Sunteți pe pagina 1din 11

Universitatea de vest din Timioara Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor

Metoda Kaizen aplicat la Dacia Groupe Renault

Master MRU, Anul I

CUPRINS

1. Kaizen- un stil de management performant 1.1. Ce nseamn Kaizen? 1.2. Caracteristicile metodei 1.3. Avantajele modelului Kaizen 2. Aplicarea metodei la DACIA GROUPE RENAULT 2.1. Prezentarea organizaiei studiate Dacia Groupe Renault 2.2. Situaia financiar anual 2.3. Aplicarea metodei Kaizen 3. Bibliografie 4. Anexe

1. KAIZEN-UN STIL DE MANAGEMENT PERFORMANT


1.1. Ce nseamna kaizen? Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a fost facut cunoscut de Masaaki Imai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio si al Institutului European Kaizen, autorul lucrarii "Kaizen, the key to Japan"s Competitive Success". In opinia lui Massaki, Kaizen reprezinta un concept "umbrela', care reuneste cea mai mare parte a conceptelor si practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control (CWQC), Kanban, cercurile calitatii, sistemul de sugestii, imbunatatirea productivitatii etc. Strategia Kaizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebirea de aceasta din urma, care presupune imbunatatirea proceselor si produselor in salturi mari, prin inovare tehnologica, strategia Kaizen adopta principiul imbunatirii treptate, cu "pasi mici". O asemenea imbunatatire nu implica modificari tehnologice substantiale, ca in cazul inovarii, putandu-se realiza know-how conventional. Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in cazul strategiei Kaizen predomina orientarea spre proces. Inovarea presupune investitii, uneori apreciabile, pentru a obtine rezultatul dorit, in timp ce prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelasi rezultat cu eforturi relativ mici, facute in mod constant. Strategia Kaizen este orientata spre lucrator, acesta fiind considerat principalul factor de succes al intreprinderii. Strategia inovarii este, in schimb, orientata spre tehnologie si aspectele financiare pe care le implica inovarea. Punctul central al strategiei Kaizen l constituie varianta japonez a managementului total al calitii (Company Wide Quality Control), iar principiile sale de baz sunt ( Massaki, I., 1997): orientarea spre client (,,market in); internalizarea relaiei client - furnizor; calitatea pe primul plan; argumentare cu date; inerea sub control a variabilitii i prevenirea repetrii.

Aspectul cel mai semnificativ l constituie faptul c prima i principala preocupare naintea calitii produselor, o reprezint ,,calitatea personalului. Acesta trebuie sa fie ajutat s dobndeasc ,,contiina Kaizen, adic s neleag necesitatea mbuntirii continue, astfel nct aceasta s devin o stare de spirit a fiecruia. Termenul vine din kai care inseamna in japoneza schimbare si zen, filosofia echilibrului, a binelui. Adica un sistem de imbunatatire continua. Filosofia kaizen a pornit din lumea automobilelor si se aplica, in general, in industria producatoare de mare serie, Toyota fiind un exemplu celebru; ideea de baza fiind eliminarea pierderilor, reducerea costurilor si cresterea productiei cu 50-100%. Totusi principiile kaizen pot fi aplicate cu succes in orice tip de companie care isi doreste acest lucru. Este un stil de management, dar si o filosofie de viata.

Mediul economic din tara noastra, ca de altfel din intreaga lume, este in prezent foarte agresiv sub aspectul concurentei si total imprevizibil. De aceea managerii nu au conditiile necesare pentru implementarea unor strategii de succes sau pentru adoptarea unor metode si tehnici prin care sa-si sporeasca eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor strategii viabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum este cel din economia romaneasca, supravietuirea organizatiilor. De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii inprevizibile, exista nu doar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de imaginat intr-o economie stabila. In acest context consideram ca momentul actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de management, a caror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de eficienta economica, indiferent de existenta unor factori perturbatori veniti din afara acestora. Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin sporire competitivitatii si eficientei financiare. Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six Sigma, TQM, Ingineria valorii, Kaizen. Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare continua, zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor. Spre deosebire de conceptia occidentala care presupune schimbare totala, la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de la o zi la alta. Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin aplicarea Kaizen sunt mici la un moment dat, evaluate pe perioade de timp lungi, echivalente cu cele in care au loc schimbarile radicale din organizatiile occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigura prin participarea intregului personal al organizatiei 1.2. Caracteristicile metodei Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor Kaizen sunt urmatoarele: uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei; respinge in totalitate situatia existenta ; imagineaza-ti cum va functiona noua metoda; nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a situatiei existente; nu face cheltuieli mari; problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele si abilitatile de manager; ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure persoane; imbunatatirile nu au limite.

Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din fisa tehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor. Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen asigurand o maximizarea valorii produsului corespunzator cu cerintele beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face mai atractiv, clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care aduc astfel o crestere a costului fara corespondent in valoare. In activitatile organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze: supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste cererea pietei; nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la locurile de munca nu sunt optimizate; transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in fluxul de fabricatie. Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de productie LEAN si al tuturor metodelor folosite de acesta. 1.3. Avantajele modelului Kaizen Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:

costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire mai buna a resurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea tehnologiei; costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor metode; in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un institute Kaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen; organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic Targoviste, Pirelli Romania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul productivitatii muncii, al reducerii costurilor si cresterii competitivitatii.

Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice din tara noastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%, reducerea costurilor de exploatare cu 15-20%, diminuarea suprafetelor utilizate, reducerea necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase, cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica implementarea si obtinerea de rezultate bune in organizatiile romanesti. Intre acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea, profilul psihologic al romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management. Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent, nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati) , se realizeaza imbunatatiri importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii productie si

servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea clientului, in calitate, productivitate si profitabilitate. Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de management clasic in care solutiile vin de sus in jos de la manager si pana la femeia de serviciu sau agentul de paza -, in filosofia kaizen, solutiile vin invers, de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager. Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei. Ideea generala este ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru. Angajatii angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in procesul de imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai responsabili si mai disciplinati. Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare. Celelalte principii ale filosofiei kaizen fiind: sortarea separarea lucrurilor de care este nevoie de cele inutile; ordonarea aranjarea lucrurilor pentru a putea fi usor de gasit si folosit; curatenia pastrarea curateniei la locul de munca; standardizarea initierea unor metode pentru a evita aparitia problemelor 1,2,3; autodisciplina. Implementarea conceptului kaizen nu implica resurse financiare, ci din contra, o minte deschisa, dorinta de imbunatatire si de schimbare/transformare, de observare si de urmarire a datelor statistice ale calitatii. In SUA si Europa, se utilizeaza metode similare, dar bazate pe principiul o idee buna contra unui bonus bun! Un studiu comparativ asupra metodelor, realizat in 1999, de catre Asociatia Americana pentru Sisteme de Sugestii si Asociatia Japoneza pentru Resurse Umane, a aratat ca, pe un esantion de 555 de companii din fiecare tara, numarul total de sugestii inregistrate in SUA era de 996 de mii, in timp ce in Japonia, utilizandu-se Kaizen Teian, acesta depasea 60 de milioane. Profitul net realizat, in medie, prin aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar in Japonia depasea 365.000 USD. Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am descoperit Kaizen din nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura companiei mama - explica directorul de fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru a fost faptul ca am avut acces direct la materialele si casetele legate de Kaizen, dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare la cultura japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de varf si de mijloc al companiei. Partea de introducere a sistemului a necesitat o pregatire de sase luni, timp in care s-a facut armonizarea cu practicile existente in JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programul de sugestii, etc. Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial - 5 S si managementul vizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor, deoarece i-a facut sa vada si sa inteleaga aspecte elementare, de bun simt, in activitatea de zi cu zi. In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen, organizatiile economice ar putea diminua considerabil impactul negative al actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul ideal de management pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

2. APLICAREA METODEI LA DACIA GROUPE RENAULT


2.1. Prezentarea organizaiei studiate Dacia Groupe Renault

Dacia, principalul productor de automobile din Romnia, a luat fiin n anul 1966, odat cu crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. Dup 2 ani, a fost produs prima Dacia 1100 sub licen Renault 8. n anul 1999, Renault a achiziionat 51% din capitalul societii n urma procesului de privatizare, iar n prezent deine 99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de modernizare: refacerea instalaiilor industriale, reorganizarea reelei de furnizori, reconstrucia reelei comerciale, reorganizarea activitilor i formarea angajailor. Acestea s-au concretizat n obinerea a trei standarde de management al calitii, dintre care unul n domeniul proteciei mediului. Investiiile totale realizate de Renault la Dacia, de peste 1.6 miliarde euro, au contribuit la poziionarea Dacia ca una dintre cele mai importante companii din economia romneasc, cu o contribuie semnificativ la produsul intern brut i la exporturile rii. Obiectivul Dacia este acela de a produce o gam de vehicule robuste, fiabile i accesibile pentru clienii romni i strini, la standarde de calitate Renault. Calitatea produselor Dacia este recunoscut la nivel internaional. n cadrul sondajelor realizate de institute i publicaii de specialitate, clienii Dacia se declar foarte satisfcui n legtur cu calitatea mainilor Dacia. Dacia este a doua marc a Grupului Renault, contribuind n mod semnificativ la mbuntirea imaginii Romniei n lume. Succesul Dacia se explic prin faptul c autovehiculele produse la Mioveni ofer un raport pre/calitate/prestaii/fiabilitate imbatabil. Peste 90% din producia Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportat n 37 de ri de pe patru continente. Dacia se afla acum intr-o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile. Este un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, dar si un vector al globalizarii grupului Renault. Romania este cel de-al treilea angajator ca marime din grupul Renault, dupa Franta si Spania. Reteaua Dacia numara in prezent 69 de agenti autorizati, 17 punte de service si 16 puncte satelit. Compania are peste 13.000 de angajati, care au beneficiat, pana in prezent, de peste 1 milion de ore de formare. In 2007, Dacia a comercializat peste 230.000 de automobile, cu 17,4% mai mult fata de 2006, dintre care 102.062 vehicule pe piata din Romania. Sediu social: str. Uzinei, nr. 1, Mioveni, 115400, jud. Arges, Romania Inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Arges sub nr. J03/81/1991, CUI 160796

Capital si structura actionariat Participare (RON) Total subscris si integral varsat 2.527.154.307,70 14.565.631 2.541.719.938,70

ACTIONAR RENAULT Altii TOTAL

Numar actiuni 25.271.543.077 145.656.310 25.417.199.387

Participare (procente) 99,426938% 0,573061% 100%

2.2. Situaia financiar anual Situaiile financiare individuale intocmite in conformitate cu Ordinul Ministerului Finantelor Publice nr.3055/2009 pe anul fiscal 2011 vor fi introduce in Anexe. Acestea cuprind Bilantul, Contul de profit i pierderi i Situaia modificarilor capitalurilor proprii. n anul 2011 s-au inregistrat urmatoarele cresteri: 200 lei crestere generala pentru toti salariatii cu nivelurile de responsabilitate de la 1 la 7, aplicata incepand cu luna ianuarie, la care se adauga: 60 lei crestere generala pentru toti salariatii cu nivelurile de responsabilitate de la 1 la 5 (operatori), aplicata incepand cu luna mai 3% crestere individuala pentru toti salariatii cu nivelurile de responsabilitate de la 5 la 7 (TESA), aplicata incepand cu luna mai 9% crestere individuala pentru toti salariatii cu nivelurile de responsabilitate de la 8 la 10, aplicata incepand cu luna mai 1400 lei prima de participare la profitul intreprinderii pentru toti salariatii, acordata in luna mai.

2.3. Aplicarea metodei Kaizen Etape in implementarea metodei Kaizen la Dacia Groupe Renaul: Obiectivul: Creterea performanei serviciilor i implicit reducerea costurilor interne. Etapa 1 1.1. Identificarea constrngerilor majore n calea creterii performanelor companiei 1.2. Identificarea proceselor care necesit, n mod prioritar, mbuntiri 1.3. Definirea road map traseul mbuntirii continue Etapa 2 Implementarea aciunilor planificate si monitorizarea progreselor obtinute. Scopul aciunii: Reducerea duratei de desfurare a procesului (Lead time Lt) cu min 20% i sincronizarea ntre fluxul activitilor de prestare a serviciului i fluxul informational. Etape de lucru:

Definirea i cartografierea fluxului valorii procesului - stadiul iniial Msurarea parametrilor cheie de performan ai procesului Analiza performanei procesului i stabilirea oportunitilor de mbuntire Stabilirea Viziunii KAIZEN a procesului crearea noului flux al valorii Stabilirea planului de aciuni pentru obinerea performanei proiectate prin Viziunea KAIZEN Rezultate:

Scderea duratei (Lt) procesului de realizare a serviciului de la 26h la 17h; Scderea duratei (Lt) fluxului informaional aferent procesului de la 96h la 3h.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri continuitatea.

Cu o capacitate de producie de 350.000 uniti pe an, Uzina Vehicule Dacia asigur att producia gamei de vehicule format din Logan berlin, Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero i Dacia Duster, ct i fabricarea de piese de schimb. Cadena de fabricaie este de 64 de autovehicule/or, ceea ce nseamn c practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina. n cei peste 40 de ani de existen, Uzina a produs 8 modele diferite: Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pickup), Dacia Sandero i Dacia Duster, n total peste 4 milioane de vehicule. Uzina este organizat n patru departamente de fabricatie: Presaj, Caroserie, Vopsitorie i Montaj. Presajul reprezint nceputul procesului de fabricaie a unui vehicul i const n transformarea materiei prime, livrate sub form de tabl din oel, n piese de caroserie. Piesele astfel obinute sunt trimise n departamentul Caroserie, unde sunt asamblate prin sudur n

puncte i, mpreun cu elementele mobile, formeaz caroseria mainii. Vopsitoria, a treia etap a procesului de fabricaie, are ca misiune protejarea caroseriei mpotriva coroziunii i realizarea unui aspect final conform exigenelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de vopsea. n ultima etap a procesului de fabricaie, n departamentul Montaj, sunt asamblate i montate elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere, oglinzile, elementele interioare i exterioare ale vehiculului (mochete, scaune, faruri etc.). O alt activitate important a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese pentru celelalte uzine Renault care asambleaz modelele Logan si Duster: Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India i Africa de Sud. Dacia are n prezent cea mai mare uzin de vehicule din grupul Renault, cu un numr de 8.300 salariai, dintre care 30% sunt femei.

Bibliografie http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_kaizen_main.html http://www.daciagroup.com/ http://www.markmedia.ro/press_review_show.php?g_id=167 http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php

Evaluare