Principiul Kaizen aplicat in transporturi .

Managementul
integrat al calitatii

Cuprins
I. Strategia îmbunătăţirii continue. Principiul Kaizen ................................................................ 2
1. Definitii .................................................................................................................................... 3
2. Caracteristici ............................................................................................................................ 3
3. Gemba kaizen - arta de a conduce cu bun simţ ....................................................................... 6
II. Mangementul integrat al calitatii ......................................................................................... 7
1. Prezentarea Xtransport ........................................................................................................... 8
2. Definirea proiectului ................................................................................................................ 8
3. Măsurare ................................................................................................................................ 12
4. Îmbunătăţire ........................................................................................................................... 12
5. Sistemul de management al calitatii in organizatia Xtransport ............................................. 13
Bibliografie ................................................................................................................................... 14

I. Strategia îmbunătăţirii continue. Principiul Kaizen

 1. Definitii
Kaizen inseamna:

"kai" înseamnă a corecta, a schimba;

"zen" înseamnă ceea ce se face pentru a respecta morala, lucrurile potrivite şi lucrurile bune

=> Kaizen: ” îmbunătăţire continuă “

Kaizen cuvânt din limba japoneză care înseamnă "îmbunătățire continuă") este o filosofie
japoneză care se concentrează pe îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții. Ea a început să
fie aplicată și în mediul de afaceri, iar activitățile Kaizen îmbunătățesc în mod continuu toate
funcțiile de business, de la producție la management și de la CEO la muncitorii din liniile de
asamblare.
Îmbunătățind activitățile și procesele standardizate, Kaizen vizează eliminarea pierderilor
(a se vedea Lean Manufacturing). Kaizen a fost implementat mai întâi în câteva companii
japoneze în timpul refacerii țării după cel de-al Doilea Război Mondial, inclusiv la Toyota, iar de
atunci s-a răspândit în companiile din întreaga lume.

2. Caracteristici
Kaizen este o activitate zilnică, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla
îmbunătățire a productivității. Acesta este și un proces care, dacă este făcut corect, umanizează
locul de muncă, elimină munca grea și copleșitoare ("muri") și învață oamenii cum să facă
experimente la locul de muncă utilizând metode științifice și să identifice și să elimine pierderile
din procesele de business.
La proiectele Kaizen pot participa angajați de la toate nivelurile unei companii, de la
CEO în jos, dar și actorii externi când este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub formă
de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obișnuite îmbunătățirile
locale la un post de lucru sau o arie locală și implică grupuri mici care își îmbunătățesc mediul
lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat în procesul Kaizen de către un
supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului.
Metodologia Kaizen include executarea de schimbări și monitorizarea rezultatelor, apoi
ajustarea. Planificările pe scară largă și orarele de proiect extensive sunt înlocuite cu
experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid, după cum o cer noile îmbunătățiri.

Care sunt caracteristicile principale ale Kaizen?

1. Imbunatatirea nu se efectueaza odata la o perioada de timp, ci este un proces zilnic, continuu.
2. Schimbarea nu este majora, ci se lucreaza pe bucatele.
3. Are o latura minimalista: nu muncesti de dragul de a munci, ci identifici, reduci si elimini
“muda”, in traducere: tot ceea ce nu aduce plus valoare.
4. Incurajeaza experimentarea. Fa schimbari, observa rezultatele si modifica dupa caz.
5. Problemele sunt primite cu bratele deschise, acestea fiind oportunitati de crestere. Chiar vrei
sa gasesti, sa raportezi si sa rezolvi probleme.

Ce aduce Kaizen?
Kaizen este un proces care, atunci când este facut în mod corect,
 umanizeaza locul de muncă,

 elimină lucrul foarte greu ("muri"),

 învaţă oamenii cum se efectuează experimente cu privire la activitatea lor, folosind

metode ştiinţifice;

 introduce modul de a învăţa la faţa locului şi

 eliminarea rebuturilor în procesul de fabricatie.

Oamenii dintr-o organizaţie, la toate nivelurile pot participa in kaizen, de la CEO in jos,
(precum şi actionarii interesati, atunci când este cazul).

Cum se introduce Kaizen?

Ca modalitate de a introduce Kaizen, conducerea executiva trebuie sa :
 stabileasca si sa impuna o declaratie foarte atenta si foarte clara a politicii companiei;
 stabileasca un program de implementare;
 sa demonstreze capacitatea de a conduce, prin practicarea procedurilor kaizen adecvate
diferitelor niveluri ierarhice.

Formatul pentru kaizen poate fi individual, grup mic, sau mare.

Principalele concepte Kaizen

 Conducerea trebuie sa invete sa implementeze anumite concepte si sisteme de baza pentru
a realiza strategia kaizen:

1. Kaizen si managementul
Managementul are două funcţii:

 Mentenanţa se raportează la activităţile legate de menţinerea standardelor de

funcţionare şi de respectarea acestor standarde obţinute prin formare şi disciplină
liber consimţită (de a se conforma regulilor de muncă).
 Ameliorarea se raportează la activităţile orientate către ridicarea standardelor în
curs.
Ameliorarea poate fi obţinută fie prin KAIZEN, fie prin INOVAŢIE.
KAIZEN semnifică micile ameliorări şi rezultat al eforturilor permanente.
INOVAŢIA antrenează o ameliorare spectaculoasă drastică, rezultat al importantelor
cheltuieli în echipamente şi în noi tehnologii.

Când banul este un factor cheie, inovaţia este scumpă.

KAIZEN, din contră, pune accentul pe eforturi umane, comunicare, formare, munca în
echipă, angajare şi disciplina liber consimţită. Este un demers al ameliorării cu costuri scăzute.

2. Proces versus rezultat

Kaizen încurajează un mod de gândire orientat către proces, pentru că pentru a ameliora
rezultatele trebuie mai întâi ameliorate procesele.
Dacă rezultatele au câteva lucruri greşite, adevărul este că au fost câteva lucruri greşite în
proces.
Dacă Dacă strategiile Kaizen au eşuat în mai multe întreprinderi, aceasta se datorează
faptului că în aceste cazuri a fost ignorat procesul.

3. Urmand ciclurile PDCA/SDCA

Ciclul Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planifică, Execută, Controlează,
(re)Acţionează) este mijlocul care asigură continuitatea Kaizen şi unul din cele mai importante
concepte ale procesului
Calea Deming ne arată că, pentru a conduce bine o întreprindere, se impune ameliorarea
permanentă în ciclul :
cercetare, proiectare, producţie şi vânzări.
De altfel, după o ameliorare operată, noua stare care abia apare devine obiectivul unei noi
ameliorări.
Ciclul PDCA semnifică că niciodată să nu fii satisfăcut de starea de lucruri existentă.
Personalul are tendinţa de a se satisface cu situaţia existentă şi de a nu avea iniţiativa
necesară pentru ameliorarea condiţiilor.
 Revine sarcina cadrelor de conducere de a iniţia ciclul PDCA şi de a-l menţine în
schimbare, fixând permanent noi provocări.
La început, tot procesul de muncă este instabil.
După începerea muncii prin PDCA, procesul în curs trebuie să fie standardizat, sub forma
unui al doilea proces, adesea denumit SDCA (Standardize, Do, Check, Act).
De câte ori o anomalie apare în procesul în curs, se pot pune următoarele întrebări.

4. Calitatea pe primul loc

Din cele trei obiective principale, calitate, cost, termen,
calitatea este cea care totdeauna interesează în primul rând.
La fel de atractive pot fi preţul şi modalităţile de livrare propuse clientului, care nu-i
servesc la nimic dacă produsul sau serviciul păcătuieşte printr-o calitate insuficientă.
Practica acordului "calitatea mai întâi" obligă la un angajament al cadrelor de conducere,
- adesea tentate de a face ca din prima prioritate a satisfacerii exigenţelor de livrare
(caracteristici, atribute ce definesc produsul sau serviciul şi care acoperă nevoia) să se orienteze
la reducerea costurilor.
Făcând aşa ei riscă de a sacrifica nu numai calitatea, ci mai mult, chiar existenţa însăşi a
întreprinderii.

5. A demonstra cu date
Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor.
Pentru ca o problemă sa poata fi corect rezolvată trebuie să fie identificată, şi datele
corespunzătoare trebuie să fie adecvate şi analizate.
A încerca să rezolvi o problemă fără să dispui de date brute echivalează cu a trimite la
intuiţie şi la sentiment. Acest demers nu este nici obiectiv, nici foarte ştiinţific.
A colecta date asupra stării de fapt actuale, ajută la a înţelege unde se află el astăzi.
Aceasta serveşte ca punct de plecare la ameliorare.

6. Procesul urmator este clientul

Fiecare muncă se realizează într-o succesiune de procese, fiecare proces cu furnizorul său
şi la fel de bine cu clientul său.
Un material sau o informaţie sunt furnizate de procesul A (furnizor) care se „realizează”
în procesul B (firma analizată) care îi adaugă valoare apoi îl adresează la procesul C (clientul).
Se poate considera totdeauna procesul următor ca un client.
Această axiomă "procesul următor este clientul" semnifică că există două tipuri de clienţi:
clientul intern (în interiorul întreprinderii) şi clientul extern (în afara întreprinderii, în mijlocul
pieţei).
Într-o întreprindere cea mai mare parte a oamenilor are de-a face cu clienţii interni.
3. Gemba kaizen - arta de a conduce cu bun simţ
Gemba înseamnă în japoneză "locul concret", acela unde are loc acţiunea concretă.
 În întreprindere, activităţile creatoare de valoare adăugată, al cărui scop este satisfacerea
clientului, se derulează în GEMBA.
În toate întreprinderile, trei activităţi principale sunt direct legate de obţinerea de
beneficii:
 cercetarea-dezvoltarea,
 producţia
 vânzările.

In gemba, valoarea care satisface clientul este adaugata produsului sau serviciului care
permite companiei sa supravietuiasca sau sa prospere.
Gemba este locul unde se fac toate imbunatatirile si este sursa tuturor informatiilor.
Rolul managementului: de a furniza sprijin in Gemba;
Gemba este in varful structurii de management
Mentinerea gemba in varful structurii de management necesita angajament din partea
lucratorilor.
Acestia trebuie motivati sa isi indeplinesca rolul, sa fie mandri de ceea ce fac si sa
aprecieze contributia pe care o aduc in cadrul companiei si a societatii.
Insuflarea unui sens a misiunii si mandriei este partea integranta a responsabilitatii
managementului fata de gemba.
Adesea, managerii privesc gemba ca pe o sursa de esec, unde lucrurile merg intodeauna
prost si astfel neglijeaza responsabilitatile fata de aceste probleme.
In Japonia, munca din productie este denumita, cateodata, cei trei K, avand ca
semnificatie cuvintele japoneze ce desemneaza pericol (kiken), murdarie (kitanai) si stres
(kitsui).
Deficienta acestui sistem este separarea dintre cei care dau directive si cei care le duc la
indeplinire.
Managerii prefera biroul ca loc de munca si se distanteaza de evenimentele ce au loc in
Gemba.
Ei vin in contact cu realitatea numai prin rapoarte zilnice/ saptamanale/ lunare/ anuale.
Noua abordare ar trebui sa fie ceea ce am putea numi o abordare ce are in centru gemba,
unde gemba raspunde nu numai de productie, ci si de calitate si costuri, in timp ce personalul
neproductiv sprijina din partile laterale.
In zilele noastre, prin contrast, presedintii unor companii foarte cunoscute au castigat
experienta bogata in zonele gemba.
Acestia au o buna intelegere a ceea ce se intampla in gemba si ii acorda si sprijinul
adecvat.

II. Mangementul integrat al calitatii

 1. Prezentarea Xtransport
Date de identificare, obiect de activitate

Firma Xtransport SRL, cu sediul în orasul Bucuresti, strada Soseaua Chitilei, nr 20, sector 1,
Tel/fax: 0255.666.666
 Transport de calatori intern si international
XTransport a fost infiintata ca societate cu raspundere limitata in luna decembrie 2010,
avand ca obiect principal de activitate : transportul intern şi internaţional de calatori, cu plecare
preponderent din Bucuresti.

Structura organizatorică a XTransport SRL conform organigramei, este de tip ierarhic

funcţional, fiind alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale.
Divizările structurale au fost stabilite pe baza criteriului funcţional, fiecare fiind
specializată în realizarea unei structuri de activităţi.
XTransport SRL are un numar de 20 de angajati pe o perioada nedeterminata
(permanenti), la care se adauga, in functie de activităţi, angajati temporari.
XTransport SRL dispune de :
 5 autocare Mercedes-Benz Travego O580 45+1+1 locuri;
 5 microbuze Mercedes-Benz Sprinter 9+ 1 locuri;
 garaj auto, care dispune de un teren de 8000 m2 situat la sediul firmei.
 spaţii administrative adecvate pentru management si compartimentele operationale :
 calculatoare, mediu de lucru si birotica adecvata;
 telefoane fixe si mobile, fax, e-mail si acces la internet ;

La efectuarea serviciilor, XTransport asigura conducerea si executia activităţilor de catre

personal calificat, cu o bogata experienta in domeniu si in condiţii de respectare a
reglementărilor aplicabile domeniului de activitate.

XTransport a implementat un sistem de management al calitatii pentru a asigura

respectarea cerinţelor clienţilor şi a reglementărilor aplicabile domeniului său de activitate.

Între reprezentanţii firmei XTransport şi clienţi s-au constituit relaţii foarte bune bazate
pe încredere, promtitudine şi seriozitate.
2. Definirea proiectului
Identificarea tipurilor de probleme
 Criteriul Întrebări
Probleme frecvente :
-indisciplina personalului
Cronicitatea
-uzura morala a autovehiculelor
-dificultăţi de orientare a şoferilor in cazul rutelor externe
Importanţa Proiectul vizează eliminarea cauzelor legate de personal
Durata Se propune un training de 6 luni
Se urmăreşte
-păstrarea vechilor clienţi
Măsura impactului
-atragerea de noi clienţi
potenţial
-creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor
-fidelizarea angajaţilor
Urgenţa Se urmăresc rezultatele pe parcursul a 3 luni
Rezultatele să nu fie cele aşteptate
Riscul
Personalul antrenat sa renunte la posturile din cadrul companiei
Rezistenţa posibilă la Se vor trata în prima fază doar problemele care nu întampină
schimbare rezistenţă
Reuşita proiectului S-a ales proiectul cu cele mai mari şanse de reuşită
Măsurabilitatea Constă în chestionare trimise clienţilor

Matricea de evaluare
Prima fază constă în aflarea dorinţelor clienţilor şi importanţa fiecărui deziderat pe o
scară de la 1 la 5.Pentru aceasta,s-a trimis fiecărui potenţial client un chestionar pe email,cu
rugămintea de a acorda 5 min. pentru completarea lui.Totodată,chestionarul a cuprins şi
evaluarea de către clienţi a serviciilor noastre în raport cu concurenţa.
Au răspuns 80% din intervievaţi,iar echipa care s-a format pentru rezolvarea problemei
de calitate apărute a întocmit următorul tabel:

Cerinţe client Indice de importanţă al Evaluarea realizată de

cerinţei client
Noi A B C
Incredere 9 5 4 5 4
Siguranta 6 4 5 4 4
Receptivitate 7 6 4 5 5
Comfort 4 3 5 4 5
Punctualitate 3 4 5 5 4
Definirea misiunii
Etapele parcurse până în acest moment,au fost următoarele:
◊ Identificarea problemelor de calitate;
◊ Formarea echipei care se ocupă de rezolvare şi implementare;
◊ Trimiterea chestionarelor de stabilire a cerinţelor clienţilor şi poziţionarea faţă de
concurenţă

Setul de aspecte aferent dimensiunii privind încrederea în serviciul furnizat

Perceperea încrederii
4 Când firma promite să facă ceva la un anumit moment, aceasta se ţine de cuvânt
4 Când clientul firmei are o problemă aceasta manifestă un interes real pentru rezolvarea ei
5 Firma prestează serviciul corect şi la timp
3 Firma prestează serviciu şi realizează operaţiunile aşa cum a promis
2 Firma realizează operaţiunile fără erori

Principalele aspecte ale siguranţei serviciului furnizat

Percepţiile privind siguranţa serviciului furnizat

3 Comportamentele angajaţilor firmei induc încredere pentru clienţi

4 Un client se simte în siguranţa atunci când face tranzacţii cu firma

3 Angajaţii firmei sunt politicoşi cu clienţii

5 Angajaţii firmei deţin cunoştinţele necesare pentru a putea răspunde la solicitările clienţilor

Principalele aspecte ale receptivitatii prestatorilor

Percepţii privind solicitudinea personalului firmei prestatoare de servicii
5 Angajaţii firmei comunică exact momentul când serviciul va fi prestat
2 Angajaţii firmei prestează prompt serviciul solicitat de client
3 Angajaţii firmei întotdeauna sunt dispuşi să ajute clienţii
4 Angajaţii firmei niciodată nu sunt prea ocupaţi pentru a răspunde cerinţelor clienţilor

Setul de aspecte aferent dimensiunii de comfort

Perceperea elementelor de comfort
4 Firma are echipament modern
1 Facilităţile fizice ale firmei sunt atractive
1 Angajaţii firmei sunt eleganţi
2 Materialele asociate cu serviciul oferit sunt atractive în cazul firmei

Perceperea elementelor de punctualitate

4 Firma este atentă faţă de interesele personale ale clienţilor
1 Firma are un program de operare convenabil pentru toţi angajaţii săi
5 Angajaţii firmei acordă atenţia necesară fiecărui client în parte
3 Firma ţine cont de cele mai importante interese ale clienţilor
2 Angajaţii firmei înţeleg nevoile specifice ale clienţilor

◊ Matricea de selectare a alternativelor;s-a făcut funcţie de criterii de selecţie pe o scară

de la 1 la 5;

Reclamaţii Criterii de selecţie Total

clienţi 1 2 3 4 5
Incredere 5 4 5 4 4 22
Siguranta 4 5 4 4 3 20
Receptivitate 6 4 5 5 3 23
Comfort 3 5 4 5 3 20
Punctualitate 5 4 3 2 5 19

Criteriile de selecţie:
1.-Firma are echipament modern
2.- Firma prestează serviciul corect şi la timp
 3.- Angajaţii firmei comunică exact momentul când serviciul va fi prestat
4.- Angajaţii firmei deţin cunoştinţele necesare pentru a putea răspunde la solicitările
clienţilor
5.-Angajaţii firmei acordă atenţia necesară fiecărui client în parte

3. Măsurare
Măsurarea s-a făcut pe seama feed-back-ului avut de la o selectie aleatoare de
pasageri si soferi după fiecare cursă, aceştia consemnând într-un formular tip fiecare
problemă avută pe parcurs.Din aceste formulare echipa a extras şi prelucrat datele,pe
baza cărora a întocmit :
 Diagrama cauză-efect -anexa 1
 Casa calităţii - anexa 2
Diagrama cauză-efect(Fishbone)-s-a efectuat o şedinţă de brainstorming cu
personalul organizaţiei şi s-au stabilit cauzele şi grupurile de cauze.Dezavantajul a
constat în faptul că nu au putut fi trecute subcauzele.
Casa calităţii-s-a întocmit pe baza datelor colectate cu ajutorul chestionarelor
trimise clienţilor;cerinţe client,importanţa cerinţei şi benchmarking client.S-a trecut la
completarea matricei de relaţii dintre caracteristici şi cerinţe s-au stabilit indicii de
importanţă şi s-au stabilit măsurile ce trebuie întreprinse.

4. Îmbunătăţire
Din analiza efectuată de echipă s-a concluzionat că principalele 2 cauze cu
ponderea cea mai mare :
- Echipamente - lipsa pieselor de schimb - vine ca o consecinţă a reviziilor
externalizate,deoarece acestea erau trecute în facturile de service,dar înlocuite cu piese
recondiţionate
- Instruirea - pregătirea conducătorilor, auto-evaluarea acestora a selectat un număr
limitat dintre cei serioşi cărora li s-a întocmit contract de muncă pe perioadă
nedeterminată , cu amendamentul că nu se pot transfera la altă firmă în următorii 5
ani,decât cu plata contavalorii duble a trainingului efectuat.

Nr. Cauzele Actiuni corective Resurse necesare Responsabil

crt. (Cu cea
mai mare
 pondere)
1. Lipsă piese Achiziţia/comandă Factură Serviciul
schimb piese schimb reprezentanţă aprovizionare
2. Şoferi Training Factură –doar pentru Şef resurse
nepregatiţi contract pe perioadă umane
nedeterminată

Aceste măsuri s-au luat cu responsabilii numiţi şi cu resurse financiare puse la

dispoziţie de către organizaţie.
Eficacitatea măsurilor adoptate va fi urmărită zilnic de către responsabilii
stabiliţi.
Organizaţia a putut lua rapid decizii datorită faptului că o firmă mică este
flexibilă.Astfel, manualul calităţii va fi îmbunătăţit cu capitolele referitoare la activitatea
de service .Conform acestuia rezultatele sunt maximizate prin intermediul reproducerii
,adică se vor adapta şi modifica corespunzător pentru alte compartimente atunci când este
cazul.
Deasemenea,îmbunătăţirea calităţii în organizaţie este o preocupare continuă,
astfel încât vor fi demarate noi proiecte.

5. Sistemul de management al calitatii in organizatia Xtransport

Politica in domeniul calitatii este stabilita de Administrator tinand cont de strategia de

piata a organizatiei si de celelalte politici ale acesteia, fiind pe deplin compatibila cu scopurile
organizatiei. Politica faciliteaza stabilirea obiectivelor si a modalitatilor de realizare a acestora.
Pentru succesul politicii in domeniul calitatii este necesar ca acestea sa fie cunoscuta si
inteleasa in cadrul societatii aceasta realizandu-se prin instruiri.
Managementul se asigura ca politica in domeniul calitatii este comunivata si inteleasa in
catrul XTransport prin instruirea tuturor salariatilor privind politica in domeniul calitatii,
evaluarea instruirii furnizate si prin evaluarea acestui obiectiv prin auditurile interne.
Politica in domeniul calitatii este adusa la cunostinta personalului prin instruire si afisare
in locuri vizibile.
Politica trebuie sa fie subiect de imbunatatire astfel ca este analizata anual in cadrul
analizei efectuate de management in vederea actualizarii.

Obiectivele calitatii
Pornind de la politica in domeniul calitatii Administratorul stabileste Obiectivele generale
in domeniul calitatii.
Obiective derivate din cele ale intregii organizatii sunt stabilite de asemenea la nivelul
fiecarei functii relevante pentru organizitie.
Obiectivele generale ale calitatii sunt aduse la cunostinta personalului prin instruire su
prin afisare in locuri vizibile.
 Obiectivele specifice privind calitatea sunt stabilite in planificarea realizarii fiecarui
serviciu de conducatorii compartimentelor avand in vedere conformitatea cu Politica si
Obiectivele generale in domeniul calitatii.
Obiectivele calitatii pentru functiile /nivelurile relevante sunt stabilite prin programele de
imbunatatire ale calitatii si prin planurile de atingere ale obiectivelor.
Nivelul de realizare al obiectivelor este analizat de conducerea organizatiei o data oe an
sau de cate ori aceasta considera ca este necesar. Cu ocaza acestor analize, obiectivele pot fi
actualizate sau chiar schimbate pentru a imbunatatii performantele organizatiei.

Bibliografie
1. Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York, .
NY, USA: Random House.
2. Europe Japan Centre, Kaizen Strategies for Improving Team Performance, Ed. Michael
Colenso, London: Pearson Education Limited, 2000
3. Liker, J. (2006). The Toyota Way Fieldbook. New York, NY, USA: McGraw-Hill
4. Petrescu, R. , Note de curs “ Calitatea Transporturilor”,2017-2018;