Cuprins:

1 Logistica sursă de competitivitate..............................................................................4

1.1 Conceptul de logistică........................................................................................4
1.2 Crearea avantajului competitiv...........................................................................6
1.3 Schimbări în ştiinţa logisticii.............................................................................7
1.4 Logistica în întreprinderile industriale din România..........................................8
2 Extemalizarea activităţilor din lanţul logistic..............................................................11
2.1 Necesitatea externalizării, definiţii.....................................................................11
2.2 De ce externalizăm?...........................................................................................11
2.3 Prin cine şi cum?................................................................................................12
2.3.1 Prin cine ?................................................................................................12
2.3.2 Cum?........................................................................................................13
2.4 Riscurile externalizării.......................................................................................14
2.5 Optimizarea mijloacelor de aprovizionare prin extemalizarea logisticii............15
3 Lanţul logistic (Supply Chain)....................................................................................17
4 Logistica instrument şi concept în continuă evoluţie..................................................23
4.1 Obiectivele organizaţiilor şi evoluţia lor............................................................23
4.2 Abordarea managerială a logisticii.....................................................................25
4.3 Perspectiva plauzibilă de evoluţie a conceptului de logistică.............................27

1
 1 LOGISTICA - SURSĂ DE COMPETITIVITATE
1.1 CONCEPTUL DE LOGISTICĂ

Până în anii 70, în literatura de specialitate s-a vorbit mai mult de logistica distribuţiei, care avea
ca obiect managementul distribuţiei fizice, fiind considerată un instrument al politicii de vânzări în
cadrul firmelor de producţie. Obiectivele ei erau coordonarea şi optimizarea transporturilor şi
eficienţa livrărilor către clienţii finali, pentru a asigura un avantaj competitiv, condiţie esenţială
pentru a cuceri şi controla piaţa.
Creşterea costurilor energetice şi de materii prime după anul 1970 a impus preocupări pentru
asigurarea eficienţei achiziţiilor de materii prime şi materiale pentru producţie, programarea
producţiei şi gestiunea stocurilor, în vederea achiziţionării materiilor prime la un cost minim şi
realizarea unor programe de producţie corelate eficient cu obiectivele de piaţă (vânzări). In acest
context se poate vorbi de logistica aprovizionării şi de logistica producţiei ca management al
materialelor. Acest mod de tratare a activităţilor logistice a generat conflicte şi ineficientă, având în
vedere faptul că gestiunea aprovizionării şi programarea producţiei ignorau în mare măsură
fluxurile de produse finite către clienţi, având ca efect creşterea nivelului stocurilor pentru a-i
asigura continuitatea producţiei.
Organizarea pe funcţiuni (aprovizionare, producţie, marketing, financiar, desfacere etc.) a avut
ca efect „împrăştierea" activităţilor logistice în cadrul diferitelor funcţiuni, între obiectivele cărora
existau numeroase contradicţii, ceea ce a generat costuri excesive şi chiar pierderi. O firmă nu poate
obţine, de exemplu, eficienţă în realizarea distribuţiei fizice cerând pur şi simplu fiecărui manager
de distribuţie să minimizeze costurile proprii, întrucât se cunoaşte că în cele mai multe cazuri
acestea interacţionează într-o manieră inversă, fapt ce impune ca luarea deciziilor de reducere a cos-
tului distribuţiei fizice să se bazeze pe o analiză a sistemului în totalitatea sa.
Necesitatea revenirii la eficienţă a creat premisele concentrării şi coordonării tuturor fluxurilor
de materiale şi informaţiilor asociate printr-o nouă funcţiune, respectiv prin funcţiunea logistică ce
are ca obiectiv coordonarea şi controlul acestor fluxuri într-un mod univoc şi integrat.
Logistica integrată se bazează pe analiza costului total al activităţilor logistice, având ca punct
central nivelul serviciului către consumatori. Aceasta înseamnă că la un anumit nivel determinat al
serviciului către consumatori trebuie să se minimizeze costurile totale logistice mai mult decât să se
încerce minimizarea costurilor activităţilor individuale, componente ale logisticii. încercările de a
reduce costurile activităţilor individuale pot avea ca efect o creştere a costului total. Conceptul de
cost total al activităţilor logistice trebuie să cuprindă: nivelul serviciului către consumatori (costul
vânzărilor nerealizate ca urmare a unui nivel al serviciilor furnizate necorespunzător), costurile de
transport, costurile de depozitare, costul procesului de comandă şi de informatizare, costurile de
desfacere, costurile cantitative legate de fabricaţie. Logistica devine în acest mod o pârghie
strategică fundamentală pentru asigurarea unui avantaj competitiv pe piaţă.
Toate definiţiile logisticii se referă la gestiunea fluxurilor de mărfuri şi a informaţiilor din
firmă, dar complexitatea domeniului a impus extinderea obiectului de studiu la gestiunea producţiei,
a aprovizionării şi a stocurilor (în diferite faze ale proceselor din întreprindere).
Istoria logisticii arată că a trebuit să treacă mulţi ani pentru ca principiile de bază ale logisticii să
fie bine definite. Termenul de logistică în literatura de specialitate a fost folosit sub diferite
denumiri cum ar fi: distribuţia, distribuţia fizică, managementul materialelor, distribuţia logistică,
logistica afacerilor, logistica de marketing, logistica industrială, managementul logistic etc.
Logistica, potrivit lui Ph. Kotler (1994), cuprinde: planificarea, implementarea şi controlul
fluxurilor fizice de materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă a acestora la punctele de
utilizare, astfel încât să se realizeze profit şi să fie satisfăcute cerinţele clienţilor. Aşa cum constată
acesta, un sistem de distribuţie neadecvat poate distruge un produs, care în alte condiţii se poate
dovedi a fi foarte bun. Scopul logisticii este de a crea lanţuri de livrare, respectiv fluxuri fizice de

2
materiale şi produse finite către consumatorii finali, cu costuri cât mai reduse, cunoscând că
ponderea acestora în costul total al produsului reprezintă 30-40% la produsele prelucrate.
Unul dintre cele mai prestigioase grupuri de specialişti, în domeniul logisticii din SUA, The
Council of Logistics Management, foloseşte ca termen consacrat „managementul logistic", pe care
îl defineşte astfel: „procesul de planificare, implementare şi control al fluxului bidirecţional şi
înmagazinarea eficace şi eficientă de bunuri şi servicii şi de informaţii legate de acestea între un
punct de origine şi un punct de consum, cu scopul de a satisface cerinţele consumatorilor". Este o
definiţie destul de generală, care reuşeşte să pună în evidenţă gestiunea distribuţiei fizice şi livrările
către consumatori, având ca obiectiv central satisfacerea nevoilor consumatorilor şi obţinerea de
profit, respectiv prin asigurarea competitivităţii.
Dacă analizăm această definiţie, putem spune că logistica este o parte a unui cadru mai larg,
care se axează pe coordonarea funcţiilor afacerii (marketing, producţie, financiar) în cadrul firmelor
şi între firme, respectiv a procesului cunoscut sub denumirea de lanţ logistic (supply chain) sau
lanţul aprovizionării sau al furnizorilor. Faptul că logistica este în mod explicit recunoscută ca făcând
parte din procesul lanţului logistic înseamnă că ea poate să influenţeze modul în care o firmă şi
lanţul său logistic pot să-şi îndeplinească obiectivele.
Definiţia logisticii accentuează faptul că aceasta planifică, implementează şi controlează toate
cele trei activităţi, şi nu doar una sau două, fapt ce respinge opiniile care susţin că logistica este
implicată mai mult în implementare decât în planificarea unor politici, ignorând astfel funcţia
strategică a logisticii. Un fapt important este şi precizarea legată de fluxul bidirecţional de materii
prime, produse finite şi depozitare eficace şi eficientă. Astăzi, logistica a trecut de la aşa-numita
abordare tradiţională, axată pe direcţionarea spre punctul de consum, la abordarea fluxului şi
depozitării inverse (logistica inversă), respectiv acelea care se nasc la punctul de consum. Logistica
„inversă" trebuie să beneficieze de o atenţie tot mai mare odată cu creşterea profitabilităţii
cumpărărilor online. Un alt aspect care trebuie subliniat este fluxul informaţiilor care trebuie
integrat cu fluxurile fizice.
Potrivit multitudinilor de definiţii şi experienţei firmelor de succes, logistica, sau
managementul logistic, include următoarele activităţi: serviciul către clienţi, procesul de comandă
şi pregătire a loturilor de livrare, distribuţia informaţiilor, previziunea ofertei, controlul şi
inventarierea stocurilor, transportul, depozitarea, achiziţionarea materiilor prime şi a serviciilor,
serviciile postvânzare, ambalare, restituirea bunurilor (logistica inversă) etc.
Scopul logisticii, aşa cum rezultă din definiţie, este „de a satisface cerinţele consumatorilor",
ceea ce înseamnă că strategiile şi activităţile logistice trebuie să se bazeze mai degrabă pe dorinţele
şi necesităţile consumatorilor decât pe cerinţele şi capabilităţile altor terţi. Aceasta implică
proiectarea şi gestionarea unui sistem de comunicaţii operativ şi eficient, pentru ca firmele să poată
comunica efectiv cu consumatorii lor, pentru a cunoaşte necesităţile şi dorinţele acestora. Toate
aceste aspecte sunt deosebit de importante, dar nu trebuie neglijată componenta cost în multe
întreprinderi, costul activităţilor logistice ajunge şi chiar depăşeşte 20% din costul total al produ-
cătorilor, ajungând chiar la 50-55% din costul materiilor prime neprelucrate, fapt ce ar putea
transforma logistica într-o sursă importantă de competitivitate prin costuri. Reducerea costurilor
logistice nu poate avea loc decât prin asigurarea unui raport eficace şi eficient între nivelul
serviciului către consumatori şi cost.
Dimensiunea strategică a logisticii - „procesul de gestionare într-o viziune strategică a
operaţiilor de achiziţie, mişcare şi depozitare a materialelor, semifabricatelor şi produselor finite,
plecând de la furnizori, traversând întreprinderea şi canalele sale de distribuţie, având ca obiectiv
maximizarea profitului şi rezolvarea promptă a comenzilor clienţilor".
Pentru a realiza creşterea profitabilităţii, a cotei de piaţă şi reducerea costurilor, logistica
trebuie să opereze la nivel interfuncţional, ea trebuie să medieze şi să armonizeze activităţile
multiplelor sectoare, departamente sau funcţiuni din cadrul firmei. Logistica este în acest mod o
funcţiune transversală, iar abordarea ei în cadrul organizaţiei, respectiv optimizările se fac pe
procese, şi nu pe funcţiuni. Dacă privim lanţul activităţilor logistice, în întreprinderile producătoare
de bunuri şi servicii, putem să evidenţiem trei segmente importante, care interacţionează între ele, şi

3
anume: logistica aprovizionării (logistica intrărilor), logistica producţiei sau managementul
materialelor şi logistica distribuţiei.
Dacă ţinem seama de relaţia logisticii cu marketingul, de faptul că logistica are rolul de a
asigura servicii către consumatori, ţinând seama de oportunităţile de marketing, care vizează între
altele maximizarea vânzărilor pe diferite segmente de piaţă, putem constata că logistica nu este
altceva decât un „marketing orientat". în acest context putem afirma că logistica urmăreşte
realizarea unui nivel al serviciului către consumatori prin prisma celor cinci potriviri: produsul
potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit, în cantităţile potrivite şi la un cost potrivit. Termenul
„cost potrivit" este specific sistemului logistic al firmei. P.F Drucker, cu mai mult de patru decenii
în urmă, a susţinut că îmbunătăţirile în activităţile de marketing şi logistică reprezintă o cale
importantă pentru obţinerea produselor la costuri economice. Un domeniu important pentru
reducerea costurilor este îmbunătăţirea performanţelor distribuţiei fizice, ale căror costuri reprezintă
ponderi importante în costurile totale şi de marketing.
Cu toate asemănările în ariile funcţionale în care acţionează, metodele, tehnicile şi
instrumentele pe care le foloseşte, particularităţile firmei fac ca sistemul logistic să nu poată fi
copiat şi imitat în mod eficient de competitorii acesteia.

1.2 CREARE A AVANTAJULUI COMPETITIV

Obiectivul esenţial al logisticii trebuie să fie asigurarea avantajului competitiv, respectiv

asigurarea unei superiorităţi durabile asupra competitorilor, pornind de la adevărul că nivelul
serviciului către consumatori şi costul sunt influenţate în mod semnificativ de aceasta. Sursa
avantajului competitiv poate fi operarea cu un cost mai scăzut sau furnizarea unei „valori" mai mari
clientului. Companiile de succes au fie un avantaj de cost sau productivitate, fie un avantaj de
„valoare", sau o combinaţie a celor două.
Logistica este un exemplu clasic de abordare sistemică pentru problemele de afaceri, respectiv
pentru analiza costului total al activităţilor logistice, ceea ce înseamnă că obiectivele firmei pot fi
realizate prin recunoaşterea interdependenţei reciproce a funcţiunilor majore din firmă, cum sunt:
marketing, producţie, financiar, logistică. întrucât abordarea sistemică impune compatibilitatea între
obiectivele funcţiunilor majore din firmă şi obiectivele generale fundamentale ale acesteia, un
sistem logistic, oricât ar fi de performant şi eficient, nu se poate potrivi la toate firmele, care au sco-
puri şi obiective diferite.
Nu putem concepe competitivitatea fără dezvoltarea serviciilor logistice, fără a realiza niveluri
de eficienţă şi calitate comparabile, ceea ce impune implicarea managementului de vârf pentru
atribuirea unei valori strategice logisticii. Logistica nu trebuie tratată doar ca un instrument al
businessului, ci ca o necesitate pentru creşterea competitivităţii. Dacă avantajul competitiv prin
costuri se obţine printr-o productivitate superioară, respectiv prin creşterea volumului de vânzări,
avantajul prin valoare porneşte de la adevărul potrivit căruia „clienţii nu cumpără produse, ei
cumpără beneficii", cu alte cuvinte, produsul este căutat nu pentru ceea ce este în sine, ci pentru
promisiunea a ceea ce va oferi. Pentru ca logistica să devină cu adevărat o sursă de avantaj com-
petitiv, trebuie acordată atenţie relaţiilor dintre organizaţia logistică din cadrul firmei şi celelalte
funcţiuni, fapt ce impune abordarea sistemică prin intermediul costului total al activităţilor acesteia.
Astfel, relaţia între departamentul logistic şi cel financiar are la bază faptul că deciziile logistice
sunt analizate prin prisma costului acestora. La rândul său, departamentul financiar are nevoie de
informaţii referitoare la situaţia produselor finite care se află în canalul de distribuţie şi care sunt
furnizate de logistică, pentru a putea previziona fluxurile de trezorerie viitoare. Managerii financiari
au rol esenţial atât în aprobarea bugetelor care afectează logistica, cât şi în domeniul stocurilor care
sunt înregistrate ca active. De asemenea, este important modul de plată, cât şi modalitatea de
înregistrare a stocurilor.
Relaţia între organizaţia logistică şi producţie are la bază durata procesului de producţie. Un
proces lung de fabricaţie generează cantităţi mari de stocuri, respectiv creşterea stocurilor logistice
care sunt responsabilitatea departamentului de logistică şi care trebuie depozitate şi urmărite. Pentru

4
a realiza eficienţă, firmele adoptă conceptul de amânare, pentru a apropia momentul obţinerii
produselor finite de cel al cumpărării (vor fi amânate acele activităţi care produc valoare adăugată
precum asamblarea, producţia şi ambalarea). Pentru aceasta este nevoie de o bună colaborare între
producţie şi logistică.
Relaţia între departamentul de logistică şi cel de marketing are la bază conceptul de „nivelul
serviciului către clienţi". Marketingul pune un accent deosebit pe satisfacţia consumatorului, iar
strategiile logistice pot facilita satisfacţia consumatorului prin reducerea costului produselor, care se
reflectă în preţuri mai mici şi facilităţi de cumpărare sau folosire. Strategiile logistice oferă un mod
unic de diferenţiere a unei firme de competitorii săi, oferind oportunităţi importante pentru a realiza
un marketing superior. Logistica distribuţiei, respectiv logistica orientată spre exterior, are legături
importante cu componentele mixului de marketing. Deciziile logistice îşi pun amprenta pe atragerea
şi utilizarea celui mai productiv canal de distribuţie şi lanţ de furnizare, pe modalităţile de stabilire a
preţurilor şi pe determinarea cantităţilor ce trebuie stocate privind sortimentele de produse, pentru a
asigura disponibilitatea acestora pe piaţă în funcţie de cerere. Multe dintre deciziile de promovare
trebuie să implice o coordonare atentă între marketing şi logistică. Pentru a evita epuizarea
stocurilor pentru produsele care fac obiectul unei campanii promoţionale, departamentul de logistică
trebuie să-şi asume responsabilitatea de a avea produsul la locul şi la data lansării - nici mai
devreme, nici mai târziu.
Un aspect important în studierea relaţiilor de marketing din şi între firme este cel al canalelor
de marketing. Actorii principali, tradiţionali, în canalul de marketing sunt: producătorul, angrosistul
şi detailistul. Fiecare îşi asumă pe rând transportul şi expedierea mărfurilor, deţinerea stocurilor şi
depozitarea. Aceste organizaţii se întâlnesc pentru aranjamente de negociere, finanţare, promovare
şi logistică, în vederea gestionării fluxului fizic al produselor. O problemă critică pentru asigurarea
unor canale de distribuţie performante o constituie informaţiile care trebuie să ajungă la fiecare
„actor" cu mare acurateţe şi în timp util pentru a lua deciziile corecte. Disponibilitatea informaţiei
este o premisă importantă în funcţionarea canalului de distribuţie, aspect în care logistica trebuie să
exceleze, ea trebuie să asigure fluxul de informaţii în ambele direcţii, pentru a nu eşua în
funcţionarea lor. Specialiştii vorbesc astăzi de aşa-numitul canal logistic, care, printr-o serie de
intermediari specializaţi, poate gestiona fluxurile fizice, informaţionale şi financiare (de plată)
dintre producători şi consumatori cu mare eficienţă, constituind o sursă importantă de avantaj
competitiv, premisă importantă pentru integrarea lanţurilor logistice ale partenerilor implicaţi.

1.3 SCHIMBĂRI ÎN ŞTIINŢA LOGISTICII

Integrarea logisticii în activitatea companiei este diferită de la firmă la firmă şi ţine seama de
caracteristicile specifice întreprinderii şi produselor acesteia. Structura organizaţională a logisticii
diferă între firme, dar importante sunt eficienţa şi operativitatea sistemului logistic.
In condiţiile unor costuri operaţionale ridicate şi ale unor presiuni crescânde din partea
consumatorilor pentru un serviciu mai bun, organizaţia logistică trebuie să se dezvolte şi să se
adapteze, pentru a realiza acest obiectiv, ea trebuie să cunoască modul în care aceşti factori
acţionează pentru a dezvolta un sistem logistic flexibil şi optim. Noua logistică impune necesitatea
integrării funcţiunii logistice cu celelalte funcţiuni dintr-o organizaţie, în efortul de a dobândi
succesul general al firmei. Logistica dintr-o companie, prin fluxurile pe care le gestionează,
respectiv prin activităţile pe care le integrează, este importantă nu numai în interiorul firmei, dar şi
între firmele cu care colaborează (furnizori, distribuitori, clienţi). Integrarea logisticii la nivelul
companiei nu mai este suficientă, având în vedere necesitatea coordonării cu toţi partenerii implicaţi
în fluxurile de materiale, componente, produse şi servicii de la furnizori până la consumatorul final,
la care se adaugă şi fluxul de informaţii. în acest context s-a dezvoltat o vastă teorie axată pe lanţul
logistic şi pe managementul lanţului logistic.
Lanţul logistic (supply chain), cunoscut în literatura de specialitate şi sub denumirea de lanţul
aprovizionării, lanţul furnizării sau lanţul livrării, cuprinde toate activităţile care compun fluxul şi
transformarea bunurilor de la stadiul de materie primă până la consumatorii sau utilizatorii finali,

5
precum şi fluxurile informaţionale asociate. Acest concept de lanţ logistic poate include, alături de
furnizori şi clienţi, şi companii specializate în servicii logistice, inclusiv terţi nonoperatori. El a
evoluat la aşa-numitul „management al lanţului logistic" (supply chain management) care constă în
coordonarea sistemică şi strategică a funcţiunilor tradiţionale şi politicile legate de aceste funcţiuni în
interiorul unei întreprinderi şi între diferitele companii din lanţul logistic, în scopul îmbunătăţirii
performanţelor pe termen lung ale firmelor luate individual şi ale lanţului logistic în general.
In sensul cel mai larg, managementul lanţului logistic cuprinde întreaga reţea şi dezvoltă
strategii şi influenţe de a investi în şi a relaţiona cu furnizorii, furnizorii furnizorilor şi aşa mai
departe, în amonte, de asemenea a investi în şi a relaţiona cu clienţii, clienţii clienţilor şi aşa mai
departe, în aval, până la consumatorul final. Managementul lanţului logistic este o sursă importantă
de îmbunătăţire a eficacităţii şi eficienţei firmei prin faptul că asigură integrarea logisticii între
firme, respectiv gestiunea integrată a lanţurilor logistice ale partenerilor, cu scopul de a crea valoare
adăugată pentru clientul final, ceea ce permite formarea unor relaţii sau parteneriate, pe termen
lung, care implică colaborarea pentru îmbunătăţirea designului, reducerea costurilor, îmbunătăţirea
calităţii şi dezvoltarea produselor pentru a fi lansate cât mai rapid pe piaţă. Performanţa fiecărei
organizaţii este deja influenţată într-un grad mai mare sau mai mic de acţiunea managerilor
celorlalte organizaţii care alcătuiesc lanţul logistic, ceea ce determină pe unii specialişti să afirme că
astăzi competiţia are loc nu numai între organizaţiile individuale, ci şi între lanţurile logistice.
Managementul lanţului logistic se bazează pe adevărul că nu se poate concepe competitivitatea
fără dezvoltarea serviciilor logistice, fără a realiza niveluri de eficacitate, eficienţă şi calitate
acceptabile. Pentru aceasta trebuia pus accentul pe următoarele aspecte: îmbunătăţirea
disponibilităţii produselor, bazată pe o gestiune eficientă a stocurilor şi pe cerinţele pieţei;
coordonarea producţiei, distribuţiei, nivelului stocurilor şi livrărilor între verigile (membrii sau
organizaţiile) principale ale lanţului logistic, având ca suport sistemele informaţionale integrate,
care furnizează vânzări în timp real, programarea şi urmărirea informaţiilor; crearea de alianţe şi
parteneriate strategice cu clienţii, furnizorii, administratorii de depozite şi cu cei care dezvoltă
tehnologia informaţională; implicarea directă a clientului în definirea produsului/serviciului şi în
specificarea cerinţelor privind standardele de calitate ale operaţiilor care compun fluxurile fizice de
materiale şi produse.

1.4 LOGISTICA ÎN ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIALE

DIN ROMÂNIA
In ultimii ani, managerii din industria românească s-au confruntat cu probleme multiple şi
dificile cauzate de instabilitatea economică, inflaţie, scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor,
protecţia mediului, condiţiile pieţei, diversificarea cererii. Toate acestea fac dificilă găsirea unui
mod de organizare cât mai eficace şi eficient a firmelor în general şi a logisticii în special. La ora
actuală, există întreprinderi industriale, în primul rând cele cu capital privat, care dispun de o
organizare logistică operativă şi eficientă, dar cu toate acestea se poate vorbi de o structură
organizatorică efectivă a logisticii în puţine întreprinderi. Acest lucru se explică prin lipsa unor
strategii logistice de succes şi a unei culturi organizaţionale adecvate în întreprinderile româneşti. In
cele mai multe întreprinderi, variatele activităţi logistice sunt plasate în diferite subsisteme
structurale, fără un executiv individualizat cu responsabilităţi specifice în coordonarea şi
conducerea activităţilor logistice. Obţinerea unui echilibru între structura organizatorică şi
strategiile logistice este dificilă din cauza greutăţii de obţinere a unor informaţii de calitate în mod
operativ, prelucrării rapide şi luării unor decizii în timp util.
Până în anul 1990, întreprinderile industriale româneşti aveau o structură organizatorică în care
activităţile logistice făceau parte din funcţiunea comercială, dar erau plasate în compartimente
diferite. De exemplu: activitatea de transport se găsea atât în compartimentul de aprovizionare, cât
şi în compartimentul de desfacere, iar costurile transportului erau evidenţiate global în cadrul
compartimentului financiar. Astfel de structuri care nu reunesc activităţile logistice într-un singur
compartiment (departament, serviciu, birou) sunt ineficiente şi au ca rezultat imposibilitatea
6
implementării conceptelor de logistică integrată, lanţul logisticşi managementul lanţului logistic, cu
consecinţe negative în asigurarea avantajului competitiv pentru intrarea şi menţinerea pe pieţele
străine, tot mai greu de pătruns.
Preocupări de integrare a activităţilor logistice sub o autoritate unică întâlnim după 1990.
Astfel, putem afirma că întreprinderile care au proiectat şi dezvoltat organizaţia logistică în cadrul
structurilor organizatorice s-au orientat în primul rând spre activităţile de transport şi depozitare,
care sunt incluse sub controlul managerilor logistici în proporţie de peste 70%, după care urmează
procesul de comandă şi livrare, controlul stocurilor şi aprovizionarea. La nivelul întreprinderilor
mari şi mijlocii, funcţiunea logistică este condusă de un manager cu poziţia de vicepreşedinte sau
director executiv. O problemă deosebită sub aspectul logisticii o întâlnim în cadrul IMM-urilor care,
din cauza capitalului redus şi a imposibilităţii de a face investiţii sistematice, nu pot să-şi proiecteze
sisteme logistice eficiente. Acestea, pentru a fi competitive pe piaţă, vor trebui să apeleze la
furnizorii de servicii logistice sau la consultanţă în domeniu, mai ales în condiţiile internaţionalizării
întreprinderilor, care are loc în prezent. Introducerea şi dezvoltarea logisticii în lanţul valorii din
întreprinderile româneşti s-au realizat sub presiunea a două forţe, şi anume:
- tranziţia la economia de piaţă, proces care supune firmele româneşti la presiunea crescândă a
competiţiei, costurile reduse ale competitorilor şi eliminarea accesului la resursele publice
determină firmele să reducă cerinţele de capital circulant prin apelul la logistică;
- integrarea firmelor româneşti în economia globală, în special preluarea executării unor
componente şi operaţiuni ale unor produse finale a căror realizare depinde de participanţii localizaţi
în mai multe ţări, impune disciplină în executarea contractelor şi rigoare logistică. In economia
globală vor rezista numai companiile care câştigă şi menţin încrederea partenerilor prin calitate, preţ
şi respectarea termenelor contractuale în acest context, în anul 2002 s-a înfiinţat Asociaţia Româno-
Italiană de Logistică şi Management (ARILOG), care şi-a propus să asigure un suport important de
pregătire a managerilor în gestiunea integrată a logisticii şi a lanţului logistic, care devine tot mai
complexă în urma procesului de delocalizare productivă şi a specializării regionale a
componentelor, respectiv pentru promovarea logisticii avansate în România, condiţia esenţială
dezvoltării şi creşterii competitivităţii întreprinderilor româneşti. ARILOG facilitează participarea la
proiecte şi studii comune în domeniul logisticii, pentru promovarea şi valorificarea serviciilor
oferite antreprenoriatului. Asociaţia a susţinut mai multe activităţi şi proiecte, cum sunt: promovarea
relaţiilor de colaborare între întreprinderi italiene şi române; realizarea unor proiecte comune (italo-
române) pentru administrarea reţelei de desfacere în cadrul marii distribuţii, schimbul de informaţii;
schimbul de informaţii relative la know-how-ul necesar implementării în România a sistemelor
informatice integrate şi a tehnicilor legate de gestiunea stocurilor şi de asigurare a mărfurilor prin
localizarea mobilă şi transmisia datelor prin satelit.
Din păcate, aceste iniţiative valoroase, la care au contribuit specialişti în domeniul logisticii,
cercetători, cadre universitare şi firme nu au fost susţinute suficient de organizaţiile guvernamentale.
La ora actuală nu există în România o strategie logistică naţională, coerentă, care să aibă ca scop
promovarea şi susţinerea întreprinderilor româneşti atât pe pieţele naţionale, cât şi pe cele
internaţionale. Nu putem nega desigur unele preocupări la nivelul organizaţiilor centrale pentru
sprijinirea iniţiativelor de promovare a unor sisteme logistice eficiente, dar rezultatele se lasă
aşteptate.
Favorizarea internaţionalizării sistemului logistic permite întreprinderilor româneşti, în
primul rând IMM-urilor, să valorifice oportunităţile oferite de dezvoltarea schimburilor
internaţionale de bunuri şi servicii, prin valorificarea avantajului competitiv oferit de logistică.
Organizaţiile guvernamentale, în colaborare cu asociaţiile cu reprezentativitate internaţională,
care operează în domeniu (case de expediţie internaţionale, centre de logistică), cu universităţile şi
centrele de cercetare vor trebui să susţină elaborarea unui proiect naţional care să asigure condiţiile
de dezvoltare a logisticii. Dacă avem în vedere experimentele unor ţări europene cu sisteme
logistice dezvoltate şi competitive, promovarea unei logistici avansate în România necesită luarea în
considerare a următoarelor aspecte: implicarea managementului de vârf în asigurarea unei
dimensiuni strategice sistemului logistic; formarea unei culturi specifice serviciilor logistice, ca

7
o componentă importantă a culturii organizaţionale; creşterea nivelului de profesionalitate a
managerilor din domeniul logisticii; dezvoltarea personalului prin realizarea unor cursuri de
specializare în gestiunea logisticii şi a managementului lanţului logistic; cercetări de piaţă
referitoare la necesitatea şi oportunitatea realizării unor platforme logistice; crearea de alianţe
strategice şi parteneriate în domeniul serviciilor logistice; asigurarea unor infrastructuri logistice
care pot susţine activităţile economice şi pot atrage investiţii străine.
Promovarea logisticii avansate necesită şi asigurarea cu personal calificat, competent, fapt ce
impune participarea instituţiilor de învăţământ superior la organizarea de cursuri de specializare,
masterate şi doctorate în domeniu. întreprinderile româneşti trebuie să facă faţă unor realităţi
complexe, cum sunt: globalizarea, internaţionalizarea lanţului logistic, dezvoltarea internetului şi
ecommerce-ului şi externalizarea unor servicii logistice (outsourcing).

8
 2 EXTERNALIZAREA ACTIVITĂŢILOR DIN
LANŢUL LOGISTIC
2.1 NECESITATEA EXTERNALIZĂRII, DEFINIŢII

întreprinderile au tendinţa din ce în ce mai mult de a se (re)centra pe activităţile lor principale,

denumite şi activităţi de bază, în scopul ameliorării competitivităţii şi pentru a reduce SC ca urmare
a evoluţiei într-un mediu concurenţial exacerbat. Pentru a nu face apel la tehnicile pe care
întreprinderea nu le deţine sau pe care nu le pot exersa într-un mod rentabil sau care ar face
gestiunea întreprinderilor prea complexă, un număr de întreprinderi s-au întors spre meseria lor de
bază, scăpând de sarcinile cu valoare adăugată redusă pe care le executau anterior. Este util ca
înainte de a înţelege acest proces să definim externalizarea.
Externalizarea este procesul prin care o întreprindere deleagă şi încredinţează unei societăţi
partenere o operaţie, sarcină sau funcţie care se integrează în activitatea sa globală, dar pe care
trebuia să o asigure ea însăşi.
Ea constă într-o relaţie sistematică de parteneriat şi se adresează unei prestaţii, relaţiile în cauză
fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundată cu subtratarea care este un
transfer de execuţii, în timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate. Astfel, strategia
de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate şi atinge toate serviciile întreprinderii. In
general, toate activităţile care nu sunt creatoare de valoare adăugată sau sunt creatoare de valori
relativ reduse în cadrul unei întreprinderi, şi care nu fac parte din activităţile de bază, sunt
extemalizate. înainte de a înţelege mai bine funcţia acestei politici de externalizare, vom ataşa
funcţia de logistică - o funcţie transversală a întreprinderii care vizează armonizarea, sincronizarea
acelor fluxuri fizice rare (materii prime, componente în curs de execuţie, produse finite, ambalaje şi
deşeuri) şi de informaţii.

Prin externalizare ne propunem să răspundem la 3 întrebări:

• De ce externalizăm?
• Prin cine şi cum externalizăm?
• Riscurile externalizării?

2.2 DE CE EXTERNALIZĂM?

Spunem adesea că a face costă mai scump decât cumpărarea, dar activităţile extemalizate sunt
întotdeauna cele care nu creează/sau creează o valoare adăugată mică. Analizând mai profund
situaţia se constată că nu este cazul.
într-adevăr, întreprinderile au tendinţa să extemalizeze anumite funcţii, în principal din raţiuni
legate de calitate, rentabilitate, supleţe, reactivitate. Să luăm un exemplu din logistica transportului
de mărfuri: transportul este un post oneros şi dificil de pus în practică, deoarece necesită mult timp
şi investiţii mari.

Eficacitatea - întreprinderea care extemalizează câştigă timp prin încredinţarea altora a ceea ce
ea renunţă să asigure. Astfel, întreprinderile se concentrează asupra activităţii de bază în care ele
sunt mult mai performante, având un grad de control mai mult sau mai puţin acentuat, în funcţie de
modul de externalizare preferat. Prestaţiile la care ele fac apel sunt mai eficiente în aceste activităţi
periferice, care sunt de fapt activităţile de bază ale firmelor care acceptă preluare activităţilor.
Această relaţie contractuală bazată pe încredere, durată şi interdependenţă, permite un palier limită
de organizare, de integrare fără limite, menţinând însă avantajele care rezultă din utilizarea

9
pieţei. Este deci, necesară o atenţie particulară acordată contractului care reglementează relaţiile cu
prestatorul şi care asigură întreprinderii o anumită seninătate în ceea ce priveşte rezultatele scontate.

Reactivitatea - externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbări, asigură

o reactivitate ridicată de fiecare dată. într-adevăr în contextul economic actual marile întreprinderi
"patinează" datorită dimensiunilor mari, ceea ce le face să avanseze greu. Recursul la formarea de
întreprinderi mici şi mijlocii permite o flexibilitate mai mare şi o reactivitate sporită faţă de variaţile
cererii. Intr-un alt context, prestatorul se angajează în mod egal să asigure continuitatea prestaţiilor
şi să suprime activităţile cotidiene, descărcând astfel întreprinderea de greutăţi suplimentare.

Rentabilitatea - externalizarea implică în general o scădere a costurilor, ceea ce duce la o

ameliorare a rentabilităţii. In primul rând, ea permite scăderea costului social al întreprinderii legat
de personalul pe care întreprinderea îl folosea înainte pentru o activitate acum externalizată, dar şi a
sarcinilor sociale care reveneau, ele fiind transferate prestatorului.

Calitatea - prestatorii sunt certificaţi în general prin norma ISO 9002; ei sunt deci, recunoscuţi
în profesia lor. Activităţile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce aceştia sunt
asociaţi, riscurile întreprinderii sunt mici şi participă la succesul său. Prin urmare, ei sunt
responsabili de obiective care sunt aceleaşi cu ale întreprinderii ce le externalizează, asigurând
clientului final calitatea prestaţiei. Externalizarea este de asemenea, o soluţie pentru personalul
calificat, permiţându-i astfel realizarea de prestaţii de calitate fără a-i suprasolicita sau forţa.

2.3 PRIN CINE ŞI CUM?

2.3.1 PRIN CINE?

Alegerea partenerului necesită o atenţie particulară deoarece această alegere va influenţa
eficienţa şi rentabilitatea întreprinderii. De aceea prestatorul trebuie să îndeplinească un anumit
număr de calităţi şi este selectat după o analiză riguroasă.
Calităţile esenţiale pe care întreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt:
• competenţe certificate în domeniul logisticii: prestatorul trebuie să posede cunoştinţe
solide, actualizate, precum şi capacitatea de a le dezvolta;
• prestatorul trebuie să fie dotat cu capacitate de inovaţie, cu flexibilitate şi reactivitate. El trebuie
să fie capabil să reacţioneze şi să facă faţă preocupărilor întreprinderii;
• trebuie să dispună de capacitate de investiţie, precum şi de soliditate financiară, trebuind să
demonstreze perenitatea structurilor sale;
• evident, logicianul trebuie să păstreze confidenţialitatea contractelor,
• prestatorul trebuie, între altele, să ofere o disponibilitate şi o capacitate de a asculta permanent,
pentru a se putea stabili o relaţie de încredere puternică;
• în final, logisticianul trebuie să fie dotat cu o capacitate şi o voinţă de a ajuta întreprinderea să
creeze valori. Această calitate suplimentară permite dezvoltarea spiritului de parteneriat şi
angajarea prestatorului în timp.

Demersul tipic de selecţie a unui logistician urmează o schemă relativ bine structurată este
vorba mai întâi de adunarea informaţiilor pentru definirea segmentelor de piaţă vizate/atinse, a
serviciilor cerute şi a perimetrului prestaţiei. întreprinderea trebuie apoi să procedeze la detalierea
nevoilor (capacitate şi tehnică/mod de lucru) pentru a descoperi mai mulţi prestatori potenţiali.
Plecând de la acestea, întreprinderea este aptă să constituie o listă de oferte. Odată obţinute
răspunsurile la oferte, întreprinderea realizează o primă evaluare a răspunsurilor pentru a face o

10
preselecţie. Apoi va face o a doua evaluare a capacităţilor prestatorilor selecţionaţi anterior, iar în
final va selecta prestatorul agreat şi va proceda la definirea şi constituierea proiectului.

Diferiţi logisticieni concurează pentru anumite tipuri de activităţi:

- pe de o parte, logicienii transportatori pentru întreprinderile care externalizează cu toată

încrederea tot sau doar o parte din lanţul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionării uzinelor, până la
distribuţia de produse noi;
- pe de altă parte, există alţi logicieni care pe lângă logistică pot fi încadraţi cu condiţionarea
paleţilor, asamblarea pieselor, precum şi cu gestiunea deşeurilor, şi în final, pieţele virtuale care se
ocupă de logistica internet.

2.3.2 CUM?
Este vorba de mijloacele care ajută la externalizare şi de rezultatele noilor tehnologii de
informaţii şi de comunicaţii, dar şi de abordarea extinsă a serviciilor pe care cel care dă ordin le
deleagă prestatorului. Necesitatea stăpânirii noilor tehnologii de informaţie şi de comunicaţie
precum şi stăpânirea exploatării fluxului de informaţii asociate fluxului fizic a devenit un element
esenţial din paleta responsabilităţilor logisticienilor. Astăzi o bună utilizare a noilor tehnologii de
informaţii şi de comunicare a devenit primordială şi cunoaşte o dezvoltare intensă. Tendinţa spre
externalizare necesită o vigilenţă sporită mai ales în ceea ce priveşte fluxul informaţional pentru a
menţine o putere de negociere suficientă cu prestatorii. întrebarea care se pune deci este
următoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la stăpânirea acestui flux? Bineînţeles
mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informaţilor şi ale comunicaţiilor utilizate cel mai
frecvent rămân internetul şi intranetul pentru reţelele interne ale întreprinderii. Trebuie să ştim că
există o mulţime de softuri:
- SAP (Advanced Plannig System); este vorba de un soft SCM (Supply Chain Management)
care reprezintă o revoluţie în conceptul de abordare a logisticii şi furnizează un răspuns în materie
de mijloace de pilotaj al lanţului logistic,
- ERP (Entreprise Resources Planing) - logiciel de gestiune tranzacţională în care logictica se
bazează pe înregistrările tranzacţiilor de bază ale procesului (punct de comandă,intrări şi ieşiri din
depozit, din unitate).
Instabilitatea mediului înconjurător poate conduce la punerea în practică de metode de
reconcepere a reţelelor de circulaţie. Prestatorii de logistică trebuie să se dezvolte în timp real
pentru a da răspunsuri la toate problemele apărute pe neaşteptate.
Evoluţia externalizării - se constată că, din ce în ce mai mult, cel care dă ordinul (comanda)
extinde importanţa prestaţiilor logistice pe care le externalizează. Mai înainte, sarcinile delegate se
limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziţia clientului a produselor. Fluxurile
concentrate erau, deci, cele care mergeau de la întreprindere spre pieţe şi contrafluxurile erau
considerate ca marginale. Astăzi, ele devin destul de importante ca să întârzie şi chiar să antreneze o
restructurare a nodurilor de circulaţie a produselor însăşi, ceea ce presupune şi o repunere în cauză a
infrastructurilor şi organizărilor de logistică a acestui contraflux (recuperarea deşeurilor şi
reciclarea, recuperarea pieselor uzate, SDV, ambalaje), şi care dacă nu sunt externalizate reprezintă
volume ce pot varia între 10-30% din volumele ce ies din antrepozite. Este o cifră relativ
importantă, care arată nevoia şi interesul pe care le au întreprinderile de a-şi externaliza logistica.
Această nevoie acută se află de altfel, la baza diversificării prestatorilor de logistică de azi.
In final, trebuie să ştim că acei care dau ordinile au un interes suplimentar în a-şi extinde
prestaţiile lor externalizate pentru a realiza economii de scală. într-adevăr, cu cât numărul de
servicii realizate de prestatori este mai important, cu atât costurile sunt mai reduse.
Exemplul IBM. Compania IBM a realizat o selecţie drastică a prestatorilor, în care scop a
consultat un număr de 27 de specialişti. După analiză nu au rămas decât 5 finalişti, din care 3 au

11
fost abandonaţi definitiv. Cei doi câştigători ai pieţei au fost Geodis - pentru Franţa, Italia şi
Germania, şi Tibbet&Britten - pentru partea britanică.IBM a încredinţat prestatorilor săi:
• distribuţia şi gestiunea maşinilor şi pieselor;
• gestiunea imobiliară şi ingineria financiară: Geodis este însărcinată cu vânzarea lentă
(încetul cu încetul) a antrepozitelor şi fondurilor de comerţ deţinute inutil de IBM;
• este evocată posibilitatea de a încredinţa lui Geodis o sarcină mare, asamblarea şi configurarea
PC-urilor,
In final, s-a realizat transferul de salariaţi şi a contractelor cu toate efectele lor (la Geodis sunt 750
salariaţi ai IBM).

2.4 RISCURILE EXTERNALIZĂRII

Strategia de externalizare îşi găseşte justificarea în scăderea costurilor ce o însoţesc şi în

necesitatea concentrării eforturilor pentru meseriile de bază ale întreprinderii. Totuşi, ea prezintă
anumite riscuri (strategice, de exploatare şi juridice) pe care întreprinderea trebuie să le stăpânească.
Evoluţia actuală pledează pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori, ca şi pe criterii
de alegere între externalizare şi integrare.

Riscurile sunt de diferite tipuri:

• riscuri legate de abordarea strategică a activităţii; fluctuaţiile exercitate de întreprindere şi care
sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii în funcţie de evoluţia
activităţii şi a pieţei. Astfel, logistica a devenit o funcţie strategică şi nu mai este o afacere de
tehnicieni. Printre altele, externalizarea se poate însoţi de transferuri de tehnologie uneori
irevocabile şi de pierdere de know-haw.
• riscurile legate de controlul exploatării; externalizarea poate modifica raporturile de forţe între
întreprinderi. Astfel, multe întreprinderi care şi-au încredinţat tot sistemul lor de dezvoltare
partenerilor de informatică au devenit dependenţi de aceştia. Activităţile de externalizare nu
sunt întotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales dacă ele privesc sarcini puţine, cu
calificare scăzută; pentru acest motiv, Novotel şi-a reintegrat activitatea de curăţenie
transformând "un post de cost în factor de valoare adăugată".
• riscuri legate de activitate; deşi externalizarea generează o reducere foarte importantă a
costurilor "vizibile", ea provoacă printre altele, o creştere a costurilor indirecte induse/ascunse
care adesea sunt subestimate de întreprindere. Aceste costuri sunt consecinţa necesităţii punerii
la punct a unui dispozitiv de supraveghere şi control al activităţiilor subfurnizorilor
(coordonarea echipelor,actualizarea periodică a contractelor, definirea caietului de sarcini,
urmărirea activităţii prestatorului). Uneori nu este întotdeauna uşor pentru cel care dă ordine să
stăpânească elementele facturării, ceea ce are drept consecinţă limitarea câştigurilor scontate la
termen.
• riscuri juridice legate de gestiunea personalului; deşi legea autorizează transferul de personal în
cazul unei externalizări ce impune noului prestator reluarea contractelor de muncă,
întreprinderea trebuie să facă acest transfer cu prudenţă. Astfel, transferul de servicii sau
activităţi cu salariaţi cu tot nu este admis juridic decât dacă respectivele activităţi sunt entităţi
economice autonome, adică "un ansamblu organizat de persoane şi de elemente materiale sau
imateriale ce permite exercitarea unei activităţi economice cu obiectiv propriu".

Strategia de externalizare, ca orice strategie, este purtătoare de riscuri care nu pot fi suprimate.
Trebuie să se găsească mecanisme care să permită delimitarea şi stăpânirea lor. O primă abordare a
stăpânirii riscurilor constă în repunerea tuturor preocupărilor pe termen scurt într-un demers
prospectiv. Acesta necesită adoptarea unei viziuni care plasează clientul în centrul preocupărilor. In
noul context, reducerea rapidă a costurilor nu trebuie să acopere efectele pe termen lung ale
conducerii activităţilor întreprinderii, deoarece voinţa afişată de a reduce costurile riscă să
12
determine întreprinderea să transfere activităţile considerate periferice, dar care contribuie indirect
la satisfacerea clienţilor. Chiar o funcţie considerată ca nedecisivă astăzi poate deveni decisivă în
timp, ţinând cont de evoluţia mediului şi a cererii. In consecinţă, anumite întreprinderi care
subtratează distribuţia produselor lor şi-au reluat acesta funcţie, având în vedere importanţa ei în
satisfacţia clientului (cunoaşterea clientului, calitatea primirii, amânarea tratării cererilor, etc).
In ceea ce priveşte aspectele legate de costuri şi de rentabilitatea indusă de externalizare, este
necesară abordarea comparativă între costurile externalizării (căutarea partenerului, de supraveghere
şi control, de oportunităţile legate de imobilizarea unor active) şi costurile interne (de cordonare,
generate de activităţile care sunt, de asemenea, costuri). Un astfel de demers care permite să se ţină
cont şi de costurile ascunse facilitează arbitrajul între integrare şi externalizare, şi se referă la teoria
costurilor de tranzacţionare dezvoltate de Coase şi Williamson. Strategiile de externalizare puse în
practică de anumite grupuri, cum este de exemplu Benetton, folosesc această metodă de control al
costurilor. In loc să se transfere o activitate de bază a întreprinderii către un subfurnizor cu riscurile
juridice enunţate anterior, este considerată mai judicioasă soluţia realizării unei filiale a ei.
Modul de abordare expus anterior oferă întreprinderii o supleţe mai mare în gestiunea
perimetrului său. Ea facilitează, deasemenea, şi cesiunea activităţilor şi tranferul personalului în caz
de nevoie. Tocmai complexitatea şi incertitudinea care caracterizează mediul întreprinderii le pun
în situaţia de a pune la punct strategii care consolidează activităţile lor de bază, subtratând în schimb
alte activităţi. Aceste orientări vizează în principal scăderea costurilor. Dar un asemenea obiectiv
imediat nu trebuie să excludă riscurile inerente unei astfel de strategii, riscuri care explică în parte
politicile actuale de reintegrare a funcţiilor. Se conturează o abordare mai orientată spre crearea de
valoare adăgată: nu se caută sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tentează
privilegierea menţinerii întreprinderii, a activităţilor ce favorizează creşterea veniturilor graţie
contribuţiei lor la crearea de valori. Din această perspectivă, se poate susţine ideea că abordarea
fondată pe scăderea costurilor trebuie să fie înlocuită cu o logică bazată pe crearea de valori. Ca o
concluzie, întreprinderile care doresc extemalizarea activităţilor trebuie să aibă în vedere asemenea
opţiuni şi, în particular, să evalueze impactul în timp al unei astfel de decizii asupra lanţului creator
de valoare.

2.5 OPTIMIZAREA MIJLOACELOR DE APROVIZIONARE PRIN

EXTERNALIZAREA LOGISTICII

La 8 iunie 1999, lângă Stuttgart o mare firma a inaugurat o nouă platformă de produse realizată
de Hays Logistics, platformă care primeşte şi livrează în maxim 24 h pe 20 000 m2 în flux conţinu,
având o capacitate maximă de 250 00001 /an.
Originalitatea acesteia constă în faptul că integrează produsele absente ale vechilor modele de
platforme sau gestiunea deşeurilor. Aceasta firma a dorit să scape de gestiunea lor greoaie pentru a
putea să se concentreze pe activitatea sa de bază: vânzarea. Firma şi-a definit, deci, modelul său
logistic: un flux tras prin magazine într-o manieră în care să răspundă cât mai bine şi mai rapid
posibil aşteptărilor clienţilor.

Obiectivele au fost:
• optimizarea şi reactivarea lanţului, de la magazine până la furnizori. Optimizarea este
obţinută graţie faptului că suprafaţa din spatele magazinului este deseori liberă, ceea ce duce la
creşterea părţilor dedicate vânzărilor fără a recurge la cereri de mărire a suprafeţei magazinului,
într-adevăr, după legea Rafarin a devenit foarte dificilă obţinerea permisului de creştere a
suprafeţei în scopul păstrării/menţinerii micului comerţ. Lanţul este reactivat graţie unei gestiuni
mai performante a stocurilor realizată de profesionişti ai logisticii. Noua organizare a permis o
recepţie şi o livrare a produselor într-un termen de 24 h.

13
• garantarea unei disponibilităţi totale cu o rată de ruptură cât mai mică posibil. Noua
platformă logistică permite realizarea sistemului de livrare, o masivitate a fluxurilor cu
camioane încărcate la maxim şi omogene (generând o economie a costurilor de
aprovizionare de 5-20%), o optimizare a condiţilor de achiziţii. Disponibilitatea totală şi
nivelul de ruptură au fost astfel minimizate, graţie unei organizări în volum şi a unei mai bune
gestiuni a timpului.

Mijloacele folosite:

• externalizarea şi subtratarea prestării logistice ia 100%, urmărind calitatea

produselor. In primul rând, externalizarea de 100% a determinat o economie de personal, nouă
platformă fiind formată din 200 salariaţi a lui Hays Logistics. Munca lucrătorilor constă în
comunicarea culturii întreprinderii lor care presupune implicit şi menţinerea unei calităţi a
externalizării.
• organizarea livrărilor în flux continuu cu reaprovizionarea automată în funcţie de vânzări.
Obiectivul organizării platformei este de a lipi aprovizionarea cu vânzarea şi de a simplifica
viaţa magazinelor. Organizarea permite şi o gestiune mai fină a referinţelor cu consecinţa
directă a creşterii numărului de la 10 000 la 12 500 de articole.
• comparaţii privind funcţionarea altor firme: face apel în mod sistematic la prestatori de
logistică pentru antrepozite. Scopul este să rămână centraţi pe activitatea de bază care este
vânzarea.

Comparând domeniile în care se efectueză externalizarea în Europa, constatăm că ele sunt în

creştere de la an la an pentru funcţia logistică de la marile întreprinderi: 68% din întreprinderile
analizate au externalizat logistica în anul 2000, comparativ cu 49% în 1999. Funcţiile de distribuţie,
logistică, transport, trec pe locul I de pe II, înaintea informaticii şi telecomunicaţiilor, şi devin deci,
funcţiile cele mai extemalizate. Creşterea este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor,
adică: transport, vehicule, stocare, logistică. Activităţile logisticii în sens larg, deja extemalizate
puternic, ne pot conduce la raţionamentul că acest fenomen este în creştere, datorită importanţei
logisticii în noile condiţii economice.

14
 3 LANŢUL LOGISTIC (SUPPLY CHAIN)
Lanţul logistic (Suppiy Chain) reprezintă toate etapele implicate, direct sau indirect, în
satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) până la
punctul de consum (produsele finite cumpărate de clienţi).
Lanţul logistic se mai poate defini ca fiind o succesiune de procese şi fluxuri care se combină
în diferite entităţi ( stadii) pentru a satisface cererea clienţilor pentru un anumit produs,
producând, în acelaşi timp, şi profit pentru toţi participanţii la acest circuit economic. Fiecare
dintre fluxuri generează costuri dar şi valoare adăugată produselor tranzacţionate, prin transferul
de la un stadiu la altul în cadrul lanţului logistic al produsului luat în analiză.
Lanţul logistic este o reţea (un sistem interdependent) de facilităţi, care include, în principal,
următoarele activităţi:
• furnizarea materialelor de către furnizori;

• transformarea materialelor în semifabricate şi produse finite;

• distribuţia produselor finite către clienţi.

Schematic, categoriile de lanţuri logistice se prezintă conform reprezentărilor din figurile

următoare

15
Fig. 1 – De la Logistică la gestiunea Supply chain

16
Fig. 2 – Un lanţ logistic clasic simplificat

17
Fig. 3 – Un lanţ logistic real

18
Fig. 5 – Tipuri de decizii în lanţul logistic

19
 Dintre avantajele implementării unui lanţ logistic putem enumera:
• materialele/produsele sunt prezente doar acolo unde este nevoie şi în cantitatea minimă cu
adevărat necesară
• generalizarea reducerii nivelurilor de stoc şi prin urmare a costului depozitării
• raţionalizarea transporturilor
• îmbunătăţirea programării producţiei

Dezavantajele implementării unui lanţ logistic pot apărea:

• în condiţiile existenţei unui număr foarte mare de clienţi mici, atunci când implementarea
gestiunii de supply chain este fie deosebit de costisitoare, fie imposibilă. In acest caz, calitatea
serviciului oferit clientului este primordială, iar încheierea de acorduri parteneriale exigente
este imposibil de realizat.
• în condiţiile existenţei unui număr foarte mare de furnizori mici, când implementarea gestiunii
de supply chain este imposibil de realizat şi cu costuri imense pentru furnizori.

20
 4 LOGISTICA - INSTRUMENT ŞI CONCEPT
IN CONTINUĂ EVOLUŢIE
4.1 OBIECTIVELE ORGANIZAŢIILOR ŞI EVOLUŢIA LOR

Evoluţia obiectivelor unei organizaţii oarecare se află în raport de dependenţă condiţionată

cu evoluţia pieţei. In figura 1 se prezintă intuitiv evoluţia concretă a obiectivelor organizaţiilor şi
evoluţia pieţelor din ultima sută de ani.

Fig.4.1. Evoluţia obiectivelor organizaţiilor în ultima sută de ani.

Înaintea anilor 1950 în perioada de refacere după război organizaţiile se orientau spre
creşterea continuă a producţiei. Astfel principala problemă era cum să produci mai mult pe o
piaţă capabilă să absoarbă cât mai multe produse.
Munca de cercetare a dus la apariţia liniilor automate şi implicit la creşterea producţiei prin
creşterea productivităţii.
Pentru perfecţionarea organizării producţiei s-au adoptat şi implementat pe scară largă
principiile Taylorismului.
începând cu anii 1970 apare situaţia de saturaţie a pieţei când cererea ajunge să fie egalată
sau chiar depăşită de stocurile de produse.
Supraproducţia era o ameninţare în economia ori cărei organizaţii. Astfel numai acele
organizaţii care ştiau cum să producă şi să vândă aveau succes. Succesul se datora aplicării
modelelor corelate de management şi studiul pieţei.

Se aprecia că o bună politică asupra producţiei şi stocurilor (inclusiv a celor de siguranţă)

poate rezolva problema. Dar costurile de suportat în cazul unei rupturi de stoc includ pierderea de
vânzări şi pierderea încrederii clienţilor. Aceste costuri pot fi evitate prin deţinerea stocurilor de
siguranţă care la rândul lor induc costuri pentru deţinere.
21
 Marile companii au recurs la tehnici de vânzare cu bătaie scurtă rezultând fenomenul denumit
„vânzare agresivă". S-a ajuns astfel la ideea falsă că numai acele organizaţii care puteau să vândă
aveau succes.
Piaţa având tendinţe istorice de întindere şi ocupare de noi spaţii, simpla vânzare nu mai
putea fi un scop în sine, clientul fiind tot mai informat devine tot mai exigent. Nemulţumirea
clienţilor şi saturaţia pieţei deveneau o nouă ameninţare.
Pentru tot mai multe organizaţii în limbajul comun se acceptă sintagma „clientul este rege".
Faptul că noi zone şi pieţe erau cucerite de comerţ, că cercetările şi analizele efectuate asupra
pieţei au devenit instrumente generalizate, a determinat deschiderea pieţelor din întreaga lume.
In loc să vândă o singură dată unui client, organizaţiile urmăresc „să creeze o nevoie
permanentă clienţilor" pentru produsele lor.
începând cu anii 1990 politica multor organizaţii tratează clientul urmărind permanent
optimizarea servi- ciilor oferite acestuia. Pentru a realiza acest ţel se preocupă să cunoască ce
consideră clientul că este esenţial, ce este clientul dispus să plătească dar oricum nu peste
serviciul primit.
Se poate accepta că există două repere de evoluţie a caracteristicilor pieţei în jurul anilor 1975
şi 1990. In tabelul 1 sunt prezentate sintetic cele trei perioade de dezvoltare a pieţei cu ajutorul
unor parametrii caracteristici de comparaţie.

Tabelul 1. Caracterizarea pieţei pe cele trei perioade majore de dezvoltare [3]

22
 4.2 ABORDAREA MANAGERIALĂ A LOGISTICII

Celor trei perioade de dezvoltare caracteristice pieţelor] le corespund trei moduri de

abordare managerială a logisticii. Astfel se disting:
- „logistica independentă/separată";
- „logistica integrată";
- „logistica cooperantă".
Logistica independentă corespunzătoare perioadei în care cererea depăşeşte oferta, clienţii
având deci o mică influenţă asupra producătorilor pentru care preocuparea principală este
producţia. Situaţia prin care produsele erau aşteptate de client determină la producător o atitudine
neglijentă cu livrările, cu îmbunătăţirea calităţii sau cu preîntâmpinarea unor noi nevoi ale
clientului. Compartimentele organizaţiei (concepţie, producţie, distribuţie etc.) lucrează
independent având ca obiectiv diminuarea costurilor activităţilor lor fără să fie in- teresate de
urmările deciziilor pe care le iau asupra organizaţiei în ansamblu. Astfel se fac optimizări locale
fără a interesa optimizarea globală.
Logistica integrată corespunde perioadei caracterizată prin creşterea ofertei care ajunge la
nivelul cererii sau chiar o depăşeşte. Concurenţa dintre organizaţiile care se adresau aceluiaşi
segment de piaţă este tot mai susţinută. Fiecare producător a crescut calitatea produselor sale şi a
trecut la producţia diversificată în sisteme flexibile de fabricaţie, în serii mici şi la costuri
competitive pentru a păstra şi satisface cât mai bine clienţi. Apare Managementul Calităţii Totale
- „Total Quality Management" (TQM)
In această perioadă unul dintre mijloacele de diminuare a costurilor globale s-a concentrat pe
diminuarea stocurilor. Stocurile foarte mici, la limită nule, au impus fabricaţia cu aprovizionare ,
just în time". In această perioadă pentru producător clientul devine „rege". Pentru creşterea
satisfacţiei clientului toate compartimentele (concepţie, producţie, distribuţie etc.) trebuie să cola-
boreze şi să schimbe date tehnice. Acum apar sistemele şi tehnologiile de fabricaţie „Computer
Integrated Manufacturing" (CIM).
Pentru diminuarea costurilor logistice (şi pentru a obţine în final satisfacţia clientului),
responsabilii serviciilor logistice încearcă să profite de acest mediu de integrare a datelor. Acest
lucru a condus spre exemplu la dezvoltarea modelelor matematice pentru determinarea
cantităţilor optime de produs ţinând seama de constrângeri date de locul de producţie şi de
centrele de stocare / distribuţie. Se realizează astfel o optimizare globală în cadrul organizaţiei şi
nu o suită de optimizări locale.
Logistica cooperantă începe în anii 1990 dezvoltându-se şi în prezent. Această perioadă se
caracterizează prin capacitatea globală de producţie care asigură o ofertă potenţială care depăşeşte
mult cererea. Concurenţa şi competiţia dintre producători este din ce în ce mai dură. Pe lângă
aceasta clienţii încep să adopte un comportament dificil de prevăzut. In consecinţă o caracteristică
impor- tantă a pieţei este incertitudinea asupra cererii.
Din cauza puternicei competiţii şi a diminuării ciclului de viaţă a produselor organizaţiile
trebuie să producă în cantităţi mici şi să livreze într-un răstimp inferior ciclului de fabricaţie. De
fapt cele două zerouri „zero defecte", „stoc zero" sunt urmate de un alt obiectiv „timp de răspuns
zero".
Pentru a putea rămâne pe piaţă organizaţia trebuie:
• să găsească noi pieţe
• să îmbunătăţească continuu calitatea produselor;
• să scadă continuu costurile şi implicit preţul produselor;
• să aibă timpul de răspuns la evoluţia/cererea pieţei din ce în ce mai scurt.
Cum pot satisface organizaţiile aceste patru obligaţii? Pentru a pătrunde într-o nouă piaţă se
pot face „înţelegeri" chiar între organizaţii concurente 13. In plus pentru a menţine fidelitatea
23
vechilor clienţi se recurge la „înţelegeri" cu aceştia. Primele manifestări ale fenomenului
„înţelegerilor" dintre furnizor şi client poate fi considerat domeniul de service.
Pentru creşterea calităţii produselor trebuie implicit utilizate materii prime şi semifabricate
cu calitate mai bună. Cooperarea dintre producător şi furnizorii săi contribuie la atingerea acestui
obiectiv. Cooperarea dintre un furnizor şi un client 14 poate diminua costurile pentru ambele
părţi. în plus pentru diminuarea costurilor lor întreprinderile producătoare caută ţări în care forţa
de muncă, energia, materiile prime sau taxele sunt mai ieftinei5.
Un alt mod pentru a scădea costurile constă în diminuarea incertitudinii cererii. Acest lucru
poate fi obţinut printr-o relaţie durabilă cu clientul, relaţie care trebuie să fie şi în interesul
acestuia. Prin această relaţie durabilă clientul îl poate ajuta pe furnizorul său să crească calitatea
produselor sale şi să diminueze costurile.
Pentru creşterea vitezei de răspuns la evoluţia pieţei au apărut începând cu anii 1990 două
fenomene „ingineria integrată" şi „cooperarea între întreprinderile care formează sau utilizează
acelaşi lanţ logistic".
De remarcat că în prezent concurenţa nu mai este între producători ci între lanţurile logistice.
Pentru a rămâne pe piaţă trebuie ca toate părţile unui lanţ logistic sa aibă o cooperare strânsă,
putând ajunge chiar la alianţe între ele. Astfel problema logisticii este nu numai integrarea între
componentele logistice ale unei singure organizaţii (logistica integrată) dar şi cooperarea
logistică dintre organizaţiile din lanţul logistic (logistica cooperativă).

În tabelul 2 se prezintă sintetic caracteristicile logisticii în corelare cu cele trei perioade

de dezvoltare a pieţei. Dintre elementele caracteristice o parte se referă la aspecte strict legate
de logistică iar altele sunt legate de managementul activităţii de bază şi de modul cum acesta este
influenţat de deciziile logistice

Tabelul. 2. Caracterizarea logisticii în cele trei perioade de dezvoltare a pieţelor

24
 Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de logistică la nivelul din prezent sunt de luat în
considerare următoarele aspecte care nu rezultă din nici una dintre definiţiile existente. Acestea se
referă la:
• funcţiile logisticii în ciclul de viată al oricărui produs;
• domeniile de aplicare a acestor funcţiuni în cadrul lanţului logistic;

Susţinând punctele menţionate mai sus se poate prezenta o definiţie pentru „logistică" care
răspunde cel mai aproape stadiului actual de evoluţie ca fiind: „funcţiile de planificare, de
execuţie şi de control a fluxurilor de mărfuri şi de informaţii pentru achiziţia, stocarea, deplasarea
şi livrarea mărfurilor în cooperare totală cu ceilalţi membri din lanţul logistic în scopul de a atinge
obiectivele aşteptate ale lanţului logistic, în particular diminuarea timpului de răspuns pentru
piaţă" .

4.3 PERSPECTIVA PLAUZIBILĂ DE EVOLUŢIE A

CONCEPTULUI DE LOGISTICĂ

Conceptul de logistică va evolua cu timpul dar este important să avem definiţii

actualizate pentru a facilita schimbul de idei.
Logistica va trebui să servească creşterii continue a calităţii care deja este un concept
esenţial unanim acceptat şi strict reglementat.
Tot mai mulţi specialişti apreciază că perspectiva pe termen lung a dezvoltării conceptului de
logistică va fi orientată şi în privinţa clienţilor. Accesul la informaţie este tot mai uşor şi clientul
este tot mai exigent faţă de necesitatea protejării efectelor nefavorabile asupra mediului
înconjurător. Deci problema de bază pe care trebuie să o rezolve logistica în perspectivă este cum
să fi eficient şi în acelaşi timp să protejezi mediul.
Va trebui avută în vedere şi tendinţa de creştere a schimbului de informaţie care poate
influenţa diminuarea fluxurilor fizice de materiale.
Planificarea execuţia şi controlul sunt trei funcţii indispensabile logisticii actuale. Aceste
ele- mente răspund de activităţi cum sunt achiziţia, stocajul deplasarea şi livrarea mărfurilor
dintr-un lanţ logistic. In perspectivă logistica prin funcţiile sale se va adresa în plus şi altor
activităţi de bază din procesul de realizare a produsului.
În perspectivă logistica trebuie să asigure simplificarea proceselor şi astfel diminuarea
amânărilor / întârzierilor de cooperare între membri unui lanţ logistic în care este cuprins şi
clientul final.

25