile.nregistrrile materialelor primite de la furnizori, performanei procesului i nregistrrile privind produsele finite livrate clienilor imediai, inclusiv toate numerele loturilor relevante trebuie pstrate.
Procesul de trasabilitate
Trasabilitatea are la baz identificarea operatorilor i a produselor n toate inelele filierei, relevarea i nregistrarea informaiilor care descriu procesul de formare i transformare a produsului. Elementele componente ale trasabilitii sunt: Identificarea loturilor de produse care au avut aceleai procese de transformare; nregistrarea informaiilor referitoare la procesul de producie, pe suport electronic sau hrtie; Stabilirea legturilor ntre date, respectiv: ntre loturile de producie, ntre loturi i unitile logistice, ntre unitile logistice; Comunicarea crearea i utilizarea unui limbaj comun i a unei metode unice utilizate de ctre operatori;
Controlul documentelor
Managementul sistemului trasabilitii/retrasabilitii trebuie s defineasc documentaia, inclusiv nregistrrile relevante, necesare pentru a stabili, implementa i menine sistemului de asigurare a calitii i pentru susinerea funcionrii eficient i eficace a proceselor organizaiei. Natura i nivelurile de documentaie ar trebuie s satisfac cerinele contractuale, reglementate i legale precum i necesitile i ateptrile clienilor i altor pri interesate, i ar trebuie s fie adecvate pentru organizaie. Documentaia poate fi fcut sub orice form i pe orice mediu suport adecvat pentru necesitile organizaiei, pe hrtie i/sau electronic. O list de documente, interne i externe i amendamentele relevante pentru domeniul sistemului de management al calitii, trebuie meninut pentru identificarea documentelor actuale. nregistrrile trebuie s fie pstrate pentru o perioad minim de doi ani sau n conformitate cu termenii specificai de clieni sau n legislaie, lundu-se n calcul perioada care este mai lung. S.C. SEDA INVEST SRL BRAOV n baza unei proceduri documentat stabilete mecanismul i responsabilitile pentru ntocmirea, meninerea, pstrarea i eliminarea nregistrrilor.
95
Identificarea, trasabilitatea i rechemarea produselor

Fiecare firm trebuie s identifice toate produselor finite i s fie etichetate n conformitate cu specificaiile clienilor sau cerinele legale. Se recomand ca fiecare organizaie s dein o procedur documentat ce descrie mecanismul utilizat pentru identificarea produselor i responsabilitile implicate. Eticheta utilizat pentru identificarea produsele finite trebuie s conin urmtoarea informaie: Denumirea organizaiei/productorului; Denumirea produsului; Numrul lotului; Data prelucrrii. Rechemarea produselor Fiecare organizaie trebuie s elaboreze i s documenteze o procedur privind rechemarea produselor. Procedura de rechemare a produselor trebuie: S conin desemnarea clar a responsabilitilor; S identifice mecanismul clar de nregistrare a reclamaiilor clienilor; S specifice tipul incidentelor legate de calitate care pot duce la rechemarea produselor; S identifice un sistem de ntiinare a clienilor i autoritilor relevante n timp; S stabileasc paii ce urmeaz a fi ntreprini n cazul rechemrii produselor, inclusive analiza lor repetat; S asigure investigarea i aplicarea aciunilor corective i preventive ce vor fi implementate; S identifice metodele de nlturare a produsului afectat; S fie analizat de management cel puin o dat pe an. Fiecare societate trebuie s menin nregistrri privind activitile de rechemare a oricrui produs, inclusiv a tuturor reclamaiilor clienilor referitor la calitatea produsului.
Tipuri de fluxuri n cadrul ntreprinderii

n general, la nivelul unei ntreprinderi pot fi identificate urmtoarele fluxuri: Intrare materii prime i materiale; Producie; Vnzri i distribuie.
96
Vo l u m u l I
Fluxul intrare materii prime i materiale - presupune parcurgerea mai multor etape: Recepia materiilor prime i a materialelor - primirea informaiilor referitoare la produse, generarea numrului de lot intern, relevarea lotului; Controlul calitii lotului prin preluarea unui eantion din lotul recepionat, analiza pe lot, certificarea n urma rezultatelor; Depozitarea materiilor prime - separarea loturilor aprobate de cele neconforme, stocarea loturilor n locaii diferite. Fluxul de producie presupune parcurgerea urmtorilor pai: Pregtirea comenzilor de producie - identificarea comenzii printr-un numr de comand unic, definirea componenei, atribuirea de loturi ce intr n componena sa; Ridicarea materiilor prime i a materialelor i transferul acestora - ntocmire liste pe comand, relevarea/verificarea loturilor preluate, atribuirea loturilor de component; Atribuirea unui numr de lot produsului finit, dup producerea acestuia; Controlul calitii unui eantion de produs din lot analiza lotului, certificarea lotului n urma rezultatelor; Depozitarea produselor finite stocarea pe loturi, separarea loturilor conforme de cele neconforme, crearea etichetelor logistice. Fluxul de vnzare i distribuie const n parcurgerea urmtoarelor etape: Primirea comenzilor de la clieni identificarea comenzii printr-un numr unic, introducerea produselor pe loturi, atribuirea loturilor, dup caz; Execuia comenzilor - atribuirea automan a stocurilor, generarea listelor de ridicare, alocarea loturilor; Prelevarea produselor transferul listelor de produse n palm, verificarea/corectarea produselor ridicate, verificarea i relevarea loturilor ridicate; Expedierea comenzilor generarea listei de transfer, crearea etichetelor logistice, realizarea i transmiterea mesajelor EDI1; n cadrul fluxurilor de distribuie este important s existe o bun comunicare i o circulaie eficient a informaiilor ntre furnizor, productor i client pentru a vorbi de trasabilitate. Tehnicile de relevare pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
1
EDI Electronic Data Interchange schimb de date electronic
97
Tastare puin costisitoare, dar generatoare de erori;Cititor cu coduri de bare i tastare, mai eficient dect prima variant, dar presupune existena unui calculator lng locaia de scanare; Palm industrial (PDA) - cel mai eficient, dar cu costuri de achiziie ridicate;
palm industrial (PDA)
industrial PDA
Cu ajutorul tehnologiei EDI pot fi transmise comenzi, facturi, confirmri de comenzi, cataloage de produse, rapoarte inventor, stocuri, avize plat. Utilizarea sistemelor computerizate este recomandat i pentru memorarea legturilor dintre date. Legturile lot produs - lot componente trebuie s poat fi parcurse n ambele sensuri astfel nct s se identifice fiecare lot de materii prime din componena produselor finite i invers, penru fiecare lot de component e, loturile de seminfabricate i produse finite n care se regsesc. nregistrarea presupune selectarea datelor relevante i nregistrarea informaiilor care descriu procesul de formare i transformare a produsului. nregistrarea permite reconstituirea: Fluxurilor de intrare (produse/loturi de la care ntreprinderi)
98
Vo l u m u l I
Proceselor de transformare (produse/loturi incluse n care produse/loturi) Fluxuri de ieire (produse/loturi la care ntreprinderi) Utilizarea tehnologiei prezint dezavantajul investiiei iniiale, dar are multe avantaje legate de : rapiditatea accesrii informaiilor i a nregistrrii acestora, diminuarea erorilor la transfer repetat, acces uor la arhiva de date. Asigurarea trasabilitii prin nregistrri de date - Asigurarea trasabilitii presupune nregistrarea legturilor dintre loturi pe parcursul transformrii i garantarea legturii dintre operaiunile de lucru de-a lungul filierei. Gestionarea corect i punctual a legturilor permite stabilirea unei conexiuni ntre marfa la intrare i cea produs i expediat, i invers. Fiecare firm va fi responsabil de legturile ntre proprii furnizori i clieni. Dac aceste legturi nu sunt gestionate pe ambele sensuri va apare o pierdere a trasabilitii. Pentru asigurarea urmririi produselor de-a lungul proceselor de tranformare se vor avea n vedere urmtoarele tipuri de legturi: Legturi ntre loturile de producie (materie prim, ambalaje, produse finite, legturi ntre loturi intermediare, dac este cazul); Legturi ntre loturile de producie i unitile logistice, sau ntre unitile de stocare intermediare i unitile logistice, dac este cazul; Legturi ntre unitile logistice recepionate i expediate.
STUDIU DE CAZ
Implementarea sistemului trasabilitii i retrasabilitii la S.C. SEDA INVEST SRL BRAOV - companie cu capital integral romnesc nfiinata n anul 2000, distribuitor de produse abrazive, unelte i scule, vopsele. Elemente de identificare: Sigla: SEDA INVEST este importator si distribuitor pentru produse de origine germana si autohtona de la furnizori certificati ISO 9001, precum i productor de produse abrazive, corpuri abrazive, scule achietoare i scule de mn, elemente pentru fixri profesionale, echipamente de protecie.
Implementarea sistemului trasabilitii/ retrasabilitii n departamentele APROVIZIONARE i LOGISTIC din cadrul societii.
Pentru planificarea materialelor, controlul stocurilor i programarea comenzilor firma utilizeaz sistemul SAP ERP.Acesta reprezint un suport software pentru excelen operaional i financiar, prin componentele sale SAP ERP Operations - gestionarea serviciilor logistice i de aprovizionare, i SAP ERP Corporate Services gestionarea serviciilor din cadrul companiei.
99
Sistemul implementat include bazele de date privind furnizorii,clienii,nom enclatorul de articole i permite gestiunea comenzilor, a depozitelor, a stocurilor, inventarieri i rectificrilor de inventar.Pe lng acestea cuprinde i efectuarea unor rapoarte customizate. Sistemul utilizat permite nregistrarea tuturor facturilor, emiterea rapoartelor financiare i a declaraiilor fiscale periodice, i simplificarea emiterii rapoartelor pentru conducere. Pentru msurarea performantelor n logistic sunt utilizai o serie de indicatori care fac parte din Balanced scorecard2 i care sunt calculai lunar, de exemplu: acurateea livrrilor ctre furnizori, indicator obinut prin raportarea numrului de comenzi trimise la timp la numrul total de comenzi; numr reclamaii primite de la clieni; numr produse defecte-indicator trimestrial satisfacia clienilor privind serviciile logistice-indicator anual Necesitatea implementrii sistemului de trasabilitate i retrasabilitate s-a impus datorit diferitelor neconcordane sesizate, n identificarea fizic a stocurilor de marf-identificarea lor fizic ntr-un depozit relativ mare (6000 mp amprent la sol, pe patru nivele), erori repetate la comunicarea de informaii din depozit privind anumite repere; Erori de formare a comenzii, erori datorate circulaia informaiei de la client la reprezentantul departamentului logistic, pregtirea mrfii, executarea comenzii ct i riscului confundrii reperelor.
Implementarea sistemului de trasabilitate i retrasabilitate n cadrul departamentului aprovizionare

Identificarea problemelor Organizarea clar a structurii depozitului i clasificarea coerent a reperelor este foarte important pentru a eficientiza activitatea n cadrul depozitului. n cadrul acestuia reperele se grupeaz pe categorii mari, conform categoriilor de produse prezentate mai sus (organe de asamblare, spume i etanani, benzi i corpuri abrazive, etc.), fiecare categorie cuprinznd la rndul ei subcategorii, i sub_subcategorii ntr-o arborescen foarte stufoas. Timp lung de stocare i pregtire a mrfii Erori la clasificare i identificarea greoaie a reperelor Erori la preluarea comenzilor de la client i la transmiterea comenilor la furnizor
2
Reprezint un sistem de planificare startegic i de management pentru a monitoriza performanele organizaiei.
100
Vo l u m u l I
Memorarea locaiilor reperelor de ctre lucrtori, dificil de realizat pentru un numr mare de repere Transmiterea unor informaii eronate cu privire la stocuri Identificarea greoaie a stocurilor de repere care ocup mai multe locaii Identificarea soluiilor Redefinirea grupelor de produse i stabilirea locului acestora n spaiul fizic al depozitului era o msur de eficientizare a timpului dedicat manipulrii mrfii din zona de recepie spre rafturi i invers. Etichetarea rndurilor, a rafturilor i a etajelor acestora, fiecrei zone atribuindu-se coordonate necesare identificrii n timpul cel mai scurt posibil. Codificarea reperelor i atribuirea de locaie precis
Soluia adoptat de utilizare a unui echipament de identificare i localizare a reperelor n cadrul depozitului a avut ca principal efect, reducerea numrului informaiilor eronate transmise clienilor referitoare la valoarea stocurilor, ceea ce a condus pe cale de consecin, la o mai bun imagine a firmei pe pia.
Diagrama de activitate logistic
101
Identificarea problemelor Preluarea verbal a comenzilor de la clieni Introducerea manual a reperelor n stoc, generatoare de erori Transmiterea comenzii la furnizor, prin telefon Sosirea mrfii la depozit cu diferene de repere, cantitate, pre, fa de comanda transmis Introducerea facturii de cumprare i a notei de recepie de multe ori dup vnzare Identificarea soluiilor Crearea departamentului aprovizionare, cu cele dou componente, depozit i logistic; Preluarea comenzilor n scris, prin fax, e-mail, alte mijloace; Achitarea unui avans pentru produse speciale sau care nu constituie stocul curent, pentru a se evita executarea comenzii i refuzul ulterior al clientului (marfa procurat pe comand special i ulterior refuzat poate constitui stoc nevandabil); Introducerea comenzilor de la clieni n sistem; Confirmarea comenzilor; Transmiterea comenzilor ctre furnizori n scris, cu specificarea condiiilor de livrare (termene, comenzi speciale, locaii de livrare, etc); Recepia mrfii cu tehnologie RFID; Pregtirea mrfii pentru client cu tehnologie RFID; nchiderea comenzii n sistem, odat cu livrarea;
ANALIZE COMPARATIVE
Diagrama erorilor datorate neatentiei
102
Vo l u m u l I
Diagrama costurilor naintea utilizrii WMS
S-a remarcat, odat cu creterea numrului de repere, c activitatea de stocare a mrfii i activitatea de pregtire a mrfii, pe lng faptul c poate produce erori la clasificare duce i la o identificare greoaie a reperelor n cadrul depozitului.Singura soluie identificat i viabil pentru remedierea acestor deficiene a fost reorganizarea depozitului i restructurarea nomenclatorului de repere. Prin divizarea depozitului n sectoare i a nomenclatorului pe categorii de produse se urmrete crearea premiselor pentru conturarea sistemului de trasabilitate a proceselor n cadrul depozitului. Structurate corect i aezate fizic ntr-o clasificare logic, produsele vor fi mult mai uor de gsit n cadrul depozitului. Clasificarea reperelor a fost o munc anevoioas, iar crearea nomenclatorului de produse, de asemenea. Trebuiau avute n vedere, alturi de reperele obinuite, care formau majoritatea volumului de marf, i reperele speciale, care se aduceau numai pe comenzi speciale, nu fceau parte din stocurile curente, sau erau aduse i distribuite o singur dat, apoi nu se mai comercializau, sau erau cerute periodic dar foarte rar. Redefinirea grupelor de produse i stabilirea locului acestora n spaiul fizic al depozitului era o msur de eficientizare a timpului dedicat manipulrii mrfii din zona de recepie spre rafturi i invers. (vezi fig. 1)
(Fig. 1)
Al doilea aspect a fost etichetarea rndurilor, a rafturilor i a etajelor acestora, fiecrei zone atribuindu-se coordonate necesare identificrii n timpul cel mai scurt posibil.
IDENTIFICARE POZIIE REPER
s.c. SEDA INVEST s.r.l. BRAOV Magazia depozit etansanti, produse repere spune, abrazive adezivi cod 0100. 0200. cod 0501. 0502. 0503. 0504. 0505. 05041. 05042. 05043. 05044. 05045. 05046. 05047. 05048. corpuri abrazive 0300. perii de sarma 0400. scule aschietoare 0500. scule de mana 0600. organe de fixari pro- vopsele asamblare fesionale grunduri, diluanti 0700. 0800. 0900. sector 1 sector 1 sector 1 sector 1 sector 1 pozitie depozit raft A raft A raft A raft A raft A pozitie depozit sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A benzi adezive 1000.
103
echipamente de protectie 1100.
nume grupa
0500. scule aschietoare
subgrupa Burghie tesitoare, adancitoare scule pentru filetat cutite de strung capete de frezat
nivel A1 nivel A2 nivel A2 nivel A3 nivel A3 locatie 15 locatie 15 locatie 15 locatie 16 locatie 16 locatie 16 locatie 16 locatie 16
cod
nume grupa Subgrupa repere cutit de strung maraton cutit de strung Spitz cutit de strung drept 6376 cutit de strung drept 6377 0500. scule 0504 de aschietoare cutite cutit de strung drept 6384 strung cutit de strung interior, pe colt cutite de strung late cutite de strung cu dispunere frontala
nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3
Odat cu etichetarea rafturilor din depozit s-a dorit gsirea soluiei ca acestea s fie citite cu ajutorul unui scanner portabil. Locaiile definite conform sistemului prezentat mai sus au fost integrate n sistemul informatic al depozitului, WMS3, achiziionndu-se terminale FALCON 4410 care ncorporeaz tehnologie de vrf pentru acest domeniu.
Terminal FALCON 4410 Wireless Barcode Scanner
Prin reeaua wireless a societii aceste terminale se pot lega la baza de date a WMS pentru introducere i extragere date necesare.Suport tehnologii wireless diverse pentru a se adapta nevoilor societii, bateria sa are o durat de funcionare n autonomie relativ ridicat, i se preteaz scanrilor standard, locale,dar i celor de la distan. Activitile conexe care au urmat achiziionrii echipamentelor au fost subsumate nlocuirii vechilor etichete
3
WMS Warehouse Management System - sistem de management pentru depozit (n cadrul programului ERP)
104
Vo l u m u l I
de produs cu unele noi, care conineau pe lng codul produsului i un cod de bare atribuit produsului;
Etichet simpl (model vechi) Cuit de strung cu dispunere frontal Cod: 05048
Etichet model nou, cu cod de bare
Utiliznd noul model de etichet a produselor, ce pot fi citite cu terminalul FALCON (pe raft), sau citirea codului de pe ambalajul produsului, instantaneu, terminalul afieaz: Codul citit Codul produsului din momenclator Descrierea acestuia, pe scurt Cantitatea aflat n stoc Preul unitar al produsului. Avantaje: Prin utilizarea acestui terminal se pot afla stocurile din ntregul depozit, (produse intrate dar neaezate pe raft, de exemplu), sau n toate depozitele aparinnd societii. Terminalul afieaz cantitatea fie total, fie pe locaii. Recepia mrfii a cptat un caracter profesionist, acurateea datelor, rapiditatea procesrii acestora, informaiile multiple oferite de terminal, toate acestea sunt elemente care pledeaz pentru o investiie de valoare. Se au n vedere de asemenea i produsele care dein n nomenclator mai multe coduri de bare EAN, fiecare cod reprezentnd o anumit unitate de ambalare sau o anumit ar de provenien. Dac produsele prezint uniti diferite de ambalare, sistemul poate realiza i conversia acestora n alte uniti de ambalare, n catzul n care marfa se recepioneaz n uniti mari de ambalare (de exemplu bax, palet, etc.) dar se comercializeaz pe buci.Anterior introducerii sistemului actual, normarea timpilor locai de lucrtori pentru diferite activiti se prezentau dup cum urmeaz:
Diagrama de activitate logistic
105
Se observ n aceast diagram timpi foarte mari alocai activitilor de recepie a mrfii descrcate (25% - 2 ore/zi); de recepionat marfa (25% - 2 ore/ zi); de aezare a ei pe rafturi (16% - 1,5 ore/zi); pregtirea coletelor (25% - 2 ore/zi). Se observ c pregtirea coletelor este foarte mare (25%) n raport cu ncrcarea n mijloacele de transport n vederea livrrii (5%). Se observau de asemenea i erori la pregtirea mrfii, ncurcarea reperelor care semnau foarte mult att la recepie ct i la livrare, ncurcarea stocurilor din aceleai motive, fr a exista element de control n faza final a activitii realizate.
Trasabilitate i retrasabilitate n cadrul departamentului logistic

Din dorina de a realiza o trasabilitate a produsului, de la recepie i pn la client, s-a introdus recepia realizat cu ajutorul cititoarelor inteligente. Introducerea mrfii n stoc nu se mai realizeaz manual, prin bifarea codurilor i a cantitilor de pe un document de intrare recepie (NIR4) ci prin introducerea fiecrui cod n gestiune cu ajutorul cititoarelor de bare inteligente. Apariia inadvertenelor dintre comanda fcut i cea onorat, sau ntre cea pe care clientul susinea c a fcut-o i cea livrat, ncurcarea reperelor la depozit, ntrzieri n livrare, precum i alte aspecte, au fost de natur a impune implementarea sistemului de trasabilitate, concretizat n: Crearea departamentului aprovizionare, cu cele dou componente, depozit i logistic; Preluarea comenzilor n scris, prin fax, e-mail, alte mijloace; Achitarea unui avans pentru produse speciale sau care nu constituie stocul curent, pentru a se evita executarea comenzii i refuzul ulterior al clientului (marfa procurat pe comand special i ulterior refuzat poate constitui stoc nevandabil); Introducerea comenzilor de la clieni n sistem; Confirmarea comenzilor; Transmiterea comenzilor ctre furnizori n scris, cu specificarea condiiilor de livrare (termene, comenzi speciale, locaii de livrare, etc); Recepia mrfii cu tehnologie RFID; Pregtirea mrfii pentru client cu tehnologie RFID; nchiderea comenzii n sistem, odat cu livrarea; Toate deciziile luate peentru mbuntirea proceselor au dus la modificarea circuitului aprovizionrii, elementele acestuia devenind mai complexe, mai
4
Not intrare recepie
106
Vo l u m u l I
mult nlnuite, dar pentru parcurgerea cruia s-a redus timpul alocat cu ajutorul tehnologiei RFID i a sistemului WMS. Aspectele care au suportat mbuntiri au fost: Comanda de la client se preia n scris; Comanda trebuie confirmat cu ajutorul unui formular de confirmare, dac rmne ferm sau nu; Reprezentantul de vnzri va introduce comanda n sistem, completnd toate detaliile solicitate de acesta nume client, date contact client, produse solicitate, cantiti, pre ofertat, termen de livrare solicitat, nume agent vnzri. Pe baza comenzii se solicit furnizorului un termen de livrare. Termenul de livrare este comunicat clientului i acesta va confirma sau va infirma comanda. Cnd comanda rmne ferm, aceasta va fi transmis ctre furnizor. Departamentul de aprovizionare va genera o comand ctre furnizor, filtrat din comenzile nrergistrate n sistem; sistemul are posibilitatea sortrii reperelor dup furnizor, astfel nct comanda pentru un furnizor va cuprinde numai reperele ce trebuie comandate acestuia; La primirea mrfii se vor opera modificrile dintre comand i marfa primit pe baza documentelor nregistrate n sistem. Dup introducerea n sistem a datelor i verificarea corectitudinii acestora, factura din sistem se valideaz. Dup validare nu se mai poate opera nici o modificare asupra sa. n caz de eroare la introducerea datelor, factura se anuleaz i se reface. Introducerea facturii n sistem va genera automat NIR-ul. Acest document generat va introduce marfa n stoc din punct de vedere cantitativ. Pentru evitarea oricror erori se vor utiliza terminalele FALCON. Produsele vor avea ataat pe ambalaj codul EAN generat de furnizor, cod atribuit fiecrui reper din sistem. Prin scanare, fiecare reper va fi introdus n stoc, fr a se genera erori cantitative. Nir-ul se genereaz pe msur ce ambalajul produsului este scanat cu ajutorul cititoarelor portabile. Fiecare cod va avea atribuit o anumit unitate de msur (unitate de ambalare). Cnd se ncheie recepia mrfii, nir-ul se valideaz, ocazie cu care se va genera nota de neconformitate, unde se vor nregistra diferenele cantitative dintre marfa facturat i cea recepionat. Trasabilitatea produsului este supravegheat continuu. Dup recepie marfa se aeaz n raft.
Trasabilitatea documentelor Eficiena sistemului implementat

S-a constatat, prin implementarea sistemului de trasabilitate i retrasabilitate, o reducere a erorilor datorate neateniei la recepia fizic a mrfii, conform diagramei de alturi:
107
Diagrama erorilor datorate neateniei.
Diagrama costurilor naintea utilizrii WMS
Trasabilitatea produsului este foarte important i din punctul de vedere al garaniei produsului. Pentru a putea acorda garanie, distribuitorul trebuie s fac dovada momentului de facturare ctre client. Productorul acord un termen de garanie pentru produsele sale ncepnd cu momentul n care acestea sunt vndute ctre client. Astfel produsul va iei din depozit nsoit de certificatul degaranie i de conformitate. Exemplu negativ al lipsei trasabilitii produselor la intrarea n depozit pn la livrarea acestuia ctre client imposibilitatea acordrii garaniei pentru un produs defect livrat datorat lipsei dovezii de intrare n gestiune ieire din gestiune. Introducnd n sistem un proces de trasabilitate se pot urmri loturile de la intrare de la furnizor i pn la ieire ctre client, ori de cte ori este necesar. Durata de implementare a trasabilitii n cadrul S.C. SEDA INVEST SRL a fost de peste opt luni. Dup ase luni de la demararea activitii, mai puin de 70% din produse erau codificate, aveau atribuit poziie n cadrul depozitului, erau aezate pe rafturi etichetate, i erau implementate n sistem n mod automat la intrare i ieire, avnd reglate stocurile.
Diagrama reperelor introduse n sistem la 6 luni de la implementare
108
Vo l u m u l I
CONCLUZII
Pornind de la cei doi termeni ce i au originea n industria alimentar, trasabilitate i retrasabilitate, s-a urmrit mbuntirea activitii ntro societate comercial ce are ca obiect principal de activitate comerul cu produse industriale. Proiectul de fa este implementat deja n cadrul societii, i dei finalizat, este n continu dezvoltare. Deschiderea unor noi filiale sau depozite, achiziionarea de echipamente mereu mai bune, diversificarea activitii prin producia de echipamente de protecie i produse abrazive - toate acestea au condus la dezvoltarea n zece ani a societii de la o firm mic cu trei angajai, la o societate care i ctigat pe merit locuri fruntae n ierarhia firmelor de profil din judeul Braov. Din implementarea sistemului cel mai mult au avut de ctigat oamenii care lucreaz n societate, o mai bun organizare fiind benefic pentru stilul de munc adoptat, timpii alocai diferitelor activiti, optimizarea ntregii zile de munc. i nu n ultimul rnd, imaginea societii s-a mbuntit, percepia sa pe pia a cptat un caracter de modernitate i dezvoltare continu.
Bibliografie:
1. Mosele T.M. Trasabilitate i retrasabilitate agroalimentar, metodologia i tehnologia abilitant. Note de curs MBA, Braov, 2005 2. Andrea Payaro Trasabilitate i retrasabilitate, Curs 2009; 3. Conf. Univ. Dr. Carmen Blan Trasabilitatea produselor - o provocare actual n managementul lanului de aprovizionare livrare, Pezentare general 2009, 4. http: //www.rfidjournal.com 5. http:// www.sedainvest.ro
Pop Dan-Alexandru
Jurist liceniat al Facultii de Drept din cadrul Universitii George Bariiu din Braov. n prezent i desfoar activitatea la firma S.C. SEDA INVEST SRL Braov. E-mail: alexdanpop67@yahoo.com
109
Implicaiile managementului logisticii la nivelul pieei romneti a buturilor alcoolice.

Studiu de caz: S.C. Extrem 4x4 S.R.L.
1. Logistica mrfurilor
Sandor Levente
n canal de distribuie este un ansamblu secvenial de ageni economici prin intermediul crora produsul trece de la productor la consumator. Arhitectura relaiilor ntre diferitele componente ale unui canal de distribuie atribuie logisticii rolul de vector de cooperare i recompunere a relaiei productor-consumator. Abordarea fragmentat a logisticii (logistica furnizorilor, a productorilor, a distribuitorilor) a fcut dificil cutarea interfeelor dintre aceste elemente independente. Satisfacerea nevoilor clienilor este abordat fie din punct de vedere al productorului, sub forma produselor i serviciilor pe care acesta le pune la dispoziia clientului final, precum i alegerea circuitelor de distribuie, fie din punct de vedere al distribuitorului, sub forma ofertei ctre consumatorii finali.1 n economia de pia, accentuarea diversificrii produciei a consumului i a relaiilor de pia, confer logisticii un rol tot mai important. n mediul de afaceri prezent, ca i n cel viitor, nu este recomandabil pentru firme s pun n aplicare i s execute acele strategii care urmresc numai ndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce n ce mai important n activitatea firmelor, aflndu-se ntr-o conexiune permanent cu producia, vnzarea, marketingul i servirea clienilor. Prin organizarea unei activiti logistice eficiente, aceast funcie va putea aduce o contribuie real la creterea rentabilitii firmei. Tot mai muli practicieni i mentori n domeniul conceptual afirm c logistica este o surs real de avantaj competitiv. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clieni, organizaia poate satisface ntr-un grad mai nalt ateptrile partenerilor de afaceri sau exigenele segmentelor de pia vizate, n condiiile diferenierii de oferta concurenilor.
Roman T. (2005/2006), Logistica n marea distribuie, Analele tiinifice ale Universitii Alexandru Iona Cuza Din Iai, Tomul LII/LIII, tiine Economice, pag. 155, disponibil la: http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/25_Roman_T_-_Logistica_in_marea_distributie.pdf [Accesat la: 11 august 2010]
110
Vo l u m u l I
2. Piaa romneasc a buturilor alcoolice

Indiferent c este vorba despre bere, vin sau spirtoase, consumul de buturi alcoolice din Romnia nregistreaz un plus de cel puin cteva procente n fiecare an. Lider att din punctul de vedere al creterii, dar i al consumului total este de departe berea, urmat de vin i de spirtoase.2
2.1. Tendine pe piaa romneasc a buturilor alcoolice

Murfatlar este, n continuare, lider n ceea ce privete vizibilitatea, n cea de-a doua ediie a studiul BrandRate*, realizat de Reveal Marketing Research3 n primvara anului trecut (2009), cu susinerea Smart Corporation. Per ansamblu, vizibilitatea mrcilor prezente n studiu a crescut. Rata de calitate (1) arat rspunsurile la ntrebarea: despre care dintre mrci ai spune c au o calitate bun/slab? (indiferent dac respondenii au consumat sau nu produsul). Rata de comunicare (2) evalueaz felul n care sunt percepute de respondeni cantitatea i calitatea informaiilor comunicate de companii.
Tabelul 2.1. Clasamentul mrcilor de buturi alcoolice n funcie de rata calitii i rata comunicrii
Marca Jack Daniels Cotnari Murfatlar Ballantines Johnnie Walker J&B Jidvei Teachers Absolut Tohani Stalinskaya Finlandia Scandic Sankt Petersburg Polar A 21,3 14,4 14 6,9 6 3,4 3,5 0,1 2,7 1,7 2,3 2,2 9,2 4,5 17,6 (1) B 24,7 15,2 14,6 11 10 8,7 4,1 3,3 2 0,5 0,9 1,9 3,8 8,9 32,1 A 18,7 16,1 18,9 4,5 5,1 6,4 3 1,6 2,1 0,2 9,2 0,5 12,1 1,5 12,1 (2) B 25 17,1 14,4 3,9 9,1 8,8 1,5 2,7 10 1,3 1 2,4 21,6 15 24,1
(Sursa: Ilie I., Jack cel dinti, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCOOLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010]) * METODOLOGIE BrandRate analizeaz sptmanal unul dintre cele 12 domenii de interes: auto, bancar, produse electronice, produse alimentare, bere, buturi alcoolice, companii energetice, produse cosmetice, produse chimice pentru gospodrie, companii de comunicaii, buturi rcoritoare i ap mineral. Valul fiecrui domeniu se realizeaz o dat la trei luni, pe un eantion reprezentativ urban de 1.000 de respondeni (18-65 de ani), utiliznd metodologia CATI (chestionare aplicate asistat de calculator).
2 3
http://stiri.acasa.ro/articole/taxe-si-impozite/2-3-miliarde-de-euro-pe-bautura http://www.reveal.ro/media/BS_ALCOOLICE_VAL2.pdf
111
A reprezint rezultatele studiului dat publicitii n decembrie 2008, iar B, cele ale studiului publicat n martie 2009. Jack Daniels este lider incontestabil al acestei ediii BrandRate, marca de whisky cea mai iubit din Romnia situndu-se, n fiecare top, pe locul I. Singura excepie este topul vizibilitii, unde Murfatlar confirm c acelai loc obinut n valul I nu este o ntmplare, ci este datorat calitii i cantitii comunicrii vehiculate mai ales din prisma mesajului puternic i simplu Murfatlar, Vinul rivaliznd cu, poate, singura marc profitabil de automobile n vremuri de criz Volkswagen, Das Auto.
Fig. 2.1. Rata de vizibilitate a mrcilor de buturi alcoolice* (Sursa: Ilie I., Jack cel dinti, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCOOLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010]) * METODOLOGIE. Studiul a fost realizat pe un eantion de 1.000 de respondeni i a urmrit s msoare percepia consumatorilor romni asupra brandurilor de produse alcoolice din Romnia. Toate rspunsurile au fost spontane, adic intervievailor nu li s-a oferit o list de branduri, fiind lsai s numeasc singuri o anumit marc. De la prima pn la a doua cercetare au trecut trei luni.
Brandul Murfatlar a obinut un indice de 31,83, mai mare decat la valul anterior, cnd indicele de 30,14 i aducea tot prima poziie n topul vizibilitii. i Cotnari i pstreaz poziia secund, cu un indice n apreciere de 28,03. Totodat, Cotnari a obinut valori mai mari ale indicilor pe segmentul respondenilor femei (30,19), pe categoria de varst 46-55 de ani (38,24) i n regiunea Moldova (37,11). Dac primele dou poziii sunt ocupate de dou mrci de vin, podiumul este completat de un brand de vodc, respectiv Stalinskaya, care obine un indice de 27,3, n apreciere n comparaie cu valul anterior. Jack Daniels (23,6) i Ballantines (21,0) ocup locurile patru i cinci i ambele nregistreaz valori indiciale crescute fa de valul anterior. Tohani rmane pe poziia a zecea a clasamentului i se apreciaz de la 8,76 la 10,1. Dei Jidvei nregistreaz o cretere de la 6,21 la 6,55 acesta coboar de pe
112
Vo l u m u l I
poziia a 13-a pe poziia a 14-a. n ceea ce privete indicele calitii sau QualityRate, primele trei poziii ale clasamentului rmn neschimbate, la nivel de ierarhie. Clasamentul sufer modificri doar n ceea ce privete valorile indicilor. Astfel, pe primele trei poziii se afl Jack Daniels (24,7), Cotnari (15,2) i Murfatlar (13,6). Jack Daniels: crete de la 21,39, Cotnari crete de la 14,42 la 15,20, iar Murfatlar rmne pe locul al treilea, dei s-a depreciat indicial de la 14,07 la 13,57. Brandul Ballantines s-a apreciat semnificativ de la 6,97 la 11,06, dar nu suficient de mult pentru a prsi poziia a patra a clasamentului i a lua locul Murfatlarului. Jidvei coboar de pe poziia a asea pe cea de-a aptea, dei se apreciaz de la un indice de 3,54 la 4,06. Acesta face rocad cu J&B care crete de la 3,47 la 8,65. n ceea ce privete brandurile nou-intrate n QualityRate la aceast ediie BrandRate, Sankt Petersburg intr promitor pe locul al 14-lea.
Fig. 2.2. Rata general* a mrcilor de buturi alcoolice (Sursa: Ilie I., Jack cel dinti, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCOOLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010]) * Reprezint un indice compozit, care cumuleaz valorile tuturor celorlali indici monitorizai n studiul BrandRate.
Dup gradul n care populaia este mulumit de produsele asociate anumitor branduri din categoria buturi alcoolice, adic dup indicele SatisfactionRate, Jack Daniels (15,9), Murfatlar (7,2) i Cotnari (6,4) se afl pe primele trei poziii. Murfatlar i Cotnari fac schimb de locuri ns. Sankt Petersburg, o marc nou intrat n Top 15 SatisfactionRate, s-a poziionat pe locul al 14lea, cu un indice de -2,88. Compania BDG Import care aduce n Romnia marca Jack Daniels concureaz pe piaa buturilor spirtoase cu importatorii Pernod Ricard
113
(Ballantines), Sollers (Johnnie Walker), Cristalex (Teachers) sau Alexandrion, dar i cu Scandic Distilleries (Polar), Prodal 94 (Sta linskaya, Wembley) i Euroavipo (productorul Unirea i Sankt Petersburg). JACK Daniels (25,3), Murfatlar (14,8) i Cotnari (11,7) continu s conduc n preferinele respondenilor atunci cnd vine vorba despre branduri pe care le-ar recomanda. La nivel de Top 3, schimbrile se produc doar din prisma evoluiei indiciale. Jack Daniels se apreciaz de la 15,31 la 25,26, Murfatlar crete de la 12,55 la 14,79, iar Cotnari se apreciaz indicial de la 11,14 la 11,75. J&B este un alt brand care se apreciaz de la un indice de 4,29 la 7,56 i trece pe locul patru printr-un schimb de locuri cu marca Tohani. Dac, n primul val vodca Absolut se afla pe locul opt cu un indice de 3,04, acum coboar pe nou i obine un indice de 2,99. Sankt Petersburg intr n clasament direct pe locul al 11-lea i obine, la RecommandationRate, o valoare a indicelui de 0,52. 4 Dac, pe segmentul respondenilor brbai, Jack Daniels este prima recomandare (34,6), pe cel al femeilor, brandul trece pe locul al doilea cu un indice de 15,5. Prima poziie este adjudecat, n acest caz, de Murfatlar (24,0). n ceea ce privete recomandrile respondenilor, n funcie de regiune, Jack Daniels conduce n Bucureti (16,7), Moldova (40,9) i Muntenia (24,0). n Transilvania ns, brandul care prinde prima poziie a clasamentului este Murfatlar (26,2), urmat de Jack Daniels (19,9). Respondenii ntre 46 i 55 de ani au preferine diferite n comparaie cu restul segmentelor de vrst. Astfel, acetia au atribuit cel mai mare indice mrcii Cotnari (25,2) care este urmat de Murfatlar (12,0) i Jack Daniels (10,9), pe restul categoriilor de vrst conduce detaat marca de whisky Jack Daniels. Spre deosebire de ediiile valului II pentru domenii cum ar fi cel financiar bancar, auto, electronice, unde s-au nregistrat scderi absolute ale indicilor la mai toate brandurile ce au compus topurile, n cazul buturilor alcoolice se observ o cretere semnificativ. Aceasta nu se datoreaz nici apetitului de comunicare al brandurilor vizate i nici al celui de consum al clienilor, ci pur i simplu, urmeaz un trend ascendent al afinitii consumatorilor ctre produsele food fa de cele nonfood, primele fiind mai la ndemn, iar cele din urm fiind serios lovite de criz.
2.2. Impactul devalorizrii leului asupra preurilor buturilor alcoolice

Whisky-ul este cea mai vndut categorie de buturi din import, valoarea total a pieei pe acest segment depind 50 de milioane de euro. 5
4 5
http://www.reveal.ro/media/BS_ALCOOLICE_VAL2.pdf http://www.zf.ro/companii/devalorizarea-leului-majoreaza-preturile-bauturilor-alcoolicedin-import-cu-pana-la-30-cum-se-va-schimba-piata-3846904/
114
Vo l u m u l I
Preurile buturilor alcoolice s-au majorat ncepnd cu data de 1 februarie a anului 2009 cu pn la 30% fa de luna decembrie a anului 2008, ca urmare a devalorizrii puternice a leului n prima lun a anului i a impactului pe care acciza pe alcool o are asupra preurilor. Practic, aceste creteri au adus preurile la nivelul anului 2006. La nceputul anului 2007, cnd Romnia a intrat n Uniunea European, taxele vamale ale produselor importate din rile membre ale UE au fost eliminate. Atunci, preurile buturilor alcoolice au sczut cu 30% pn la 60%. Astfel, dac n ultimii doi ani, preul unei sticle de whisky a fost ntre 40 i 50 de lei, de la 1 februarie 2009 acestea depesc 60 de lei la majoritatea importatorilor. Whisky-ul Jack Daniels s-a scumpit de la nceputul lunii februarie 2009 cu 16,5%, la aproximativ 62 de lei. n urma acestor scumpiri, preurile buturilor alcoolice au crescut n medie cu o sum ntre 10 i 15 lei. n timp ce BDG Import a crescut preurile n medie cu un procent ntre 15 i 20% la nivel de companie, Cristalex, importatorul whisky-ului Teachers, a operat scumpiri de aproximativ 20%, iar Lerida International (importatorul Bacardi Martini) de pn la 30%. Singurul importator de buturi alcoolice care a realizat o cretere medie a preurilor la nivel de companie de sub 15% este Pernod Ricard Romnia, filiala local a productorului Chivas i Ballantines. Astfel, din luna februarie, preul unei sticle de whisky Ballantines a crescut cu aproximativ 10%, urmnd a avea n continuare un pre de sub 50 de lei. Dei n euro valoarea acccizei a rmas aceeai, de 750 de euro pe hectolitru de alcool pur, n lei impactul a fost de aproximativ un leu pe litru att pentru brandurile importate, ct i pentru cele produse pe plan local. n afar de creterea de circa 4% a valorii accizei n lei, importatorii au fost forai s urce preurile cu un procent ntre 15% i 25% pentru a acoperi devalorizarea puternic a leului, care n primele trei sptmni ale anului 2009 a sczut cu aproape 0,4 bani. Preurile au evoluat n funcie de expunerea fiecrei companii la moneda euro, de creterea pe care a nregistart-o euro pe parcursul anului 2009, dar i de puterea de absorbie n pre a acestor creteri pentru fiecare companie. Att importatorii, ct i productorii susin c piaa a experimentat o scdere a vnzrilor n ultimele dou luni ale anului 2008, ca urmare a resimirii primelor efecte ale crizei financiare pe plan local. n condiiile n care mediul economic ar fi rmas neschimbat, piaa buturilor alcoolice de import ar fi trebuit s creasc n 2009 n acelai ritm nregistrat n perioada 2006 2008. Dac n 2008 a crescut cu aproximativ 40 50%, n 2009 s-a nregistrat o stagnare.
115
2.3. Influena mediului legislativ romnesc asupra activitii marilor juctori de pe piaa buturilor alcoolice
Trei dintre primii patru mari importatori de buturi alcoolice din Romnia, Pernod Ricard, BDG i Cristalex, i vor muta antrepozitele de depozitare n Bulgaria i Ungaria, dac proiectul privind combaterea evaziunii fiscale va fi aprobat de Guvern n forma actual.6 Potrivit notei de fundamentare a proiectului de act normativ (2010), condiiile de autorizare a operatorilor economici ca antrepozitari pentru producia de produse accizabile, precum i eliberarea autorizaiilor fr specificarea unui termen limit de valabilitate, au avut ca efect nregistrarea unui numr mare de antrepozite fiscale, inclusiv de depozitare, situaie care nu a permis o monitorizarea eficient a acestora, fapt ce a condus la creterea evaziunii fiscale cu astfel de produse. Prin proiect se propune autorizarea ca antrepozite fiscale numai a locurilor de producie de produse accizabile, eliminndu-se astfel antrepozitele fiscale destinate exclusiv depozitrii de astfel de produse, cu excepia unui numr limitat de antrepozite de depozitare numai pentru produse energetice i igarete. Cea mai mare problem pentru Pernod Ricard, dac se va aproba proiectul de act normativ n forma actual, va fi desfiinarea antrepozitelor fiscale de depozitare. Dac se va ntmpla asta, compania i va muta antrepozitul, de la Deva n Ungaria. Potrivit Tudor Furir, directorul general al Pernod Ricard, importatorul mrcilor Absolut Vodka, Ballantines, Chivas Regal, Royal, Havana Club i Beefeater, toi importatorii vor fi nevoii s-i mute antrepozitele. i BDG Import, din al crui portofoliu fac parte brandurile Jack Daniels, Finlandia, Corona, Budweiser, Evian i vinurile Baron Phillipe, urmeaz s-i mute antrepozitul de depozitare din Constana la Ruse, n Bulgaria. n condiiile n care proiectul de ordonan nu se modific, aceste companii i mut sediile, iar statul romn va pierde un numr important de locuri de munc i cteva sute de mii de euro impozit pe profit, care va rmne n Bulgaria, unde cota unic este de doar 10%, ceea ce permite obinerea unui profit mai mare. Dan Ursu, directorul general al Cristalex, importatorul brandurilor Campari, Teachers, Cinzano, Jim Beam, Grants i Barclays are n vedere, ca i ceilali juctori de pe pia, mutarea de la Giurgiu la Ruse, n Bulgaria. Pernod Ricard, BDG i Cristalex fac parte dintre primii patru importatori de buturi alcoolice de pe piaa romneasc, alturi de Sollers PPD, care are n portofoliu mrcile J&B, Johnnie Walker sau Smirnoff.
6
http://www.capital.ro/articol/marii-importatori-de-bauturi-alcoolice-vor-sa-isi-mutedepozitele-in-ungaria-si-bulgaria-135418.html
116
Vo l u m u l I
Potrivit reprezentanilor companiilor, piaa buturilor alcoolice de import a sczut anul trecut (n 2009) cu aproximativ un milion de litri, la 7 milioane de litri, ns a rmas constant ca valoare, la 100 110 milioane de euro, pe fondul majorrii preurilor.
3. Sistemul logistic al firmei Extrem 4x4 S.R.L.

Societatea S.C. EXTREM 4X4 S.R.L., a fost nfiinat n 2006, avnd cod fiscal RO 19102729, J08/2401/2006, cu sediul n Braov, str. Cal. Fgraului nr. 27, structura acionarilor fiind urmtoarea: Sandor Levente 50%. Sandor Patakfalvi Judit 50%. Capitalul social al societii a fost, la nfiinarea societii de 1.000 de lei, fiind majorat pn la 61.000 de lei n decembrie 2009. Societatea are ca i obiect principal de activitate distribuia de buturi alcoolice, tutum i cafea, pentru a desfura aceast activitate fiind necesar obinerea unei autorizaii de la Direcia Vamal din Braov, pe care societatea o deine n prezent. i-a nceput aceast activitate n octombrie 2007, ncepnd a fi prezent pe piaa Braovului cu obiective precise. Conform Codului CAEN, firma EXTREM 4X4 S.R.L. are ca obiect de activitate: 463 Comer cu ridicata al produselor alimentare, al buturilor i al tutunului: 4631 Comer cu ridicata al fructelor i legumelor. 4632 Comer cu ridicata al crnii i produselor din carne. 4633 Comer cu ridicata al produselor lactate, oulor, uleiurilor i grsimilor comestibile. 4634 Comer cu ridicata al buturilor. 4635 Comer cu ridicata al produselor din tutun. 4636 Comer cu ridicata al zahrului, ciocolatei i produselor zaharoase. 4637 Comer cu ridicata cu cafea, ceai, cacao i condimente. 4638 Comer cu ridicata specializat al altor alimente, inclusiv pete, crustacee i molute. 4639 Comer cu ridicata nespecializat de produse alimentare, buturi i tutun. Obiectivul de baz al firmei EXTREM 4X4 S.R.L. este funcionarea ntreprinderii n condiii de eficien i obinerea de profituri ct mai mari din
117
investiiile de capital. Obiectivele strategiei de distribuie cuprind: Asigurarea capacitii de adaptare ct mai rapid a ofertei la cerinele pieei. Reducerea costurilor logisticii mrfurilor. Alegerea unui canal de distribuie performant pentru fiecare segment de pia.
3.1. Gradul de implicare n activiti logistice

S.C. EXTREM 4X4 S.R.L. nu recurge la serviciile niciunei firme de logistic. Activitatea logistic impus de tipul activitii firmei este realizat n cardul acesteia. Directorul este cel care planific momentul i cantitatea potrivite pentru a fi aprovizionate n funcie de informaiile pe care le obine de la agenii comerciali. Prin urmare, firma EXTREM 4X4 S.R.L. i organizeaz, planific i controleaz cursurile de mrfuri mpreun cu cele de informaii legate de acestea ncepnd de la achiziionarea produselor pn la livrarea acestora ctre clieni. Pentru nceput, societatea a nchiriat un depozit pentru marfa achiziionat de la furnizori, n Brasov, pe str. Cal. Fgraului nr. 27, amenajnd astfel i un birou lng depozit pentru o mai bun desfurare a activitii sale viitoare. Spaiul nchiriat este compus din depozit pentru mrfuri care are aproximativ 157 mp i un birou de 20 mp. Societatea are un numr de 7 angajai i anume: un administrator numit pentru coordonarea activitii, avnd contact direct cu furnizorii, ctre care lanseaz comenzile necesare; de asemenea, verific comenzile primite de la clieni; un gestionar care asigur buna circulaie a mrfurilor intrate i ieite din societate; un funcionar administrativ, care nregistreaz evidena primar contabil i emite facturi clienilor; un conductor auto care distribue marf clienilor pe baza comenzilor; trei ageni comerciali care au contact direct cu clienii n vederea prelurii de informaii, activitate care joac un rol foarte important ntruct firma nu dispune de spaii de depozitare foarte mari i eventualele surplusuri de produse pot necesita cheltuieli suplimentare cu depozitarea sau transportul.
118
Vo l u m u l I
3.2. Logistica de aprovizionare

n cadrul firmei EXTREM 4X4 S.R.L. departamentul de achiziii nu constituie o entitate separat. Achiziia se face direct de la productorii de vinuri pentru mrcile Vinarte, Budureasca, Cramele Grboiu i Carl Reh Winnery. n ceea ce privete buturile spirtoase, compania apeleaz la importatori, cum ar fi: Cristalex 94 (Campari, Jim Beam, Grants, Teachers, Cinzano, Glenfidich) i Heinrig Impex (Unicum, Underberg, lichior De Kuyper, sirop Riemerschmidt, Pitu, Absinth, tequila Sierra). Pentru vinurile de import: Missiones de Rengo, Cotes De Rhone, Dievole Novcento firma apeleaz la Vino Vero, pentru conservele Daucy i Natural la Mark&Eng S.R.L., pentru berea Pauaner i Bavaria, la Bavarom. Pentru sucurile Aloe Vera i apa cu arome Jana firma EXTREM 4X4 S.R.L. colaboreaz cu Dacardi Impex, pentru Cafeaua ILLY cu Probrands Distribution, iar de la 1 octombrie 2010 compania este distribuitor unic pentru produsele Pfanner. La angrositi se apeleaz pentru schimb de marf, adic se schimb marfa pe care firma o are direct de la importator sau productor, cu anumite produse din oferta angrositilor: Riolio Group (Vinul Beciul Domnesc), Distrib (Santal, bere Tuborg, Carlsberg), Zacarelli (Vinul Cavalerului), Tag Trust (Vinul Jidvei), Core International Sibiu (Vinul Reca, Vodca Absolut, J&B, Chivas, Ballantines), Prosoft (berea Ursus), Samos (berea Stella Artoise, Becks).
Tabelul 3.1. Principalii furnizori ai firmei EXTREM 4X4 S.R.L. n 2008 FURNIZORI RIOLIO Braov Beavis Lorena Vino Vero Carl Reh Winery Valoarea vnzrilor 62.283 265.729 655.672 169.817 46.440
Sursa: Raportul anual EXTREM 4X4 S.R.L. pe anul 2008
Valoarea total a achiziiilor de la furnizori a ajuns, n 2008, la 3.072.112 lei. n 2009, cei mai importani furnizori au fost:
Tabelul 3.2. Principalii furnizori ai firmei EXTREM 4X4 S.R.L. n 2009 FURNIZORI Cristalex Procer Company Heinrig Distribution Tag Trust Carl Reh Winery Concord Impex Valoarea vnzrilor 159.843 145.964 95.466 52.924 60.097 50.616
Sursa: Raportul anual EXTREM 4X4 S.R.L. pe anul 2009
119
Persoanele care se ocup de achiziii sunt Directorul General al firmei mpreun cu gestionarul depozitului. Directorul General este cel care hotrte momentul i cantitatea produselor achiziionate n funcie de cererile pe care le are firma de la clienii si. Gestionarul este cel care se ocup de achiziia propriu-zis a produselor necesare. Comandarea i aducera produselor de la productori sau distribuitori se face n loturi economice, fundamentate prin calcule matematice adecvate scopului i condiiilor de furnizare. Rezultatele urmeaz s se concretizeze n aducerea produselor i stocarea lor cu cheltuieli minime. Seriozitatea i flexibilitatea firmei n ceea ce privete relaiile cu furnizorii au condus la parteneriate solide. Relaiile firmei cu furnizorii se desfoar pe baz de contracte. Firma are contracte cu toi furnizorii i clienii pe un an de zile, cu prelungire automat dup un an de zile. n principal, cu toi furnizorii, firma are ncheiate contracte n care sunt specificate termenele de plat, modalitatea de plat (n proporie de 85% plata se efectueaz cu bilete la ordin, apoi cu cec, iar diferena prin cas, cu numerar n cazul furnizorilor ocazionali din Braov, cum ar fi: METRO, SELGROS, RIO BUCOVINA, D.V.L. CORPORATION S.R.L. Se lucreaz pe baz de comand i n funcie de vnzrile efectuate se obin diferite discont-uri comerciale ca i valoare sau n produse; se primesc, de asemenea, i anumite materiale promoionale care au legatur cu produsele vndute, de exemplu: pahare pentru whisky, frigidere, n vederea pstrrii mrfurilor etc. La furnizori, contractele difer astfel: Cristalex 35 zile termen de plat, 10% discount/lun + 3% n caz de realizare a targetului pe o lun + 2% pentru realizarea targerului dou luni consecutive + 1% bonus oferit agenilor de vnzare. Heinrig Impex 45 zile termen de plat, 10% discount/lun + 4% n caz de realizare a targetului. Vino Vero 60 zile termen de plat, 20% discount n caz de realizare a targetului. Vinarte 60 zile termen de plat, discount de 17-25%, care difer n funcie de sortiment. Cramele Grboiu - 60 zile termen de plat, discount 18% n caz de realizare a targetului. Budureasca 60 zile termen de plat, 18% discount n caz de realizare a targetului. Carl Reh Winery 45 zile termen de plat, 20% discount n caz de realizare a targetului. Probrands Distribution 25 zile termen de plat, 10% discount n caz de realizare a targetului.
120
Vo l u m u l I
Mark&Eng 60 zile termen de plat,15-20% discount, care depinde de sortiment. Dacardi Impex 60 zile termen de plat,15-20% discount n caz de realizare a targetului. Bavarom 35 zile termen de plat, 20% discount n caz de realizare a targetului. Fluxurile de informaii n cadrul activitii de distribuie a produselor desfasurat de firma EXTREM 4X4 S.R.L. pornesc att de la clieni ctre productor, ct i de la productor ctre clieni. Oferta i informaiile de la productori sunt transmise clienilor prin intermediul agenilor de vnzri i prin intermediul sediului firmei. Clienii primesc informaii despre caracteristicile i preurile produselor. De asemenea, sunt comunicate informaii cu privire la noile produse lansate pe pia. Firma furnizeaz productorilor informaii cu privire la: mrimea cererii de pe pia, calitatea produselor perceput de consumatori, nivelul preului de pe pia, eventualele nemulumiri cu privire la produse. Pentru desfurarea optim a activitii i alimentarea stocului de marf conform cerinelor, societatea a solicitat o linie de credit de la CEC Bank n valoarea de 600.000 lei pentru finanarea activitii curente, avnd n vedere i situaia economic din anul 2009.
3.3. Logistica de depozitare

Fiecare firm trebuie s-i depoziteze produsele finite pn ce acestea sunt vndute. Depozitarea este necesar deoarece ciclurile de producie i de consum sunt rareori sincronizate. Depozitarea asigur rezolvarea problemelor legate de diferenele ce apar ntre cantitile de bunuri produse i cele cerute de pia, precum i ntre momentul producerii unor bunuri i momentul solicitrii acestora de ctre clieni. Firma EXTREM 4X4 S.R.L. a trebuit s decid numrul de locuri n care i va depozita stocurile de mrfuri. Mai multe locuri de depozitare nseamn livrarea mai rapid a bunurilor ctre clieni, ns costurile de depozitare cresc semnificativ. Numrul locurilor de depozitare trebuie stabilit astfel nct s se realizeze un raport optim ntre nivelul veniturilor obinute prin intermediul produselor/serviciilor oferite clienilor i costurile aferente distribuiei. Firma deine un singur depozit nchiriat pe Calea Fgraului, n Braov. Opiunea pentru un depozit nchiriat n detrimentul unuia privat duce la o scdere a controlului asupra activitii, dar aceast situaie nu imobilizeaz capitalul firmei i ofer o anumit flexibilitate n raport cu o eventual schimbare a locului de depozitare. Stabilirea nivelului stocurilor reprezint o decizie major referitoare la dis-
121
tribuia fizic, decizie care afecteaz satisfacerea clientului. Ideal ar fi ca firma s dein stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile clienilor, ns din punnct de vedere economic, nu ntotdeauna este posibil acest lucru. Costurile de prelucrare a comenzilor trebuie s fie comparate cu costurile de stocare. Cu ct sunt mai mari stocurile, cu att cresc costurile de stocare. Acestea constau din taxe de depozitare, costul capitalului, impozite i asigurri, precum i cheltuieli determinate de depreciere i nvechire. Costurile aferente stocului pot atinge 30% din valoarea de inventar. Gestionarul care dorete ca firma s dein stocuri mai mari trebuie s demonstreze c stocurile mai mari vor produce creteri ale profitului brut care vor depi creterile costurilor determinate de stocare. Depozitul firmei EXTREM 4X4 S.R.L. are o suptafa de 157 mp, nu este prevzut cu ramp pentru acces auto, nu este dotat cu motostivuitor, n caz de necesitate acesta fiind nchiriat de la firmele din vecintate; descrcarea se face cu transpaleta (mainile, n general, au un fel de lift n spate, care coboar jos paletul) sau manual. n ceea ce privete suprafaa de stocare aceasta a fost extins prin realizarea unei etaj, avnd o structur lemnoas, mrind considerabil spaiul de depozitare. Software-ul logistic, dei nu este unul special creat n acest scop, programul Plathorma cu ajutorul cruia se realizeaz evidena contabil, gestiunea stocurilor i se stabilesc necesitile de aprovizionare. Persoana responsabil cu nregistrarea mrfurilor, pe baza facturilor fiscale, le nregistreaz zilnic, ele fiind clasificate n cadrul soft-ului pe grupe i subgrupe. Pentru o mai bun depozitare i manipulare, mrfurile sunt stocate n acelai mod n care sunt clasificate i n soft. Vinurile sunt poziionate ntr-o parte a depozitului, corespunztor caracteristicilor pe care le dein, spirtoasele sunt depozitate ntr-o parte mai rcoroas, iar n partea din fa se regsesc apa, aperitivele i sucurile naturale. Conservele alimentare fiind i ele sensibile la temeperatur sunt delimitate i separate n depozit, corespunztor indicaiilor productorilor. Controlul stocurilor este realizat de ctre gestionarul depozitului care introduce datele referitoare la intrrile i ieirile din depozit n programul de contabilitate Plathorma i stabilete mpreun cu administratorul firmei cantitile necesare de aprovizionat. Vnzrile de buturi alcoolice i de conserve manifest o anumit periodicitate n funcie de srbtorile naionale i religioase, romnii chletuind mai mult n aceste perioade ale anului. Cu ajutorul softului se ine evidena fiecrui client, pe baz de comand, apoi se emite factura fiscal, toate aceste informaii fiind stocate n baza de date, n cadrul creia exist un istoric pentru fiecare client n parte, pentru o mai bun colaboare cu acetia. Agenii de vnzri preiau comanda telefonic sau la sediul beneficiarului, pe baza acesteia se pregtete marfa i apoi se ntocmesc toate actele necesare ieirii din gestiune.
122
Vo l u m u l I
Pe baza facturii fiscale, gestionarul scoate din depozit marfa care se ncarc n autoutilitar cu destinaia ctre beneficiar (client). Este important de precizat c relaia cu clienii, n sensul de a prelua comanda, este dezvoltat pe regiunile/judeele n care se afl clienii, pentru a fi mai uor de acoperit o anumit arie de interes, n condiiile n care agenii de vnzri acioneaz pe zone bine definite. Mijloacele de comunicare cu furnizorii, respectiv clienii sunt: telefonul, email-ul i ntlnirea fizic. n general, produsele sunt vndute restaurantelor, hotelurilor i pensiunilor.
3.4. Transportul
Firma a acordat o mare atenie deciziilor privind transportul mrfurilor. Alegerea modului n care este efectuat transportul influeneaz stabilitatea preului produsului, promtitudinea livrrii i starea n care se afl bunurile atunci cnd ele ajung la client. Toate acestea determin gradul de satisfacie a clientului. Pentru expedierea bunurilor ctre clieni, firma a avut de ales ntre dou mijloace de transport: cu maini proprii sau prin intermediul unei firme specializate n transport. Au fost analizate aceste mijloace de transport din punct de vedere al unor criterii, cum ar fi: viteza, frecvena, sigurana, capacitatea, disponibilitatea i costul. Avnd n vedere aceste criterii de analiz s-a optat pentru livrarea auto, cu autoutilitara firmei, a comenzilor lansate de ctre clieni. Parcul auto este format din: 3 autoturisme Renault Megane pentru cei 3 ageni de vnzri; autoutilitar Renault Kangoo de 2.5 t, n valoare de 75.591 de lei. Stabilirea rutelor este realizat lund n considerare adresele sediilor clienilor n raport cu poziia depozitului firmei. Programarea se face n funcie de urgena cu care trebuie onorat comanda, acest lucru fiind stabilit la momentul prelurii acesteia de ctre agentul de vnzri. Foarte rar se ntmpl ca un client dac dorete urgent anumite produse s vin personal sau prin intermediul agenilor si, la sediul firmei EXTREM 4X4 S.R.L., pentru a ridica marfa. Informaiile privind transportul sunt furnizate prin intermediul telefoniei mobile, dar avnd n vedere distanele relativ mici care trebuie parcurse, problemele aprute pe traseu sunt rezolvate de obicei n timp util.
4. Concluzii
Integrarea logisticii n activitatea companiei este diferit de la firm la firm i ine seama de caracteristicile specifice ntreprinderii i produselor acesteia. Structura organizaional a logisticii difer ntre firme, dar importante
123
sunt eficiena i operativitatea sistemului logistic. n condiiile unor costuri operaionale ridicate i ale unor presiuni crescnde din partea consumatorilor pentru un serviciu mai bun, organizaia logistic trebuie s se dezvolte i s se adapteze, pentru a realiza acest obiectiv, ea trebuie s cunoasc modul n care aceti factori acioneaz pentru a dezvolta un sistem logistic flexibil i optim. Principalele probleme privind sistemul logistic al firmei EXTREM 4X4 se refer la: 1. Aprovizonare: Achiziia de la ali intermediari duce la creterea verigilor canalelor de distribuie ceea ce determin cheltuieli mai mari, o perioad mai mare de timp necesar ajungerii produsului la consumator, pierderi datorate condiiilor de depozitare. Aprovizionarea nu se face origanizat, la o anumit perioad de timp ci n funcie de comenzi, ceea ce duce la creterea preurilor i la o durat mai mare de timp n care produsul ajunge la client. Aprovizionarea se face numai la un singur depozit, ceea ce determin creterea perioadei de timp n care produsul ajunge la client. 2. Depozitare: Accesul auto nu este posibil n depozit. Att operaiunile de ncrcare ct i cele de descrcare se realizeaz manual, depozitul nu dispune de motostivuitor ceea ce expune marfa la riscuri rezultate din operaiunile de ncrcare descrcare. 3. Transport: n prezent, exist o singur autoutilitar n dotarea firmei, ceea ce conduce la creterea timpului de onorare a comenzilor de ctre firm. 4. Distributie: Distibuia se face numai la nivelul Braovului, n Poiana Braov i Trgu Mure, astfel aria de acoperire este relativ redus. Distribuia propriu-zis necesit o perioad relativ mare de timp ntruct nu exist dect un singur depozit. 5. Relatiile post-vnzare: Nu exist probleme majore n ceea ce privete logistica de retur. Firma are un portofoliu de clieni fideli cu care i mbuntete mereu relaia prin meninerea contactului i analiza necesitilor acestora. Returul produselor se realizeaz doar atunci cnd factura nu este achitat de beneficiar sau n condiiile n care termenul de valabilitate al produsului produs se apropie de limita de expirare (cu o lun nainte de expirare).
124
Vo l u m u l I
Soluiile posibile la aceste probleme ar fi: nchirierea unui spaiu ntr-un depozit mai mare care ofer urmtoarele beneficii: -- accesul rapid; -- o utilizare mai eficient a spaiului; -- reducerea timpului de ncrcare i a timpului de descrcare a mrfii achiziionate; -- o gestiune mai bun a stocurilor; -- o mai mare flexibilitate, n cazul dezvoltrii firmei fiind posibil mrirea spaiunui nchiriat din depozit. mbuntirea condiiilor de pregtire a produselor, dotarea depozitului cu mijloace moderne de manipulare, transport i accesare rafturi. Urmrirea obinerii unei caliti superioare a mrfurilor (produsele din stoc care nu au avut rulaj se vor recontrola i se va hotr destinaia celor care nu mai corespund noilor cerine). mbuntirea continu a operaiilor de ambalare folosind metode compatibile cu cerinele pieelor din Comunitatea European (obinerea de ambalaje ecologice, reducerea polurii mediului n condiiile n care problema ecologizrii este tratat cu mult seriozitate i interes pe plan mondial). Creterea gradului de responsabilitate a angajailor firmei. Extinderea sistemului informaional acolo unde situaiile impun acest lucru. n cazul n care nu se dorete externalizarea activitilor de distribuie se poate opta pentru nfiinarea unui departament de logistic n cadrul firmei care s se ocupe de organizarea activitii. Extinderea afacerii n domeniul online, prin construirea unui site de prezentare a firmei i a ofertei sale, care s ofere clienilor s lanseze ctre firm comenzile dorite (online-ul este domeniul prezentului, dar i a viitorului i pe fondul crizei mondiale tot mai muli dintre antreprenori se orienteaz ctre mediul virtual ca mediu de desfurare a afacerii lor; afaceri pn acum tradiionale migreaz ctre online de exemplu, multe dintre ziare i publicaii pun din ce n ce mai mult accent pe varianta electronic dar i muli oameni de afaceri la primul business decid s nceap direct n acest mediu). Constituirea unor sisteme de recrutare, instruire, motivare i salarizare a personalului care s asigure performanele dorite reprezint o alt propunere de mbuntire a activitii EXTREM 4X4 S.R.L. Schimbarea de atitudine fa de clieni trebuie s nceap cu personalul firmei, care, cel puin teoretic, constituie interfaa dintre productor i client. Din aceas-
125
t cauz, personalul care intr n contact direct cu clienii trebuie s aib o serie de caliti native, n afara celor profesionale i de cultur general. Trebuie s se remarce prin amabilitate, respect fa de interlocutor, stpnire de sine, spontaneitate. Toate aceste caliti, adugate pregtirii profesionale (tehnice sau comerciale, cu studii superioare) vor constitui garania unei imagini favorabile a firmei EXTREM 4X4 S.R.L.
Bibliografie
1. Ilie I., Jack cel dinti, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCOOLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010] 2. Roman T. (2005/2006), Logistica n marea distribuie, Analele tiinifice ale Universitii Alexandru Iona Cuza Din Iai, Tomul LII/LIII, tiine Economice, pag. 155, disponibil la:http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/25_Roman_T_-_Logistica_in_marea_distributie. pdf [Accesat la: 11 august 2010] 3. ***Raportul anual EXTREM 4X4 S.R.L. pe anii 2008 i 2009. 4. ***http://www.capital.ro/articol/marii-importatori-de-bauturi-alcoolice-vor-sa-isimute-depozitele-in-ungaria-si-bulgaria-135418.html 5. ***http://stiri.acasa.ro/articole/taxe-si-impozite/2-3-miliarde-de-euro-pe-bautura 6. ***http://www.zf.ro/companii/devalorizarea-leului-majoreaza-preturile-bauturilor-alcoolice-din-import-cu-pana-la-30-cum-se-va-schimba-piata-3846904/
Sandor Levente
Economist diplomat al Facultii de Relaii Economice Internaionale, Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir din Braov. Experien n domeniu de 4 ani la S.C. Extrem 4x4 S.R.L., care se ocup cu distribuia buturilor alcoolice. n prezent Director General la firma menionat anterior. E-mail: levisandor@gmail.com
126
Vo l u m u l I
STUDIU DE CAZ: OUTSOURCING N CADRUL FIRMEI BIO DRINKS S.R.L.
Gheorghe KOVACS ntensificarea dezvoltrii societii umane a condus ctre sporirea complexitii activitilor din ntreprinderi, favoriznd astfel creterea nivelului investiiilor n utilaje, cercetare, metode i tehnici organizatorice performante etc., fapt care a determinat apariia unor dimensiuni ce nu mai pot fi controlate i gestionate de ctre o singur ntreprindere. n acest fel ntreprinderile, cu scopul de a fi ct mai flexibile, au adoptat o strategie de reducere a complexitii interne, att prin capacitatea productiv ct i prin know-how-ul tehnologic i procesual, prin utilizarea externalizrii (outsourcing). n vederea focalizrii asupra competenelor de baz, pentru a putea rspunde ct mai bine exigenelor ambientului, ntreprinderile au iniiat delegarea spre exterior a prestrii, executrii diferitor servicii, lucrri sau chiar activiti ctre tere persoane. Externaliznd unele din serviciile sau activitile proprii, ntreprinderile au posibilitatea de a efectua/dezvolta mai bine activitile rmase i a optimiza structura organizatoric cu scopul de a (re)deveni mai adaptabile, mai flexibile. Externalizarea a cunoscut o expansiune tot mai mare n ultimii zece ani i va spori n continuare ca fiind un drum obligatoriu pentru supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii, indiferent de sectorul de activitate, dimensiune sau obiectul de activitate. Nevoia de flexibilitate a generat o multitudine de variante de externalizare, utilizate n toate domeniile de activitate, ntreprinderile beneficiind astfel de derogarea serviciilor, de o relaie de parteneriat de durat, de a crea i susine avantajul competitiv, de a diversifica din ce n ce mai mult oferta de produse, lucrri i servicii pentru a spori flexibilitatea n activitatea desfurat i a satisface ct mai bine diversele cerine ale consumatorilor (care sunt ntr-un numr tot mai mare i mai ateni la ofertele de pe pia). Odat cu evoluia timpului, sectorul teriar a avut un rol tot mai important n progresul economiilor naionale ale diferitelor state. n prezent, serviciile reprezint ponderi importante n produsul intern brut i n ocuparea forei de munc. Astfel, n rile dezvoltate sectorul teriar are o pondere de peste 50% din produsul intern brut, spre exemplu n SUA ponderea este de 70%, iar populaia activ care si desfoar activitatea n acest sector deine o pondere de cca. 80%. La noi n ar, chiar dac ponderea serviciilor n produsul intern brut este de cca. 40%, iar populaia activ din acest sector deine o pondere de 33%, totui volumul prestrilor de servicii a crescut foarte mult n ultimii zece ani.
127
1. Externalizarea vs. centralizarea activitilor de logistic.

Logistica poate fi asigurat de un departament n cadrul unei firme sau poate face obiectul unui contract cu o firm specializat de logistic (third-party logistics provider - 3PL). La un nivel superior, exist marile firme globale ca FedEx, UPS, Deutsche Post sau TPG (fourth party logistics providers 4PL) care subcontracteaz servicii logistice ctre 3PL i integreaz ntregul lan al livrrilor, de la vnztor la cumprtor, n zone geografice extrem de vaste, graie tehnologiei informatice sofisticate de care dispun. Dou mari tendine caracterizeaz orientrile logistice ale firmelor industriale: externalizarea i centralizarea. Externalizarea logisticii face parte dintr-o tendin mai general de concentrare a productorilor pe activitile de baz i de subcontractare a activitilor periferice. n literatura de specialitate, o clasificare a operaiunilor de subcontractare n domeniul logisticii indic trei forme ale procesului de outsourcing (Figura 1) ntr-o prim etapa are loc o subcontractare a tranzaciilor, pe baza unor contracte ncheiate cu firmele 3PL pe termen scurt; acest tip de subcontractare are ca principal motivaie preul. Un al doilea nivel specific procesului de subcontactare a activitilor de logistic este cel ce vizeaz operaiunile de outsourcing de ordin tactic. Acest tip de subcontractare se deruleaz pe termen mediu sau lung i presupune existena unui sistem informatic care s permit schimbul rapid de informaii ntre prile implicate. Acest nivel st de fapt la baza celui de al treilea nivel de subcontractare reprezentat de alianele strategice sau alianele de tip colaborativ. Firmele 4PL au devenit alternative pentru procesul de externalizare. Acestea ofer firmelor posibilitatea de a gestiona o parte critic a supply chain-ului oferind vizibilitate i integrare de-a lungul mai multor companii. Firmele care recurg la serviciile oferite de companiile 4PL se vor putea concentra pe competentele eseniale, avnd astfel posibilitatea gestionrii eficiente a resurselor (de ex. stocurile i personalul)
Figura 1. Clasificarea operaiunilor de subcontractare
Centralizarea logisticii este o tendint relativ recent n Europa, unde s-a dezvoltat sub influena practicii firmelor nord-americane. Avantajele ce de-
128
Vo l u m u l I
curg din centralizarea activitilor de logistic sunt urmatoarele: reducerea stocurilor i a operaiunilor de manipulare, cu efecte pozitive asupra costurilor; o mai bun interaciune ntre componenta comercial i cea logistic a activitii firmei; mai mare operativitate a livrrilor.
2. Piaa european de logistic

n UE au fost depuse eforturi considerabile pentru deschiderea pieelor de servicii logistice i pentru integrarea reelelor de transport din Europa. Cu toate acestea, rezultatele nu sunt nc satisfactoare i exist n continuare multe obstacole n calea progresului. n politica de transport a UE, logistica nu a primit atenia meritat, dei costurile logistice din industrie i comer sunt considerabile. De fapt, acestea reprezint o parte important din totalul cifrei de afaceri a ntreprinderilor. Sectorul logistic european este, de asemenea, un important angajator. n anul 2007, piaa european de logistic a nsumat o valoare a tranzaciilor cuprins ntre 800 i 900 milioane euro. Rata de cretere nregistrat n acest sector de activitate a fost cuprins ntre 4- 8%.1 De precizat faptul c mai mult de jumtate din industria de logistic este localizat n trei tri: Germania, Marea Britanie i Frana. European Distribution Report 2008 include 25 de ri, comparative cu 15 ri n ediia din 2007. Aceasta reflect expansiunea Uniunii Europene i creterea businessului internaional, astfel nct majoritatea rilor nou intrate sunt din Europa de Est. Este i cazul Romniei, care intr direct pe locul al 13 lea. Clasamentul este ntocmit prin analiza a numeroi factori care in de raportul dintre costuri i beneficii incluznd factori precum chirii, costurile de munca, dimensiunea pieei, gradul de proximitate fa de piee cheie, densitatea populaiei. Marea Britanie, Belgia, Olanda, Frana i Germania continu s fie n centrul activitilor economice i de asemenea deintoare ale principalelor porturi i aeroporturi de marf. Din acest motiv nc domin ca dimensiune piaa european a spaiilor-logistice. Cele mai scumpe cinci ri n termeni de chirii pentru spaiile industriale sunt de asemenea localizate n Europa de Vest, este vorba despre Londra (Heathrow), Dublin, Barcelona, Stockholm i Amsterdam (Schiphol). Trei dintre primele cinci piee ale Europei care ofer cele mai bune locaii pentru spaiile industriale i logistice se afl in Europa Central i de Est, conform raportului emis de Cushman & Wakefield.
3. Externalizarea activitilor din lanul logistic, necesitatea externalizrii

ntreprinderile au tendina din ce n ce mai mult de a se (re)centra pe activitile lor principale, denumite i activitai de baz, n scopul ameliorrii
1
Conform Cushman&Wakefield
129
competitivitii i pentru a reduce lanul logistic ca urmare a evoluiei ntrun mediu concurenial exacerbat. Pentru a nu face apel la tehnicile pe care ntreprinderea nu le deine sau pe care nu le pot exersa ntr-un mod rentabil sau care ar face gestiunea ntreprinderilor prea complex, un numr de ntreprinderi s-au ntors spre meseria lor de baz, scpnd de sarcinile cu valoare adugat redus pe care le executau anterior. Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei societi partenere o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa global, dar pe care trebuia s o asigure ea nsi. Ea const ntr-o relaie sistematic de parteneriat i se adreseaz unei prestaii, relaiile n cauz fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundat cu subtratarea care este un transfer de execuii, n timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate. Astfel, strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate i atinge toate serviciile ntreprinderii. n general, toate activitile care nu sunt creatoare de valoare adaugat sau sunt creatoare de valori relativ reduse n cadrul unei ntreprinderi, i care nu fac parte din activitile de baz, sunt externalizate. nainte de a nelege mai bine funcia acestei politici de externalizare, vom ataa funcia de logistic - o funcie transversal a ntreprinderii care vizeaz armonizarea, sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii prime, componente n curs de execuie, produse finite, ambalaje i deeuri) i de informaii. Prin externalizare ne propunem s rspundem la 3 ntrebri: De ce externalizm? Prin cine i cum externalizm? Riscurile externalizrii?
3.1 De ce externalizm?
Spunem adesea c a face cost mai scump dect cumprarea, dar activitile externalizate sunt ntotdeauna cele care nu creeaz/sau creeaz o valoare adugat mic. Analiznd mai profund situaia se constat c nu este cazul. ntr-adevr, ntreprinderile au tendina s externalizeze anumite funcii, n principal din raiuni legate de calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum un exemplu din logistica transportului de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n practic, eoarece necesit mult timp i investiii mari. Eficacitatea - ntreprinderea care externalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora a ceea ce ea renun s asigure. Astfel, ntreprinderile se concentreaz asupra activitii de baz n care ele sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai puin acentuat, n funcie de modul de externalizare preferat. Prestaiile la care ele fac apel sunt mai eficiente n aceste activiti periferice, care sunt de fapt activitile de baz ale firmelor
130
Vo l u m u l I
care accept preluare activitilor. Aceast relaie contractual bazat pe ncredere, durat i interdependen, permite un palier limit de organizare, de integrare fr limite, meninnd ns avantajele care rezult din utilizarea pieei. Este deci, necesar o atenie particular acordat contractului care reglementeaz relaiile cu prestatorul i care asigur ntreprinderii o anumit senintate n ceea ce privete rezultatele scontate. Reactivitatea externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbri, asigur o reactivitate ridicat de fiecare dat. Intr-adevr n contextul economic actual marile ntreprinderi patineaz datorit dimensiunilor mari, ceea ce le face s avanseze greu. Recursul la formarea de ntreprinderi mici i mijlocii permite o flexibilitate mai mare i o reactivitate sporit fa de variaile cererii. ntr-un alt context, prestatorul se angajeaz n mod egal s asigure continuitatea prestaiilor i s suprime activitile cotidiene, descrcnd astfel ntreprinderea de greuti suplimentare. Rentabilitatea - externalizarea implic n general o scdere a costurilor, ceea ce duce la o ameliorare a rentabilitii. n primul rnd, ea permite scderea costului social al ntreprinderii legat de personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate acum externalizat, dar i a sarcinilor sociale care reveneau, ele fiind transferate prestatorului. Calitatea prestatorii sunt certificai n general prin norma ISO 9002; ei sunt deci, recunoscui n profesia lor. Activitile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce acetia sunt asociai, riscurile ntreprinderii sunt mici i particip la succesul su. Prin urmare, ei sunt responsabili de obiective care sunt aceleai cu ale ntreprinderii ce le externalizeaz, asigurnd clientului final calitatea prestaiei. Externalizarea este de asemenea, o soluie pentru personalul calificat, permindu-i astfel realizarea de prestaii de calitate fr a-i suprasolicita sau fora.
3.2 Prin cine externalizm?

Alegerea partenerului necesit o atenie particular deoarece aceast alegere va influena eficiena i rentabilitatea ntreprinderii. De aceea prestatorul trebuie s ndeplineasc un anumit numr de caliti i este selectat dup o analiz riguroas. Calitile eseniale pe care ntreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt: competene certificate n domeniul logisticii: prestatorul trebuie s posede cunotinte solide, actualizate, precum i capacitatea de a le dezvolta; prestatorul trebuie s fie dotat cu capacitate de inovaie, cu flexibilitate i reactivitate. El trebuie s fie capabil s reacioneze i s fac fa preocuprilor ntreprinderii; trebuie s dispun de capacitate de investiie, precum i de soliditate financiar, trebuind s demonstreze perenitatea structurilor sale; evident, logicianul trebuie s pstreze confidenialitatea contractelor,
131
prestatorul trebuie, ntre altele, s ofere o disponibilitate i o capacitate de a asculta permanent, pentru a se putea stabili o relaie de ncredere puternic; n final, logisticianul trebuie s fie dotat cu o capacitate i o voin de a ajuta ntreprinderea s creeze valori. Aceast calitate suplimentar permite dezvoltarea spiritului de parteneriat i angajarea prestatorului n timp. Demersul tipic de selecie a unui logistician urmeaz o schem relativ bine structurat: este vorba mai nti de adunarea informaiilor pentru definirea segmentelor de pia vizate/atinse, a serviciilor cerute i a perimetrului prestaiei. ntreprinderea trebuie apoi s procedeze la detalierea nevoilor (capacitate i tehnic/mod de lucru) pentru a descoperi mai muli prestatori poteniali. Plecnd de la acestea, ntreprinderea este apt s constituie o list de oferte. Odat obinute rspunsurile la oferte, ntreprinderea realizeaz o prim evaluare a rspunsurilor pentru a face o preselecie. Apoi va face o a doua evaluare a capacitilor prestatorilor selecionai anterior, iar n final va selecta prestatorul agreat i va proceda la definirea i constituirea proiectului. Diferii logisticieni concureaz pentru anumite tipuri de activiti: pe de o parte, logicienii transportatori pentru ntreprinderile care externalizeaz cu toat ncrederea tot sau doar o parte din lanul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionrii uzinelor, pn la distribuia de produse noi; pe de alt parte, exist ali logicieni care pe lng logistic pot fi ncadrai cu condiionarea paleilor, asamblarea pieselor, precum i cu gestiunea deeurilor, i n final, pieele virtuale care se ocup de logistica internet.
3.3 Cum externalizm?

Este vorba de mijloacele care ajut la externalizare i de rezultatele noilor tehnologii de informaii i de comunicaii, dar i de abordarea extins a serviciilor pe care cel care d ordin le deleag prestatorului. Necesitatea stpnirii noilor tehnologii de informaie i de comunicaie precum i stpnirea exploatrii fluxului de informaii asociate fluxului fizic a devenit un element esenial din paleta responsabilitilor logisticienilor. Astzi o bun utilizare a noilor tehnologii de informaii i de comunicare a devenit primordial i cunoate o dezvoltare intens. Tendina spre externalizare necesit o vigilen sporit mai ales n ceea ce privete fluxul informaional pentru a menine o putere de negociere suficient cu prestatorii. Intrebarea care se pune deci este urmtoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la stpnirea acestui flux? Bineneles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informailor i ale comunicaiilor utilizate cel mai frecvent rmn internetul i intranetul pentru reelele interne ale ntreprinderii.
132
Vo l u m u l I
Dou exemple de softuri: SAP (Advanced Plannig System); este vorba de un soft SCM care reprezint o revoluie n conceptul de abordare a logisticii i furnizeaz un rspuns n materie de mijloace de pilotaj al lanului logistic, ERP (Entreprise Resources Planing) - logiciel de gestiune tranzacional n care logistica se bazeaz pe nregistrrile tranzaciilor de baz ale procesului (punct de comand, intrri i ieiri din depozit, din unitate). Instabilitatea mediului nconjurtor poate conduce la punerea n practic de metode de reconcepere a reelelor de circulaie. Prestatorii de logistic trebuie s se dezvolte n timp real pentru a da rspunsuri la toate problemele aprute pe neateptate. Evoluia externalizrii - se constat c, din ce n ce mai mult, cel care d ordinul (comanda) extinde importana prestaiilor logistice pe care le externalizeaz. Mai nainte, sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziia clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau, deci, cele care mergeau de la ntreprindere spre piee i contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astzi, ele devin destul de importante ca s ntrzie i chiar s antreneze o restructurare a nodurilor de circulaie a produselor nsi, ceea ce presupune i o repunere n cauz a infrastructurilor i organizrilor de logistic a acestui contraflux (recuperarea deeurilor i reciclarea, recuperarea pieselor uzate, SDV, ambalaje), i care dac nu sunt externalizate reprezint volume ce pot varia ntre 10-30% din volumele ce ies din antrepozite. Este o cifr relativ important, care arat nevoia i interesul pe care le au ntreprinderile de a-i externalizeze logistica. Aceast nevoie acut se afl de altfel, la baza diversificrii prestatorilor de logistic de azi. n final, trebuie s tim c acei care dau ordinele au un interes suplimentar n a-i extinde prestaiile lor externalizate pentru a realiza economii de scal. ntr-adevr, cu ct numrul de servicii realizate de prestatori este mai important, cu att costurile sunt mai reduse.
3.4 Riscurile externalizrii

Strategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i n necesitatea concentrrii eforturilor pentru meseriile de baz ale ntreprinderii. Totui, ea prezint anumite riscuri (strategice, de exploatare i juridice) pe care ntreprinderea trebuie s le stpneasc. Evoluia actual pledeaz pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori, ca i pe criterii de alegere ntre externalizare i integrare. Riscurile sunt de diferite tipuri: riscuri legate de abordarea strategic a activitii; fluctuaiile exercitate de ntreprindere i care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii n funcie de evoluia activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie strategic i nu mai este o afacere de
133
tehnicieni. Printre altele, externalizarea se poate nsoi de transferuri de tehnologie uneori irevocabile i de pierdere de know-how. riscurile legate de controlul exploatrii; externalizarea poate modifica raporturile de fore ntre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia. Activitile de externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales dac ele privesc sarcini puine, cu calificare sczut; pentru acest motiv, Novotel i-a reintegrat activitatea de curenie transformnd un post de cost n factor de valoare adaugat. riscuri legate de activitate; dei externalizarea genereaz o reducere foarte important a costurilor vizibile, ea provoac printre altele, o cretere a costurilor indirecte induse/ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt consecina necesitii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control al activitiilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodic a contractelor, definirea caietului de sarcini, urmrirea activitii prestatorului). Uneori nu este ntotdeauna uor pentru cel care d ordine s stpneasc elementele facturrii, ceea ce are drept consecin limitarea ctigurilor scontate la termen. riscuri juridice legate de gestiunea personalului; dei legea autorizeaz transferul de personal n cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea contractelor de munc, ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel, transferul de servicii sau activiti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac respectivele activiti sunt entiti economice autonome, adic un ansamblu organizat de persoane i de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activiti economice cu obiectiv propriu. Strategia de externalizare, ca orice strategie, este purttoare de riscuri care nu pot fi suprimate. Trebuie s se gseasc mecanisme care s permit delimitarea i stpnirea lor. O prim abordare a stpnirii riscurilor const n repunerea tuturor preocuprilor pe termen scurt ntr-un demers prospectiv. Acesta necesit adoptarea unei viziuni care plaseaz clientul n centrul preocuprilor. n noul context, reducerea rapid a costurilor nu trebuie s acopere efectele pe termen lung ale conducerii activitilor ntreprinderii, deoarece voina afiat de a reduce costurile risc s determine ntreprinderea s transfere activitile considerate periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienilor. Chiar o funcie considerat ca nedecisiv astzi poate deveni decisiv n timp, innd cont de evoluia mediului i a cererii. n consecin, anumite ntreprinderi care subtrateaz distribuia produselor lor i-au reluat acest funcie, avnd n vedere importana ei n satisfacia clientului (cunoaterea clientului, calitatea primirii, amnarea tratrii cererilor, etc). n ceea ce privete aspectele legate de costuri i de rentabilitatea indus de
134
Vo l u m u l I
externalizare, este necesar abordarea comparativ ntre costurile externalizrii (cutarea partenerului, de supraveghere i control, de oportunitile legate de imobilizarea unor active) i costurile interne (de coordonare, generate de activitile care sunt, de asemenea, costuri). Un astfel de demers care permite s se in cont i de costurile ascunse faciliteaz arbitrajul ntre integrare i externalizare, i se refer la teoria costurilor de tranzacionare dezvoltate de Coase i Williamson. Strategiile de externalizare puse n practic de anumite grupuri, cum este de exemplu Benetton, folosesc aceast metod de control al costurilor. n loc s se transfere o activitate de baz a ntreprinderii ctre un subfurnizor cu riscurile juridice enunate anterior, este considerat mai judicioas soluia realizrii unei filiale a ei. Modul de abordare expus anterior ofer ntreprinderii o suplee mai mare n gestiunea perimetrului su. Ea faciliteaz, deasemenea, i cesiunea activitilor i tranferul personalului n caz de nevoie. Tocmai complexitatea i incertitudinea care caracterizeaz mediul ntreprinderii le pun n situaia de a pune la punct strategii care consolideaz activitile lor de baz, subtratnd n schimb alte activiti. Aceste orientri vizeaz n principal scderea costurilor. Dar un asemenea obiectiv imediat nu trebuie s exclud riscurile inerente unei astfel de strategii, riscuri care explic n parte politicile actuale de reintegrare a funciilor. Se contureaz o abordare mai orientat spre crearea de valoare adgat: nu se caut sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tenteaz privilegierea meninerii ntreprinderii, a activitilor ce favorizeaz creterea veniturilor graie contribuiei lor la crearea de valori. Din aceast perspectiv, se poate susine ideea c abordarea fondat pe scderea costurilor trebuie s fie nlocuit cu o logic bazat pe crearea de valori. Ca o concluzie, ntreprinderile care doresc externalizarea activitilor trebuie s aib n vedere asemenea opiuni i, n particular, s evalueze impactul n timp al unei astfel de decizii asupra lanului creator de valoare. Creterea performanei firmei se poate realiza pe lng metodele tradiionale de ameliorare a competitivitii i prin externalizarea activitilor din cadrul lanului global al activitilor desfurate. Pentru aceasta mai nti se va audita lanul global al activitilor firmei din punct de vedere al valorii create de fiecare activitate, al implicaiilor juridice i strategice care apar sau pot s apar ca urmare a externalizrii acestor activiti. Scopul externalizrii este de a face firma mai flexibil i mai adaptabil la noile condiii de mediu, determinnd-o s se (re)centreze pe activitatea sa de baz, ncredinnd n acest sens o parte din sarcini, activiti sau funcii unei alte societi partenere. Comparnd domeniile n care se efectuez externalizarea n Europa, constatm c ele sunt n cretere de la an la an pentru funcia logistic de la marile ntreprinderi: 68 % din ntreprinderile analizate au externalizat logistica n 2 000 comparativ cu 49% n 1999. Funciile de distribuie, logistic, transport trec pe locul I de pe II, naintea informaticii i telecomunicaiilor i devin deci funciile cele mai externali-
135
zate. Acest cretere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adic: transport, vehicule, stocare, logistic. Activitile logisticii n sens larg deja externalizate puternic ne pot conduce la raionamentul c acest fenomen este n cretere datorit importanei logisticii n noile condiii economice.
4. Prezentarea firmei BIO Drinks

2000 Anul fondrii companiei. Piaa a fost penetrat cu mai multe categorii i branduri astfel: buturi carbonatate cu aromele cola i suc de fructe buturi necarbonatate cu arome de fructe (portocale, piersici, mere) nectar juice ice tea apa mineral buturi energizante 2000 2002 Extinderea capacitii de producere. Lansarea brandului Roua Argintie ap potabil cu coninut redus de minerale. 2002 2004 Implementarea standardului de Management al Calitii ISO 9001:2000, i obinerea a dou Premii de Stat pentru Calitate, Competitivitate i Productivitate. 2004 Extinderea pe piaa romneasc. Lansarea pe pia a brandului jazzUp.; Lansarea brandului Fruit Jockey cu propunere comercial unic bine conturat prima butur rcoritoare autohton cu coninut de suc natural i zahr; 2005 Fundamentarea propedeutic a funcionalitii de marketing; Crearea reelei de distribuie i lansarea mecanismului de extindere a vnzrilor prin business developeri.
136
Vo l u m u l I
Exinderea brandului Fruit Jockey cu noul portofoliu de butur rcoritoare bogat n suc de pulp de fruct i cu coninut de zero zahr, cadrat cu standardele occidentale; Premiul de Stat pentru Calitate, Productivitate i Competitivitate. Brandului Fruit Jockey i este conferit titlu de Marca Comercial a Anului. Studiul tiinifico-Practic Influena apei iodate asupra indicelui deficitului de iod la copiii de vrst colar care s anticipeze lansarea pe pia a unui brand nou. 2006 Extinderea canalelor de distribuie i creterea substanial a volumului i valorii vnzrilor; Extinderea semnificativ a pieii de desfacere n Romnia; 2007 Recunoaterea n cadrul Concursului Naional Premiul de Stat pentru Calitate, Productivitate i Competitivitate; Brandului aqua unIQa i este conferit Grand Prix n cadrul concursului naional Ap Cristalin; Extinderea continu a canalelor de distribuie i volumului i valorii vnzrilor; Dezvoltarea reelei de business developeri i fundamentarea lucrului n vnzri pe teambuilding gestionate de teamleaderi Fundamentarea departamentului de Marketing pe obiective SMART bine conturate. 2008 2009 Compania adopt politica de dezvoltare durabil ce vizeaz minimizare a cheltuielilor i eficientizarea resurselor pentru a majora profitul i a se cadra perfect cu politica verde de reducere a factorului de risc cu impact nefast asupra mediului ambiant i a presta produse ecologic pure. Compania elaboreaz Managementul Calitii adaptat modelului european de Excelen EFPQM. Departamentul de Marketing ratific i adopt strategia de dezvoltare durabil prin Marketingul societal integrat. Brandurile companiei nregistreaz indicatori nali n criteriile de apreciere i preferine ale consumatorului; Compania lanseaz parteneriate de succes n toate sferele economice, sociale i culturale din toat ara. Compania urc n topul celor 3 mari productori de Buturi rcoritoare din
137
ar care decid i joac evoluia pieii buturilor rcoritoare.
4.1. Piaa de desfacere.

Piaa buturilor rcoritoare a luat un curs descendent ncepnd cu anul 2009, dup de mai muli ani la rnd a nregistrat creteri, pe fondul exploziei vnzrilor de bununuri de larg consum.
Tabel 1. Evoluia pieei buturilor rcoritoare Anul Soft drinks Ap mbuteliat (%) Buturi carbonatate (%) Juice (%) Nectar (%) Necarbonatate (%) Ice tea (%) Altele (%) 2005 2235,8 43 46 1 3 6 1 1 2006 2358,6 41 46 1 3 7 1 1 2007 2567,2 44 37 2 4 8 4 1 2008 2660,9 46 32 2 5 9 5 1 2009 2456,6 48 30 3 4 8 6 1
Din analiza pe ultimii cinci ani, n structura pieei buturilor rcoritoare se constat modificri pe categorii nregistrndu-se o mutare a preferinelor de pe buturi carbonatate (scdere a ponderii de la 46% n anul 2005, la 30% n anul 2009) ctre categoriile Ap mbuteliat (cretere de la 43% n anul 2005 la 48% n anul 2009) i Ice tea (cretere de la 1% n anul 2005 la 6% n anul 2009).
Figura 2. Evoluia pieei de buturi rcoritoare (Sursa: www.insse.ro)
Per ansamblu, dup ce piaa a ajuns la un maxim istoric n anul 2008, vnzrile au pornit ctre un declin astfel nct deja n anul imediat urmtor 2009 vnzrile se situeaz sub cifrele anului 2007.
138
Vo l u m u l I
Figura 3. Structura pieei de buturi rcoritoare n anul 2009 (Sursa: www.insse.ro)
Volumul cel mai important al pieei este deinut de apa mbuteliat(48%) i de buturile carbonatate 30%, cote semnificative deinnd buturile necarbonatate (8%) i icetea (6%). Trendul descendent al pieei se reflect i n cifra de afaceri i implicit n profitul companiei Bio Drinks.
Tabelul 2. Evoluia vnzrilor companiei BioDrinks Anul Volum comercializat (mil.litri) Valoarea vnzrilor (mil.ron) Cheltuieli totale (mil.ron) Profit (ron) Rata profitului 2005 961,4 3845,6 3173,6 672,0 17,5% 2006 1014,2 4107,5 3347,6 759,9 18,5% 2007 1103,9 4636,4 3723,0 913,4 19,7% 2008 1144,2 4748,4 3893,7 854,7 18,0% 2009 1056,3 4172,5 3563,3 609,2 14,6%
Vnzrile companiei au avut o cretere accelerat pe fondul creterii consumului pn n anul 2008, cnd efectele crizei financiare s-au fcut simite i n ara noastr, n anul 2009 raportndu-se cifre asemntoare anului 2006 att ca volum ct i ca valoare a vnzrilor.
Figura 4. Ponderea cheltuielilor i al profitului n cifra de afaceri. (Sursa:Intern BioDrinks)
139
Evoluia cheltuielilor nu a fost pe seama vnzrilor, fiind peste ateptri de mari reflectndu-se direct n rezultatul financiar al companiei, profitul situndu-se la un nivel fr precedent (14,6%) datorit necorelrii cheltuielilor la valoarea vnzrilor. Acest lucru denot faptul c n structura cheltuielilor se menin n continuare valori care nu sunt strns legate de activitatea companiei, altfel spus ponderea cheltuielilor fixe este mai mare dect cea a cheltuielilor variabile. Analiznd structura cheltuielilor din tabelul de mai jos, se remarc o cretere de la an la an a cheltuielilor de distribuie n ciuda faptului c vnzrile au un trend descendent, chiar dac n mod normal aceste cheltuieli ar trebui s fie strns legate de volumul vnzrilor.
Tabelul 3. Structura cheltuielilor ntre anii 2005-2009 Anul Cheltuieli cu materiale Cheltuieli cu salariile Cheltuieli cu distributia Cheltuieli financiare Cheltuieli cu cercetare-dezvoltare Total cheltuieli 2005 1249,6 634,7 654,6 158,6 476,1 3173,6 2006 1309,4 620,6 712,6 167,4 537,6 3347,6 2007 1469,2 744,6 765,6 186,2 557,4 3723,0 2008 1520,3 748,2 856,9 184,2 584,1 3893,7 2009 1425,3 610,7 914,6 178,2 434,5 3563,3
Uitndu-ne peste statisticile privind obiceiurile de consum a populaiei, observm o scdere a veniturilor acestora i implicit a coului de cumprturi. Pe pia au rmas acelai numr de comerciani chiar a crescut numrul lor avnd n vedere c multe sociei simind declinul comerului cu produse nealimentare, s-a reprofilat pe comer cu amnuntul cu produse alimentare. ntr-un cuvnt, numrul clienilor a crescut, iar coul de cumprturi al consumatorilor a sczut acest fenomen ducnd la scderea volumului vnzrii i creterea cheltuielilor de distribuie.
Figura 5. Structura cheltuielilor (Sursa: Intern BioDrinks)
140
Vo l u m u l I
Declinul vnzrilor a determinat o scdere a profiturilor, fapt ce a impus o analiz detaliat a costurilor i luarea unor dezicii pentru susinerea businessului. Pentru o meninere a profitului la nivelul anilor precedeni, 18-19% ar nsemna, raportat la cifra de afaceri a anului 2009 de 4172,5 milioane lei, o cheltuial total de 3379,7 milioane lei. Astfel, cheltuielile totale ar fi trebuit diminuate cu 183,6 milioane lei bineneles pe seama cheltuielilor cu distribuiia, acestea fiind singurele strns legate de volumul de vnzare. Noul nivel al cheltuielilor de distribuie ar fi trebuit s fie de 731 milioane lei, undeva la nivelul anului 2006. Mai departe dac analizm, raportat la volumul de marf vndut n anul 2009 aceste cheltuieli ar fi trebuit s fie de 0,69 lei pe litru distribuit, fa de 0,86 lei pe litru distribuit cheltuii efectiv n anul 2009. Acum problema devine msurabil: avem nevoie de asigurarea unei cheltuieli de distribuie de maxim 0,69 lei pe litru de produs livrat. Se observ cresterea cheltuielilor de distribuie n ciuda faptului c vnzrile au un trend descresctor, este singura cheltuial care nu reacioneaz la modificarea vnzrilor.
4.2. Criterii pentru externalizare

n general, criteriile de luat n considerare la externalizare sunt obiectivele, rezultatele i costurile. n ceea ce privete obiectivele, acestea trebuie s fie precise, iar organizaia trebuie s i stabileasc ateparile referitoare la serviciile furnizorului. Obiectivele trebuie sa fie msurabile i compania trebuie s se asigure c acestea au fost nelese cu exactitate nainte de implementare. Totodat, trebuie acordat atenie i eficienei externalizrii anumitor servicii si impactului asupra afacerii n general. n privinta costurilor, antreprenorul trebuie s analizeze ambele situaii - costurile activitilor realizate intern versus costurile activitilor asigurate prin externalizare. Printre criteriile pentru externalizarea anumitor servicii se numr i strategiile de business ale organizaiei - integrarea pe orizontal, pe vertical. De asemenea, antreprenorul trebuie s analizeze dac serviciul externalizat ar putea afecta calitatea afacerii. n plus, nu se externalizeaz activitile care in de strategia companiei i cele care in de activitatea principal a firmei.
4.3. Alegerea partenerului de externalizare

n alegerea unui partener de externalizare, antreprenorul trebuie s in cont de costurile cu procesul de selecie a furnizorului de servicii, de experiena, de garania serviciilor, de specializarea proceselor i garantarea unor reduceri de costuri. El spune c un aspect important este introducerea unor cla-
141
uze de confidenialitate a datelor n contractul ncheiat, precum i evaluarea periodic a performanei. Este necesar ca standardul de performanta sa fie revizuit in intalniri periodice cat mai dese. Rezultatele trebuie sa fie obiective, masurabile si cuantificabile.2 Firmele trebuie s utilizeze un sistem de recompense i penalizri n funcie de rezultate i s gestioneze corect relaia de colaborare cu partenerul ctre care au externalizat activiti, n scopul realizrii obiectivelor urmrite.
4.4. Momentul externalizrii

Activitile pot fi externalizate indiferent de momentul de evoluie n care se afl compania. Firmele mici, aflate n faza de start-up, pot contracta de la nceput o companie furnizoare de servicii pe domeniile financiar - contabil, sntate i securitate n munc. n ceea ce privete firmele mari, de exemplu, in domeniul distributiei, una dintre strategii este s ptrunzi pe o piat nou prin distribuitori buni i numai dup ce analizezi rezultatele i ajungi la o cota de piat suficient de mare, s refaci strategia de distribuie i s te gndeti la externalizare. Dup externalizarea anumitor activiti, companiile trebuie s fie atente la control i la calitate, pentru a le menine la acelasi nivel.
4.5. Paii procesului de externalizare

Pregtirea pentru externalizare: documentul oficial de informare a necesittilor o abordare structurat i transparent Cutarea furnizorilor posibili: contacte informale vizite i evaluri ale activitilor existente evaluare formal si structurat a furnizorului Cererea de ofert Negocierea i alegerea furnizorului Prima negociere: durate contractuale drepturi i obligaii
2
Western European Logistics 2007, www.analytiqa.com/
142
Vo l u m u l I
garanii i clauze de reziliere structura tarifar logica actualizrilor viitoare primul manual operativ Comparaia ofertelor Alegerea furnizorului Scrisoarea de intenie obiective ale prtilor scopul i modalitatea de desfurare a negocierii aspecte deja discutate ale negocierii obligaii n tratativa intreprinsa principii ale viitorului acord Contractul preliminar obiectul acordului activiti de verificare preliminarii ale acordului definitiv obligaii ce trebuie ndeplinite dreptul de renutare la contract confidenialitate anexe acordul cadru contractul de furnizare al serviciilor Contractul de furnizare de servicii de logistic obiectul acordului definiii obiectul contractului servicii cuprinse n contract obligaii ale furnizorului planificarea activitii responsabiliti, sub-externalizri, asigurri compensaii, termenul de ncepere i durata, rezilierea contractului Descrierea serviciului
143
Serviciile cuprinse n contract: recepia produselor controlul i acceptarea gestiunea fizic i administrativ a stocurilor pregtirea expediiilor livrarea produselor gestiunea retururilor gestiunea administrativ servicii informatice, inventare, servicii accesorii Planificarea activitilor Planificarea anual (numr de articole de gestionat, cantitate la intrare si iesire, numr de comenzi i de expediii) planificarea trimestrial succesiv capacitatea maxim necesar de stocare capacitatea maxim de onorarea comenzilor de expediie Manualul operativ descrierea activitilor din depozit si de transport modalitatea de onorare a comenzilor modalitatea de gestionarea a articolelor numrul i dimensiunea loturilor, destinatii nivele de serviciu fixate modaliti de gestiune a informatiilor Contract cu tarif renumerare pe baz de tarife care s-au negociat Stabilire indicatori performan numr comenzi integral onorate numr total comenzi numr de poziii din comand complet onorate numr total poziii numr colete livrate numr total colete de livrat
144
Vo l u m u l I
cantitate livrat cantitate total de livrat Fazele principale ale externalizrii: Culegerea datelor de baz Identificarea poteialilor contractani (Logistics Providers) Ilustrarea datelor potenialilor contractani Comparaia ofertelor Identificarea i alegerea partenerului Redactarea i semnarea contractului Implementarea planului de transfer al activitii GO LIVE
5. Externalizarea serviciilor pentru mediul de birou al BioDrinks SRL

Xerox gestioneaz ntreaga flot de echipamente de birou a BioDrinks reducnd astfel costurile i crescnd performana. Companiile multinaionale au noiunea de control eficient al costurilor plasat n topul listei de prioriti de la momentul debutului pe o pia. Folosesc, astfel, avantajul experienei din alte ri, n care procesul de dezvoltare a fost similar i aplica soluii similare i pe plan local. Respectnd acest model, colaborarea dintre BioDrinks SRL i Xerox a nceput cu muli ani n urm i a evoluat n timp, pe msur ce organizaiile s-au dezvoltat i ele, una din punctul de vedere al clientului, cealalat din punctul de vedere al furnizorului de servicii. Dou dintre cele mai importante resurse ale unei companii sunt timpul i banii alocai proiectelor. Activitile desfurate n birou sunt influenate n mod direct de timpul n care angajaii i rezolv sarcinile, de aceea o infrastructur IT bine configurat este esenial n acest sens. i, ntotdeauna, o structur inteligent nu economisete doar timp, ci i bani. Aici se ncadreaz i fluxul documentelor care circul att n interiorul, ct i n exteriorul companiei. Flota de echipamente de imprimare, copiere, scanare si fax trebuie meninut la un nivel optim de funcionare prin intermediul serviciilor de mentenan i service tehnic. De asemenea, este important ca toate costurile ce presupun lucrul cu documentele s fie centralizate lunar, cu ajutorul unor soft-uri speciale de control.
5.1. Situaie iniial

BioDrinks SRL este format din mai multe uniti, sediile cu cei mai numeroi angajai fiind n Bucureti, Iai, Oradea i Ploieti. La acestea se adaug aproximativ 60 de puncte de lucru i distribuitori prezeni n toate celelalte orae ale rii.
145
Pentru fiecare dintre uniti, BioDrinks SRL a ncheiat n 2001 contracte cu diferii furnizori de echipamente de imprimare sau copiere, consumabile i service tehnic. Unul dintre acetia era i Xerox Romnia, care asigura pentru o parte din locaiile productorului de rcoritoare aprovizionarea de consumabile, service i nlocuirea treptat a echipamentelor multibrand cu multifuncionale Xerox, achiziionate n regim de leasing operaional. Cu toate acestea, urmrirea performanelor fiecrui echipament, centralizarea costurilor i suportul tehnic erau foarte greoaie, iar lucrul cu mai muli furnizori nu reprezenta soluia cea mai ieftin.
5.2. Soluia Xerox

ncepnd cu anul 2005, mbtrnirea parcului existent de echipamente de diverse mrci, a ndemnat conducerea companiei s ia o decizie privind prelungirea contractului cu furnizorii, la aceleai costuri de investiie. La iniiativa Grupului i nainte de a lua o hotrre final, departamentul de IT a efectuat o serie de vizite la sediile unor societi comerciale din Irlanda sau Italia pentru a observa modul de implementare a unei soluii complet externalizate de management al echipamentelor de imprimare i copiere. n Romnia, Xerox era la vremea respectiv una din companiile de top care oferea servicii de externalizare totala a flotei de echipamente din companie, la nivelul de performan pe care i-l dorea BioDrinks SRL. Fiind deja colaborator al BioDrinks SRL, au fost demarate negocierile pentru ncheierea unui astfel de contract, iar n prezent numrul echipamentelor Xerox utilizate de BioDrinks SRL este de aproximativ 230, cu 24% mai puine dect la nceputul contractului. Pentru a putea implementa o soluie de externalizare total a flotei de echipamente este nevoie de o perioad de audit, pe care Xerox a realizat-o fr implicaii financiare din partea BioDrinks. mpreun cu reprezentani ai departamentului de IT din cadrul BioDrinks SRL am vizitat cele mai mari sedii ale productorului de rcoritoare din Romnia (Bucureti, Iai, Oradea, Ploieti i alte centre din toat ara) pentru a evalua costurile de ntreinere a echipamentelor. Dup aproximativ o lun, Xerox a venit cu soluia de optimizare pentru ntreaga flot de echipamente de imprimare, copiere, scanare i fax, care presupunea: preluarea de ctre Xerox Romnia a tuturor operaiunilor menionate i asigurarea service-ului lunar, mentenana, aprovizionare de consumabile i instalarea de noi echipamente. De asemenea, a fost desemnat o persoan care va sta la sediul BioDrinks SRL i se va ocupa exclusiv de gestionarea flotei de echipamente de lucru cu documentele, oferind i training angajailor companiei.
5.3. Rezultate
Rezultatul este 15% reducere de costuri i optimizarea proceselor de lucru cu documentele din birou. n afara faptului s-au externalizat toate procesele
146
Vo l u m u l I
de service i mentenan ctre Xerox, s-a reuit un control asupra costurilor de imprimare pentru toate unitile din ar. A devenit mulumitor faptul c aprovizionarea consumabilelor, reviziile i reparaiile se fac ntotdeauna la timp, iar angajaii beneficiaz de suport tehnic oricnd. Recent a fost schimbat sediul din Bucureti i a fost necesar un proces de reorganizare a tuturor echipamentelor din companie, Xerox asigurnd i partea de design a birourilor. Noul contract de externalizare total a flotei de echipamente a fost semnat n 2006, BioDrinks SRL achiziionnd recent i o soluie de scanare care include un software special pentru astfel de activiti. Rezultatele vorbesc de la sine: 15% reducere de costuri costuri predictibile optimizarea parcului de echipamente o flot de echipamente unitar optimizarea proceselor de lucru cu documentele din birou
6. Concluzii i propuneri
Procesul de externalizare nu este unul fr riscuri, totui, lund n considerare justul aport al utilizrii i variata gam de posibile modaliti de aplicare, se pot obine costuri i riscuri cu mult mai reduse. Strategiile bazate pe competene i externalizare pot produce o cretere a venitului, o diminuare a riscului, o mai mare flexibilitate i o mai ampl capacitate de a rspunde la exigenele ambientului. Astfel, aplicarea strategiilor de externalizare semnific reducerea costurilor i sporirea performanelor, prin focalizarea asupra activitii desfurate i sporirea propriei flexibiliti. Externalizarea este utilizat att n activitile colaterale ale ntreprinderilor: asigurarea pazei i securitii, asigurarea cureniei, asigurarea prnzului, efectuarea publicitii etc., ct i n activitile strategice ale ntreprinderii: contabilitate, tehnologie informaionala, logistica, resurse umane, finane etc. Diferitele motivaii care au determinat utilizarea externalizrii au fost relevante sau foarte relevante, lucru care ne determina sa apreciem ca managerii ntreprinderilor de prestri servicii analizeaz mai nti situaia i stiu exact ce trebuie de fcut i n ce domenii poate fi aplicat externalizarea. Acest lucru se confirm i prin nemulumirile, la fel n majoritatea cazurilor foarte relevante, avute din partea ntreprinderilor care au utilizat externalizarea. Managerii dau dovad de profesionalism atunci cnd doresc s iniieze un proces de outsourcing, prin faptul ca apeleaz la specialitii n domeniu sau la recomandarea altor ntreprinderi care au apelat deja la servicii de externalizare. Datorit faptului c n majoritatea cazurilor modelul de externalizare utilizat este sub-contractarea, ne confirm faptul c sunt doar la nceputul folosirii externalizrii. Totusi, nu este uor de neles pentru ntreprinderi posibilita-
147
tea simplificrii gestionrii proprii prin aplicarea externalizrii pe baza unei relaii de parteneriat. Aceste relaii cu o alta ntreprindere pot fi nu numai pentru unele activiti, dar i pentru toate serviciile i funciile ntreprinderii, prin faptul c un partener de ncredere i competent nu va profita de poziia sa de furnizor exclusiv. Bineneles, c nu toi furnizorii sunt la fel de competeni i de ncredere i de aceea nu este suficient doar luarea deciziei de utilizare a externalizrii, dar i individualizarea furnizorului trebuie adecvat evaluat i apreciat. Afirmarea definitiv a utilizrii externalizrii va depinde de credibilitatea oferit de furnizori i se va configura n curajul ntreprinzatorului dac ntreprinderile vor ti s demonstreze necesitatea acesteia. Externalizarea ofer managementului ntreprinderii oportunitatea de a recuceri sigurana i controlul ntr-un ambient flexibil. Aceasta se va putea obine prin majorarea numrului de ntreprinderi ce au noi relaii de afaceri i o sporire a capacitii colective de funcionare n situaii de parteneriat. Strategia logistic trebuie s reprezinte un atu pentru orice firma romneasca, n conditiile actuale (de exemplu, dificultatile infrastructurii din Romnia, majorarile de preturi la combustibili). Piaa european de logistica se va dezvolta, un loc aparte ocupnd piata de logistica din Europa Centrala si de Est care va atinge nivelul de 370 miliarde euro pna n 2012, de la 272 miliarde euro n prezent.3 n ceea ce privete pita de logistic din Romnia, aceasta este nca la nceput, dar tinde s se dezvolte rapid. Pe lnga dezvoltarea pieei de retail, proiectele ce stau la baza construirii de autostrzi atrag dezvoltatorii de logistic. Principalele rezultate ce au decurs din externalizare: 1. Compania s-a reconcentrat asupra competentelor de baz. BioDrinks a scpat de anumite activiti care nu sunt n centrul ariei de competen. ncredintnd partea de logistic unui 3PL s-a putut elibera de anumite constrngeri i s-a putut concentra asupra dezvoltrii de noi produse, produciei i vnzrilor. 2. Variabilitatea costurilor Prestatorul factureaz activitatea sa la unitate de vnzare. BioDrinks a transformat costurile fixe (salariale, materiale, imobiliare, etc) n costuri variabile. Ceea ce este interesant n principal n aceste activiti este sezonalitatea puternic, unde cheltuielile nc exist chiar cnd activitatea este slab. 3. Reducerea imobilizrilor Firma s-a putut elibera de imobilizri legate de existena depozitului. Transferarea ctre prestator a permis eliberarea investiiilor din imobilizri i direcionarea ctre alte investiii mai profitabile legate de activitile de baz ale firmei (cercetare, dezvoltare, echipamente de producie, etc).
3
Conform unui studiu realizat de companiei de consultanta Datamonitor
148
Vo l u m u l I
4. Profitarea de experiena prestatorului de logistic Prestatorul logistic aduce beneficii ctre BioDrinks prin experiena acumulat de la alti clienti din acelai sector - diseminarea i implementarea de Best Practices. 5. mprirea mijloacelor mpartirea platformei logistice cu alte societi (platforma multi-client) a permis realizarea de economii la nivelul mijloacelor informatice i de infrastructur. Prestatorul logistic a ncurajat firma BioDrinks la POOLING (mprirea aceluiai mijloc de transport pentru optimizarea ncrcrii). 6. Cstigul unui plus de flexiblitate Introducerea prestatorului a facilitat dezvoltarea i a constituit un atu n adaptarea rapid a organizaiei la fluctuaiile pieei sau la evenimente neprevzute. 7. Ctig n rapiditate Prestatorul logistic este dotat cu departament administrativ, juridic i tehnic ceea ce nseamn experien i specialiti. Astfel, recurgerea la aceti specialiti va duce la cstigul n timp referitor la implementarea sau dezvoltarea de noi procese.
Bibliografie
1. Radu Vrnceanu, Marc Guyot, (2004), Bazele Microeconomiei ntreprinderii, Editura Polirom, Bucureti 2. Dornier Ph. P., Fender M., (2001), La logistique globale enjeux, principles, exemples, Edition d Organisation, Paris, pp. 29-30 3. Ducreux J. M., Marchand Tonel M., (2004), Stratgie les cls du succs concurrentiel, Edition d Organisation, pp. 18-19 4. Nohra , (2006), Le journal de la logistique, nr. 4 5. Pimor Y., (2004), Logistique techniques et mise en oeuvre, Ed. Dunod, 2me dition, Paris, pp. 487-490 6. Rebitzer Diet C., Grands comptes: des systmes logistiques en attente dharmonisation, art. revista Le joer, The European Logistics Market, www.europe-re.com/ 7. Western European Logistics,( 2007), www.analytiqa.com/ 8. European Distribution Report, ( 2008), www.cushwake.com 9. www.datamonitor.com/ 10. Frazelle, Edward, (2002), Supply Chain Strategy. The Logistics of Supply Chain Management, Mc Graw Hill, New York.
149
Gheorghe Kovacs
Economist liceniat n Relaii economice Internaionale la Universitatea Crestin Dimitrie Cantemir. Studii postuniversitare la Facultatea de tiine Economice, Universitatea Transilvania din Braov, specializarea Antreprenoriat i Supply Chain Management. Experien n Sales Departament la SC Prodlacta SA Braov i Coca-Cola Hellenic Romania. n prezent Business Developer la Coca-Cola Hellenic Romania. Email: kovacsgheorghe@gmail.com.
150
Vo l u m u l I
Adaptarea organizaiei la cerinele clienilor
Anca Moise
rovocarea la care o firm trebuie s rspund zilnic este s satisfac, n primul rnd, ateptrile i nevoile clienilor. Pentru firma analizata (furnizoare de ornamente auto), acest lucru nseamn c, fiecare client al sau trebuie s primeasc piesele cerute, la momentul, n cantitatea i, mai ales, la calitatea cerute. Pentru a reui, firma trebuie s cunoasc n detaliu cerinele clienilor vis-avis de supply chain, s implementeze msurile necesare, s previn apariia greelilor pe fluxul de producie i distribuie, s ia msurile corective imediat ce problemele apar i s fie preocupat permanent de mbuntirea tuturor proceselor. Sunt responsabiliti pe care firma trebuie s i le asume n momentul n care ncepe colaborarea cu clienii si, pentru a reui s prospere i s se menin pe pia. Creterea continu a preteniilor consumatorului final, posesorul de automobile din gama de lux, impune o concuren acerb ntre companiile din industria automotive. De aceea, este de la sine neles, c firma trebuie s integreze tehnologia, utilajele, mna de lucru i procesele astfel nct, produsul final s se ridice la nivelul ateptat de client i s permit firmei o marj ct mai mare de profit. Aceast lucrare i propune s analizeze care sunt cerinele a doi dintre clienii firmei analizate, ce msuri adopt firma pentru a rspunde acestor cerine, care sunt indicatorii cu care msoar gradul de satisfacere a ateptrilor clienilor i concluzionarea acestei analize.
1. Cerine cu caracter general

elul companiilor care beneficiaza de componentele auto este acela de a se ridica la nivelul ateptrilor clienilor aparinnd unei categorii exclusiviste i chiar de a le depi, n ceea ce privete inovaiile, performanele i calitatea. n privina calitii componentelor livrate de alte companii i care urmeaz a fi montate n automobilele lor, clientii i aleg furnizori capabili, pe care i instruiesc cu privire la managementul calitii aplicat n procesul de dezvoltare i producie a componentelor, la standardul cel mai nalt. Totodata, acestia ateapt de la furnizorii si livrarea de componente care s ndeplineasc standardele de calitate specifice, pentru c, doar astfel se poate atinge elul zero defecte
151
Astfel, furnizorii trebuie s aib proceduri standard pentru o calitate preventiv a componentelor proiectate, transparen n procesul de creare a produselor, s furnizeze un cadru pentru evaluri regulate a statusului proiectului, s asigure o demarare a produciei fr defecte i orientat ctre client. Cu alte cuvinte, furnizorul este responsabil pentru execuia corespunztoare i la timp a tuturor sarcinilor legate de produs i procesul de dezvoltare. Clientul A evalueaz, n diferite faze ale proiectului, pe de o parte, dac sunt respectate cerinele de calitate prin care furnizorul dovedete c poate termina la timp proiectul, cu suficiente resurse i la o calitate nalt i, pe de alt parte, planificarea calitii, adic, identificarea i definirea standardelor de calitate i fixarea termenelor i a procedurilor pentru verificarea i asigurarea calitii. Furnizorul trebuie s poat dovedi c sistemul su de calitate este aplicat corespunztor, c implementeaz msurile agreate mpreun cu clientul i c aceste msuri dau rezultatele scontate Pentru a exclude dificultile la intrarea n serie a noilor modele, clientul B va nsoi, de-a lungul supply chain-ului, dezvoltarea proceselor pn ce acestea vor ajunge la maturitate. Ateptrile acestui client de la furnizorii si constau n implementarea de ctre acetia a unui proces de mbuntire continu i a strategiei zero defecte care vor fi tratate ca elemente de baz ale evalurilor desfurate de client. n cazul n care, furnizorul nu este perseverent n adoptarea msurilor necesare i a programelor de mbuntire cerute de concern, iar acestea duc la repetarea greelilor, atunci se va aplica principiul escalrii, specific furnizorilor critici. Responsabilitatea pentru dezvoltarea i mbuntirea continu a produsului i procesului de producie aparine furnizorului pe toat durata proiectului. La finalul proiectului, trebuie s existe un proces de producie i livrare optim care s corespund cerinelor specifice seriei, angajaii furnizorului trebuie s cunoasc noul produs i proces, s fie n numr suficient pentru a asigura producia de serie, instruciunile de lucru trebuie s fie disponibile la locul de munc i cunoscute angajailor, locurile de munc trebuie s fie ajustate produciei de serie, piesele furnizate trebuie s corespund standardelor de serie i s fie produse n condiii de serie. Pentru ca furnizorul s poat demara producia de serie pentru produsele A, trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii cerute de client: produsele sunt fabricate cu instrumente prevzute pentru producia de serie; capabilitatea proceselor pe termen scurt este verificat prin statistici legate de produs; toate cerinele tehnice: desene, cerine de calitate, pachete de date tehnice etc. sunt marcate cu aprobri ale produciei; componentele ndeplinesc cerinele de siguran i funcionare; termenele de livrare trebuie convenite cu clientul;
152
Vo l u m u l I
rapoarte de msurare, detalii legate de ciclul de via al produsului i ambalajele de serie trebuie s fie disponibile. n accepiunea clientului B, premisa unei producii de serie, cu procese mature i stabile, este implementarea consecvent a tuturor msurilor eficace, ncepnd de la conceperea produsului. innd cont de cerinele clientului, furnizorul trebuie s-i evalueze i s-i optimizeze permanent procesele de producie, de distribuie i produsele. Colaborarea activ cu clientul, recunoaterea timpurie a riscurilor i greelilor sunt baza unei colaborri pe termen lung, bazat pe ncredere.
1.1 Cerine Supply Chain

Att clientul A cat si clientul B acord o atenie deosebit i proceselor logistice deoarece satisfacerea exigenelor clienilor finali, adic, primirea vehiculului la data dorit oriunde n lume, depinde de funcionarea fr piedici a acestor procese, la toate nivelele supply chain-ului. Cerinele legate de procesele logistice se refer la: 1. Transmiterea datelor (EDI) 2. Managementul furnizorilor de materii prime 3. Procesul de producie 4. Procesul de distribuie 1. Transmiterea datelor (EDI) Transferul de date n ce privete comenzile i notele de livrare ntre clientul A, B i furnizorii acestora are loc electronic, prin Electronic Data Interchange (EDI). Furnizorul trebuie s i ia msuri de precauie pentru a evita ntreruperile n transferul de date i, mai mult dect att, s asigure continuitatea transmiterii automate a inputului clientului n sistemul de planificare a produciei, mprirea automat a comenzii pe lista de materiale necesare (bill of materials - BOM). Furnizorul trebuie s garanteze trasabilitatea pe tot parcursul proceselor sale. Clientul B folosete EDI pentru a transmite comenzile sale furnizorilor. Furnizorul trebuie s poat integra datele n ERP-ul su (Enterprise Resource Planning) i astfel se reduc erorile i efortul su. Exist dou posibiliti de a transmite informaiile: EDI sau WEB EDI pentru comenzi; WEB Server pentru transmiterea documentelor. 2. Managementul furnizorilor de materii prime Furnizorii de materii prime trebuie desemnai de ctre furnizorii clientului A cu cel puin 15 luni nainte de intrarea n serie. Furnizorul de compo-
153
nente auto trebuie s informeze clientul A n legatur cu furnizorii si de materiale, s i evalueze pe acetia, s prezinte clientului msurile adoptate n privina celor care prezint diferite grade de risc. Totodat, furnizorul de ornamente auto este responsabil s dezvolte lanul de aprovizionare a subcomponentelor i s informeze clientul A n legatur cu orice modificri ale acestui lan. Cerinele clientului B legate de managementul furnizorilor de materii prime, pot fi sintetizate sub forma urmtoarelor ntrebri: Vor fi contractai doar furnizorii certificai i capabili s livreze produse de calitate? nainte de intrarea n serie trebuie s fie garantat implicarea doar a furnizorilor de materiale adecvai. Pentru aceasta, vor avea loc: discuii cu furnizorii de materiale i coordonarea lor; evaluarea lor prin audituri de produs i proces; alegerea furnizorilor n funcie de constelaia calitate-costuri-servicii. Este garantat calitatea convenit a materialelor? Posibiliti de verificare sunt fie n firma furnizorului de materii prime (avantaje: know-how propriu, timpi de reacie scuri), fie n laboratoarele productorului de ornamente auto, fie n laboratoare externe. De avut n vedere sunt: suficiente posibiliti de verificare; verificri interne sau externe; convenii legate de calitate; evaluri ale punctelor critice. Sunt obinute aprobrile pentru materialele de serie livrate? Pentru toate produsele unui furnizor de materiale trebuie efectuat un proces de evaluare i aprobare a produselor noi/modificate, nainte de intrarea n serie. Trebuie avute n vedere: informaiile clientului, rapoarte de evaluare etc. Sunt adaptate stocurile de materiale din depozit la nevoile produciei? Stocurile necesare din depozit trebuie s fie deja emise i avute n vedere n faza de planificare a proceselor. n cazul modificrii cerinelor este necesar o actualizare a analizei necesarului. Se vor avea n vedere: cerinele clientului, Kanban/JIT, costuri de depozitare, strategii de urgen n cazul situaiilor critice a materialelor, FIFO etc. Sunt livrate i depozitate corespunztor materialele? Materialele livrate de furnizori i materialele returnate de producie trebuie depozitate astfel nct s se evite deteriorarea sau amestecarea lor. Produsele cu o calitate suspect sau neconforme trebuie depozitate ntr-un spaiu destinat produselor neconforme. Se vor avea n vedere: modul de ambalare, sisteme de gestiune a depozitului, FIFO, ordinea i curaenia, condiii de temperatur i umiditate, protejare mpotriva deteriorrii, murdririi, coroziunii, etichetarea pentru a asigura trasabilitatea, stadiul verificrii, procesul de producie, stadiul folosirii, asigurarea mpotriva amestecrii, stabilirea unui depozit de produse neconforme.
154
Vo l u m u l I
Este calificat personalul pentru sarcinile specifice? Ceea ce ar trebui avut n vedere la efectuarea unei astfel de verificri este ca responsabilii pentru verificarea furnizorilor de materiale s aib cunotine despre: cerine ale clientului, norme, ambalare, prelucrare, metode de evaluare, limbi strine etc. Planul de urgena al clietului B legat de materii prime se refer la stocurile de siguran, la nivelul stocurilor, la capacitatea furnizorului de a livra materialele necesare. Planul de msuri, n cazuri de urgen trebuie stabilit de ctre furnizorul de materii prime i comunicat productorului de ornamente auto, pentru a combate livrrile insuficiente, respectiv problemele de calitate ale materiilor prime. 3. Procesul de producie Ritmul i orizontul de planificare a produciei de ctre furnizor trebuie s corespund cu ritmul i orizontul n care comenzile clientului A, respectiv B sunt vizibile. Planificarea i controlul produciei trebuie s aib loc continuu iar riscurile trebuie s fie combtute prin strategii de urgent. Furnizorul trebuie s asigure continuitatea principiului FIFO (first-in-firstout) de la recepia materialelor, la producie i distribuie. Planificarea capacitilor trebuie tratat cu aceeai prioritate de ctre furnizor, indiferent c e vorba de piese pentru teste i dezvoltarea produsului, pre-serie, serie sau piese de schimb: toate cerinele trebuie livrate n cantitile i la termenele cerute. Toate riscurile care pot avea efect asupra termenelor sau cantitilor trebuie anunate imediat departamentului de logistic sub forma unui formular special, indicat de clientul A. n cazul solicitrii de ctre client a unor piese care necesit o anumit verificare, furnizorul e obligat s le eticheteze corespunztor i s adauge verificarea n documentaia pieselor. Clientul B pretinde furnizorului de componente ca n fiecare pas de producie s fie meninute actuale toate procedurile de lucru tehnice i cele legate de personal, s fie supravegheate i analizate din punct de vedere al eficacitii. Puncte deosebit de importante sunt: calificarea personalului, fiabilitatea i mbuntirea proceselor i a dispozitivelor de verificare, transportul i depozitarea produselor. Exigenele clientului legate de zero-greeli trebuie avute n vedere obligatoriu n fiecare proces, lucru de care trebuie s se ngrijeasc managementul intreprinderii furnizoare. Toate modificrile n prelucrarea produselor trebuie anunate clientului deoarece acesta va decide dac va fi nevoie de msuri suplimentare de calificare sau de noi aprobri. Calificarea personalului. n ceea ce privete personalul productiv, cerinele
155
clientului se refer, printre altele, la: transmiterea ctre muncitori a sarcinilor de supraveghere a calitii produselor/proceselor; sigurana de a avea muncitori potrivii pentru sarcinile specifice i meninerea nivelului de calificare; existena unei evidene a regulilor de nlocuire a personalului; implementarea eficient a instrumentelor de cretere a motivaiei muncitorilor. Transportul, manipularea pieselor, depozitarea i ambalarea. Procesele de producie trebuie corelate ntre ele astfel nct s se produc doar cantitile cerute de client. Depozitarea pieselor aflate ntr-un stadiu intermediar de prelucrare trebuie evitat. Stadiul de prelucrare i verificare trebuie s fie uor de recunoscut printr-un marcaj adecvat. Piesele rebut i cele care trebuie reprelucrate necesit o atenie i o marcare deosebit. Mijloacele de depozitare i transport de-a lungul lanului de producie le stabilete furnizorul de ornamente auto astfel nct s previn deteriorarea pieselor iar, de-a lungul lanului de distribuie, acestea trebuie stabilite mpreun cu clientul. Fluxurile de materiale i de piese trebuie astfel concepute i implementate nct s se evite amestecarea sau confundarea lor, iar trasabilitatea acestora s fie garantat. Pentru a se evita riscuri asociate produselor trebuie asigurat trasabilitatea de-a lungul supply chain-ului, de la furnizorul de materiale pan la client. Recomandrile in de: etichetarea pieselor; marcarea stadiului de prelucrare, verificarea pieselor/materialelor, marcarea arjelor; eliminarea marcajelor vechi/necorespunztoare etc. Piesele rebut i cele care necesit reprelucrare trebuie mereu separate i etichetate corespunztor. Pentru aceasta se recomand: alocarea de spaii pentru produsele care nu corespund normelor de calitate impuse de clientul B; etichetarea cutiilor ce conin piese rebut sau destinate reprelucrrii; definirea n producie a spaiilor pentru reprelucrarea pieselor. Loturile de produse trebuie s fie corelate cu comenzile clientului i trebuie predate urmtorului pas de prelucrare, complete i etichetate. Piesele finite vor trebui, n continuare protejate, n timpul livrrilor, prin modul de ambalare i transport. Modul de ambalare: cutii, palet trebuie adaptate produsului i tipului de transport. Furnizorul de produse trebuie s acorde atenie urmtoarelor aspecte: riscuri suplimentare la care sunt expuse piesele pe timpul transportului,
156
Vo l u m u l I
datorate, de exemplu, manipulrii; disponibilitatea mijloacelor de ambalare adecvate; definirea locurilor de depozitare; stocuri intermediare minime sau deloc; Kanban, JIT; FIFO; administrarea depozitelor; stadiul modificrilor; predarea doar a pieselor bune din punct de vedere calitativ; centralizarea cifrelor, ntocmirea de rapoarte; fluxul de informaii; Furnizorul are obligaia s identifice abaterile de la cerinele clientului prin observarea continu a produselor i proceselor i, prin msuri adecvate, s le elimine. Printr-o atitudine preventiv vis-a-vis de toate procesele i folosindu-se de metode statistice, furnizorul de produse trebuie s poat satisface exigenele clientului de-a avea zero greeli printr-un proces continuu de mbuntire. Premisa pentru fiecare mbuntire este o analiz a greelilor, detaliat pentru a putea descoperi adevrata cauz a acestora i pentru a putea lua msuri corective adecvate. Pe lng aceasta, eficacitatea i eficiena msurilor corective trebuie evaluate. 4. Procesul de distribuie Containere /ambalaje /etichetarea pieselor, a paleilor nainte ca un ambalaj s fie implementat, acesta trece printr-o perioad de validare. Furnizorul de ornamente auto trebuie s efectueze un test de transport i s evalueze costurile ambalajelor de serie (care nu trebuie s le depeasc pe cele anunate iniial). Odat stabilit ambalajul i unitile de ambalare, se recurge la comandarea acestor ambalaje n funcie de cantitile de livrat n serie. Furnizorul trebuie s garanteze c o persoan din organizaia sa, asigur coordonarea planificrii ambalajelor n toate locaiile sale. Livrarea pieselor destinate testelor i dezvoltrii proceselor trebuie s aib loc n ambalaje de unic folosin i s fie ambalate individual. Toate cerinele, procedurile i acordurile legate de planificarea ambalajelor, disponibilitatea containerelor i manipularea containerelor deteriorate sunt stipulate de ctre clientul A ntr-un manual al ambalajelor, furnizorii avnd obligaia aderrii la acestea.
157
Livrrile de seturi clientului B trebuie s aib loc separat (uile de bord) n cutii de carton de unic folosin. Fiecare set de bord, respectiv de ui (set ui: fa stnga, dreapta) trebuie identificat printr-un numr secvenial tiprit pe o etichet cu cod de bare, pentru a asigura identificarea pieselor comisionate ca i set. Adiional fiecare cutie trebuie s aib o etichet cu cod de bare, conform standardelor VDA 4902. Clientul atrage atenia asupra faptului c aceast etichet nu trebuie acoperit de alte documente. Paletul standard trebuie s aib urmtoarele specificaii: nicio etichet nu trebuie lipit pe suprafaa capacului de carton, cutiile trebuie legate doar cu benzi de plastic, etichetele cu cod de bare trebuie afiate spre exterior pentru a nlesni verificarea mrfii. Paletul trebuie s formeze un cub perfect, s aib o suprafa neted pentru o ncarcare n siguran, suprapunerea paleilor trebuie facut astfel nct s se ocupe la maximum spaiul din camion, toate etichetele paletului trebuie s fie vizibile i lipite pe limea paletului, paleii trebuie ncrcai cu partea ngust nspre exterior; dac exist un plan de ncrcare atunci trebuie respectat. Expediie Baza tuturor activitilor i proceselor pentru fiecare produs, trebuie s fie cerinele clientului. Una dintre ele este legat de livrarea comenzilor, i anume: aprovizionarea doar a ceea ce este necesar clientului, doar atunci cnd i este necesar i n cantitatea pe care o cere. Furnizorul de ornamente auto trebuie s asigure mereu un lead-time fix i, prin umare, s livreze cantitatea cerut, la momentul potrivit. Pentru a asigura compatibilitatea ntre cantitatea comandat i optimizarea ncrcrilor, clientul B organizeaz transporturile de la furnizori: Incoterms FCA-locaia furnizorului. Clientul B dorete eliminarea stagnrii pieselor sub forma stocurilor intermediare deoarece decupleaz producia furnizorului de cererea real a clientului. n plus, aceste stocuri ar reprezenta costuri adiionale n supply chain. De aceea, clientul B dorete fluxuri directe cu furnizorul i organizeaz ridicarea pieselor direct de la locaia de producie. Pentru a minimiza costurile logistice speciale i cu stocurile, pe ntreg supply chain, clientul B ateapt de la furnizorii si s livreze pe toat perioada calendaristic de funcionare a sa, conform frecvenei i la orele anunate. Piesele trebuie s fie disponibile pentru livrare naintea intervalului oficial de ridicare a mrfii. Frecvena acestor livrri trebuie s fie corelat cu ritmul de producie a clientului B, cu alte cuvinte, furnizorul trebuie s livreze cu o frecvena constant i mare, mixul corespunztor de produse care se constituie n loturi
158
Vo l u m u l I
mici de piese. Pentru a asigura acest tip de livrri care este avantajos att pentru clientul B ct i pentru furnizor, comenzile trebuie nivelate. Se obin, astfel, stocuri mai mici, o folosire optim a suprafeelor, un management vizual mai bun, o productivitate mai mare a furnizorului. Prin intermediul planului pentru cazuri de urgen, n ce privete transporturile, clientul B solicit informaii precum: adres, persoan de contact, telefon, mijlocul de transport, datele firmei de transport, plan de msuri mpotriva problemelor create de companiile de transport. Documentele de transport suplimentare necesare sunt: nota de livrare, avizarea transportului, acte specifice. Manipularea ambalajelor goale Furnizorul de ornamente auto are obligaia s asigure disponibilitatea ambalajelor goale corespunztor volumelor pe care trebuie s le livreze, la un moment anterior livrrilor i conform curbei de evoluie a cererii. n cazul n care, totui, furnizorul nu dispune de suficiente ambalaje, el trebuie s clarifice, n avans, ambalaje pentru cazuri de urgen, cu clientul A, astfel nct s asigure, n continuare, livrarea produselor ctre client. Repararea recipientelor deteriorate Furnizorul trebuie s in permanent evidena ambalajelor goale. Astfel, el prezint lunar o situaie a conturilor de ambalaje conform procedurilor stabilite cu clientul A, chiar dac situaia schimbului de ambalaje ntre furnizor i client A este echilibrat. Sigurana livrrilor Toate termenele i volumele comandate trebuie urmrite de ctre furnizor, indiferent de srbtorile publice sau religioase sau de alte limitri specifice rii. Furnizorul trebuie s garanteze c nu vor exista livrri greite (coninutul nu corespunde cu eticheta), restane (datorate livrrii unor cantiti mai mici dect cele cerute sau a nelivrrii) sau supra-livrri (peste cantitile cerute sau a unor produse pentru care nu a fost emis o comand). De asemenea, livrrile trebuie s respecte cerinele de calitate ale clientului. Dac sunt suspectate sau detectate defecte trebuie informat imediat clientul A. Toate riscurile asociate livrrilor, care au un efect asupra termenelor sau volumelor trebuie comunicate n cel mai scurt timp, responsabilului de supply chain al clientului. n planul de urgen propus de clientul B este prevzut, printre altele, i cazul n care furnizorul realizeaz, n timpul pregtirii unei comenzi, c nu o poate livra la momentul la care marfa urmeaz s fie ridicat. Furnizorul trebuie s informeze imediat clientul telefonic i apoi s confirme pe email planul de msuri pentru remedierea situaiei. Totodat, furnizorul trebuie
159
s organizeze un transport special, pe costurile sale pentru a livra marfa la momentul la care clientul a comandat-o. VW trebuie informat asupra detaliilor de transport: data plecrii, a sosirii, itinerariu, alte detalii pe parcursul transportului. n decurs de 5 zile de la apariia problemei de livrare, furnizorul trebui s informeze clientul B asupra cauzelor i a planului de msuri pentru combaterea acestora. Dac astfel de situaii devin repetitive, clientul B poate cere furnizorului s in un stoc mimin i, totodat, s aplice penalizri acestuia. De asemenea, n cazul n care se modific standul pieselor sau urmeaz s se livreze piese noi, furnizorul trebuie s anune clientul n avans i s explice n ce const acea schimbare a piesei.
2. Supply chain: orientarea organizaiei spre satisfacerea cerinelor clienilor

Att pentru clientul A ct i pentru B, firma analizata este deja un furnizor care i-a catigat ncrederea prin calitatea produselor livrate ct i prin adaptarea la cerinele clienilor si. Acest lucru constituie un avantaj, deoarece, furnizorul este familiarizat cu cerinele clienilor iar clienii sunt deja informai asupra tehnicii, a proceselor i a calitii livrate de acesta. Implementarea cerinelor clienilor pe plan productiv, calitativ i logistic este asigurat prin Manualul SEP (Simultaneous Engineering Process). Acesta specific toate documentaiile ce trebuiesc ntocmite i stadiul pe care fiecare proces trebuie s-l ating, conform fiecrei faze a proiectului. Fazele proiectului sunt: achiziie, planificare, realizare, finisare. Colaborarea cu clienii este strns n faza de pre-serie a gamelor, deoarece bazele proceselor din serie se stabilesc atunci. La sfritul fiecrei faze din pre-serie, produsele se prezint clienilor pentru a fi evaluate i omologate. Pentru evaluarea proceselor, a instruciunilor de lucru, a capacitii productive se organizeaz audituri de ctre client. n cazul n care clientul constat neajunsuri, furnizorul trebuie s ntocmeasc un plan de msuri pe care s le implementeze n cel mai scurt timp. Msurile i rezultatele se prezint, apoi, clientului. La modul general, nainte de intrarea n serie, furnizorul de componente auto trebuie s i ia toate msurile astfel nct s aib utilajele la dispoziie i funcionale, procesele s fie stabile, personalul s fie colarizat, instruciunile de lucru afiate n sector i cunoscute de muncitori, furnizorii de materiale s livreze cantitile necesare n ambalajele corespunztoare, planificarea produciei s se fac n funcie de comenzile clientului, personalul productiv i capacitile de producie calculate, n prealabil, pe baza prognozei clientului, trebuie s fie disponibile, ambalajele interne i externe s fie aprobate de client iar marfa s fie livrat cu toate etichetele i documentele cerute de client.
160
Vo l u m u l I
2.1. Transmiterea datelor (EDI)

Pentru a face posibil transmiterea informaiilor de la un sistem la altul, ntre productorul de automobile i furnizorul de ornamente auto se utilizeaz standardele VDA( Verband der Automobilindustrie - Asociaia Industriei de Automobile) care conin recomandrile emise de companiile care fac parte din aceast asociaie: Audi, BMW, Bosch, Continental, Ford, Iveco, Mercedes-Benz, Porsche, VW etc. Procedurile descrise sunt independente de echipamentul hardware disponibil ct i de sistemele folosite. Cteva din avantajele folosirii acestor standarde sunt: o mai rapid punere la dispoziia clientului a avizelor de nsoire i a datelor de transport(informare preliminar); o mai bun transparent a fluxului de materiale; reducerea timpilor de recepie a mrfii la client etc. Datorit faptului c firma analizata are un sistem diferit de cel al clienilor si, este necesar prelucrarea comenzilor emise de client astfel nct, acestea s fie vizibile n sistemul furnizorului de ornamente auto. Furnizorul de ornamente auto trebuie s seteze, mai nti, n propriul sistem, datele de identificare (nume, adres) ct i cele fiscale ale clientului su, codurile prin care acesta identific ornamentele auto. Chiar i comenzile care nu pot fi integrate automat n sistem (din cauza unor erori de alocare) sunt memorate n arhiva planului de livrare. Apoi se aloca numrul de client la numrul de fabric ce primete comenzile respective. Dac alocarea automat nu poate avea loc din cauza unor informaii lips sau incorecte se recurge la tiprirea planului de livrare sub forma unui registru care se transmite furnizorului. Comenzile primite de la client: coduri de produse, cantiti i termene de livrare, stau la baza procesului de planificare a ntreg supply chain-ului, de aceea, buna funcionare a procesului de aprovizionare a clientului depinde i de garantarea transmiterii continue a datelor de la client la furnizor. Msurile adoptate de furnizor, prin departamentul IT acoper urmtoarele situaii critice: 1. cderea de tensiune i nefuncionarea generatorului electric: se opresc serverele; 2. cderea bazei de date: se anun programatorul bazei de date i dup confirmarea acestuia se oprete server-ul; 3. nefuncionarea reelei locale: se verific starea de funcionare a echipamentului de reea iar, dup caz, se nlocuiete cu unul de back up dup care se verific, din nou, conexiunea; 4. defecte hardware sau software: dup identificarea problemei, aceasta se soluioneaz, dup caz, local sau extern. Odat asigurat primirea electronic, automat a comenzilor (att de la clientul A ct i de la B), acestea se prelucreaz n sistem, n formate speciale ce in de planificarea produciei, n sensul c se niveleaz. Rolul acestei nivelri
161
este acela de a avea o ncrcare a capacitilor din producie, relativ egal. Necesarul de personal i de capaciti productive se calculeaz sptmnal pentru toate gamele produse, iar, datorit faptului c marea majoritate a echipamentelor de lucru sunt destinate uneia sau mai multor game, cantitile de produs trebuie s fie relativ egale. Costurile i timpii de producie depind de modul de planificare a comenzilor i de nivelarea acestora. n conexiune cu formatele n care comenzile clientului se niveleaz, sunt formatele specifice departamentului de aprovizionare cu materiale. Comenzile nivelate se rsfrng asupra tuturor materialelor care intr n componena ornamentelor auto (BOM - bill of materials). Folosind sistemul de planificare a necesarului de materiale (MRP - Material Requirements Planning) se verific stocurile din fabric, materialele aflate n tranzit, comenzile deschise i termenele viitoare de livrare. n funcie de aceste date, sistemul propune, la materialele la care este necesar, noi cantiti i termene de aprovizionat. Furnizorul de materii prime, primete, la rndul su, electronic sau prin fax, aceste comenzi urmnd s confirme cantitile i termenele de livrare a materialelor. Pe parcursul prelucrrii materialelor n producie pn la stadiul de piese finite, realizrile fiecrui sector productiv se opereaz ntr-un sistem informatic care permite urmrirea ndeplinirii planului de producie i trasabilitatea pieselor. Odat ajunse n magazia de expediie, piesele finite se opereaz n acelai sistem n care se primesc comenzile clientului, urmnd a fi ntocmite electronic notele de livrare i facturile, n cazul livrrilor directe la client (client B). Dup ntocmire, ele se transmit clientului att prin EDI, ca i o preinformare asupra pieselor pe care urmeaz s le primeasc, ct i tiprite, adugnduse la setul de acte care nsoete marfa. n cazul clientului A, notele de livrare i facturile sunt ntocmite de centrul logistic care efectueaz livrrile la client. Prin aceste operri se scad cantitile i reperele livrate din comenzile clientului.
2.2 Managementul furnizorilor de materii prime

Eforturile depuse de organizaie n vederea ndeplinirii cerinelor clientului se concentreaz pe ntregul supply chain: de la furnizorii de materiale pn la punerea la dispoziie a pieselor finite, clientului. Furnizorii de materiale sunt desemnai de ctre departamentul Managementul Materialelor iar departamentul de Logistic a productorului de ornamente auto le comunic printr-un set de convenii logistice, urmtoarele informaii: 1. Locaia unde furnizorul de materiale trebuie s livreze marfa; 2. Cifrele de baz: pentru SOP (start of production) i vrful de producie;
162
Vo l u m u l I
3. Livrri: acte de transport standard, transmiterea datelor din nota de livrare conform VDA4913, loturile de livrare; frecvena livrrilor; 4. Ambalare: ambalajele de serie trebuie calculate i planificate de ctre furnizorul de materiale, conform prognozei; nainte de implementarea ambalajului de serie trebuie ca beneficiarul mrfii s-i dea acordul. Pn la implementarea ambalajului de serie, furnizorul de materiale trebuie s foloseasc, pe costurile proprii, un tip de ambalaj, agreat de beneficiar. n faza de proiect se stabilesc uniti de ambalare minime, dar, n serie, aceste uniti de ambalare trebuie adaptate tactului de producie, spaiului disponibil din sector i comunicate astfel furnizorilor. 5. Asigurarea aprovizionrii clientului final: elul este ca toate comenzile s fie onorate 100% i la timp, la calitatea ateptat. Pentru a asigura procesul de aprovizionare de la furnizorul de materiale pn la producatorul de maini, urmtoarele condiii trebuie ndeplinite de ctre furnizorul de materiale: a. S se pun la dispoziia intermediarului (productor de ornamente auto) materialele cerute, la termenul cerut. Pentru a ndeplini acest lucru, furnizorul de materiale este obligat s adopte msuri interne adecvate i acorduri cu eventualii si colaboratori; b. Stoc de siguran dinamic, de circa trei zile lucrtoare, sau minim echivalentul unei uniti de ambalare; c. Stocurile de materiale se planific de ctre beneficiar, n baza comenzilor clientului, innd cont de loturile de livrare ale furnizorului de materii prime. Stocurile minime sau cele de siguran se stabilesc n funcie de procentele de cdere din producie i respectiv de cderile la controlul calitativ; d. Timpi de reacie: timpul de livrare s fie de un anumit numar maxim de ore n locaia desemnat de beneficiar, din momentul primirii comenzii: prelucrarea acesteia i avizarea transportului - n ziua 1, ridicare marfa n ziua 2, livrare pn la ora 16:00 n ziua 3; 6. Capacitile de producie: vrful de producie anunat de beneficiar trebuie acoperit de ctre furnizorul de materiale prin maxim 15 schimburi, n 5 zile lucrtoare; n cazul comenzilor suplimentare, furnizorul de materiale trebuie s asigure capaciti suplimentare corespunztoare creterii vrfului de producie cu un anumit procent (n funcie de condiiile contractuale), n decurs de circa zece zile lucrtoare; Clientul i poate modifica cerinele sptmnal. Aceste modificri se preiau n sistem iar sistemul sugereaz cantitile noi de reaprovizionat. Acestea se analizeaz de ctre disponent mpreun cu departamentul de planificare a produciei i emite apoi comenzile prin EDI, furnizorului de materii prime;
163
7. Strategii n caz de urgen: furnizorul de materiale trebuie s ntocmeasc un concept care s conin minimum, urmtoarele teme: plan de urgen pentru aprovizionarea furnizorului de componente auto, timpul estimat pentru reaprovizionare i reprelucrare materiale, strategii n cazul ntreruperilor n desfurarea expediiei, n ceea ce privete ambalarea, desfurarea transporturilor, prelucrarea datelor; 8. Furnizorul de materiale este obligat s informeze imediat disponentul beneficiarului, n urmtoarele situaii: Abateri de la setul de convenii logistice; Modificri care influeneaz procesul de livrare; Modificri ale timpului de reaprovizionare: imediat dup primirea comenzilor; Probleme legate de capacitile de producie; Nerespectarea termenelor de livrare i a cantitilor de livrat; Lipsa ambalajelor goale i nainte de folosirea altor tipuri de ambalaje (nlocuitoare). Astfel, comenzile emise de disponentul firmei analizate ctre fiecare furnizor de materiale, n anumite zile ale sptmnii, se transmit prin EDI n urmtoarea zi. Furnizorului i se cere separat s confirme livrarea cantitilor respective la termenele cerute, n locaia desemnat. n cazul ntrzierilor la livrare a materialelor, msurile se adopt n funcie de gravitatea situaiei, astfel: Pasul 1 Materialul este urgent: se trimite un avertisment furnizorului, s livreze; Pasul 2 Producia este periclitat: se trimite al doilea avertisment furnizorului; Pasul 3 Livrarea la client este periclitat: se trimite al treilea avertisment furnizorului. Dac acesta continu s nu livreze situaia se escaleaz conducerii companiei i se informeaz clientul. Odat ajuns materialul la beneficiar, se efectueaz o recepie preliminar a acestuia: se verific documentele de transport, starea ambalajelor, numrul coletelor primite, numerele media pe care sunt operate materialele, se completeaz formularele i anexa de recepie, se semneaz CMR-ul i se noteaz numrul de colete primite, se predau facturile, CMR-ul i anexele la biroul depozitului de materiale (n cazul diferenelor se efectueaz corecii n sistem). Materialele sunt duse, apoi, la punctul de control calitativ din zona de recepie. Pn la intrarea n serie a materialului, controlul calitativ se face 100%. Dup obinerea tuturor omologrilor, controlul calitativ se va face prin sondaj iar loturile ce urmeaz a fi verificate sunt indicate de un sistem specific.
164
Vo l u m u l I
n cazul materialelor la care este prevzut un anumit termen de valabilitate , furnizorul acestor materiale trebuie s pun la dispoziie beneficiarului date despre materiale, care ulterior vor fi operate n sistem. La recepia acestui tip de materiale se completeaz n sistem termenul de valabilitate i se verific sptmnal stocul de materiale din punct de vedere al valabilitii termenelor. Materialele expirate se marcheaz n sistem iar ulterior se caseaz. Periodic se verific starea tuturor materialelor depozitate, din punctul de vedere al marcajului, ambalajului i al cantitii. Dac defectele constatate se pot ndeprta, materialele se readuc n depozit; n cazul n care nu se pot remedia, materialele se blocheaz i se depoziteaz n locaii special marcate i se opereaz corespunztor n sistem, urmnd ca ulterior s se caseze. O alt categorie de materiale care necesit condiii speciale de depozitare este cea a lacurilor i derivatelor. Pentru acestea, furnizorii ntocmesc fie de siguran, n baza crora Rolem creaz condiiile de depozitare cerute: umiditate, temperatur, care se supravegheaz constant. Fiecare recipient primit este etichetat att cu termenul de valabilitate ct i cu numrul de arj pentru a asigura trasabilitatea pe parcursul fluxului de producie. Spaiile corespunztoare de depozitare pentru diferitele materiale se definesc nc din faza de proiect, att pentru materialele bune ct i pentru cele blocate, pornind de la numrul de seturi preconizate a fi montate zilnic de ctre productorul de automobile. Sistemul prin care se gestioneaz depozitele permite vizualizarea, printre altele, a tuturor stocurilor, din toate depozitele care in de firma ce le comand, starea lor calitativ, intrrile i ieirile din depozite, cantitile gestionate, datele furnizorilor, comenzile deschise i restanele la livrare. Un aspect important al gestionrii materialelor este respectarea principiului first-in-first-out (FIFO). Acesta este garantat prin utilizarea sistemului la operarea ieirilor din stoc: acesta furnizeaz data la care fiecare material a intrat n depozit. Un criteriu de depozitare important este i meninerea cureniei i a ordinii. Acesta este garantat prin dotarea depozitelor beneficiarului cu rafturi, crearea locaiilor marcate corespunztor i audituri prin care se verifica modul de depozitare. n ce privete evaluarea furnizorilor de materii prime, aceasta are loc atunci cnd se constat abateri de la obligaiile specificate n conveniile logistice. Temele care se evalueaz sunt: modul de primire a comenzilor i de trimitere a avizelor de nsoire; ciclurile de livrare i respectarea zilelor de livrare indicate; asigurarea disponibilitii materialelor; stocuri; timpi de reacie n cazul livrrilor; capaciti de producie n pre-serie i n serie, capacitatea de a acoperi necesarul n cazul n care acesta crete; strategii de urgen adoptate i transmiterea informaiilor. n serie, furnizorii se evalueaz i se clasific lunar n grupe A, B sau C i se
165
stabilete msura n care acetia au livrat complet, respectiv la timp. n urma acestor evaluri se stabilesc i msurile necesare prin care s se combat nerespectarea angajamentelor acestora.
2.3 Procesul de producie

La baza planificrii produciei stau comenzile primite prin EDI(Electronic Data Interchange) de la client. n faza de proiect, cnd comenzile nu sunt constante i sunt mai mici dect n serie, se planific n producie progresiv, n funcie de termenele de livrare. n serie, acestea se niveleaz astfel nct s se asigure o planificare constant a produciei. Pentru a evita imobilizarea de capital i consumul inutil de materiale i for de munc, se planific doar acele cantiti cerute de client. Aceste cantiti se planific, innd cont de procentele de rebut, n fiecare sector productiv, de la pregtirea furnirelor pn la stadiul de pies finit. Pentru piesele care urmeaz s se livreze n seturi comisionate, cum e cazul celor pentru clientul B, la pregtirea pachetelor de furnir se ine cont de structura furnirelor astfel nct s se asigure comisionarea pieselor. Specific sectorului de pregtire a furnirelor este folosirea procesului kanban, deoarce producia este linear. Planul de producie pentru furnire este dat prin fiecare card kanban eliberat din supermarket-ul (magazia de furnire) care aprovizioneaz sectorul Pres. n faza de pre-serie, baza pentru planificarea capacitilor de producie i a personalului necesar este evolutia cererii clientului inaintea de intrare n serie, n care se stabilete cantitatea sptmnal de presat, pornind de la comenzile clientului i procentele de rebut estimate pentru tot fluxul. Departamentul Managementul Datelor calculeaz capacitile de producie necesare, gradul de ncrcare pentru fiecare reper, pe fiecare utilaj pe care urmeaz s se produc gama respectiv i numrul de schimburi n care cantitatea necesar trebuie realizat. Planificarea produciei, n funcie de ciclul de producie i termenele de livrare, trebuie nsoit de planificarea materiilor prime. mprirea comenzilor de materiale pe sptmni se face innd cont i de lead time-ul furnizorului i unitatea de ambalare convenit n faza de pre-serie, cu fiecare furnizor. Aceste ambalaje trebuie s asigure conservarea calitii materialelor pe tot parcursul, de la furnizor pn n producie iar unitatea de ambalare s fie adaptat ritmului de producie i spaiilor de depozitare din producie. Doar acele materiale care corespund standardelor de calitate impuse de client se vor elibera ctre producie iar acest lucru se verific prin eticheta verde Freigabe (freigeben a da liber) aplicat pe exteriorul fiecrei cutii de ctre cel care le controleaz. Pe fiecare cutie furnizorul de materiale e obligat s lipeasc o etichet de identificare a produsului, originea acestuia, codul de identificare, numrul arjei, proveniena, data producerii, data aplicrii tratamentului i dup caz, data expirrii. Astfel se asigur corecta gestiune a
166
Vo l u m u l I
materialelor ct i trasabilitatea acestora. Dup recepie i verificare, n sectoarele specifice i n locurile desemnate vor ajunge materialele necesare n cantitile potrivite, corespunztoare planului de producie. Fiecare ieire de materiale din gestiune se realizeaz conform principiului first in first out (FIFO) i se opereaz n sistem n timp real pentru a asigura corectitudinea stocurilor. Suplimentar, se ntocmete un bon de consum materiale semnat de centrul de cost din producie care urmeaz s le foloseasc. Pe lng ntocmirea planului de producie i aprovizionarea cu materialele necesare, la momentul, n cantitatea i n ambalajele potrivite, suportul logistic mai const i n asigurarea cutiilor interne pentru micarea pieselor dintr-un sector n cellalt, a transportului acestor piese ct i a cutiilor externe pentru ambalarea produselor finite, n sectorul de asamblare. Cutiile de extern sunt de dou tipuri: de unic folosin (carton) i returnabile (styropor). Ambele tipuri se definesc de ctre client i se implementeaz de comun acord cu acesta, n faza de pre-serie. Paii premergtori implementrii prevd testarea cutiilor (conceptul de ambalare poate suferi modificri pn a ajunge la stadiul optim), stabilirea necesarului de cutii i procurarea lor n cantitatea i la termenele potrivite astfel nct livrrile la client s nu fie puse n pericol. n cazul produselor pentru clientul A, reglarea stocurilor de cutii de extern (styropor) se face n colaborare cu clientul, on-line. Odat revenite n fima analizata, acestea se cura de eventuale etichete vechi, urmnd s fie predate n sectoarele de asamblare, n funcie de planul de producie. Astfel, se asigur o corect trasabilitate a pieselor ct i lipsa aglomerrii spaiilor din producie, cu ambalaje. La produsele destinate clientului B, clientul a dezvoltat conceptul de ambalaje externe i instruciunile formrii unitilor de ambalare, iar datorit distanelor la care se livreaza produsele, a recurs la ambalaje de unic folosin (carton). Astfel se evit costurile de transport pentru returul lor, deoarece Incoterms este free carrier (predarea riscurilor are loc dup ncrcarea de ctre furnizorul de componente auto a mrfii n camionul aparinnd transportatorului desemnat de clientul B). Att cutiile interne ct i cele externe (provizorii i de serie) se definesc n faza de pre-serie a produsului, innd cont de cerinele clientului privind asigurarea pieselor mpotriva deteriorrii, a costurilor cutiilor, a posibilitilor de folosire maxim a capacitii acestora i de ergonomia locurilor de munc i a mijloacelor de transport. Necesarul de cutii de intern se calculeaz n funcie de unitatea de ambalare per cutie, de numrul total de zile de flux productiv ct i de numrul maxim de maini pe care clientul le va produce. Se va calcula un necesar de cutii de intern pentru fiecare gam care folosete acelai tip de cutie astfel nct sa nu existe ntreruperi n producie datorate unei eventuale lipse a cutiilor specifice. Ca i strategie de urgen se prevd
167
ambalaje nlocuitoare pentru a permite continuarea produciei. Marcarea cutiilor de intern n flux se va face cu o etichet proprie cutiei pe care se specific gama i piesa pentru care este destinat. Trasabilitatea pieselor se realizez prin operarea acestora n sistem i ataarea etichetelor, astfel: pn la sectorul de asamblare se ataeaz lotului de cutii de intern, un bon cu coduri de bare care cuprinde denumirea, codul piesei, cantitatea produs, data la care au fost realizate, sectorul n care au fost prelucrate i cel n care urmeaz a se prelucra. Dup eliberare, cutiile interne se aduc n magazia de ambalaje unde urmeaz s fie curate i apoi repuse n circulaie. Observaie: loturile de piese transportate n cutii de intern se definesc n funcie de unitatea de ambalare per cutie, de capacitatea utilajelor pe care se prelucreaz, de necesarul clientului i de tactul calculat ntre sectoare, astfel nct, mainile s funcioneze continuu i s nu existe timpi de ateptare (att pentu persoane ct i pentru utilaje). n sectorul de asamblare, dup efectuarea tutror operaiilor finale, inclusiv controlul calitativ (astfel se asigur predarea ctre magazia de expediie doar a pieselor care corespund standardelor de calitate impuse de client), se tiprete o etichet cu coduri de bare care va conine urmtoarele informaii: denumirea piesei, codurile cu care se identific, n Rolem, respectiv la client i data producerii. Acestea se vor aplica pe cutiile externe, n care se vor livra piesele la client. Doar piesele verificate din punct de vedere calitativ i clasificate drept corespunztoare se predau sectorului urmtor. Pieselor care necesit reprelucrare li se marcheaz defectele, se depoziteaz i opereaz distinct pentru a nu interfera cu fluxul normal de piese. Acestora li se aloca spaii speciale n producie, deorece reprelucrarea lor nu se face n timp real (n momentul constatrii defectelor) pentru a nu ntrerupe fluxul normal de producie. Piesele necorespunztoare calitativ se depoziteaz n cutii interne marcate cu band roie, se marcheaz din punct de vedere al defectelor pentru a putea fi evaluat repetabilitatea greelilor i pentru a le putea opera pe codul corespunztor de greeal Operarea tuturor pieselor din flux asigur transparena stocurilor att n producie ct i n depozitul de piese finite. Cunoaterea stocurilor de piese bune face posibil reacia rapid la modificrile comenzilor de ctre client i a verificrii gradului de acoperire a comenzilor pn la momentul la care sunt cerute, iar cunoaterea stocurilor de piese reprelucrate i a rebuturilor st la baza msurilor de mbuntire a calitii. Personalul direct productiv este colarizat n ceea ce privete piesele care urmeaz a fi produse i modul n care trebuie prelucrate. n faza de pre-serie se fac primele astfel de colarizri de ctre responsabilii cu producia din
168
Vo l u m u l I
echipa de proiect. Dar, colarizarea muncitorilor este un proces continuu datorit numeroaselor modificri i cerine ale clientului precum i pentru a mbunti permanent performanele muncitorilor. Din aceast perspectiv se ntocmesc matrici de calificare pentru toi muncitorii dintr-un sector, n care, pe baza evalurilor fcute de ctre maitrii, fiecare muncitor este ncadrat ntr-unul din cele 4 nivele de calificare. Pentru cei sub nivelul de calificare cerut, se programeaz colarizri i evaluri. Astfel de matrici permit identificarea persoanelor care au acelasi nivel de calificare pentru anumite operaii i care se pot nlocui reciproc. Acest lucru este un avantaj deoarece se asigur continuitatea n efectuarea operaiilor, n cazul n care intervine absenteismul. Motivaia personalului este un aspect important pentru intreprindere pentru c este n mare msur legat de performanele muncitorilor. Una dintre msuri prevede ncurajarea i premierea propunerilor de mbuntire venite din partea muncitorilor. Un alt aspect care influeneaz bunul mers la produciei este incidena defeciunilor utilajelor. De aceea se impune existenta unul plan de msuri astfel nct acestea s nu duc la ntreruperea produciei. Modul de aciune n cazul defectrii utilajelor const n anunarea, consemnarea, evaluarea defectului: dac acesta nu poate fi remediat n timp util se anun directorul de departament i se aplic msurile specifice cazurilor de urgen; dac se poate remedia n timp optim, se continu cu verificarea i efectuarea msurtorilor i repararea utilajului. Fiecare defect se nregistreaz i apoi se analizeaz repetabilitatea defectelor. Pentru fiecare tip de defect se analizeaz cauzele i se elaboreaz planuri specifice de msuri, care apoi se monitorizeaz. Dac msurile nu se dovedesc eficace se cer soluii productorului utilajului; dac msurile au fost eficace atunci se consemneaz modul de rezolvare a defectului. Pentru a preveni defectarea utilajelor se ntocmete un plan de revizii care se anun responsabililor din producie i departamentului de planificare a produciei (din Logistic). Orice revizie se ncheie cu o prob de lucru. Dac rezultatul este bun se ntocmete protocolul de ntreinere. Dac utilajul nu trece proba, se va anuna departamentul de Planificare a produciei pentru a muta producia pe alte utilaje, urmnd ca cei de la ntreinere s remedieze problema n cel mai scurt timp. Replanificarea produciei pe alte utilaje, de la Pres pn la Montaj, se face conform evidenei mainilor care sunt compatibile ntre ele. Astfel este garantat reacia rapid la situaiile de urgen i asigurat continuitatea produciei astfel nct livrrile la client s nu sufere ntrzieri. Pe parcursul ciclului de via al produsului intervin numeroase modificri, fie cerute intern, fie cerute de ctre client, ncepnd din pre-serie, apoi n serie pn la faza de piese de schimb. Pentru a se garanta livrarea ctre client doar a standului cerut de ctre acesta, este important modul de gestionare a
169
acestor modificri. De aceea exist un departament special care coordoneaz informarea, evaluarea i implementarea modificrilor, numit Coordonare procese serie.
2.4 Procesul de distribuie

Odat ambalate n sectorul de asamblare, piesele finite se aduc n magazia de expediie. Fiecare cutie trebuie s aib etichet cu coduri de bare aferent. La intrarea n magazia de expediie exist o staie de operare a pieselor n gestiunea depozitului de piese finite, astfel, dup verificarea etichetelor i a coninutului cutiilor, cantitatea de piese dintr-un anumit reper aferent unei uniti de ambalare este operat pe un numr media. Astfel, se realizeaz nc o verificare a corespondenei ntre coninutul cutiilor i cel al etichetelor i operarea pieselor dintr-un sistem ntr-altul. Eticheta cu numrul media mpreun cu lista pieselor operate se ataeaz paletului pe care se aeaz cutiile, lucru ce permite identificarea mrfurilor n depozit i corespondena ntre stocurile scriptice i cele fizice. Cutiile superioare se acoper cu capace astfel nct piesele s fie protejate mpotriva prafului. O parte important a procesului de distribuie revine ambalajului. Planificarea ambalajelor de extern ncepe n faza de pre-serie cnd se stabilete forma i coninutul cutiei de serie, modul de formare a paleilor i materialele de ambalare (folie, burete, cartoane). O dat definit ambalajul de extern, firma analizata calculeaz necesarul de cutii i materiale de ambalare, caut furnizorul care ar putea produce ambalajul dorit de client i l comand acestuia n cantiti care s acopere necesarul de livrare. Costurile acestora fac parte din preul pe pies, respectiv pe set care se negociaz cu clientul. n cazul ambalajelor de styropor care sunt returnabile (client A), firma analizata trebuie s se asigure c are suficiente la dispoziie astfel nct s nu existe dificulti n a livra clientului, de aceea, stocurile de cutii pe flux se urmresc permanent iar, n cazul n care exist dificulti se anun clientul pentru a elibera din ambalajele aflate n locaia sa i a le trimite ctre furnizor. Situaia schimbului de ambalaje ntre cele dou firme se realizeaz on-line, pe portalul clientului A. n cazul n care, clientul nu poate elibera cutii, deficitul poate fi acoperit prin cutii alternative. Un astfel de concept de ambalare se testeaz i se propune clientului spre aprobare, n faza de pre-serie. Pentru a avea o situaie real a stocurilor, ambalajele deteriorate care nu pot fi reparate se opereaz din sistem. Cele la care reparaia este mai ieftin dect costul cutiei se repar i se repun n circulaie. Clientul B, n schimb, propune cutiile de carton att pentru bord ct i pentru ui. Modelele de cutii difer, dar avnd n vedere c seturile trebuie comisionate, cantitatea de seturi per cutie respectiv per palet trebuie s coincid la ambele repere. Pentru a rspunde cerinei clientului s-au comandat cutii cu specificaiile tehnice indicate i s-au efectuat teste de transport care au fost evaluate i, ulterior, aprobate de ctre client. Odat agreate ambala-
170
Vo l u m u l I
jele se semneaz un acord numit Packaging agreement cu clientul apoi se recurge la procurarea ambalajelor i materialelor de ambalare necesare. Livrrile de piese din faza de pre-serie, cnd ambalajele externe finale nu sunt nc finalizate ca i concept i producie, indiferent de client, se efectueaz n cutii de carton de diverse mrimi. Acestea sunt procurate, gestionate de furnizorul de ornamemente auto i supuse, n prealabil, aprobrii de ctre fiecare client n parte. Pentru fiecare gam se efectueaz colarizarea personalului din sectorul de asamblare n ce privete cutiile specifice i modul de aezare a pieselor n cutii. De asemenea, se ntocmesc instruciuni de ambalare pe palet n vederea expediiei. La baza instruciunilor de ambalare, indiferent de tipul cutiei, stau msurile de prevenire a deteriorrii pieselor pe timpul transportului pn la client, indiferent de tipul transportului. Etichetarea cutiilor difer n funcie de client. n cazul pieselor pentru clientul A, firma analizata trebuie s eticheteze marfa (marcarea fiecrei cutii cu etichet cu cod de bare i a fiecrei uniti de ambalare cu numrul media aferent acesteia) astfel nct s asigure trasabilitatea pieselor i s nlesneasc recepia acestora n centrul logistic n care se colecteaz i din care se efectueaz livrrile la client. Recepia mrfii n centrul logistic se va face n funcie de numrul media. Obligaia marcrii cutiilor cu etichete cu cod de bare, conform standardului VDA 4902, la fiecare livrare ctre clientul A, revine centrului logistic. n ceea ce privete clientul B, cerinele pentru etichetarea cutiilor difer, deoarece se livreaz seturi comisionate, n cutii separate iar recepia mrfii urmeaz s se efectueze ntr-un alt ERP (Enterprise Resource Planning). Astfel, pe lng etichetele standard (VDA 4902) trebuie aplicate etichete cu numrul de set. Aceste etichete se lipesc n interiorul cutiei, n dreptul fiecrui set de bord, respectiv de ui, i, n exteriorul cutiei astfel nct, clientul s poat identifica piesele aferente seturilor care urmeaz a se monta ntr-o anumit secven. Transportul pieselor ctre cei doi clieni, n serie, prevede folosirea camioanelor de tip mega (3 metri nlime ncrcare util). Pentru a asigura o ncrcare optim i livrarea n bune condiii a mrfii la client, unitile de ambalare trebuie formate astfel nct nlimea acestora s nu depeasc 1 metru, acestea trebuie s fie nivelate i suprapozabile, cutiile superioare trebuie protejate prin capace de plastic (client A), respectiv din carton de tip C, suficient de rezistente astfel nct s susin paleii superiori. Cutiile trebuie legate cu benzi longitudinale i transversale astfel nct s nu se deplaseze sau s se deterioreze pe timpul transportului. nainte ca marfa s fie ncrcat, se verific vizual dac ceea ce s-a operat i apare n acte corespunde cu marfa pregtit pentru expediie ca i reper, cantitate i etichete. n cazul neregulilor, se corecteaz actele apoi se transmit biroului Facturare. Acesta va completa CMR i va ntocmi restul actelor
171
de transport. Dac n cazul livrrilor de piese pentru clientul A se folosesc mijloacele de transport care circul regulat ntre firma analizata i centrul logistic, n cazul livrrilor aferente clientului B, marfa trebuie ncrcat n mijloacele de transport puse la dispoziie de ctre firma desemnat de acesta. Pentru ca organizarea transportului s decurg fr probleme, specificaiile clientului B sunt foarte detaliate: avizarea trebuie facut cu o zi nainte de livrare pn la ora 12:00; livrrile au loc sptmnal ntr-un anumit interval orar; livrarea trebuie devansat n cazul zilelor de srbtoare. n obligaia furnizorului intr pregtirea i ncrcarea pieselor comandate de clientul B, pe mijlocul de transport al firmei desemnate de client, n sptmna n care aceste piese au fost comandate. Departamentul de planificare urmrete zilnic mrimea stocurilor n depozite: n cazul clientului A stocul din centrul logistic trebuie s fie de circa zece zile, n cazul clientului B stocul trebuie s fie de circa zece zile n magazia de expediie a Rolem-ului. Cnd stocurile din centrul logistic scad sub cota de atenionare se analizeaz cauzele i se stabilesc msuri de urgen n vederea aducerii stocului la mrimea impus de client. n aceste situaii se urmresc stocurile de piese din flux i din tranzit. Dac n tranzit nu exist stocurile necesare sau sunt insuficiente se recurge la una din urmtoarele variante de transport: transport regulat dac termenul este de cel puin 3 zile, camion de 7.5 tone dac termenul este de circa 36 de ore, pe un sprinter (3.5 tone) dac termenul e de circa 24 de ore, avion dac termenul este ntre 12 i 24 de ore i charter dac termenul este mai mic de 12 ore. Variantele de transport rapid, pentru termenele mai mici de 3 zile se adopt i n cazul n care apar situaii de criz n livrrile catre clientul B. Transporturile speciale sunt doar o parte din msurile care se adopt n situaii de criz. n astfel de cazuri se formeaz task force-uri prin care se analizeaz cauzele care au generat situaiile de criz i, n funcie de aceste cauze, se adopt msurile specifice n producie i n ce privete transportul rapid al pieselor. Dac se preconizeaz c piesele nu vor ajunge la client la termenul la care acesta le-a comandat, se informeaz clientul i se verific mpreun cu acesta eficacitatea msurilor adoptate n vederea combaterii sau minimizrii efectelor negative.
3. Indicatori de msurare a performanei

Cerinele clientului stau la baza aciunilor firmei furnizoare de ornamente auto, deoarece, implementarea eficient i eficace a acestora determin gradul de mulumire a clientului i de competitivitate a firmei, ca i furnizor de ornamente auto, pe o pia concurenial. Clientul pretinde orientarea firmei furnizoare spre mbuntirea continu a proceselor sale. Acest lucru influeneaz performanele firmei i, implicit, buna desfurare a proceselor clientului.
172
Vo l u m u l I
De aceea, clientul evalueaz constant prestaia furnizorului, acordndu-i calificative. Totodat, furnizorul i stabilete proprii indicatori de evaluare a performanelor sale, care, la nivel de firm, acoper diferite elemente, cum ar fi: furnizorii de materii prime, planificarea produciei, managementul calitii, calificarea personalului, mentenana utilajelor, transporturi. n ceea ce privete furnizorii de materii prime, se evalueaz: numrul incidentelor n care calitatea slab sau livrarea greit a materiilor prime au afectat buna desfurare a produciei. numrul discuiilor purtate cu furnizorii de materii prime care au fost evaluai de ctre firma analizata i au obinut un punctaj slab. Departamentul de planificare a produciei msoar, pe de o parte, gradul n care comenzile clientului au fost acoperite ntr-o anumit perioad de timp iar, pe de alt parte, mrimea stocurilor din centrele logistice pentru a determina dac se respect cerinele clientului. n direct legatur cu acoperirea necesarului clientului i formarea stocului de siguran, se afl evaluarea gradului n care Producia realizeaz planul sptmnal. Se evalueaz att abaterile pozitive ct i cele negative. n cadrul proiectelor, maturitatea proceselor productive se msoar prin numrul de teme rezolvate din totalul celor prevzute n specificaiile proiectului. Calitatea pieselor finite se evalueaz n: valoarea monetar a pieselor rebut, pentru fiecare gam; numrul de piese rebut exprimat n ppm (parts per million). Reclamaiile clientului se evalueaz din puncte de vedere diferite, i anume: perioada de timp n care sunt soluionate; numrul de greeli repetate din cele reclamate deja de client. Calificarea personalului este i ea evaluat, fiind i o cerin a clientului. Se compar, astfel: toate colarizrile realizate cu planul de dezvoltare ntocmit pentru fiecare angajat; eficiena acestor scolarizri cu elurile stabilite prin chestionarea personalului colarizat. Eficiena msurilor de mentenan a utilajelor se msoar prin prisma: numrului de intervenii efectuate fa de cele planificate; disponibilitatea utilajelor.
173
Nu n ultimul rnd se centralizeaz costurile transporturilor speciale efectuate datorit unor cauze interne ale firmei analizate.
4. Concluzii
Firma furnizoare de componente auto s-a dezvoltat investind n echipamente performante, n tehnici de producie inovatoare, n calificarea personalului. Motorul acestor aciuni a fost i rmne mereu dorina clientului, oricare ar fi el. Concurena de pe piaa automobilelor de lux impune standarde tot mai ridicate de calitate, att a produselor ct i a proceselor supply chain. Pentru firma productoare de automobile care conin diverse componente auto, produsul final trebuie s mulumeasc o clientel exigent care cumpar elegan i rafinament. Pentru firma analizata, provocarea const n a combina cu succes toate elementele constitutive ale pieselor, prin intermediul unor procese productive mature i stabile i a resurselor umane calificate. Acest lucru presupune punerea la punct a tuturor proceselor caracteristice supply chain-ului. Alinierea la cerinele clientului, att n faza de proiect ct i de serie, are loc prin analizarea tuturor aspectelor i prin evaluarea costurilor implementrii. Experiena a demonstrat c, funcionarea optim a supply chain-ului, n producia de serie, depinde ntr-o mare masur de modul cum au fost implementate cerinele clienilor n faza de proiect. Atunci cnd, de exemplu, n privina ambalajelor de serie, au existat puncte diferite de vedere, acestea s-au prezentat clientului i s-a ncercat gsirea unei soluii optime pentru ambele pri. Foarte importante sunt i operaiile suport care decurg din procesele orientate ctre client, deoarece nlesnesc desfurarea fr ntrerupere a aprovizionrii clientului. Aciunile firmei analizate, orientate ctre client, trebuie s fie eficace i eficiente, cu alte cuvinte s vin n ntmpinarea clientului i s aduc profit. n faza de proiect, unul din factorii cheie n satisfacerea cerinelor clientului i predarea n serie n bune condiii este comunicarea eficient ntre membrii echipei de proiect i armonizarea scopurilor fiecrei funciuni pe care o reprezint, astfel nct, clientul s primeasc piese mbuntite cu fiecare faz de optimizare i procesele s ajung la maturitate nainte de serie. n acest scop se promoveaz de ctre conducere orientarea tuturor departamentelor firmei furnizoare ctre cerinele clienilor, adaptarea att a modului de dispunere a sectoarelor productive pentru a optimiza fluxurile de materiale, ct i a structurii organizaiei, astfel nct, calificarea personalului, grupat pe specializri s aduc un aport maxim la susinerea i mbuntirea proceselor. Clienii evalueaz eficiena cu care sunt implementate msurile luate de ctre furnizorul de componente auto, n diferite faze ale proiectelor dar i n serie, pentru a asigura calitatea proceselor i a produselor.
174
Vo l u m u l I
Cerinele clienilor sunt variate i privesc modul de transmitere i preluare a comenzilor, managementul furnizorilor de materii prime astfel nct s se asigure faptul c acetia pot ine pasul cu ritmul de producie al firmei analizate i c se vor folosi doar materiale omologate n producerea pieselor. Producia firmei trebuie astfel organizat (fluxul pieselor, marcarea lor, strategii de urgen, proceduri de lucru, calificarea personalului), nct s nu existe ntreruperi care s pun n pericol livrrile ctre client. Cerinele clienilor legate de distribuie sunt complexe, dar, au rolul de-a asigura permanent ambalajele necesare livrrilor, conservarea calitii pieselor pe timpul transportului, etichetarea unitilor de ambalare astfel nct s nlture dificultile la recepie. Prin toate aceste cerine, clienii au orientat firma nspre adoptarea strategiilor care s elimine cheltuielile inutile (operaii nepltite care ar putea rezulta din procese instabile), s imprime standarde de calitate produselor i proceselor care permit avantaje concureniale, s optimizeze costurile de-a lungul ciclului de via al produsului. Calificativele mari obinute la auditurile de proces, respectiv de produs efectuate de ctre diveri clieni, n firma analizata, au demonstrat aplecarea spre optimizarea continu a produselor i proceselor, fapt care a meninut statutul de partener de ncredere a acesteia, n raport cu aceti clieni. Desigur, pentru a asigura succesul aciunilor orientate ctre client se impune analiza, n prealabil, a costurilor acestora. Investiiile n utilaje, instrumente i echipamente de lucru, n suprafee (de depozitare) se prevd nc din faza de achiziie, n baza premiselor enunate de ctre fiecare client. Pentru produse, respectiv procese care au parametrii asemntori se aloc aceleai resurse: maini, oameni, procese i se reduc astfel costurile unitare de producie. Raportul pre negociat/cost total pies (sau set) trebuie s fie supraunitar i, n timp, s creasc. Condiia care se subntelege este c toate operaiile, procesele, investiiile s se efectueze n acord cu clientul i pltite de ctre acesta. Pentru c, n paralel, se deruleaz mai multe proiecte, n cazul cerinelor similare se implementeaz soluiile deja aprobate i evaluate, evitnd astfel costuri inutile. Rezultatele pozitive obinute pn n prezent confirm faptul c, firma analizata, prin modul su de funcionare tie s se adapteze cerinelor diferiilor clieni, c are resursele, calificarea i voina de a accepta provocrile actuale ale pieei. Fiecare efort n producerea ornamentelor este recompensat de plus-valoarea pe care aceste piese o dau, n final, automobilelor de lux. Astfel, s-au construit parteneriate solide cu actori importani pe piaa automobilelor de lux, aa cum sunt clientul A i, respectiv, B, parteneriate care au rezistat n timp, tocmai pentru c firma analizata s-a dovedit a fi un furnizor de ncredere, care a livrat calitatea ateptat de client.
175
Anca Moise
Liceniat la Institutul de tiine Economice, secia Finane-Asigurri, n cadrul Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca. Experien n Logistic: transporturi, expediie. n prezent Manager Proiecte n cadrul departamentului de Logistic a unei firme productoare de ornamente auto, Braov. Email: moise_anca@yahoo.com
176
Vo l u m u l I
Analiza comparativ a funciei aprovizionare/achiziii n cadrul companiilor SC METABRAS SA i SC SCHR SRL

Moise Bogdan
1. Scurt istoric i prezentarea general a grupului de firme METABRAS

Firma Metabras SA a fost nregistrat la 2 noiembrie 1994 ca rspuns la provocrile noului tip de economie care ncepea s se stabilizeze n Romnia. Domeniul ales a fost comerul cu produse siderurgice i materiale de construcie, acestea fiindu-i familiare prin prisma profesiei de constructor. n anul urmtor, la 10 mai 1995, este nregistrat a doua firm a grupului, Metabras-Prod SRL. n primii ani de activitate aceasta s-a ocupat de activiti de construcii, n principal pentru firma-mam, apoi din 1999 a trecut la activiti de producie asociate principalelor materiale pe care le comercializa Metabras. Apoi grupului i s-a adugat firma Livinico Servcom SRL, destinat azi activitilor de construcii. La produsele siderurgice s-au adugat i materiale de construcie pentru c dezvoltarea competenelor comerciale a artat c Metabras este un agent de distribute interesant i de ncredere. De la judejul Braov aria de operare s-a extins i n judeele limitrofe, pentru c la momentul actual aria de acoperire s fie extins la nivel naional. n 1999 s-a realizat baz de producie din Braov, ceea ce a nsemnat un spaiu special amenajat i cu acces la calea ferat din apropiere. n 2003 s-a stabilit un punct de lucru i n judeul Covasna, iar n 2005 este inaugurat un nou punct de lucru la Sibiu. Cu fiecare an care a trecut, experiena Metabras a crescut, ceea ce i-a permis s-i mreasc patrimoniul, numrul de salariai, portofoliul de produse i clieni, ca i aria geografic de acoperire. Stabilizarea afacerilor s-a materializat i n construcia unui sediu complet nou n 1998. Alturi de cldirile administrative, pe o suprafafa de trei hectare se ntind faciliti de depozitare i producie. Construcia ultimei dintre ele a nceput n 2005 i se finalizeaz n 2006. Preocuprile firmei pentru calitate sunt recunoscute n 2004 prin certificarea conform SR EN ISO 9001:2000 de ctre firma britanic QEC.
177
Pe plan social, recunoaterea performanelor economice ia forma unui ir de locuri fruntae n topurile judeene ale firmelor i a unor certificri de excelent acordate de Camera de Comer i Industrie sau de organizatorii unor expoziii naionale dedicate construciilor.
1.1. Furnizorii i clienii

nelegerea afacerii Metabras face necesar analiza verigilor din aval i din amonte ale grupului de firme. Chiar de la prima vedere se constat o diferen important de concentrare a clienilor fa de furnizori, ceea ce induce caracteristicile de baz ale puterii de negociere ale acestora. Furnizorii sunt reprezentai de marii productori de materiale de interes, cu observaia c exist deosebiri legate de tipul de materie prima de baz. Contractele cu furnizorii sunt contracte de distibutie. n cazul furnizorilor de materiale siderurgice exist o concentrare ce induce un cvasimonopol. Grupul ArcelorMittal este dominant n sector, el realiznd cele mai importante livrri printr-un numr de uniti naionale specializate, care, fiecare n parte, se afl ntr-o poziie dominant, dac nu chiar de monopol. Aceste uniti furnizoare sunt la Galai, Iai i Hunedoara. Poziionarea geografic, ca i natura produselor, sugereaz c transportul reprezint o problem de mare important pentru gestionarea eficient a relaiei, att din punctul de vedere al banilor, ct i din cel al timpului. ArcelorMittal SIDEX, ca furnizor de tabla, si-a definit un numar de 18 distribuitori de tabla la nivel national. O treime sunt concentrati la Bucuresti si Brasov, Metabras fiind unul dintre ei. Tot de la Galai, de la firmele grupului Profiland, provin o serie de produse siderurgice cu un grad mai avansat de prelucrare. De la Ductil Buzu (azi component a grupului francez AirLiquide) provine o alt gam de produse utilizate n mod separat sau complementar cu produsele siderurgice din celelalte surse. Metabras poate oferi i produse de import, acestea fiind, de regul, din categoria celor cu caracteristici speciale: compoziie, tipodimensiuni etc. Toi furnizorii menionai se gsesc ntr-o poziie de negociere puternic, pentru civa dintre acetia poziia fiind rezultatul unor clasri de top pe plan internaional. n aceast situate, relaia cu Metabras arat c firma se bucur de ncrederea furnizorilor, relaiile dovedindu-se stabile. Pentru materialele de construcie din portofoliul firmei exist un numr mai mare de furnizori. Acetia se difereniaz pentru clasele lor de produse prin calitate i o imagine de marc puternic, chiar dac oligopolurile din care fac parte prezint situaii mai echilibrate de putere. ntre aceste firme se numr: Lafarge Romcim pentru ciment; Bramac (Sibiu), Siceram (Sighioara) i Elpreco (Craiova) pentru produse de tip crmid, igl sau zidrie;
178
Vo l u m u l I
Velux pentru ferestre de mansard; Policolor i Farbe pentru vopsele. Dei aceste firme se regsesc i printre furnizorii altor concureni din zon, ele i pstreaz relaia cu Metabras pentru c exist,,ingredientul relaional anterior: ncrederea. Clienii firmei prezint o dispersie mult mai mare, att ca putere, ct i ca repartiie geografic, dei ar putea fi etichetai drept,,regionali. Aria de dispersie a acestora este dictat, n cazul multor produse din portofoliul Metabras, de volumul mare ce trebuie manipulat. O clasificare iniial a clienilor i mparte pe acetia n dou categorii, dup mai multe criterii: dup mrime - mari i mici; dup form de proprietate - de stat (firme i regii) sau privai. Clienii reprezentai de organizaii publice (de stat) sunt ctigai pe contracte a cror derulare este demarat de o licitaie public. Partea formal a aranjamentelor este mai complicat, dar compensaia poate veni din mrimea contractului. Clienii mici sunt reprezentai de diferii antreprenori de construcii, dar i de cei care i construiesc n regie proprie. Cantitile pe care le achiziioneaz fac imposibil o relaie rentabil direct cu productorul. De aceea se prefer,,magazinul cu amnuntul aflat doar la civa kilometri de locul de utilizare final.
1.2. Produsele i operaiile

Grupul de firme Metabras are activiti de comercializare, producie i servicii. Metabras are drept vocaie principal comerul, focalizndu-se pe produsele siderurgice i pe materialele de construcii. Produsele siderurgice se prezint sub forma urmtoarelor mari familii: tabl (decapat, zincat, neagr, cutat, striat); oel-beton i profilat (lat, rotund, hexagonal, ptrat); profile laminate (UNP, INP, cornier); plase (sudate, mpletite de srm) i cuie; eav (ptrat, rectangular, laminat); srm pentru sudare i electrozi, inclusiv echipamente pentru sudare. Se mai pot adaug un numr de produse de acelagi tip cu caracteristici speciale. Aceste produse sunt destinate utilizrilor industriale de toate tipurile i construciilor, ntr-un numr de aplicaii care nu este ngrdit dect de imaginaia utilizatorului.
179
Materialele de construcii comercializate uzual fac parte din cteva mari familii comune, incluznd i produse specifice instalaiilor: ciment, ipsos, glet, adezivi i accesorii pentru zugrveli; grunduri i vopsele pentru vopsitorie; materiale hidro i termoizolante; cabluri i componente electrice; materiale abrazive; evi PVC i elemente de conectare aferente; echipamente de protecie; produse decorative. Gama de produse are o geometrie variabil, existnd o adaptare la cerinele pieei, dar i la oportunitalile oferite de diferii furnizori interesai de competena comercial a firmei, infrastructura i poziia sa pe piaa regional. Pentru o adaptare mai exact la cerinele clienilor, Metabras i-a dezvoltat i activiti de producie. Acestea sunt susinute de utilaje speciale ce realizeaz o prelucrare termic sau mecanic primar a materialelor siderurgice cu care se face comer. Prelucrarea tablelor i realizarea plaselor de diferite tipuri sunt activitile forte. La acestea se adaug producia de cuie pentru construcii i pregtirea srmei sub diferite forme. Din 2004, firma se axeaz i pe fasonarea oelului, n principal pentru construcii. Adaptarea la cerinele pieei mbrac i o form proactiv. Aceasta se concretizeaz n realizarea unor,,inventioare, dup cum spune directorul general adjunct Adrian Ceposu, care s asigure avantajul primei micri, urmnd ca aceast ofert s formeze apoi i cererea. Serviciile pe care le ofer Metabras reprezint o completare a activitilor uzuale de producie. De fapt, acestea se traduc n realizarea unor produse la comand, n special prin prelucrarea oelului-beton. Firma are posibilitatea s debiteze tabl dup desen (ceea ce poate nsemna i proiectul clientului) cu ajutorul unor utilaje performante. Serviciile complementare, ca i activitajile de producie, mbuntesc portofoliul de produse prin diversificare, i structur costurilor prin controlul strict al operaiilor. Dat fiind faptul c ele adaug valoare, n contextul n care costurile de transport sunt importante, integrarea de acest tip apare ca fiind o soluie avantajoas. Preocuparea pentru calitatea produselor i proceselor a aprut n 2000, Metabras fiind printre primele firme cu astfel de abordri novatoare n domeniul sau. Azi are atestat Sistemul de Management al Calitii ISO 9001: 2000, acordat de QEC, o reputat firm britanic care certifiea stabilitatea proceselor i le confer astfel ncredere noilor clieni.
180
Vo l u m u l I
1.3. Marketingul, vnzrile i aprovizionarea

Activitile comerciale joac rolul principal n afacerile firmei. Gestionarea performant a diferenjelor de intrare i de ieire se repercuteaz asupra performanelor generale ale firmei, iar transmiterea unor semnale transparente legate de costuri i preuri dau credibilitate n faa partenerilor. Produsele specifice au un volum de mas mare, iar cantitile rentabile de aprovizionat sunt mari. Efectele de talie n cazul acestor produse se fac resimite i n aprovizionare. Ele dicteaz utilizarea unor mijloace de transport de mare capacitate, ca i a transportului CFR. Aceste condiionri au obligat firma s-i modeleze amplasarea spaiilor de stocare i s-i poziioneze facilitile astfel nct s poat fi folosit calea ferat. Preurile de intrare sunt fluctuante, n funcie de variable ce se nregistreaz pe pia. Pentru categoriile de produse uzuale, depozitele de mare capacitate pot avea rolul de element de amortizare a fluctuaiilor i de adaptare la dispersia de mrime a comenzilor clienilor, dar induc costuri de stocare. Acestea sunt inferioare celor de penalizare, asociate unor rupturi de stoc n condiiile unei concurene zonale acerbe. Managementul aprovizionrii, avnd n vedere i concentrarea furnizorilor, implic executivii firmei la cel mai nalt nivel. Ei se comport ca,,valorificatori directoriali, avnd fiecare un portofoliu de clieni important de care sunt responsabili. Aceti valorificatori au un rol decisiv n negocierile cu furnizorii i n realizarea unor relaii stabile care s confere predictibilitate intrrilor. Nu trebuie omis aici o component a culturii organizaionale directorii trebuie s arate c esena afacerii este legat de comer, ei fiind primii ageni de distribute ai firmei, iar clientul e cel mai important element al afacerii. De altfel clienii sunt vzui n postur de parteneri, ceea ce marcheaz relaia special de colaborare. Vnzrile reprezint o activitate cu o interfa larg, ceea ce oblig la folosirea unui numr mare de oameni. Agenii de vnzri au rolul de a gsi noi clieni i de a mri volumul comenzilor. Mobilitatea lor este esenial, ca i pregtirea lor. La momentul actual, firma face eforturi pentru standardizarea procedurilor, n ideea unei mbuntiri a performanelor individuate, inclusiv n servicii. Creterea firmei oblig la o modernizare a activitilor comerciale, ceea ce nseamn inclusiv dezvoltarea unei activiti distincte de marketing susinute de personal specializat, pe posturi cu atribuii exclusive de marketing. La nivelul anului 2006 marketingul este focalizat pe activitajile de promovare, firma fiind antrenat ntr-o operaie ampl de reproiectare a mrcii firmei. Acest fapt se traduce ntr-o serie noua de materiale publicitare care sunt menite s ofere o nou imagine a firmei. Politica de preuri a firmei prezint o component principial i o component tehnic. Cea principial, care apare ca un element de diferen-
181
iere fa de concureni, nseamn transmiterea unor mesaje clare i transparente.,,Suntem singurii cu ofert afiata real, afirm directorul executiv, sugernd c se evit tehnicile de manipulare a clienlilor prin prefuri cu componente mascate (cum cum se practic n sistemul bancar n cazul dobnzii vs dobnda efectiv). Componenta tehnic a politicii de preuri reprezint un mod de calcul.,,Preurile sunt calculate strns. Adaosul comercial este calculat cu mare grij pentru a oferi un avantaj concurenial pe o pia n care produsele sunt slab difereniate. Din aceast perspectiv, modelarea structurii preului se face prin gestionarea componentelor induse de firm ntre pragurile impuse de pia la poarta productorului i la poarta comerciantului. Publicitatea pe care o face firma pune n centrul valorilor sale, n mod figurat, oelul. Noul slogan este,,Oameni de oel, afaceri de oel, parteneriate de oel, iar imaginea asociat este cea a unui tanar om de afaceri, cu o alura,,tehnica ce sugereaza o persoana decisa. La prima vedere, aduce aminte de un cyborg,,metalic indestructibil din celebrul film Terminator II cu Arnold Schwarzenegger. Noile materiale publicitare tipografice din 2006 sunt de bun calitate, fiind realizate cu tehnici de ultim or. Utilizarea tehnicilor de promovare moderne prin intermediul Internetului, ce prezint site-ul firmei ca prim element de contact, transmite elementele de poziionare uzuale, dar are i cteva particulariti interesante, ntre care o prezentare a staffului firmei.
1.4. Managementul resurselor umane

Succesul pe care l-a avut Metabras tn ultimul deceniu este explicat de creatoarea firmei, Antonia Ceposu, ca fiind un rezultat al modului n care au fost utilizate resursele umane. De altfel, n numeroase declaraii din pres, ea le consider ca fiind resursele cele mai importante de care dispune. Pn n acest moment, cnd numrul salariailor grupului se apropie faptic de 200, recrutarea i selecia au fost fcute cu implicarea direct a doamnei director general. Ea se bazeaz pe intuiie n alegerea oamenilor, urmrind corectitudinea, cinstea i loialitatea. Alegerea este eficient i rezultatele au confirmat-o. Stabilitatea personalului este ridicat, inregistriindu-se cote nesemnificative de fluctuaie, chiar i n cazul muncitorilor, dei condiiile sunt mai dure, fiind marcate de specificul produselor. Problemele disciplinare sunt minore. Pe de alt parte, este de remarcat faptul c exist multe perechi so-soie n firma, ceea ce ofer un indiciu privind stabilitatea, dar i climatul de munc. Media de vrst n aceast societate este de aproximativ 37 de ani. Aceast lucru insufl un spirit ntreprinztor i plin de via n ntreag organizaie.
182
Vo l u m u l I
Printre principiile dup care se conduc n recrutare, se numr i cel potrivit cruia nu se iau oamenii de la concureni, chiar dac acetia par a fi avantajoi din punctul de vedere al experienei profesionale. S-au preferat oameni care dovedesc c sunt ghidai de valori, printre care se include respectul fa de munc, chiar dac experiena profesional asociat domeniului este deficitar. Seriozitatea i abordarea,,corect a muncii se consider c se formeaz mai greu dect deprinderile tehnice. Pe aceast linie, se consider a fi abateri grave nclcrile codului de conduit fa de client!. Ultima perioad introduce n ecuaia managementului resurselor umane i profesioniti externi, n postur de consultani pentru recrutare i selecia noilor angajai pentru posturi i calificri nalte. Executivii firmei consider ca motivaia pozitiv susinut de Teoria Y a lui Douglas Mcgregor este preferabil n managementul resurselor umane avute la dispoziie n 2006. De aceea li se ofer salariailor toate condiiile materiale de baz pentru desfurarea activitii n bune condiii. De exemplu, echipamentul de protecie i de lucru este de cea mai bun calitate, iar,,moda tichetelor de mas a fost rapid trecut n practic. Programul de lucru al executivilor relev c exist o dedicare.
Anexa 1. Organigrama societatii
Cap. 2. Scurt istoric i prezentare general a SC SCHR SRL 2.1. Furnizorii si clientii
Principalul concurent al societii SCHR este un alt puternic productor de rulmeni, pe plan mondial, i anume SKF. Din punct de vedere al clienilor, aici sfera este extraordinar de larg, categoria de clieni fiind format de la micul consumator de rulmeni de dimensiuni uzuale, pn la marile companii din domeniul automotive sau productoare de energie electric eolian care
183
folosesc rulmeni speciali i chiar de dimensiuni foarte mari, de 4000 mm. Furnizorii sunt marile companii productoare de materie prima de pe plan mondial, furnizori cu care grupul SCHR are contracte globale ce privesc toate sau mare parte din filialele pe care le deine n ntreaga lume. Acest lucru asigur serviciile de cea mai bun calitate i cele mai bune preuri generate de volumul de materie prima achiziionat.
2.2. Produsele
Gama de produse comercializate de SC SCHR SRL este n special format din produse destinate industriei automotive precum i industriei productoare de energie eolian. Rulmenii executai se gsesc ntr-o gam variat de dimensiuni i forme i pot ajuge chiar pn la rulmeni gigant de dimensiune aproximativ 4 metri. Ghidajele liniare, tripodele i alt gen de produse destinate tot industriei automotive i aerospaiale fac parte tot din produsele cu care SCHR se mndrete pe plan mondial cu o calitate deosebit i un pre competent.
2.3. Managementul resurselor umane

Aa cum era de ateptat, un accent important pune compania SCHR pe resursele umane. Este bine cunoscut c atunci cnd principala resurs, componena uman, este perfecionat continuu i, foarte important, presteaz activitile cu pasiune i devotement, atunci ntreaga activitate ntr-o companie se desfoar n condiii bune i pot asigura succesul companiei n afacerea respectiv. SC SCHR SRL se ocup cu mare atenie de dezvoltarea i perfecionarea continu a personalului sau, acest lucru fiind observant nc de la faptul c a pus la dispoziie unitatea proprie de producie pentru studenii practicani precum i pentru elevii de la colile profesionale, pn la investiia pe care o face pentru angajaii si n cursuri de perfecionare i cursuri de formare profesional. Compania SCHR deine i propria academie numit MOVE, academie prin care au trecut toi angajai societii i n care au nvat i implementat apoi la locul de munc soluiile pentru a atinge elul fabricii de a te perfeciona continuu, de a lucra ct mai eficient, de a optimiza activitatea la locul de munc, de a elimina risipa i defectele i multe altele.
2.4. Structura organizaional i managementul, organigrama

Compania deinnd un numr mare de angajai, aproximativ 3000, este de ateptat ca organigrama societii s fie puin diferit de o organigram clasic i totodat mult mai complex. Numrul persoanelor aflate n funcii executive este deasemenea foarte mare, ns aceast mprire a funciilor de conducere este foarte bine calculat i aranjat pe baza experienei de zeci de ani de activitate a companiei n afara rii noastre.
184 Anexa 2. Organigrama SC SCHR SRL
Vo l u m u l I
Dup cum se poate observa n aceast organigram, Managerul General al societi se afl n strns legtur i colaborare din punct de vedere al fluxului de informaii i sarcini trasate cu sediul central al societii aflat n Germania, la fel ca i managerii de calitate, achiziii, financiar i personal.
3.1. Analiza comparativ a departamentelor Aprovizionare

Dup cum a fost prezentat anterior, cunoatem deja natura capitalului privat investit n cele dou societi comerciale alese, pentru c amndou societile dispun de capital privat. ns diferena dintre ele este dat de natura capitalului privat - autohton, n cazul societii SC METABRAS SA i capital privat integral strin n cazul SC SCHR SRL, aceasta din urm fiind o companie multinaional. Chiar dac accentul pe supervizare i control este mult mai bine conturat n cazul societii multinaionale, pot spune c acesta este evident i la compania naional prezentat. Atunci cnd m refer la supervizare i control, vreau s subliniez c acest lucru este realizat n special prin instrumentele informatice avute la dispoziie i mai puin prin verificarea efectiv a documentelor i a fluxului acestora. n cazul SCHR SRL, aceasta dispune de un sistem informatic extraordinar de bine pus la punct, actualizat i monitorizat n permanen, i anume un ERP (Entreprise Resources Planning) numit SAP care este recunoscut pe plan mondial ca lider ntre sistemele de acest gen. Este un sistem informatic deosebit de scump dar a crei eficient s-a dovedit n toate organizaiile din grup de-a lungul a multor ani de experien anterioar. Acest sistem SAP de care dispune SCHR SRL controleaz ntreaga activitate a societii, de la bugetare, finane, contabilitate, planificare producie, vnzri i expediie, pn la activitatea de Aprovizionare/Achiziii. Din punct de vedere al activitii de Aprovizionare, acesta pune la dispoziie o baz de date larg legat de materialele care se pot aproviziona i istoricul achiziiilor acestora nmagazinate pe baza codurilor de produs sau servicii,
185
baza de date a furnizorilor disponibili i agreai n sistem la nivel de grup, istoric de comenzi i altele. Avnd n vedere gradul de dezvoltare al companiei SCHR SRL i numrul de angajai i departamente din aceasta, s-a dovedit c este foarte greu ca un department central s controleze ntreaga activitate de achiziii al acesteia. n concluzie i pe baza experienei din celelalte organizaii din grup, personalul de aprovizionare a fost mprit astfel: n toate segmentele de producie exist oameni de aprovizionare, aa numiii disponenti (Beschafferi) a cror activitate este strict legat de segmentul de producie respectiv i, departamentul central de achiziii, aa numitul Central Einkauf Rolul disponentilor de segment n compania SCHR SRL este de a verifica n permanen n sistemul informatic necesarul curent i viitor al acestuia, de a identifica necesarele de alt natur, gen ntreinere, curenie, etc, ale segmentului i de a le transforma n comenzi n cazul n care exist contracte negociate deja i care s reglementeze aceste achiziii. Am putea numi acest tip de achiziie, achiziie primar, deoarece drepturile de negociere, semntur i altele sunt oarecum limitate. Compania SCHR SRL are angajai un numr mare de disponenti, care pstreaz n permanen legtura cu departamentul central Einkauf. Tot disponentii sunt cei care ntocmesc aa numitul referat de necessitate intern banf , prescurtarea venit de la bestellanfolderung, i anume solicitare de comand, care se execut tot n sistemul informatic i este mai departe trasat ctre departamentul central. Acest lucru se ntmpl atunci cnd pentru achiziia solicitat nu exist un contract negociat, nu exist preuri stabilite sau condiii cadru de achiziie, aceasta cznd n sarcina departamentului central. Disponentii sunt cei care i urmresc comenzile la furnizor, organizeaz ridicarea mrfii i in legtur cu furnizorul pentru comenzile care au cadrul comercial deja reglementat de departamentul central. Departamentul central Einkauf, are rolul n societatea SCHR SRL de a negocia contractele cu furnizorii locali i cei care nu sunt nc agreai de ntreg grupul, de a negocia preurile cu acetia, condiiile de plat, condiiile de livrare dup termenii internaionali INCOTERMS i de a forma cadrul comercial necesar desfurrii activitii de aprovizionare mai departe. Totodat acest departament ntocmete i comenzile de achiziie n sistem, atunci cnd acestea creeaz probleme sau fac obiectul primei achiziii de acel gen. Din punct de vedere al comenzilor n cadrul SCHR SRL, acestea sunt ntocmite n sistem i sunt semnate de superiorii celor care le-au ntocmit n mod electronic, fiind i subliniat pe acestea faptul c sunt valabile fr tampil i doar cu semntura electronic. Acest gen de comand rmne arhivat n sistem i poate fi foarte ursor gsit dup un numr unic de comand n ntregul grup precum i un numr unic de cerere de comand banf . ns acest lucru se ntmpl doar n SCHR SRL, societatea cu capital integral
186
Vo l u m u l I
strin, i fiind impus ca i o regul de grup. ntorcndu-ne la societatea cu capital privat integral autohton, lucrurile din punctual de vederea al departamentului Aprovizionare stau puin diferit. Datorit dimensiunilor mai mici a societii, i a rspndirii doar pe plan naional, chiar dac n mai multe locaii, departamentul Aprovizionare este unul singur i acesta situat la sediul principal al SC METABRAS SRL. Bineneles i dimensiunea acestui departament este mult mai mic, acesta fiind format din Director Aprovizionare, ef birou Aprovizionare i Analitii Achiziii n numr de trei. i SC METABRAS SRL dispune de un sistem informatic de tipul ERP, numit Clarus ERP, ns acesta fiind mai puin performant i cu mai puine prghii de control dect cel din compania multinaional. Aadar n acest sistem informatic se pot urmri stocurile, activitile de producie, materialele comercializate cu numr de material dedicat, ns nu se ntocmesc comenzile de aprovizionare, i nu se pstreaz evidena acestora electronic. Comenzile de aprovizionare sunt ntocmite manual n sistemul informatic cu ajutorul altor programe ajuttoare, i acestea sunt stocate i arhivate manual n dosare dedicate lor. Astfel observm o diferen n abordarea problemei comenzilor ntre cele dou societi, dezavantajul putnd fi remarcat la societatea autohton deoarece acest flux al comenzilor este mai greu de verificat i de urmrit.
3.2. Analiza fluxului de aprovizionare n SC SCHR SRL

n SC SCHR SRL fluxul de aprovizionare este foarte complex i regulile sunt foarte bine trasate i respectate. Acest flux este reprezentat n schema logic din Anexa 3. Aa cum am menionat i n prezentarea pe scurt a compartimentelor Aprovizionare, cererea de comand, aa numitul BANF (bestellanfolderung) este ntocmit de disponentii de segment sau poate fi ntocmit automat de ctre sistemul ERP SAP atunci cnd pe baza planificrii comenzilor din sitem, acesta sesizeaz o necesitate urgent n materie prim sau alte materiale necesare pentru producie. Odat ntocmit BANF-ul, acesta va conine urmtoarele informaii: numr de referat de necesitate (BANF) unic n sitem numr de material SAP denumire produs sau serviciu cantitate unitate de msur pre centru de cost unde se descrc cheltuielile
187
furnizorul indicat (n cazul n care acesta e n sistem) date contact persoan care l-a ntocmit precum i persoana creia i se adreseaz (trebuie menionat c fiecare achizitor din grup are un numr unic cu care se identific i pe care are dreptul de a face achiziii, numit EKG aus einkauf gruppe) Odat ajuns banful la departamentul central Aprovizionare, achizitorul verific dac furnizorul este n sistem, i dac acesta este n sistem, se verific dac exist numr SAP pentru produsul comandat, i dac exist i numr SAP i s-a mai comandat, deci comanda nu va prezenta nicio dificultate, aceasta se va ntocmi de ctre disponentul de segment. Dac totui produsul nu s-a mai comandat niciodat se ntocmete de ctre achizitorul din departamentul central aa numita informare de pre i termeni de plat, condiii de livrare care va rmne n sistem pe acel numr SAP pentru perioada indicat de achizitor, i pe baza acelei informari de pret se ntocmete prima comand de ctre departamentul Aprovizionare central. Dac n acelai BANF se verific i se constat c produsul necesar nu are numr SAP atunci se analizeaz dac se va comanda sistematic acest produs i dac da, departamentul de pregtirea fabricaiei AV va aloca numr SAP pentru acest produs i comanda se va face tot n departamentul central. Tot n acest caz, dac materialul necesar este o urgen, se va face comanda de ctre achizitor pe centrul de cost. Este de menionat c toi furnizorii la care se vor face comenzi trebuie s fie n sistem, acest lucru find posibil doar dup o verificare amnunit a acestora de ctre sediul central din Germania. Totodat numrul lor nu trebuie s fie foarte mare deoarece se consider c un numr mare de furnizori va reduce volumul comandat pe fiecare i puterea de negociere n faa acestora. Aadar s-a agreat un numr maxim de trei furnizori pentru fiecare reper sau servicii, astfel nct s se poate obine cel puin trei oferte (regul esenial n achiziii) i s existe aa numii furnizori Double Source, furnizorii de back up n cazul n care unul dintre ei pete ceva i nu poate s continue livrrile. Deci numrul de furnizori nu este foarte mare innd cont de cifra de afaceri a societetii i de volumul i activitile tranzacionate de aceasta. Numrul estimativ al acestora este de 600 de furnizori. n cazul n care se dorete introducerea unui nou furnizor n sistem, acest lucru va fi posibil doar dup ce se pun la dispoziie toate documentele necesare verificrii de ctre departamentul achiziii din Germania, a persoanelor nsrcinate s rspund de anumite brane de materiale. Pentru fiecare categorie de furnizor sunt necesar diverse documente, n funcie de produsul sau serviciul pe care acesta l va distribui, i anume certificate de management al calitii ISO, certificate de mediu, recomandri, master agreement, contract cu obligaii de pstrare de pre o perioad anume i altele. Dac toate aceste argumente sunt fondate i verificabile, se ofer posibilitatea introducerii n sistem a furnizorului respectiv (ANTRAG).
188
Vo l u m u l I
n BANF-ul ntocmit, dac se constat c furnizorul solicitat nu este n sistem i comanda nu este urgent, se poate face ANTRAG i introduce furnizorul n sistem dac acesta va fi agreat. n cazul n care nu a fost agreat ca viitor furnizor sau este foarte urgent i trebuie lansat comand imediat, acest lucru este posibil printr-un furnozr de tip DUMMY, de urgenta, care a fost creat special pentru aceste cazuri, ns i aceste cazuri trebuie aprobate de ctre eful de achiziii local, trebuie s nu depeasc valoarea de 15 mii euro, s nu se repete achiziia de mai mult de cinci ori pe acelai furnizor neagreat (dac se repet este necesar agreerea) i alte condiii care nu permit efectuarea comenzilor dect supravegheat. Deasemenea, i persoana cu drepturi de ntocmire a acestor comenzi pe furnizor de urgenta este doar una cu drepturi n acest sens, ceilali achizitori neputnd ntocmi acest gen de comenzi. Exist i varianta n care furnizorul s existe pentru grup sau alt fabric i s nu fie definit pentru organizaia noastr, ns acest caz este cel mai uor de soluionat prin tragerea acestui furnizor n SAP n organizaia n care avem nevoie. Acest lucru este posibil deoarece a fost odat agreat pentru una din organizaii din grup i deci a trecut de toate verificrile necesare. Ca i alt regul important n achiziii la SC SCHR SRL este aceea c materia prim nu este permis s fie achizitonat pe furnizorul de urgen ci trebuie obligatoriu s aib furnizor agreat n sistem deoarece materia prima este o component esenial pentru producie. Dup ntocmirea comenzilor de ctre disponenti sau achizitori, acestea trebuie semnate electronic prin sistemul SAP, n funcie de valoarea acesteia, de ctre una sau mai multe persoane cu drept de semntur implicate n procesul de achiziionare chiar la nivel de organizaie. Astfel c pentru comenzile pn la 1000 euro, este suficient doar semntura achizitorului respectiv, nivel de baza, dup 500 eur fiind chiar necesare dou semnturi nivel de baza, i aa mai departe pn cnd semnturile necesare ies din organizaie noastr i vin din partea departamentului central din Germania pentru Manager achiziii zonal i General Manager. Aceste semnturi se transmit automat ca workflow responsabilului de la nivelul respectiv. Abia dup ce comanda este semnat de ctre toate nivelurile necesare, aceasta poate fi eliberate din sistem n format electronic.PDF sau la imprimant. Numrul comenzii este la fel ca i la BANF un numr unic, care se arhiveaz n sistem i care poate fi accesat din orice oganizatie din grup. n schema logic de mai jos avem prezentat ntregul flux de aprovizionare explicat anterior.
A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t Anexa 3. Workflow aprovizionare SC SCHR SRL
189
Analiza fluxului de aprovizionare n SC METABRAS SA

Fluxul de aprovizionare n cadrul societii METABRAS SA este unul mai puin complex dect cel din cazul SC SCHR SRL, acesta pstrnd numai funciile de baz ale unui flux de acest gen, dup cum se poate vedea n anexa 4. Dac n cazul SC SCHR SRL necesarul avea o proveniena mai complex n spate, i anume ori generat de sistem automat pe baza planificrilor din MRP (Material Requirement Planning), ori generat de ctre achizitorii din segmentele de producie disponentii aa numitul BANF, n cazul SC METABRAS SA acest necesar este generat ori de necesitatea urgent la vnzare a unui anumit produs sau categorie de produse, ori pe baza interpretrii stocului de ctre achizitori, de data aceasta manual. Necesarul n acest caz este comunicat n principiu de ctre Departamentul Vnzri, cu care cel de Aprovizionare se afl n strns legtur, i acest necesar apare atunci cnd piaa de desfacere a companiei solicita, de regul urgent, un anumit produs din gama de produse comercializate de METABRAS. Necesarul consemnat de ctre achizitor pe baza stocului, ia natere n urma scderii stocului sub limita de siguran n cazul unor produse sau categorii de produse. n sistemul informatic Clarus ERP pe care SC METABRAS SA opereaz, micarea stocurilor se poate observa n timp real i scadeara stocului sub cel de siguran, coloana ce se afl n modulul de stocuri, permite operatorului s observe singur faptul ca un anumit produs sau mai multe au devenit un necesar de aprovizonat. Sistemul MRP din cadrul ERP SAP la SC SCHR SRL genereaz necesarul automat cu un numr de zile nainte prestabilit, numr de zile n care se cunoate c productorul/furnizorul poate reaproviziona stocul necesar.
190
Vo l u m u l I
n cazul modulului de Stocuri al Clarus ERP de la SC METABRAS SA acest lucru este controlat n ntregime de achizitor, i tot acest achizitor cunoate i stabilete din propria experien, cte zile sunt necesare reaprovizionarii i de la ce furnizor. Dac la SC SCHR SRL numrul de furnizori este limitat, i uneori exist i anumite setri n sistem care s oblige operatorul s aprovizioneze numai de la un anumit furnizor, n cazul SC METABRAS SA numrul de furnizori nu este limitat i aici percepia asupra lor este alta. n aceasta companie nu se consider neaprat benefic faptul c numrul de furnizori este redus i c se ncearc creterea i dezvoltarea acestora, asta aducnd volume mai mari i preuri mai bune, ci numrul de furnozori este mare i fiind apreciat faptul c exist multe alternative n alegerea lor. Aadar, atunci cnd necesarul devine evident, prin oricare din cele dou modaliti enumerate mai sus, la SC METABRAS SA achizitorul verific dac exist un furnizor pentru aceste materiale, iar n cazul n care exist se verific dac cu furnizorul existent este n vigoare un contract cu clauze comerciale clar trasate i o lista de preuri valabil, de aici nemairmnnd dect s se ntocmeasc comanda i s se trimit ctre acesta. n aceast companie comanda se ntocmete manual, n programe ajuttoare din sistemul informatic, numerele fiind tot unice dar cu atribuire manual n ordine cronologic. Aceste comenzi, dup ce sunt transmise la furnizor, sunt arhivate tot manual n dosare de comenzi pe fiecare luna din an n parte. n principiu o comand comercial conine ca i n cazul SC SCHR SRL cam aceleai elemente, i anume: Numr comand (unic) Data comenzii Nume achizitor care a ntocmit comanda Datele de identificare ale cumprtorului Datele de identificare ale furnizorului Nume produs Cod produs Cantitate Unitate de msur Pre pe unitate de msur Valoare total Termenul de livrare Modalitatea de livrare Condiia de livrare (dup INCOTERMS)
191
Semnturi (de mn n cazul Metabras i electronice n cazul SCHR) tampil (numai n cazul Metabras) Dup trimiterea comenzii, achizitorul o urmrete i tie n permanen unde se afl marfa achiziionat i cnd urmeaz s soseasc n stocul companiei. Revenind la discuiile i negocierile purtate cu furnizorii, n cazul n care furnizorul agreat nu are o lista de preuri stabilit anterior i valabil la momentul comenzii, se trimite o cerere de ofert, de regul la minim trei furnizori (regula celor trei oferte), se negociaz preurile i condiiile de livrare, urmnd s se aleag cea mai bun ofert pentru lansarea comenzii. Dac nu exist furnizor agreat pentru necesarul aprut, i nici n istoricul de achiziii al companiei nu se cunoate s se fi lucrat cu un anumit furnizor, intr n sarcina achizitorului c gseasc unul care s ntocmeasc urmtoarele cerine: S aib preuri competitive S ofere condiii de livrare convenabile (de preferat transport inclus n pre) Termenul de livrare s fie ct mai scurt posibil Calitatea materialelor s fie bun i firma s i desfoare activitatea dup un sistem de management al calitii implementat S poat oferi bonificaii n funcie de cantitate i alte condiii S poate conferi constan n livrri n momentul n care un furnizor care s poate satisface ct mai multe din cerinele enumerate este gsit, se trimit cereri de ofert i se negociaz preurile pn la un nivel considerat profitabil fa de ali competitori similari. Dup ce toate aceste condiii sunt ndeplinite se pot trimite comenzile comerciale ctre acesta, urmnd ca pentru o relaie comercial de durat s se ntocmeasc un contract care s reglementeze toate cele stabilite. n legtur cu modalitile de transport, cele dou firme analizate abordeaz n mod diferit acest aspect. SC METABRAS SA dispune de un parc auto propriu cu care efectueaz att livrri de marf ct i aprovizionare, pe cnd SC SCHR SRL lucraza numai cu anumite case de expediii precum i transportatori de tipul curier expres. Din punctul de vedere al unui achizitor din cadrul SC METABRAS SA, acesta are ca i obiectiv principal, pe lng obinerea de condiii comerciale deosebite, s optimizeze i transporturile, n sensul optimizrii rutei camioanelor, ncrcrii pe ct posibil mai mult a acestora, precum i utilizarea pe ct posibil a ambelor sensuri de mers ale cursei respective. Compania SCHR SRL fiind mult mai mare i transportul fiind n totalitate efectuat de companii independente, optimizarea transporturilor nu mai intr n sarcina niciunui din achizitorii din aceast firm.
192
Vo l u m u l I
Fluxul de aprovizionare din cadrul SC METABRAS SA descries mai sus, este evideniat cu schema logic din anexa alturat:
Anexa 4. Workflow aprovizionare SC METABRAS SA
Analiza elementelor pozitive i negative n cadrul funciei aprovizionare ale societilor SC METABRAS SA i SC SCHR SRL
Dup analizarea fluxurilor de aprovizionare din cadrul celor dou societi studiate, putem observa c ambele au reguli impuse n ceea ce privete achiziiile, unele mai stricte i altele mai flexibile. De remarcat ca i element pozitiv n ambele organizaii, c achiziiile sunt generate de NECESAR n cazul METABRAS SA i de BANF n cazul SCHR SRL, ceea ce duce la inerea sub control, limitarea i posibilitatea verificrii n orice moment a acestora. Niciunul dintre achizitorii din cele dou societi nu poate lansa comenzi fr atent supraveghere a superiorilor i fr c necesarul s fie evident. Acest lucru a facilitat scderea stocurilor n ambele organizaii, scdere ce a ajutat la depirea mult mai uoar a situaiei economice dificile pe care am strbtut-o n aceast perioad.
193
Faptul c stocurile au sczut pe aceast perioad n ambele organizaii au dus n mod evident la punerea accentului pe procedeul de aprovizionare Just In Time, i automat au generat un plus de lichiditi financiare care pn nu cu mult n urm erau blocate n stocurile mari cu micare lent i foarte lent. n cazul ambelor societi, nivelul stocurilor s-a redus ncepnd cu anul 2009 cu cel puin 30-35% din valoarea lor. Analiza amnunit n vederea aprobrii noilor furnizori n cadrul SCHR SRL poate reprezenta att un punct pozitiv ct i unul negativ. Pozitiv din punctul de vederea al siguranei pe care i-o ofer n colaborarea viitoare un furnizor care a fost n amnunt analizat i verificat, i care a fost obligat n prealabil s accepte condiiile comerciale ale societii i s poata oferi liste de preuri pe o perioad ndelungat (de regul minim un an). Iar negativ pentru ca tot acest proces este greoi, necesit mult timp i totodat multe resurse implicate n agreerea lor. Din acest punct de vederea al furnizorilor, la METARBAS SA lucrurile decurg mult mai rapid n agreerea lor i de asemenea i n verificarea lor, aceasta ducnd la o vitez de aprovizonare a necesarelor de materiale mult mai mare, ns i la o nesiguran mai mare deoarece un astfel de furnizor nu este forat s respecte anumite clauze comerciale i s pstreze o perioad mai ndelungat preurile la produse dect dac s-a ncheiat i un contract comercial care ar putea stipula acestea. Ca i punct pozitiv n fluxul de aprovizionare al ambelor societi mai putem evidenia claritatea i complexiteata detaliilor coninute n comenzile comerciale, lucru care confer o siguran mai departe n procesul de aprovizionare, eliminnd posibilitatea apariiei oricrei erori cauzate de lipsa de informaie din acestea. Un alt punct pozitiv comun al fluxului de aprovizionare din ambele societi este serioziteta cu care acestea trateaz orice problem legat de achiziii, fiind contiente de faptul c nc din faz aceasta se pot realiza economii semificative, se pot controla stocurile prin contrulul necesarului, se poate mbunti calitatea produselor comercializate sau care intr n ciclul de producie i multe altele. Ambele societi comerciale pun totodat accent pe contractele comerciale, contracte care sunt verificate, analizate i propuse obieciuni pe baza cererii acestora, prin mijloace proprii (departament juridic i departamentele comerciale) n cazul METABRAS SA i cu ajutorul unor firme specializate de avocatur n cazul SCHR SRL. Acesta este un alt aspect pozitiv al funciei aprovizonare din cadrul celor dou societi, i care confer o oarecare siguran n ceea ce privete relaiile comerciale viitoare cu furnizorii. Negocierea ofertelor se desfoar la modul cel mai serios n ambele organizaii, acesta fiind din nou un aspect pozitiv, i bineneles fr a se abate de la principiile de baz, i anume de a avea minim trei oferte pentru acelai produs, de a avea minim doi furnizor pentru acelai produs Double Sourcing aus
194
Vo l u m u l I
cu furnizor de back up, i de a negocia oferta primit iniial de minim dou ori pentru a asigura cel mai bun pre posibil. Pentru ambele societi conteaz foarte mult i aspectul calitativ, acesta nefiind nicidecum lsat pe locul doi dup negocierea preurilor. Ambele i desfoar activitatea ghidate dup principiile impuse de implementarea managementului calitii ISO 9001. Un alt aspect pozitiv n procesul de aprovizionare din ambele organizaii este faptul c se pune accent pe calitate, att n ceea ce privete activitatea desfurat, care trebuie s fie n conformitate cu cerinele reglementrilor managementului calitii ISO 9001, ct i din punct de vedere al produselor, materialelor i materiei prime achiziionate i necesare pentru comercializare sau procesul de producie.
Cap. 4. Concluziile trase, recomandrile, i contribuia adus la mbuntirea funciei aprovizionare n cele dou societi
Activitatea de aprovizionare se desfoar eficient n ambele societi, ns cu posibilitatea de a fi mbuntit i eficientizat mai mult. n primul rnd din punctual de vedere al timpului de reacie i al documentelor care trebuie completate i procedrilor greoaie care trebuie urmate. Eficientizarea din punct de vedere al fluxului de documente s-ar putea face n ambele companii, n special n cadrul SCHR SRL, ns acest lucru ar atrage dup sine posibilitatea de control mai puin riguros. n special din punctul de vedere al aprobrii i verificrii furnizorilor, timpul de efectuare al acestei operaiuni poate fi scurtat ctigndu-se n acest fel un timp de reacie i de aprovizionare mult mai scurt dar pe de alt parte riscurile fiind mult mai mari din punctul de vedere al desfurrii activitii comerciale cu acel furnizor. Din punctual de vedere al persoanelor care desfoar activitatea de aprovizionare n cadrul SCHR SRL, putem spune c acesta este foarte mare i ca i aspect negativ pe care l putem meniona este faptul c nu se respect principiul One Voice to the Supplier, adic o singur persoan care s in legtur cu acesta. Pentru c acest principiu nu se respect, furnizorul se poate abate de la condiiile comerciale impuse alergnd s prezinte oferta sau s negocieze cu persoan care i cere cele mai favorabile condiii din punctul lui de vedere, i bineneles s evite achizitorul care va negocia cel mai dur cu acesta. Pentru a se respecta acest principiu, acest lucru ar putea fi reglementat intern n SCHR SRL, alegndu-se achizitorul care se va ocupa de relaia cu un anumit furnizor sau o anumit grup de furnizori. Totodat exist cazuri n care intervenia la un furnizor din partea altei persone cu care nu s-a negociat n mod curent, s fie foarte eficient, (principiul escaladrii), deoarece persoana cu care se negociaz n mod curent poate s aib o capacitate de negociere cunoscut deja de furnizor i n momentul cnd o a dou persoan (de regul ierarhic superioar) intervine pentru negociere i insist, se dovedete furnizorului c acea negociere este cu adevrat impor-
195
tant pentru companie i de regul se atinge procentul de discount condiiile comerciale propuse. n cadrul METABRAS principiul One Voice to the Supplier este respectat deoarece cei trei achizitori mprii pe catergorii de produse negociaz cu acelai grup de furnizori, poate fi folosit principiul escaladrii, la nevoie apelanduse la ierarhic pentru adncirea negocierilor. Tot datorit numrului mare de achizitori din SCHR SRL, comenzile ntocmite de ctre achizitorii de segment - disponentii nu pot fi fcute pn atunci cnd exist informrile de pre n sistem (Infosaetze), informri care sunt alctuite din preuri valabile, perioade de valabilitate, i alte condiii comerciale negociate n prealabil de ctre Specialistul Achiziii. Aceasta este o procedur greoaie care poate duce la ntrzieri de zile pn la emiterea comenzii ctre furnizor, dar totodat este o modalitate de control deosebit de bun n ceea ce privete preurile i condiiile comerciale. innd cont c se negociaz contractele, preurile i condiiile comerciale de ctre Specialitii Achiziii, ele sunt fcute publice pentru achizitorii din segmentele de producie prin aceast modalitate, cu ajutorul sistemului informatic ERP. Din punct de vedere al semnturilor electronice aplicate pe comenzi n funcie de valoarea acestora, n cadrul SCHR SRL s-ar putea simplifica mai mult procedeul ori prin aplicarea mai rapid a acestora ori prin mrirea plafonului de la care acestea sunt necesare deoarece timpul n care o comand mare se semneaz este de cele mai multe ori foarte mare, uneori ajungnd la mai mult de o sptmna. n ambele companii se ine cont de eficientizarea i optimizarea transporturilor, n cadrul SCHR SRL acest lucru fiind fcut de ctre departamentul Logistic, care centralizeaz i efectueaz transporturi pentru ntreaga fabric, i n cadrul METABRAS SA acest lucru este fcut de departamentul Transporturi n strns legtur cu departamentul Aprovizionare care ncearc chiar din prima faz a achiziiilor s optimizeze cursele i s ncarce pe ct posibil fiecare transport la capacitatea maxim, reducnd astfel costul pe kilogram transportat, i s ncarce pe ct posibil cursele pe ambele sensuri de drum. Din punct de vedere al transporturilor, am mai menionat c n cadrul METABRAS SA sunt efectuate n mare parte cu autocamioanele proprii, acest lucru ducnd la costuri mai mari pe departamentul transporturi pornind de la ntreinerea parcului auto pn la costul cursei n sine. Este bine cunoscut c o activitate de genul transporturilor este de preferat s fie externalizat atunci cnd volumul este mare i se poate alege un operator care s efectueza acest serviciu la un pre mai mic dect ar fi putut fi realizat intern i totodat la o calitate a serviciului mult mai bun. Acest lucru ar fi recomandat s se ia n considerare i n cazul METABRAS, astfel putnd s se reduc costurile i s se beneficieze de un serviciu mult mai rapid i de calitate. n ceea ce m privete, mi-am adus contribuia n optimizarea i eficientizarea activitii de aprovizionare mai mult n cadrul METABRAS SRL deoarece cea mai mare perioad petrecut de mine n domeniul achiziiilor mi-am
196
Vo l u m u l I
desfurat-o n aceast companie. Mai exact mi-am impus anumite reguli care s-a dovedit ca au dat rezultate i le-am aplicat n fiecare zi lucrtoare, cum ar fi verificarea n fiecare zi de cel puin dou ori a stocului pe categoria de produse de care rspundeam (deoarece necesarul de material n cadrul MEABRAS SA nu se genera automat i era necesar aprecierea achizitorului). Acest lucru a dus la o echilibrare a stocurilor n funcie de stocurile optime care erau deja definite precum i la evitarea situaiilor n care se produce o ruptur de stocuri. Tot n cazul aceleiai societi mi-am impus s pstrez legtura strns cu furnizorii pe care i aveam n portofoliu i am reuit acest lucru prin contact la distan, telefonic sau pe email, prin vizite periodice efectuate la acetia, acest lucru mbuntind foarte mult condiiile comerciale pe parcursul colaborrii cu acetia.
BIBLIOGRAFIE
1. Bogdan Bcanu, Practici de management strategic - metode i studii de caz, Ed. Polirom, 2006; 2. Ursachi, Ioan; Stnescu, Aurelia, Teste, exerciii, studii de caz: ghid de studiu al cursului de management. Ed. ASE, Bucureti, 2005; 3. Voiculescu Nicolae, Dreptul muncii. Reglementri interne i comunitare, Ed. Wolters Kluver, Bucureti 2007; 4. Petrescu Ion, Dimensiunea european a managementului personalului organizatiei, Ed. Expert Bucureti 2007; 5. Cole G.A.,Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti 2000; 6. Internet: http://www.firmepenet.ro/Metabras-Srl-Cod-Fiscal-6340028.html 7. Internet: http://www.firmepenet.ro/Schaeffler-Romania-Srl-Cod-Fiscal-14882941.html
Dipl. Ing. Moise Bogdnel Emanuel

Absolvent al facultii Inginerie Tehnologic, secia TCM din cadrul Universitatii Transilvania Brasov, al facultatii de Management din cadrul Universitatii Spiru Haret Brasov i al cursului postuniversitar de specializare Antreprenoriat si Supply Chain Management din cadrul Universitatii Transilvania Brasov, actualmente angajat in departamentul Aprovizionare al Schaeffler Romania SRL. Email: moboem@yahoo.com
197
MANAGEMENTUL DISTRIBUIEI
Dorin Rdulescu
1. DISTRIBUIA
Valorificarea oportunitilor pieei i finalizarea efectiv a activitii ntreprinderilor productoare de bunuri i servicii sunt condiionate de ajungerea acestora la consumatorii sau utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Rezultatele ntreprinderii se integreaz n mod specific unui anumit tip de ofert pe pia oferta de produse sau oferta de servicii, oferta de productori sau oferta de satisfctori, oferta de produse/servicii tradiionale etc. dup gradul de prelucrare i valorificare a resurselor ntreprinderii i dup caracteristicile i modul de satisfacere a nevoilor de consum crora le sunt destinate aceste rezultate. n spaiul i timpul care separ ncheierea produciei de intrarea produselor (serviciilor) n consum se desfoar un ansamblu de operaiuni i procese economice. Orientarea lor ct mai eficient formeaz obiectul celei de a treia componente a mixului de marketing politica de distribuie.
1.1. Coninutul i rolul distribuiei

Pentru a desemna coninutul i mecanismul sferei economice care acoper spaiul i timpul dintre producie i consum, tiina marketingului a optat pentru noiunea de distribuie o noiune cuprinztoare, incluznd procese i activiti eterogene. n terminologia economic se folosesc n mod frecvent alte noiuni pentru activarea desfurat n sfera economic n discuie, ntre care: micarea mrfurilor, circulaia mrfurilor, comercializarea mrfurilor. Toate aceste noiuni se ntlnesc unele cu altele i se suprapun pe zone largi. Se poate spune ns, c noiunea de distribuie este cea mai cuprinztoare, incluzndu-le pe toate celelalte.
1.2. Conceptul de distribuie

Conceptul de distribuie se refer, mai nti, la traseul pe care l parcurg mrfurile pe pia, pn ajung la consumatori; productorul, intermediarii i consumatorul participani la deplasarea succesiv a mrfurilor de-a lungul acestui traseu alctuiesc ceea ce n terminologia marketingului se numete canal de distribuie (exist ns i canale fr intermediari). Conceptul de distribuie se refer, apoi, la ansamblul operaiunilor (vnzare, cumprare, concesiune, consignaie, etc.) care marcheaz trecerea succesiv a mrfurilor de la un agent de pia la altul, pn la intrarea lor definitiv n sfera consumaiei. El include, mai departe, lanul proceselor operative la care sunt supuse mrfurile n traseul lor spre consumator; este vorba de distribuia fizic sau logistica mrfurilor.
198
Vo l u m u l I
Noiunea de distribuie se mai refer, n sfrit, la aparatul tehnic reea de uniti, dotri, personal care realizeaz asemenea procese i operaiuni. Distribuia se refer, deci, la circuitul fizic i la cel economic al mrfurilor, la sistemul de relaii care intervin ntre agenii de pia, la activiti ale unei mase largi i eterogene de uniti, aparinnd mai multor profile economice. Obiectivul activitii de distribuie l formeaz mrfurile (produse i servicii), fluxul lor nentrerupt de la productor pn la consumator. Dirijarea acestora, micarea lor fizic spre consumator este nsoit, precedat sau urmat i de alte fluxuri, nu lipsite de importan, care leag ntre ei pe participanii la procesul de ansamblu al distribuiei - i anume: fluxul negocierilor, al tranzaciilor (tratativelor) pe pia; fluxul titlului de proprietate, respectiv transferul lui succesiv cu fiecare operaiune de vnzare-cumprare a produsului; fluxul informaional, referitor la circulaia n ambele sensuri a informaiilor (evidene, statistici) referitoare la dimensiunile, structura, modalitile de desfurare a activitilor de distribuie, rezultatele economicofinanciare ale acestora; fluxul promoional, cuprinznd mesajele i informaiile adresate pieei, cumprtorului potenial, care preced sau nsoesc fluxul produsului, pregtind realizarea lui. Dac acestor fluxuri li se mai adaug fluxurile, n ambele sensuri, ale finanrii i riscului i fluxurile de la consumator la productor ale comenzilor i plilor (decontrilor), se contureaz ansamblul i configuraia relaiilor n care intr agenii de pia n procesul de distribuie. n privina participanilor la procesul distribuiei, structura acestora este extrem de eterogen; funcionnd n secvene diferite ale procesului de distribuie, cu roluri, preocupri i interese particulare, ei desfoar activiti variate ca profil, amploare, complexitate, form de organizare etc.
1.3. Rolul economic i social al distribuiei

Prin poziia pe care o ocup n mecanismul proceselor economice ca activitate de intermediere ntre productor i consumator distribuia ndeplinete un deosebit de important rol economic i social. Astfel, prin intermediul distribuiei se finalizeaz activitatea economic a ntreprinderilor, se ncheie ciclul economic al produselor: ntreprinderea productoare (comercial) redobndete n forma bneasc resursele investite n producerea (comercializarea) produselor mpreun cu un profit pentru activitatea desfurat, iar consumatorul intr n posesia bunurilor necesare. n economia modern, producia i consumul nu mai sunt practic posibile fr prezenta distribuiei. Ct de important este aceasta prezen, rezult
199
din examinarea legturii realizate de distribuie ntre producie i consum pe fiecare din cele dou planuri ale ei: spaial i temporal. Sub raport spaial, distribuia pune n contact centrele de producie cu cele de consum aflate, uneori, la distane apreciabile conecteaz la circuitul economic naional i internaional diferitele zone, cu profilul lor specific n ceea ce privete producia i consumul. Abordat pe plan temporal, distribuia apare ca un regulator ntre producie i consum, sprijinindu-le desfurarea lor specific concentrat temporal, sezonier sau uniform amortiznd efectele nesincronizrii lor. Se poate afirma c, n epoca actual, prin poziia i funciile pe care le ndeplinete, distribuia a dobndit o importan vital n economie i n societate, n general. Ea nu este doar o consecin a gradului de dezvoltare a produciei i consumului de bunuri si servicii, ci i revine i rolul de factor accelerator n viaa societii.
1.4. Canale de distribuie

Una din funciile eseniale ale distribuiei o constituie realizarea actelor de vnzare-cumprare, prin intermediul crora, odat cu micarea efectiv a mrfurilor are loc schimbarea proprietii asupra lor, respectiv transferarea succesiv a dreptului de proprietate de la productor pn la consumator. Este vorba de un itinerar n circuitul economic al mrfurilor, alctuind un canal de distribuie. n general, canalul de distribuie reprezint o combinaie de uniti i funciuni asigurate de ntreprinderile ce constituie itinerarul deplasrii mrfurilor de la producie la consum. Dup ce produsul a fost obinut n urma unui proces specific de producie, etapa urmtoare, component a activitii de marketing, const n determinarea metodelor i rutelor ce vor fi folosite pentru ca produsul sa ajung la utilizatorul sau consumatorul su final. n acest context, se consider c un canal se sfrete i ncepe altul, din momentul n care bunurile se modific prin anumite prelucrri. Fiecare canal de distribuie, astfel delimitat, este o component a unui sistem de canale de distribuie cu caracteristici determinate de componentele mediului naional sau mediului internaional n care funcioneaz. Structura intern a sistemului este marcat de competiie, mai multe canale de distribuie disputndu-i n acelai timp distribuia unui produs.
1.5. Integrarea n procesul distribuiei

n ultima perioad se remarc o evident tendin de integrare a activitilor de distribuie, alturi de tendinele concentrrii i specializrii acestora. Integrarea privete modul de construire i de funcionare a canalelor de distribuie. Ea este consecina unor preocupri de soluionare a problemelor
200
Vo l u m u l I
procesului distribuiei, generate de prezena unui foarte mare numr de distribuitori att n mod succesiv, de-a lungul canalului de distribuie, ct i n paralel, n aceeai secven a acestuia. Integrarea n procesul de distribuie cunoate dou forme: orizontal si vertical. Integrarea orizontal se refer la cuprinderea de ctre o firm, n cadrul unei secvene sau verigi a distribuiei, a unui numr mai mare de uniti, ajungnd n unele cazuri, pan la monopolizarea verigii respective ntr-o anumit ar etc. Integrarea orizontal nu produce deci mutaii n modul de repartizare i exercitare a funciilor distribuiei pe secvene ale traseului unui canal, ci doar lrgete scara (si mrete eficiena) exercitrii lor. Sunt semnificative, pentru reflectarea acestui proces, care reprezint topul primelor 10 firme de distribuie cu amnuntul din Europa n privina att a dimensiunii reelei de distribuie, ct i a volumului mrfurilor vndute; cifra de afaceri a primei firme Tengelmann, cu sediul n Germania este comparabil cu produsul intern brut al ctorva ri europene; de altfel, firma desfoar activitate comercial n mai multe ri de pe continent, dispunnd de un personal de vnzare numrnd circa 155 mii de salariai. Modalitile de realizare practic a integrrii orizontale sunt diferite, n funcie de specificul economiei n care se produce, i anume, nghiirea firmelor mici, contopirea (fuzionarea) unor ntreprinderi de acelai tip i profil, sucursalismul, lanurile voluntare etc. Integrarea vertical se refer la cuprinderea n sfera de activitate a unei ntreprinderi a unor etape succesive ale distribuiei; este vorba, cu alte cuvinte, de o contopire (agregare) organizatoric a unor funcii succesive pe traseul mrfurilor spre consumator. Integrarea vertical cunoate forme variate de realizare: ea poate fi total sau parial (dup profunzimea pn la care opereaz), poate avea ca organizator oricare dintre participanii canalului de distribuie (productor, angrosist, detailist). Poate presupune grade diferite de coeziune i autonomie a componenilor structurilor integrate. n practica pe plan mondial se remarc, n aceasta privina, trei tendine: o participare crescnd a productorului n sfera distribuiei, n mod deosebit n veriga cu ridicata; o oarecare restrngere a rolului agenilor intermediari (brokeri, jobberi, comisionari etc.) prin preluarea funciilor acestora de ceilali distribuitori; contopirea funciilor de gros i a celor de detail n activitatea unei singure ntreprinderi, n unele sectoare ale activitii comerciale.
1.6. Distribuia fizic (logistic)

O contribuie deosebit de important la realizarea unei politici de distribuie, capabil s maximeze aportul acestei componente a mixului de marketing la nfptuirea obiectivelor ntreprinderii, o poate aduce distribuia fizic. Practica arat ca deciziile luate n acest domeniu pot avea implicaii profun-
201
de att asupra costurilor de marketing, ct i asupra calitii activitii ntreprinderii, a gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor i utilizatorilor cu bunuri sau servicii. Literatura de specialitate ofer date care evideniaz c distribuia fizic deine, n cele mai multe situaii, o pondere de circa o cincime n preul cu amnuntul, iar n cazul produselor unor ramuri industriale, cum este cea alimentara, aceast pondere ajunge chiar la o treime. Se apreciaz c, in aceste condiii, distribuia fizic nu mai reprezint doar un simplu ciclu de activiti de facilitare a circuitului produselor i serviciilor de la productor la consumator (utilizator), ci devine un instrument foarte eficient al politicii de marketing a ntreprinderii.
1.7. Coninutul distribuiei fizice (logisticii)

n ultimele decenii, din ce n ce mai frecvent, n locul termenului distribuie fizic tot mai larg acceptare a dobndit-o termenul logistic economic, folosit ca sinonim. Dintre definiiile date celor doi termeni, o circulaie mai larg o are definiia Asociaiei Americane de Marketing, n conformitate cu care distribuia fizic (logistic) reprezint micarea i manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel n care sunt consumate sau utilizate. n contextul activitii de marketing, distribuia fizic are ca obiect de activitate micarea fizic i transferul bunurilor n interiorul i ntre canalele de distribuie, crendu-se astfel utiliti de loc, de timp i de posesiune. Rezult, c ntre deciziile privitoare la canalele de distribuie i cele viznd distribuia fizic exist un grad foarte ridicat de ntreptrundere. Pe ansamblu, se urmrete ca la un cost ct mai mic s se asigure ct mai multe utiliti de natur logistic, astfel ca nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului sau utilizatorului s fie ct mai ridicat i din punct de vedere al logisticii produsului. n lumina conceptului de marketing, principalul obiectiv al distribuiei fizice l reprezint asigurarea serviciilor de natur logistic n conformitate cu cerinele consumatorului i utilizatorului. Acetia sunt interesai s intre n posesia produselor n momentul n care au nevoie de ele, n cantitile dorite de ei, n locul dorit i la calitatea solicitat; de asemenea, consumatorii i utilizatorii doresc s beneficieze de un sistem ct mai facil i mai eficient de plasare a comenzilor, s poat returna ct mai uor bunurile uzate, refolosibile etc. Satisfacerea acestor nevoi de natur logistic, n condiii de eficien i de stimulare continu a cererii, reprezint un obiectiv complex, pentru realizarea cruia este necesar o ampl activitate de cercetri de marketing i de conducere a tuturor operaiunilor care concur la distribuia fizic.
1.8. Structura sistemului logistic

Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activiti aflate n strns interdependen, toate trebuind s contribuie la realizarea politicii de marketing, ntre aceste activiti, preambalarea, condiionarea, expedierea i recepia produselor, distribuia invers, fluxurile informaionale privitoare
202
Vo l u m u l I
la logistica produselor i altele. Conducerea acestui sistem i integrarea sa eficient n realizarea obiectivelor de marketing reprezint o sarcin complex i foarte greu de realizat. Activitile de natur logistic sunt extrem de diferite n privina coninutului, ele realizndu-se n momente i locuri diferite n circuitul produsului, de ctre unitatea aparinnd unor structuri organizatorice diferite i ale cror obiective nu sunt totdeauna concordante. Procesul decizional n domeniul logisticii produselor trebuie s aib n vedere cteva elemente deosebit de importante. Mai nti, dei diferite de natur, activitile din lanul logistic au menirea ca, mpreun, s asigure un flux eficient ntre originea i destinaia produsului; de exemplu, la prima vedere, lansarea comenzii pentru aprovizionare cu un nou lot de mrfuri s-ar prea c nu are nimic comun cu transportul acestora, dar, n realitate, ambele urmresc ajungerea produselor n timp util, n cantitatea necesar, la locul dorit de consumator sau utilizator. n al doilea rnd, o decizie care vizeaz o anumit activitate logistic, n mod automat poate determina o decizie n alt domeniu al distribuiei fizice; astfel, trecerea la o nou modalitate de transportare a unui produs conduce la schimbri n politica de stocare i depozitare a acestuia. n al treilea rnd, deseori, o decizie luat n domeniul logistic este resimit pe un alt plan funcional al unitii economice; de exemplu, schimbri n ceea ce privete numrul de puncte de depozitare pot conduce la nevoi suplimentare de fonduri bneti pentru finanarea diferenei de stoc. Aceste specificiti au implicaii asupra conducerii activitilor logistice ale unei ntreprinderi. Numai o viziune sistematic poate asigura angrenarea tuturor componentelor distribuiei fizice ntr-un tot unitar, integrat, precum i corelarea necesar, la nivelul ntreprinderii i n exteriorul acesteia. Transportul produselor reprezint una dintre activitile eseniale ale distribuiei fizice, considerat cea mai important component a mixului logistic, ea deinnd, de obicei, aproape dou treimi din costurile aferente tuturor activitilor logistice. Acest domeniu necesit luarea de decizii cu o frecven foarte ridicat i care, deseori, trebuie reconsiderate la mici intervale de timp, din cauza schimbrii restriciilor existente n momentul adoptrii lor. Deciziile privitoare la transportul produselor se nscriu pe ntregul circuit al acestora i i exercit impactul asupra tuturor activitilor din lanul logistic. Printre cele mai importante domenii decizionale viznd transportul produselor pot fi menionate: alegerea modalitii de transport, alegerea rutelor de transport i programarea operativ a vehiculelor pentru transportul produselor. Strns legate de problematica transporturilor sunt deciziile care au ca obiect stocarea produselor, o alt component a distribuiei fizice, a doua ca pondere n totalul costurilor, capabil s creeze utiliti de timp si de loc. Printro gestiune tiinific a stocurilor se pot aduce importante economii de fon-
203
duri, paralel cu creterea calitii serviciilor logistice oferite consumatorilor (utilizatorilor). Obiectivul central urmrit l constituie asigurarea unei aprovizionri continue, adaptat specificului cererii i cu costuri ct mai mici. La nivel operaional, acest obiectiv se concretizeaz n decizii referitoare la: mrimea unei comenzi, frecvena i momentul lansrii comenzilor, mrimea stocului de siguran pentru evitarea rupturilor de stoc. Cu alte cuvinte, printr-o politic raional de stocare, se constituie stocul de produse necesare unei bune aprovizionri, la momentul potrivit, urmrindu-se minimizarea numrului rupturilor de stoc ca i a costului total aferent stocrii. ntre activitile care compun lanul logistic, depozitarea are, de asemenea, un loc important: amplasarea, proiectarea i alegerea spaiilor de depozitare aflate la punctele nodale n circuitul fizic al produselor, n vederea realizrii n condiii de eficien a funciilor care le revin, angreneaz numeroase decizii. Dar nu ntotdeauna se folosesc uniti proprii de depozitare ci, deseori, se apeleaz la serviciile altor uniti, specializate n prestarea acestui gen de servicii. Fluxurile informaionale privitoare la logistica produselor reprezint o component a distribuiei fizice care aduce o contribuie hotrtoare la creterea eficienei circuitului produselor. Sistemul informaional logistic subsistem al sistemului informaional al ntreprinderii vehiculeaz toate informaiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuiei fizice. Astfel, sistemul informaional logistic faciliteaz luarea deciziilor i asigurarea serviciilor logistice n trei modaliti i anume: transformnd datele ntr-o form mai util i mai accesibil, transfernd datele n reeaua logistic acolo unde sunt necesare i stocnd aceste date pn n momentul n care ele sunt utilizate. Un loc aparte n sistemul informaional logistic l deine modul n care se lanseaz i se realizeaz comenzile. Aceasta prezint o importan vital pentru funcionarea ntregului sistem logistic. Modalitile prin care se transmit comenzile, frecvena prelucrrii informaiilor pe parcursul realizrii acestora ofer un cmp larg de aciune a numeroase informaii si n acest domeniu.
1.9. Corelarea activitilor lanului logistic

Realizarea obiectivelor distribuiei fizice impune adoptarea, n conducerea multiplelor componente ale lanului logistic, a unei viziuni sistematice, singura capabil s asigure corelarea i integrarea activitilor, subordonarea lor unui scop comun. Aceast viziune are la baz cteva considerente eseniale, i anume: realizarea fluxului logistic al mrfurilor ntre productor i consumator prin contribuia mai multor uniti economice, unele aflate
204
Vo l u m u l I
chiar n afara canalelor de distribuie utilizate, necesitatea optimizrii costurilor totale de-a lungul ntregului ciclu logistic; integrarea diverselor activiti componente ale distribuiei fizice n sistemul logistic, astfel nct sa se maximizeze efectele de natura sinergetic. Abordarea distribuiei fizice ntr-o astfel de viziune se dovedete pe ct de necesar, pe att de dificil, datorit eterogenitii activitilor logistice, dispersiei lor mari n timp i spaiu, apartenenei acestora la structuri organizatorice distincte i cu interese care deseori nu sunt convergente. n aceste condiii, eforturile de conducere tiinific a distribuiei fizice vor fi direcionate pe trei planuri distincte. O prim direcie de aciune o reprezint gsirea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea i coordonarea activitilor logistice din interiorul unitii economice. Tot mai mult, n literatura de specialitate, se prezint constituirea unor structuri crora le-ar reveni i sarcina coordonrii activitilor de interfa, ncorporate n structurile prin care se realizeaz celelalte funcii ale unitii economice. A doua direcie de aciune se refer la aspectul interfuncional al conducerii, prin care se urmrete integrarea eficient a funciei logistice alturi de cunoscutele funcii ale unitii economice, soluionarea diferitelor situaii conflictuale care pot apare i subordonarea tuturor cilor de aciune ntreprinse, cerinelor realizrii optimului global. Cea de-a treia direcie de aciune presupune realizarea unei conduceri la nivel interorganizaional printr-o cooperare adecvat. Aceasta se refer la relaiile din interiorul canalului de distribuie ntre intermediarii aflai pe circuitul parcurs de mrfuri, pe de o parte, i prestatorii de servicii (unitatea de transport, de service, de depozitare etc.) n favoarea acestora, pe de alt parte. Practica a scos n eviden i dou direcii prin care se tinde ctre optimizarea la o scar mai larg, dincolo de nivelul unor ntreprinderi izolate, angajate n procesul distribuiei. O direcie este cea a integrrii verticale a sistemului distribuiei, respectiv a concentrrii sub raport organizatoric a diferitelor faze succesive ale distribuiei fizice. Astfel, deseori, productorul nsui desfoar printr-o reea logistic proprie circulaia produselor sale pn la consumator. De asemenea, exist ntreprinderi comerciale cu amnuntul, din rndul celor mari, care ii asum funciile distribuiei fizice specifice angrositilor. O alt direcie de optimizare a distribuiei fizice o constituie punerea n micare a unor prghii i instrumente iniiatorul acestora este uneori chiar productorul care s acioneze asupra irului de intermediari-distribuitori, determinndu-i s raionalizeze fluxul mrfurilor i s-l menin la un debit adecvat. ntre acestea, pot fi menionate: impunerea preului final, de ieire a produselor la consumatori (uneori, preul este imprimat pe produse ori pe ambalajul acestora), utilizarea unor sisteme de marje, bonificaii, rabaturi etc., care stimuleaz intermediarii, dar i i oblig, n acelai timp, s
205
se ncadreze n anumite limite de cheltuieli. Avnd la baz o astfel de viziune, sunt create toate premisele pentru ca distribuia fizic s se integreze n mod organic n sistemul activitilor de marketing i s contribuie la promovarea efectiva a politicii de marketing, la atingerea obiectivelor ntreprinderii n aceasta privin.
1.10. Strategia distribuiei

Alegerea canalelor de distribuie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuie adecvate fiecrei categorii de produse i servicii constituie decizii de marketing de maxim importan, cu efecte pe termen lung asupra activitii ntreprinderii. Prin implicaiile lor, prin consecinele pe care le au asupra orientrii i finalizrii activitii ntreprinderii ele in de domeniul strategiei de marketing.
1.11. Coninutul strategiei distribuiei

Formularea coninutului strategiei ca i metodologia adoptrii ei ridic unele aspecte specifice n cazul distribuiei. ntre acestea, de remarcat faptul, c distribuia totala a unui produs este rezultatul cumulat al activitii practice desfurate de mai multe verigi (ntreprinderi) independente, ceea ce ngreuneaz elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv. Strategia distribuiei acoper o arie problematic foarte larg. Ea vizeaz deopotriv canalele de distribuie, circulaia economic i logistica mrfurilor, selectarea partenerilor i raporturile dintre ei etc. toate aceste elemente proiectate pe fundalul strategiei globale pe piaa a ntreprinderii, corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing. Pe de alt parte, trebuie adugat c orizontul strategiei nu se limiteaz la secvena canalului de distribuie n care ntreprinderea este efectiv prezent cu activitatea sa, ci se va ntinde asupra secvenelor din aval sau din amonte, dup caz. O ntreprindere productoare poate recurge, de pild, numai la intermediari angrositi pentru a-i prelua i difuza produsele n canalele circulaiei. Dar prin strategia sa de distribuie, ntreprinderea va supraveghea produsele pn la consumator, va stabili gradul de implicare n traseul mrfurilor, de sprijinire ori influenare a activitii distribuitorilor. Pe bun dreptate se apreciaz, c o strategie corect stabilit are ca punct de plecare consumatorul, ea urmnd s asigure cea mai adecvat conectare a acestuia la canalele de distribuie pentru satisfacerea, n final, a cerinelor consumatorului; strategia se proiecteaz asupra ntregului circuit al mrfurilor, privit ns n sens invers (Moving Backward). Pluralitatea i eterogenitatea obiectivelor, pe de o parte, multitudinea condiiilor i restriciile ce intervin n realizarea lor, pe de alt parte, fac din alegerea strategiei distribuiei un proces decizional extrem de complex. La aceasta se adaug i faptul, c alegerea se bazeaz arareori pe un singur
206
Vo l u m u l I
criteriu. De regul intervin simultan mai multe criterii, ntre care doar unele sunt complementare, celelalte fiind rivale. Astfel, drept criterii de selectare a strategiei pot servi: masa total a beneficiului, beneficiul unitar, volumul vnzrilor, costul distribuiei, viteza de deplasare a mrfurilor la consumator, imaginea firmei, flexibilitatea (elasticitatea) distribuiei, gradul de control al ntreprinderii asupra intermediarului.
2: STUDIU DE CAZ PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI SC EXPERTMED SRL 2.1. Profilul societii SC EXPERTMED SRL
Societatea comercial EXPERTMED SRL are sediul oraul Zimnicea, Strada Eroilor Nr.4B, Judeul Teleorman. Societatea EXPERTMED SRL este nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului cu numrul J 34/267/2006. Tipurile de activiti realizate n principal de societatea comercial EXPERTMED SRL, sunt urmtoarele: Activitatea de comer exterior, care const n importul de aparatur medical. Activitatea de distribuie pe piaa intern a aparaturii medicale. Pentru realizarea obiectului su de activitate, societatea deine urmtoarele departamente: departamentul de achiziii; departamentul service; departamentul de vnzri; departamentul financiar contabil; departamentul logistic. Societatea comercial EXPERTMED SRL, deine un grup de specialiti cu nalt calificare, cu experien att n comerul internaional, ct i n distribuie, cunosctori de limbi strine, operativi i plini de imaginaie comercial.
2.2. Prezentarea firmei

SC EXPERTMED SRL este o societate cu capital exclusiv privat, nfiinat prin transformarea societii comerciale APAREL COM. Societatea are un punct de lucru n Braov, Strada Aluminiului Nr. 2, avnd uniti locale de activitate pe ntreg teritoriul rii. Prin statutul su juridic societatea poate nfiina sucursale i filiale, att n ar, ct i n strintate. Principala activitate de desfacere a produselor i de prestare a serviciilor so-
207
cietii se desfoar n Romnia, urmnd ca n viitor s realizeze o dezvoltare pe ntreaga regiune de est a Europei. SC EXPERTMED SRL i desfoar activitatea conform legislaiei n vigoare i are deschis cont att n lei ct i n valut la o banc de prestigiu UNICREDIT TIRIAC BANK, Sucursala Braov. Majoritatea operaiunilor de ncasri i pli se fac prin intermediul acestei bnci, att pentru clienii i furnizorii interni, ct i pentru cei externi. Clienii firmei sunt persoane fizice, medici si persoane juridice uniti medicale (cabinete medicale, clinici, policlinici, spitale etc., valoarea acestora depind 80 %). Cererea pe piaa extern nregistreaz o cretere de aproximativ 20% pe an, iar pe piaa intern se menine aproximativ constant. n vederea aprovizionrii cu echipamente, firma are ncheiate contracte de colaborare pe termen lung cu diveri furnizori din strintate, ct i din ar. Relaii despre seriozitatea firmei, despre creterea numrului de echipamente, despre dezvoltarea firmei le putei obine de la principalii colaboratori pe care i i enumerm: Dong Yang Optics - Korea, persoan de contact Tony Kim 0082-326133-234 Globa Vision & Aumed Co China, persoan de contact Ligo Wang 0086-10-8288-4173 Kanghuaa Ophtalmic Instrument China, persoan de contact Mr. Ran 0086-23-6530-7739 Titan Surgical Russia, persoan de contact Olga Kurbatova 0078-435557-414 Ryazan State Enteprinses Russia, persoan de contact, Andrei Monastarschi 0074-91-2298-453 Appasamy Enteprinses India, persoan de contact, Mr. Sree Devi 009144-3298-0153 Asco India, persoan de contact, Assem Narang 0091-11-4551-1541 Optoglobal Australia, persoan de contact, Lee Walker Robert 0061 8 8443 4533 Andre Kanabus Trade Holland, persoan de contact, Adnre Kanabus 0031-01-0234-0328 Visine Instruments India, persoan de contact, Vijay Sharma 00919896-328-497 Firma se aprovizioneaz de la un numr relativ mare de furnizori, ns primii din list acoper peste 60 % n ceea ce privete valoarea echipamentelor furnizate. Produsele i serviciile oferite de partenerii externi sunt compatibile din punct
208
Vo l u m u l I
de vedere calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive n domeniu, fapt pentru care acestea se bucur de aprecierea general a clienilor. Pentru meninerea i ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente n ceea ce privete achiziionarea i operaionalizarea unor tehnologii de ultim or, ct i pentru pregtirea corespunztoare a personalului.
2.3. Prezentarea structurii organizatorice

SC EXPERTMED SRL dispune de un numr de 18 angajai. Vrsta medie a personalului este n jur de 34 de ani, brbaii avnd o pondere de circa 70%. n perioada 2004 2008, sub sistemul resurselor umane i strategiei de dezvoltare aplicate, societatea a prezentat o tendin cresctoare din punct de vedere numeric. Organigrama firmei se prezint astfel: Administrativ: Director General 1 persoan Resurse umane 1 persoan Contabilitate 3 persoane Import Manager 1 persoan Agent transport marf importuri i achiziii 1 persoan Departament IT 1 persoan Service: ef Departament Service 1 persoan Inginer Tehnician Service 2 persoane Inginer Recepie calitativ si cantitativ 1 persoan Vnzri: Director Vnzri 1 persoan Agent Distribuitor Zonal 5 persoane Evoluia productivitii nregistreaz un trend pozitiv cu creteri de circa 20% la nivelul fiecrui an al perioadei analizate.
2.4. Analiza diagnostic a SC EXPERTMED SRL

n condiiile economiei de pia, pentru creterea gradului de complexitate a activitii economice a firmelor este necesar o atent studiere a realitii, bazat pe o analiz tiinific care s faciliteze adoptarea deciziilor corespunztoare. Diagnosticarea, ca metod de management, const n investigarea firmei i a componentelor sale, n vederea evidenierii cauzei a principalelor puncte
209
slabe i forte, a evalurii potenialului i a formulrii de recomandri, axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive. Firma analizat se afl n etapa de modernizare i eficientizare. n vederea realizrii acestor deziderate, este necesar elaborarea unei strategii n acest sens, iar o condiie vital a fundamentrii unei strategii viabile, este tocmai buna cunoatere a situaiei de la care se pornete, situaie care poate fi pus n lumin de analiza diagnostic. n domeniul planificrii, fiecare societate trebuie s-i stabileasc principalele obiective, resursele i mijloacele realizrii lor. n cadrul SC EXPERTMED SRL aceast component a domeniului managerial este bine fundamentat, existnd n acest sens stabilite att obiective generale, ct i specifice.
2.4.1. Obiective generale:

evaluarea strii generale a societii, cu depistarea cauzelor care au generat situaii de declin a activitilor; evaluarea gradului de viabilitate al societii i orientarea msurilor viitoare ctre strategii i tactici realiste i raionale.
2.4.2. Obiective specifice:

satisfacerea cerinelor efective ale pieei interne-externe n condiii de profitabilitate; utilizarea raional a resurselor materiale i umane, a capacitii poteniale a societii; examinarea comparativ a rezultatelor obinute i pe baza lor evaluarea potenialului societii de a face schimbri practice, de a rezolva n mod efectiv problemele din cadrul activitii pe care o desfoar. Societatea a elaborat studii de prognoz n domeniul economic, tehnologic i social i dispune de date i informaii cu privire la competitori pentru a se adapta n condiii ct mai favorabile conjuncturii. De asemenea, fundamentarea studiilor de prognoz efectuate nu prezint un nivel satisfctor, societatea neapelnd la firme de consultan, persoanele care au participat la elaborarea acestor studii nefiind calificate n acest domeniu. n condiiile restructurrii impuse de economia de pia, reconsiderarea abordrii funciei de previziune trebuie realizat n sensul elaborrii de strategii, planuri i programe detaliate, n condiiile fundamentrii pe cercetri de pia, pe cerine efective ale clienilor.
2.4.3. Organizarea
n acest domeniu fiecare firm trebuie s i stabileasc i s i delimiteze procesele de munc fizic i intelectual, precum i gruparea acestora pe
210
Vo l u m u l I
posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnici sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Societatea analizat are o structur organizatoric clar consemnat n organigram i n Regulamentul de Organizare, ct i un sistem SMC - ISO 9001. Activitatea societii este grupat pe urmtoarele funciuni: funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal. Societatea are posturi clar stabilite, ocupanii acestora avnd obligaia s-i ndeplineasc sarcinile i responsabilitile cuprinse n fia postului. Sistemul informaional permite cunoaterea fenomenelor i proceselor din interiorul firmei i mai puin a celor din mediu extern. Aceasta deoarece, n cadrul societii nu funcioneaz n mod practic un departament de marketing care s furnizeze informaiile necesare firmei n ceea ce privete nevoile consumatorilor, activitatea competitorilor, date despre furnizori.
2.4.4. Implicarea personalului

Scopul implicrii personalului este de angajare ct mai profund, ct mai eficient a personalului la realizarea obiectivelor. n cadrul SC EXPERTMED SRL, motivarea personalului are o importan deosebit, conducerea firmei fiind contient de rolul major al salariailor la obinerea unor rezultate superioare. Firma duce o politic de meninere a salariailor, optnd eventual pentru recalificarea acestora i nu pentru nlocuire. Firma trebuie s se mai preocupe de amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care firma dispune, de crearea condiiilor organizatorice care s permit i participarea direct a angajailor firmei la procesele decizionale.
2.4.5. Coordonarea
Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric. n societatea analizat, coordonarea mbrac n special forma coordonrii multilaterale, ca urmare a sistemului de management participativ. Deciziile importante se discut n Consiliul de Administraie sau n Adunarea General a Asociailor, iar apoi sunt discutate cu efii de departamente.
211
2.4.6. Control evaluare

Prin aceast funcie se msoar i compar performanele societii cu obiectivele i standardele stabilite iniial, pentru eliminarea deficienelor constatate. n societate exist un sistem de control al vnzrilor, al calitii produselor, al costurilor auxiliare i al stocurilor.
2.5. Piaa produselor

Piaa de aparatur medical nregistreaz un boom n Romnia, pe fondul competiiei crescute din piaa de sntate privat, dar i pe fondul investiiilor mai mari preconizate pentru sectorul de stat, sunt de acord reprezentanii companiilor productoare de echipamente medicale. Astfel, n condiiile n care piee similare din regiune cresc cu ritmuri de maxim 10 - 15%, juctorii din piaa autohton de echipamente medicale mizeaz pe ritmuri de cretere a businessului de circa 30%. Este avantajul unei piee aflate la nceput, care compenseaz prin dinamic, lipsa de volum. Marii furnizori de echipamente medicale, precum Siemens, General Electric si Philips, se bat pe o piaa tnr, n care nevoia de echipare este foarte mare, n cutarea unui profit care, n piee saturate precum cele din vestul Europei, este mult mai greu de obinut. De altfel, chiar n luna martie a acestui an, ministerul a achiziionat, prin licitaii, echipamente medicale n valoare de aproape 200 de milioane de euro tomografe, echipamente de anestezie i terapie intensiv, pentru radiologie, chirurgie, apoi electrocardiografe i incubatoare. i pentru urmtorii ani se ntrevede creterea continu a pieei echipamentelor medicale, evoluie care va avea loc pe fondul creterii Produsului Intern Brut i a importurilor.
2.5.1. Structura i dimensiunile pieei

De regul, capacitatea pieei este exprimat prin intermediul cererii i ofertei, a tranzaciilor de pia sau chiar cu ajutorul cotei de pia, dar este puternic influenat i de caracterul nchis sau deschis al pieei. Conform unui studiu al companiei britanice Espicom Business Intelligence, n 2006, piaa romneasc de echipamente i tehnic medical a fost de aproape 240 de milioane de dolari, n cretere cu cca. 9% fa de 2005. Estimrile pentru urmtorii 5 ani prevd meninerea ratei de cretere la cca. 10% pe an i atingerea valorii de aproape 400 de milioane de dolari n 2011. Aceast evoluie va avea loc pe fondul creterii Produsului Intern Brut al Romniei, dar i a importurilor. De altfel, Romnia nu are o industrie a echipamentelor medicale foarte dezvoltat i de aceea trebuie s importe 77% din cererea de pe pia. n cazul unor echipamente mai sofisticate, importurile ajung la 100% din cerere.
212
Vo l u m u l I
3.CONCLUZII
Lucrarea de fa i-a propus s analizeze situaia actual a societii comerciale EXPERTMED SRL i s contribuie la mbuntirea activitii acesteia prin oferirea unor propuneri privind mbuntirea sistemului logistic al societii. Structura lucrrii este una simpl, am cutat urmrirea unui fir logic, tratnd nti considerentele de natur teoretic a subiectului abordat, urmate fiind de o prezentare general a ntreprinderii SC EXPERTMED SRL. n continuare, a fost abordat o analiz de tip diagnostic, analiz ce reprezint fundamentul msurilor care se vor avea n vedere n cadrul societii comerciale. n cadrul analizei diagnostic au fost relevate mai multe elemente care au contribuit la interpretarea situaiei actuale a societii, au fost vizate trei domenii: managerial, resurse umane i comercial i a permis evidenierea principalelor cauze i efecte ale punctelor forte i slabe identificate. n ceea ce privete domeniul managerial, au putut fi delimitate 6 puncte forte i 4 slabe, acest domeniu fiind unul dintre cele mai bine structurate i organizate. Cu toate acestea, n interiorul societii, funcia de dezvoltare-cercetare nu este clar delimitat, ceea ce a determinat ca principal efect negativ o insuficien n ceea ce privete informaiile legate de factorii mediului ambiant i de modificrile acestora. Principala cauz a acestui punct slab este lipsa de preocupare a managerilor n ceea ce privete introducerea progresului tehnic, coroborat cu insuficiena resurselor financiare. n ceea ce privete domeniul managerial, se confrunt cu inexistena unui sistem informaional computerizat n ntregime, ceea ce determin ca efecte negative: lipsa unei operativiti n cazul n care se dorete cunoaterea fenomenelor i proceselor din cadrul firmei i posibilitatea de apariie a unei erori informaionale, care pot genera o slab fundamentare a deciziilor sau chiar adoptarea unor decizii greite. n ceea ce privete domeniul resurselor umane, acesta a fost identificat ca fiind cel mai bine eficientizat, organizat i structurat, putnd fi scoase n eviden doar 3 puncte slabe i 5 puncte forte. n urmtorul capitol este prezentat politica de distribuie a SC EXPERTMED SRL i anume: cadrul de desfurare a activitii de distribuie, canalele de distribuie practicate, distribuia fizic si logistic perfecionarea i eficientizarea acesteia. Pornind de la faptul c distribuia fizic deine cea mai mare pondere din costul total al distribuiei i o pondere de aproximativ o treime din preul de vnzare al produselor, societatea poate realiza o cretere a eficientei economice prin perfecionarea i eficientizarea activitilor logistice, gsirea unor modaliti de diminuare a costurilor implicate de distribuia fizic, va permite societii s practice preuri de vnzare mai mici sau s obin marje
213
mai mari ale profiturilor. Un pas important n perfecionarea i eficientizarea distribuiei fizice l reprezint abordarea de ctre conducerea societii a distribuiei fizice nu numai ca i cost, ci i ca instrument puternic al marketingului concurenial, prin constituirea unui departament distinct de marketing logistic n care si desfoare activitatea un personal calificat i specializat, acest prim pas putnd fi fcut cu costuri reduse. Odat cu nfiinarea acestui departament, societatea va putea realiza o mai bun cunoatere a necesitilor de consum, a pieelor prezentate i poteniale, a ansamblului de nevoi ale consumatorului, a motivaiei acestor nevoi precum i a comportamentului consumatorilor. Gsirea unor modaliti de diminuare a costurilor implicate n distribuia fizic, va permite societii s practice preuri mai mici sau s obin marje mai mari ale profiturilor. De asemenea, creterea eficienei economice presupune i eficientizarea activitii de stocare i de depozitare a mrfurilor, activiti care dein ponderi importante n totalul costului distribuiei fizice. innd cont de faptul c societatea i desfoar activitatea n mediul concurenial al economiei de pia, perfecionarea operaiunilor logistice reprezint o cale de cretere a eficienei economice, care alturi de celelalte componente ale mixului de marketing, contribuie la orientarea activitii societii pe principiile marketingului, specifice unei economii durabile i eficiente.
Bibliografie
1. Prof. dr. Niculaie Antonoaie, Antreprenoriat i metode de conducere logistic, Note de curs 2. Achille Rosa, Gestiunea transporturilor i distribuia fizic, Note de curs 3. Butnaru Ana Transporturi i asigurri internaionale de mrfuri, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2004 4. Kotler P., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005 5. Kotler si Armstrong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2004 6. Materiale interne SC EXPERTMED SRL 7. Patriche D., Bazele Comerului, Editura Economic, Bucureti, 1999 8. Pistol Gh.M., Bazele Comerului, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2004 9. Pistol Gh. M., Marketing, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2004 10. Ristea A.L., Purcarea Th., Tudose C., Distribuia Mrfurilor, Editura Didactic i Pedagogic Bucureti, 1996 11. www.expertmed.eu
214
Vo l u m u l I
Dorin Rdulescu
Economist liceniat al Facultii de Relaii Economice Internaionale, Universitatea G. Cristea Bucureti. Experien n domeniile: management/ consultan 6 ani logistic 8 ani producie/retail/distribuie/pharma 7 ani medical 1 an Aceasta experien este acumulat n cadrul urmtoarelor companii: Europharm, Aranco, Montero, GlaxoSmithKline, Prompt Calcul, Centrofarm, Expertmed. n prezent sunt Director General al companiei EXPERTMED. Email: idradulescu@yahoo.com
215
Organizarea activitii de achiziii la firma PsiControl Mechatronics
Raluca Mihaela Vintil upply Chain Management (SCM) este procesul de planificare, implementare i control al operaiilor din supply chain cu scopul de a satisface cerinele clientului ct de eficient posibil. Supply chain management nseamn toate micrile i depozitarea de materii prime, inventarul de produse care se afl n diverse stadii de fabricaie precum i de produse finite de la punctul de origine la punctul de consum final. Scopul Supply Chain Management este de a mbuntii ncrederea i colaborarea ntre partenerii din supply chain, precum i mbuntirea vitezei de rotaie a stocului. Din ce n ce mai muli clieni doresc produsele exact la timp, n cantitatea comandat i fr defecte. Originea SCM poate fi considerat n anii `50 cnd Forrester (1958) a studiat dinamica sistemor industriale de producie distribuie. Fiind o companie orientat spre client, PsiControl cunoate importana unui planning eficient al supply chain-ului. De aceea firma are o imagine clar a cererii care dicteaz producia, stocul, distribuia, procesul de cumprri. Obiectivul principal este de a conferi disponibilitatea produselor pe pia, n condiiile prestabilite, mai bine spus a duce produsul potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit, n cantitatea, la calitatea i n condiiile prestabilite. Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un SC este creterea competitivitii. Competitivitatea poate fi mbuntit n mai multe feluri, de ex. prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii cu respectarea schimbrilor n cerereile clientului sau prin oferirea unei caliti superioare a produselor i serviciilor Ideea unui supply chain este bazat pe conceptul unui lan de procese. PsiControl cumpr materii prime, materiale i le transform n produse finite care ajung la clienii finali. Dat fiind c pentru producerea de plci electronice sunt necesare foarte multe componente i materiale, furnizorii acestora sunt legai unul de celalalt pentru a scoate produsul final. Lucrarea de fa prezint aspecte ale activitii de achiziii, cum este organizat activitatea i cum se integreaz departamentul n ntreg supply chain-ul. Totodat prezint informaii referitoare la misiunea i profilul firmei, la planificarea cererii de materiale, descrierea procesului de cumprare, cum a integrat compania conceptele Just in Time i Lean Manufacturing, precum
216
Vo l u m u l I
i descrierea i msurarea indicatorilor de performan pentru departamentul de achiziii. Structura procesului de cumprare al firmei PsiControl Mechatronics cuprinde urmtoarele: selectarea furnizorilor setarea n sistemul ERP a preului, MOQ (minim order quantity), termenul de livrare al componetului, al furnizorului agreat, etc lansarea comenzilor non ERP verificarea datelor din sitemul ERP. Dup ce sistemul a generat date noi acestea se verific pentru depistarea eventualelor greeli verificarea i aprobarea comenzilor ntocmirea i lansarea comenzilor ctre furnizori primirea confirmrilor urmrirea ntrzierilor de livrare ntreprinderea i urmrirea aciunilor necesare
Profilul companiei PsiControl Mechatronics

S.C. PSICONTROL MECHATRONICS S.R.L. face parte dintr-o mare corporaie numit PICANOL BELGIA, fiind un grup de firme internaionale specializat n dezvoltarea, producia i vnzarea de maini de esut i tehnologii pentru industria textil si alte sectoare. Printre firmele din cadrul grupului se nscrie i Psi Control Mechatronics Srl din Rnov Romnia , firm ce se caracterizeaz prin specializarea ntr-o gam larg de soluii electronice i mecatronice.
Principalele direcii de activitate ale firmei sunt: producia de plci electronice producia de cabluri producia de controlere producia de asambluri electronice Toate produsele sunt fcute dup specificaiile clientului, ncepnd de la faza de cercetare-dezvoltare.
217
PSICONTROL MECHATRONICS se concentreaz n principal pe productorii de echipamente originale, n sectoarele n cadrul crora performana fiabila este esenial. Desfacerea produselor i prestarea serviciilor se realizeaz pe piaa extern n ri ca Belgia, Olanda, Suedia. n vederea aprovizionrii cu materii prime i materiale firma are ncheiate contracte pe termen mediu i lung cu diveri furnizori din ar i din strintate. Firma se aprovizioneaz de la un numr relativ mare de furnizori, ns primii 3 n ceea ce privete valoarea materialelor, materiilor prime furnizate, acoper peste 80% din totalul valoric al achiziiilor. Produsele i serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive din domeniu, fapt pentru care acestea se bucur de aprecierea general a clienilor. Pentru meninerea i ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente n ceea ce privete achiziionarea si operaionalizarea unor tehnologii de ultim or ct i pentru pregtirea corespunztoare a personalului. Implementarea conceptului Lean incepe cu productia, primirea comenzilor pna la livrare presupune elaborarea i implementarea unui set de msuri. Implementarea conceptului const eliminarea pierderilor, prin gestionarea timpului de producie, ncepnd de la design producie, distribuie, planificarea activitilor dup care urmeaz elaborarea i implementarea Manualului Calitii. n concluzie, rezultatele implementarii conceptului Lean constau n: reducerea costurilor i scurtarea timpului de reactie la semnalele pieei; cresterea productivitatii i reducerea stocurilor; mbuntirea calitii, a termenelor de livrare i a condiiilor de lucru; motivarea angajailor; satisfacia total a clienilor Filozofia Just in Time i Customer thinking aplicat la Psi Control Mechatronics Psi Control foloseste ca sistem de management al calitii filosofia Kaizen, adic controlul calitatii prin controlul proceselor sub forma unor metode larg raspandite: JIT(Just in Time Production), TQM(Total Quality Management), 5S, Kanban. Scriind n Management Industrial, Bernhard Hadeler a declarat c toi cumprtorii care folosesc filozofia JIT trebuie s caute un minim de trei lucruri la furnizori: 1) au demonstrat o calitate excelenta; 2) au capacitatea de a livra frecvent, i la timp 3) au capacitatea de a furniza cantiti mari la o singur livrare sau doar un component. Standardele de calitate ale acestor furnozori pot fi mai greu de atins.
218
Vo l u m u l I
Componentele/materiile prime/materialele sunt comandate pe o baz aproape continu i, adesea, merg direct din depozit imediat ce au fost recepionate la linia de producie/inserie/asamblare. Printre avantajele acestui sistem se numr stocuri reduse, mbuntirea calitii, reducerea leadtime-urilor, reducerea numrului de rebuturi i a celor ce trebuiesc reprelucrate. Comenzile de cumprare JIT sunt trimise ctre aceia care pot livra produse de nalt calitate, la data cerut i n timp util. Abordarea Just-In-Time (JIT) are la baz o filosofie construit pe cerinele urmtoare: se fabric numai articolele cerute, n cantitile cerute, la termenele cerute, avnd calitatea dorit.
Fig.1.1 conceptul just in time
Valoarea supply chain management ncepe ntotdeauna cu clientul.

Introducerea conceptului customer thinking n supply chain management cere un set de aciuni i procese de business care sunt specifice fiecrei companii in parte. De exemplu un control din interiorul companiei mult mai riguros al comenzilor lansate, concentrarea asupra semnalelor primite de la clieni deoarece clinii doresc termene mai scurte de livrare i reducerea costurilor unitare de achiziionare i de fabricaie. Prin introducerea in sistemul ERP (Axapta)a datelor de la client privind vnzrile previzionate pe o perioada de 4 luni Psicontrol Mechatronics a nregistrat reduceri semnificative a comenzilor generate pentru produse de safety stock i totodata o reducere a stocului per ansamblu. Cu o bun strategie de distribuie firma utilizeaz cu succes demand planning-ul coroborat cu cererea de vnzri de la clieni. Utilizarea conceptului customer thinking a condus firma la un flux al informaiilor i al produselor n cadrul departamentului supply chain mai bun. Printre rezultatele bune amintim: reducerea cheltuielilor operaionale concomitent cu variaia mixului dintre diferitele elemente de cost ale materialelor care compun stocul, ale produciei i cheltuielile cu transportul. Managementul firmei se asigur c, cerinele i ateptrile clienilor sunt atinse spre satisfacia clienilor, de aceea firma a impus un standard nalt de calitate.
219
Demand planning-ul a ajutat firma PsiControl s: mbunteasca acurateea forecast-ului creasc performanete pentru on-time delivery reduc stocul de produse obsolescence scad cheltuielile de producie Firma PsiControl a integrat principiile LEAN cu sistemul ERP (Axapta), acest lucru a dus la eficien resurse planificare: aprovizionarea este bazata pe un plan de previziune de productie, dezvoltat prin sisteme de aprovizionare producia este bazat pe comenzile actuale de la client planificarea produciei e bazat pe capacitatea de producie zilnic i comenzi primite (reale, nu previzionate); realizarea produselor n flux continuu Prin utilizarea conceptelor Lean manufacturing i JIT, PsiControl subliniaz mbuntirea continu a proceselor, ceea ce conduce la reducerea stocului n cadrul ntregului lan de aprovizionare, scurtarea timpului de livrare, avnd ca rezultat un timp de rspuns mbuntit la cererile clientului. Aceast abordare include, semnale de reaprovizionare, producie mixt i flexibilitate n programarea fluxurilor de producie, pentru produsele dintr-o familie de produse. Ideea este c produsele trebuie s ajung exact acolo, unde este nevoie de ele, n cadrul mixului i n cantitile cerute, pentru a permite nceperea imediat a produciei, dup confirmarea comenzii clientului. Firma PsiControl acioneaz dup conceptul de WCM n ideea de fi capabil s raspund prompt cererilor clienilor; s obin o flexibilitate mai mare i s in pasul cu ultimele tehnologii din domeniu.
Definiia procesului de cumprare

Procesul de cumprare este un proces standard prin care corporaii i persoane fizice trec atunci cnd achiziioneaz un produs sau serviciu. De asemenea este cunoscut sub numele de Buying Cycle.
220
Vo l u m u l I
Pentru a aduga valoare lanului de supply chain trebuie s cumperi tot ceea ce este necesar la cele mai mici preuri i s dai valoare clientului. Adic cel mai mic cost al materialelor, cel mai mic cost de manipulare i de procesare, recuperarea ct mai rapid a banilor. n cazul n care lanul de supply chain este slab acest lucru nseamn c livrrile ctre clieni au fost ntrziate sau chiar ratate, lipsa componentelor la momentul produciei, greeli, costuri mai mari i automat clieni nemulumii. Firma Psicontrol se asigur c ceea ce se procur/cumpr este justificat i etic prin urmarea pailor de mai jos: Existena unei politi de cumprri deoarece nu trebuie s existe niciodat diferene de opinii ntre membrii departamentului de achiziii i ceilali angajai. n acest document se specific pn la ce nivel i ce anume poate comanda departamentul de achiziii fr aprobarea managementului. Aici m refer la acele achiziii de produse/servicii, altele dect cele fcute prin sistemul ERP. Training pe baza acestei politici de cumprri fcut pentru oamenii din departamenul de achiziii prin care au fost prezentate regulile acestei politici. Procesul de achiziii este unul bazat pe verificri i pe echilibru. Fiecare achiziie major trebuie s necesite o revizuire de management pentru a confirma c toate procedurile au fost urmate i c nu au avut loc nclcri ale politici. Periodic, se efectueaz audituri pentru a verifica dac toate activitile de achiziii au fost efectuate etic i n conformitate cu procedurile. Auditurile, de asemenea, servesc ca un factor de descurajare pe viitor a comportamentului lipsit de etic.
Descrierea activitilor din cadrul departamentului de achiziii

Printre activitile desfurate n cadrul departamentului se numr: selecia furnizorilor verificarea PPO-urilor (Planned Purchase orders). lansarea comenzilor ctre furnizori verificarea confirmrilor primite de la furnizori, a descrierii componentelor, a preului la care s-a comandat, a termenelor de livrare cerute rezolvarea discrepanelor cu furnizorii verificarea disponibilitii componentelor verificarea planning-ului din sistemul ERP verificarea acurateii comenzilor lansate activitatea de extragere a datelor din sistemul ERP n ceea ce privete delay list action list i rezolvarea lor prin trimiterea ctre furnizori
221
negocierea cu furnizorii pentru anumite categorii de produse i componente optimizarea activitii prin rezolvarea diverselor probleme la timp raportri sptmnale, lunare, anuale ale comenzilor lansate, ale performanelor furnizorilor, ale indicatorilor de performan. introducerea trade agremment-urilor n sistemul ERP (pre, cantitate, furnizor agreat, lead time) setarea parametrilor componentelor n sistem crearea i modificarea de BOM-uri (bill of materials) participarea la organizarea inventarelor trimestriale i anuale. evaluarea furnizorilor Sistemul ERP (Axapta) permite setarea la anumite componente (n special la cele cu valoare de cumprare mic si la cele care se utilizeaz n mod constant, numite high runners) un stoc de siguran, iar cnd acest stoc de siguran scade sub nivel, sistemul propune automat lansarea de noi comenzi. Comenzile care sunt de sosit se monitorizeaz i ele zilnic. Ciclul de achiziii se ncheie doar atunci cnd comanda a fost livrat integral iar factura corespunde cu ceea ce s-a livrat i se introduce n sistemul ERP spre a se lua n calcul la plat de ctre departamentul financiar. Lansarea comenzilor din sistemul ERP ctre furnizori se face electronic, prin E-mail iar comanda trebuie neaprat s conin codul produsului, descrierea lui, cantitatea comandat, preul conform cu trade agreement-urilor n vigoare, valoarea comenzii i nu n ultimul rnd data de livrare care nseamn data la care produsele/materialele/materiile prime trebuie s fie n depozitul nostru. Pe comand se specific modalitatea i condiia de livrare precum i adresa la care se va livra. Din analiza structurii constructive a produselor (BOM - Bill Of Materials), rezulta ca, la ultimul nivel al fiecarei ramuri, se regasesc materialele i materiile prime - materialele din structura constructiv se afl n relaii de dependen ntre ele. Astfel, cererea oricrui articol dependent este calculat n raport cu cererile de articole dependente de ordin superior, aceasta dependen repartizndu-se pna la cererea de produse de la primul nivel al structurii. n cazul articolelor dependente, aceasta dependen se reflecta nu numai cantitativ, ci i n ceea ce privete momentul cnd sunt cerute.
Aciunile ntreprinse n cadrul departamentului de achiziii.

Ca un exemplu de aciune luat este cea de raportare a comenzilor lansate dar i de control, n special asupra celor care au valoare mai mare sau egal cu 1.000EUR.
222
Vo l u m u l I
Pentru exemplificarea aciunilor ntreprinse ntr-o sptmn de departamentul de achiziii n ceea ce privete action list, delay list ataez mai jos un raport al numrului de aciuni de ntreprins i totodat numrul de linii pe zile dintr-o sptmn.
Tab. 1.1. Nr. de aciuni i delay dintr-o sptmn Actions: Week no. Week27 Date 05-Jul-10 06-Jul-10 07-Jul-10 08-Jul-10 09-Jul-10 Advance 379 Delay: Total 62 48 72 102 110 Electronic 12 6 19 41 53 Cabling-mechanic 78 66 39 45 47 Postpone 86 Taken postpone 22
n cadrul departamentului de achiziii o alt aciune ntreprins este cea legat de verificarea backorders. Backorder nseamn o comand nelivrat n totalitate, deci nenchis, adic stocul pentru un anumit component/produs este insuficient la momentul cererii (la momentul lansrii unui produs pe linia de producie). Psicontrol calculeaz prin acest indicator componentele care nu sunt confirmate iar data de livrare cerut este depit. Prin urmare aciunile(cele care duc la mbuntirea activitii) luate n cadrul departamentului de achiziii sunt: 1. Verificarea zilnic a delay list-ului: extragerea din baza de date (axapta) a unui fiier. Acest fiier conine componente/furnizori care ar fi trebuit sa fie livrate i nu au fost i luarea msurilor adecvate prin trimiterea situaiilor ctre furnizori spre a afla cauza. cererea de noi date de livrare verificarea noilor date de livrare i introducerea lor n sistemul ERP. n situaia n care furnizorul nu poate livra un component la data confirmat, msura imediat urmtoare este cutarea acelui component/produs la furnizorii agreai din sistem. Acest sub proces poart denumirea de Solving Supply Problem i const n ncercarea de a gsi o soluie prin cereri trimise ctre ceilali furnizori aprobai din sistemul ERP, prin verificarea stocului firmei mam din Belgia. n cazul n care nu se gsete soluia la cei de mai sus se caut stoc la brokeri sau se caut alternative apelnd la inginerii de la departamentul de R&D (Research& Development)
223
Dac noua soluie gsit cauzeaz extra costuri, atunci nainte de a se lua aciuni se comunic managerului i acesta va lua decizia. Dac costul este egal sau aproape egal cu cel de referin atunci se lanseaz comanda. Noua dat de livrare este introdus n sistem. Problemele de livrare sunt revizuite n edina zilnic de planificare (daily planning meeting care are loc ntre membrii departamentelor de achiziii, producie, responsabilul de depozit). Aceste probleme sunt aduse la cunotina managerului de operaiuni care va rezolva situaia cu clientul. Soluiile vor fi introduse n sistemul ERP. 2. Action list extrase saptmnal din sistemul EPR i care arat cerinele actuale ale componentelor/furnizori pentru comenzile de producie care trebuiesc lansate n urmtoarele sptmni, pe baza forecast-ului. Aceast aciune const n: generarea documentului de aciuni din sistemul ERP, n format excel trimiterea situaiilor furnizorilor respectivi salvarea rspunsurilor de la furnizori verificarea dac noile date de la furnizori corespund cu cele cerute de noi updatarea noilor confirmri n sistemul ERP. Situaiile trimise ctre furnizori pot avea ca aciuni posibile fie de avansare (advanced), amnare (postpone) sau de anulare a anumitor componente. n funcie de aciunea cerut se va aciona n consecin. n cazul n care sistemul cere anularea unui anumit produs se verific cerina net pentru acesta dup care dac nu exist cerere nici pe viitor se transmite cererea furnizorului respectiv. 3. Forecast-urile de componente extrase sptmnal din sistem i trimise ctre furnizori. Acestea au rolul de a informa furnizorii din timp asupra cerinelor pentru o perioad de timp, a.. lead time-ul componentului s nu creeze probleme sau dac se depisteaz o posibil problem s se acioneze din timp pentru ca producia s nu fie afectat. Prin luarea acestor msuri cei din departamentul de achiziii au o imagine clar asupra componentelor si asupra a ceea ce se poate produce n perioada urmtoare i ce nu. Un mod sigur de a identifica cei mai buni furnizori este acela de a evalua performanele lui dup ncheierea ntelegerii cu el. Msurarea furnizorului este parte a ciclului de achiziii. Procesul de achiziii nu se ncheie cu primirea produsului comandat sau cu selecia furnizorului. Msurarea continu a performanelor furnizorului este necesar pentru a se identifica mbuntirile sau neperformanele. Evaluarea performanelor furnizorilor se face la nceputul fiecrui an pentru
224
Vo l u m u l I
anul ce a trecut i se face de responsabilui de achiziii mpreun cu o persoan de la departamentul de calitate.
Descrierea i msurarea indicatorilor de performan (Key Point Indicators)

Simpla implementare a unor indicatori cheie de performan KPI nu este suficient deoarece nu garanteaz mbuntirea rezultatelor. n cadrul firmei Psicontrol, aceast implementare a fost combinat cu o analiz calitativ a proceselor, a activitilor desfurate precum i cu iniiative de mbuntire a proceselor principale. Printre procesele analizate amintesc: verificarea datelor generate de sistemul ERP; verificarea PPO(Planned Purchase Orders), lansarea comenzilor, urmarirea datei de livrare cerute prin urmrirea confirmrilor primite de la furnizori, planificarea datei disponibilului pentru producie. Ca indicatori de msurare a performanelor la departamentul de achiziii, PsiControl utilizeaz urmtorii indicatori: rotaia stocului (stock rotation) procentajul materialelor/materiilor prime necesare lansrii unei comenzi de producie, materiale existente n stoc la momentul planificrii, on-time in full (OTIF) on-time performance Prin msurarea acestor indicatori, am ncercat s m focusez asupra celor care aduc valoare adugat companiei. Implementarea acestor indicatori de performan a condus la observarea performanelor de-a lungul timpului i l-a cum s-a putut optimiza activitatea departamentului. Totodata s-au putut identifica ariile cu probleme i luarea msurilor necesare. Printre ariile cu probleme depistate au fost setrile necorespunztoare din sistemul MRP ale lead time-ului componentelor, ale coverage group-urilor produselor, neverificarea la timp a delay list-urilor, netransmiterea saptmnal a action list-urilor sau a forecast-urilor ctre furnizori. Primul indicator (KPI) msurat este cel legat de monitorizarea livrrilor la timp(On Time Performance). Acest indicator de performan a livrrilor unui anumit furnizor ntr-o anumit perioad de timp se face calculnd liniile dintr-o comand livrate nainte sau la data cerut / numrul total de linii comandate n PO-ul (Purchase order) respectiv. Msurarea acestui indicator arat c, introducnd n sistemul de date ERP datele de livrare corecte ori de cte ori furnizorul le modific, prin extragere din Axapta i export n fiier excel aceste date pot fi verificate i cuantificate.
225
Un mod sigur de a identifica cei mai buni furnizori este acela de a evalua performanele lui dup ncheierea ntelegerii cu el. Msurarea performanelor furnizorului este parte a ciclului de achiziii i prin aceasta se pot vedea performanele. Msurarea performanelor furnizorilor este o pies foarte important n activitatea unui buyer, merge de la negocierea unor servicii mai bune pn la negocierea de preuri mai bune. Mai presus de acest indicator de msuarare a performaelor furnizorilor este de a ne asigura c furnizorul livreaz atunci cnd avem nevoie. Acurateea stocului este foarte important atunci cnd se verific disponibilitatea unor componente care intr ntr-un anumit produs. Procesul de supply chain fiind bazat pe ideea introducerii cererii externe de la client n sistem i de asemenea pe faptul c procesul de business actual i setrile curente ale programului Axapta sunt insuficiente, s-a decis implementarea unui sistem logistic de execuie LES (logistic execution system). Acest lucru a rezolvat nregistrrile si trasabilitatea produsului, a dus la o acuratee a stocului i a activitilor legate de magazie. KPI-ul legat de rotaia stocului (stock rotation) i valoarea stocului total. Se poate observa clar o evoluie a activitii de achiziii prin reducerea semnificativ a stocului precum i prin creterea rotaiei stocului.
226
Vo l u m u l I
Aceast reducere a stocului i a creterii rotaiei lui se datoreaz msurilor luate n cadrul departamentului i anume: aciunile ntreprinse de anulare pe ct posibil sau de amnare transmise furnizorilor verificarea planning-ului nainte de lansarea comenzilor verificarea i aprobarea PO-urilor cu valoare mai mare de 1000EUR controlul strict al comenzilor lansate verificarea i operarea zilnic a delay list-urilor extragerea i urmrirea sptmnal a action list-urilor i completarea noilor date n sistemul MRP. setrile corespunztoare n sistemul MRP a coverage group vnzarea ctre alte firme sau chiar ctre furnizori acurateea forecast-urilor de la clieni i introducerea lor n sistemul ERP a.. aceste comenzi de produse s genereze la rndul lor comenzi de componente/materii prime. transmiterea sptmnal a forecast-urilor ctre furnizori pentru a se ncerca evitarea, prevenirea rupturilor de stoc. Un alt KPI studiat este cel legat de disponibilitatea componentelor la momentul planificrii produciei on time in full, OTIF. Acest indicator se calculeaz la sfaritul edinei sptmnale de planificare, care are loc ntre persoanele de la departamentul de achiziii i persoana desemnat de la departamentul de producie - production planner. n urma edinei se poate vedea gradul de ocupare al produciei n funcie de comenzile de producie care se pot lansa n producie care depind de disponibilitatea componentelor la momentul planificrii. Pentru calculul indicatorului, dac la momentul planificrii nu sunt toate componentele pe stoc atunci nseamn c nu se ia n considerare comanda de producie, chiar dac lipsete doar un component care este confirmat s soseasc pn la intrarea comenzii pe linia de producie. Urmrirea datei de livrare promise, planificarea datei disponibilului pentru producie, planificarea datei i cantitilor solicitate de client precum i a datelor efective de expediie se discut sptmnal n cadrul unei edine de planificare la care particip mai multe persoane implicate n procesul de supply chain. Aici pe baza comenzilor prezente i viitoare de la clieni se discut capacitile de producie, disponibilitatea componentelor la data planificrii pentru producie.
227
Rezultate i mbuntiri
Ca o mbuntire a activitaii departamentului i a activitii per ansamblu menionez implementarea LES. n cadrul departamentului ne-am confruntat adesea cu situaia de a se trece cu vederea anumite rezultate i de a avea o continu presiune dat fiind c, cumprtorii sunt pui s msoare materiile prime(componentele) care lipsesc din stoc la momentul lansrii produsului pe linie. Cumprtorii (buyers) sunt adesea msurai cnd stocul pentru aceste componente este zero, nu la nivel de stoc care este un target pentru logistica de grup. O msur de mbuntire este negocierea pentru cantiti mai mari pentru care se i obin reduceri semnificative, prin crearea de buffer stock la componente cu valoare mic i rulaj mare att la noi ct i la furnizori. Prin aceast msur departamentul de achiziii se poate proteja mpotriva rupturilor de stoc, deoarece aceast msur este una de grup, de supply chain i facem cu toii parte din acest lan. De aceea msurile trebuie s fie uniforme de-a lungul ntregului lan. Ca propunere sugerez s se ia n considerare economiile care se fac asupra liniei de jos, adic asupra costurilor care au impact n bilanul firmei, adic economiile care se fac la nelegerile cu furnizorii pentru aceleai grupe de produse deoarece multe dintre aceste componente se achiziioneaz an de an. Este mai ieftin dect anul trecut? Trebuie stabilit un pre i acesta trebuie comparat an de an . Nu trebuie uitat sau neglijat faptul c, cursul de schimb este fluctuant. Preul pe care departamentul de achiziii l pltete pentru anumite materii prime nu este neaprat un indicator bun de msurarea a performanelor departamentului. Preul poate s difere n funcie de condiiile de pe pia, de disponibilitate, de presiunea cererii. Din aceste motive departamentul de achiziii nu poate controla preul. Eficacitatea departamentului trebuie msurat i prin prisma micrii de rotaie a stocului, adic de cte ori stocul se rotete ntr-o perioad de timp, de regula ntr-un an.. Totui fluctuaia cererilor clienilor face ca msurarea eficacitii departamentului s nu fie 100% corect. Pentru ca aceste msuri s dureze, ele trebuie s fie simple i metodele de colectare a datelor s fie fiabile. Trebuie s se lucreze n echip n tot supply
228
Vo l u m u l I
chain-ul pentru a avea o imagine clar a activitii fiecrui departament. Nu de puine ori ne-am confruntat cu situaii de genul, stocul pentru un anumit component arata zero la momentul intrrii produsului pe linie fapt ce a condus la amnarea produciei si la o imagine negativ asupra departamentului de achiziii i de fapt la o cercetare mai amnunit s se descopere ca n realitate stocul fizic arta altceva. Atitudinea, comportamentul oamenilor de la achiziii i a celor din ntreg lanul de aprovizionare sunt factori foarte importani pentru c nu se premiaz cine a avut dreptate. Propun de asemenea ca pe viitor firma s calculeze Perfect Fill Rate adic Gradul de onorare. Gradul de onorare al comenzii este metoda de msurare suprem a supply chain-ului, urmrindu-se atingerea perfeciunii (100%). Prin aceasta, managementul identific dac s-a atins obiectivul de client ncntat. Performana activitii de achiziii poate fi msurat n raport cu cerinele funcionale ale activitii. Funcia principal a departamentului este s furnizeze produsul correct la data cerut la cel mai mic pre posibil. Msurarea poate lua n considerare aceste aspecte dar nu poate lua n considerare factori care in de stabilitatea furnizorului, probleme legate de calitatea produsului furnizat i discount-urile. Dac departamentul de achiziii achiziioneaz un component la un pre mai mic dect a fost achiziionat anterior, nseamn reducerea costurilor. Acest lucru se poate ntmpla cnd se gsete un nou furnizor, un nou contract a fost semnat cu furnizorul sau s-a gsit o modalitate de livrare mai ieftin sau departamentul de achiziii a reuit negocierea unui pre mai mic cu acelai furnizor. Dac un produs i-a mbuntit calitatea fie prin achiziionarea de la acelai furnizor fie prin gsirea altui furnizor , mbuntirea va fi reflectat n reducerea numrului de rebuturi. Negocierea cu furnizorii pentru ca transportul s cad n sarcina lor nseamn reducerea costurilor la department i nseamn o msur a eficacitii departamentului. Ca i concluzii: msurarea indicatorilor de performan este aceea de a verifica de ce msurm, care sunt rezultatele obinute i dac se iau aciunile necesare pentru a preveni greelile. Utiliznd sistemul ERP prin generarea automat a nevoilor de comand precum i pentru pentru lansarea automat a comenzilor din sistem ctre furnozori, firma PsiControl i-a mbuntit activitatea prin: a reuit s elimine o grmad de hrtii i manipularea lor; a reuit s elimine timpul dintre depistarea nevoii i lansarea i primirea comenzii;
229
mbuntirea comunicrii ntre membrii departamentului de achiziii i cea cu furnizorii; reducerea erorilor; reducerea costurilor la departamentul de achiziii; membrii departamentului petrec mai puin timp cu procesarea comenzilor i a facturilor i mai mult timp cu activitile strategice care aduc valoare adugat.
CONCLUZII
Msurarea performanelor la departamentul de achiziii este foarte important i este parte a ntregului proces de management, are ca scop o mai buna colaborare cu celelalte departamente Totodat este important deoarece are ca scop recunoaterea rolului departamentului de ctre celelalte departamente. Cnd se msoar performanele activitii de achiziii trebuie s se in seama att de eficien ct i de eficacitatea activitii. Eficiena activitii nseamn cost actual/cost planificat , adic ceea ce e legat de termenele de livrare, de numrul de comenzi lansate. Eficacitatea activitii nseamn rezultatele actuale/rezultatele planificate, de exemplu costurile materiilor prime(variaiile de cost ntr-o anumit perioad de timp), calitatea materialelor achiziionate(adic dac ceea ce a livrat furnizorul este n concordan cu specificaiile din comand; rata de produse respinse/furnizor), logistic(ncrederea n furnizori, politica referitoare la comenzi). Am putut constata c un departament de achiziii performant nu nseamn doar tierea de costuri dei acest lucru face ca firma s fie competitiv pe pia. Un departament condus corespunztor nseamn c poate s aduc beneficii mari companiei prin mbuntirea calitii materialelor/materiilor prime achiziionate. Este posibil s se achiziioneze ntotdeauna la cele mai mici preuri deoarece calitatea cost ntotdeauna mai mult . De aceea trebuie s existe ntotdeauna un echilibru ntre cost i calitate, ca o concluzie cu ct plteti mai mult cu att calitatea produselor este mai bun. Departamentul de achiziii trebuie s comunice eficient cu clientul su intern, care este, departamentul de producie, s aib reacii imediate la cerinele i nevoile clientului su intern. O alt concluzie este aceea c msurarea trebuie s se fac de o persoan care s aib un anume interes n obinerea de rezultate. Interesul nseamn rezultate tangibile i de sperat acestea s fie pozitive.
230
Vo l u m u l I
Bibliografie
1. BARRAT Christopher, WHITEHEAD Mark, (2004), Buying for Business, Ed Wiley 2. Peter Baily, David Farmer, Davis Jessop, David Jones, Purchasing Principles and Management, Eighth Edition. Prentice 3. Saunders M, (1997), Strategic Purchasing and Supply Chain Management, FT Prentice Hall 4. Christopher M., (1998) Logistics and Supply Chain Management Strategies for reducing cost and improving service, London 5. Kraljic P, (1983), Purchasing must become supply management, Harvard Business Review 6. Dozbaba, M.S. (1999), Critical supplier relationships: Generating higher performance. Purchasing Today, February [Online posting at Findarticles.com]. 7. Handfeld, R.B., E.L. Nichols (1999), Introduction to Supply Chain Management. Prentice-Hall:Upper Saddle River, NJ. 8. Adrian T. Despres (2006), Lean Procurement: The Future of Supply Chain Management in a Demand- Driven World 9. Roland H. Ballou, Business Logistics/Supply Chain Management 10. Kenneth Lysons, Brian Farrington, (2006), Purchasing and Supply Chain Management, Business & Economics 11. http://logistics.about.com/ 12. www.supply-chain.org 13. http://www.searchenginepeople.com/the-buying-process-aka-purchase-process-orbuying-cycle)
Raluca Mihaela Vintil

Economist liceniat a Facultii de tiine Economice, secia Relaii Economice Internaionale, Universitatea TRANSILVANIA din Braov, anul absolvirii 1998. Am o experien de 10 ani n domeniul logisticii i n cel al achiziiilor la firmele ICCO Electric unde am deinut funcia de Director Logistic, Flash Lighting Services, funcia de Director Logistic i PsiControl Mechatronics unde mi desfor activitatea n prezent avnd funcia de Responsabil Achiziii. Printre activitile desfurate i responsabilitile avute amintesc centralizarea tuturor activitilor logistice ntr-un singur departament;conducerea, controlul i coordonarea activitilor de achiziii, stocarea mrfii, transportul i livrarea produselor, evaluarea i selectarea furnizorilor, analizarea costurilor transportului; responsabil pentru urmrirea tuturor comenzilor i a contractelor, inclusiv negocierea cu furnizorii n ceea ce privete termenii i condiiile comerciale; responsabil pentru organizarea activitii de achiziii i pentru implementarea i urmrirea indicatorilor de performan. E-mail: ralut2001@yahoo.com

Revista de Antreprenoriat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Revista de Antreprenoriat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Antreprenoriat i Supply Chain Management

Antreprenoriat i Supply Chain Management

MBUNTIREA POLITICII DE DISTRIBUIE LA S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L.

1. Definirea cadrului conceptual privind politica de distribuie a mrfurilor moderne

Obiectivele sistemului logistic

Identificarea principalelor strategii de distribuie

Ronald H. Ballou, op. cit., p. 185

Politica de distribuie n cadrul societii

Distribuia, component a mixului de marketing

Juctorii de pe piaa mondial a serviciilor de distribuie7

Aspecte legate de distribuia mrfurilor n UE

Scurt prezentare a S.C. Total Distribution Group S.R.L. Romnia

Date interne ale TDG S.R.L. Romnia;

Analiza portofoliului de produse

Analiza i evaluarea sistemului de distribuie n cadrul TDG

Probleme sesizate n sistemul logistic al firmei TDG

5. Concluzii, propuneri i contribuii perdsonale Concluzii

Laura Iacob (Ola)

ANALIZA SISTEMELOR DE DISTRIBUIE A PRODUSELOR DE PANIFICAIE

1. PREZENTAREA S.C. VEL PITAR S.A.

1.2. Descrierea mediului

Grupul Vel Pitar a investit n fabricile, morile i magazinele achiziionate. Au

2. PROCESUL LOGISTIC AL NTREPRINDERII 2.1. Gradul de implicare in activitai logistice

2.2. Descrierea procesului logistic al ntreprinderii

2.3. Sistemul logisticii i distribuiei mrfurilor

Graficul 1.5. Principalele piete de vanzare ale Vel Pitar

3.2. Distribuia externalizat

4. MBUNTIREA SISTEMELOR DE DISTRIBUIE ALE FIRMEI VEL PITAR

4.1. Proiectarea conceptului Vel Pitar Bakery Coffe (distributie specializata)

4.2. Colaborarea cu casele de expediie

1. PREZENTAREA S.C. COMPANIA APA BRAOV S.A.

2. DESCRIEREA PROCESULUI TEHNOLOGIC DE ALIMENTARE CU AP

Schema sesizrilor primite de la clieni

Schema sesizrilor primite de la clieni

Bunea (Rusu) Manuela

TRASABILITATE I RETRASABILITATE N CADRUL UNUI DEPOZIT

Trasabilitate concept/ noiune

Scopul implementrii sistemului trasabilitii

Identificarea, trasabilitatea i rechemarea produselor

Tipuri de fluxuri n cadrul ntreprinderii

EDI Electronic Data Interchange schimb de date electronic

palm industrial (PDA)

Implementarea sistemului de trasabilitate i retrasabilitate n cadrul departamentului aprovizionare

Reprezint un sistem de planificare startegic i de management pentru a monitoriza performanele organizaiei.

Diagrama de activitate logistic

Diagrama erorilor datorate neatentiei

Diagrama costurilor naintea utilizrii WMS

echipamente de protectie 1100.

0500. scule aschietoare

nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3

Terminal FALCON 4410 Wireless Barcode Scanner

Etichet model nou, cu cod de bare

Diagrama de activitate logistic

Trasabilitate i retrasabilitate n cadrul departamentului logistic

Not intrare recepie

Trasabilitatea documentelor Eficiena sistemului implementat

Diagrama erorilor datorate neateniei.

Diagrama costurilor naintea utilizrii WMS

Diagrama reperelor introduse n sistem la 6 luni de la implementare

Implicaiile managementului logisticii la nivelul pieei romneti a buturilor alcoolice.

2. Piaa romneasc a buturilor alcoolice

2.1. Tendine pe piaa romneasc a buturilor alcoolice

2.2. Impactul devalorizrii leului asupra preurilor buturilor alcoolice