Sunteți pe pagina 1din 7

Strategia de îmbunătățire continuă Kaizen

Strategia îmbunătățirii continue, considerată o strategie integratoare, transfuncțională a


întreprinderii, are în vedere îmbunătățirea treptată, continuă, a calității produselor și serviciilor, ca și a
productivității și competitivității, cu participarea întregului personal.

Japonia a fost, este și va fi miracolul pe care îl înțelegem cu greu. Dintr-o insulă fără resurse
minerale și cu agricultura aproape de 0, prin muncă și ambiție, japonezii au făcut o super-putere
mondială, care deține locul 1 în zeci de industrii. Explicațiile sunt multe, dar una dintre ele este tot mai
prezentă în rapoartele marilor analiști economici: Kaizen.

Situația din prezent


Lipsa eficienței proceselor și procedurilor interne aduce pierderi de miliarde de euro marilor
companii, în fiecare lună. Nu există administrator de afacere care să nu-și dorească o creștere fie și de
doar 1-2% a performanțelor în muncă ale angajaților din posturile cheie (pentru început). O astfel de
creștere ar reprezenta o veritabilă gură de oxigen, un buton turbo apăsat în cursa nebunească la care
fiecare firmă participă alături de concurență cu două scopuri bine definite: supraviețuirea și
dezvoltarea afacerii.

La aproape 18 ani de la Revoluție, într-o perioadă de boom economic incredibil, schimbarea


mentalității este încă o provocare pentru toți patronii. Principiile de genul "lasă că merge și așa" sau
"timpul trece, leafa merge, noi cu drag muncim" rezistă și atrag după ele pierderi greu de cuantificat.
Este greu de crezut că se poate schimba peste noapte o mentalitate creată de un sistem comunist, în
aproape 50 de ani de existență. De aici provin principalele dificultăți în aplicarea strategiei KAIZEN. 1

Deoarece totul a fost colectivizat, nimeni nu era de fapt responsabil; nimeni nu era
responsabil, nimănui nu-i păsa. Orice individ era absolvit de responsabilitate deoarece el sau ea delega
problema la un nivel mai mare, acela al instituției." - Slavenka Drakulic - Cafe Europa.

Se pot însă aduce schimbări, și încă foarte simplu, prin a se trasa noi coordonate în
managementul afacerii și transformarea angajaților cu o adevărată baghetă magică. Pentru că, în
definitiv, Kaizen chiar este o baghetă magică!

O strategie de reducere a costurilor


Kaizen este un concept de origine japoneză: KAI =
schimbare; ZEN = bine, spre mai bine. În esență, metoda
KAIZEN de îmbunătățire a performanțelor industriale se
bazează pe o gândire filosofică concentrată pe observație.
Conceptul definește rolul managementului în permanentă
promovare și implementare a micilor îmbunătățiri (politica
pașilor mărunți). Aceste creșteri mici fac ca procesul să fie
mai eficient, efectiv, sub control și adaptabil .
Pe scurt, sistemul e folosit la creşterea calităţii unui produs
sau al unui proces de management, prezentând fiecare
componentă ca pe un sistem compus din sisteme mai mici,
iar îmbunătăţirea acelor mici sisteme duc la un sistem mare mai bun. Destul de logic. 2

1
http://www.manager.ro/articole/management/cu-kaizen-costurile-mari-isi-fac-harakiri-920.html

2
http://drumliber.ro/teoria-ferestrelor-sparte-si-kaizen-aplicate-pe-romania/
Ceva bun + ceva bun = mai mult decât de două ori ceva bun.
Mai mulţi oameni se vor simţi bine de binele făcut de
tine.
Extrem de important este faptul că
aceste transformări spectaculoase sunt
realizate fără o tehnică sofisticată sau
echipament scump. Japonezii spun simplu
că îmbunătățirea se face cu mintea, nu
cu bani. Conceptul este o simplificare prin
divizare a unui proces complex în procese
mai mici. Cu ajutorul KAIZEN se elimină
pierderile dintr-un proces prin îmbunătățirea
considerabilă a acestuia, folosind sistematic
observația și datele statistice, schimbând
continuu instrumentele, dar și tehnicile
folosite. Dacă la aceste principii este asociat
și personalul angajat, prin implicare directă
se pot obtine rezultate financiare de-a
dreptul excepționale.

Unul dintre cele mai importante principii Kaizen este față de stilul de management clasic în
care soluțiile vin de sus în jos – de la manager și până la femeia de serviciu sau agentul de pază -, în
filosofia kaizen, soluțiile vin invers, de jos în sus, adică de la angajați (gemba) către manager.
Angajații au astfel un rol esențial în cadrul companiei. Ideea generală este ca fiecare să găsească
soluții de îmbunătățire a procesului de lucru. Angajații angrenați astfel prin conceptul kaizen devin
constienți de rolul pe care îl joacă în procesul de îmbunătățire al muncii în companie și devin, implicit,
mai responsabili și mai disciplinați. Accentul se pune,
deci, pe comunicare, motivare și recompensare.

Alte principii ale filosofiei kaizen se referă


la sortare – separarea lucrurilor de care este
nevoie de cele inutile, ordonare – aranjarea
lucrurilor pentru a putea fi ușor de găsit și folosit,
curățenie – păstrarea curațeniei la locul de muncă,
standardizare – inițierea unor metode pentru a
evita apariția problemelor 1,2,3 și autodisciplina.3

Această abordare a calităţii este o filozofie şi o


schimbare de mentalitate până în final care se dezvolta
în trei aspecte importante.
1. Procesul este continuu. Procesul de a ajunge la modificări trebuie să fie făcut în orice
moment. Astfel, se contribuie la îmbunătăţirea continuă a calităţii muncii.
2. Procesul este gradual. Spre deosebire de alte metode, se dezvoltă mai lent. Se inovează mai
lent. Din contră, pe termen lung, această metodă permite îmbunătăţirea în mod constant.

3
http://irina.bartolomeu.ro/?p=49
3. Abordarea este participativă. Acest punct de vedere al calităţii ar trebui să fie cu siguranță
împărtăşit de toţi angajaţii organizaţiei, care este eficient. Într-adevăr, această participare
implică angajaţii în munca lor, care este o sursă de motivaţie. 4

Kaizen reprezintă un concept “umbrelă”,


care reunește cea mai mare parte a
conceptelor și practicilor tipic japoneze.

TOP 5 KAIZEN

Top 5 caracteristici Kaizen:


1. Îmbunătățirea nu se efectuează odată la o
perioadă de timp, ci este un proces zilnic,
continuu.
2. Schimbarea nu este majoră, ci se lucrează
pe bucățele.
3. Are o latură minimalistă: nu muncești de
dragul de a munci, ci identifici, reduci și
elimini “muda”, în traducere: tot ceea ce nu
aduce plus valoare.
4. Încurajează experimentarea. Fă schimbări,
observă rezultatele și modifică după caz.
5. Problemele sunt primite cu brațele
deschise, acestea fiind oportunități de
creștere. Chiar vrei să găsești, să raportezi și să rezolvi probleme. 5

Top 5 dintre beneficiile de Kaizen:


1.Întrucât vă păstraţi obiectivele dvs. de mici dimensiuni, este mai puțin probabil să te simți copleşit.
2.Aceasta reduce frustrarea şi stresul.
3.Vă ajută să vă concentrați asupra îmbunătăţirii procesului vostru, mai degrabă decât să obțineți doar
un rezultat final.
4.Vă menţine mai mult angajat pentru obiectivele dvs. pentru că lucrați zi de zi.
5.Acesta vă oferă mai puţină presiune că nu trebuie să-l faceți bine imediat.6

Top 5 schimbări mari cu pași mici prin Kaizen


1.Încercaţi modificarea unui singur lucru zi de zi cu privire la atitudinea voastră. Ascultaţi mai mult
înainte de a vorbi, concentrați -vă pe ceea ce alții au de spus şi să încercați să gândiți pozitiv. Doar un
pas mic, o dată pe zi.
2.Încercaţi să vă recunoașteți greșelile . Să uitam de drame și scuze(pretexte). Cereți-vă scuze atunci
când comiteți o greșeală.
3.Încearcați să fiți iertător.
4.Încercați să îmbunătăţiti o parte a afacerii dvs. / carieră - poate vă descoperiți un nou hobby.
5.Învaţăti ceva nou.
Puteţi aplica Kaizen la aproape orice aspect al vieţii voastre. Şi lucrul frumos stă în faptul că nu există

4
http://processusqualite.wordpress.com/lapproche-de-la-maison-de-la-qualite/

5
http://mayhem.ro/kaizen-in-teorie-si-practica

6
http://getyoursuccessnow.com/uncategorized/embrace-the-concept-of-kaizen
nici o presiune sau vinovăţie în cauză. Când sunteți distrați sau nu obțineți ceea ce doriți, spuneţi-vă
"Va exista o altă șansă și mâine”.

Toyota - Kaizen ( Studiu de caz)


Filozofia kaizen este una dintre valorile de bază ale Toyota. Semnifică ‘îmbunătățire
continuă’. Nici un proces nu poate fi declarat vreodată a fi perfect, dar poate fi întotdeauna
îmbunătățit. Kaizen în practică înseamnă că toți membrii echipei în toate părțile organizației caută în
permanență modalități de îmbunătățire a operațiilor, și angajații de la fiecare nivel al companiei se
supun acestui proces de îmbunătățire.
Toyota Production System invita membrii echipei să se gândească la proces și să ia decizii în
timp util pentru a îl menține lin, în loc să opereze pur și simplu mașinile. Această implicare creează
responsabilitate pentru succesul procesului, crescând atât moralul cât și calitatea. Toate acestea sunt
deasemenea esențiale pentru succesul kaizen.
În fiecare dimineață este ținută o ședință tip asa-ichi pentru a discuta devierile de la calitate și
a elimina cauza acestora. Kaizen nu se bazează doar pe îmbunătățirile gândite și implementate doar de
experți sau de conducere. Implică pe oricine, bâzandu-se pe cunoștințele, deprinderile și experiența
vastă a oamenilor care lucrează direct în acest proces. De exemplu, la fabricile Toyota Material
Handling Europa se fac anual peste 3,000 de propuneri pentru îmbunătățire.

O cultură pentru îmbunătățire continuă


Toyota Production System înseamnă mult mai mult decât îmbunătățiri strict legate de
procesele de producție. Este un concept care se extinde la întreaga organizație – vânzări și marketing,
administrare, dezvoltarea produselor și management.
Fiecare angajat, indiferent de poziția sa, este tratat ca egal. Toyota dorește să mențină un
sentiment de mândrie și eficiență la locul de muncă. Acest proces este susținut de Cei 5S :
SEIRI – Analiză, SEITON – Triere, SEISO – Curățare, SEIKETSU – Ordine, SHITSUKE
– Susținere.

Originea producţiei de tip Lean


În primăvara anului 1950, tânărul inginer japonez Eiji Toyoda, a vizitat una din fabricile
Ford, şi anume enorma fabrică Rouge, din Detroit. Atât Japonia, cât şi compania Toyota Motor,
fondată în 1937 de către familia sa, erau în criză. După un efort de treisprezece ani, Toyota a
produs doar 2 685 automobile. Pe când doar fabrica Rouge a lui Ford producea 7 000 de
automobile zilnic.
Eiji Toyota a examinat fiecare colţişor al fabricii Rouge, care era considerată a fi cel mai
mare şi eficient complex de producţie. După întoarcerea sa în Japonia, Eiji, împreună cu geniul
său responsabil de producţie, Taiichi Ohno, au ajuns la concluzia că sistemul de producţie de
masă nu va funcţiona în Japonia. De asemenea ei au precizat că „Există câteva posibilităţi de
îmbunătăţire a sistemului de producţie.”

Toyota avea de înfruntat câteva probleme semnificative:


• Piaţa domestică era mică şi necesita o varietate amplă de vehicule – camioane
mari pentru transportul de produse, camionete pentru fermieri, maşini de lux
pentru elită, şi maşini mici potrivite pentru drumurile înguste ale Japoniei şi
preţurile mari la carburanţi.
• Economia Japoneză distrusă de război avea o nevoie acută de capital. De aceea,
era imposibilă o investiţie mare pentru achiziţionarea celor mai recente tehnologii
vestice.
• Lumea dinafară era plină de producători de autovehicule bine stabiliţi care erau
dornici de a se extinde în Japonia şi de a-şi proteja pieţele de desfacere de
exporturile Japoneze.
Cum putea un producător de autovehicule în dezvoltare, provenind dintr-o ţară ruinată, să
treacă peste aceste obstacole?

Produc ţia de tip Lean , sau Sistemul de Producţie Toyota, este posibilitatea de a produce
mai mult utilizând mai puţin – mai puţin timp, spaţiu, efort uman, utilaj, materiale – în acela şi
timp satisfăcând dorinţele clienţilor.
O nouă economie
Înainte, companiile puteau stabili preţurile produselor, utilizând urm ătoarea formul ă:
Cost + Marjă de profit = Preţ
Departamentul de contabilitate determina nivelul cheltuielilor pe baza principiilor
contabilităţii costurilor, la care se adăuga o marjă de profit caracteristic ă acelui domeniu
industrial. Acest preţ este înaintat clientului care, în marea majoritate a cazurilor, îl pl ătea.
Dar această metodă nu mai este valabilă. Ecuaţia profitului s-a schimbat:
Preţul (fix) – Cost = Profit
În majoritatea industriilor, preţul este fix (sau se diminueaz ă). Cump ăr ătorii sunt mai
puternici ca niciodată. Ei au o multitudine de opţiuni, acces nelimitat la informa ţie, şi solicit ă
calitate excelentă la preţuri rezonabile.
În această situaţie, singura modalitatea de îmbunătăţire a profiturilor const ă în reducerea
costurilor. Marea provocare a secolului XXI nu const ă în tehnologiile informa ţionale. Este
reducerea costurilor. Poate o companie să îşi îmbun ăt ăţeasc ă continuu calitatea, s ă m ăreasc ă
numărul de opţiuni oferite clienţilor, şi în acelaşi timp să reducă costurile?

Dar costurile trebuie reduse fără a: decima numărul angajaţilor, devora bugetul de
întreţinere, provoca pe termen lung o slăbire a capacit ăţilor companiei.
De fapt, singura modalitate viabilă de reducere a costurilor const ă în implicarea
membrilor echipei în procesul de îmbunătăţire. Dar cum s ă motivezi implicarea? Cum s ă câ ştigi
încrederea angajaţilor?

Sistemul Toyota atacă neîndurător muda (pierderile) implicându- şi angaja ţii în activit ăţi
comune şi standardizate de îmbunătăţire. Astfel decurge un ciclu virtuos: cu cât se implic ă mai
mulţi membri de echipă, de atât mai mult succes au parte. Cu cât mai mare e succesul, cu atât
mai mare este şi recompensa extrinsecă şi intrinsecă, care la rândul ei, stimuleaz ă şi mai mult ă
implicare. Şi aşa mai departe.

Convenţional Toyota/Lean

 Mutaţi metalul! Măriţi producţia!  Opriţi producţia – astfel ca ea să nu se


 Fabrică la maximum şi cât de repede oprească niciodată! (conceptul Jidoka)
posibil.  Fabrică doar atât cât a comandat
(Sistemul tradiţional – PUSH) clientul.
 Fabrică în loturi mari şi mişcă-le încet (Sistemul cu preluare din aval – PULL)
prin  Fabrică câte un singur produs şi mişcă-l
sistem. („grămadă-şi-coadă”) repede prin sistem. (Flux)
 Tu trebuie! (Lider = Şef)  Ce crezi tu? (Lider = Învăţător)
 Noi avem nişte standarde.(Nu sunt sigur  Noi avem standarde vizuale simple
unde sunt sau dacă sunt respectate...) pentru toate lucrurile importante.
 Inginerii şi alţi specialişti creează Oamenii implicaţi în muncă dezvoltă
standardele. Restul oamenilor urmează standardele şi cheamă specialişti doar dacă
instrucţiunile. e
 Să nu fii prins că greşeşti. nevoie.
 Doar cârcotaşii se duc la atelier.  Problemele trebuie să fie vizibile.
 Execută – Execută – Execută –  Deplasează-te la faţa locului.
Execută!  Planifică – execută – verifică –
acţionează
(PDCA)
Munca standardizată şi kaizen
Munca standardizată este un proces a cărui obiectiv este kaizen. Dac ă standardele de
muncă nu se modifică, noi regresăm. Responsabilitatea liderului const ă în încurajarea unei st ări
pozitive de spirit şi a îmbunătăţirilor
Recomandări pentru modul de amplasare şi echipamente
• Identificarea poziţiilor de bază ale uneltelor şi materialelor.
• Facilitarea flexibilităţii amplasării pentru o ajustare mai rapid ă la fluctua ţiile
cererii sau la înălţimea variată a operatorilor.
• Mişcarea orizontală a pieselor. Se evită deplasările verticale.
• Amplasarea cât mai convenabilă a materialelor şi instrumentelor.
• Asigurarea iluminării adecvate a locului de muncă.
• Utilizarea culorilor.
• Utilizarea unui amplasament în formă de U, astfel încât punctul de pornire şi cel
de finisare să fie alăturate7

Bibliografie
1. http://drumliber.ro/teoria-ferestrelor-sparte-si-kaizen-aplicate-pe-romania/

7
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_kaizen.html
2. http://getyoursuccessnow.com/uncategorized/embrace-the-concept-of-kaizen

3. http://irina.bartolomeu.ro/?p=49

4. http://mayhem.ro/kaizen-in-teorie-si-practica

5. http://processusqualite.wordpress.com/lapproche-de-la-maison-de-la-qualite/

6. http://www.manager.ro/articole/management/cu-kaizen-costurile-mari-isi-fac-harakiri-
920.html

7. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_kaizen.html

Video : http://www.youtube.com/watch?v=XA9smZFrc5o&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=nHutkkfUpDs&feature=related