Universitatea “Eftimie Murgu” Reşiţa

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrative

Logistica mărfurilor

Rindaşu Venera Cristina

2
 Introducere

Încă din anii ’90 asistăm la o restrângere a pieţei

globale datorată schimbărilor care au loc pe plan tehnologic,
social şi politic. În acest context, firmele vor trebui să
depună eforturi suplimentare pentru a rămâne competitive.
Cei care vor conduce activitatea logistică a firmei vor
trebui să aibă în vedere constituirea unor alianţe strategice
pentru aprovizionare şi producţie, raţionalizarea şi
coordonarea facilităţilor de producţie în vederea reducerii
costurilor şi a maximizării gradului de utilizare a activelor,
folosirea unor metode de depozitare, transportul mărfurilor
prin intermediul unor canale de distribuţie mai lungi care
vor depăşi graniţele naţionale, producţia şi logistica
integrate pe calculator şi utilizarea la maximum a
tehnologiei informaţionale pentru îmbunătăţirea servirii
clienţilor.
Aşadar, nu este de mirare că firmele cele mai
prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor lor
satisfacţia scontată, înţelegând distribuţia nu ca pe o funcţie
separată ci ca pe o filozofie de însuşit la nivelul întregii
organizaţii. Ele acordă o atenţie deosebită calităţii şi
serviciilor, înfruntă concurenţe şi ştiu cum să coopereze cu
partenerii strategici din cadrul reţelelor de aprovizionare şi
distribuţie. Ţelul lor este eficienţa activităţii dar fără a
acţiona în detrimentul flexibilităţii.

3
 Lucrarea de faţă încearcă să-i explice cititorului cât
mai bine problemele cu care se confruntă cei care
coordonează activitatea logistică, de exemplu necesitatea pe
de o parte de a reduce costurile, iar pe de altă parte de a
spori valoarea produselor şi a serviciilor firmei în ochii
consumatorilor.
Dr. Rîndaşu Venera

4
 Capitolul 1. Probleme strategice ale activităţii logistice

Pe parcursul ultimei jumătăţi a anilor ’80, logistica s-

a bucurat de o mai mare atenţie, fapt demonstrat de apariţia
departamentelor de logistică în organigrama firmelor. Din
păcate, mulţi manageri ai departamentului de logistică nu au
ştiut să profite de acest nou statut al activităţii pe care o
coordonează. În esenţă, ei nu au putut să-şi convingă
superiorii de valoarea adăugată pe care logistica o aduce atât
eficienţei cât şi rentabilităţii firmei.

1.1. Gestionarea lanţului logistic

Managerii logisticieni de succes ai anilor ’90 vor fi

aceia care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor
strategice ale propriei companii şi vor înţelege rolul
logisticii în reuşita acestor planuri. Managerii logisticieni
vor coopera cu departamentele de marketing, producţie şi
financiar pentru a identifica tipurile de activităţi care adaugă
valoare produselor şi serviciilor firmei lor.
Provocările pentru logistica anilor ’90 au fost multe şi
variate. Un lucru totuşi este cert: logistica are un rol
strategic semnificativ în obţinerea avantajului competitiv de
către firme în condiţiile de concurenţă de pe piaţa globală.
Pentru a răspunde acestor provocări, managerii logisticieni
vor trebui să-şi dezvolte noi deprinderi, să-şi convingă
superiorii despre însemnătatea logisticii şi să asigure acel
nivel de servicii care să fie apreciat de clienţii firmei. Multe
firme sunt capabile să-şi diferenţieze semnificativ propriile
produse sau servicii de cele oferite de concurenţii lor. Odată
5
cu creşterea complexităţii produselor, este mai uşor să oferi
un produs diferit de al concurenţei, dar este mai dificil să-l
faci pe client să perceapă această diferenţă. Dacă clientul nu
va vedea diferenţa, ea nu va exista şi pe piaţă prin urmare,
nu va aduce avantajul scontat.
Formele de succes tind să se diferenţieze în special
prin elemente care prezintă importanţă pentru clienţii lor.
Adesea, elementele abstracte cum ar fi reputaţia pe care şi-o
creează firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate
sau servicii, sunt singurele avantaje percepute de clienţi.
Evident, există multe ocazii favorabile pentru logisticieni de
a pune accentul pe acele diferenţe preţuite de clienţi, care să
le permită obţinerea unui avantaj competitiv.
Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuri
care s-au redus pe parcursul anilor ’90. Revoluţia în
tehnologia informaţională oferă logisticii posibilitatea de a
utiliza sistemele bazate pe tranzacţii, precum şi pe cele de
sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă de diferenţiere
concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe
piaţă. De exemplu, gestionarea materiilor prime prin
utilizarea schimburilor electronice de date (SED) între firmă
şi furnizorii cheie poate aduce reduceri substanţiale de
costuri. Tot astfel, utilizarea SED între producător şi client
poate oferi economii legate de constituirea stocurilor şi de
timpul de executare a comenzii menite să întărească poziţia
competitivă a clientului. Împărţirea avantajelor legate de
valoarea adăugată în interiorul canalului de distribuţie
permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminând
semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere de intrare
pe piaţă împotriva concurenţilor.
6
 Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici
de diferenţiere şi influenţă, firmele trebuie să înveţe cum să-
şi facă din reţeaua de distribuţie un aliat de încredere.
Distribuitorii care simt că se află într-o relaţie de parteneriat
cu furnizoriilor, pot influenţa clienţii să cumpere un anumit
produs. Astfel, distribuitorii pot realiza diferenţierea
produsului.
În anumite situaţii, imaginea mărcii unui produs este
atât de puternică, încât distribuitorul nu are altă obţinute
decât să ofere ceea ce solicită clientul. Alteori, produsul
solicitat este unicat. Cel mai adesea, însă, clientul va fi
influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut şi de relaţia
cu distribuitorul. În aceste situaţii, distribuitorul creează
valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului.
Departamentele de logistică au contacte mult mai
frecvente cu distribuitorii decât departamentele de vânzări
sau de marketing. Datorită interacţiunii lor cu distribuitorii
şi cu alţi intermediari, ele au ocazia unică de a oferi
serviciile apreciate de distribuitori, întărind în acest fel
relaţia de parteneriat între cele două părţi.
Astfel la fiecare nivel al distribuţiei trebuie să luăm
în considerare următoarele:
1. Cine ia deciziile de reaprovizionare, cantitatea de produse,
frecvenţa şi programarea, cine se ocupă de aprovizionare?
2. Ce gamă de produse este transportată/manipulată?
3. Programarea livrărilor, primirea comenzilor şi manipularea
livrărilor.
4. Produsele depozitate:
- disponibile în stoc;
- suficienţa stocului, rotaţia stocului, condiţiile de
stocare;
7
 - stocarea sezonieră.
5. Apropierea de piaţă, acoperirea pieţei potenţiale.
6. Divizarea loturilor.
7. Primirea şi procesarea comenzii.
8. Selecţionarea, împachetarea şi încărcarea produselor.
9. Livrarea: programare/frecvenţă/rută.
10. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont.
11. Controlul creditului: seriozitatea clientului, limitele creditului;
condiţiile de creditare/finanţare; colectarea banilor şi
stimulente.
12. Administrarea preţurilor: modificări de preţuri, valoarea
reducerilor de preţ, influenţa factorilor de timp.
13. Vânzarea, promovarea, activităţile promoţionale, sondarea
vânzării şi a reprezentării.
14. Relaţiile cu clientul:
- reprezentare;
- administrarea garanţiilor;
- schimbări aduse produsului, stabilirea preţului;
- performanţa produsului;
- suport tehnic – în oameni şi materiale.
15. Informaţii de piaţă:
- acţiunile concurenţilor;
- performanţele în respectiva ramură şi în domeniul
vânzărilor/stocării/disponibilităţii produsului;
- rapoarte asupra produsului şi utilizatorului său;
- noi oportunităţi.
16. Ce reduceri/majorări de preţuri trebuie aplicate? Sunt ele
obişnuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt
corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai mult?
17. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de
importanţi sunt ei pentru noi?
Aceste activităţi prezentate mai sus, trebuie luate în
considerare datorită impactului potenţial asupra
distribuitorilor şi clienţilor. Puţinele resurse logistice ale
8
companiilor trebuie direcţionate spre acele activităţi
apreciate de clienţi, care aduc valoare adăugată şi determină
astfel avantajul competitiv pentru firmă.
În concluzie, logistica este procesul de planificare,
realizare şi control al fluxului şi stocării efective şi eficace
din punct de vedere al costurilor, a materiei prime, produse
sau în curs de producere, produse finite, de la punctul de
origine la cel de consum în scopul adaptării la cerinţele
clienţilor.

1.2. Activitatea logistică într-un mediu dinamic

Din ce în ce mai mult, firmele recunosc că logistica,

este departe de a fi doar o variabilă operaţională, ce ocupă în
cadrul ei, o poziţie unică ce-i permite să coordoneze relaţiile
dintre factorii care influenţează atât fluxul de informaţii, cât
şi pe cel de bunuri având ca scop final executarea
comenzilor primite. Fluxul începe atunci când clientul se
decide să facă o comandă şi se încheie atunci când comanda
este onorată, iar banii sunt primiţi.
Firmele care consideră că singurul scop al lor este
servirea clientului, înţeleg semnificaţia strategică a logisticii
în cadrul procesului. Ele ştiu că, pentru a reuşi în
conjunctura prezentă, trebuie să adopte o abordare
disciplinară şi sistematică a pieţei, să stabilească priorităţi
atent alese, să aloce resursele cu cea mai mare stricteţe şi să
facă uneori compromisuri care cer mult discernământ.
Se ştie că activitatea tuturor firmelor este direct
influenţată de şase componente de mediu: piaţa, guvernul,
furnizorii de materiale şi servicii, piaţa forţei de muncă,
9
piaţa financiară. Există însă, încă alte patru componente care
influenţează direct sau indirect firma: economia,
comunitatea, baza de resurse a naţiunii şi mediul global.
Schimburile pe care le pot aduce firmele sunt de
regulă limitate la propriul mediu, adică la mediul intern.
Firmele cu orientare strategică înţeleg că, pentru a putea ţine
pasul cu schimbările rapide trebuie să adopte o nouă
atitudine faţă de viitor.
În tranziţia firmei spre o orientare strategică trebuie
realizată analiza forţelor şi tendinţelor sociale existente în
mediul extern. Acest lucru este necesar întrucât firmele
depind în lupta lor, pentru a supravieţuire de relaţiile cu un
mediu extern din ce în ce mai dinamic, în condiţiile de
nesiguranţă sporite.
Perceperea acestor schimbări permite firmelor să le
anticipeze şi să aprecieze în limita posibilă, forţa lor,
perioada în care vor acţiona şi impactul lor potenţial.
Exploatarea ca parte a orientării, face ca graniţa între mediul
intern şi cel extern firmei să devină foarte permeabilă.
Planificarea strategică obligă conducerea să
reconcilieze două elemente aproape contradictorii:
planificarea pe termen lung (vizionară) cu răspunsurile pe
termen scurt la nevoile clienţilor. Pentru a obţine acest
echilibru în aparenţă imposibil, trebuie să se pună accentul
pe partea strategică a planificării şi să nu se considere că
strategia înseamnă numai planificare pe termen lung.
Planificarea strategică are trei etape:
• Planurile de perspectivă (ce urmărim pe termen lung);
• Ţelurile (direcţiile către care vrem să ne îndreptăm);
• Obiectivele (obiectivele specifice cuantificabile).
10
 Planificarea strategică urmăreşte să răspundă la
patru întrebări cheie:
1. Unde ne aflăm în prezent?
2. Unde urmărim să ajungem?
3. Cum putem ajunge acolo?
4. Cum vom şti că am ajuns unde ne-am propus?
Pentru a determina “unde ne aflăm în prezent”
managerii departamentelor logistice trebuie să verifice, în
mod regulat, performanţele clienţilor, aceştia sunt rugaţi să
aprecieze performanţele de livrare ale firmei în comparaţie
cu cele ale concurenţilor. Astfel se scot în evidenţă
domeniile de activitate ce necesită îmbunătăţiri.
Managerul departamentului logistic trebuie să
convingă conducerea firmei că acest departament are un rol
important în dezvoltarea pe termen lung a companiei, în
succesul şi rentabilitatea sa. Pentru a lua decizia corectă,
conducerea firmei trebuie să evalueze impactul potenţial al
problemei în funcţie de priorităţile stabilite în planificarea
strategică. În funcţie de impactul potenţial al problemei şi de
urgenţa rezolvării ei, se stabilesc problemele prioritare
cărora li se alocă resursele corespunzătoare. În acest mod,
resursele nu vor fi irosite, iar problemele esenţiale vor primi
atenţia pe care o merită.
Ca parte a procesului de planificare strategică,
exploatarea şi gestionarea problemelor constituie modalităţi
de acţiune pentru firmele care tind să fie progresiste şi
proactive în anii care vor veni. Logistica şi rolul
managerului departamentului de logistică sunt recunoscute
de către firmele orientate strategic, drept componente cheie
în răspunsul dat provocărilor pe care le generează această
11
perioadă tulbure. Managerii departamentului logistic trebuie
să adopte o abordare strategică dacă doresc să fie pregătiţi
pentru provocările care îi aşteaptă în viitor.

1.3. Rentabilitatea şi logistica

Activitatea logistică a înregistrat o evoluţie constantă

pe parcursul ultimilor 10 ani.
Reducerea costului de producţie şi distribuţie a
produselor, odată cu îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor
oferite clienţilor, constituie un obiectiv al majorităţii
directorilor de firmă. Îmbunătăţirile vizibile în domeniul
costurilor, calităţii şi serviciilor sunt esenţiale în condiţiile
de concurenţă de pe piaţă în zilele noastre. În economia tot
mai globalizată din prezent, asemenea îmbunătăţiri
determină adesea supravieţuirea unei firme.
Presiunea exercitată de un mediu în care doar “cei
mai bine adaptaţi supravieţuiesc” obligă din ce în ce mai
multe firme să examineze, să restructureze şi redirecţioneze
acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. Logistica,
adesea trecută cu vederea în cadrul procesului, poate fi
vitală în implementarea strategiilor de integrare şi
diferenţiere care să creeze acest avantaj.
Din ce în ce mai mulţi manageri conştientizează
importanţa logisticii pentru succesul strategiilor firmei.
Foarte mulţi dintre ei menţionează că prin descoperirea
eficacităţii logisticii li s-a permis să transforme o activitate
considerată în mod tradiţional (adică o funcţie de serviciu)
într-o resursă strategică, cu o contribuţie însemnată pentru
cota de piaţă şi profitabilitatea firmei.
12
 Există o mulţime de factori care transformă operaţiile
logistice în operaţiuni de maximă importanţă. Fiecare firmă
are propriile sale metode de a spori eficienţa operaţiilor sale
logistice. Totuşi sunt identificate zece principii de bază
comune tuturor departamentelor de logistică eficiente.
Acestea se referă la:
1. Asigurarea unei legături între logistică şi strategia firmei.
2. Realizarea unei organizări globale.
3. Valorificarea puterii informaţiei.
4. Accentul pus pe resursele umane.
5. Constituirea de alianţe strategice.
6. Accentul pe performanţele financiare.
7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor.
8. Importanţa rezolvării detaliilor.
9. Optimizarea volumului de mărfuri.
10. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe.
Când sunt aplicate împreună, aceste principii creează
premisele pentru desfăşurarea cu succes a activităţii
logistice, permiţând firmelor să obţină întregul profit
potenţial. Există totuşi, puţini manageri ce sunt complet
satisfăcuţi de rezultatele departamentului de logistică din
firma lor. În fiecare caz, ei consideră că există unul sau mai
multe principii care merită o atenţie suplimentară.
Majoritatea firmelor din lume sunt din ce în ce mai
preocupate în legătură cu competitivitatea lor sau cu
capacitatea lor de a face faţă unei concurenţe din ce în ce
mai dure din partea companiilor naţionale sau străine. De
aceea, eficienţa logisticii trebuie tratată ca o armă esenţială,
ca parte integrantă a arsenalului competitiv al unei firme.
Toate firmele – indiferent de poziţionarea, mărimea,
produsele realizate sau ramura de activitate, trebuie să-şi
13
concentreze atenţia asupra următoarelor elemente
fundamentale:
• crearea de noi produse;
• îmbunătăţirea productivităţii;
• calitatea superioară;
• noile tehnologii;
• grija pentru eficienţa resurselor umane;
• oferte valoroase;
• programe agresive de comercializare şi desfacere;
• distribuţia eficientă a produselor şi eficienţa logisticii;
• serviciile oferite clienţilor.
În mediul de afaceri prezent ca şi în cel viitor, nu este
recomandabil pentru firme să pună în aplicare si să execute
aceste strategii care urmăresc numai îndeplinirea planului de
marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un
rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor,
aflându-se într-o conexiune permanentă cu producţia,
vânzarea marketingului şi servirea clienţilor. Provocările la
care trebuie să facă faţă firmele se referă la obţinerea unui
avantaj deplin din utilizarea logisticii în calitate de armă
competitivă. Prin organizarea unei activităţi logistice
eficiente, această funcţie îşi va putea aduce o contribuţie
reală la creşterea rentabilităţii firmei.

14
 1.4. Elaborarea planurilor strategice şi
operaţionale pentru activitatea logistică

Tot mai multe firme au recunoscut necesitatea de a-şi

face planificările cât mai riguros.
Planificarea activităţii de distribuţie va trebui să se
facă atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. Planificarea
pe termen scurt, care în mod normal se referă la un an
bugetar sau calendaristic, constituie o planificare
operaţională. Pe de altă parte, există necesitatea de a avea o
perspectivă pe termen mai lung, de regulă de cel puţin cinci
ani. Acest tip de planificare poartă numele de planificare
strategică sau a resurselor.
Planificarea strategică se ocupă de alocarea
resurselor pe termen lung şi de stabilirea unei perioade de
timp în care toate resursele sunt variabile. Astfel, probleme
cum ar fi numărul şi locul depozitelor, schimbările
intervenite în modul de transport, folosirea unor noi canale
de distribuţie, reprezintă decizii care se iau la nivelul
planificării strategice.
Planificarea operaţională se ocupă de stabilirea
răspunsurilor adecvate pentru fiecare eveniment, în timp ce
resursele sunt fixate în funcţie de scopurile urmărite. Practic
este vorba de planificarea zilnică a gestionării sistemului. În
cadrul planificării operaţionale, apar probleme cum ar fi
programarea vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a
reaprovizionării stocurilor, a utilizării depozitelor. Adesea,
în trecut, aceasta se încadra în sfera managementului de
“birou” care se afla pe penultimul loc în ierarhia firmei,
înainte de “combaterea incendiilor”. Acum, datorită unui
15
management şi a unor concepte de planificare mult mai
sistematice, s-a impus o disciplină mai mare în acest
domeniu.
Rolul strategic al distribuţiei este adesea neglijat, deşi
capacitatea de a răspunde eficient la schimbările pieţei şi ale
mediului este tot atât de necesară în cadrul distribuţiei, ca şi
în celelalte activităţi desfăşurate de firmă. Preţul plătit
pentru neglijarea componentei strategice a activităţii de
distribuţie este mare, de exemplu cazul reţelei unui depozit
care nu corespunde cerinţelor pieţei şi profilului costurilor
sau implicarea în modalităţi de distribuţie care nu
îndeplinesc criteriile actuale de eficienţă a costurilor.
Strategiile reprezintă modalităţile prin care
obiectivele pot fi realizate, cu alte cuvinte drumul către
ţintă. În mod normal, vor exista opţiuni strategice alternative
la dispoziţia firmei pentru atingerea obiectivelor şi una
dintre sarcinile planificării constă în identificarea şi
evaluarea acestor alternative. În cazul strategiei de
distribuţie, planificatorul va fi preocupat să examineze
opţiunile din punct de vedere al eficienţei costurilor.
Aceasta înseamnă fie căutarea acelor strategii prin care se
vor satisface cerinţele de servire ale clienţilor în condiţiile
celor mai mici costuri, fie încadrarea într-un buget dat
rezervat activităţii de distribuţie, concomitent cu încercarea
de a maximiza serviciile oferite clienţilor. În timp ce prima
din aceste opţiuni este cea mai de dorit, cea de-a doua este
adoptată din motive pragmatice.
Astfel, bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile
de distribuţie se axează pe recunoaşterea cerinţelor de
servire ale clienţilor şi a costurilor necesare furnizării
16
acestor servicii, la care se adaugă înţelegerea obiectivelor
globale ale firmei.
Pe baza acestor principii se poate construi un model
simplu al procesului de planificare a activităţilor de
distribuţie care să indice conexiunile existente de la
obiectivele firmei până la nivelul componentelor specifice
ale strategiei de distribuţie.

Obiectivele firmei Ce afaceri

derulăm?

Strategiile de Decizii legate de

marketing produs/piaţă

Strategiile de Raportul
servire a clienţilor cost-eficienţă

Strategia de Strategia de Strategia de Strategia

stocuri depozitare transport comunicării cu
clientul

Fig.1. Planificarea strategiei de distribuţie

17
 Planul de distribuţie, în calitate de document redactat
în scris, trebuie să includă secţiuni care se referă la
obiectivele firmei, la strategiile de marketing şi la strategiile
de servire a clienţilor, precum şi detaliile specifice legate de
stocuri, depozitare, transport şi comunicarea cu clienţii.
Aceste ultime aspecte reprezintă elementele de bază ale
planului de distribuţie, atât la nivel strategic cât şi la nivel
operaţional, planul trebuie să acopere următoarele domenii:
1. Strategia legată de stocuri
• Ierarhizarea nivelelor de servicii;
• Strategia de reaprovizionare;
• Dispunerea diferenţială (conceptul ABC);
• Obiective legate de rotaţia stocurilor;
• Dispunerea stocurilor.
2. Strategia de depozitare
• Numărul punctelor de stocare;
• Dispunerea depozitelor;
• Folosirea depozitelor publice;
• Proiectarea şi forma depozitelor;
• Metodele de manipulare a materialelor.
3. Strategia de transport
• Pe cont propriu sau prin intermediul unei terţe
părţi;
• Deciziile de închiriere sau cumpărare;
• Alegerea clienţilor sau livrarea directă;
• Obiectivele legate de utilizarea vehiculelor;
• Flexibilitatea rutelor;
• Diversificarea formelor de transport.

18
 4. Strategia de comunicare cu clienţii
• Politica duratei ciclului de comandare;
• Strategiile diferenţiate de răspuns faţă de
nevoile clienţilor;
• Sistemele de gestionare a comenzilor;
• Strategia privind pagubele, reclamaţiile şi
înapoierea mărfurilor;
• Raportarea situaţiei comenzilor.
Sarcina finală a activităţii de planificare a distribuţiei,
constă în proiectarea procedurilor de monitorizare şi control.
Este evident că activitatea de planificare şi de implementare
a planurilor nu va da nici un rezultat fără existenţa unor
mijloace eficiente de monitorizare şi evaluare a ceea ce s-a
realizat în raport cu planificarea de pe hârtie.
Un astfel de sistem de monitorizare ar trebui să
supravegheze în primul rând modul de servire a clienţilor,
atât din punct de vedere al performanţei, cât şi din cel al
costurilor. Organizarea monitorizării serviciilor trebuie să
constituie o procedură sistematică astfel:
1. Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri
de activităţi logistice, împreună cu celelalte eforturi
făcute de firmă pentru oferirea serviciilor către
clienţi;
2. Justificarea sistemelor şi a procedurilor pentru
colectarea datelor legate de costuri;
3. Identificarea şi colectarea datelor de ieşire;
4. Pregătirea unui set de măsuri prin care să se evalueze
activităţile logistice interne ale firmei;

19
 5. Stabilirea unui mecanism de prezentare periodică a
rapoartelor legate de starea activităţii logistice.
În concluzie, măsurarea performanţelor logistice
presupune colectarea unor date legate de costul de
depozitare (manipulare, stocare) şi de utilizare a depozitelor,
de costul de transport, de stocare şi de procesare a
comenzilor. Aceste date sunt adesea prezentate sub formă
de procente, iar informaţiile trebuie comparate cu
standardele de performanţă stabilite anterior.

20
 Capitolul 2. Conexiunile esenţiale în logistică

La începutul secolului XX, a fost o perioadă când

activităţile grupate astăzi sub denumirea de logistică făceau
parte din marketing. În timpul anilor 1950 şi 1960,
specialiştii în marketing aveau tendinţa să se concentreze
asupra promovării şi dezvoltării produsului, neglijând alte
domenii ca depozitarea, transportul şi controlul stocului.
Conştientizarea faptului că o parte din ce în ce mai
mare din profitul vânzărilor este deosebită de costurile de
distribuţie a condus la reapariţia interesului faţă de acest
domeniu spre sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor 1970.
Astfel, cele mai importante conexiuni ale logisticii
sunt cu marketingul şi cu producţia.

2.1 Conexiunile logisticii cu marketingul

Deşi managerii de logistică şi marketing au acceptat

necesitatea cooperării, specialiştii în marketing critică
deseori, departamentele de logistică pentru că urmăresc
minimizarea costului fără să ţină cont de nevoile clienţilor,
în timp ce departamentele de logistică îi critică pe cei din
marketing că urmăresc creşterea vânzărilor cu orice preţ.
Această incapacitate de a înţelege poziţia celuilalt grup este
un factor major de inhibare a eforturilor de marketing ale
multor firme.
Pentru activităţile asupra cărora ambele grupuri au
căzut de acord că sunt responsabilitatea principală a unuia
dintre ele rareori apar conflicte între logistică şi marketing.
De exemplu cei din departamentul de marketing sunt de
21
acord că negocierea tarifului de transport, selectarea
modului de transport şi cercetarea pierderilor sau a
deteriorărilor de tranzit sunt responsabilităţi ale logisticii.
Conflictele tind să apară când unul din departamente
şi-a atribuit responsabilitatea principală pentru o funcţiune
pe care celălalt departament o consideră ca fiind parte a
propriilor responsabilităţi. Şi mai des, însă, conflictele apar
când responsabilitatea pentru o anumită funcţiune nu este
definită sau stabilită. Aceste “interferenţe” generatoare de
potenţial conflict sunt cele care au cel mai mult nevoie de o
administrare eficientă.
Este de asemenea important să se identifice domeniile
de acord şi cele de conflict potenţial când conflictele nu pot
fi rezolvate uşor, cadrele de conducere superioare trebuie să
se asigure că au fost stabilite directive foarte clare pentru
cooperare şi că se depun eforturi pentru a se realiza această
cooperare. Conducerea firmei trebuie văzută ca susţinător
activ al cooperării dintre cele două grupuri. La aceasta se
pot adăuga metode de evaluare a performanţelor, care să
recompenseze cooperarea şi spiritul de interdependenţă şi să
descurajeze comportamentul individualizat.
Un concept de marketing esenţial, care influenţează
relaţia dintre logistică şi marketing, este ciclul de viaţă al
produsului. Acest concept se referă la faptul că produsele
traversează etape distincte de-a lungul vieţii lor, etape
descrise conform fig. 2:

22
 Costuri totale Venituri brute din vânzări

0
Pierderi nete Costuri fixe şi variabile

Stadiu: Introducere Creştere Maturitate Saturaţie Declin

Accent
în Promovare Distribuţie Preţ Preţ Reducerea costurilor
mixul de
marketing

Fig. 2. Ciclul de viaţă al produsului şi mixul de marketing

Modelul C.P.V presupune că, dacă un produs

are succes la început, clienţii mulţumiţi vor face ei însuşi
publicitate produsului printre cunoştinţele lor, iar vânzările
vor creşte rapid. Apoi, pe măsură ce pieţele devin saturate şi
sunt introduse produse noi, care oferă avantaje
suplimentare, scad vânzările şi produsul este în cele din
urmă abandonat. Nivelurile de sprijin logistic necesar
marketingului variază pe măsură ce produsul străbate
diferite etape ale ciclului de viaţă al produsului (CPV). În
etapele de început, satisfacerea promptă şi cu costuri
23
convenabile a comenzilor este o condiţie majoră a acceptării
produsului în faza iniţială. Ulterior, pe măsură ce vânzările
se reduc şi produsul trece în etapele de maturitate şi
saturaţie, atenţia se va orienta către ajustarea costurilor
pentru ca produsul să facă faţă concurenţei puternice de preţ
şi presiunilor ulterioare asupra profitului. Dacă managerii de
logistică nu înţeleg ceea ce încearcă departamentul de
marketing să realizeze cu fiecare produs, ei nu vor putea să
ofere nivelurile necesare de sprijin logistic pentru efortul de
marketing.
În multe firme, logistica are responsabilitatea nu
numai pentru depozitarea şi distribuţia produselor finite, dar
şi pentru aprovizionarea şi managementul materiilor prime.
Prin dezvoltarea unei interfeţe eficiente logistică/marketing,
firmele pot implementa politici JIT care:
• Se ocupă de apropierea costurilor de fabricaţie faţă de
punctul de vânzări;
• Să reducă substanţial stocurile de materii prime;
• Să aibe drept rezultat profile ale stocului de produse
finite mai apropiate de nivelurile de cerere;
• Să ajute la reducerea stocurilor tampon de produse
finite cu cost de stocare prea mare.
Scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, progresul
rapid al inovaţiilor tehnologice, reglementări cum sunt cele
referitoare la termenul de garanţie pentru bunurile perisabile
şi costul ridicat al capitalului, obligă firmele să găsească alte
moduri de satisfacere a cererii consumatorilor decât cele
care presupun stocuri mari de produse finite. Firmele trebuie
să răspundă exigenţelor unor categorii tot mai sofisticate de
cumpărători care comandă mai frecvent cantităţi mai mici şi
24
care cer o mai mare promptitudine în livrare. Dacă
structurile organizaţionale interne nu sunt capabile să
satisfacă aceste cerinţe, profitabilitatea şi cota de piaţă a
firmelor vor fi afectate.
Unele firme folosesc avantajele unei bune colaborări
logistică/marketing, pentru a negocia nu numai produsul şi
preţul ci şi pentru ajustarea serviciilor logistice, astfel încât
acestea să corespundă nevoilor consumatorilor individuali.
Aceste firme se pot detaşa de concurenţă prin oferirea unui
serviciu total, logistica reprezentând o parte esenţială a
ecuaţiei profitului. Astfel, managerii din logistică şi
marketing folosesc tehnologii informaţionale de
comunicaţie sofisticate, pentru a administra împreună
activităţi care în trecut erau surse de conflict permanent.
Domeniile majore de interacţiune între logistică şi
marketing includ:
• Proiectarea produsului;
• Stabilirea preţului;
• Prognozarea pieţei şi a vânzărilor;
• Strategiile de servire a clientului;
• Numărul şi localizarea depozitelor;
• Strategiile privind stocul;
• Procesarea comenzilor;
• Canalele de distribuţie.
În general, clienţii sunt interesaţi de promptitudinea
cu care furnizorii satisfac comenzile la un nivel de servire
determinat. Firmele capabile să se diferenţieze de concurenţi
prin satisfacerea acestor niveluri de servire, vor câştiga

25
încrederea clienţilor devenind chiar parteneri pe termen lung
ai acestora într-o relaţie reciproc avantajoasă.
Logistica şi marketingul au împreună roluri vitale în
realizarea performanţelor cu costuri avantajoase. Succesul
aparţine celor ce lucrează împreună într-un spirit de
cooperare.

2.2. Conexiunile logisticii cu producţia

Producţia şi logistica se întrepătrund şi sunt

interdependente. Producţia nu poate fi luată separat de
logistică şi viceversa. Deciziile luate în aceste două domenii
angajează firma în structuri de cost pe termen relativ lung şi
determină, într-o mare măsură, modul în care aceasta
concurează pe pieţele alese. Pentru producători, relaţia cu
logistica trebuie să rezolve două probleme:
1. cum să menţină sau să sporească receptivitatea sa la
modificările cerinţelor pieţei;
2. cum să menţină sau să sporească profitabilitatea.
Cele două coordonate principale sunt localizarea şi
caracteristicile intrărilor de materiale (furnizori de materii
prime) şi localizarea şi caracteristicile pieţei (clienţii).
Pentru fiecare firmă există o configuraţie producţie/reţea de
depozite sau de piaţă. Capacitatea de producţie este
determinată de localizare şi de logistică în felul următor. În
primul rând, capacitatea de producţie trebuie să fie în
legătură cu cererea pieţei. Rezultă astfel ca şi capacitatea
reţelei logistice-aprovizionarea, primirea şi procesarea
comenzilor, transportul, reţeaua de depozitare şi livrarea
către consumatorul final trebuie să fie de asemenea
26
conectată la cererea pieţei. În al doilea rând, problema
capacităţii constă într-un număr de opţiuni:
1. catalizatori de capacitate, cum ar fi timpul de lucru
suplimentar, schimburile doi şi trei, contracte cu o
terţă parte, raţionalizarea gamei de produse şi
reducerea timpului total;
2. extinderea dimensiunilor fabricii;
3. achiziţionarea unei fabrici suplimentare într-un alt
loc;
4. mutarea într-o unitate mai mare.
Opţiunile (1) şi (2) prezintă cel mai redus risc şi
influenţează reţeaua logistică numai în ceea ce priveşte
capacitatea suplimentară necesară. Opţiunile (3) şi (4) nu
necesită numai o reevaluare a reţelei producţie/logistică din
punct de vedere al capacităţii, ci implică şi o revizuire a
strategiei şi a localizării fiecărei unităţi (fabrică, depozit)
care contribuie la eficacitatea reţelei totale. Cu alte cuvinte,
o schimbare a localizării şi capacităţii operată la nivelul
uneia dintre unităţi impune o revizuire a localizării şi
capacităţii tuturor celorlalte unităţi. Problemele determinate
de localizare, capacitate şi logistică sunt interconectate. În
unele cazuri, problemele de producţie şi logistică sunt mai
complexe.
Dacă strategia competitivă a companiei se bazează pe
lansarea de noi produse, atunci conducerea şi întreg
personalul ar trebui să dea dovadă de o mare capacitate de
adaptare la schimbare şi să se asigure că sistemul de
planificare şi control este în măsură să facă faţă numărului
mai mare de produse şi activităţi necesare. Când se
elaborează o strategie pentru realizarea unei sarcini propuse,
27
este necesar să se aleagă acele ţeluri care oferă şi
flexibilitate strategică. Strategiile de producţie şi logistică
nu trebuie să anuleze posibilitatea firmei de a opta pentru
alte obiective competitive în viitor.
Analiza conexiunii logisticii cu producţia se face
ţinând cont de trei aspecte:
1. prin poziţia competitivă a firmei şi modul în care
aceasta influenţează funcţiunile de producţie şi
logistică;
2. prin conţinutul reţelei logistice a producţiei;
3. prin problema servirii clienţilor la nivelul interferenţei
producţie-logistică.
Orientarea funcţiunilor de producţie şi logistică şi
prin urmare natura conexiunilor dintre acestea, trebuie să fie
determinate faţă de un cadru competitiv predeterminat. Cele
două aspecte ale acestui cadru sunt prezentate în fig. 3.
Unitatea strategică de activitate

Factorii esenţiali de succes în industria respectivă

Opţiuni competiţionale Alţi factori esenţiali de
succes

Sarcini de producţie şi logistică

1 2 3 n
Abordarea sarcinii Orientarea şi conducerea
Producţiei/logisticii

Rezultate

Fig. 3. Conexiunile logisticii cu producţia

28
 Primul aspect se referă la opţiunea strategică pe baza
căreia firma se poate decide să concureze şi la numeroasele
sarcini de producţie şi logistică ce decurg din această
alegere. Al doilea aspect priveşte factorii importanţi de
succes în industria respectivă, care determină orientarea şi
sarcinile de bază ale funcţiunilor de producţie şi de logistică.
Relaţia dintre producţie şi logistică şi avantajul
competitiv pe care oricare firmă şi-a propus să-l obţină pe
pieţele alese (vizate) poate fi prezentată conform tabelelor
nr. 1 şi 2. Astfel, odată alese segmentele de piaţă pe care va
concura, o firmă va putea să aleagă una din cele două
opţiuni strategice de competitivitate fundamentale şi anume:
1. poziţia de lider în domeniul preţurilor –să fie
producătorul cu cel mai scăzut cost din ramura
industrială în care îşi desfăşoară activitatea;
2. diferenţierea semnificativă –să fie vizibil superior
sau mult diferită faţă de concurenţi, în acele aspecte
ale activităţii care prezintă interes pentru client. O
firmă se poate diferenţia de concurenţă prin: livrări
în cel mai scurt timp, siguranţa livrării, superioritatea
produsului, serviciul tehnic şi altele.

Tabelul 1.
Abordarea producţie/logistică când opţiunea competiţională
a companiei este diferenţierea

Avantaje competitive propuse:

Disponibilitatea produsului şi optimizarea timpului de transport
Abordarea veche Abordarea nouă

Creşterea nivelului stocului Reducerea timpilor totali interni

prin crearea de stocuri-tampon pentru a îmbunătăţi viteza de
29
 reacţie faţă de piaţă

Creşterea numărului depozitelor Accent pus pe performanţa

Filiale programelor pentru a asigura o
Creşterea capacităţii pentru o aprovizionare fluentă
a creşte este flexibilitatea

Trimiterea timpurie a Accentul se pune pe calitatea

comenzilor către producţie produsului şi a procesului astfel
încât să se reducă întârzierile
cauzate de reprelucrare, defecţiuni,
etc.

Accentul se punea pe capacitatea Folosirea transportului expres şi a

de producţie distribuţiei centralizate pentru
prevenirea expedierii greşite a
stocului

Accentul pe îmbunătăţirea nivelului

de servire şi a sistemelor de primire
a comenzilor pentru a facilita
comunicarea cu clienţii

Alte rezultate: Alte rezultate:

Costuri mai mari Costuri mai mici

Consecinţe negative determinate Îmbunătăţirea performanţei

complexitatea sistemului şi de produsului
neglijarea calităţii produsului
în favoarea accelerării producţiei Reducerea variabilităţii
produsului

Timpi totali interni mari datorită O imagine pozitivă

lansării timpurii a comenzilor îmbunătăţirea flexibilităţii
de lucru pentru a da fabricii mix-ului de volum şi produs
“timp de discreţie”

Goluri de stoc datorate supraîncărcării

mâinii de lucru, priorităţilor imprecise
şi dificultăţii de expediere a stocului
către multe depozite
30
CEEA CE INHIBĂ CAPACITATEA CEEA CE OFERĂ BAZELE
PRODUCŢIEI DE A SE DIFERENŢIA POTENŢIALE PENTRU
DE CONCURENŢĂ ÎN VIITOR SAU COMPETITIVITATE ÎN
DACĂ SE SCHIMBĂ RAPID CONDIŢIILE VIITOR SAU DACĂ SE
COMPETITIVE SCHIMBĂ RAPID
CONDIŢIILE COMPETITIVE

Tabelul 2.
Abordarea producţie/logistică când opţiunea competiţională
este poziţia lider în domeniul preţurilor

Avantaj competitiv propus:

Concurentul cu cele mai scăzute preţuri

Abordarea veche Abordarea nouă

Programe de reducere a costului Eliminarea tuturor
Activităţilor/procedurilor/
sarcinilor, etc. care nu aduc
valoare adăugată

Reducerea stocului Reducerea costului de

Reducerea a 10% din toate alocaţiile Prelucrare a materialelor prin
Bugetare simplificarea proceselor

Folosind integrarea şi
tehnologia

Amânarea cheltuielilor de Accentul pus pe calitatea

Investiţii
Accentul pus pe controlul
Cheltuielilor, în special
Al celor privind mâna de
Lucru
produsului pentru reducerea
costurilor suplimentare
implicate de reprelucrare,
repararea defecţiunilor, etc.

Reducerea domeniilor de sprijin/ Reducerea necesarului de stoc

Cheltuielilor de regie prin sisteme superioare de
31
 Planificare, scurtarea timpilor
Totali interni; interconectarea
Proceselor, etc.

Alte rezultate: Alte rezultate:

Sprijin inadecvat Îmbunătăţirea performanţei

Produsului

Calitate slabă a produsului Reducerea variabilităţii

Produsului

Uzarea echipamentului/procesului Îmbunătăţirea flexibilităţii

Servicii de calitate scăzută faţă de Îmbunătăţirea vitezei de

Clienţi reacţie la tendinţele pieţei

O imagine negativă

Disponibilitate redusă a produsului

Serviciile de livrare de calitate scăzută

CEEA CE INHIBĂ CAPACITATEA CEEA CE OFERĂ BAZELE

PRODUCŢIEI DE A SE DIFERENŢIA POTENŢIALE PENTRU
DE CONCURENŢĂ ÎN VIITOR COMPETITIVITATE ÎN
SAU DACĂ SE SCHIMBĂ RAPID VIITOR SAU DACĂ SE
CONDIŢIILE COMPETITIVE SCHIMBĂ RAPID
CONDIŢIILE COMPETITIVE

În concluzie, conexiunea între logistică şi producţie

apare la un nivel strategic şi pot să apară diferenţe de la o
firmă la alta. În analiza acestei conexiuni, un loc important
trebuie acordat aspectelor privind servirea clientului, mai
precis, cum se poate consolida relaţia cu clientul şi cum să
se integreze cu scopul de a îmbunătăţi semnificativ servirea
clientului.

32
 Capitolul 3. Structura activităţii logistice

Producătorii de bunuri materiale şi servicii trebuie să

se decidă asupra celor mai bune modalităţi de a depozita şi
de a deplasa către destinaţiile de pe piaţă bunurile şi
serviciile pe care le produc. În mod tipic, este necesar ca ei
să apeleze la serviciile unor firme de distribuţie fizică
(logistică) – depozite şi firme de transport – pentru a fi
ajutaţi la realizarea acestei sarcini. Producătorii ştiu că
realizarea în mod eficient, a distribuţiei fizice va avea un
puternic impact atât asupra satisfacţiei clientului cât şi
asupra costurilor înregistrate de către firmă. Un sistem de
distribuţie prost poate distruge un produs care, în alte
condiţii s-ar fi dovedit a fi foarte bun.

3.1. Caracteristicile şi obiectivul distribuţiei

fizice(logisticii)

Distribuţia fizică (logistică) comportă planificarea,

implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materiale şi
de produse finite, de la punctele de provenienţă ale acestora
la punctele de utilizare, astfel încât să fie satisfăcute
cerinţele clienţilor si să se realizeze un profit. Scopul
logisticii este de a se crea lanţuri de livrare, adică fluxuri
cu valoare adăugată de la furnizori către utilizatorii finali
organizate conform fig. 4.
Procurare,
Furnizori producţie, distribuţie Canale de Clienţi
fizică ditribuţie

Fig 4. Fluxurile logistice

33
 Astfel, sarcina compartimentului de logistică constă
în a coordona activităţile efectuate de furnizori, agenţii de
achiziţie, specialişti în marketing, membrii canalelor de
distribuţie şi clienţi. Firmele îşi coordonează lanţurile de
furnizare prin intermediul informaţiilor. S-au înregistrat
creşteri majore ale eficienţei logisticii ca urmare a
progreselor realizate în tehnologia informaţiilor, în special
datorită apariţiei calculatoarelor electronice, terminalelor de
calculator situate în punctele de vânzare, codificării unitare
a produselor, urmăririi prin satelit, transferul electronic de
date şi transferul electronic de fonduri. Aceste progrese au
dat posibilitatea firmelor să facă sau să respecte promisiuni
de genul “produsul va fi la destinaţie”.
Logistica comportă mai multe activităţi. Prima dintre
acestea este realizarea prognozei desfacerilor, pe baza căreia
firma îşi planifică producţia şi nivelul stocurilor. Planul de
producţie dă indicaţii cu privire la materiile prime şi
materialele pe care trebuie să le comande compartimentul de
aprovizionare. Aceste materiale sosesc prin intermediul
mijloacelor de transport de la furnizor, pătrund în zona unde
li se face recepţia şi sunt apoi depozitate în magazia de
materii prime. Materiile prime sunt transformate în produse
finite. Stocul de produse finite este legătura ce se stabileşte
între comenzile clienţilor şi activitatea de producţie a firmei.
Produsele finite ies de pe linia de ansamblare şi trec
succesiv prin procesele de ambalare, depozitare în cadrul
firmei producătoare, manipulare în hala de expediere,
transportare în afara firmei, depozitare în depozite de pe
teren şi în final, livrare către client.
34
 Conducerile firmelor au început să fie foarte
preocupate de costul total implicat de realizarea distribuţiei
fizice, cost care, în unele cazuri se poate ridica la 30%-40%
din costul produsului. Principalele elemente de cost total
aferent logisticii sunt: transportul(37%), stocarea(22%),
depozitarea(21%), prelucrarea comenzilor, serviciile oferite
clienţilor şi administrarea distribuţiei(20%). Experţii cred că
pot fi realizate economii substanţiale în domeniul logisticii,
domeniu care a fost descris ca fiind ”ultima frontieră a
economiilor legate de costuri” şi “continentul neexploatat
al economiei”.
Logistica nu este numai un cost; ea este şi un
instrument puternic în cadrul marketingului concurenţial.
Firmele pot atrage clienţi suplimentari oferind servicii mai
bune, un ciclu de producţie mai rapid sau preţuri mai mici,
toate acestea putând fi realizate ca urmare a îmbunătăţirilor
aduse acestui domeniu.
Teoria clasică referitoare la logistică porneşte de la
premiza că bunurile se află la producător şi încearcă să
identifice soluţii de a le pune la dispoziţia clienţilor, cu
costuri cât mai mici. Totuşi, specialiştii în marketing preferă
teoria cunoscută sub numele de logistică de piaţă, care
analizează problema în sens invers, pornind de la situaţia de
pe piaţă şi ajungând în final la situaţia din fabrică. În
prezent, este clar însă că gândirea logistică nu pune doar
problema distribuţiei spre exterior (adică a bunurilor care se
mişcă de la fabrică la clienţi) ci şi problema distribuţiei spre
interior (adică a bunurilor care se mişcă de la furnizori la
fabrică). În cadrul firmelor situate pe poziţii de frunte din
punct de vedere al logisticii, directorii de distribuţie
35
controlează atăt distribuţia spre interior, cât şi distribuţia
spre exterior.
Majoritatea firmelor declară că, pentru ele obiectivul
logisticii constă în furnizarea bunurilor potrivite, în locurile
potrivite, la momentul potrivit, cu costuri minime. Din
nefericire, această definiţie nu permite o orientare efectivă
în rezolvarea problemei. Nici un sistem de logistică nu poate
realiza simultan maximizarea serviciilor oferite clientului şi
minimizarea costului aferent distribuţiei. Un nivel maxim de
servicii oferite clientului implică deţinerea de stocuri mari,
realizarea unui transport de înalt nivel calitativ şi existenţa a
numeroase depozite, toate acestea ducând la creşterea
costului distribuţiei. Un cost minim al distribuţiei implică
transporturi ieftine, stocuri reduse şi depozite puţine.
Trebuie remarcat faptul că o firmă nu poate ajunge la
eficienţă în realizarea logisticii cerând pur şi simplu fiecărui
manager de distribuţie să minimizeze costurile proprii. Dat
fiind faptul că activităţile de logistică implică acceptarea
unor compromisuri, deciziile trebuie luate pe baza analizei
efectuate asupra sistemului în totalitatea sa.
Punctul de pornire în proiectarea sistemului logistic
este studierea a ceea ce cer clienţii şi a ceea ce oferă firmele
concurente. Clienţii sunt interesaţi de livrarea bunurilor la
timp, de disponibilitatea furnizorilor de a le îndeplini
nevoile urgente de manipulare atentă a mărfurilor, de
dorinţa furnizorilor de a-şi recupera bunurile defecte şi de a
efectua repede reaprovizionarea cu altele bune precum şi de
încrederea furnizorului de a stoca marfa pentru clienţi.
Astfel, orice firmă trebuie să ţină cont şi de standardele
serviciilor oferite de firmele concurente. În mod normal, ea
36
va dori să ofere cel puţin acelaşi nivel de servicii ca şi
concurenţii. Firma trebuie să analizeze cu atenţie costurile
implicate de oferirea unor servicii de nivel mai înalt. Unele
firme oferă mai puţine servicii şi practică preţuri mai mici.
Altele oferă mai multe servicii şi practică preţuri mai
ridicate. Pentru o firmă este esenţial să stabilească obiective
logistice, pentru a avea puncte de reper în realizarea
planificării acestei activităţi. De asemenea, firmele pot
merge mai departe şi definesc standarde pentru fiecare
factor legat de serviciile oferite clienţilor.

3.2. Activităţile logistice

Pornind de la obiectivele activităţii logistice, firma

trebuie să proiecteze un sistem care să reducă la minimum
costurile legate de atingerea acestor obiective. Fiecare
sistem posibil de logistică va fi caracterizat de următorul
cost:
D = T+FD+VD+V

unde D- costul total al distribuţiei în cazul sistemului

propus;
T- costul total al transportului în cazul sistemului
propus;
FD- costul fix total cu depozitarea în cazul sistemului
propus;
VD- costurile totale variabile cu depozitare (inclusiv
cele de stocare) în cazul sistemului propus;

37
 V- costul total aferent vânzărilor pierdute
(neefectuate) datorită întârzierii medii a livrărilor în cazul
sistemului propus.
Alegerea unui sistem logistic necesită examinarea
costului total al distribuţiei aferent fiecărui sistem propus şi
apoi selectarea sistemului care relizează un cost total al
distribuţiei minim. Se poate proceda şi altfel. Dacă termenul
V din formula anterioară este dificil de măsurat, firma
trebuie să-şi propună să minimizeze costul distribuţiei,
T+FD+VD, care îi permite atingerea unui anumit nivel al
serviciilor oferite clientului.
Se vor examina acum patru probleme majore asupra
cărora trebuie să se ia decizii:
1. Cum trebuie tratate comenzile? (prelucrarea comenzilor);
2. Cum trebuie amplasate stocurile de marfă? (depozitare);
3. Câtă marfă trebuie menţinută în stoc? (stocarea);
4. Cum trebuie expediate bunurile? (transportul).
Răspunsurile la aceste probleme indică structura
activităţilor logistice pe care le vom analiza în continuare.
Prelucrarea comenzilor
Logistica începe cu primirea unei comenzi de la un
client. Pentru firmele din zilele noastre este esenţială
scurtarea ciclului de comandă-plată, adică a timpului scurs
între momentul lansării unei comenzi şi momentul plăţii
bunurilor ce au făcut obiectul acesteia. Acest ciclu
presupune mai multe etape, dintre care se pot aminti:
transmiterea comenzii de agentul de vânzări, înregistrarea
comenzii şi verificarea capacităţii de plată a clientului,
planificarea producţiei şi a stocurilor, expedierea către client
a mărfurilor comandate şi a facturii şi încasarea banilor de la
38
client. Cu cât derularea acestui ciclu durează mai mult timp,
cu atât clienţii sunt mai puţin satisfăcuţi, iar profiturile
firmei sunt mai mici. Datorită calculatoarelor, firmele fac
progrese uriaşe în mărirea vitezei de prelucrare a
comenzilor, astfel încât această prelucrare poate lua mai
puţin de 15 secunde.
Depozitarea
Fiecare firmă trebuie să-şi depoziteze produsele finite
până ce acestea sunt vândute. Depozitarea este necesară
deoarece ciclurile de producţie şi de consum sunt rareori
sincronizate. Multe mărfuri agricole sunt produse cu
caracter sezonier, în vreme ce cererea pentru ele este
continuă. Depozitarea asigură rezolvarea problemelor legate
de diferenţele ce apar între cantităţile de bunuri produse şi
cele cerute pe piaţă, precum şi între momentul producerii
unor bunuri şi momentul solicitării acestora de către clienţi.
Firma trebuie să decidă asupra numărului de locuri în
care îşi va depozita stocurile de mărfuri. Mai multe locuri de
depozitare înseamnă livrarea mai rapidă a bunurilor către
clienţi. Însă costurile de depozitare vor creşte. Numărul de
locuri de depozitare trebuie în aşa fel stabilit încât să se
realizeze un echilibru între nivelul serviciilor oferite
clienţilor şi costurile aferente distribuţiei. O parte din stocuri
sunt păstrate la fabrică sau lângă fabrică, iar restul sunt
păstrate în depozitele amplasate pe teritoriul întregii ţări.
Firma poate să deţină depozite private sau să închirieze
spaţiu în depozite publice. Firmele deţin, într-o mai mare
măsură controlul asupra depozitelor proprii însă această
situaţie le imobilizează capitalul şi duce la o oarecare
inflexibilitate în raport cu o eventuală schimbare a locurilor
39
de depozitare. Pe de altă parte, depozitele publice încasează
bani pentru spaţiul închiriat în ele şi pun la dispoziţie
servicii suplimentare (contra cost), servicii care constau în
controlul bunurilor, împachetarea acestora, expedierea şi
facturarea lor.
În cazul în care au optat pentru folosirea depozitelor
publice, firmele pot alege între o mulţime de amplasamente
şi tipuri de depozite, inclusiv din cele specializate în
depozitarea mărfurilor la rece sau dintre acelea profilate
exclusiv pe depozitarea mărfurilor neperisabile şi aşa mai
departe. Firmele pot utiliza depozite de stocare şi depozite
de distribuţie. Depozitele de stocare sunt destinate păstrării
mărfurilor pe perioade medii sau lungi. Depozitele de
distribuţie primesc mărfurile de la diferite fabrici ale firmei
şi de la diverşi furnizori şi le expediază clienţilor cât mai
repede cu putinţă.
În prezent, vechile depozite multietajate, care erau
dotate cu lifturi lente şi foloseau procedee ineficiente de
manipulare a materialelor sunt concurate de mai noile
depozite automate cu un singur nivel, care dispun de sisteme
perfecţionate de manipulare a materialelor, sisteme ce se
află sub controlul unui calculator central. Calculatorul
“citeşte” comenzile venite din partea magazinelor şi
dirijează transportoarele şi elevatoarele electrice care preiau
bunurile în funcţie de codurile de bare înscrise pe ele, le
deplasează pe platforme de încărcare, după care efectuează
operaţiunea de facturare a bunurilor respective. Depozite de
acest tip au redus numărul accidentelor de muncă, costurile
cu forţa de muncă, furturile sau distrugerile de bunuri şi au
îmbunătăţit controlul asupra stocurilor.
40
Stocarea
Stabilirea nivelului stocurilor reprezintă o decizie
majoră referitoare la logistică, decizie care afectează
satisfacerea clientului. Agenţii de vânzări ar dori ca firmele
lor să deţină stocuri suficiente pentru a putea onora imediat
comenzile clienţilor. Însă, din punct de vedere economic nu
este eficient ca o firmă să deţină stocuri atât de mari.
Costurile de stocare cresc într-un ritm care devine tot mai
mare pe măsură ce nivelul de servire a consumatorilor se
apropie de 100%. Persoanele din conducerea firmei trebuie
să ştie cu cât ar creşte vânzările şi profiturile dacă s-ar
menţine stocuri mai mari putându-se astfel promite
clienţilor că şi comenzile lor vor fi onorate într-un timp mai
scurt.
Luarea deciziei privitoare la stocare presupune să se
ştie când să se comande şi cât să se comande. Pe măsură ce
stocurile se epuizează, conducerea firmei trebuie să ştie la
ce nivel al stocurilor existente să lanseze o nouă comandă de
aprovizionare, care să ducă la reîmprospătarea acestora.
Acest nivel al stocului este numit prag de comanda (de
reîmprospătare). De exemplu, un prag de comandă de 20
înseamnă o comandă de reîmprospătare a stocului când
acesta scade sub 20 de bucăţi. Pragul de comandă trebuie să
fie cu atât mai înalt cu cât timpul de onorare a comenzii este
mai lung, rata de utilizare a bunurilor ce compun stocul este
mai mare şi cu cât nivelul serviciilor oferite clienţilor este
mai înalt. Dacă timpul de onorare a comenzii şi rata de
utilizare a produsului de către clienţi sunt variabile, atunci
pragul de comandă trebuie fixat la o valoare mai înaltă
pentru a avea la dispoziţie un stoc de siguranţă. Valoarea
41
finală aleasă pentru pragul de comandă trebuie să realizeze
un echilibru între riscul de a rămâne fără marfă în stoc şi
costurile generate de stocurile supranormate. Cealaltă
decizie se referă la mărimea cantităţilor ce trebuie
comandate. Cu cât este mai mare cantitatea comandată cu
atât mai rar vor trebui lansate comenzile. Firma trebuie să
realizeze un echilibru între cheltuielile aferente prelucrării
comenzilor şi costurile de stocare. Pentru un producător
costurile legate de procesarea comenzii constau în costurile
de pregătire a fabricaţiei şi costurile de fabricaţie.
Dacă costurile de pregătire a fabricaţiei sunt reduse,
atunci producătorul poate fabrica articolul respectiv destul
de des, iar costul pe unitate de produs este relativ constant şi
egal cu costurile de fabricaţie. Dacă însă costurile de
pregătire a fabricaţiei sunt mari producătorul poate să
reducă costul mediu pe unitate de produs producând serii
“lungi” (cantităţi mari) şi păstrând stocuri mai mari.
Costurile de prelucrare a comenzilor trebuie să fie
comparate cu costurile de stocare. Cu cât sunt mai mari
stocurile cu atât cresc costurile de stocare. Acestea constau
din taxe de depozitare, costul capitalului, impozite şi
asigurări, precum şi cheltuieli determinate de depreciere şi
învechire (demodare). Costurile aferente stocării pot atinge
30% din valoarea de inventar. Aceasta înseamnă că
managerii de marketing care doresc ca firmele lor să deţină
stocuri mai mari trebuie să demonstreze că stocurile mai
mari vor produce creşteri ale profitului brut care vor depăşi
creşterile costurilor determinate de stocare.
Cantitatea optimă ce trebuie comandată poate fi
determinată observând cum variază suma dintre costurile de
42
prelucrare a comenzilor şi costurile de stocare în funcţie de
cantitatea comandată. Fig. 5 arată cum costul de prelucrare a
comenzilor pe unitatea de produs scade o dată cu creşterea
numărului de unităţi de produs comandate deoarece
costurile de prelucrare a comenzilor sunt împărţite între mai
multe unităţi de produs.
- costul pe unitate de produs
-costul pe unitate de produs
determinat de existenţa
stocurilor

-costul pe unitatea de
produs aferent procesării
comenzilor

Cantitatea ce trebuie comandată

Q*
Fig. 5. Determinarea cantităţii optime ce trebuie
comandată

Costul pe unitatea de produs aferent stocării creşte

odată cu creşterea numărului de unităţi de produs
comandate, deoarece fiecare unitate de produs rămâne în
stoc un timp mai îndelungat. Cele două curbe de cost sunt
însumate de pe curba costului total. Punctul de minim de pe
curba costului total este proiectat pe axa orizontală pentru a
determina cantitatea optimă ce trebuie comandată Q*.
43
Interesul tot mai mare pe care îl prezintă metodele de
producţie la timp (cu stocuri 0) promite să schimbe
practicile legate de planificarea stocurilor. Metoda de
producţie la timp constă în a aranja materialele furnizate să
sosească în fabrică exact în cantităţile care sunt necesare
desfăşurării procesului de producţie. Dacă furnizorii sunt
firme serioase, de încredere, atunci producătorul poate să
lucreze cu un nivel al stocurilor mult mai scăzut şi să se
conformeze totuşi standardelor de onoare a comenzilor
primite din partea clienţilor.
Tot mai multe firme încearcă să treacă de la un lanţ
de furnizare bazat pe anticiparea dorinţei consumatorilor la
un lanţ de furnizare bazat pe reacţia consumatorilor. Primul
sistem presupune ca firma să realizeze cantităţile stabilite cu
ajutorul prognozei vânzărilor. Firma îşi constituie şi menţine
stocuri în diverse puncte de aprovizionare cum ar fi fabrica,
centrele de distribuţie şi punctele de vânzare cu amănuntul.
Fiecare punct de livrare lansează în mod automat
comanda de reîmprospătare a stocului atunci când a fost
atins pragul său de comandă. Atunci când vânzările sunt mai
mici decât s-a anticipat, firma încearcă să reducă costurile
de stocare sponsorizând activităţile de promovare. Un lanţ
de furnizare bazat pe reacţia consumatorilor este declanşat
de client, ceea ce înseamnă că producţia şi înlocuirea
stocurilor se realizează pe măsură ce sosesc comenzile.
Deci, firma produce ceea ce se vinde în momentul respectiv.
Astfel, producţia în funcţie de comenzile primite şi nu în
funcţie de prognoze reduce substanţial costurile şi riscurile
de stocare.

44
Transportul
Agenţii economici trebuie să acorde o mare atenţie
deciziilor pe care le iau cu privire la transport. Alegerea
modului în care se va efectua transportul va influenţa
stabilirea preţului produsului, promtitudinea livrării şi starea
în care se află bunurile atunci când ele ajung la client. Toate
acestea vor determina gradul de satisfacere a clientului.
Pentru expedierea bunurilor către depozite,
distribuitorii şi clienţii unei firme au de ales între cinci
mijloace de transport: pe cale ferată, pe calea aerului, cu
camionul, pe calea apei şi cu ajutorul conductelor. Cei ce
realizează expedierea mărfurilor vor analiza aceste mijloace
de transport din punctul de vedere al unor criterii cum ar fi:
viteza, frecvenţa, siguranţa, capacitatea, disponibilitatea şi
costul. Dacă un expeditor doreşte viteză, atunci el va avea
de ales între transportul aerian şi transportul auto. Dacă însă
scopul lui este să beneficieze de un preţ mic, atunci calea
navală şi conductele îşi vor disputa întâietatea în acest
domeniu. Camioanele se prezintă bine la cele mai multe
dintre criterii, ceea ce face ca ele să fie tot mai utilizate.
Datorită containerizării, expeditorii combină tot mai adesea
două sau mai multe mijloace de transport. Containerizarea
constă în punerea bunurilor în cutii sau remorci auto
standardizate, care sunt mult mai uşor de transferat între
două mijloace de transport. În literatura anglofonă s-au
impus următorii termeni:
- piggyback -utilizarea trenurilor şi auto-camioanelor;
- fishyback - utilizarea transportului pe apă şi a auto-
camionelor;

45
- trainship – utilizarea transportului pe apă şi a transportului
pe calea ferată;
- airtruck – utilizarea transportului aerian şi a celui rutier.
Fiecare dintre aceste moduri de transport oferă
anumite avantaje transportatorului. De exemplu, utilizarea
sistemului piggyback este mai ieftină decât utilizarea
exclusivă a transportului auto, oferind totuşi un înalt grad de
flexibilitate şi comoditate.
În cursul procesului de alegere a mijloacelor de
transport, cei ce expediază mărfurile pot opta pentru:
transportatori (cărăuşi) privaţi, transportatori cu contract şi
transportatori obişnuiţi. Un transportator cu contract este o
organizaţie independentă care vinde altora servicii de
transport pe bază de contract. Un transportator obişnuit
oferă servicii de transport între puncte geografice
prestabilite, pe baza unui orar dinainte convenit şi se află la
dispoziţia tuturor expeditorilor, practicând preţuri standard.
Deciziile referitoare la transport trebuie să ia în
considerare interdependenţele complexe existente între
diferite mijloace de transport şi implicaţiile lor asupra altor
elemente ale procesului de distribuţie, cum ar fi depozitarea
şi stocarea. Deoarece costurile de transport se schimbă de-a
lungul timpului firmele trebuie să-şi reanalizeze periodic
opţiunile referitoare la transport, căutând să realizeze
aranjamente optime în ceea ce priveşte logistica.
În concluzie, se constată că deciziile referitoare la
depozitare, stocare şi transport reclamă un grad foarte înalt
de coordonare. Un număr tot mai mare de firme au
constituit câte un comitet permanent compus din manageri
care răspund de diferitele activităţi de logistică.
46
 Capitolul 4. Alegerea şi administrarea canalelor de
distribuţie

În condiţiile economice actuale, cei mai mulţi

producători nu-şi vând bunurile utilizatorilor finali, între ei
existând numeroşi intermediari cu denumiri diverse, care
îndeplinesc diferite funcţii.
Deciziile privind alegerea unui canal de distribuţie
reprezintă una dintre cele mai importante categorii de
decizii din cadrul procesului de conducere, ele influenţând
direct toate celelalte decizii de marketing.

4.1. Structura unui canal de distribuţie

Pentru a-şi desface produsele pe piaţă, majoritatea

producătorilor apelează la intermediari. Aceştia formează un
canal de distribuţie.
Canalele de distribuţie sunt grupuri de organizaţii
independente implicate în procesul de punere la dispoziţie a
unui produs sau serviciu în vederea utilizării sau
consumului acestuia.
Producătorii care-şi pot permite să-şi creeze propriile
canale de distribuţie sunt capabili de regulă, să obţină
venituri mai mari prin creşterea investiţiilor în activitatea de
bază pe care o desfăşoară. Dacă rata profitului unei firme
producătoare este de 20% iar previziunile arată o rată a
profitului din activităţile de vânzare cu amănuntul de 10%
atunci ea nu-şi va comercializa produsele pe cont propriu.
Totuşi există producători care-şi creează sisteme de
distribuţie la care participă, într-o oarecare poziţie cu
47
capitalul propriu. Avantajele decurg din faptul că firma
învaţă cum să-şi administreze punctele de vânzare cu
amănuntul, îşi poate testa rapid şi uşor noile idei şi produse,
poate crea un model de puncte de desfacere administrate de
operatori specializaţi şi utilizează propriile puncte de
desfacere ale operatorului. Dezavantajele constau în aceea
că operatorii ar putea avea neplăceri ca urmare a concurenţei
pe care le-o fac punctele de desfacere aparţinând firmei
respective, temându-se de o potenţială achiziţie a lor de
către această firmă. Adeseori, sistemul dual de distribuţie
creează conflicte între membrii aceluiaşi canal.
Prin utilizarea intermediarilor se sporeşte eficienţa
activităţii de comercializare, mai precis de punere a
mărfurilor la dispoziţia consumatorilor vizaţi şi
accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii,
datorită contactelor stabilite, a experienţei, a specializării şi
a dimensiunii activităţilor pe care le desfăşoară, oferă firmei
posibilităţi mult mai numeroase de valorificare a produselor
decât vânzarea pe cont propriu a acestora.
Din punct de vedere al sistemului economic,
principalul rol care revine intermediarilor este acela de a
transforma bunurile eterogene existente în natură în
sortimente de bunuri pe care oamenii doresc să le
achiziţioneze.
Un canal de distribuţie are rolul de a transfera
bunurile de la producători la consumatori. El reduce
perioada de timp şi distanţa care separă bunurile şi serviciile
de utilizatorii lor. Membrii unui canal de distribuţie
îndeplinesc câteva funcţii importante şi participă la
următoarele fluxuri:
48
 1. fluxul fizic al produselor: deplasarea şi stocarea
succesivă a bunurilor materiale, de la stadiul de
materie primă şi până la consumul final.

Transportori Transportatori
Furnizori depozite Producător depozite

Clienţi Transportatori Comercianţi

2. fluxul proprietăţii: transmiterea reală a dreptului de

proprietate asupra produselor de la o organizaţie sau
persoană la alta.

Furnizori Producători Comercianţi Clienţi

3. fluxul plăţilor: plata făcută vânzărilor de către

cumpărători prin intermediul băncilor sau al altor instituţii
financiare.

Furnizori Bănci Producător Bănci Comercianţi

Clienţi Bănci

4. fluxul informaţiilor: culegerea şi furnizarea de informaţii,

în legătură cu clienţii actuali şi potenţiali, concurenţa şi alţi
agenţi şi forţe de piaţă.

49
 Transportatori Transportatori
Furnizori Depozite Producător Depozite
Bănci Bănci

Clienţi Transportatori Comercianţi

5. fluxul de promovare: crearea şi transmiterea de mesaje

convingătoare în ceea ce priveşte oferta, cu scopul de a
atrage consumatori.

Furnizori Agenţie de Producător Agenţie de

publicitate publicitate

Clienţi Comercianţi

6. fluxul negocierilor: încercarea de a ajunge la un acord

final asupra preţului şi a altor condiţii, în aşa fel încât să
poată fi realizat transferul dreptului de prorietate sau
posesie.
7. fluxul comenzilor: transmiterea în sens invers, de la
membrii canalului la producător a mesajelor în legătură cu
intenţiile de cumpărare.

50
8. fluxul finanţării: strângerea şi alocarea de fonduri
necesare finanţării inventarierilor la diferite niveluri ale
canalului de distribuţie.
9. fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea
în cadrul produsului.
Unele din aceste fluxuri sunt directe (fluxul fizic al
produselor, cel al proprietăţii şi cel de promovare), altele
sunt inverse (fluxul informaţiilor, al negocierilor, al
finanţării şi al riscurilor).
Canalele de distribuţie pot fi caracterizate prin
numărul de verigi existente la nivelul fiecărui canal. Orice
intermediar care prestează o activitate în direcţia apropierii
unui produs, din punct de vedere fizic şi al dreptului de
proprietate, de consumatorul final reprezintă o verigă a
canalului de distribuţie. Producătorul şi consumatorul final,
executând o astfel de activitate, sunt membrii ai oricărui
canal de distribuţie. Pentru a se indica lungimea unui canal
se va apela la numărul de verigi intermediare.
- canal fără
verigi (P-C)

CONSUMATOR
PRODUCĂTOR

- canal cu o verigă Detailist

(P-D-C)
- canal cu două verigi Angrosist Detailist
(P-A-D-C)
- canal cu trei verigi Angrosist
(P-A-J-D-C) Angrosist (Jobber) Detailist
1

Fig. 6. Canalele de distribuţie a bunurilor de consum

51
 Un canal fără verigi (denumit şi canal de distribuţie
directă) este reprezentat de producătorul care-şi vinde
produsele direct consumatorului final. Pricipalele modalităţi
de distribuţie directă sunt: distribuţia la domiciliul clienţilor,
distribuţia prin întâlniri organizate la domiciliul acestora,
distribuţia pe bază de comandă prin poştă, televânzarea,
vânzarea TV şi distribuţia prin magazinele deţinute de
producător.
Canalul cu o verigă are un singur intermediar. Care
poate fi un detailist. Canalul cu două verigi are doi
intermediari. Pe piaţa bunurilor de consum, aceştia sunt de
regulă un angrosist şi un detailist. Canalul cu trei verigi are
trei intermediari (adică angrosiştii vând altor angrosişti-
jobber care vând la rândul lor micilor detailişti). De
asemenea, pot exista canale de distribuţie cu mai multe
verigi. Din punctul de vedere al producătorului, dificultatea
obţinerii informaţiilor legate de utilizatorii finali şi a
exercitării controlului asupra acestora creşte odată cu
numărul de verigi ale canalului de distribuţie.
În cazul bunurilor industriale, cele mai utilizate
canale de distribuţie sunt:

Distribuitori industriali

Reprezentanţa
producătorului

Filiala de vânzări a producătorului

Fig.7. Canalele de distribuţie a bunurilor industriale

52
 Un producător de bunuri industriale poate apela la
propriile forţe de vânzare pentru a-şi distribui produsele
direct consumatorilor industriali sau le poate vinde
distribuitorilor industriali, care le vor vinde la rândul lor,
consumatorilor respectivi, ori le poate comercializa prin
reprezentanţele sau filialele proprii, care fie le vor vinde
distribuitorilor specializaţi, fie direct consumatorilor
industriali. Canalele fără verigi, ca şi cele cu una sau două
verigi sunt cele mai utilizate pentru distribuţia bunurilor
industriale.
În mod obişnuit, un canal de distribuţie reflectă
deplasarea produselor într-un singur sens (de la producător
la consumator). Se poate vorbi însă şi de canale inverse.
Dintre intermediarii care operează în sistemul
canalelor inverse sunt centrele de valorificare a utilajelor
scoase din uz de către producători, centrele comunitare,
intermediarii tradiţionali de genul distribuitorilor de băuturi
răcoritoare, centrele de reciclare a materialelor şi a
deşeurilor.
Conceptul de canale de distribuţie nu este limitat la
distribuţia bunurilor materiale. Prestatorii de servicii se
confruntă şi ei cu problema punerii la dispoziţie într-un mod
cât mai accesibil pentru consumatorii vizaţi, a rezultatului
activităţii lor. În acest scop, ei creează “sisteme de
învăţământ” şi “sisteme de ocrotire a sănătăţii”. Ele sunt
formate din organizaţii plasate în teritoriu, în aşa fel încât
serviciile să ajungă la populaţie în zonele respective. Aceste
canale de distribuţie în sectorul serviciilor sunt utilizate şi în
aşa numitul marketing “personal”.

53
 4.2. Proiectarea unui canal de distribuţie

Proiectarea unui sistem de distribuţie necesită analiza

nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuţiei,
identificarea principalelor strategii de distribuţie precum şi
evaluarea lor.
Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de
distribuţie constă în cunoşterea a ce, unde, de ce, când şi
cum cumpără consumatorii potenţiali. Specialistul în
marketing trebuie să cunoască avantajele pe care aceştia le
aşteaptă de la un sistem de distribuţie, ele putând fi oferite
având în vedere următoarele elemente: mărimea lotului,
timpul de aşteptare, repartizarea în teritoriu, varietatea
produselor, pachetul de servicii.
Proiectantul canalului de distribuţie trebuie să
cunoască dorinţele consumatorilor vizaţi respectiv
avantajele pe care le aşteaptă de la acesta. Căci cu cât aceste
avantaje sunt mai mari, cu atât costurile distribuţiei şi
respectiv preţurile suportate de cumpărători sunt mai
ridicate. Succesul înregistrat de magazinele care practică
preţuri reduse este o dovadă a faptului că numeroşi
consumatori sunt dispuşi să accepte avantaje mai mici
atunci când acestea corespund unor preţuri mai scăzute.
Obiectivele distribuţiei vor trebuie exprimate în raport
cu avantajele aşteptate de cumpărătorii vizaţi. Ele diferă în
funcţie de caracteristicile produsului (perisabile,
nestandardizate, de valoare mare, etc). forma canalului de
distribuţie trebuie să ţină seama de slăbiciunile şi punctele
forte ale diferitelor categorii de intermediari, precum şi de
influenţa canalelor concurenţilor. De asemenea, ea trebuie
54
să se adapteze la mediul în care ăşi desfăşoară activitatea
firma. Când economia parcurge o etapă de stagnare,
producătorii urmăresc să-şi aducă bunurile pe piaţă cu
cheltuieli cât mai mici, aceasta însemnând utilizarea unor
canale mai scurte şi renunţarea la serviciile suplimentare de
importanţă secundară, al căror cost era inclus în preţul
bunurilor. Reglementările şi restricţiile impuse de lege
influenţează şi ele forma canalului. Legea defavorizează
acele canale de distribuţie care tind să restrângă foarte mult
concurenţa sau să creeze un monopol.
După ce o firmă a stabilit pe ce piaţă îşi va desface
produsele şi poziţia canalului în cadrul acesteia va trebui să
identifice strategiile de distribuţie posibile. O astfel de
strategie ţine cont de trei elemente: categoria
intermediarilor, numărul acestora drepturile şi obligaţiile
fiecărui participant la sistemul de distribuţie.
Astfel, în funcţie de numărul intermediarilor firmele
pot apela la una din următoarele trei variante strategice:
1. distribuţia exclusivă ce impune limitarea drastică a
numărului intermediarilor. Ea se aplică în situaţia în care
producătorul doreşte să păstreze în mare măsură controlul
asupra nivelului prestaţiilor şi al rezultatelor obţinute de
către intermediari. Adeseori, aplicarea ei se impune şi atunci
când nu se doreşte ca intermediarii să comercializeze
produse ale firmelor concurente. Ea necesită o strânsă
colaborare între vânzător şi intermediar.
2. distribuţia selectivă aceasta implică utilizarea mai multor
intermediari dispuşi să distribuie un anumit produs. Ea este
folosită atât de firme mai vechi, cât şi de firme recent intrate
pe piaţă care caută să-i atragă pe distribuitori promiţându-le
55
acordarea dreptului de distribuţie selectivă. Aplicarea unei
asemenea strategii duce la scăderea considerabilă a efortului
de comercializare, permiţând producătorului să realizeze o
mai bună acoperire a pieţei în condiţiile unui control mai
eficient şi ale unor costuri mai mici în comparaţie cu
distribuţia intensivă.
3. distribuţia intensivă aceasta implică plasarea bunurilor
sau a serviciilor printr-un număr cât mai mare de unităţi de
desfacere. Se aplică în general pentru bunurile de larg
consum, de genul articolelor de tutungerie, benzinei,
cosmeticelor.
Dacă un producător a identificat varianta strategică de
distribuţie el, trebuie să stabilească care dintre ele este cea
mai bună. În acest scop, el va evalua fiecare variantă pe
baza a trei criterii: economie, al controlului şi al adaptării.
Criteriul economic impune evaluarea costurilor de
comercializare a diferitelor volume de mărfuri din fiecare
canal de distribuţie.
Criteriul controlului impune maximizarea profitului, adică
se acordă o atenţie deosebită clienţilor care cumpără o
cantitate mai mare de bunuri.
Criteriul adaptării impune ca membrii unui canal de
distribuţie să-şi asume o serie de obligaţii reciproce. Aceste
obligaţii însă duc invariabil la scăderea capacităţii
producătorului de a reacţiona la o schimbare a conjuncturii
pieţei. În condiţiile unei pieţe instabile, producătorul trebuie
să aleagă acele canale de distribuţie care să-i permită să
maximizeze controlul şi capacitatea proprie de a-şi adapta
cu rapiditate strategia de distribuţie aleasă.

56
 4.3 Administrarea canalelor de distribuţie

După ce firma şi-a ales strategia de distribuţie,

intermediarii trebuie selectaţi, motivaţi şi evaluaţi. De
asemenea, contractele încheiate cu membrii canalului
trebuie revizuite periodic.
Producătorul trebuie să stabilească drepturile şi
obligaţiile ce revin participanţilor la sistemul de distribuţie.
Principalele componente ale “mixului de relaţii comerciale”
sunt:
• Politica de preţ, îl obligă pe producător să
întocmească lista de preţuri şi schema de acordare a
rabaturilor, în aşa fel încât intermediarii să le
considere ca fiind suficiente şi echitabile.
• Condiţiile de comercializare se referă la condiţiile de
plată şi la garanţiile acordate de producător.
Majoritatea producătorilor acordă distribuitorilor
rabaturi pentru plata în numerar a mărfii la o dată cât
mai apropiată de momentul cumpărării ei.
• Drepturile teritoriale ale distribuitorilor, deoarece,
distribuitorii doresc să ştie unde îşi desfăşoară
activitatea ceilalţi distribuitori cu care va colabora
producătorul.
Producătorul trebuie ca, periodic să evalueze
rezultatele obţinute de intermediari în activitatea lor, în ceea
ce priveşte volumul vânzărilor realizate, stocul mediu
existent, timpul de servire al cumpărătorului, tratamentul
aplicat bunurilor deteriorate şi celor nerecuperabile,
cooperarea în cadrul programelor de pregătire şi de

57
promovare, precum şi serviciile prestate de către
intermediari clienţilor.
Cu această ocazie, producătorul îşi va da seama dacă
îi plăteşte bine pe respectivii intermediari pentru activitatea
desfăşurată. Totuşi, un producător nu trebuie doar să
elaboreze şi să pună în mişcare un sistem de distribuţie
corespunzător. El trebuie să-l adapteze continuu la noua
conjunctură a pieţei, modificarea acestuia devenind o
necesitate atunci când apar schimbări în ansamblul
criteriilor de cumpărare utilizate de consumator, când are
loc extinderea pieţei, intrarea produsului în faza maturităţii,
apariţia unor noi concurenţi şi a unor noi canale de
distribuţie.
În concluzie, administrarea canalelor de distribuţie
necesită alegerea anumitor intermediari şi motivarea lor prin
aplicarea unui mix al relaţiilor comerciale, eficient din punct
de vedere al costurilor. Performanţele membrilor canalului
trebuie evaluate periodic în comparaţie cu vânzările
realizate de ei în perioadele precedente şi cu vânzările
realizate de ceilalţi membrii ai canalului. Tot periodic, este
necesară modificarea structurii sistemului de distribuţie ca
urmare a dinamicii pieţei. Firma trebuie să analizeze
oportunitatea creşterii sau scăderii numărului de
intermediari sau de canale de distribuţie, precum şi
posibilitatea modificării întregului sistem.

58
Capitolul 5. Stabilirea strategiilor de servire a clienţilor

Strategiile de servire a clienţilor sugerează că ele

trebuie să constituie o parte componentă a filozofiei firmei,
să fie un element al calităţii totale oferite clienţilor. Servirea
clienţilor este evidentă pentru viabilitatea pe termen lung a
firmei, iar firmele care practică o servire corespunzătoare
constituie o raritate în ziua de azi.

5.1 Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către

clienţi. Altfel spus, produsul sau serviciul nu va avea nici o
valoare dacă el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar
oferirea produsului este un concept complex, influenţat de
mai mulţi factori, printre care putem include frecvenţa
livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de
îndeplinire a comenzii. În concluzie, servirea clienţilor este
determinată de interacţiunea tuturor acestor factori care
influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului
către cumpărător.
În mod evident, există mai multe aspecte legate de
servirea clienţilor, cele mai importante fiind:
• Durata de îndeplinire a comenzii – Care este durata
de timp între primirea comenzii şi livrarea mărfurilor?
• Regularitatea şi siguranţa livrării – Livrarea se
efectuează în timp util, de fiecare dată?
• Disponibilitatea stocurilor – Produsul comandat este
disponibil în stoc?

59
 • Restricţii legate de mărimea comenzii – Există o
cantitate sau o valoare minimă a comenzii?
• Uşurinţa comandării – Cât este de uşor pentru client
să întreprindă afaceri cu firma noastră?
• Timpul de livrare şi flexibilitatea – Putem să livrăm
marfa conform dorinţei clientului?
• Procedurile şi corectitudinea facturării – Este factura
corect întocmită şi uşor de procesat?
• Procedurile de reclame – Cum rezolvăm plângerile şi
reclamaţiile primite din partea clienţilor?
• Condiţiile privind mărfurile – Care este calitatea
mărfurilor în momentul în care acestea sunt
recepţionate de clienţi?
• Vizitele întreprinse de agenţii de vânzare –
Reprezentanţii de vânzări ai firmei noastre acţionează
în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a
clienţilor?
• Informaţii legate de comenzi – Cât de bine
comunicăm cu clienţii în privinţa comenzilor?
Desigur, în funcţie de produs, serviciu sau piaţă, o
parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante
decât altele şi pot apărea, în acelaşi timp, alţi factori care să
aibă un rol semnificativ.
Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse
aspecte ale modului în care se derulează operaţiile de
afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate
de cumpărarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu. Prin
urmare, servirea clienţilor trebuie clasificată în trei tipuri:
1. elemente anterioare tranzacţie;
60
 2. elemente ale tranzacţiei propriu-zise;
3. elemente care apar după derularea tranzacţiei.
Elementele anterioare tranzacţiei se referă la
strategiile şi programele firmelor, de exemplu la condiţiile
stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru
constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca şi
pentru flexibilitatea sistemului. Elementele tranzacţiei
propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în
îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei; de exemplu,
disponibilitatea produselor, durata de îndeplinire a
comenzii, informaţiile legate de comenzi şi siguranţa
livrării. Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin
în sprijinul utilizării produsului, de exemplu: garanţia
produsului, organizarea activităţii de service pentru piese de
schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor
clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare.
O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne
readuce în atenţie gama de operaţii implicate în această
activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importanţa
servirii clienţilor, pornind de la interesul iniţial manifestat
de client faţă de produsele şi serviciile noastre, până la o
posibilă nouă achiziţie la sfârşitul ciclului de viaţă al
produsului. Modul în care clientul este servit influenţează
orice alte posibile achiziţii ale produselor şi serviciilor
firmei noastre de către clientul respectiv. Studiile asupra
servirii clienţilor au demonstrat că un client satisfăcut va
lăuda firma furnizoare numai altor trei persoane, în timp ce
un client nemulţumit îşi va exprima această nemulţumire
faţă de cel puţin 11 persoane.

61
 În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului
pentru lucrul bine făcut, fapt pentru care a sporit atenţia
acordată servirii clienţilor. În această perioadă, s-a
recunoscut că o sursă esenţială a avantajului competitiv
poate fi obţinută printr-o servire de calitate superioară a
clienţilor. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar un singur
element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanţa
şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin
descrierea modului în care o cunoscută companie italiană
Benetton, specializată în producerea articolelor de
îmbrăcăminte, a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu
cea de distribuţie pentru a obţine reduceri de costuri în
paralel cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Benetton a
ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional,
cu toate că a pornit de la o mică afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma
Benetton se bazează pe „producţia pe loc” („just in time”),
cu alte cuvinte activitatea de producţie nu va începe decât în
momentul în care se primesc comenzile. Un element cheie
al sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor
tricotate după derularea procesului de producţie. Alegerea
culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbrăcăminte se
va face astfel la sfârşitul ciclului de producţie, adică atunci
când piaţa a hotărât deja care vor fi cele mai cerute culori.
Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic firmele din
industria confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative
de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere
semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei
Benetton să răspundă direct la cererea pieţei. Sistemul de
vânzări cu amănuntul oferă informaţii utile firmei pentru
62
planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice
primite de la detailişti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili
culorile şi designul dorit pentru articolele de îmbrăcăminte.
Factorul de timp joacă un rol deosebit de important întrucât
culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în
primele 10 zile ale noului sezon. Reacţia promptă a
sistemului permite detailiştilor firmei Benetton să obţină un
avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o reacţie mai
lentă. Prin acest sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu
se încadrează în tendinţa generală, adică acei clienţi care
solicită articole având culori mai puţin vândute. În plus,
firma Benetton utilizează proiectarea bazată pe calculator
pentru conceperea şi croirea modelelor pentru a da curs
cererilor în cel mai scurt timp. În sfârşit, strategia de
marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care
sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară, prin
care se maximizează beneficiile obţinute prin amânarea
procesului de vopsire.
Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii
clienţilor la o ofertă totală de calitate. Desigur, o bună
servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta
succesul. Ea contribuie la succes împreună cu celelalte
elemente ale mixului de marketing. Un produs slab, chiar
dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are
puţine şanse de reuşită, după cum un produs de înaltă
calitate, dar care este însoţit de o servire slabă, va putea
supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care
o merită. Firma Benetton nu numai că oferă servicii
corespunzătoare clienţilor, concretizate în disponibilitatea
produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea, etc, ci
63
oferă şi produse care corespund segmentului de piaţă ales
din punct de vedere al modei, preţului şi designului, produse
care sunt comercializate prin magazine care se bucură de o
bună imagine în rândul cumpărătorilor şi care sprijină
produsele firmei.
Firma American Express ne oferă un alt exemplu al
integrării servirii clienţilor în filozofia generală a firmei.
Reînnoirea cărţilor de credit purtând marca firmei se face
oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această
operaţiune se întreprinde anual pentru mai mult de 1,5
milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari). Acest
serviciu este costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de
credit, el nu o poate utiliza; deci firma are interes să i-o
reînnoiască. Reducerea timpului necesar procesării cererilor
de eliberare a cărţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi
semnarea unui contract cu noii distribuitori ai cărţilor de
credit în nouă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile
cum se proceda anterior, permite adăugarea anuală a încă 17
zile de încasări şi a 16 zile de comisioane. Clienţii sunt
permanent chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre
serviciile existente şi despre cele pe care firma le are în
vedere pentru viitor. În acest mod, firma American Express
a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi
îndrepte atenţia spre noi pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia
de a-şi exprima orice nemulţumire legată de firmă şi de
serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne
dezvăluie modul de integrare a servirii clienţilor în sistemul
de ansamblu în care firma gândeşte şi derulează operaţiunile
de afaceri. Deşi cele două exemple s-au referit la companii
64
mari, care-şi derulează operaţiile pe plan internaţional, ele
pot constitui modele şi pentru firmele mai mici. Indiferent
de mărimea firmei, servirea clienţilor trebuie să fie
percepută ca o parte integrantă a pachetului calităţii totale
care este oferit clientului. În cazul companiilor de succes
analizate mai sus, recunoaşterea importanţei servirii
clienţilor constituie o parte a filozofiei lor de a întreprinde
afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să
inventeze din timp conceptul de servire a clienţilor şi să-l
dezvolte pe parcurs, decât este pentru o firmă de mărime
medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit
stadiu de dezvoltare.
Una dintre cele mai importante influenţe asupra
servirii clienţilor o are politica de distribuţie. În mod
tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca
o sursă de cheltuieli, chiar dacă una necesară. În mod
inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia
îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul
pus pe reducerea costurilor. Îmbunătăţirea utilizării
vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de
manipulare a mărfurilor etc, reprezintă probleme curente ale
managerilor din domeniul distribuţiei.
Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii
costurilor, putem aduce obiecţia că o astfel de preocupare
pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii
esenţiale a distribuţiei, adică eficienţa strategiei de
distribuţie. Deosebirea dintre randament şi eficienţă a fost
cel mai bine definită de Petre Drucker, care a susţinut că
randamentul reprezintă preocuparea de a face lucrurile bine,

65
în timp ce eficienţa pune accentul pe a face ceea ce trebuie
făcut.
Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerată drept
un simplu joc de cuvinte, dar în realitate ea are o
semnificaţie deosebită pentru activitatea de management.
Adesea, accentul pus pe randament are o prioritate mai mare
decât cel pus pe strategie. Totuşi, firmele care şi-au
construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest
avantaj competitiv de care se bucură s-a datorat în primul
rând strategiei adoptate şi de abia după aceea eficienţei cu
care şi-au derulat operaţiile. Desigur, o combinaţie între cele
două elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficientă.
Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut
întotdeauna de producătorul cu cele mai mici costuri. În
industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes
semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea
valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul în care firma
Jaguar abordează problema calităţii şi despre efectele acestei
abordării asupra îmbunătăţirii produsului final. Totuşi, la fel
de importantă pentru succesul firmei s-a dovedit a fi şi
preocuparea ei pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor, în
special în America de Nord. Revizuirea radicală a reţelei de
dealeri din SUA, împreună cu accentul pus pe activitatea de
asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ
poziţia pe care firma Jaguar o deţinea pe piaţă.
Alte exemple de strategii de adăugare a valorii prin
intermediul prestării unor servicii superioare ar putea fi
următoarele: companiile DEC şi IBM. Aceste exemple ne
arată că avem la dispoziţie două opţiuni dacă vrem să fim
competitivi şi să reuşim: putem fie să urmărim reducerea
66
costurilor, fie să adăugăm valoare ofertei către consumatori.
În alegerea uneia dintre cele două opţiuni, trebuie să luăm în
considerare faptul că, prin definiţie, va exista doar un singur
producător cu cele mai mici costuri, care îşi va derula
activitatea de producţie pe baza unor tehnologii sau
materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces.
Din contră, prin testarea pieţei, vom avea mult mai multe
şanse să ne câştigăm un loc pe piaţă care să ne diferenţieze
de concurenţă.
Schimbările actuale intervenite în mediul economic
impun adoptarea unei astfel de abordări. O astfel de
schimbare este tranziţia spre pieţele de tip “marfă”. Pe
aceste pieţe, puterea pe care o exercită marca se diminuează
pe măsură ce tehnologiile de producţie converg, făcând
diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat
cu astfel de situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de
modul în care percepe imaginea produsului, dar influenţa
hotărâtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte
cuvinte, există produsul în stoc?
O a doua modificare constă în creşterea pretenţiilor
clienţilor faţă de servicii, astăzi clienţii fiind mult mai
pretenţioşi decât în urmă cu 30 de ani. Cumpărătorii
industriali au devenit şi ei mult mai profesionişti, folosind
un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i
obligă pe aceştia să-şi deruleze activitatea de producţie pe
baza metodei “just-in-time”.
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios
în multe ramuri de activitate constă în tendinţa de scurtare a
ciclului de viaţă al produselor. Ciclul de viaţă al produsului
reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit
67
model are rol activ pe piaţă. În ultimii ani, am fost martorii
efectelor pe care modificarea tehnologiilor şi a cererii
clienţilor l-a avut asupra pieţelor şi asupra produselor care,
uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate.
Există multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de
viaţă al produselor, dar cel mai evident este cel al
calculatoarelor personale. În acest domeniu, progresele
tehnologice rapide au dus mai întâi la apariţia unor pieţe şi
apoi la rapida modificare a acestora, pe măsura lansării unor
noi generaţii de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului
de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru
activitatea logistică de distribuţie şi, în cele din urmă, pentru
servirea clienţilor.

5.2 Dezvoltarea strategiilor de servire a clienţilor

Orice strategie de servire a clienţilor trebuie să

cuprindă:
a) Identificarea nevoilor de servire a clienţilor
Este o greşeală obişnuită a departamentelor de
marketing să nu-şi dea seama că, de multe ori, clienţii nu au
aceeaşi percepţie ca firma asupra atributelor produselor şi
serviciilor. De aceea campania publicitară pentru unele
produse şi servicii poate insista pe aspecte pe care clientul
nu le consideră foarte importante. De exemplu, un aspirator
promovat pentru uşurinţa cu care se poate manevra, nu se
va vinde decât dacă clientul percepe această caracteristică a
aspiratorului drept un avantaj esenţial pentru el. Însă dacă
clientul va căuta un aspirator care să cureţe casa lună sau
care să-i permită, datorită eficacităţii sale să aspire la
68
intervale mai lungi de timp, atunci producătorul va trebuie
să pună accentul pe aceste elemente în cadrul campaniei
sale promoţionale. Acelaşi principiu se aplică şi în cazul
servirii clientului. Dacă o firmă pune accentul pe
disponibilitatea produsului în stoc, dar clientul apreciază
mai mult siguranţa livrării, atunci firma nu-şi va aloca
resursele într-un mod care să-i maximizeze vânzările. În
schimb, o firmă care îşi dă seama că respectivii clienţi
acordă o atenţie mai mare livrării integrale a comenzilor
decât recepţionării la timp a livrărilor, va trebui să
întreprindă acţiuni în consecinţă.
Cunoaşterea factorilor care influenţează
comportamentul de cumpărare şi, în cazul servirii clienţilor,
a elementelor care sunt considerate de cumpărători a fi cele
mai importante va permite obţinerea unor câştiguri
suplimentare. Utilizarea tehnicilor de cercetare a pieţei, în
cazul servirii clienţilor, a rămas în urmă faţă de testarea
produselor sau publicitate, însă ele nu trebuie neglijate,
întrucât cunoaşterea nevoilor de servire a clienţilor este tot
atât de importantă, să spunem că, nevoia de a cunoaşte
reacţia pieţei faţă de preţuri.
Folosirea tehnicilor de testare a pieţei pentru
identificarea nevoilor clienţilor în privinţa serviciilor poate
contribui la îndeplinirea obiectivelor asumate de firmă. Prin
adoptarea unui proces în patru etape, care este deschis în
rândurile de mai jos putem parcurge întregul drum, de la
colectarea datelor şi până la conceperea unui pachet
competitiv de servire a clienţilor.

69
b) Identificarea elementelor cheie ale servirii clienţilor
În încercarea de a afla priorităţile clienţilor, prima
întrebare care se pune este “Pe cine întrebăm?” Care sunt
factorii care iau decizia de aprovizionare?. Aceasta nu este o
întrebare uşoară şi, în multe situaţii, vor exista mai mulţi
oameni implicaţi în oferirea răspunsului. Managerul de
aprovizionare al firmei cu care derulăm afaceri poate să
acţioneze numai în calitate de agent al altor persoane din
interiorul firmei. În aceste situaţii, influenţa sa va fi mult
mai mare. În cazul în care firma comercializează produsele
prin intermediul detailiştilor, decizia de constituire a
stocurilor va fi luată de conducerea firmei, adică la nivel
superior, sau de directorul magazinului, adică de la centrul
local?
După identificarea persoanelor care trebuie
chestionate, se impune realizarea unui program de cercetare
pe scară restrânsă, care să se bazeze pe interviuri personale
luate unui eşantion reprezentativ de cumpărători. Scopul
interviului este de a afla în limbajul clienţilor, importanţa pe
care aceştia o acordă serviciilor oferite de firmă în raport cu
celelalte elemente ale mixului de marketing cum ar fi preţul,
calitatea produsului, promovarea, etc. şi, în al doilea rând,
de a descoperi importanţa care este acordată elementelor
individuale ale servirii clienţilor. După realizarea câtorva
zeci de interviuri, se va putea obţine un model de răspunsuri
la aceste întrebări.
Un studiu întreprins în interiorul unei firme de pe
piaţa produselor alimentare a identificat cumpărătorii
importanţi ca fiind cei ce aveau responsabilitatea deciziilor
de aprovizionare. În urma interviurilor realizate cu aceşti
70
cumpărători, s-au identificat 23 de elemente de servire a
clienţilor, dintre care şase aveau cea mai mare frecvenţă de
apariţie. Iată elementele descoperite:
• Frecvenţa livrării;
• Intervalul dintre transmiterea comenzii şi livrarea
mărfurilor*;
• Siguranţa livrării *;
• Livrări urgente (atunci când se solicită);
• Disponibilitatea stocurilor şi continuitatea furnizării*;
• Comenzi satisfăcute integral;
• Rapoarte legate de lipsa produselor din stoc*;
• Oportunitatea transmiterii comenzilor;
• Confirmarea primirii comenzii;
• Uşurinţa de a face comanda;
• Exactitatea facturilor;
• Calitatea reprezentanţelor de vânzări*;
• Sprijin acordat în magazine pentru comercializarea
produselor*;
• Informări regulate efectuate de reprezentanţii de
vânzări ai firmei;
• Monitorizarea de către producător a nivelului
stocurilor existente la detailişti;
• Condiţiile de creditare oferite;
• Rezolvarea problemelor ridicate de clienţi;
• Calitatea ambalajului exterior;
• Paleţii corect stivuiţi;
• Claritatea instrucţiunilor de utilizare de pe ambalajele
produselor;

71
 • Calitatea ambalajului interior pentru manipularea şi
expunerea în magazine;
• Informarea asupra conceperii unor noi
produse/ambalaje;
• Trecerea în revistă periodică a gamei de sortimente;
• Coordonarea între producţie, distribuţie şi marketing.
• elemente care apar cel mai frecvent în răspunsurile
clienţilor.
În stabilirea importanţei relative a elementelor de
servire a clienţilor, clienţii au prioritate atunci când vine
vorba de servirea lor. Anumite elemente de servire vor fi
percepute ca având o importanţă mai mare decât altele.
Astfel, în elaborarea unei strategii de servire a clienţilor,
cunoaşterea importanţei relative a fiecărui element al
mixului de servire reprezintă o condiţie absolut necesară.
Pentru a aprecia importanţa acordată de clienţi
problemelor de servire, se pot utiliza diverse instrumente.
Cea mai utilă este analiza care se bazează pe “metoda
compromisului” – o tehnică de cercetare care identifică
importanţa pe care clienţii o acordă fiecărui aspect al
activităţii de servire. Metodele mai puţin complexe sunt cele
care se bazează pe o clasificare simplă a acestor elemente.
Indiferent de metoda utilizată, obiectivul constă în
identificarea serviciilor cheie care pot fi folosite drept bază
pentru aprecierea performanţelor competitive ale firmei.

72
c) Măsurarea modului în care clienţii percep
performanţele servirii
Cele două etape anterioare ne oferă posibilitatea de a
elabora un chestionar prin care să se măsoare percepţia
clienţilor faţă de serviciile firmei, în raport cu serviciile
oferite de concurenţi. Aceasta reprezintă baza pentru o
comparaţie eficientă a ofertei firmei noastre cu oferta
celorlalţi concurenţi de pe piaţă. Folosind o scală de
evaluare a fiecărui element cheie al activităţii de servire,
clienţii vor încerca să facă o clasificare a firmelor în funcţie
de elementele avute în vedere. Va rezulta un profil al
activităţii de servire care poate reprezenta o însemnată bază
obiectivă pentru conceperea unei strategii competitive de
servire a clienţilor.
d) Segmentarea pieţei în funcţie de cerinţele de servire
Majoritatea firmelor au învăţat să nu trateze pieţele în
mod omogen şi să nu perceapă clienţii ca fiind persoane ce
au caracteristici comune şi care caută să obţină aceleaşi
avantaje din produsele şi serviciile oferite. Aceste firme ştiu
că o piaţă se împarte într-un număr distinct de segmente,
fiecare segment având caracteristici şi necesităţi diferite.
Uneori aceste segmente pot fi satisfăcute prin adoptarea
unei strategii care să permită diferenţierea produsului – prin
ajustarea lui astfel încât acesta să corespundă nevoilor
specifice ale respectivului segment. De asemenea, este
posibil să urmărim impunerea produsului pe anumite
segmente de piaţă, prin diferenţierea elementelor care
compun mixul de marketing, cum ar fi preţul, promovarea
sau, cazul nostru, servirea clienţilor.

73
 Concluzia care se desprinde din analiza de mai sus
constă în faptul că nu este nici suficient şi nici recomandabil
să oferim un nivel identic de servire pentru toate segmentele
pieţei. Pentru un anumit segment, nivelul de servire s-ar
putea dovedi mai ridicat decât e nevoie pentru vânzarea
produsului, în timp ce pe alt segment acest nivel ar putea fi
prea scăzut. În mod asemănător, o serie de segmente pot fi
interesate mai mult de un anumit aspect al activităţii de
servire decât de altele, deşi nu este recomandabil ca fiecare
nevoie a unui client să fie tratată în mod personalizat
(datorită dificultăţii unei astfel de operaţii), este deosebit de
important pentru o firmă să încerce să diferenţieze
principalele grupuri de clienţi de pe o piaţă şi să aprecieze
care sunt factorii de servire care au cel mai mare impact
asupra acestor grupuri.
e) Alcătuirea unui pachet de servicii competitiv
Pentru a putea concura eficient pe orice piaţă, firma
trebuie să aibă capacitatea de a obţine un avantaj în raport
cu firmele concurente şi cu produsele şi serviciile lor.
Uneori, acest avantaj de diferenţiere se poate obţine prin
accentul pus pe anumite atribute ale produsului şi pe
avantajele percepute de client. Tot astfel, servirea clienţilor
poate fi şi ea utilizată pentru obţinerea unui avantaj
suplimentar. De exemplu, pe pieţele cu concurenţa mare,
unde diferenţierea fizică a produselor este greu de înfăptuit
şi unde concurenţa în domeniul preţului va conduce numai
la erodarea profitului, accentul pus pe servirea clienţilor
capătă o deosebită importanţă.
Am discutat anterior despre importanţa stabilirii
acelor elemente ale mixului de servire a clienţilor, care au
74
cel mai mare impact asupra modului în care cumpărătorii
percep firma furnizoare. Acest mod de abordare a problemei
trebuie aplicat proiectării ofertei de servire a clientului.
Oferta poate fi cel mai bine descrisă prin utilizarea
noţiunii de “pachet” de servire a clienţilor. În elaborarea
pachetului trebuie să luăm în considerare nevoile diferitelor
segmente de piaţă şi să punem accentul cât mai mult pe
eficienţa costurilor. Următoarele etape au fost propuse
pentru atingerea acestui obiectiv:
1. Cunoaşterea planurilor şi a politicilor de servire a
clienţilor adoptate de concurenţi pentru fiecare
produs şi canal de distribuţie.
2. Identificarea şi măsurarea elementelor cheie care vor
transforma firma într-un furnizor preferat.
3. Măsurarea impactului fiecărui aspect al activităţii de
servire asupra cotei de piaţă şi a rentabilităţii firmei.
4. Aprecierea performanţei firmei în cazul fiecăruia
dintre elementele de servire.
5. Reproiectarea pachetului de servicii pentru a se aloca
fonduri pentru cheltuielile eficiente de servire şi
pentru a se renunţa la cheltuielile ineficiente.
Elaborarea unui pachet corespunzător de servicii
pentru fiecare segment de piaţă va depinde de rezultatele
analizei ale cărei etape au fost prezentate mai sus, ca şi de
restricţiile bugetare şi de costuri. Dacă pot fi găsite pachete
alternative de servicii care să fie acceptate de cumpărător,
atunci va fi cel mai eficient să se aleagă alternativa cu costul
cel mai mic.

75
f) Organizarea managementului activităţii de servire
Pentru ca strategia adoptată să aibă succes, este
esenţial ca obiectivele servirii clienţilor să se bazeze pe
obiectivele strategice globale ale firmei. Politica de servire a
clienţilor nu poate fi percepută în mod izolat, ci ca o parte
integrantă a strategiei de marketing a firmei. Dar, în timp ce
multe aspecte ale politicii de marketing sunt controlate de
persoane cu atribuţii precise, după cum am văzut anterior,
servirea clienţilor influenţează multe componente ale firmei,
implicând acţiunea a numeroase persoane.
Angajaţii din unele posturi, cum ar fi cazul
reprezentantului de vânzări sau al inginerului specializat pe
activitatea de service, se ocupă în exclusivitate de servirea
clienţilor. Alţi specialişti sunt implicaţi mai mult indirect în
această activitate, cum este cazul directorilor de producţie,
care nu au un contact direct cu clienţii, dar a căror activitate
influenţează disponibilitatea produselor.
O condiţie necesară a gestionării activităţii de distribuţie
bazate pe servirea clienţilor este reprezentată de existenţa
unei structuri organizatorice adecvate. În mod frecvent, fără
existenţa de coordonări corespunzătoare. Gestionarea
eficientă a servirii clienţilor impune ca toate activităţile
derulate din momentul primirii comenzii şi până ce
mărfurile sunt livrate, să fie gestionate în mod unitar.
Astfel, procesarea comenzii, situaţia ei la un moment
dat, centralizarea comenzii, managementul stocului,
managementul transportului şi chiar facturarea trebuie
percepute ca părţi vitale ale lanţului de servire a clienţilor.

76
 Capitolul 6. Logistica internaţională

Logistica internaţională trebuie abordată diferit faţă

de logistica internă din trei motive: costul mai mare;
schimbarea mediului şi complexitatea. Problema costului a
dominat până nu demult, gândirea managerială în devenirea
pieţelor internaţionale. Problemele schimbărilor din mediul
comercial, legal şi complexitatea sporită au fost pe un plan
secundar, sau chiar au fost ignorate, prin delegarea
responsabilităţii către o echipă formată din specialişti în
transporturi externe şi conducerea locală de pe piaţa străină.
Atenţia acordată costului a avut consecinţe benefice pentru
exploratorii de produse de bază sau cu un rol hotărâtor şi
consecinţe negative pentru companiile care trebuie să evite
evaluarea ofertei lor de către client numai, sau în principal
pe baza preţului relativ.

6.1. Conceptul de logistică şi comerţul internaţional

Se poate compara etapa actuală de evoluţie a practicii

în logistica internaţională, cu managementul logisticii
interne de acum zece sau douăzeci de ani, când costurile de
stocare şi cele de transport erau în centrul atenţiei, sub egida
managementului distribuţiei fizice. A doua etapă de
dezvoltare, bazată pe potenţialul oferit de distribuţia fizică,
ca parte a unui concept de logistică mult mai cuprinzător, nu
a fost atinsă în sfera internaţională. În schimb, se pare că
multe companii administrează o serie de subsisteme de
gestionare comună a ambelor sisteme logistice, intern şi
extern, ceea ce influenţează negativ coordonarea şi
77
fiabilitatea sistemelor sau duce la creşterea costurilor prin
acumularea de produse necesare pentru a contracara
problemele preconizate; aceste aspecte apar pentru că
distribuţia internaţională nu este percepută ca un sistem
separat ce trebuie administrat în totalitatea sa. Pe scurt,
logistica internaţională este bine administrată la nivel
operaţional, prin accentul pus pe reducerea costurilor, însă
este complet ignorată la nivel strategic, unde o atitudine mai
deschisă ar mări potenţialul de operare al sistemelor
logistice internaţionale printr-o mai mare atenţie acordată
servirii.
Problemele de management în logistica internaţională
sunt substanţial diferite de cele din logistica internă. Aceste
diferenţe se rezumă la:
• problema deţinerii controlului procesului de
transport;
• avantajele locului distribuţiei internaţionale în
organizarea companiei;
• reducerea complexităţii pieţei transporturilor;
• necesitatea de a ignora, uneori, graniţele între
pieţele naţionale;
• lipsa datelor despre timpii de tranzit;
• complexitatea documentaţiei.
La acestea se mai pot adăuga:
• comanda tipică de export este mai mare decât
comanda internă;
• potenţialul de a vinde în funcţie de nivelul
serviciului de export.
Conceptul de logistică internă poate fi descris
78
ca un instrument de examinare a fluxului de articole
palpabile, materii prime, semifabricate, produse finite, de la
furnizori sau clienţi. Fluxul de informaţii corespunzător
contribuie la optimizarea primului flux, la reducerea
costurilor şi la creşterea nivelului de servire a clienţilor în
mod simultan.
Sistemul internaţional al companiei trebuie să includă
o mare parte a sistemului naţional, în sensul că acesta din
urmă generează oferta de marfă. Ceea ce lipseşte sistemului
intern pur sunt metodele suplimentare de garantare a unei
administrări a particularităţilor activităţii internaţionale.
Se afirmă, adesea că majoritatea, dacă nu toate,
problemele majore sunt determinate în principal de
dimensiunea internaţională şi pot fi soluţionate dacă se
consideră circuitul comenzilor de export în cadrul firmei şi
în afara acesteia, ca fiind punctul focal pentru logistica
internaţională. Elementul de control al unui astfel de sistem
îl reprezintă valoarea comenzilor restante din canal, care
cuprinde acele comenzi care au fost acceptate, dar nu au fost
încă livrate sau plătite.
Reducerea lungimii acordului pentru un anumit nivel
al comerţului determina creşterea nivelului de servire a
clientului; deoarece produsele sunt livrate mai rapid.
Comenzile de export pentru care clientul nu a înaintat o
scrisoare de credit potrivita sau nu a negociat o licenţa de
import sunt mai greu acceptate de sistem în calitate de
comenzi care necesită alocare de stoc. Înaintarea comenzii
de export, in general foarte mare, trebuie să fie monitorizata
pentru minimizarea întârzierilor în pregătirea documentaţiei.
Sistemul de livrare trebuie evaluat chiar dacă clientul
79
cumpară non-livrat, însa atentia se va concentra pe vânzarea
in termeni de livrat acolo unde este posibil.
Conceptual,sistemul international si cel national sunt
prezentate in figura 8.

Fluxul materialelor
De la Managementul Spre clienţi în sistemul
Furnizor distribuţiei naţional
Fluxul
Export comenzilor în
sistemul internaţional

Fig.8. Relatia intre logistica interna si internationala

Fiecare sistem are un flux corespunzător de informatii

care facilitează administrarea sistemului.Cele doua sisteme
se suprapun in ceea ce priveste stocarea stocului.
Spre deosebire de sistemul intern,logistica
internationala necesita o cooperare si coordonare mult mai
apropiate intre departamentul de vânzari şi cel de distribuţie.
În procesul intern, logistica este mai mult o funcţie nativă,
răspunzând la fluxurile relativ regulate de comenzi. În
comerţul internaţional, procesarea comenzilor este mai
complexă, iar nivelul de servire a clientilor mai dificil de
monitorizat.
Logistica internaţională are tendinţa să se concentreze
în special, asupra costului şi nu asupra analizării altor factori
care pot influenţa serviciul de care beneficiază clientul
fiindcă costurile de transport se pot ridica la aproximativ
10% din preţul produselor livrate.Variaţiile sunt însă foarte
mari de la 0,2% pentru companiile farmaceutice la 100%
pentru un exportator de porţelanuri.
80
 6.2.Competitivitatea pe plan international

Teoriile din comerţul internaţional pun accentul pe

obţinerea avantajului competitiv pe o piaţă naţională,
oferind astfel posibilitatea de a vinde mai ieftin pe altă
piaţă.
Asemenea teorii pot promova ideea că preţul este
factorul dominant în comerţ. Deşi în multe sectoare ale
pieţei acest lucru este adevarat, o companiei poate avea
succes şi prin maximizarea serviciului, îndeosebi dacă
strategia firmei nu urmareşte ocuparea unei poziţii
principale pe piaţă. Vânzarea la un preţ corespunzător
serviciilor, nu înseamnă opusul, însă permite exportatorului
să se concentreze mai mult asupra administrarii distribuţiei
canalului într-un mod mai pro-activ. Ambele abordari insa
necesita accentuarea rolului logisticii in activitatea
internationala.
În prezent, companiile nu-şi mai pot indrepta atentia
exclusiv asupra pietei interne, indiferent cat de mare ar fi
aceasta. Numeroase activitati industriale se desfasoara la
scara globala, iar cele mai mari firme angrenate în astfel de
activităţi operează cu costuri mai scăzute şi cu o mai bună
promovare a mărcii de fabrică. Măsurile protecţioniste pot
doar să încetinească invazia de bunuri de calitate superioară.
În acelaşi timp, aplicarea unei politici globale de
marketing este riscantă, din cauza cursurilor de schimb
fluctuante, guvernelor instabile, barierelor protecţioniste,
costurilor ridicate pe care le necesită adoptarea produsului şi
a comunicaţiilor, ca şi a altor factori. Totuşi, studiind ciclul
81
internaţional de viaţă al produsului, se poate deduce că, în
cadrul multor ramuri industriale, avantajul comparativ trece
de la ţările în care costurile sunt ridicate la cele cu costuri
scăzute, iar firmele nu se pot limita pur şi simplu la a
desfaşura operaţiuni interne, în speranţa că-şi vor pastra
propriile pieţe.
Primul pas în realizarea unui astfel de sistem constă
în cunoaşterea mediului internaţional, mai ales a sistemului
comercial internaţional. Al doilea pas constă în evaluarea de
către firma a proporţiei viitoare dintre volumul vânzărilor
externe şi cifra totală de afaceri, a stabilirii numarului mai
mic sau mai mare al ţărilor în care se vor desfaşura
operaţiuni şi a tipului de ţări în care firma va pătrunde. Al
treilea pas îl reprezintă decizia referitoare la pieţele concrete
pe care ea se va lansa, urmată de evaluarea eficienţei
probabile a investiţiei în condiţiile de risc. La al patrulea
pas, firma trebuie să decidă asupra modalităţii de pătrundere
pe fiecare din pieţele de atracţie. Numeroase firme încep
prin a desfaşura operaţiuni de export direct sau indirect
pentru ca mai apoi să se implice în activităţi de licenţiere
sau în constituirea de societăţi mixte, şi în cele din urmă, în
investiţii directe, iar această evoluţie a firmelor este
cunoscuta sub numele de proces de internaţionalizare
În concluzie, ele trebuie să dispuna de o structură
organizatorică eficientă pentru a-şi putea atinge obiectivele
internaţionale în domeniul logistic. Cele mai multe firme
încep prin a-şi construi un departament de export, pe care îl
transformă treptat într-o divizie internaţională.

82
 Capitolul 7. Noile tendinţe în logistică

Metodele de distribuţie evoluează continuu. Apar

noi forme de vânzare cu ridicata şi cu amanuntul, noi
sisteme de distribuţie. Amploarea pe care au luat-o în
ultimul timp sistemele de distribuţie verticală, orizontală şi
cele cu mai multe canale precum şi modul în care aceste
sisteme cooperează, vin în contradicţie şi concurează unele
cu altele.

7.1. Amploarea sistemelor de distributie verticala

În prezent, sistemele de distribuţie verticală cunosc o

extindere din ce în ce mai mare, ele formându-se cu scopul
de a face concurenţă canalelor de distribuţie conventionale.
Un canal convenţional este format dintr-un producator
independent, din unul sau mai mulţi angrosişti şi din unul
sau mai mulţi detailişti. Fiecare din aceştia reprezintă o
entitate de afaceri separată, care caută să-şi maximizeze
profiturile chiar cu riscul de a reduce profitul obţinut de
sistem în ansamblul său. Nici unul dintre membrii canalului
nu deţine controlul total sau parţial asupra celorlalţi
membrii.
Dimpotrivă un sistem de distribuţie vertical (SDV)
este format dintr-un producător, unul sau mai mulţi
angrosişti şi unul sau mai mulţi detailişti care acţionează ca
un organism unitar. Unul dintre membrii canalului are

83
dreptul de proprietate asupra celorlalţi, le acordă acestora
dreptul de franciză sau deţine un asemenea control asupra
lor încat îi determină pe aceştia să coopereze. Un sistem de
distribuţie verticală poate fi controlat de către producător,
angrosist sau detailist. Sistemele de distribuţie verticală au
luat naştere cu scopul de a supraveghea comportamentul
membrilor canalului şi de a evita conflictul rezultat din
urmărirea îndeplinirii obiectivelor propuse de către membrii
acestuia. Economiile se obţin ca urmare a volumului
activităţii prestate de membrii canalului, a puterii de
negociere şi a eliminarii unor servicii prestate de mai mulţi
dintre ei. Sistemele de distribuţie verticală au devenit în
acelaşi timp principala modalitate de distribuţie pe piaţa
bunurilor de larg consum din SUA, ele deservind 70-80%
din cererea totală.
Numeroşi detailişti independenţi, care nu sunt
membrii ai unui sistem de distribuţie verticală, şi-au creat
magazine specializate ce deservesc pieţele ocolite de către
marii comercianţi. Rezultă astfel o concentrare a activităţii
de desfacere cu amănuntul în sistemele de distribuţie
verticală pe de o parte, şi în magazinele specializate
independente, pe de alta parte, ceea ce crează
producătorilor o serie de probleme. Deşi relaţiile lor cu
intermediarii independenţi sunt foarte puternice, neputând
renunţa chiar atât de uşor la aceştia, ei vor trebui în cele din
urmă să adere la marile sisteme de distribuţie verticală, care
oferă condiţii de colaborare mai puţin atrăgătoare. Aceste
sisteme tind să-i evite pe marii producători şi să-şi creeze
propriile unităţi de producţie.

84
 În sfera comerţului cu amănuntul, concurenţa nu se
mai desfăşoara între organizaţii, ci între sisteme aparţinând
unor reţele programate la nivel central, (corporative,
administrative şi contractuale) care luptă pentru obţinerea
celor mai mari economii de costuri şi a celui mai bun
răspuns din partea consumatorilor.

7.2. Alte sisteme de distributie

Sistemele de distribuţie orizontale, sunt un alt

fenomen caracteristic domeniului distribuţiei. El arată
uşurinţa cu care două sau mai multe firme din ramuri de
activitate diferite îşi reunesc resursele sau programele cu
scopul de a valorifica o ocazie favorabila care se iveşte pe
piaţă. Fiecare astfel de firmă fie duce lipsă de capital, de
cunoştinţe, de capacităţi de producţie sau de resurse de
marketing pentru a se aventura singură în afacere, fie îi este
frică să rişte, fie observă importantul potenţial de acţiune
generat de asocierea cu o altă firmă. Acestea pot coopera fie
temporar fie permanent sau pot crea o firma separată. Lee
Adler numeşte acest sistem marketing simbolic.
În trecut, foarte multe firme îşi distribuiau
produsele printr-un singur canal pe o singură piaţă. În
prezent odată cu creşterea numărului categoriilor de
consumatori şi a capacităţilor de distribuţie, tot mai multe
firme apelează la sistemele de comercializare prin canale
multiple. Distribuţia prin mai multe canale este specifică
firmelor care folosesc doua sau mai multe canale de
distribuţie cu scopul de a satisface una sau mai multe
categorii de consumatori.
85
 Apelând la mai multe canale de distribuţie, firmele
obţin trei avantaje importante: o mai bună acoperire a pieţei;
costuri de distribuţie mai mici şi o personalizare mai mare a
procesului de vânzare. De regulă, firmele utilizează un al
doilea canal de distribuţie pentru a ajunge cu mărfurile pe
pieţe inaccesibile canalelor obişnuite pentru a reduce costul
vânzării produselor către o categorie a consumatorilor deja
existenţi sau pentru a răspunde mai bine cerinţelor
clienţilor.
Câştigurile obţinute din sporirea numărului de canale
de distribuţie au totuşi un preţ. De regulă noile canale
creează conflicte şi probleme de control. Conflictele apar în
momentul în care două sau mai multe canale aparţinând
aceleiaşi firme ajung să concureze pentru aceeaşi clienţi.
Este cât se poate de clar faptul că firmele trebuie să se
gândească cu mult timp înainte de a porni la elaborarea
structurii unui canal de distribuţie. R.T.Monarty şi U.Moran
propun în acest sens utilizarea unei grile de combinare. În
fig.9 este prezentată o astfel de grilă conţinând trei canale de
distribuţie.

86
 Mari Crearea Pregătirea Prevân Vânzare Servicii Gestiunea
intermediari cererii vănzării zare post- clientului
vânzare
Vânzare Clienţi mari
directă
Televânzare Clienţi de mărime medie

Vânzare prin

Cumpărător
Canale şi metode de vânzare

Vânzător
poştă

Reţea de
desfacere cu
amănuntul
Distribuitori Clienţi mici şi cumpărători
ocazionali
Comercianţi
şi
intermediari
prestatori de
servicii
Fig.9.Grila de combinare

Grila de combinare are la bază ipoteza că operaţiunea

de distribuţie şi nu canalele, reprezintă temelia structurii
unui sistem de distribuţie. Comercializarea cu succes a unui
produs presupune execuţia a şase operaţiuni: crearea
cererii, pregătirea vânzărilor, prevânzarea, vânzarea propriu
zisă, prestarea unor servicii post-vânzare şi gestionarea
clientelei. Aceste şase operaţiuni pot fi efectuate de un
singur canal, cum este cazul forţei de vânzare aparţinând
unei firme.
O practică des întâlnită este cea a distribuţiei prin
canale diferite către categorii de cumpărători de mărime
diferită. Din grila de combinare se poate observa că
produsele sunt oferite prin vânzare directă clienţilor, mai
mari, prin televânzarea clienţilor de mărime medie şi prin
intermediul distribuitorilor clienţilor mai mici şi
cumpărătorilor ocazionali.
87
 În măsura în care firma poate să-şi deservească
clienţii în condiţii de cost şi de personalizare
corespunzatoare, această soluţie poate fi viabilă dacă se au
în vedere conflictele ce se nasc din stabilirea proprietăţii
asupra clientelei.
Monarty şi Moran sunt de părere că este posibilă
proiectarea şi administrarea unui sistem combinat de
distribuţie mai eficient decât cel prezentat în fig.9. Acesta
poartă numele de „sistem de marketing şi comercializare în
condiţii de rentabilitate „ şi se întemeiază pe existenţa unei
baze centralizate de date de marketing care conţine
informaţii referitoare la clienţii actuali, clienţii potenţiali,
produse, programele şi tehnicile de marketing puse în
practică. Toate unităţile de desfacere transmit informaţii
către acest sistem. Interesul clienţilor potenţiali este stârnit
prin intermediul reclamelor şi al publicităţii directe, iar celor
care se dovedesc întradevăr interesaţi de oferta firmei
respective li se trimite un catalog, iar mai târziu li se
telefoneaza de către unul din reprezentanţii comerciali ai
acesteia.
În cazul în care clientul potenţial doreşte informaţii
suplimentare, el este îndrumat spre canalul corespunzător,
pentru etapele de prevânzare şi vânzare propriu-zisă.
Serviciile post vânzare sunt prestate de canalul de
televânzare, iar gestionarea clienţilor este asigurată de o
serie de canale specializate. Astfel, firma reuşeşte ca prin
reunirea sistemului de management cu structura unui canal
de distribuţie combinată să-şi optimizeze costurile, gradul
de acoperire a pieţei, de „personalizare” de conflict şi de
control asupra sistemului de distribuţie.
88
 Existenţa sistemelor de distribuţie verticală,
orizontală şi prin canale multiple evidenţiază dinamismul
care caracterizează structura canalelor de distribuţie.
Firmele, indiferent de obiectul de activitate, trebuie să-şi
definească funcţia pe care o îndeplineşte fiecare în cadrul
unui astfel de sistem. McCammon identifică astfel cinci
categorii de funcţii:
1. Iniţiaţii sunt membrii unui canal important de
distribuţie, care se bucură de acces nestingherit la
sursele de aprovizionare de un respect deosebit în
cadrul ramurilor de activitate. Aceştia urmăresc să
extindă relaţiile de distribuţie existente,
comportamentul lor fiind urmat şi de celelalte firme
din respectivele domenii de activitate.
2. Candidaţii sunt firme care încearcă să ia locul
iniţiaţilor. Accesul lor la sursele de aprovizionare
favorite este limitat, ceea ce constituie un dezavantaj
pentru ei în perioadele cu aprovizionare deficitară.
Candidaţii adoptă acelaşi comportament al ramurilor
lor de activitate deoarece doresc să devină iniţiaţi.
3. Suplinitorii nu fac parte din canalul principal. Ei
execută operaţiuni pe care ceilalţi membrii ai
canalului nu le execută în mod obişnuit, deservesc
segmente mai mici ale pieţei sau distribuie cantităţi
mai mici de mărfuri. De regulă, sistemul de distribuţie
existent îi favorizează, ei respectând comportamentul
impus la nivel de ramură.
4. Pasagerii nu sunt şi nu vor să devină membri ai
canalului principal. Ei intră şi ies de pe piaţă, în
funcţie de cum apar ocaziile de afaceri. Îşi stabilesc
89
 obiective pe termen scurt şi respectă în mică măsură
comportamentul impus la nivel de ramură.
5. Inovatorii externi sunt adevăraţi concurenţi care
perturbă activitatea canalelor principale. Ei aplică
sisteme de distribuţie noi, pentru a atrage clienţii
canalului principal, iar dacă tentativa lor se bucură de
succes, forţează canalul respectiv să-şi revizuiască
profund structura. În această categorie a inovatorilor
se includ firme ca Avon, McDonald’s capabile să
creeze în permanenţă noi sisteme de distribuţie care
să le concureze pe cele vechi.
O altă funcţie importantă este cea de lider de canal.
Acesta este membrul cel mai important al unui canal de
distribuţie, cel care de fapt îl coordonează. General Motor,
de exemplu este liderul unui sistem de distribuţie format
dintr-o mulţime de furnizori, intermediari şi comercianţi.
Această funcţie nu este îndeplinită întotdeauna de către
producător, aşa cum este cazul sistemelor create de
McDonald’s şi Sears, iar în cazul canalelor în care firmele
acţionează pe cont propriu această funcţie nici nu există.

7.3. Cooperare, conflict şi concurenţă la nivelul unui

canal de distribuţie

Indiferent cât de bine sunt proiectate şi administrate

canalele de distribuţie, apariţia unor conflicte la nivelul
acestora este inevitabilă, chiar simplul motiv că interesele
de afaceri ale diferiţilor membrii nu coincid întotdeauna.
Dacă un producător creează un canal de distribuţie
verticală din angrosişti şi detailişti, el speră să obţină
90
cooperarea membrilor canalului, bazându-se pe faptul că,
în mod obişnuit aceasta contribuie la realizarea pe ansamblu
a unor profituri superioare celor obţinute ca urmare a
acţiunii independente a fiecărui membru în conformitate cu
interesele proprii. Cooperând, ei vor înţelege, vor deservi şi
vor satisface mai bine categoria de consumatori vizată.
Cu toate acestea, la nivelul diferitelor sisteme de
distribuţie poate lua naştere o serie întreagă de conflicte.
Astfel în cazul canalelor verticale, acestea se caracterizează
prin existenţa unor contradicţii între diferitele verigi ale unui
canal. La nivelul canalelor orizontale, conflictele apar între
verigile de acelaşi tip ale acestora.
La nivelul sistemelor de distribuţie prin canale
multiple, conflictele apar în momentul în care două sau mai
multe canale se concurează reciproc, în efortul lor de a
satisface aceleaşi categorii de consumatori. Conflictele au
intensitate mai mare, atunci când membrii unui canal obţin
un preţ de achiziţie mai mic sau când intenţionează să
opereze cu marje de profit mai scăzute.
Este foarte important să se cunoască diferitele cauze
care pot genera un conflict la nivelul canalelor de
distribuţie. Unele dintre acestea sunt mai uşor, altele mai
greu de înlăturat.
Dintre principalele cauze generatoare de conflicte se
remarcă incompatibilitatea obiectivelor. De exemplu, un
producător îşi poate propune să cucerească rapid o poziţie
importantă pe piaţă, aplicând politica preţurilor mici. Pe de
altă parte, distribuitorii pot opta pentru politica profiturilor
ridicate care să dea rezultate corespunzătoare pe termen
scurt. Astfel ia naştere un conflict foarte greu de rezolvat.
91
Uneori, conflictele apar ca urmare a recunoaşterii
drepturilor şi obligaţiilor membrilor canalului. I.B.M vinde
calculatoare personale clienţilor mari prin intermediul forţei
de vânzare proprii, lucru pe care încearcă să-l facă şi
distribuitorii săi autorizaţi.
Limitarea distribuţiei în teritoriu, acordarea de credite
pentru vânzări reprezintă cauzele unor conflicte.
Acestea pot apărea şi din perceperea diferită a
relaţiilor economice. Producătorul poate fi optimist în
privinţa perspectivelor economice pe termen scurt,
solicitând distribuitorilor săi să opereze cu stocuri mari.
Conflictele pot fi generate şi de gradul ridicat de
dependenţă a intermediarilor faţă de producător.
Distribuitorii exclusivi, cum sunt cei din industria
automobilelor îşi văd profiturile serios afectate de politicile
de produs şi de preţ ale producătorilor, ceea ce creează un
mare potenţial de conflict.
Unele conflicte apărute la nivelul unui canal de
distribuţie pot avea un rol constructiv, ele determinând
adoptarea mai rapidă a acestuia la conjunctura în continuă
schimbare a pieţei. În acelaşi timp, înmulţirea lor are efecte
negative asupra funcţionării canalului. Nu se pune problema
eliminării conflictelor ci a menţinerii lor sub un control
eficient, printr-o serie de metode şi tehnici.
Soluţia cea mai potrivită poate fi armonizarea
obiectivelor în aşa fel încât membrii canalelor de distribuţie
să ajungă la o înţelegere în legătură cu principalul obiectiv
pe care îşi propune să-l atingă, fie el supravieţuirea,
obţinerea unei poziţii pe piaţă, îmbunătăţirea calităţii sau
satisfacerea nevoilor consumatorilor.
92
 Aceasta se impune mai ales când canalul este
ameninţat din exterior, de către un canal concurent mai
eficient, o lege nefavorabilă sau o schimbare a preferinţelor
consumatorilor. Dar, lucrând strâns uniţi, membrii canalului
respectiv vor putea înlătura ameninţarea, conştientizând
astfel valoarea cooperării în vederea atingerii obiectivului
comun.
O altă metodă utilă de supraveghere a conflictelor
este schimbul de angajaţi între două sau mai multe verigi
ale unui canal. Astfel, fiecare va ajunge să aprecieze şi să
înţeleagă mai bine punctul de vedere al celuilalt, în
momentul în care se va întoarce la locul său de muncă.
Cooptarea, reprezintă efortul depus de o organizaţie
pentru obţinerea sprijinului conducătorilor unei alte
organizaţii, introducându-i în consiliile consultative, în
consiliile de conducere etc., în aşa fel încât opiniile acestora
să poată fi cunoscute de către membrii canalului respectiv.
Atâta timp cât organizaţia iniţiatoare a acţiunii îi tratează cu
seriozitate pe liderii celeilalte organizaţii iniţiatoare îşi poate
compromite astfel politica şi planurile proprii şi aceasta din
dorinţa câştigării sprijinului celeilalte părţi.
Când conflictele iau o amploare deosebită şi devin o
stare cronică, părţile implicate pot apela la diplomaţie,
mediere sau arbitraj. Diplomaţia este specifică situaţiei în
care fiecare parte desemnează o persoană sau un grup de
persoane pentru a se întâlni în vederea soluţionării
conflictului.
Numirea diplomaţilor, care să lucreze continuu cu
fiecare parte implicată, este necesară pentru a evita
izbucnirea unor conflicte potenţiale.
93
 Medierea constă în desemnarea unei terţe părţi care să
aibă capacitatea de a pune de acord interesele celor două
părţi.
Arbitrajul constă în acordul părţilor aflate în conflict,
de a-şi expune fiecare motivele sale în faţa unei terţe părţi şi
de a accepta decizia acesteia.
Dată fiind existenţa unor potenţiale stări de conflict în
mai toate sistemele de distribuţie este indicat ca membrii
acestora să convină în prealabil asupra modului în care vor
acţiona pentru soluţionarea conflictelor.

7.4.Logistica inversă: noua structură de distribuţie a

viitorului

În ciuda gravităţii problemei, mulţi specialişti în

logistică atât din firmele mici, cât şi din cele mari, nu s-au
preocupat de elaborarea unor planuri sistematice de
recuperare a produselor defecte şi de reciclare a deşeurilor
solide. Când au trebuit să ia decizii de recuperare sau de
reciclare, au fost luaţi pe nepregătite. Specialiştii în logistică
trebuie să aibă o vedere strategică asupra recuperării
produsului şi elaborării unui plan de acţiune pentru
dezvoltarea acestei probleme.

94
 7.4.1.Conceptul distribuţiei inverse

În încercarea de a proiecta un sistem total de

distribuţie, specialiştii in logistică au abordat, în mod
tradiţional, procesul de distribuţie, începând cu producătorul
şi cu fluxul de produse de la producător la consumator.
În prezent, din mai multe motive pe lângă cel al produselor
defecte, specialiştii de logistică ar trebui să înceapă să se
gândească la sistemele de distribuţie inversă-de la
consumator către producător- şi la economia şi eficienţa
construirii unui sistem satisfăcător de distribuţie inversă. De
exemplu, reciclarea deşeurilor reprezintă obiectiv major
pentru mulţi ecologişti, specialişti în protecţia mediului.
Două din obstacolele majore în procesul de reciclare este
lipsa unui sistem organizat de distribuţie inversă şi costurile
foarte mari de colectare şi transport. Institutul Amcan al
Hârtiei a calculat că cea mai mare parte din costul reciclării
hârtiei(90%) este reprezentat de costul de distribuţie.
Industria sticlei şi a aluminiului evaluează constant
economiile obţinute din distribuţia fizică inversă şi încearcă
să găsească metode eficiente pentru sistemele de distribuţie
inversă.
Domeniul principal în care se aplică conceptul de
distribuţie fizică inversă este bineînţeles, recuperarea
produsului. Este logic ca recuperarea produsului să fie
considerată o problemă de distribuţie inversă, deoarece aici,
ca şi în cazurile mai sus amintite, fluxul fizic tradiţional de
produse este inversat. Deşi teoretic poate părea uşor,
specialiştii în logistică nu trebuie să subestimeze dificultatea
inversării procesului de distribuţie, şi aceasta deoarece,
95
pentru majoritatea companiilor şi produselor, sistemul de
distribuţie a evoluat treptat, de la sine, şi nu ca rezultat al
unei planificări sistematice. Realizarea unui proces de
distribuţie inversa pentru o companie sau pentru un produs
este într-adevăr dificilă, mai ales că, în multe cazuri, nu
există un plan sistematic de distribuţie. În plus, multe
produse ajung la detailist şi la consumator fără nici o marcă
a identităţii produsului sau a furnizorului. Localizarea
acestor produse şi trimiterea lor înapoi către producător
reprezintă un proces foarte costisitor. De exemplu, nimeni
nu poate subestima dificultăţile şi costurile presupuse de
localizarea şi recuperarea a mii de pliculeţe de supă de la
centrele de distribuţie, de la sutele de supermagazine şi la
miile de mici magazine. Totuşi foarte puţine studii s-au
ocupat de problema distribuţiei inverse.
Produsele pot fi retrase de către o companie datorită
unei varietăţi de motive: din cauza proastei ambalări, a
etichetării improprii sau a metodelor improprii de distribuire
având drept rezultat alterarea, contaminarea, etc. Gradul de
urgenţă a retragerii depinde de câţiva factori, cel mai
important fiind gravitatea riscului produsului.
Condiţiile procesului de retragere depind de natura
produsului şi de nivelul de penetrare pe piaţă a sistemului de
distribuţie. Produsele industriale, având canale de distribuţie
scurte sau directe, sunt mai uşor de retras decât produsele de
consum având canale de distribuţie lungi sau indirecte. Alte
variabile care influenţează procesul de retragere sunt
numărul de produse fabricate, numărul de produse
achiziţionate de către cumpărători, durata de viaţă a
produsului. Condiţiile şi eficacitatea procesului de retragere
96
depind şi de alţi factori. De exemplu, posibilitatea de a
localiza şi de a anunţa direct consumatorii, de a acţiona fără
a se aştepta iniţiativa consumatorilor precum şi de a înlocui
sau repara produsul la domiciliul acestora, creşte eficienţa
retragerii. Asemenea decizii de limitare a retragerii şi de
corectare a problemei prin alte metode decât retragerea,
influenţează condiţiile şi reuşita procesului de retragere.
Pentru specialistul în logistică rămân oricum
provocarea de a proiecta un sistem de distribuţie inversă şi
de a-l pune în practică la nivelul de performanţă dorit şi cu
cel mai mic cost total posibil.
Deoarece localizarea produsului în sistemul de
distribuţie este prima etapă în procesul de retragere, prima
sarcină pentru specialistul în logistică ar fi să vadă dacă
produsul poate fi localizat, cu uşurinţă, oriunde în sistemul
de distribuţie existent.
Pot fi identificate trei nivele distincte în funcţie de
gradul de pătrundere a produsului în sistem. La primul
nivel, produsul este încă sub controlul producătorului, în
depozitele aflate sub controlul său sau în depozitele
distribuitorului primar. La acest nivel localizarea şi
recuperarea produsului reprezintă pentru specialistul în
logistică o simplă problemă de refacere a stocului. La
nivelul al doilea, produsul trebuie localizat şi retras de la
intermediarii implicaţi în distribuţia produsului, şi anume
angrosiştii şi vânzătorii cu amănuntul. Retragerea, în acest
caz, devine puţin mai dificilă. La al treilea nivel, produsul se
găseşte în mâinile consumatorului.
Localizarea şi recuperarea produselor la acest nivel
este cea mai dificilă dintre toate.
97
 Este inutil să adăugăm că, cu cât se permite
produsului să avanseze mai departe de-a lungul canalului,
cu cât procesul de retragere va fi nu doar mai complicat ci şi
mai costisitor.
Localizarea produselor de folosinţă îndelungată cu o
legătură de distribuţie directă de la producător la
consumator, este poate cea mai uşoară dintre toate. Pentru
multe produse, în special pentru cele industriale, legătura
directă pentru reparaţii, rambursarea produsului poate fi
stabilită prin intermediul notelor de plată, a facturilor sau a
altor asemenea documente. Majoritatea produselor de
consum de folosinţă îndelungată pot fi localizate de către
specialistul în logistică prin intermediul unui sistem de
cartele de garanţie. O cartelă de garanţie computerizată
poate conţine toate informaţiile necesare pentru depistarea
produsului în sistemul de distribuţie. Tipurile de informaţii
care pot fi înscrise pe cartelă sunt: descrierea produsului,
planurile de fabricaţie, lotul, numărul lotului şi datele
privind cantităţile prelucrate, numărul ordinului de
expediţie, datele de transport, numărul vagonului sau al
camionului, aria geografică de distribuţie, data programată a
sosirii, durata de garanţie şi de rata de folosinţă estimată.
Numele şi adresa clientului, obţinute după vânzarea
produsului pot fi introduse în cartelă şi stocate în vederea
unei localizări rapide oricând este necesar. Însă cartelele de
garanţie nu sunt întotdeauna returnate de către consumatori
şi aceasta reprezintă o verigă slabă în sistem.
Motivele pentru care cartelele de garanţie nu sunt
returnate pot fi următoarele:

98
 a) Clienţii au impresia că, se culeg informaţii cu
scopul folosirii ulterioare numelui şi a adresei
pentru a li se expedia produse nesolicitate; şi
b) Clienţii le păstrează alături de chitanţe sau cecuri
pentru a face dovada achiziţiei produsului în cazul
unei reparaţii sau pentru eventuala returnare a
produsului.
În orice caz, înapoierea cartelelor de garanţie poate fi
stimulată prin:
a) design-ul atractiv al acestora şi tipărirea la
loc vizibil a unui mesaj privind importanţa
înapoierii acestora pentru găsirea
proprietarilor în cazul unei retrageri a
produsului;
b) achitarea de către furnizor a cheltuielilor
poştale de înapoiere a cartelelor de
garanţie;şi
c) negocierea unor condiţii contractuale cu
detailiştii prin care aceştia se obligă să
înregistreze identitatea proprietarului
cartelei de garanţie.
Asemenea metode s-au dovedit eficiente în multe
cazuri. Localizarea clienţilor şi înştiinţarea directă a acestora
reprezintă factorii esenţiali pentru succesul retragerii.
În cazul bunurilor de consum perisabile, problema
localizării este relativ mai dificilă datorită sistemului de
distribuţie mai complex. În primul rând, produsele pot să fie
fabricate în diverse unităţi dispersate geografic şi să urmeze
rute diferite până la destinaţia finală.

99
 Pot exista mulţi distribuitori primari, intermediari şi
detailişti, fiecare dispunând de sute de unităţi independente.
Produsul se poate afla în depozite publice, în depozitele
cooperativelor, în centrele de distribuţie sau în multe locuri
înainte de a ajunge la destinaţia finală. De aceea, ţinerea
evidenţei este de o importanţă vitală. Sistemele bune oferă
informaţii adecvate despre locul de fabricare a produsului şi,
în plus, oferă cartele detaşabile computerizate pentru a
marca fiecare deplasare importantă în cadrul sistemului de
distribuţie până la ultimul punct de transfer înainte de a fi
vândut consumatorului. Multe departamente de logistica au
o secţie care are drept scop localizarea produsului în cadrul
sistemului de distribuţie. În colaborare cu transportatorul, se
acordă fiecărui produs un număr pro care permite
localizarea rapidă a acestuia în punctele de transfer şi la
destinaţie.
Odată ce specialistul în logistică a depistat produsul
în ultimul punct de vânzare cu amănuntul el poate cere
detailistului să retragă din vânzare produsul defect şi să-l
păstreze până la noi instrucţiuni. Dacă produsul a fost deja
vândut consumatorului, cea mai buna metodă de localizare a
acestuia o reprezintă o campanie puternic mediatizată în
apropierea magazinelor care au vândut produsul defect.
Anunţul privind retragerea ar trebui de asemenea afişat în
toate magazinele.
După ce produsele au fost localizate, specialiştii în
logistică pot coordona procesul de recuperare a produselor
astfel:
a) prin intermediul personalului propriu de pe teren;
b) prin intermediul detailiştilor şi a altor intermediari;
100
 c) prin intermediul specialiştilor în colectare din
afara canalului de distribuţie.
Acest nou tip de experţi, specializaţi în recuperare,
nu numai că ajută la localizarea produselor suspecte cu
ajutorul propriilor reprezentanţi din teritoriu ci şi
monitorizează şi controlează întregul proces. Totuşi, în
multe cazuri producătorii şi conducerea lor logistică preiau
controlul direct asupra retragerii.
Recuperarea eficientă necesită:
• motivarea clientului pentru a restitui produsele
defecte în vederea reparării, a înlocuirii sau pentru
rambursarea banilor; şi
• stabilirea unor relaţii bune între transportator şi
ceilalţi participanţi la procesul de distribuţie cum sunt
membrii canalului de distribuţie.
Cel mai important obstacol în recuperarea produselor
îl reprezintă consumatorul.
Experienţa multor firme arată că, deseori, consumatorii sunt
reticenţi sau neglijenţi în privinţa returnării produselor
riscante, chiar dacă au fost înştiinţaţi. Acest lucru se
întâmplă mai ales dacă produsul costă puţin. Metodele de a
motiva consumatorii să înapoieze astfel de produse
reprezintă o sarcină dificilă.
S-a propus oferirea de stimulente financiare şi
educarea consumatorilor prin intermediul unor manuale,
care să avertizeze că pot fi amendaţi pentru neglijenţă dacă
refuză să înapoieze produsele considerate riscante. O altă
soluţie poate fi legislaţia care să oblige consumatorii să
înapoieze produsele ce fac obiectul unei retrageri, dar
această soluţie este puţin probabilă. Chiar dacă ar fi
101
promulgată, o asemenea legislaţie nu ar schimba prea mult
situaţia.
Pentru ca procesul de distribuţie inversă să
funcţioneze corect, este necesară cooperarea între detailişti,
transportatori, alte părţi implicate în procesul de distribuţie
şi producători. Deseori, membrii procesului de distribuţie nu
sunt pregătiţi să facă faţă problemelor şi responsabilităţilor
distribuţiei inverse, deoarece ei nu primesc indicaţii precise
din partea specialiştilor în logistică. De asemenea, se
întâmplă ca ceilalţi membri ai canalului care au contribuit
din fonduri proprii la retragere să nu fie întotdeauna
rambursaţi.
Problemele care au apărut în retragerea de pe piaţă a
pijamalelor pentru copii tratate chimic sunt un exemplu
ilustrativ de lipsă de comunicare între membrii canalului de
distribuţie. Mii de articole au fost îngrămădite în depozitele
detailiştilor, fără nici un fel de instrucţiune. Dacă nu este
soluţionata corespunzător, această lipsă de comunicare
poate reprezenta o sursă majoră de conflict între
participanţii la procesul de distribuţie.

7.4.2. Distribuţia inversă, parte integrantă a strategiei de

logistică

Din punct de vedere al companiei, procesul de

distribuţie inversă pentru retragerea produsului ar trebui
considerat o parte integrantă a strategiei de logistică.
Succesul procesului de retragere depinde, în mare măsură,
de planificarea minuţioasă şi de împărţirea clară a sarcinilor.
Astfel, principala preocupare a managerilor de logistică ar
102
trebui să fie identificarea în avans a modificărilor necesare
în procesul de distribuţie pentru a putea face faţă retragerilor
de produse. Gestionarea sistemului de distribuţie inversă ar
trebui încredinţată unui manager care să se ocupe de
preplanificare în colaborare cu toate celelalte departamente
implicate.
Toate subsistemele din cadrul reţelei logistice ar
trebui testate pentru a observa dacă ele pot funcţiona uşor şi
în sens invers în cadrul urgenţelor. Specialiştii în logistică ar
trebui să observe sistemele altor companii care au deja
experienţă în acest domeniu, înainte de a modifica propriul
lor sistem de distribuţie, în vederea eventualelor procese de
retragere. Unele companii producătoare de automobile,
aluminiu sau alimente şi-au elaborat sisteme de distribuţie
inversă foarte eficiente. În acest proces, trebuie să fie
analizate toate alternativele posibile.
Distribuţia geografică a unităţilor de producţie, a
depozitelor, a punctelor de vânzare şi a altor asemenea
unităţi utilizate de către companie pentru fluxul fizic de
produse trebuie bine trasată. În cazul unei retrageri, este
esenţial să se cunoască traseul precis al produsului în cadrul
reţelei totale. De altfel, specialiştii în logistică trebuie să fie
capabili să determine într-un timp scurt numărul produselor
defecte oriunde în cadrul sistemului de distribuţie, indiferent
că acestea se găsesc în depozitele companiei sau în
depozitele publice.
Urmărirea stocurilor şi identificarea poziţiei acestora
în teritoriu poate fi complicată, îndeosebi în cazul în care în
distribuţie sunt implicaţi şi agenţi de intermediere. În

103
procesul de retragere, importanţa acestei funcţii nu poate fi
trecută cu vederea.
Sistemele şi procedurile de procesare a comenzilor
trebuie să fie revizuite. De fapt trebuie să se întreprindă o
reanalizare a tuturor sistemelor de comunicaţie.
Manipularea facturilor şi administrarea cartelelor de
garanţie trebuie să fie realizată cu o atenţie specială,
deoarece acestea au o funcţie vitală în cadrul procesului de
retragere. Un sistem de comunicaţii performant va reduce
substanţial timpul şi mâna de lucru necesare retragerii
Sistemele de management al transportului şi traficului
trebuie să fie revizuite, dându-se o atenţie specială
identificării datelor de transport, înregistrării comenzilor,
destinaţiei şi identificării vehiculelor, şi cu scopul de a putea
opri la timp deplasarea produsului în cazul în care este
nevoie.
Documentaţia de deplasare a produsului este foarte
importantă pentru procesul de distribuţie inversă. În cadrul
procesului de retragere a produselor, transportatorii trebuie
să primească instrucţiuni clare privind procedurile de
ridicare şi înapoiere. Transportatorii trebuie să fie evaluaţi
din punctul de vedere al vitezei, capacităţii şi disponibilităţii
lor.
Punctele de colectare pentru retragerea produselor
trebuie să fie proiectate după instrucţiuni referitoare la
eliminarea sau salvarea acestora. Totodată, trebuie elaborate
politici privind marfa returnată şi aranjamente privind
înlocuire acesteia.
Totodată, trebuie realizată şi o contabilizare şi o
revizie a cheltuielilor corespunzătoare activităţilor implicate
104
în retragere. Tabelul 3 ne prezintă câteva elemente de cost
implicate în retragere.
Costurile retragerii şi distribuţiei inverse sunt de 2-3
ori mai mari decât costurile distribuţiei normale datorită
manevrării în cantităţi mici şi urgenţei problemei.
În concluzie, sistemele de logistică inversă vor fi
importante în viitor. Nevoia de a înţelege modul în care
asemenea sisteme pot fi adoptate la activitatea companiei
sunt importante deoarece firmele vor trebui să facă faţă
necesităţii retragerii produselor defecte şi reciclării.
deşeurilor.

105
 Tabelul 3
Elementele de cost implicate în retragerea unui produs
Costuri de comunicare
Înregistrare şi certificare poştală
Chitanţe de returnare
Deplasări ale angajaţilor
Telefon şi telegrame
Servicii de mesagerie
Costuri de documentare
Completarea chitanţelor, avizelor de
anulare
Devize pentru dispoziţie şi înlocuire
Planuri ale articolului înapoiat
Planuri ale articolului de substituţie
Instrucţiuni pentru înlocuire, reparare
Autorizaţii pentru lucrările respective
Chitanţe pentru articolele înlocuite,
reparate
Alocări de fonduri pentru timpul folosit
Compensaţii pentru pierderi sau uzură
106
Costurile înlocuirii
Prelucrare şi instalare
Etichetă
Instrucţiuni
Transport, împachetare şi depozitare
Testare şi retestare
Identificarea produsului
Identificarea ambalajului
Identificarea ambalajului pentru
transport
Personalul temporar
Facturarea
Program suplimentar al angajaţilor
Costurile de dispoziţie
Localizarea tuturor articolelor
Determinarea stocului de articole
Retragerea din proprietatea clientului
Ambalare şi dezambalare
Etichetare
Transport
Inspecţie
Reparare sau înlocuire
Eliminare sau salvare
Broşură de instrucţiuni
Rambursare
Recumpărarea articolelor
Depozitare- stocare
 Capitolul 8. Studii de caz şi aplicaţii în domeniul
logisticii

Logistica acoperă o mare diversitate de activităţi şi

operaţiuni. Studiile de caz şi aplicaţiile din domeniul
logisticii, expuse în acest capitol, vor să demonstreze, că
toate aspectele teoretice prezentate în capitolele anterioare
au aplicabilitate practică şi sunt deosebit de utile în
desfăşurarea unei activităţi logistice de succes.

8.1. Studii de caz în domeniul logisticii

A. AVON
În ciuda faptului că este cel mai simplu, cel mai scurt
drum către consumator, nu este întotdeauna şi cel mai
potrivit. Avon a fost printre pionierii vânzărilor directe,
vânzându-şi produsele cosmetice direct acasă la clienţii săi
şi a avut un succes meteoric în anii ’60 şi ’70. O Avon Lady
ăşi suna cunoştinţele şi le vizita luând cu ea mostre de
produs sau organiza întruniri amicale, la ea acasa sau la o
prietenă.
Sunetul soneriei de la intrare devenise chiar un leit-
motiv al campaniei publicitare la televiziune. Dar pe la
mijlocul anilor ’80 afacerea a început să intre în declin.
Femeia anilor ’80 îşi (re) descoperise independenţa şi
petrecea mult mai puţin timp acasa. Incepuse să privească
cumpărăturile ca o experienţă plăcută, nu ca o corvoadă
casnică. Cosmeticele sunt produse cheie în cadrul
cumpărăturilor de plăcere. Avon a fost prinsă pe picior
greşit de această schimbare de mediu – un amestec de
107
influenţe socio-culturale, economice şi tehnologice, ceea ce
în trecut fusese un excelent sistem de distribuţie, îşi pierduse
dintr-o dată relevanţa, în ciuda calităţii şi valorii în sine a
produselor Avon.
În anii ’90 însă Avon s-a luptat să revină punând
accentul pe vânzările făcute de agentele sale angajate în
sistem part-time la locul de muncă. De asemenea, firma
începe să-şi caute oportunităţi pe piaţa internaţională –
numai în provincia Guangdong din China activând 14.000
de Avon Ladies.
Întrebări
1. Cosmeticele, îmbrăcămintea, cărţile, bijuteriile,
aparatura de bucătărie pot fi vândute direct la
domiciliu, nu prin magazine. Numiţi o categorie de
produse pentru care acest tip de distribuţie nu este
adecvat şi explicaţi de ce?
2. Comentaţi asupra provocărilor cu care se confruntă
Avon pe piaţa chinezească? Dar pe piaţa românească?
3. Daţi exemple de metode de vânzare care au devenit
democrate din cauza schimbărilor de mediu?

B. Bătălia cărţilor
În 1999, cel mai mare detailist de cărţi din Marea
Britanie, lanţul de librării W.H.Smith a intrat în conflict cu
o bună parte din furnizorii săi din cauza metodelor de
creditare. Acesta este un exemplu de conflict vertical: adică,
o tensiune în josul canalului de distribuţie, fiecare
intermediar căutând să-şi îmbunătăţească poziţia pe seama
celui din amonte sau din aval.

108
 În acelaşi an, un alt lanţ de librării Dillons, a redus
preţul la un număr de best-selleuri. Această îndepărtare
flagrantă de la principiile Net Book Agreement (convenţia
de a vinde cărţile noi la preţul stabilit de editor) a creat
tensiuni nu numai între Dillons şi editori, ci şi între acesta şi
ceilalţi distribuitori. Este deci un conflict între organizaţii
aflate la acelaşi nivel în lanţul de distribuţie catalogat ca un
conflict orizontal. Acest conflict a fost începutul sfârşitului
pentru Net Book Agreement care, după ce a reglementat
preţul cărţilor vreme de patruzeci de ani a intrat în colaps în
2001 în febra reducerii preţurilor.
Întrebări
1. Care sunt avantajele tensiunii între intermediari
pentru consumatori?
2. Ce dezavantaje pot apărea?
3. Ce factori de mediu se pot spune că au influenţat
tensiunile între intermediarii din exemplul de mai
sus?

C. Mărcile de „valoare” fac City-ul să tremure

Introducerea pe la mijlocul anilor ’90 de către
lanţurile de supermagazine a unor linii speciale de produse
care oferă valori deosebite consumatorilor a provocat
îngrijorare printre investitorii din City. Ei au văzut în noile
game între care Value, a lui Tesco, Essentials a lui
Sainsbury şi Savers a lui Safeway o potenţială influenţă
negativă asupra profiturilor. Firmele în cauză au răspuns
criticilor, arătând că acest al treilea nivel de mărci
(cunoscute ca „mărci terţiare” împreună cu cele existente,
mărcile de producător şi mărcile lor proprii) era necesar
109
pentru stimularea unei creşteri în acest sector. Mai există
însă şi un sentiment că aceste mărci terţiare vor conferi cu
timpul o creştere a valorii de calitate, deci un potenţial
pentru profit pe termen lung. Pe termen scurt, aceste mărci
terţiare au adus o creştere a volumului, însă profitul nu a
fost deosebit. Comerţul cu amănuntul britanic rămâne însă
unul dintre cele mai profitabile sectoare ale economiei
britanice.
Întrebări
1. Ce credeţi despre această tactică şi despre potenţialul
ei de a aduce profit supermarketurilor?
2. Care sunt influenţele pe care le pot face
supermarketurile pentru a induce clienţilor lor
imagine de valoare?
3. Cum ar putea afecta introducerea mărcilor terţiare
relaţia supermarketurilor cu furnizorii lor?

D. Stil de viaţă prin servirea corectă a clientului

Depaato este o adevărată piatră de temelie în
cumpărăturile japonezilor, însă nu există ceva similar în
Occident, în ciuda originii occidentale a numelui (o formă
abreviată a termenului englez „departament store” –
magazin universal). Seilm atrage între 200 şi 300 de mii de
vizitatori într-un magazin pe zi. Serviciile diferenţiale fac
parte din politica magazinului faţă de consumatori. În
manualul de pregătire al angajaţilor, de exemplu, figurează
trei tipuri de înclinări (saluturi) în funcţie de circumstanţe.
Cuvântul japonez pentru magazin universal s-ar
traduce prin „magazinul cu sute de mărfuri” şi pune
accentul pe de-a dreptul ameţitoarea sa varietate de noi
110
produse. Fiecare cotidian important japonez are un
corespondent special în magazinul care înregistrează fiecare
nouă apariţie. Consumatorii încurcaţi de diversitatea
produselor şi serviciilor oferite sunt ghidaţi cu atenţie
printre aranjamentele cu temă ale produselor.
Ideea este de a oferi o gamă completă de produse şi
servicii. Un departament special se adresează tinerilor.
Distracţiile sunt una din specialităţile sale. Aici se găseşte o
piscină în care tinerii pot exersa pescuitul subacvatic.
Alături se află biroul unei agenţii de turism care oferă
excursii de pescuit subacvatic, iar vis-a-vis se află raionul de
articole pentru pescuit, pentru scufundări, echipamente de
scafandru.
Tinerii consumatori japonezi cheltuiesc foarte mult pe
costume de baie, iar managerii acestui departament au
observat că fetele vin de obicei însoţite de prietenii lor
pentru a alege împreună articolele. Astfel că magazinul a
decis să mărească suprafaţa alocată cabinelor de probă şi să
permită intrarea în ele a cuplurilor. Inovaţia s-a dovedit atât
de populară, încât în week-end se făceau cozi de câte 20-30
de cupluri în faţa cabinelor de probă astfel că ea a fost
adoptată şi de magazinele concurente.
Întrebări
1. Poate fi adoptat acest model de magazin în România?
2. Poate un cumpărător să aibă prea multe alternative?
3. Merchandisingul tematic reduce confuzia
consumatorilor. Comentaţi modul în care acesta poate
fi utilizat în alte zone, (activităţi) ale logisticii?

111
E. Just- in- time
La început a fost doar o metodă japoneză de
controlare a stocurilor, dar a devenit repede populară în
companiile occidentale. Această idee, introdusă mai întâi de
fabricantul de automobile Toyota în anii ’60 se numeşte
producţie just-in-time. Scopul ei este de a maximiza
eficienţa procesului de producţie prin menţinerea unui nivel
cât mai mic al stocurilor. Ca rezultat, se acordă o mai mare
atenţie celorlalte aspecte de producţie (fluxuri de producţie
mai lente înseamnă un nivel sporit al calităţii, o utilizare mai
eficientă a timpului şi resurselor şi în final un produs mai
bun).
Susţinătorii ideii apreciază legătura acesteia cu
îmbunătăţirea calităţii. Metafora preferată este a cursului
unui râu. Dacă micşorezi cantitatea de apă din râu, pietrele
şi obstacolele aflate pe fundul acesteia devin vizibile şi pot
fi înlăturate, astfel că o ambarcaţiune poate pluti pe apele
acestuia mult mai rapid şi mai sigur. La fel, scăzând nivelul
stocurilor într-un proces de producţie se pot descoperi
eventualele defecte sau timpi-morţi, care vor fi eliminaţi,
ajungându-se la un flux de producţie mai eficient, având ca
rezultat final un produs superior calitativ.
Întrebări
1. Explicaţi cum poate fi folosită această metodă just-in-
time în cazul unui magazin de bunuri de folosinţă
îndelungată!
2. Aduceţi câteva argumente unui comerciant pentru al
determina să utilizeze metoda just-in-time?

112
 3. Just-in-time, pune accentul pe calitate. Credeţi că
aceasta va conduce la creşterea preţurilor de desfacere
a produselor? Argumentaţi răspunsul.

8.2. Principalele aplicaţii în domeniul logistic

A. Aprovizionarea
Răspunsul la aceasta îl găsim în următoarea
problemă:
Problema 1: O firmă are nevoie lunar 1.000 unităţi
din produsul x, al cărui preţ are o evidenţă luară astfel:
Luna Preţ Luna Preţ unitar
Ianuarie 5.000 Iulie 2.500
Februarie 4.500 August 3.000
Martie 4.000 Septembrie 3.500
Aprilie 3.500 Octombrie 4.000
Mai 3.000 Noiembrie 4.500
Iunie 2.500 Decembrie 5.000
Se cere să se aleagă (stabilească) care este cea mai bună
variantă de aprovizionare ştiind că, costul de stocare al
produselor este de 2.000 lei/lună. Există următoarele
variante:
V1 : firma se aprovizionează în fiecare lună/timp de 1
an;
V2 : în primele 6 luni lunar, iar în a doua jumătate a
anului de 2 ori pe lună;
V3 : în primele 6 luni lunar, iar în a doua jumătate a
anului din 3 în 3 luni (la trei luni).
V4 : în primele 6 luni lunar, iar în a doua jumătate a
anului o singură dată (la şase luni o dată).

113
 Deci se vor calcula costurile totale pentru fiecare
variantă.
CT = cmf + Cstocare.
V1 : Cmf = 1000 kg x 45 mii (5000+ …+5000) = 45 mil.
1000 + 0
G stocare = 2000 × × 12 = 12mil
2
CT = 57 mil.
V2 : a) Cmf = p x C =1000 (5000+ …+2500) = 22,5 ,mil.
S 1000
CS = Cheltstoc × × timp = 2000 × × 6 = 6mil
2 2
b) Cmf = 2000(2500 + 3500 + 4500) = 21 mil.
2000 + 0
Cs = 2000 × × 6 = 12mil
2
Cmf = 22,5 + 21 = 43,5 mil CT = 61,5 mil.
Cs = 6 + 12 = 18 mil.
V3 a) Ct = 22,5 mil.
Cs = 6 mil.
b) Cmf = 3000 (2500 + 4000) = 19,5 mil
Cmf = 22,5 mil + 19,5 mil = 42 mil
Cs = 6+18 =24 mil CT = 66 mil
V4 a) Cmf = 22,5 mil
Cs = 6 mil
b) Cmf = 6000 x 2500 = 15 mil
6000
CS = 2000 × × 6 = 36mil
2
Cmf = 22,5 + 15 = 37,5 mil
Cs = 6 + 36 = 42 mil CT = 79,5 mil
Deci varianta optimă este varianta 1 când costurile
sunt cele mai mici: deci, firma se va aproviziona în fiecare
lună timp de un an de zile.

114
 O altă problemă foarte importantă pentru
programarea, în timp a aprovizionării se referă la stabilirea
cantităţii optime cu care trebuie să se aprovizioneze o firmă.
Soluţionarea acestei probleme se face prin folosirea
(aplicarea) unor metode de reducere inclusivă sau reducerea
exclusivă.
Problema 2: cantitatea optimă cu care trebuie să ne
aprovizionăm poate fi soluţionată prin:
1. metoda inclusivă
2. metoda exclusivă
Aceste metode impun calculul costului total de
aprovizionare folosind preţuri mici astfel:
1. pentru reducerea inclusivă: se impune aplicarea
preţului mic pentru toate unităţile de produs cumpărate care
depăşesc un anumit prag. (exemplu cumperi 1000 buc –
preţul mai mic).
2. pentru reducerea exclusivă: implică aplicarea
preţului mic doar pentru unităţile (cantităţile) cumpărate ce
depăşesc un anumit prag. (exemplu cumperi 1100 buc –
preţ mic doar pentru 100 buc)
Formula de calcul este:
D × S i × Ci × Qi
CT = Pi x D + +
Qi 2
Pi = preţ unitar
D = cantitate arendă vândută pe piaţă
Qi = cantitate comandată
S = cost pentru fiecare aprovizionare
2 SD
EOQ = cost economic al comenzii
I ⋅C

115
 I = cost stocare (exprimat procentual ca procent din
valoarea stocului mediu)
Ci = costul produsului la furnizor (preţ de stocare
lei/buc)
Problema 3: Se consideră un produs „x” oferit de
furnizor la preţul unitar de 5000 lei/duc. Pentru ori ce
cantitate cumpărată ce depăşeşte 1000 buc furnizorul oferă o
reducere de preţ de 5% aplică tuturor produselor (reducere
inclusivă). Preţul include şi expedierea mărfurilor. O firmă
are nevoie de 3000 buc din produsul respectiv. Costul
lansării unei comenzi este de 15000 lei, iar costul de stocare
este de 20% an.
1. Care este volumul comenzi care trebuie să-l
lanseze firma.
2SD 2 ⋅ 3000 ⋅ 15000
EOQ = = = 300 buc
I ⋅C 0,20 ⋅ 5000
3000 × 15000 0,2 × 5000 × 300
CT1 = 5000 × 3000 + + = 15600000 lei
300 2
2. dar pentru Q = 1000 buc reducerea de preţ este de 5%
P2 = 5000 – 5% = 4750 lei ⇒
3000 + 15000 0,2 × 4750 × 1000
CT2 = 4750 × 3000 + + = 14770000 lei
1000 2

noua q pentru care avem reducere

CT(P2) = 14.770.000 lei
Cantitatea optimă de aprovizionare 1000 buc
Această problemă se poate rezolva şi pentru o
reducere exclusivă (reducere de preţ, doar pentru cantităţile
ce depăşesc 1000 buc). Astfel:

116
Cantitate Preţ Cost inf. Cost Cost stoc Cost total
cumpărată unitar (Pi x D) aprovizionare Σ1+2+3
(D) (Pi) (1) (2) (3)
6.000 5.000 15 mil 75.000 300.000 15.375.000
700 5.000 15 mil 64.282 350.000 15.414.286
800 5.000 15 mil 56.250 400.000 15.456.250
900 5.000 15 mil 50.000 450.000 15.500.000
1.000 5.000 15 mil 45.000 500.000 15.545.000
1.100 4.977 14.931.000 40.909 547.470 15.519.379
1.200 4.958 14.847.000 37.500 594.960 15.506.640
1.300 4.942 14.826.000 34.615 642.460 15.503.075
1.400 4.928 14.784.000 32.142 689.920 15.506.062
1.500 4.916 14.748.000 30.000 7373.400 15.515.400
B. Sezonalitatea
Calculul sezanolităţii folosind metoda mediilor
aritmetice
Problema 4: valoare încasărilor trimestriale între anii
1995 – 1997, la un hotel se prezintă astfel:
Se cere: să se stabilească indicii de sezonabilitatea
folosind metodele:
- mediilor aritmetice;
- medii mobile;
- metode analitice.
Ani Medii Coeficient
Trimestre 1995 1996 1997 de
trimestriale sezonalitate
I 6.100 7.653 5.823 5.225 93
II 8.197 8.080 3.491 6.589 93
III 8.285 8.351 6.054 7.563 107
IV 7.671 7.647 7.294 7.537 107
30.253 31.731 22.662 400%

117
 În primele două trimestre volumul încasărilor este
mai mic 7% decât al încasărilor medii, iar în ultimul
trimestru, volumul încasărilor este cu 7% mai mare decât
nivelul mediu.
5. Aceeaşi problemă în cazul mediilor mobile
În acest caz trebuie ţinut seama de prioritatea
termenilor. În cazul nostru ea este trimestrială.
a). Se calculează mediile mobile provizorii:
6100 + 8197 + 8285 + 2671
y1 = = 7563
4
8197 + 8285 + 7671 + 7653
y2 = = 7952
4
8285 + 7671 + 7653 + 8080
y3 = = 7922
4
7671 + 7653 + 8080 + 8351
y4 = = 7939
4
7654 + 8080 + 8351 + 7647
y5 = = 7933
4
8080 + 8351 + 7647 + 5823
y6 = = 7475
4
8351 + 7647 + 5823 + 3491
y7 = = 6328
4
7647 + 5823 + 3491 + 6054
y8 = = 5754
+
5823 + 3491 + 6054 + 7294
y9 = = 5666
4

118
b). Se calculează mediile mobile definitive:
Ani Trim. Valoarea M. M. Mobile Coeficient
încasărilor Mobile Definitive se
(mii lei y) parţiale yi sezonalitate
I 6.100 - - -
II 8.197 7.563 - -
1995 III 8.285 7.952 7.757 -
IV 7.671 7.922 0,96
7.937
I 7.654 7.939 0.96
7.931
II 8.080 7.933 1,02
7.936
1996 III 8.351 7.475 1,08
7.704
IV 76.47 6.328 1,11
6.901
I 5.823 5.754 0,96
6.041
II 3.491 5.666 0,61
1997 5.710
III 6.054 -- -- --
IV 7.294 -- -- --
Deci vom obţine
Trimestru Anul Medii Indici de
1995 1996 1997 trimestriale sezonalitate
I - 0,96 0,96 0,96 99%
II - 1,02 0,61 0,82 84
III 1,06 1,08 - 1,07 110
IV 0,96 1,11 - 1,04 107
Total - - - τ0=0,9725 400

119
6. Aceiaşi problemă pe baza modelelor analitice

Valoare Variaţia t yt Coeficienţi

încasări timp t t2 yt = a + de
(mii lei) bt sezonalitate
yt
6100 -11 -67100 121 7978 0,76
8197 -9 -73773 81 7810 1,05
8285 -7 -57995 49 7145 1,08
7671 -5 -38355 25 7474 1,03
7564 -3 -22962 9 7306 1,05
8080 -1 -8080 1 7138 1,13
8351 1 8351 1 6970 1,20
7647 3 22941 9 6798 1,12
5823 5 219115 25 6628 0,88
3491 7 24437 49 6458 0,54
6054 9 54486 81 6288 0,96
7294 11 80234 121 6117 1,19
Σyt = 0 Σ=- 572 84646 -
8468 48698
1 n 1
a= ∑
n i=n
yi =
12
+ 84646 = 7.054.000 lei

b=
∑ tyt = − 48698 = −85 mil lei
∑t2 572
Trimestru Anii Media Indice de
1995 1996 1997 trim. sezonalitate
I 0,76 1,05 0,88 0,89 89%
II 10,5 1,13 0,54 0,91 92
III 1,08 1,20 0,96 1,08 108
IV 1,03 1,12 1,19 1,11 111
Total - - - 0,9975 400%

120
 C. Depozitarea
Aici se pune din nou accent mai mult pe produsele
tangibile decât pe servicii. Locaţia depozitelor faţă de
producător şi pentru consumator este de mai mare
importanţă pentru producător.
Funcţiile pe care le are depozitarea sunt diferite. Pot
egaliza mărfurile şi depresiunile cererii prin menţiunea unui
nivel efectiv al stocului de siguranţă. Altfel, produsele vor fi
imediat disponibile următorului nivel al procesului de
distribuţie. Motivele pentru care se apelează la spaţiile de
depozitare sunt:
- caracterul sezonier al produselor
- variaţia preţurilor
- reducerea costurilor de producţie şi transport
- corelarea ofertei cu cererea
- sezonalitatea produselor
- considerente de marketing (se adaugă valoarea
produsului prin ambalare, dozare, porţionare)
- îmbunătăţirea serviciilor pentru clienţi.
O problemă foarte importantă pentru depozitare este
aceea a amplasării acestora. Astfel avem situaţiile:
1. Amplasarea unui singur depozit
2. Amplasarea mai multor depozite
1. În stabilirea amplasării unui singur depozit cea mai
utilizată metodă este cea a centrului de greutate pentru că se
ia în considerare doar costul total în condiţiile în care se
dispun de următoarele date:
- punctul sursă (adică unde sunt amplasaţi furnizorii)
- unde este concentrată cererea
- cantităţile de produse ce trebuie să fie transportate la
121
 şi de la depozit
- date de referinţă la tarifele de transport
Formulele de calcul sunt:
n
CT = ∑ Qi × Ti × d i
i =1

di = k (xi − x )2 + ( yi − y )2 n
Qi Ti y i
n
Qi Ti xi ∑
∑ di y= i =1 di
x= i =1 n
Qi Ti
n
Qi Ti ∑
∑i =1 di
i =1 di

unde : CT = cost total de transport

Ti = tariful de transport (lei/t/km)
Di = distanţa de la punctul I la depozit
x = coordonata orizontală a depozitului
y = coordonata verticală a depozitului
1. Etapele de rezolvare a problemei
1. se stabilesc coordonatele xi şi yi ale fiecărui punct
sursă sau destinaţie, precum şi a cantităţilor φi şi a tarifelor
de transport Ti.
2. Se aproximează amplasamentul iniţial pe baza
formulei centrului de greutate (adică x , y );
3. Se calculează (di) conform formulei pe baza
datelor obţinute la etapa a doua.
4. Se calculează coordonatele revizuite x şi y ale
depozitului introducând în ecuaţia lor valoarea lui (di)
calculată în etapa a treia;
5. Se recalculează (di) în funcţie de coordonatele
revizuite x şi y calculate anterior (în etapa a patra);

122
 6. Se repetă etapa a patra şi a cincea, până când x şi y
ale depozitului nu se modifică în urma iteraţiilor succesive
(fie se modifică foarte puţin astfel încât continuarea
calculelor nu este justificată);
7. Se calculează costul total pe baza coordonatelor
rezultate din calcul.
Desigur, că există şi alte metode cum ar fi cele grafice
şi cele de aproximare, dar acestea nu exprimă foarte bine
realitatea.
2. Amplasarea mai multor depozite, se face cu
ajutorul următoarelor metode:
a). Metode exacte: prin care se încearcă obţinerea
unei soluţii optime, folosind programarea liniară cu numere
întregi sau metoda centrului de greutate multiplu. Se
urmăreşte ca amplasarea să se facă cu costuri cât mai mici;
b). Metode similare: manageri consideră prioritară
descrierea precisă a problemei de amplasament. Ei preferă
să găsească o soluţie îmbunătăţită (suboptimă) astfel încât să
o poată adapta situaţiei, decât una ce indică o precizie
ridicată. Avantajul metodei constă în faptul că se realizează
o descriere precisă a situaţiei existente în teren, dar
dezavantajul constă în existenţa unui mare volum de date şi
un timp de soluţionare prea mare.
c). Metode euristice: ele oferă soluţii bune în intervale
de timp rezonabile, dar de cele mai multe ori nu ating
soluţia optimă (ci doar se apropie de ea);

D. Gestiunea stocurilor
Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură
condiţii optime pentru desfăşurarea după un sistem raţional
123
a activităţii economice; fără stocuri nu se poate obţine
utilizarea judicioasă a capacităţilor de producţie şi nu se pot
satisface cererile clienţilor în strictă concordanţă cu
pretenţiile care le emit, nu se pot desfăşura o serie de
operaţii din sistemul de aprovizionare şi derularea lor cu
cheltuieli rezonabile. Pentru toate acestea stocurile
îndeplinesc o funcţie vitală. Cea de „cuplare şi decuplare” şi
de „amortizare” a fluxului: cumpărarea, aducere, recepţia,
depozitarea, pregătirea pentru consum – utilizarea
materialelor, trecerea acestora prin faza de prelucrare până
la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea
produselor la clienţi.
Funcţia vitală a stocurilor, nu justifică supra –
administrarea lor pentru că stocul determină imobilizarea de
capital autentic în cumpărarea de materiale sau în produsele
finite stocate şi încă nevândute.
Obiectivele de stocare se referă la:
- îmbunătăţirea sistemelor pentru clienţi (în cazul în care
acestea nu pot fi satisfăcute imediat).
- realizarea unor economi de scală (în domeniul producţiei
mai ales); menţinerea în stoc, un interval de timp astfel încât
să protejeze variaţia clienţilor.
- protecţia faţă de variaţia timpului necesar pentru
producerea şi transportul mărfurilor.
- se modifică intervalele de timp în care se realizează un
produs nou sau nu.
- evitarea unor consecinţe nedorite rezultate din
funcţionarea necorespunzătoare a sistemului logistic.
Factorii care influenţează gestiunea stocurilor sunt:

124
 a). Cererea şi caracteristicile sale; acestea trebuie
analizate astfel:
• cererea stabilă şi previzibilă: în această situaţie
problemele legate de stocuri sunt reduse la
minimum pentru că avem de aface cu bunuri de
uz curent;
• cererea instabilă dar previzibilă din punct de
vedere statistic, această situaţie este specifică
pentru majoritatea produselor, chiar dacă
cererea variază se poate calcula o medie a
vânzărilor. Se are în vedere şi nivelul
serviciilor ce se doreşte să se obţină;
• cererea instabilă şi imprevizibilă ce declanşează
o reacţie rapidă şi imprevizibilă a furnizorilor
de a-şi diminua intervalele din momentul în
care produsul este solicitat până în momentul în
care acesta poate fi oferit.
b). Timpul: acesta analizat astfel:
• intervalul de reaprovizionare, cu cât este mai mare, cu
atât stocurile sunt mai mari;
• timpul de tranzit; adică timpul în care mărfurile se
află în mijloacele de transport;
• timpul necesar pentru onorarea comenzii de către
furnizor în cazul în care este mare, stocurile trebuie
protejate prin creşterea stocurilor de siguranţă.
c). Nivelul din canalul de distribuţie analizat din
punct de vedere al:
• producătorului care urmăreşte minimalizarea
costurilor de stoc şi satisfacerea cererilor clienţilor;

125
 • angrosistul, care oferă un sortiment adecvat la costuri
minime;
• detailistul care urmăreşte un stoc suficient pentru a
satisface cererea.
Controlul agregat al stocurilor se face prin
următoarele două metode:
1.Viteza de circulaţie (sau de rotaţie a stocurilor)
s
V= . Această metodă este cea mai des utilizată, şi
Desfaceri
scoate în evidenţă care sunt produsele, greu vandabile
pentru firmă.
2. Principiul Paretoo sau 80/20 prin care se indică existenţa
unui decalaj între produsele vândute şi profiturile aduse.
Metoda: ABC, prin care produsele firmei sunt
împărţite în trei grupe.
A: cele care au o circulaţie rapidă şi aduc profituri
rapide.
B: cele care au o circulaţie medie şi aduc profituri
medii.
C: cu viteză de circulaţie lentă şi profitabilitate mică.
Există o succesiune de etape în aplicarea metodei ABC.
Acestea sunt:
1. Se stabileşte valoarea vânzărilor pentru fiecare
produs
2. Se ierarhizează produsul în funcţie de valoarea
mărfii.
3. Se calculează ponderea produselor în valoarea
totală a vânzărilor în numărul total de produse vândute.
4. Se definesc cele trei categorii de mărfuri.
126
 E. Transportul
Această ultimă activitate a procesului de distribuţie
fizică, adaugă timp şi convenienţă produsului, aducându-l
de la producător la utilizator. Este ultimul dintre cele mai
frecvente sub-contracte, ale distribuţiei cu toate că o mare
parte din marile organizaţii îşi păstrează propria flotă de
transport. În general, se foloseşte mai mult decât o singură
formă de transport (şoseaua, calea ferată, aer, pe apă,
conducte) în procesul de transport al unui singur produs. La
fel ca şi celelalte aspecte ale procesului de distribuţie este
necesară balansarea nivelului costurilor şi al serviciilor.
Ţinând seama de costul de transport, există două
metode importante de calcul a costurilor totale atunci când
se transportă o cantitate de mărfuri de la sursă la destinaţie.
Aceste metode sunt:
1. metoda colţului de N – V;
2. metoda Vam Voegel.
Aceste metode se aplică atât pentru situaţiile
echilibrate cât şi pentru cele neechilibrate.
Problema 7: Să presupunem că avem de transportat o
cantitate de marfă prin trei surse la trei destinaţii conform
datelor din tabel:

127
 Surse Destinaţii Ofertă
1 2 3
1 9 10 8 100
20 80
2 6 9 10 50
30 20
3 5 7 6 70
70
Cererea 30 110 80 220
Penalităţi 1 2 2

9-8 2 2

9-6 3 1

7-6 1 1

Problema este echilibrată (cererea = oferta) şi s-a

folosit metoda Vam Voegel (sau metoda penalităţilor)
CT = 20 x 10 + 80 x 8 + 60 x 6 +9 x 20 + 70 x 7 = 1690
În cazul în care problema nu este echilibrată (cererea
≠ de ofertă) se va introduce o coloană fictivă de distribuţie
ale căror costuri sunt 0, pe aceeaşi metodă prezentată
anterior.
Problema 8: Să presupunem că avem de transportat o
cantitate de marfă prin trei surse la patru destinaţii conform
datelor din următorul tabel:

128
 Surse Destinaţii Ofertă
1 2 3 4
1 6 2 6 12 120/70
50 70
2 4 4 2 4 200/190/100
10 90 100
3 13 8 7 2 80/80
8
Cererea 50 80 90 180 400
Fiind o problemă echilibrată deoarece cererea este
egală cu oferta, s-a folosit metoda N – V, deci costul total se
calculează astfel:
CT = 50 x 6 + 70 x 2 + 4 x 10 + 90 x 2 + 100 x 4 +80 x 2 = 1220
Se pune întrebarea dacă acest cost este minim?
Pentru aceasta se vor evalua celulele neocupate şi se
recalculează costul total. Astfel avem:
(1,3) = 6-2+4 = 6
(1,4) = 12+2+4-2 = 10
(2,1) = -4
(3,1) = 7
(3,2) = 6
(3,3) = 7
Se poate observa că în celula (2,1) apare valoare
negativă, deci în această celulă se pot distribui cantităţi
astfel încât costul total să scadă până la valoarea minimă.
Putem avea deci următoarea repartizare:

129
 Surse Destinaţii Ofertă
1 2 3 4
1 6 2 6 12 120
40 80
2 4 4 2 4 200
10 90 100
3 13 8 7 2 80
80
Cererea 50 80 90 180 400
În acest caz CT=40x6+2x80+10x40+90x2+4x100+80x2=1180
Deci costul total a scăzut de la 1220 la 1180.
Problema nu este rezolvată deoarece încă nu s-a
determinat costul total minim. În cazul în care mai apare o
celulă cu semnul minus lucrarea se reia şi se calculează
costul total.
Etapele rezolvării unei probleme de transport
sunt:
1. Se identifică soluţia de bază ca fezabilă prin metoda
N-V sau Vam Voegel.
2. Se stabileşte valoarea fiecărei celule auxiliare
(necompletă).
3. În cazul în care există celule cu valoare negativă se
alocă atâtea unităţi câte sunt posibile în acea celulă. În
cazul în care există mai multe celule cu valoare
negativă se va începe alocarea cu valoarea celulei
celei mai mici.
4. Se generează soluţia de bază revizuită prin valoare,
adică se repetă etapa a doua până când toate celulele
necompletate au valori pozitive.

130
 BIBLIOGRAFIE

1. Butunoiu G. Tehnici de vânzare, editura All Bucureşti

1996

2. Florescu C. Marketing, editura Marketer Bucureşti

1994

3. Gattona J.L Managementul logisticii şi distribuţiei,

editura Teora Bucureşti 2001

4. Hill E. şi Marketing, editura Antet Oradea 1997

O’Sullivan T.

5.Kotler Ph. Managementul marketingului, editura

Teora Bucureşti 1997

6. Kotler Ph. Principiile marketingului, editura Teora

Bucureşti 1998

7. Murray R.E Strategic Distribution Planning, NCPDM

Chicago 1990

8. Patriche D. Economia comerţului, editura Economică

Bucureşti 1998

9. Ristea A.L. Distribuţia mărfurilor, editura Didactică şi

Pedagogică Bucureşti 1996
10. Tudose C. A fi sau a nu fi comerciant, editura
Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1996
131
132
 CUPRINS

Introducere pag. 3

Capitolul 1. Probleme strategice ale activităţii

logistice 5
1.1 Gestionarea lanţului logistic 5
1.2 Activitatea logistică într-un mediu dinamic 9
1.3 Rentabilitatea şi logistica 12
1.4 Elaborarea planurilor strategice şi
operaţionale pentru activitatea logistică 15
Capitolul 2. Conexiunile esenţiale în logistică 21
2.1 Conexiunile logisticii cu marketingul 21
2.2 Conexiunile logisticii cu producţia 26
Capitolul 3. Structura activităţii logistice 33
3.1 Caracteristicile şi obiectivul distribuţiei
fizice (logisticii) 33
3.2 Activităţile logistice 37
Capitolul 4. Alegerea şi administrarea canalelor de
distribuţie 47
4.1 Structura unui canal de distribuţie 47
4.2 Proiectarea unui canal de distribuţie 54
4.3 Administrarea canalelor de distribuţie 57
Capitolul 5. Stabilirea strategiilor de servire a
clienţilor 59
5.1 Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie
59
5.2 Dezvoltarea strategiilor de servire a
clienţilor 68

133
Capitolul 6. Logistica internaţională 77
6.1 Conceptul de logistică şi comerţul
internaţional 77
6.2 Competitivitatea pe plan internaţional 81
Capitolul 7. Noi tendinţe în logistică 83
7.1 Amploarea sistemelor de distribuţie
verticală 83
7.2 Alte sisteme de distribuţie 85
7.3 Cooperare, conflict şi concurenţă la nivelul
unui canal de distribuţie 90
7.4 Logistica inversă: noua structură de
distribuţie a viitorului 94
7.4.1 Conceptul distribuţiei inverse 95
7.4.2 Distribuţia inversă, parte
integrantă a strategiei de
logistică 102
Capitolul 8. Studii de caz şi aplicaţii în domeniul
logistic 107
8.1 Studii de caz în domeniul logisticii 107
8.2 Principalele aplicaţii în domeniul logistic 113

Bibliografie 131

134