(INTRODUCERE)

1.1)
Ca o alternativ pentru ncercarea de a obine, mbuntiri suplimentare cu sistemele de instrumente
existente, mai multe companii de producie au nceput s se gndeasc la metodologiile de fabricaie Lean
ca la o cale de a obine avantaje competititive. Fabricaia Lean este un ntreg sistem de operare diferit.
Metodologiile Lean aplicate fabricaiei sunt o serie de tehnici, unde timpul de lucru necesar fabricrii unui
produs este construit secvenial dup sistemul: o secven de fabricaie este alocat unui timp de fabricaie,
un produs-un timp, cu o vitez predefinit, fr timp de pauz, de ateptare, sau alte ntrzieri. Scopul
fabricaiei Lean este de a stabili i proiecta o linie de fabricaie capabil s produc mai multe produse
folosind doar cantitatea de timp cerut de fabricarea produsului. Timpii de pauz, de ateptare i alte
ntrzieri sunt considerai pierderi i sunt mult minimizai, sau eliminai, prin acest tip de fabricaie.

(MANAGEMENTUL LEAN AL COMENZII)
1.2)
Atunci cnd se face o difereniere fa de concuren, productorii sunt deteminai s transforme fabricile
lor n linii de fabricaie Lean, din diverse motive. Se poate scurta timpul de rspuns oferit clientului prin
noua linie Lean. Pot fi aduse mbuntiri ale stocurilor i reduceri corespunztoare ale capitalului de
lucru, aspect care permite oferirea de preuri competitive. Sau, poate fi mbuntit calitatea creat cu
nivele de pri-pe-milion de nivele de calitate, sau productivitate mbuntit, folosirea mai eficient a
suprafeei de lucru, reducerea rebuturilor i a recondiionrilor, participarea crescut a personalului i
birocraie simplificat, prin implementarea metodologiilor de fabricaie Lean.

Se obinuiete ca, pentru un beneficiu, s se apeleze la un alt productor dect la altul. Prioritatea i
urgena beneficiilor Lean sunt, de obicei, determinate ca fiind un rspuns la nevoile specifice resimite de
productor. n graba rezolvrii, se acord o atenie prea mic ntregii serii de mbuntiri ale fabricaiei,
ce rezult n urma transformrii procesului de fabricaie ntr-un proces de fabricaie Lean. Beneficiile
neprevzute vin, ntotdeauna, ca nite surprize plcute la productorul Lean.

Unul din aceste beneficii care-i bucur pe productorii Lean, este abilitatea de a produce o larg varietate
din produsele lor n oricare zi, fr a fi nevoie de a prevedea cererea lor. Diversitatea produselor lor se
datoreaz unui maximum de flexibilitate pentru a veni n ntmpinarea cererilor clienilor. Clienii nu mai
sunt aa de fideli furnizorilor cum obinuiau s fie. Clienii de astzi au pretenii de realizare a comenzilor
n timpi mai scuri fa de cum aveau acum civa ani i par a dori scurtarea acestora pe zi ce trece. n
plus, exist ntotdeauna un concurent nou cu o calitate a produsului mai bun, timp de livrare mai scurt
sau pre mai mic.

Configurarea proceselor de fabricaie, dintr-o linie de fabricaie Lean, combinat cu o strategie de
materiale kanban, doteaz productorul cu un instrument puternic pentru satisfacerea cererilor clientului.
Aceast capacitate permite productorului Lean s fabrice produsele la timp. Linia Lean are nevoie doar
de o rutin de secvenionare pentru a ti care produs urmeaz a fi fabricat pe linie. Pentru clienii care cer
timpi de livrare rapid acest lucru este un factor hotrtor fa de concuren.

Aceast capacitate aduce beneficii mai multe dect livrrile rapide i mulumirea clienilor. Cu ct este
mai scurt timpul total de fabricaie i mai rapid timpul de rspuns la primirea comenzii din partea unui
client, cu att mai mic este stocul de produse finite, sau cel de producie neterminat. n mod obinuit
exist o echivalen a stocului de producie neterminat cu numrul total de zile al timpului total de
fabricaie pe fabric. Dac timpul de rspuns din fabric este redus, va exista o reducere corespunztoare a
stocului de producie neterminat i de produse finite. Reducerile din stoc din aceste dou domenii cheie
pot fi semnificative.



(Capitolul 1)
1.3)
Istorie i Aplicaii Moderne ale Sistemului Lean de Fabricaie
GENERALITI
Vechiul proverb nimic nu e nou sub soare este cu att mai adevrat n cazul tehnologiilor de fabricaie.
Totui, nivelul de complexitate i aplicaiile acestor tehnologii s-au dezvoltat continuu de-a lungul anilor.
Ca exemple sunt sistemele de fabricaie Lean i MRP/ERP (Planificarea Cerinelor de
Materiale/Planificarea Resurselor de ntreprindere). Niciunul nu este un concept absolut nou i fiecare
concept a existat independent vreme de decenii.
Aceste tehnologii verificate au fost puse la dispoziia fabricanilor de muli ani. n acest timp, amndou
au fost nelese greit, aplicate incorect, sau ignorate, ca fiind soluii pentru mrirea performanelor
companiei. Scopul oricrui sistem de fabricaie este de a fabrica produse de cea mai nalt calitate, n cel
mai scurt timp posibil, cu consumurile de resurse i la preurile de livrare spre client cele mai mici. Au
fost discuii chiar asupra faptului dac scopurile acestor dou abordri ale fabricaiei nu ar veni n conflict
una cu cellalt. Folosind elemente ale ambelor metodologii se ofer productorului un set de instrumente
de bun sim ce pot fi folosite pentru optimizarea procesului de fabricaie pentru mrirea competitivitii.
Scopul acestei lucrri nu este de a fi o carte de istorie. Au fost scrise multe lucrri detaliate despre evoluia
fabricaiei. Totui, o scurt trecere n revist asupra evoluiei fabricaiei n ultimele dou secole, pn n
prezent, poate da o anumit perspectiv asupra metodologiilor Lean de fabricaie, n comparaie cu alte
sisteme moderne de fabricaie.
Cnd a nceput revoluia industrial, n 1860, una din primele provocri ale proceselor de fabricaie a fost
administrarea i folosirea enormei productiviti a mainilor, fa de productivitatea unei persoane care
execut aceeai operaie. La nceput mecanizarea s-a concentrat n industria textil. Produsele care
necesitau deformarea i decuparea metalelor erau nc extrem de mari consumatoare de munc manual.
Principala problem a managementului din aceste industrii era nc mrirea productivitii muncitorilor.
Pe la 1885, aceste probleme de management au fost publicate n lucrrile lui Frederick Winslow Taylor. El
a propus ca toat activitatea de prelucrare s fie divizat n lucrri individuale, n scopul reducerii sau
eliminrii unor lucrri. Studii anterioare ale lui s-au concentrat pe motivaia individual a lucrtorului
pn la terminarea lucrrii aflat n curs de execuie. Teoriile lui Taylor s-au dovedit valabile n multe
aplicaii industriale care s-au concentrat pe gsirea "metodei optime". Aplicarea acestei metode tiinifice
mpreun cu studii tehnice introduse de ctre Frank Gilbreth au condus, printre altele, la eficien maxim
n industrie.
Aceste teorii au devenit mai credibile atunci cnd Henry Ford a nceput construcia halelor pentru noile
autoturisme. Linia de asamblare a lui Ford a nsemnat trecerea de la producia individual la producia de
mass. Acest lucru a ajutat la crearea unei piee bazate pe economii rezultate din mrimea seriei de
fabricaie i pe divizarea cronologic a muncii. Mai trziu, au aprut uniti industriale gigantice
proiectate pe specializri funcionale i pe divizarea la secund a timpului, din nevoia de a face economii
rezultate din mrimea seriei de fabricaie. Repartizarea cheltuielilor fixe, n special a investiiilor n
instalaii i echipamente i organizarea liniilor de producie, la volume mai mari de producie, au condus la
economii rezultate din mrimea seriei de fabricaie. Acest proces dinamic a redus costul unitar.
Ford i-a adus, de asemenea, o contribuie important n producia i consumul de mass n domeniul
procesului practicilor inginereti. Caracteristica acestui sistem a fost standardizarea. Aceasta nseamn
standardizarea pieselor, a proceselor de fabricaie i naterea unui produs standard, simplu i uor de
fabricat. Standardizarea necesit o interschimbabilitate perfect a pieselor. Pentru a o realiza, Ford s-a
folosit de progresele atinse de mainile unelte i de sistemele de control. Aceste inovaii au permis
divizarea proceselor tehnologice ale produselor n operaii succesive ce se pot realiza pe o linie continu
de asamblare.
Din 1930, produsul standardizat a lui Ford, mpreun cu sistemele sale de planificare i de control, au
devenit depite de inovaiile din marketing i de organizare de la General Motors. Aa cum Ford a fcut
istorie cu autoturismele lui tot aa i Alfred P. Sloan de la GM a fcut istorie cu Modelul T. Din 1927,
uzinele Chevrolet a introdus un sistem de rcire cu pomp, o joj de ulei, un sistem fiabil de aprindere,
acceleraia la picior i rezervorul de combustibil n spate, din motive de siguran i pentru a fi la
ndemn. Mai mult noile Chevrolete erau colorate (nu ca ale lui Ford care erau toate negre)! Era de
dominare a standardizrii Ford era terminat.

Lui Albert P. Sloan i se atribuie standardul pentru managementul modern al organizaiilor. Este bine
cunoscut pentru organizarea structurii cu produse multiple n care fiecare departament de funcionare mai
important este considerat ca fiind o pia distinct de produs. Cnd Sloan a preluat GM, la nceputul anilor
1920, aceasta era o confederaie de companii de piese i maini auto. Sloan a stabilit pentru companiile de
maini o gam de cinci modele, mergnd de la Chevrolet la Cadillac. n acest sistem fiecare departament
avea propria contabilitate, iar managerul era apreciat n funcie de rata profitului/profitabilitatea propus
fa de activele deinute (%) =profitul anului fiscal/total active realizat.
Provocarea n fabricaie, pe durata anilor 1930, a dus la diversificarea produselor. n perioada anilor 1930
i 1940, pe cnd producia era antrenat de marile cantiti aflate n producie de 17 ani, nu mai era
posibil fabricaia aceluiai Model T pe scar uria. Consumatorii oferi erau tot mai mult interesai de
ciclul de via al produsului. La nceputul anilor 1950, cererea de produse specializate a nceput s
creasc. Nu erau doar produse mai specializate, dar aveau i o via de utilizare limitat.
Pn atunci productorii se concentrau, n special, asupra productivitii muncii manuale pentru a obine
avantaje asupra concurenei. Inovaiile aplicate n tehnologie au devenit noile instrumente care au permis
productorilor s rmn competitivi. Tehnologia i productivitatea au fost factorii cheie ce fceau
diferenierea ntre un productor i altul. Aceast perioad a marcat rsritul schimbrilor tehnologice
pentru sculele de achiere, abrazivele sintetice, a capetelor rotative de achiere multipl, n special la
strunguri i la mainile de frezat. Aceste inovaii n maini unelte mpreun cu aprecierea Sloan a
performanelor de profit au devenit rutin reciproc pentru fiecare.
Au aprut metodele de fabricaie pe loturi! n fabricaia pe loturi, se prelucreaz cantiti care nu sunt
bazate neaprat pe cerinele pieei, ci pe ceea ce face o main s fie productiv. Aceast concentrare
asupra economiei produciei pe loturi continu s influeneze departamentele de fabricaie mpotriva
departamentelor de marketing, peste tot n industrie. Acest conflict rmne evident i n companiile
productoare de azi. Fabricaia pe loturi a permis minilor s devin productive atunci cnd seria de
produs era mare. n schimb, fabricaia pe loturi a creat probleme productorilor atunci cnd s-a ncercat
amestecarea fabricaiei diverselor produse. Care este seria optim de fabricaie? Cnd este ea depit?
Pe durata anilor 1950, disponibilitatea comercial a calculatoarelor a nceput s aibe un efect tot mai
profund asupra prelucrrii informaiilor din mediul de afaceri. Pn la apariia calculatoarelor, funciunile
de logistic, admnistrarea stocurilor i planificarea produciei, au constituit o problem cronic, netratabil
pentru orice fabricant angajat n producia pe nivele multiple de produse, de la materie prim la produs
finit. Tehnicile de control ale stocurilor anterioare utilizrii calculatoarelor au fost imperfecte, dar erau cea
mai bun variant aflat la dispoziie.
La nceputul anilor 1960, cnd puterea calculatoarelor a nceput s fie mai eficient, au fost iniiate
dezvoltri i instalri de sisteme de calcul bazate pe MRP (Material Requirements
Planning=Manufacturing Resources Planning=planificarea cerinelor materiale). Unele din aceste aciuni
au fost iniiate de Joseph Orlicky, George Plossl, i Oliver W. Wight. De la numai cteva sisteme, numrul
cestora a crescut la 150 de sisteme instalate pn n 1971! De atunci, mpreun cu ajutorul APICS
(American Production and Inventory Control Society=societatea american de producie i control al
stocurilor), numrul instalaiilor MRP s-a apropiat de numrul companiilor productoare. Astzi, sistemul
MRP este utilizat de ctre productorul modern, n primul rnd pentru planificarea produciei, inventarul
stocurilor, controlul atelierelor de producie, al costurilor de producie i la planificarea capacitilor.
Pe cnd MRP este un instrument de valoare din producie, practicienii continu s se lupte cu obiectivele
aflate nc n contradicie ale fabricaiei pe loturi i ale optimizrii stocurilor. n confruntare cu aceste
situaii sistemul MRP este nvinuit de aceste rezultate necorespunztoare. Numai filtrat ca un parametru
de sistem, soluia MRP va fi util pentru aflarea celui mai mic stoc i a celui mai scurt timp principal de
producie. Dac sunt urmate cu precizie soluiile MRP, vor duce la rezultatele ateptate. Modificrile i
regulile de munc introduse pentru optimizarea eficienei i utilizarea centrelor individuale de munc, n
general, altereaz rezultatele sistemului MRP. Vinovatul principal pentru acest lucru este compromisul.
Pe durata anilor 1950-1960 n Orientul ndeprtat, n special n Japonia, a fost formulat un model diferit
de fabricaie. Compania iniiatoare a fost Toyota Motor Company. Toyota a considerat c nu era corect
aprecierea Costuri + Profit = Pre de Vnzare. Ea considera c Profit = Pre de Vnzare Costuri. Pornind
de la aceast baz Toyota a nceput crearea unui sistem de fabricaie, care era concentrat pe managementul
costurilor. Costul a devenit echivalent cu pierdere, iar orice pierderi trebuiau s tind spre eliminare. In
felul acesta, regia birocratic necesar pentru administrarea sistemelor de planificare a devenit suspect.
Domeniile cheie vizate au fost stocul de producie neterminat i stocul de siguran. n timp ce multe
companii din SUA i Europa ncercau s calculeze loturile optime de producie, Toyota se strduia pentru
aflarea unei game de produse pe acelai flux de fabricaie. Avnd posibilitatea de a fabrica o gam de
piese pe un singur flux de fabricaie (linia Lean, pentru o gam de produse) au fost satisfcute multe
obiective cheie ale companiei Toyota, creterea produciei, reducerea costurilor i a stocurilor, simultan cu
viteza mare de rspuns la comenzi.


De-a lungul anilor 1960 i pn n anii1970, aceste dou modele de fabricaie s-au dezvoltat separat. Unul
era mai bun pentru conducerea produciei pe loturi prin aducerea continu de mbuntiri modelului de
MRP (planificare a cerinelor materiale), pe cnd cellalt era pentru gsirea metodelor de reglaj fin n
scopul fabricaiei pe un singur flux de fabricaie a unei game de produse. n curnd au ieit la iveal
beneficiile obinute de aceste dou strategii diferite.
n anii 1980, au aprut presiuni de pia la mai multe produse, asupra SUA i Europei, din partea
productorilor strini. Produsele erau aduse pe pia la o calitate superioar i un pre mai sczut. Zilele
nvechitei planificri apuneau. Clienii, n mod obligatoriu, se ateptau la o calitate mai bun i la preuri
mai mici. Productorii vestici au nceput s piard din pieele deinute. Unii fabricani au disprut, pe cnd
alii au nceput s caute ci mai bune pentru a rmne competitive. Muli, urmrind o vitez mai mare de
rspuns, stocuri ct mai mici, calitate sporit i reducerea costurilor, au abandonat modelele vechi de
fabricaie pe loturi, n favoarea unei metode Lean de fabricaie, mai receptive.
1.4)
MODELUL DE FABRICAIE LEAN
Aceast cutare a productorilor pentru soluii la regulile rigide rezultate din sistemele lor MRP au condus
la tehnicile de fabricaie Lean. Metodologiile de fabricaie Lean nu sunt tehnologii noi ci sunt o compilaie
a mai multor tehnici de fabricaie familiare, folosite n trecut. Diferena const n consolidarea acestor
tehnici ntr-un set de metodologii sigure i n aplicaiile lor. n esen, ndeplinirea obiectivelor Lean
folosind metode de fabricaie Lean, pentru un singur reper, const din metodologia meninerii echilibrului
pe linie, n raport cu o serie de tehnici kanban de manipulare a materialelor. Modelele matematice sunt
create i iterate pn cnd se ajunge la utilizarea optim a resurselor de fabricaie.
n mod specific, metodologiile de fabricaie Lean sunt o serie de tehnici care permit ca produsul s fie
fabricat n sistemul un produs-un timp, cu o vitez prestabilit, fr timpi suplimentari, de ateptare, sau
alte ntrzieri. Produsul este lansat n fabricaie pe linie, ca rspuns la o cerere real, nu conform lansrii
de comenzi bazate pe un sistem de planificare. Gndite ca un fluid ntr-o conduct, produsele discrete pot
fi determinate s se deplaseze fr opriri n procesul de fabricaie. Dac produsul se poate deplasa fr
oprire, atunci se poate face asemnarea cu curgerea lichidului printr-o conduct. Aceast metafor a
generat termenul de flux.
Dac ar fi nsumat numai timpul efectiv al fabricrii unui produs prin diferitele sale etape tehnologice,
acel timp este aproape ntotdeauna mai scurt dect timpul necesar pentru loturile de produse de a parcurge
printr-o fabric, cte un departament, pe rnd (Fig.1.1). n mod obinuit, suma timpilor necesari
parcurgerii traseului de fabricaie al produsului devine timpul total necesar ofertat pentru client. Adesea,
acest timp al clientului devine un scop n sine n detrimentul satisfacerii clientului. Metodologiile de
fabricaie Lean consider orice ali timpi asociai cu micarea comenzilor pe loturi ca fiind timpi de
non-valoare adugat. Linia Lean ncearc s elimine acest timp de non-valoare.


Figura 1.1: Timp de fabricaie efectiv, n raport cu timpul total de fabricaie
Manufacturing lead time=timp total de fabricaie
Multi level bill of material=lista cantitativ de materiale cu mai multe nivele
Level=nivel
Days=zile
Schedule=planificare
Queue=pregtire
Run=fabricare efectiv
Product cycle time=ciclul de timp al produsului
Scopul fabricaiei Lean este, apoi, stabilirea i proiectarea unei linii de fabricaie capabile s produc o
gam de produse, unul cte unul, folosind doar timpul necesar construirii reale a produsului. Tehnicile
fabricaiei Lean ncearc s reduc timpii auxiliari de ateptare, planificare i de pregtire, la zero.
Rezult, adesea semnificativ, reducerea timpului total de fabricaie, care este baza beneficiilor fabricaiei
Lean.
O linie Lean de fabricaie necesit stabilirea unei cadene pe flux. Cadena la care avanseaz un produs n
fluxul procesului de fabricaie al fabricii se numete viteza fluxului, sau tact. Fluxul unui produs se obine
prin gruparea i echilibrarea tuturor prelucrrilor ntr-o formul de Tact. Tactul stabilete o relaie ntre
volumul de producie i timpul disponibil pentru producerea acestui volum.
Tact = (Minute de lucru pe schimb x nr. de schimburi pe zi)/Volumul produciei zilnice
Tactul, n cele mai multe cazuri, este exprimat n minute, sau procente de minut.
Indiferent de timpul total necesar pentru fabricaia unui produs, timpul su total este divizat n elemente de
operaii egale cu Tactul su. Cte un singur element de operaie (echivalentul tact-ului) este efectuat de
cte o persoan, i / sau de cte o main. Reperul prelucrat parial este, apoi, trecut n aval la urmtoarea
resurs, pe linie, unde un alt Tact de lucrare este efectuat. n acest fel reperul avanseaz secvenial prin
toate procesele de fabricaie pn ce este terminat toat tehnologia produsului (Fig.1.2).


Figura 1.2: Lucrul secvenial, n incremente de timp
Takt=tact
Total time=timp total
Productorii Lean pot alege s schimbe productivitatea liniei pentru a respecta cerinele clientului. Cu o
linie proiectat s fabrice produse folosind un tact predeterminat, fabricantul Lean are posibilitatea s
regleze viteza i, prin aceasta, productivitatea liniei. Aceast vitez trebuie determinat zilnic, pe baza
cerinelor zilnice ale clientului.
n ex. din Fig.1.2, prelucrrile se termin n patru timpi egali de tact. Dac fiecare tact ar fi deservit de un
operator, productivitatea folosit la calculul tact-ului ar fi aceeai n fiecare zi. Dac, totui, personalul s-
ar reduce doar la 3 operatori, atunci doar din productivitate s-ar realiza, datorit faptului c un operator
trebuie s deserveasc doi timpi de tact la realizarea aceluiai reper. Ar lipsi efectiv la fiecare al patrulea
tact. n mod intenionat timpii de tact regleaz productivitatea prin lipsa, ori prin suplimentarea lor, ori
printr-o simpl decizie asupra numrului de personal, sau a cantitii de manoper, desemnate liniei n
acea zi.
Aceast posibilitate de a schimba zilnic productivitatea, antrenat de cerinele clientului, este un
instrument puternic pentru administrarea stocurilor de producie neterminat i de produse finite. Avnd
aceast capacitate, un fabricant nu mai este forat s angajeze resursele de fabricaie n realizarea unui plan
bazat pe o posibil comand viitoare.
Ca la modelul Sloan, gruparea tipurilor similare de lucrri i de maini creaz departamente tradiionale i
centre de lucru. Aceast grupare de lucru i de maini ajut controlul organizrii i nlesnete atingerea
performanei, a optimizrii traseului tehnologic i a datelor despre stocuri. De cele mai multe ori, lucrrile
similare i utilajele sunt apoi grupate zonal pe o anumit suprafa a halei. n cele mai multe cazuri,
aceast grupare de lucrri i de utilaje nu permite o distribuie uniform a capacitii. Aceast distribuie
ne-egal poate crea dezechilibre ntre procesele de fabricaie. Dezechilibrele se manifest n aglomerri de
stocuri (Fig. 1.3).


Figura 1.3: Gruparea lucrrilor i a utilajelor similare n departamente
Receiving=recepie
Inventory=stoc
Routing=optimizarea traseului tehnologic
Stockroom=magazie
Center aisle=alee central de acces
Electrical assembly=asamblare instalaie electric
Subassembly=montaj de subansamble
Final assembly=asamblare final
Welding=sudur
Quality assurance and plant management=asigurarea calitii i administrarea instalaiei
Paint=vopsire

Linia Lean rezolv aceast problem a dezechilibrelor. Liniile Lean sunt liniile de asamblare progresiv
construite cu o form a halei care permite ca lucrrile standard s fie efectuate ntr-o manier sevenial i
progresiv. Unde este posibil, toate procesele necesare execuiei unui produs sunt legate fizic mpreun.
Acest aranjament fizic a resurselor este este important n msura n care permite ca lucrrile s fie
distribuite, acumulate i echilibrate de-a lungul ntregului proces de fabricaie (Fig. 1.4).


Figura 1.4: Modelul de fabricaie Lean
Takt=tact
Weld=sudur
Paint=vopsire
Electrical assembly=instalaia electric
Sub assembly=subansamblu
Final assembly=asamblare final
Inspection=verificare
Echilibrarea, pentru a obine tactul, i legarea proceselor de fabricaie mpreun, astfel ca rezultatul unui
proces s poat fi consumat direct de ctre altul, au redus simitor stocurile i timpul fiecrei operaii.
Pentru c procesele de fabricaie sunt divizate n elemente egale de lucru, gruparea operaiilor i a
utilajelor asemntoare n departamente nu mai este necesar. Doar resursele necesare pentru atingerea
productivitii necesare sunt amplasate pe linie.
Atunci cnd nu au mai fost constrnse de regulile departamentelor dezechilibrate, nu mai apar aglomerri
de lucrri. Din cauz c procesele de fabricaie au fost echilibrate i conectate secvenial, produsele pot fi
fabricate ntr-un timp apropiat de timpul de lucru efectiv, elibernd cte un produs la un timp, de-a lungul
tuturor proceselor i n afara liniei, la fiecare tact. Sunt eliminai timpul obinuit de ateptare i timpul de
pregtire necesar pentru optimizarea normal a traseului tehnologic al produselor la trecerea prin diferitele
departamente de fabricaie n loturi.
Muli productori fabric produse departajate pe familii. Aceste familii definesc care produse vor fi
fabricate pe care linie de producie. Atribuirea ctre o familie, adesea, impune dedicarea resurselor de
fabricaie unor anumite produse i linii de produse. n cele mai multe cazuri, aceste familii nu au fost
definite prin fabricaie. Definiiile familiilor sunt de obicei rezervate pentru vnzare, marketing sau
grupuri financiare, cu slabe referiri la cerinele reale de fabricaie a produsului.
De asemenea, productorii Lean, fabric produse folosind definiii de familii. Totui, alegerile produselor
dintr-o familie, pentru linii Lean flexibile, sunt bazate n primul rnd pe prile comune ale proceselor de
fabricaie, sau ale diagramelor de fluxuri de fabricaie. Selectrile ulterioare sunt bazate pe timpi de
elemente de lucrri similare, sau pe faze tehnologice i materiale folosite. Liniile de fabricaie Lean sunt
proiectate optim pentru a produce o familie de produse similare ce mprtesc procese i materiale.
Prin gruparea produselor n aceast manier, toate produsele din aceeai famile avanseaz, prin resursele
lor necesare, secvenial pe aceeai linie, n acelai spaiu de lucru al atelierului (shop floor square
footage).
Capacitatea de a fabrica mai multe produse pe aceeai linie aduce multe beneficii productorului Lean. O
linie linie flexibil permite producia unei multitudini de produse folosind acelai spaiu. Acest lucru poate
fi important pentru productorul Lean pentru amnarea sau evitarea costurilor de extindere a spaiului de
lucru. De asemenea, este obinuit ca pentru diferite produse s fie diferite tipuri de cerine i diferite
cicluri de vnzare. Dac liniile de produs au fost dedicate numai pentru cteva tipuri de produse, tipurile
diferite de cerine pot conduce la angajri/concedieri ale angajailor n ncercarea de a regla capacitatea
de producie la cerinele clientului. Liniilor Lean le place s prelucreze o mare varietate de produse pe o
singur linie. Cu ct se prelucreaz mai multe produse pe o singur linie, cu att va fi mai mic influena
cerinelor diverse asupra resurselor valoroase de fabricaie.
Mrimea timpului total de fabricaie ntr-o fabric are o influen direct i previzibil asupra stocului
existent de producie neterminat. Rspunsul de timp de fabricaie ntr-o fabric Lean este msurat prin
determinarea timpului critic necesar n relaiile din proces pentru efectuarea produsului. Cu ct este mai
scurt timpul total de fabricaie, cu att este mai mic stocul necesar de producie neterminat.
Timpul total de fabricaie dintr-o fabric poate fi redus ntr-o msur aa de semnificativ c spaiul
necesar pentru urmrire i expediie poate fi eliminat. Timpul de rspuns Lean este ntotdeauna mai scurt
dect timpul necesar deplasrii loturilor prin fabricaie folosind Lista Cantitativ de Materiale (BOM=bill
of materials) pe mai multe nivele.
METODOLOGIA KANBAN
Exist dou surse primare de care este nevoie la fabricarea oricrui produs: manopera i materialele.
Productorii Lean, pentru a fabrica produse, echilibreaz i conecteaz procesele ntre ele, asigurnd
resurse pentru ndeplinirea cerinelor clientului. Componentele materiale necesare pentru executarea
produselor sunt amplasate n punctele de lucru ale liniei Lean, folosind o tehnic numit kanban.
Sistemele kanban folosesc o serie de semnale pentru a semnaliza atunci cnd este nevoie de piese pentru
completarea produciei.
Metodologia kanban este o metod de prezentare a materialelor destinat simplificrii procesului de
manipulare a materialelor i de administrare a stocurilor. n loc ca materialele s fie aranjate n seturi i
lansate pe traseele de producie, materialele sunt plasate fizic la punctul de utilizare de pe linie i sunt
completate doar atunci cnd este generat, la consumare, un semnal, sau kanban n japonez.
Sistemele kanban necesit deplasri de stocuri mai puine i reduc cantitatea de activiti de ntreinere a
sistemului, necesare n mod normal pentru pstrarea curent a spaiului de lucru. Materialele primite de la
furnizori sunt deplasate i nregistrate n magazii, sau, direct, la locul de producie din procesul de
producie. Materialul este apoi eliberat din proces folosind o tranzacie de retragere. Tranzacia de
retragere reduce stocul de la locul de lucru din proces prin scderea materialului nregistrat n BOM
aferent produsului. n acelai timp, o dat terminat reperul este adugat n stocul de produse finite.
Tranzacia de retragere apare dup terminarea tuturor operaiilor de fabricaie a produsului i dup ce toate
materialele necesare sunt consumate n produsul final. Reducerea numrului de tranzacii pentru materiale
ieite i intrate determin o nalt precizie a stocului de la locul de lucru. Dac nu este prevzut altfel prin
reglementri, muli productori Lean au redus foarte mult, sau au eliminat, verificrile periodice ale
stocurilor contabile i fizice.
Un sistem kanban care plaseaz materialul direct pe linia de fabricaie, la punctul unde este consumat
pentru produs, ofer un avantaj real fabricanilor Lean. Din cauz c toate materialele necesare fabricaiei
sunt aezate pe linie i nu sunt alocate unei anumite comenzi de producie, sunt disponibile pentru
consumul aferent oricrui produs care se nimerete s se deplaseze pe linie. Toate materialele devin
disponibile oricrui produs. Cu un sistem kanban, piesele nu mai trebuie s fie retrase de pe o list de
comand a atelierului i introduse pe alt list de comand, atunci cnd apar schimbrile de prioritate.
Din cauz c piesele nu sunt atribuite unui anumite comenzi atelier i stau simplu pe linie, rspunsul la
schimbrile de prioritate din comanda clientului este limitat doar de timpul de fabricaie al produsului.
Sistemul kanban stabilete o relaie care identific unde sunt folosite materialele i alta care s identifice
unde trebuie completate. Aceste relaii sunt cunoscute ca fiind ci, coduri sau secvene de aprovizionare
cu materiale. Cnd materialul kanban a fost consumat pentru fabricarea unui produs, este creat un semnal.
Lipsa materialului kanban, sau containerul gol, semnaleaz nevoia de a completa, sau nlocui, materialul
folosit. Acest semnal poate fi un card, sau containerul gol nsui.
La mic distan de linie va fi localizat un punct pentru completarea materialului folosit pe linia de
producie. Secvena atribuit de generare a aprovizionrii identific locurile folosite la (punctul de
consum) i completate de la (punctele de completare). Acest informaie este oferit pentru a-l ajuta pe
manipulantul responsabil de completarea real. Containerele goale kanban sunt completate apoi de la
punctele de completare desemnate. n schimb, punctele de completare sunt apoi completate de la magazii,
sau direct de la furnizor. Dac furnizorii sunt certificai pentru ncredere i dependen, materialele pot fi
livrate direct la punctele de completare, srind peste recepia de la magazie. Furnizorii, ca membri ai
lanului de aprovizionare, pot fi notificai prin primirea acestor semnale electronice (pe Internet) pe baza
situaiei utilizrii reale din atelier (Fig. 1.5).


Figura 1.5: Legturile kanban de semnalizare i comand
Key=legend
Replenishment signal=semnal de reumplere
Replenishment return=ntoarcere de la reumplere
RIP=raw in process materials=materie prim din proces
Supplier=furnizor
Line=linie de fabricaie

Acest secven de rutin este legtura direct i ofer platforma necesar de la atelier la furnizor, atunci
cnd se folosete o comunicare kanban electronic n afara halei de producie.
Unul din scopurile sistemului kanban este de a pstra micarea rapid a stocului n procesul de fabricaie.
Aceast vitez se dorete a mbunti folosirea revenirii investiiei n stocuri i de a reduce capitalul de
lucru necesar al afacerii. Cheia pentru aceast rapid revenire a stocului este frecvena de completare a
semnalelor kanban. Lipsa materialului kanban este completat pe baza unei frecvene predeterminate de
livrare.
Trebuie s fie stabilit, deci, o frecven de livrare pentru fiecare secven de generare a aprovizionrii de
materiale pentru fiecare numr de pies din sistemul kanban. Frecvena de livrare stabilete o relaie ntre
cantitatea de investiie n stoc i cantitatea de activitate cu manipularea materialului. Cantitatea de
investiie n stoc este proporional cu frecvena de completare a materialului. Cu ct timpii de completare
sunt mai lungi, cu att este mai mare investiia n stoc. Invers, o completare mai frecvent nseamn
investiie mai mic.
O completare mai frecvent, de asemenea, nseamn timp de manipulare mai mult. Pentru c exist
tentaia de a gndi doar la beneficiile reducerii investiiei, sistemele kanban trebuie s stabileasc n final
strategia optim care echilibreaz investiiile n stocuri fa de costurile pentru manipularea materialelor.
De obicei, acesta este un proces iterativ pn se ajunge la optimum de echilibru dintre cele dou
componente.
Un alt tip de sistem kanban este folosit pentru a semnaliza urmtorul produs al fabricaiei pe linie. O
semnalizare kanban din procesul de producie (IPK=In Process Kanban) este folosit pentru a semnaliza
urmtorul produs n secven. Semnalizrile kanban genereaz o comunicare ce indic atelierului cnd
poate s nceap lucrul la un anumit produs. Produsele sunt planificate pe linia Lean cte unul la un timp,
ntr-o succesiune anume, pentru a asigura un flux echilibrat de lucru n fabric.

SECVENIALIZAREA PRODUCIEI, O-PIES-UN-TIMP, PE LINIA LEAN
Planificarea produciei la o fabric Lean este semnificativ mai simpl o dat ce utilajele grupate i
semnalizarea kanban antreneaz fluxul de fabricaie n fabric. Planificarea produciei pentru o linie Lean
ncepe la operaia nr.1 a liniei, la nivelul de produse finite. Subansamblele sunt produse n procesele de
alimentare cu producie semnalat prin folosirea metodologiei de semnalizare kanban pe fluxul de
fabricaie (IPK). Cu metoda de semnalizare kanban pe flux, nu este nevoie de planificarea loturilor de
producie a subansamblurilor. Rezultatul acestor procese de alimentare este consumat direct n avalul
procesului de fabricaie i, ca urmare, producia din aceste procese de alimentare este iniiat folosind
metodologia kanban pe flux ca un semnal pentru completare.
Din cauz c produsele sunt fabricate secvenial, ele pot fi determinate s se mute n aval pe linia Lean, n
ordinea solicitat de client. Planificatorul trebuie doar s determine ordinea de fabricaie. Operatorul de la
prima staie de lucru a liniei Lean, dup primirea unui semnal kanban de lips de pe flux, ncepe procesul
productiv al urmtorului produs n aceeai ordine aleas de planificator- dup metodologia: primul venit-
primul plecat.
n cazuri speciale cum ar fi configurarea la comanda clientului a produselor, poate fi cerut o comand de
configurare pentru vnzare, nsoit de produs. Acest document nsoete produsul pe msur ce avanseaz
pe linia Lean. Documentul de configurare arat operatorului care piese din staia de lucru sunt pentru
utilizarea la executarea configuraiei speciale.

BENEFICIILE ADOPTRII TEHNICILOR LEAN PENTRU FABRICAIE
Pe cnd discuia asupra diferitelor metodologii ar putea s nu se mai termine, un lucru este sigur. Din orice
schimbare a sistemelor de operare trebuie s rezulte beneficii semnificative. Fiecare companie
productoare este diferit de alta. Fiecare are motivele ei pentru o schimbare aa de important. La un
moment dat, fiecare productor are o poziie unic pe piaa lui, cu diferite beneficii, unele mai ispititoare
ca altele. Sigur, unul, sau mai multe, din beneficiile metodologiilor Lean, trebuie s fie rezultatul
implementrii proiectului. Pentru a efectua schimbarea, trebuie s existe o revenire a investiiei de timp i
de resurse implicate.
Datorit faptului c beneficiile de convertire la metodologiile de fabricaie Lean se armonizeaz strns
mpreun, este imposibil separarea unui scop de altul. Cnd au fost implementate, muli productori au
fost surprini, n mod plcut, s descopere c au i beneficii neplanificate. Simpla implementare a
metodologiilor Lean de fabricaie provoac o serie de schimbri care asigur beneficii productorului. Se
prezint mai jos motive ale productorilor, ce apar consecutiv implementrii fabricaiei Lean.
Timp mai scurt de rspuns pentru comanda clientului
n fiecare an, indiferent de produs, par a intra pe pia tot mai muli competitori. Fiecare din aceti
competitori are unele atribute care-l difereniaz de concuren. Clienii au numeroase posibiliti pentru
achiziionarea produselor lor. Aceste posibiliti disponibile pentru client, n combinaie cu timpul total
mai scurt de terminare a comenzii, au determinat clientul, la luarea deciziilor de achiziie, s devin mai
indecis i mai puin loial unei relaii economice de lung durat.
Produsele, cu trsturi i preuri similare, oferite de mai muli productori, ncep s devin un fel de pia
bursier. O dat perceput de client ca fiind o burs, diferenierea produselor devine din ce n ce mai
important. Dac productorul nu poate departaja produsele sale printr-o tehnologie mai bun, calitate, sau
pre, trebuie dezvoltate alte criterii pentru atragerea i satisfacerea consumatorilor. Dac un client nu
percepe nici o diferen ntre produse, dar este interesat de o livrare rapid a produselor configurate,
productorul cu posibilitatea de a rspunde mai rapid acestei cereri va ctiga afacerea. Pentru muli
productori, acest capacitate de rspuns i livrare rapid ofer diferenierea necesar a fi meninut i
ctigarea unei bune pri din pia de la ceilali concureni.
Fabricile Lean, care fabric produse n cadrul timpului efectiv de fabricaie, obin un timp total de
fabricaie semnificativ mult mai scurt. Cu ct este mai scurt timpul total de fabricaie, cu att va fi mai
scurt timpul de rspuns la o comanda a unui client. Timpii totali de fabricaie mai scuri permit, de obicei,
o reducere a stocurilor de produse finite i de producie neterminat, de obicei, transportate pentru un
rspuns rapid la o comand a clientului. Dac rspunsul la cerere este mai scurt dect timpul total de
fabricaie ofertat clientului (CQLT=customer-quoted lead time), n mod curent, atunci trebuie
nmagazinate doar cantiti mai mici de produse finite. Aceasta este cheia succesului pe pia a
fabricantului Lean. Capacitatea de a livra mai rapid produsul pe o pia de tip bursier, nseamn, n ultim
instan, o cretere a propriului segment de pia ctigat de la acei clieni care au ca prioritate la
achiziionare, primirea celui mai rapid rspuns.
Stocuri reduse
Din cauz c timpul de rspuns poate fi redus pe o linie Lean, nu mai sunt motive pentru meninerea unor
cantiti importante de semifabricate i subansamble. Reducerea este, de obicei, proporional cu timpul
total de lucru stabilit pentru client. Timpul de lucru stabilit pentru client are la baz timpul minim necesar
produsului de a parcurge tehnologia de fabricaie. Fr a ine seama de capacitatea fabricaiei de a livra
produsul mai repede dect timpul total stabilit, adesea, devine o povar asumat. Producnd ntr-un timp
mai scurt dect cel stabilit pentru client se ajunge la eforturi eroice din partea planificatorilor, managerilor
de producie i a personalului de la aprovizionare.
n anumite cazuri, timpul total stabilit pentru client poate fi artificial mai mare pentru a permite atingerea
unui maximum de productivitate, prin gruparea lucrrilor pe departamente. Timpul total de fabricaie
stabilit pentru client fixeaz politica stocurilor pentru ntreaga companie. Cnd nu este real timpul total de
fabricaie stabilit pentru client are o influen important asupra politicii de stoc. Dac timpul total de
fabricaie stabilit pentru client nu este acceptat de ctre acesta, stocurile de producie neterminat i de
piese finite sunt frecvent meninute pentru a compensa diferena dintre timpul stabilit pentru client i
timpul de rspuns al fabricaiei.
n timp, au aprut mai multe variante pentru strategii de stocuri, n scopul adaptrii timpului stabilit pentru
client i a timpului real de rspuns al fabricaiei. Se obinuiete s se lucreze pn la un stadiu intermediar,
pe nivele comune ale Listei de Materiale i s se termine ansamblul cu materiale suplimentare bazate pe
cererea real a clientului. Achiziionarea acestor componente ale stocului se bazeaz pe comanda pe care o
va trimite clientul privind proiectarea configuraiei finale a produsului. Ca pentru orice previziune, dac
clientul nu reuete s achiziioneze configuraia proiectat, poate rezulta exces, micare prea lent a
pieselor, sau piese nvechite. Indiferent de tehnica aleas, ea include, ntotdeauna, un mod de investiie n
stocuri.
Abordrile, de-a lungul timpului, au fost ntotdeauna concentrate pe mbuntirea acestor modele de
subansamblu. Nu a fost aa, pn ce productorii nu au nceput s-i dea seama de enormele costuri care
nsoeau aceste modele pe care ei au nceput s le studieze i s neleag beneficiile care ar putea fi
obinute prin metodologiile Lean.
Pe msur ce realizau reduceri ale timpului total de fabricaie, acestea erau nsoite de reduceri ale
stocurilor. n plus, echilibrul realizat pe toat fabrica, de asemenea a sczut nevoile de producie
neterminat. Pe msur ce nivele de producie neterminat erau tot mai sczute i ncrederea n
capacitile linie cretea, au nceput s apar, de asemenea, reduceri ulterioare n stocuri de produse finite.
Nevoia mai redus de capital de lucru
Intervalul de timp de la care materialul achiziionat intr n procesul de fabricaie i pn cnd este
transformat ntr-un produs finit, este timpul total de fabricaie. Clienii se ateapt ca s fie transportate
comenzile lor n interiorul acestui timp total de fabricaie. Cnd timpul total de fabricaie este mai mare
dect timpul preconizat de client, s-ar putea ca s nu fie satifcut clientul. Pentru a satisface comenzile
clientului, productorii pot achiziiona materiale de la furnizori cu mult n avans fa de cererea real.
Cnd timpul total de fabricaie este mai mare dect cel preconizat de client pentru livrare, productorii au
diferite soluii de luat n seam:
Comunicai clientului c trebuie s atepte livrarea doar pn la terminarea timpului total de
fabricaie. Poate fi o soluie, dac nu avei nici un alt concurent, iar compania d-voastr este
singurul furnizor.
Efectuai stocul de producie neterminat, de ansamble, sau de subansamble pentru a fi mai
aproape de comanda clientului. Aceste componente pot fi produse n timp mai scurt de fabricaie.
Transportai produsele fabricate, n avans, de la un stoc de produse finite. Aceasta este o soluie
comun, ce funcioneaz bine dac produsele sunt de ordin general i coninutul comenzii este
previzibil. Dac produsele pe care vor clienii s le cumpere sunt adaptate preteniilor fiecruia,
sau sunt fcute la o comand special, prevederea stocului de produse finite poate fi o soluie
scump.
Nivele de stoc sunt, de obicei, determinate de previziunea cantitilor de producie neterminat, sau
produse finite, care trebuie meninute pentru a asigura soluia ideal de rspuns ctre client. Cum nici unui
client nu-i place s atepte ambii timpi (timpul total al furnizorului i timpul total de fabricaie), timpul
total de furnizare va dicta cantitile de materiale necesare ce trebui pstrate la ndemn n stocuri.
Indiferent de soluia aleas pentru satisfacerea clientului, fiecare productor trebuie s determine cantitatea
corespunztoare a stocului ce trebui meninut pentru a obine satisfacia maxim a clientului. Conflictul
dintre timpul int de livrare i nivelele ideale de stoc este obiectul multor discuii n contradictoriu.
Nivelele de stoc pot deveni inacceptabil de mari i necesit, proporional, investiii mai mari! Suma
acestor stocuri poate avea implicaii importante ale capitalului de lucru. Stocurile necesit spaii n
ateliere, depozite i n centre de distribuie; spaiul necesar nu este gratuit adaug manoper la costurile de
desfurare a afacerii. Stocurile au implicaii financiare semnificative! Capitalul de lucru necesar poate fi
calculat prin nsumarea materiilor prime, la care se adaug stocul de producie neterminat i cel de
produse finite, plus sumele pltite la retragerea banilor datorai pentru achiziii de materiale (conturi ce
trebuie pltite).
Productorii cu linie de fabricaie Lean pot reduce capitalul de lucru investit, necesar pentru o afacere,
prin reducerea timpului de rspuns. n plus, la benefiul direct al unui timp total de fabricaie ca rspuns dat
clientului, mbuntirea timpului prin fabricaie conduce, de asemnea, la o reducere a capitalului de lucru
necesar, prin faptul c sunt necesare sume mai mici pentru stocul tampon.
Sumele de bani lichizi ajung s fie investite pentru achiziia de stocuri, pe urmtoarele ci:
Dac furnizorii ateapt s fie pltii n 30 de zile, materialele achiziionate pltite vor sta n
magazie 30 de zile naintea nceperii fabricaiei.
Dac transformarea prin fabricaie consum patru sptmni, banii rmn la dispoziie nc patru
sptmni pentru a sprijini stocul de producie neterminat.
Dac nivelele de stocuri ale produselor finite sunt trei spre patru sptmn, banii lichizi sunt
rezervai pentru nc patru sptmni.
Dac facturile nu sunt pltite ntotdeauna imediat dup ce produsele au fost expediate la cererea
clientului, banii lichizi sunt rezervai chiar mai mult.
Cu acest exemplu tipic de investiie n stocuri, banii au fost angajai pentru cel puin 12-13 sptmni, ca
urmare a unei reveniri de stoc n patru sptmni. Cerina de capital circulant de 1/4 din suma revenit,
este necesar pentru a sprijini acest nivel de stocuri achiziionate i angajate.
Cnd apar mbuntiri semnificative ca timp de rspuns n fabricaie, iar timpul total de fabricaie este
scurtat, poate ncepe reducerea stocurilor necesare pentru a sprijini fabricaia. Aceast reducere de stocuri
elibereaz bani lichizi care pot fi folosii pentru o mulime de alte nevoi. Aceast sum devenit
disponibil poate fi investit sau adus venit net dup plata taxei pe profit. Reducerea stocurilor se poate
face de mai multe ori. Pentru c stocurile pot fi administrate la nivele sczute, eliminarea costurilor
indirecte suplimentare i a costurilor pentru magazinarea stocului reprezint 20% din valoarea
stocurilor.
Simplitate i control vizual
Un beneficiu cheie pentru fabricantul Lean este capacitatea de a executa management prin supraveghere
vizual (MBWA=management by walking around). Printr-o plimbare ntr-o hal Lean, este foarte uor a
vedea ce se ntmpl n zona de lucru. Fluxul de produse, o pies-un timp, arat starea produselor pe
msur ce ele se mut n procesul de fabricaie. Toat lumea care lucreaz la o linie Lean tie ce are de
fcut i cnd. Supravegherea poate fi, adesea, mai sczut prin maniera de proiectare a liniei Lean.
Organizarea i disciplina sunt elemente importante ale modului de lucru pe o linie Lean, iar o
implementare Lean sprijin implementarea celor 5 principii S (5S). Toate amplasamentele pentru
materiale sunt marcate n mod clar i ntreinute. Doar sculele necesare, dispozitivele, instrumentele de
control i alte resurse sunt amplasate n posturile de lucru. Dezordinea i neglijena nu sunt tolerate pe
liniile Lean. Pentru c linia Lean este proiectat pentru urmrirea unui flux de fabricaie a unui produs,
dependena de producie a sistemului de control al produciei unui atelier pentru a determina locul, sau
stadiul lucrrilor la o comand, poate fi mult redus, sau complet inutil.
Panourile pentru prezentarea sevenelor aflate la nceputul liniei i cteva din procesele de alimentare
communic amestecul pentru produs care trebuie executat n acea zi. La captul liniei, este afiat o
msurtoare de liniaritate mpreun cu viteza produciei, artnd cum lucreaz linia n acea zi. Sistemul
kanban indic viteza de transformare a materialului i accentueaz poteniale scurtri. La sfritul zilei,
semnalizrile din procesul de fabricaie i posturile de lucru prezint dac linia a avut prevzut mai puin
personal dect trebuia, sau mai mult.
ntr-o fabric Lean, produsele sunt fabricate secvenial, nglobnd munc pe msur ce acestea se
deplaseaz de la un post de lucru la altul. Produsul de msurat ce este transferat ntre posturile de lucru
este ntotdeauna doar unul. Acumularea de produse semifabricate ntre posturile de lucru este limitat la
numrul total de de pe linie. Stivele de producie neterminat dintre departamente nu se pot mri, pentru
c nu este spaiu suficient. Pe cele mai multe linii Lean, se execut o diversitate de produse cu diferite
configuraii, oricnd.
Fabricaia de produse pe liniile Lean nu are nevoie de cte un operator la fiecare post de lucru. Pentru a
accelera sau decelera linia, ca rspuns la cerinele zilnice ale clientului, sunt alocate suplimentar, sau
retrase resurse umane de pe linie. Cnd o linie de fabricaie Lean, mixt, trebuie s funcioneze cu efectiv
incomplet, operatorii trebuie s se mute de la un post de lucru, la altul, pentru a ndeplini norma zilnic
planificat. Una din cheile productivitii ale liniilor Lean de fabricaie este personal flexibil i instruit
divers.
Atunci cnd munca a fost echilibrat, operatorilor nu li se cere s se grbeasc, dar sunt ncurajai s
verifice calitatea produselor transferate la urmtorul post de lucru. Calitatea personalului muncitor este
mult mbuntit prin alocarea timpului necesar pentru a inspecta calitatea lucrrilor la fiecare produs, la
fiecare post de lucru.
O valoare intrinsec pentru operatorii care lucreaz pe o linie Lean este satisfacia muncii depuse. Din
cauza cerinelor de flexibilitate cu fluxul de fabricaie al produsului, operatorii primesc o instruire
complex n diferite funcii. Operatorii sunt ncurajai s participe la continua mbunire a procesului
(kaizen-n japonez), iar aportul lor n fabricarea produsului este stimulat. mbuntirile aduse procesului
de fabricaie, adesea rezult din reacia invers zilnic la managementul produciei. Operatorii dintr-o
fabric Lean sunt, de obicei, intens stimulai i, n multe cazuri, pot s-i fac singuri managementul.
mbuntirea productivitii
Cantitatea real de piese fabricate de o echip de lucrtori, comparat cu timpul standard necesar pentru a
produce acele piese, este, n general, acceptat ca fiind o msur a productivitii fabricii. Pe cnd
mbuntirea productivitii nu este de obicei, ea nsi, un scop al fabricantului Lean, metodologiile
fabricaiei Lean sunt cauze inerente ale apariiei mbuntirii procesului de fabricaie. Strategiile standard
de implicare a personalului complet n urmrirea calitii (kaizen), se concentreaz pe reducerile
incrementale de timp de ateptare, pregtire i ali timpi n care nu se adaug valoare. Prin eliminarea
elementelor de timp pierdut din procesele de fabricaie, operatorii sunt capabili s consume timp cu
producia zilnic fabricnd produse. mbuntirea productivitii este un beneficiu auxiliar al fabricaiei
Lean.
Beneficii operaionale
Folosind procese conectate i sistemul de semnalizare a stocurilor, nevoia de planificare a produciei de
subansamble poate fi, virtual, eliminat. Peste timp, lista cantitativ de materiale, de semifabricate,
necesare fabricaiei poate fi puternic restrns. Variaiile planificate ale produciei zilnice pot fi
administrate prin simpla adugare sau scdere din nivelul de dotare cu personal, pentru a se ajusta zilnic
productivitatea necesar. Productorul Lean tinde s dirijeze planificarea produciei cu planificarea
produciei pe comand. Comenzile reale ale clienilor antreneaz resursele de munc necesare n procesul
de producie, n fiecare zi.
Pe msur ce ajung la maturitate liniile Lean, chiar i metodele de contabilizare a costurilor se pot
simplifica, drept urmare a implementrii metodelor de fabricaie Lean. Pentru c timpul total de fabricaie
n halele Lean este constant, repetabil i nu este sensibil la modificrile de volum, pot fi implementate
activiti mai simple bazate pe metodologii de nregistrare a costurilor. Costurile cu manopera devin
elemente de costuri indirecte i sunt aplicate proporional fiecrui produs. Costurile indirecte
suplimentare, variabile, pot fi, de asemenea, create, pentru a fi contabilizate la costuri de conversie
extraordinare antrenate prin utilizarea de maini, sau de resurse, speciale.


















(CAPITOLUL 3: nelegerea produselor, proceselor i a cererii)
2)
DELIMITAREA ZONEI DE IMPLEMENTARE INIIAL A FABRICAIEI LEAN
O implementare a fabricaiei Lean trebuie s fie ca un roman bun destul de lung, pentru acoperirea
subiectului, dar nu prea lung, pentru a menine treaz interesul. Pentru prima implementare Lean trebuie
definit un proiect cu o ntindere care s poat fi administrat. Din urmtoarele motive:
1. Membrii echipei numii s fac implementarea proiectului arareori sunt participani care nu au nici
o alt responsabilitate. Membrii echipei sunt, de obicei, numii dintre membrii personalului
existent, i rspund, de asemenea, de obligaiilor de zi cu zi. Dac responsabilitile proiectului
devin prea mari, deciziile de prioritate zilnic se vor da n favoarea activitilor principale (unde
performana muncii este msurat). Ca ef de echip, este dificil de argumentat cu membrii echipei
care ar putea opri activitile proiectului prin dedicarea pentru activitile slujbei principale.
2. Proiectul trebuie s fie destul de mare pentru a genera suficient profit la investiia de timp, fonduri
i resurse umane, necesare pentru a putea face transformarea. Multe din decizii depind de mrimea
halelor. O construcie mai mic poate fi capabil s absoarb o implementare compact mai uoar
pentru personalul numit s execute implementarea. Invers, construcii mai mari pot necesita
implementri multiple.
3. Determinarea mrimii ideale a proiectului trebuie s se bazeze pe luarea n considerare a
beneficiilor identificate pe durata evalurii beneficiilor strategice. Mrimea unei implementri
necesare, pentru beneficii care s justifice implementarea proiectului, poate cere o cretere a
cantitii lucrrilor. Dimensionarea cantitii de lucrri pentru un proiect este un proces subiectiv,
dar o regul empiric ne spune c se pot admite 25 de produse i, nu mai mult, de 50 de procese.
Exist tentaia de a crete zona de implementare pentru a obine beneficii. Atunci cnd lum aceste
decizii, trebuie acordat suficient atenie, pentru a asigura un echilibru ntre profitul rezultat din
investiie i resursele necesare. Dac beneficiile necesit antrenarea unui timp excesiv de lung i a
unui efort prea mare al personalului, este posibil ca implementarea s poat fi justificat doar prin
beneficii financiare. Dac apare aceast situaie, pot fi invocate avantaje dificil de cuantificat, cu
mai puine beneficii materiale, cum ar fi, capacitatea de a practica o supraveghere prin simpla
trecere prin atelier, mbuntiri sigure i ergonomice i obinerea satisfaciei personalului.
4. Proiectul care nu se mai termin, probabil va epuiza energia echipei de implementare. Este uor s
devii interesat n primele stadii ale oricrei implementri de proiect, incluznd hotrrea de
implementare a fabricaiei Lean. Echipele particip la edine cu mese gratuite, se duc la
spectacole n deschiderea unor manifestri i primesc premii de recunoatere, iar compania simte o
efervescen general. Membrii echipei sunt n centrul ateniei, n acest timp. Totui, dup ce
entuziasmul a mai sczut, rmne realitatea datelor culese. Tensiunea responsabilitilor mpreun
cu presiunea lurii rapide a deciziilor, pot crea probleme. Membrii echipei ar putea ncepe s
reevalueze angajarea lor n proiect. Pe msur ce proiectul ncepe, activitile zilnice pot fi
stringente, iar activitile de implementare a proiectului sunt mereu amnate. Iat de ce timpul
alocat pentru executarea implementrii trebuie s fie relativ scurt. Fiecare companie este diferit,
iar fiecare are sensibilitate ei la schimbri. n funcie de ntinderea definit i de rezistena
individual la schimbare a companiei, implementrile trebuie s nu dureze mai mult de 30-40 de
zile. Proiecte care dureaz mai mult de ase luni pot necesita justificri noi, sau repetate, nsoite
de entuziasmul participrii echipei la implementare. Operaiile de fabricaie sunt n continu
schimbare. Ocaziile i provocrile n fabricaie sunt frecvente i obinuite. Nu este corect fa de
membrii echipei de a restrnge participarea lor la buna funcionare a companiei n cadrul unui
singur proiect. Dac este limtat la un singur proiect, apare rezisten n adunarea datelor i o lips
general de interes. Nu trebuie permis s se dezvolte munca dificil pe durata proiectului.
Entuziasmul generat pe durata proiectului trebuie ntreinut i la o funcionare de zi cu zi a
sistemului.
ALEGEREA PIESELOR DE BAZ PENTRU LINIA LEAN
Una din primele decizii care trebuie luate, atunci cnd ncepem implementarea fabricaiei Lean, este
alegerea produselor (numrul unic al seriei de identificare, produsul final gata de livrare i nivelul de stoc
de produse finite) ce urmeaz a fi fabricate pe linia de fabricaie Lean. Determinarea produselor de baz
ce trebuie fabricate este critic, n msura n care echipele de implementare trebuie s tie care procese de
fabricaie i materiale contribuie la fabricarea acelor produse.
De obicei, fabricanii ofer clienilor numeroase opiuni pentru produsele lor. Aceste combinaii de
produse i opiuni rezult, adesea, din proliferarea ofertelor de produse, fiecare avnd un numr de pies
de produs final. Prima trecere n revist a totalului de oferte de produs poate indica sute, sau chiar mii, de
produse disponibile. Productorii adesea afirm c au posibilitatea de configura la un nivel nalt produsele
proprii, ceea ce le face "unice", difereniindu-le de cele ale concurenei. Cnd se aleg produsele pentru
implementarea pe linia Lean folosind ca baz cele 25 de produse ghid, cum poate fabricantul cu sute, sau
mii, de produse unice s estimeze proiectul su astfel ca s fie potrivit cu gama de produse a unui proiect
care s poat fi manageriat?
Rspunsul este c nu este necesar includerea tuturor produselor i a permutrilor acestora, n proiectul
final al liniei Lean. Pentru a obine un numr de produse uor de manageriat, se poate alege din lista total
un numr mai mic de produse. Trebuie acordat o atenie special ultimelor produse alese din list spre a
fi incluse n proiectarea liniei de fabricaie Lean, pentru c acestea trebuie s fie reprezentative pentru
toate produsele.
Fig.3.1 arat un numr de pies de baz configurat pentru un aparat de vndut buturi rcoritoare. Privind
la lungimea numrului de piese de baz, mpreun cu posibilele opiuni, este uor de imaginat c numrul
de permutri poate fi fr sfrit. Este ca i cum aceast companie a vndut de-a lungul anilor multe din
acele permutri.

Figura 3.1: Numrul piesei de baz configurate
Machine type=tipul mainii
Revision level=nivelul revizuirii
Decoration=mod de decorare
Selection panel, electronics and sign type=panou de alegere, echipament electronic i tipul de avizare
Trim package and product decals=tierea ambalajului i etichetarea produsului
Coin changer type=tipul de monede acceptate
Totui, din lista ce poate fi foarte lung poate fi ales un grup reprezentativ de produse. Pentru proiectarea
liniilor de fabricaie Lean, se pot folosi dou tehnici de condensare a unei liste lungi de produse de baz,
care pot fi reprezentative pentru numrul total de produse.
-Executarea unei analize Pareto pe baza istoricului vnzrilor acestor produse. Vilfredo Pareto, un
economist italian, a observat c o mic parte (de obicei 15-20%) de participani ntr-o mulime conteaz
pentru cea mai mare parte a activitii (80-85%). Aceast lege este cunoscut ca fiind regula 80/20.
Aplicarea acestei reguli la alegerea produselor candidate pentru proiectarea unei linii Lean de fabricaie,
adesea ofer deschiderea unei perspective asupra distribuiei produselor. Aceast sortare poate fi fcut
folosind un program de baz de date, prin comanda selectare cresctoare a istoriei volumului de
vnzri. nsumarea trebuie s fie fcut pn la atingerea a 80% din volumul total. Pe baza observaiilor
lui Pareto, 80% din volumul de vnzri va consta din numai 20% din volumul de piese din stoc aflate la
dispoziie. Invers, celelalte 80% din piesele stocate aflate la dispoziie reprezint doar 20% din volumul
de vnzri (Fig. 3.2).

Figura 3.2: Cererea de vnzri n raport cu producia de gam
Sales=vnzri
% of total end item products=procente din totalul de produse finite
Pentru scopurile metodologiilor de fabricaie Lean, un produs nu este altceva dect o combinaie de
manoper i de piese constitutive. Avnd aceasta n minte, pentru fiecare produs ales s fie candidat
pentru linia Lean, va fi necesar o documentaie a proceselor unde este implicat manoper n realizarea
produsului. Este important ca lista final a produselor alese s reprezinte toate produsele pentru fabricaia
Lean, s includ toate procesele de fabricaie, pentru toate produsele. Odat alese, produsele din list
trebuie revizuite, unul cte unul, pentru a confirma faptul c produsele identificate de analiza Pareto,
includ toate procesele. Excepie poate face doar acel produs fabricat n volume mici, unde se folosesc
procese de producie speciale, doar ocazional. n acest caz, o pies de baz folosind aceste procese trebuie
adugat n proiectul de mulime a pieselor pentru linia Lean. Este important ca toate procesele s fie
nregistrate i reprezentate n proiectul de mulime a produselor de baz.
Procesul de alegere pentru produse bun de a fi inclus n mulimea produselor pentru linia de fabricaie
Lean, nu trebuie s ia n considerare producia de materiale, n acest stadiu. Concentrarea trebuie s se
fac doar pe identificarea proceselor. Scopul alegerii unui numr de piese de baz, reprezentative, pentru
proiectul de linie, este ca s fie sigur c toate punctele, unde este implicat manoper, au fost identificate.
Mai trziu sistemul kanban, de semnalizare a materialelor, va adresa materialele componente ale unui
produs.
Primele serii de numere dintr-o pies de baz configurat, de obicei, reprezint procesele de fabricaie, n
timp ce seriile cu numere neregulate, reflect diferenele dintre piese. Dac folosim prile comune ale
numerelor convenionale, se pot stabili nrudiri de piese pentru proiectul de linie. Lund ca exemplu
numrul de la maina de vndut, Fig. 3.3 arat c:
Numrul atribuit 01C arat c aceasta este o main care elibereaz cni. Clientul poate alege o
main ce elibereaz flacoane cu numrul 02C. Indiferent de preferina clientului, aceste dou
alegeri arat care procese sunt necesare pentru a produce fie cni, fie flacoane.
Acelai luru poate fi spus despre modelul de atribuire, 246. Sunt identificate toate procesele de
fabricaie necesare pentru producerea unui model 246 ntr-o configuraie de can, sau de flacon.
Se poate ca la revizuire s se recomande ca alte procese s fie incluse, sau excluse.

Figura 3.3: Numrul piesei configurate pentru procesele de fabricaie
Machine type=tipul mainii
Revision level=nivelul revizuirii

Dac acesta este cazul cu produsele configurate, numerele pieselor de baz pot fi uor atribuite de ctre
seriile de numere care identific doar procesele de fabricaie (de ex. 01C-246B, 02C-246B .a.m.d.).
Echilibrul numerelor de piese de baz configurate ncepe s defineasc opiunile pieselor componente.
Opiunile produselor necesit manoper pentru executarea subansamblelor. Locurile unde sunt fabricate
subansamblele se numesc procese de alimentare. Procesele de alimentare reprezint o opiune necesar
pentru a fi fabricat i montat pe ansamblul principal. n timp ce piesele consumate n aceste locuri de
alimentare sunt sursa real a permutrii produsului, manopera este universal.
O opiune necesar are nevoie de o alegere, dar permite s fie aleas o mare varietate de piese. n acest
caz, fiecare aparat de vndut de vndut necesit un set de decoraii estetice, dar setul de decoraii estetice
ales poate consta dintr-o mare varietate de piese. Piesele sunt opionale, dar coninutul de manoper nu
este. Cnd piesele opionale pot fi alese, modelul de permutri se extinde. Cu toate c numrul de modele
poate varia n mare msur, numrul proceselor de fabricaie autentice pentru producerea aceste modele
diferite rmne aproape acelai. Fig. 3.4 ilustreaz faptul c:
Atributul pentru decorare arat culoarea vopselei. "AC" nseamn rou, "BC" nseamn albastru,
"AW" nseamn alb etc. Acea parte din numr care este pentru vopsea se poate schimba, dar nu i
procesul "Vopsire". n acest caz, toate aparatele trebuie vosite. Timpul pentru manoper dedicat
vopsirii cu o culoare sau cu alta este acelai.
Pot aprea variaii i mai mari la numrul piesei configurate. Fiecare aparat de vndut necesit
instalarea unui panou pentru alegerea buturii. Clientul poate alege un aparat cu ase butoane, sau
unul cu opt. Numrul piesei de baz configurate trebuie s se schimbe, pentru a reflecta alegerea
clientului. Sunt necesare dou panouri separate de selectare pentru satisfacerea alegerii clientului.
Totui, manopera coninut pentru a instala fie un panou cu ase butoane, fie cu opt, rmne
aceeai. Procesul se numete "Alegerea Ansamblului Panou de Comand". Fie c se folosete un
numr corespunztor unui panou de alegere cu ase, sau cu opt butoane, diferena de manoper
este mic n procesul de fabricaie.
Acolo unde o opiune a unui produs necesit munc suplimentar, procese de fabricaie n plus sau
locuri separate (de ex. locul unde un proces de subansamblu fabric opiunea), numrul de baz
reprezentnd acea opiune de produs, trebuie inclus n mulimea de numere de pies pentru a
identifica procesul suplimentar. Piesele individuale folosite pentru producerea unui anumit model
nu trebuie considerate nc.

Figura 3.4: Configurare pentru subansamblu i piese
Decoration=mod de decorare
Selection panel, electronics and sign type=panou de alegere, echipament electronic i tipul de avizare
Trim package and product decals=tierea ambalajului i etichetarea produsului
Coin changer type=tipul de monede acceptate

Dac numrul total de piese de baz este destul de mic, nu mai este necesar reducerea 80/20 a listei
pieselor de baz. n anumite cazuri, consolidarea numrului pieselor de baz este evident, iar analiza
Pareto poate s nu fie necesar. Totui, pentru cei muli productori cu o list lung de produse finite,
aplicarea acestor dou tehnici va ajuta identificarea unei selecii condensate de numere de piese de baz,
care poate fi folosit la proiectarea liniei de fabricaie Lean. Lista condensat servete pentru dou
scopuri:
1. Reprezint, n mod corect, toate procesele utilizate pentru a fabrica toate produsele necesare la
satisfacerea unei posibile cereri a clientului. Din acest proces de identificare rezult localizarea
pentru toate locurile unde se cere manoper pentru fabricaia produselor.
2. Dimensionarea rezonabil a proiectului de implementare, din punct de vedere al managementului,
simultan cu asigurarea profitului investiiei, pentru implementarea Lean.
STABILIREA CAPACITII NECESARE PENTRU SATISFACEREA VOLUMULUI CERUT
AL PRODUCIEI N ZONA DE IMPLEMENTARE LEAN
Odat ce decizia a fost luat, n ceea ce privete "ce fel" de produse s poat fi fabricate pe linia Lean,
trebuie, de asemenea stabilit, "cte" produse trebuie fabricate, sau cererea necesar, pentru fiecare din
produsele selectate. Cantitatea cererii este important, pentru c ea le determin pe amndou, i
capacitatea liniei Lean i cantitatea de resurse necesar pentru a produce acea cerere.
Metodologia Lean recomand ca proiectul liniei noi Lean s prevad capaciti suficiente pentru
producerea unui nivel mai mare al cererii, dect cererea curent. O linie de fabricaie Lean trebuie
proiectat cu o capacitate suficient pentru cereri viitoare, de pn la 1-3 ani. Intr n responsabilitatea
echipei pentru materiale de a face aceast previziune de cerere. Aceasta este, adesea, mai uor de spus
dect de fcut. Mai multe variabile influeneaz previziunile cererii, iar aceast sarcin este riscant.
nainte ca implementarea liniei Lean s nceap, trebuie fcut previziunea cererii.
Ciclul de via previzionat al unui produs, mbuntirile tehnologice din industrie i creterea anticipat a
pieei de aciuni, contribuie la complicarea acestor predicii. Privind n viitor i construind un grafic al
cererii previzionate, cu ct este mai puin nclinat linia care reprezint cererea previzionat a produsului,
cu att mai mare este ncrederea n previziunea despre acea cerere. Invers, cu ct este mai mare nclinaia,
cu att este mai puin credibil precizia prognozei.
Din cauza acestei nevoi de a prevedea vnzrile viitoare i tiind c prevederea va fi folosit pentru
proiectarea capacitii fabricii, exist adesea mult agitaie n echipa care asigur efectuarea previziunii.
Obinerea consensului privitor la cererea viitoare este una din cele mai dificile sarcini pe durata oricrei
implementri. Dup ce au fost ncercate cteva iteraii ale volumului i a fost ncercat amestecul,
metodologia de implementare a fabricaiei Lean necesit ca cererea final proiectat, cererea la
capacitatea total, s fie autorizat i semnat de ctre comitetul de conducere, nainte de a ncepe
proiectul final al liniei Lean.

SURSE PENTRU DETERMINAREA CERERII
Istoric (nregistrri statistice*)
Evident, un nceput este acela de a folosi aceeai cerere, care a fost folosit pentru analiza Pareto la
stabilirea numerelor de piese de baz pentru linia Lean. Aceast sortare a istoricului* de cerere a tuturor
produselor a dat ca rezultat primele 20% din produse, care fac 80% din profit din vnzri. Din acea
list, prin extrapolri ale cunoaterii produsului, se poate obine o list modificat a produselor care
reprezint mai bine toate procesele de fabricaie, ce sunt necesare pentru a fabrica toate produsele. Acest
lucru fiind efectuat, echipa de materiale este responsabil pentru definirea produsului i a volumului, la
capacitate, pentru produsele alese s fie fabricate pe linia proiectat Lean.
Cererea ce rezult din aceast list de produse trebuie s fie clar. Din fericire, istoricul* nregistrat nu
poate fi subiect de interpretare. Produsul a fost vndut, sau nu. n timp ce cantitatea pe model vndut pn
n prezent ar putea surprinde, faptul c ea a fost vndut nu poate fi pus n discuie. Totui, poate cererea
rezultat din istoricul* cantitii de vnzri s garanteze cererea de care are nevoie proiectul liniei de
fabricaie Lean? Nu ne putem baza doar pe istoric pentru prevederea vnzrilor viitoare. Alte condiii, de
asemenea, pot avea o influen important. Urmtoarele consideraii pot ajuta la identificarea nivelului cel
mai probabil al cererii pentru implementarea Lean.
Cunoateri Intuitive
Acest tip de cunotine adesea se refer la "intuiie". Aceast informaie nu poate fi asociat cu fapte, dar
se bazeaz pe instinct. Grupul de fabricaie este, adesea, cea mai bun surs pentru acest tip de informaii.
n timpul produciei, fabricaia poate, adesea, s identifice tendinele, pentru cererea de produs, bazate pe
cantitile ce se consum pe liniile ei, nainte ca vnzrile i marketingul s le sesizeze. Grupul poate, de
asemenea, s aibe viziunea cererilor de service i de piese de schimb, care pot indica o modificare n
preferinele clientului de la un model la altul.
Cunoaterea intuitiv nu trebuie s fie folosit exclusiv pentru a previziona cererea folosit la linia de
fabricaie Lean, dar nu trebuie desconsiderat. Atunci cnd facem o previziune a cererii, introducerea
intuiiei trebuie s fie solicitat de la cei care o au. Aceast cunoatere ar putea da o informaie de
vizionar echipei responsabile pentru stabilirea viitoarelor volume de fabricaie pe linia Lean proiectat.
Pentru cei mai muli utilizatori ai sistemelor MRP (planificarea cerinelor materiale), responsabilitatea de
a prevedea este, de obicei, n sarcina compartimentelor de vnzri i de marketing. Uneori, din cauza
bunei cunoateri a bine tehnologiaei, compartimentul fabricaie este desemnat a face previziuni de
producie. n acest caz, fabricaia, de obicei, i face datoria fr a pretinde plat, prin faptul c cineva
trebuie s stabileasc un program de producie. Pentru a stabili un program de producie, trebuie, de
asemenea, stabilit cererea viitoare.
Dac fabricaia trebuie s prevad ce va face, trebuie s se bazeze doar pe instrumentele care-i sunt la
dispoziie, istoric i cunotine de grup. Din nefericire, istoricul i cunotinele intuitive au limitat
previziunile. Fabricaia este arareori inclus n discuiile despre vnzri i maketing, iar, de cele mai multe
ori, are cunotine precare despre programele de marketing previzionat, sau despre salturile previzionate
de pe pia, ce vor influena cererea viitoare. Chiar dac informaia este foarte limitat, fabricaia poate fi
foarte precis. Fcnd responsabil fabricaia de prevederile de cerere, se face o abdicare de la
responsabilitile vnzrilor i marketingului.
Previzionare
Previziunile i previzionarea sunt, adesea, inta multor glume i ofer o scuz convenabil pentru
nendeplinirea obiectivelor. Adevrul este c nici o previziune nu va fi 100% confirmat. Dac ar fi fost
posibil prevederea cu precizie a viitorului, analitii ce fac previziuni ar activa n domenii de afaceri mai
bine pltite dect prevederea vnzrilor. Cel puin ei ar fi pltii la preul pieei pentru abilitatea de a
prezice. Cu toate instrumentele de previzionare i cu programele de modelare pe calculator, tiina
previzionrii poate fi mai bun ca niciodat.
Aceia rspunztori pentru previziuni nu greesc intenionat i nu ar trebui s fie inta glumelor. Ei i iau
responsabilitatea n serios i fac tot posibilul n acest sens cu instrumentele i informaiile pe care le au la
dispoziie. Atunci cnd fac previzionri despre cererea viitoare pentru o linie de fabricaie Lean,
previzionitii au la dispoziie cele mai obiective informaii disponibile. n loc s se bazeze numai pe
istoric i pe informaii intuitive, cum fac cei de la fabricaie, previzionitii au la dispoziie date empirice
valoroase pe care se pot baza.
Previzionitii, de obicei, sunt componeni ai grupului de marketing. Ei particip la sesiunile cheie de
planificare, comentnd noile strategii de produs, modificrile din dorinele clienilor i iniiativele noi de
vnzri din corporaie. Spre deosebire de fabricaie, ei au o perpectiv mai bun asupra viitorului,
cunotine de programe de marketing predictiv i despre potenialele modificri ale pieei. Avnd aceste
cunotine, este crucial aportul lor la proiectarea cererii viitoare pentru o linie de fabricaie Lean.
Dou variabile mai importante fac din previzionare o tiin imprecis:
1. Previzionarea precis a cererii viitoare este aproape imposibil atunci cnd sunt disponibile pentru
vnzare permutri nenumrate de produse finale. Precizia este mai crescut n cazul limitat al
mulimilor de produse, mai degrab, dect n cazul produselor finite.
2. Cu ct este mai lung timpul total de fabricaie i orizontul de previzionare, cu att este mai puin
precis previzionarea.
Dac o previzionare este folosit pentru a prevedea pentru mine toate permutrile din vnzri, este
probabil o prevedere cu mare precizie. Dac aceeai previziune este folosit pentru a prevedea aceeai
gam de produse pe urmtoarele 6-8 sptmni (cu timpul total de fabricaie ofertat clientului), este,
probabil, cu grad foarte mare de imprecizie.
Astfel, cum poate previziunea de cerere de vnzri pentru linia de fabricaie Lean, s fie precis 12, 24,
sau 36 de luni, n vederea proiectrii liniei de fabricaie Lean? Cheia pentru a face previziuni mai precise
ale cererii n viitor este de a folosi mai puine detalii la definirea produsului. Numerele pieselor de baz,
pentru proiectarea liniei au fost alese ca rezultat al procesului de raionalizare 80/20. Se obinuiete
reducerea a mii de numere de piese finite gata de livrare, la numai cteva numere de piese, sau la cteva
game de produse. nc o dat, criteriul principal de a aminti, atunci cnd reducem lista de produse, este s
fie sigur c exist reprezentarea tuturor proceselor de fabricaie. Previzionarea de cerere, n raport cu o
mulime limitat de produse obinuite sau de game de produse, crete precizia previziunii.
La metodologiile de fabricaie Lean, un produs este definit ca fiind suma manoperei i a materialelor
nglobate. Linia Lean este proiectat, n ultim instan, pe baza unui volum de fabricaie i a unei game
de produse executate la cerere, innd seama de fluxul fabricii, n combinaie cu resursele materiale
necesare a ntruni cererea previzionat. Volumul poate influena un proiect de linie, dar dac gama de
produse se abate de la gama proiectat, ct de mare va fi diferena dintre coninutul real de munc i cel al
diferitelor modele? Este adevrat c gama i volumul, amndou, pot influena materialele, dar
schimbrile din gama de producie au o mic influen a coninutului de munc folosit la proiectarea
liniei.
Aceasta este o caracteristic grozav a liniei de fabricaie Lean, n msura n care ea ofer flexibilitate
maxim pentru a produce orice model, al oricrui produs, n orice zi, singura constrngere fiind
disponibilitatea pieselor. Resursele de fabricaie ale liniei Lean sunt statice i pot fi alocate zinic pentru a
fabrica orice produs.
Marketing inteligent
Previzionarea a nceput cu revederea datelor din istoric i prin extrapolarea spre viitor a acelor informaii.
Datele istoricului sunt foarte obiective n natur. Astfel de date doar nregistreaz istoricul vnzrilor prin
gama produsului i prin volum. Alte informaii subiective i cantitative, care influeneaz cererea viitoare,
sunt dezvoltate i folosite pentru a modifica informaiile istoricului n vederea dezvoltrii celei mai bune
previziuni. De obicei, datele obiective, absolute dau mai mult credibilitate dect informaiile subiective.
Inteligena de marketing este o component important n realizarea previzionrii cerererii. Acest
inteligen este crucial atunci cnd determinm cererea viitoare a linie Lean. Marketingul are o
perspectiv mai mare n viitor dect orice alt compartiment. Totui, chiar i cea mai bun informaie
disponibil, de previziune, rareori, este precis 100%.
n timp ce linia Lean este proiectat pentru 18-36 de luni nainte, schimbrile n gama de produse, sau
volum, sunt garantate. Cele mai multe companii dezvolt planuri strategice pentru viitor. Pe baza
cunotinelor lor despre portofoliul de clieni i pe baza direciei generale a pieii, a vnzrilor i a
marketingului, se pot previziona mai bine posibilele schimbri de game i de volume de produse, n
procesul de alegere a numrului de pies de baz. Ele cunosc campaniile de promovare a produselore, de
vnzri, de competiie inteligent i de strategii de pia.
Pe cnd inteligena de marketing poate fi subiectiv i nu poate avea aceeai greutate cu datele istorice,
aceast informaie poate fi valoroas, dac privind la lista numerelor de piese de baz i la cererile
corespunztoare. Procednd astfel, se pot afla informaii care conduc la modificri suplimentare ale listei
finale.
Din cauz c lista de produse i de cereri viitoare este att de important n proiectul linie Lean, lista
final trebui aprobat i semnat de ctre comitetul de conducere.
DOCUMENTAREA FLUXULUI TEHNOLOGIC I STABILIREA FAMILIILOR DE GAME DE
PRODUSE
Procesul tehnologic
Un proces este un loc fizic unde un grup logic de resurse execut lucrri succesive. Un proces de
fabricaie poate fi combinaie de resurse (oameni i maini) care efectueaz prin munc schimbri ale
formei, rezistenei sau ale funciilor de materiale aa cum sunt ele transformate pentru terminarea unui
produs.
O dat definitivate numerele de pies de baz pentru linia Lean i cererile lor corespunztoare, procesele
folosite pentru a fabrica aceste produse trebuie identificate i documentate. Documentarea este o
reprezentare grafic a proceselor de fabricaie desenate n aceeai succesiune folosit la fabricare
produsului ales. Aceast reprezentare grafic este o diagram de flux tehnologic. Trebuie creat o
diagram de flux tehnologic pentru fiecare produs ales s fie fabricat pe linia Lean.
Diagrama de Flux Tehnologic
Diagrama unui Flux Tehnologic (PFD= process flow diagram) este o descriere grafic a proceselor ce
documenteaz succesiunea i planificarea temporal a acelor procese necesare terminrii unui produs.

O cale excelent de a crea o PFD este aceea de a alege un produs din lista final cu numere ale pieselor de
baz i de a merge n atelier unde produsul este fabricat. Pornind de la ultimul proces nainte de livrarea
ctre client (de obicei la platforma de ncrcare) i mergnd napoi (n amonte) se documenteaz
procesele, terminnd la punctul unde intr n fluxul tehnologic doar materia prim, iar manopera este
adugat pentru prima dat. Este de ajutor desenarea de sgei pentru a arta unde se consum ceea ce
intr de la procesele anterioare.

Cu metodologiile de fabricaie Lean, un produs este constituit doar din coninutul de manoper i din
piesele lui componente. Atunci cnd crem o diagram de flux tehnologic, nu se ia n considerare
achiziionarea materialelor. Cu toate c diferenele de la achiziionarea pieselor pot crea un numr diferit
al piesei de baz, scopul diagramei este de a arta procesele, locul unde manopera sau timpul main, este
consumat pentru a fabrica un produs. Identificare pieselor achiziionate folosite la fabricarea produselor
este funcia sistemului kanban.

Cnd a fost terminat documentarea proceselor, desenul final trebuie s semene cu un schia unui schelet
de pete (vezi Fig. 3.5). Ataai numele proceselor la desen pentru a ajuta vizualizarea puctului unde
rezultatul finit al unui proces este consumat de un alt proces.

Fig. 3.5 Diagram a unui flux tehnologic (uz intern)
Cabinet form=forma cabinei
Frame=asiu
Weld=sudur
Sign=marcare
Door assy=asamblarea uilor
Main drive sub-assembly=subansamblul transmisie principal
Paint=vopsire
Motor and gearbox=motor i cutia de viteze
Final assy=asamblare final
Control panel=panou de bord
Wiring harness=instalaia electric
QA=asigurarea calitii
Carton assembly=ambalare
Ship=transport

La documentarea unui flux tehnologic, este important s se determine punctul specifice al procesului unde
este consumat rezultatul altui proces. Diagrama de Flux Tehnologic prezint succesiunea necesar a
proceselor pentru fabricare unui produs, ca i relaia dintre un proces i alt proces n vederea fabricaiei
unui produs. Privind diagrama de uz intern din Fig. 3.5, se vede uor c motorul i cutia de viteze sunt
montate n ansamblul final naintea subansamblului de antrenare principal. Este montat apoi
subansamblul cablaj electric, urmat de subansamblul panou de bord.
Diagrama indic, de asemenea, cronologia proceselor individuale unde alte procese sunt consumate de
ansamblul principal. Pentru diagrama de flux cu uz intern, aceste procese sunt procese de subansamble.
Metodologiile de fabricaie Lean se refer la aceste procese de subansamble ca la procese de alimentare.
Amplasarea, cu grij, a acestor procese de alimentare este important n msura n care munca executat
ntr-un proces ce alimenteaz fluxul principal este efectuat n paralel cu procesele de asamblare a
ansamblului principal. Terminarea lucrului n paralel, n loc de secvenial, este un factor important de
reducere a timpului total de fabricaie.
Unele produse pot prezenta o diagram de flux de fabricaie mai liniar, dup cum se vede n Fig. 3.6.
altele pot fi mai complexe, indicnd activiti suplimentare, dup cum se vede n Fig. 3.7.

Figura 3.6: PFD liniar
Fin press=presare aripi
Lace=legare
Expand press=extindere presare
Auto braze=auto lipire tare
Rivet=nituire
Header assy=asamblare capt
Braze= lipire tare
Test=ncercare
Dry=uscare
Purge and drain pan=purjare i scurgere tav
Case machine=carcasa mainii
Coil in case=bobin n carcas
Final assy=asamblare final
Pack=ambalare
EOL=capt de linie

Figura 3.7: Diagrama complex a unui flux tehnologic
Process=proces
Final product=produs final
Atunci cnd lucrrile individuale necesare pentru a termina munca dintr-un proces, sau ansamblu final,
sunt documentate ca n Fig. 3.8, se va vedea precis, pe durata procesului de asamblare final, la care punct
sunt instalate echipamentul motor, ansamblul principal de antrenare, cablajul electric i panoul de bord.
Abilitatea de a documenta n mod exact aceste lucrri va fi important atunci cnd se atribuie lucrri
pentru punctele de lucru (definirea unui punct de lucru) i la completarea planului atelierului.

Figura 3.8: Documentarea Lucrrilor Individuale
Cabinet form=forma cabinei
Motor and gearbox=motor i cutia de viteze
Main drive sub-assembly=subansamblul transmisie principal
Final assy=asamblare final
Wiring harness=instalaia electric
Control panel=panou de bord
Acelai lucru este valabil pentru toate procesele de alimentare. Dezvoltate ulterior, lucrrile individuale i
elementele de timp corespunztoare pentru fiecare proces, nu sunt luate n considerare la conceperea PFD.





FACTORI CE INFLUENEAZ VOLUMUL PRODUCIEI
Trebuie creat o diagrama de flux tehnologic, (PFD=process flow diagram), pentru
fiecare numr de pies de baz aleas pentru proiectul de linie Lean. Volumul preconizat
la capacitatea complet a fost stabilit pentru fiecare din numerele de pies de baz. PFD
presupune c volumul cererii ales pentru fiecare numr de pies de baz este volumul de
producie al cererii pentru fiecare din procesele documentate n PFD. Totui, exist
motive pentru modificarea volumului pe durata fabricaiei. La fiecare proces unde
volumul este mai mic, sau mai mare, de 100%, trebuie analizate cauza i cantitatea
modificrii. Schimbrile de volum al produciei pot afecta numrul de resurse de
fabricaie necesare pentru a fabrica volumul dorit pe linie.
Volumul de producie este un factor de baz pentru calcularea precis a ritmului
fabricaiei, a tactului. Tactul este numitorul fraciei ce indic numrul de resurse necesare
pentru obinerea volumului de producie din fiecare proces. Timpul de tact se va discuta
mai trziu.
REBUT I REPRELUCRARE
Cnd produsele se deplaseaz n cadrul unui proces de fabricaie, iar inspeciile ulterioare
dezvluie un defect, pot fi aplicate dou categorii de operaii pentru piesa defect.
Reprelucrarea
Produsul poate fi returnat la un proces precedent, trimis la un proces din afara liniei, sau
s rmn la postul de lucru (unde a fost descoperit defectul), pentru a fi reparat, sau
reprelucrat. La terminarea reprelucrrii, produsul se deplaseaz n aval pe linie, sau este
returnat pentru a repeta un proces, ori o serie de procese. Volumul fiecrui proces unde a
aprut reprelucrarea, sau repetarea procesului, s-a schimbat acum. Mrimea anticipat a
acestei schimbri, stabilit procentual, trebuie s fie documentat n PFD. La fiecare
proces unde a aprut reprelucrarea, trebuie notate patru articole: (1) La care proces apare
defectul? (2) Care este istoricul procentului de reprelucrare (adic previzibil)? (3) La care
proces este defectul reprelucrat? (4) La care proces trebuie s reintre produsul reprelucrat
pe linia Lean?
PFD este desenat pentru reprelucrare dup cum se arat n Fig. 3.9, unde procesul D este
procesul unde defectul a fost descoperit, istoricul reprelucrrii este 10%, procesul I este
procesul unde produsul este reprelucrat, iar procesul D este procesul unde produsul
reprelucrat reintr pe linie.

Figura 3.9: Bucla de reprelucrare
Process=proces
n acest exemplu, dac rezultatul dorit al procesului D este 100 i istoricul reprelucrrii
este de 10%, aceasta nseamn c pentru fiecare produs care intr n procesul D, 10% din
acel volum va necesita reprelucrare i va fi trimis la procesul I. prin urmare, volumul
procesului I va fi de 10. Din cauz c 10 produse sunt ulterior reprelucrate la procesul I,
iar ele vor fi returnate procesului D pentru a fi prelucrate a doua oar, volumul la
procesul D (producia) este acum de 110 produse. O reprelucrare de 10% nseamn c
necesit 110 produse pentru ajungerea la producia int de 100 buci. Aceast
documentaie se numete bucla de reprelucrare.
Produsele reprelucrate pot reintra pe linia de flux tehnologic cteva procese n amonte de
locul unde a fost descoperit defectul. Aa se obinuiete n procesele de control al
calitii. n acest caz, volumul de producie a fiecrui proces din aval trebuie crescut, de
asemenea, cu procentul de reprelucrare, pentru a ine cont de volumul de reprelucrare
care este o prelucrare repetat pentru a doua oar.
Reprelucrarea este ntotdeauna considerat ca fiind munc fr valoare i care poate
influena semnificativ cantitatea de resurse necesare producerii unui volum cerut de
produse. Pe termen lung, rspunsul pentru eliminarea reprelucrrii este, n primul rnd,
eliminarea defectelor care provoac reprelucrarea. Kaizen este o tehnic excelent pentru
reducerea, sau eliminarea reprelucrrii. Rspunsul final la cteva din cele mai dificile
probleme dezvluite de metoda kaizen poate duce la schimbarea procedurilor i a politicii
dintr-o companie. Aceste soluii, de obicei, necesit mai multe investiii n timp i sunt
cel mai bine rezolvate prin aplicarea tehnicilor de mbuntire continu a procesului.
Reprelucrarea i deeurile sunt subiecte sensibile pentru toi productorii. Nu exist hal
de producie n lume care s nu aibe cte ceva din fiecare, ntre cei patru perei ai si.
Dac reprelucrarea i deeurile sunt documentate i nregistrate, cei mai muli fabricani
le ignor, alegnd s le amestece, la sfritul zilei, napoi n contul produciei zilnice.
Zilnic, dac timpul necesar reprelucrrii nu este luat n considerare, el poate fi sczut din
timpul zilnic disponibil pentru a produce comanda cerut. Repetarea zilnic a unor
semnificative cantiti de reprelucrare necontabilizat poate provoca ntrzieri n
planificare, livrri ntrziate i depiri ale timpului normal de manoper.
Productorii obinuiesc s evite statisticile, sau s minimalizeze faptul c n fabricile lor
apar procese de reprelucrare. Cnd sunt avertizai de consecinele muncii de reprelucare,
ei sunt adesea jenai s recunoasc existena ei, sau dimensiunile influenei acesteia
asupra operaiunilor. Dac un productor poate reprelucra cu succes piese, sau rebuturi,
fr s influeneze eficiena sau utilizarea msurtorilor, cercetarea pentru gsirea de
soluii care s acioneze la originea problemelor poate s nu apar niciodat. Aducerea la
lumin a muncii, fr valoare adugat, de reprelucrare, este primul pas pentru eliminarea
ei. Fabricaia Lean ncearc s elimine pierderile.
Bucla de reprelucrare trebuie documentat n PFD. Orict ar fi de tentant, nu trebuie fcut
nici un efort n acest stadiu pentru rezolvarea cauzelor reprelucrrii. PFD documenteaz
ntr-un mod simplu apariia ei i-i stabilete dimensiunile. PFD este folosit pentru a
identifica procesele unde sunt utilizate resursele de manoper sau de maini unelte i
unde ar putea fi influenat producia mai puin, sau mai mult, de 100% din cerere.
De observat c procesul de reprelucrare poate fi definit ca fiind un proces separat de
procesul normal necesar pentru fabricarea produsului. PFD trebuie s identifice unde se
consum manoper sau unde se folosesc maini pentru fabricarea de produse i volume.
Din cauz c muli productori ignor reprelucrarea, procesele de reprelucrare sunt,
adesea, concepute ca fiind procese "normale". Productorii tind s gndesc despre ele ca
fiind anomalii, sau excepii de la producia normal. La crearea unei PFD nu trebuie
neglijate procesele de reprelucrare. Cu toate c nu adaug valoare, procesele de
reprelucrare consum resurse pentru executarea lurrilor.
Un argument folosit adesea pentru nedocumentarea, sau chiar ignorarea, reprelucrrii este
acela c volumul se poate schimba zilnic pe baza diferitelor modificri. Cum poate fi
aplicat un procentaj de reprelucrare la o int aflat n micare? n funcie de tipul de
reprelucrare, chiar procesele influenate pot fi zilnic diferite. n msura n care aceste
argumente sunt reale, o PFD trebuie s identifice cel mai probabil scenariu i s-l
documenteze, dac resursele de fabricaie pentru proiectul liniei Lean sunt corecte.
Pe baza distribuiei normale (curba clopot a lui Gauss) se identific scenariul cel mai
probabil (Fig. 2.10). Trebuie evitat paralizia de analiz prin ncercarea de a face o
estimare ct mai precis. Dac producia de reprelucrare este supraestimat, n cel mai
ru caz, resursele necesare vor fi exagerate. Dac reprelucrarea va fi subestimat,
resursele necesare vor fi i ele subestimate. O estimare greit este mai bun dect
niciuna. Dac realitatea se dovedete diferit de estimare, producia de reprelucrare poate
fi ajustat.

Figura 3.10: Procentul reprezentativ de reprelucrare
Rarely occurs=apariie rar
Frequent occurrence=apariie frecvent

Rebut
Pentru cele mai multe produse cu defecte, este fcut un efort iniial pentru repararea, sau
reprelucrarea lor, n vederea nlturrii defectului. Reprelucarea este, de obicei, terminat
la postul de lucru, returnat pe fluxul tehnologic n amonte, sau este trimis spre un
proces din afara liniei. Dac reprelucrarea are succes, produsul este returnat pe flux
pentru a continua n aval executarea lui. n anumite cazuri, reparaia sau reprelucrarea nu
poate fi terminat, ori efectuarea acestora este financiar nerentabil. Alternativa este
rebutarea. Produsul este, fie distrus, sau depozitat ntr-un mod care reduce productivitatea
liniei, sau a proceselor individuale. La fel ca la reprelucrare, volumul fiecrui proces unde
a aprut rebutul este, de asemenea, influenat. Diferena este c la procesele cu rebuturi,
nu este influenat doar volumul procesului unde a aprut rebutul, dar este afectat i
volumul proceselor din avalul liniei. Din cauz c piesele rebutate trebuie nlocuite
pentru obinerea produsului final, trebuie introduse n fiecare proces piese suplimentare.
Istoricul cantitii de rebuturi, stabilit procentual, trebuie s fie documentat pe fiecare
PFD n punctul unde apare rebutul.
Rebutul este indicat n PFD dup cum se arat n Fig. 3.11. n acest exemplu, producia
dorit a procesului D este de 100 de uniti i are un istoric de reprelucrare de 10%. Din
procesul I, rezult 2% rebut, astfel c procesul D trebuie s genereze o producie de 112
de uniti pentru a cuprinde rata de 10% de reprelucrare i 2% rebut (100 de uniti cerere
+ 10 uniti ce trebuie reprelucrate +2 uniti care vor fi rebut).

Figura 3.11: Rebut rezultat din reprelucrare
Scrap=rebut
Process=proces
Rework=reprelucrare

Procesul situat n amonte fa de procesul D trebuie acum s produc 102 uniti, din
cauz c 2 din ele vor fi rebut la procesul I. n consecin, fiecare proces m amonte
trebuie s genereze 2 uniti suplimentare pentru a compensa pierderea prin rebut de la
procesul I. dac apare orice rebut suplimentar n amonte, numrul de uniti crete direct
cu numrul de rebuturi al acelui proces. Toate rebuturile se adun n amonte pn la
procesul iniial. Pentru a obine o producie de 100 de uniti la captul liniei, innd
seama de rebuturile din amonte ce apar n mai multe procese, cantitatea necesar de
nceput poate fi important.

La fel ca reprelucrarea, rebutul reprezint munc suplimentar ce trebuie fcut i se
adaug la munca necesar pentru a realiza comanda. Spre deosebire de reprelucrare, doar
cteva procese sunt, de obicei, implicate, rebutul poate fi insidios. Rebutul poate influena
toate procesele de fabricaie, mergnd napoi pe fluxul de fabricaie. Managementul
depozitrii rebuturilor poate repezenta un consum important din timpul de management
tot fr valoare adgat.

Suplimentar, la costul mrit al materialelor din rebuturi, pentru a le compensa, era
cheltuit manoper, ambele fr valoare adugat. Aceast munc suplimentar poate
influena semnificativ cantitatea de resurse necesar pentru producerea volumului dorit de
client. nc odat, kaizen se dovedete a fi o excelent tehnic pentru reducerea sau
pentru eliminarea rebutului.

Opiuni
Unele produse deplasndu-se n aval pe linia Lean, uneori nu pot trece prin anumite
procese. Din cauz c aceste procese nu sunt folosite ntr-o relaie reciproc pentru a
ntruni cererea clientului, volumele de producie ale acestor procese sunt afectate. De ex.,
dac se ia n consideraie fabricaia unui autoturism cu un volum de 100 de uniti.
Cererea clientului arat faptul c doar jumtate (50%) necesit instalarea unui CD player.
Prin urmare, volumul de subansamble CD (proces alimentator) va fi doar de 50 de uniti.
Volumul de autoturisme pe linia principal rmne 100 de buci.

Dac timpii necesari pentru fabricarea unui autoturism i a unui CD player au fost aceeai
(ipotetic), autoturismul ar necesita de dou ori mai multe resurse pentru fabricarea
volumului n aceeai perioad.

S lum n considerare PFD prezentat n Fig. 3.12, unde
Volumul dorit este de 100 de uniti.
Procesul K este un proces opional.
60% din producia procesului H trece la procesul D.
40% din producia procesului H trece la procesul K.
Volumul procesului K este de 40 de uniti.
100% din volumul procesului K trece la procesul D.
Volumul intrat din procesul D rmne 100 de uniti.
Volumul produciei din procesul D este 100 de uniti.




Figura 3.12: Producie influenat de opiuni
Process=proces
Option=opiune
Throughput=producie

Cnd costruii o PFD, asigura-v c putei documenta procesele opionale i c apar pe
ea procentajele istorice. Pe baza volumului de produse prin procesele opionale, poate fi
influenat cantitatea de resurse.


Stabilirea familiilor de produse multiple
Capacitatea de a produce produse multiple pe o singur linie ofer multe avantaje
fabricanilor Lean. O linie cu produse multiple permite fabricarea unei diversiti de
produse, care i mpart acelai spaiu din atelier. Aceast situaie poate fi important
pentru productorul Lean care care vrea s ntrzie, sau s evite, costurile de mrire a
spaiului de lucru atunci cnd volumul de produse, sau de modele, crete.

nseamn, de asemenea, c nu sunt necesare linii Lean separate pentru a produce produse
multiple. Chiar dac diferite produse au diverse PFD, ele pot, n general, s fie fabricate
folosind aceleai resurse de fabricaie. Resursele comune ale liniei Lean reduc, sau
elimin, nevoia de manoper redundant, prelucrare mecanic, piese componente,
planificare, achiziionare i ajutor de supraveghere. Resursele duble sunt pierdere i
trebuie eliminate.

Muli productori fabric produse prin gruparea pe familii de produse. Produsele sunt,
adesea, atribuite unei familii pe baza tipurilor de clieni, culori sau marc a clientului,
caracteristici speciale sau aplicaii, ori pe baza teritoriului de vnzare. Aceste atribuiri pe
familii, adesea, stabilesc ce produse i pe ce linii sunt introduse n fabricaie. Dac este
volum suficient, atribuirea pe familii poate dicta dedicarea resurselor de fabricaie unor
anumite produse i linii de fabricaie. n cele mai multe companii, definirea familiei nu
este atribuit de departamentul fabricaie. Definirea familiilor de produse este rezervat
pentru departamentul vnzri, marketing, sau activiti financiare, innd prea puin
seama de cerinele de fabricaie reale ale produsului. Productorii, arareori, confrunt
atribuirile pe familii, chiar dac asta nseamn meninerea redundant a resurselor pentru
adaptarea la producia lor.

Productorii Lean, de asemenea, fabric produse folosind definiiile familiei, dar au un
rol activ n atribuirea produselor la o familie. Alegerile familiilor pentru liniile Lean
multiprodus sunt bazate, n primul rnd, pe prile comune ale fluxurilor tehnologice, aa
cum sunt definite de PFD. Selectrile ulterioare sunt bazate pe lucrrile similare i pe
similaritile prelucrrilor i a materialelor folosite. Liniile de producie Lean sunt
proiectate optim pentru a fabrica o familie de produse similare, care mpart procese
comune de fabricaie i materiale. Prin gruparea produselor n aceast manier, toate
produsele care fac parte din aceeai familie, prin resursele lor, pot avansa succesiv, adic
un produs la un timp.

Nu este neobinuit pentru diversele produse s aibe modele diferite de cerere i cicluri
diferite de vnzri. Dac linia de fabricaie a fost dedicat ctorva tipuri de produse,
modelele lor alternative de cerere pot conduce la angajarea, sau concedierea, angajailor
n ncercarea de regla capacitatea de producie la cerinele clientului. Liniile Lean
funcioneaz cel mai bine atunci cnd se fabric o varietate de produse pe o singur linie.

Cu ct sunt fabricate mai multe produse pe o singur linie, cu att mai puin va fi
influena cererii alternative asupra resurselor valoroase de fabricaie.

Trebuie dezvoltat o reprezentare vizual a PFD pentru o producie mixt. Aceast PFD
multiprodus este baza pentru conceperea planului de situaie al halei de fabricaie n
configurare Lean. PFD a unui produs mixt vizualizeaz planul posibil al fabricii n care
se va amplasa fluxul dorit pentru un singur produs.

O PFD nu trebuie s ia n considerare mrimea fizic, sau culoarea, numerelor de piese
folosite pentru a fabrica produsul. Scopul PFD este identificarea proceselor unde apar
prelucrri. O cale de a vizualiza o familie de produse, capabile a se deplasa n aval pe
aceeai linie (i s aibe traseu n comun), ar fi suprapunerea celor dou PFD i
examinarea lor n contra-lumin. n acest fel s-ar evidenia amplasamentele celor dou
procese similare, reprelucrrile i procesele opionale, i procesele de alimentare folosite
arareori (vezi Fig. 3.13).



Figura 3.13: Diferite Produse cu Procese Similare
Product=produs
NFPA product synchronization=sincronizarea produsului
Piston rods=tija pistonului
Assembly=asamblare
Tubes=tevi
Pistons=pistoane
End caps=capete
Black oxide=oxid negru
Cushion=pern
Tie rods=bar de legtur
Test=ncercare
Mounting and accessories=montaj i accesorii
Clean and tag=curarei etichetare
Pack=ambalare
EOL=captul liniei

Aceast tehnic ar oferi o previzualizare pentru localizarea relaiilor dintre procesele de
fabricaie aflate ntr-o hal. Totui, numrul mare, obinuit, de produse de baz alese
pentru proiectul de linie nu permite aplicarea acestei metode. O cale mai practic pentru
dezvoltarea acestui model de produse multiple este de a crea o diagram a proceselor
comune din procesul de baz. PFD mixt pentru produs poate fi folosit la amplasarea
prin vizualizare a tuturor proceselor din linia de fabricaie Lean.

PFD (Fig. 3.14) este o simpl matrice cu o ax orizontal i una vertical. Este acelai
format ca pentru programele de calcul tabelar (Micorosoft Excel Worksheet). Un
program de calcul tabelar este instrumentul ideal pentru crearea diagramei de proces.


Figura 3.14: PFD pentru harta de relaii a procesului
Process Map=diagrama procesului de fabricaie
Product=produs

nirai numerele de pies ale produselor alese pentru proiectul liniei pe axa vertical. Pe
axa orizontal, nirai procesele identificate din PFD creat pentru proiectul de linie.
ncepnd cu primul numr de pies i cu referire la a sa PFD, marcai un x n celula
unde produsul de baz se intersecteaz cu procesul respectiv. Continuai n aceeai
manier pn ce toate numerele de pies de baz au fost mperechiate cu toate procesele
de pe diagram.

Cnd se termin, diagrama cu procese va ilustra care produse mpart aceleai procese
neinnd seama de mrime, culoare, timp standard, sau atribut de familie. Aceast matrice
va confirma prile comune ale proceselor, pentru stabilirea familiilor, doar pe baza
proceselor folosite la fabricarea lor. Procesele care nu au pri comune 100% cu nici un
produs vor fi stabilite ca fiind procese opionale pe linia Lean. Cnd se completeaz
planul de situaie al liniei, diagrama proceselor poate fi folosit la identificarea
amplasamentelor unde aceste procese vor funciona fizic pe linia Lean.

Folosind diagrama de proces complet a prilor comune ale proceselor (Fig. 3.15), poate
fi desenat o PFD cu produse mixte (Fig. 3.16). aceasta poate fi fcut manual cu stiloul
pe hrtie, sau cu un program de firm cu ar fi Word, Excel, Visio, or CAD (printre altele).
Va fi util i o plac de carton pe care se traseaz cu un marker.

Diagrama de Proces a Prilor Comune ale Proceselor
Proc. A Proc. B Proc. C Proc. D Proc. E Proc. F Proc. G Proc. H Proc. I
Produsul 1 x x x x x x x x
Produsul 2 x x x x x x
Produsul 3 x x x x x x x x
Produsul 4 x x x x x x x x
Produsul 5 x x x x x x x
Produsul 6 x x x x x x x x
Produsul 7 x x x x x x x x
Produsul 8 x x x x x x x x
Produsul 9 x x x x x x x
Produsul 10 x x x x x x x x x


Figura 3.15: Diagrama de proces complet a prilor comune ale proceselor



Figura 3.16: Diagrama pentru fluxul tehnologic de produs mixt, n cazul produselor de
ngrijire a gazonului.
Blade fab=fabricarea lamelor
Seeder assembly=asamblarea dispozitivului de semnat
Flail rotor=rotorul de batere
Delta P and C=
Pulley assembly=ansamblu elevator
Tine assembley=ansamblu spin
Final assembly=asamblare final
Height adjustment lever=levier pentru reglajul nlimii
Height adjustment knob=buton pentru reglajul nlimii
Gear assembly=ansamblu angrenaj
Pulley idler=blocare elevator

ncepnd cu primul produs de baz, trebuie redesenat PFD proprie, folosind o linie
colorat. Culorile sunt opionale, dar sunt utile. Se alege ultima jumtate a numrului de
pies i se redeseneaz PFD cu o culoare diferit. Nu este nevoie de redesenarea
proceselor incluse n prima parte numrului de pies de baz. Cnd se folosete un proces
nou, care nu a mai fost desenat, desenai acel proces cu o culoare care nu este folosit n
PFD. Continuai s desenai toate numerele de piese de baz ale PFD pn ce au fost
incluse toate procesele de pe PFD produs mixt. PFD pentru produs mixt ce a rezultat este
un concept de plan de situaie al noii linii Lean.
IDENTIFICAREA NIVELELOR DE CERERE A PROCESULUI I STABILIREA
RITMULUI LINIEI
Cheia succesului unei linii de fabricaie Lean este echilibrul. Cnd linia Lean
funcioneaz, toate procesele termin lucrarea cu aceeai vitez. Chiar n ciuda faptului c
procese individuale pot necesita timpi diferii de lucru, linia Lean divizeaz toi timpii de
lucru n cantiti egale de lucru. Obinerea echilibrului la o varietate de procese cu timpi
diferii de lucru este realizat prin adunarea, sau scderea, numrului de resurse de
fabricaie la proces. Cnd este echilibrat, nici un singur proces nu are capacitate mai
mare dect altul. Echilibrul este inima fiecrei linii de fabricaie Lean.
Conceptul de echilibrare a lucrului nu este nou, dar abordarea metodologiilor de
fabricaie Lean aplic acest concept de echilibrare n mod diferit. n loc de echilibrare a
liniilor pe baza unor aspecte fizice, cum ar fi lungimea liniei, echilibrul metodologiilor
liniilor de fabricaie Lean, echilibrarea se bazeaz pe volumul de producie al cererii
pentru un anume proces. Odat stabilit volumul produciei, procesele de fabricaie sunt
divizate n cantiti egale de lucru. n timp ce fiecare proces de fabricaie pentru fiecare
produs poate avea un timp de lucru diferit, metodologiile de fabricaie Lean stabilesc
echilibrul folosind o relaie timp/volum, numit Tact (ritm, caden).
Tactul se calculeaz dup cum urmeaz:

zi / productiei volumul
zi / schimburi nr. schimb / lucru de minute
Tact


Unde
- minute de lucru pe schimb este durata de timp disponibil pentru un operator de a
executa munca n fiecare schimb,
- numrul de schimburi pe zi nseamn cte schimburi se lucreaz pe zi, pe proces,
- volumul de producie pe zi este volumul total al cererii, inclusiv influena
reprelucrrilor, rebuturilor i opiunilor.
Tactul este expresia frecvenei din cerere. Din cauz c este o expresie a cererii pe o
perioad definit de timp, este, de asemenea, o expresie a vitezei (ratei, productivitii?).
Tactul ne spune c, dac un volum trebuie s fie produs ntr-o anumit perioad de timp,
atunci o singur unitate trebuie terminat la fiecare X minute. De ex., s considerm un
singur schimb de lucru de 8 ore pe zi. Tipul total disponibil este de 480 minute. Dac
producia cerut a procesului este de 240 de uniti, ritmul de tact este de 2 minute, sau
trebuie s fie gata cte o unitate la fiecare 2 minute, n 480 de minute ajungnd la 240 de
uniti. Ritmul tactului este, de obicei, exprimat n minute.
Ritmul tactului fiind viteza (rata) unui proces este, adesea, ales ca int, sau obiectiv.
Datorit numrului opiunilor, reprelucrrii i rebuturilor fiecrui proces din PFD, fiecare
proces poate avea un volum diferit al produciei. Din aceast cauz, adic a volumului
diferit de producie, fiecare proces trebuie s aibe stabilit ritmul tactului propriu.
O dat ce a fost stabilit ritmul tactului la fiecare proces, fluxul unui produs este efectuat
prin realocarea fizic a resurselor ce aparin fiecrui proces de fabricaie, echilibrat cu
formula ritmului de tact, adiacent liniei Lean, unde rezultatul este consumat direct ntr-un
produs finit. Timpul total este grupat n elemente de lucrri egale ca durat cu tactul.
Procesele de fabricaie mprite n elemente egale de tact sunt echilibrate far a ine
seama de timpul total necesar de fabricaie al subansamblului, sau al produsului final. O
lucrare elementar (valoarea unui timp) este executat de o singur persoan i/sau de o
main. O unitate parial terminat egal cu tactul este apoi trecut urmtoarei resurse din
aval, unde o lucrare impus de un alt tact este executat. Unitatea de lucru avanseaz pe
fluxul de fabricaie prin toate procesele pn ce suma de lucrri a fost terminat (Fig.
3.17).


Figura 3.17: Timpul de lucru grupat prin tact
Takt=tact
Total time=timp total
Echilibrnd munca cu tactul i legnd fizic procesele de fabricaie mpreun, se poate ca
producia terminat a unui proces s fie consumat direct de un alt proces. Asfel se reduc
semnificativ stocurile i timpul pe operaii. Din cauz c procesele de fabricaie sunt
mprite simplu n elemente egale de munc, gruparea prelucrrilor i a manoperei
similare pe departamente nu mai este necesar. Sunt localizate pe linie doar resursele
necesare pentru fabricarea volumului pe proces la capacitate.
Se obinuiete de ctre fabricani s se raporteze la timpul de tact al liniei Lean ca la o
singur entitate. n realitate timpul de tact al ntregii linii este numai timpul de tact al
ultimului proces de pe linie. Aceast utilizare greit a termenului de tact poate fi
ignorat ct timp fabricantul nelege c fiecare proces are timpul propriu de tact bazat pe
volumul de producie al procesului.
NUMRTORI I NUMITORI AI TIMPULUI DE TACT
Formula pentru calcularea tactului este simpl, dar sunt cteva elemente importante de
luat n considerare atunci cnd facem calculele.
Minute de lucru pe schimb
Cu toate excepiile, cel mai des ntlnit este schimbul de 8 ore. Dar sunt cele 8 ore
dedicate n ntregime fabricrii produselor? Zilnic, lucrtorii se angajeaz ntr-o
diversitate de activiti care micoreaz durata de lucru direct cu produsul. Activiti cum
sunt pauzele, pauzele de mas, edinele de instruire, ntlniri periodice ale angajailor i
procesul de mbuntire continu a procesului (kaizen), toate astea consum din timpul
de fabricaie. Aceti timpi trebuie identificai i sczui din suma total de timp disponibil
pe un schimb.
De ex., un schimb care ncepe la 7:00 a.m. i se termin la 3:30 p.m. are 8,5 ore
disponibile pentru munc. Totui trebuie sczute urmtoarele:
0,5 ore pentru pauza de mas
0,5 ore pentru pauze (2 de 15-minute)
2 ore (12 - 15 minute) pentru kaizenul sptmnal
0,05 ore, o zi pe lun pentru edine de sigurana muncii
Cu acestea sczute rmn 7,25 ore, sau 435 minute pe zi, ca timp cu adevrat disponibil.
De la o companie, la alta, difer timpul de lucru. Activitile care micoreaz timpul total
disponibil sunt diferite. Unele companii lucreaz 4 schimburi de 10 ore, pe cnd altele pot
lucra 5 zile pe sptmn, cu 9 ore pe schimb. La fiecare companie situaia este diferit,
dar este obligatorie determinarea timpului disponibil, real de lucru, pentru munca direct
a operatorilor.
Cnd scdem minutele pe schimb nedisponibile pentru lucru, este tentant de scdea i
ncetinirea provocat de oboseal, sau ali factori care duc la micorarea productivitii.
Metodologiile de fabricaie Lean recunosc existena acestor elemente de timp, dar
sugereaz c ele s nu fie luate n considerare la calcularea tactului n minute de lucru pe
zi. Dac aceste elemente sunt sczute la calcularea tactului ele vor fi introduse n
proiectul liniei Lean i vor fi invizibile la iniiative ulterioare de mbuntire. Dac este
msurat o pierdere de productivitate, pot fi identificate cauzele acesteia.
Dac se calculeaz separat, aceste elemente de timp vor fi supuse n viitor procesului de
mbuntire continu a procesului, sau edinelor de kaizen. Metodologia Lean
recomand ca s fie adugat un factor de productivitate la cerinele zilnice de personal,
pentru adaptarea la realitatea scderilor de productivitate. Scderile de productivitate pot
fi msurate, iar cauzele identificate i, ulterior mbuntit procesul. La proiectarea liniei,
factorii ce provoac scderea productivitii pot trece neobservai, nedeterminai i
nembuntii.
Numrul de schimburi pe zi
Se alege numrul de schimburi pe care funcioneaz procesul n fiecare zi. Pentru
obiectivele propuse ale liniei Lean este, adesea, mai simplu de a folosi un singur schimb
la calcularea tactului i de a extrapola resursele necesare prin simpla nmulire sau
mprire.
Unul din scopurile liniei Lean este de a produce toat cererea ntr-un singur schimb, dac
se poate. Separat de costurile indirecte economisite prin nefuncionare celui de-al doilea
i de-al treilea schimb, proiectul liniei va conduce la capacitate suplimentar pn la
100%, prin nsumarea de schimburi suplimentare ca rspuns la creterea de cerere. O
linie Lean funcioneaz asemntor cu un comutator de lumin fie este pornit, fie este
oprit. Totui, acest opiune nu este disponibil ntotdeauna. La procese unde
funcionarea ntr-un singur schimb, este insuficient pentru meninerea tactului, trebuie
luate n calcul alte soluii pentru meninerea echilibrului de tact.
Volumul Produciei zinice
Volumul cererii este important din cauz c, n ultim instan, el determin cantitatea de
resurse necesare pentru producerea cererii la cantitatea cerut. Metodologiile Lean de
fabricaie necesit noi linii de fabricaie Lean pentru a avea suficient capacitate de a
produce un volum al cererii mai mare dect capacitatea curent. O linie Lean de
fabricaie trebuie proiectat avnd o capacitate capabil s asigure volumul cererii pe 1-3
ani nainte. Cererea viitoare stabilete un volum de baz pentru determinarea volumului
final de producie al fiecrui proces de fabricaie. Exist cteva activiti care pot
modifica volumul de baz al unui proces. Aceste activiti trebuie luate n calcul la
calcularea volumului de cerere al fiecrui proces.
Procese opionale
Un proces opional este un proces discreionar unde volumul produciei este mai mic, sau
mai mare, dect ntr-o relaie unu-la-unu, cu un produs finit. Procesul opional este folosit
doar atunci cnd cererea clientului specific acest lucru, pentru a conferi o caracteristic,
sau o funcionalitate, anume, produsului finit. Exemple cu astfel de opiuni includ
varianta vopsit mpotriva celei nevopsite, versiunea instalat mpotriva celei neinstalate,
sau o pies mpotriva celei cu 2 piese pe unitate. Pentru procese opionale ce depesc
100% (adic, produse care necesit 2 pe unitatea de produs), procentajul opiunii va fi
stabilit la 200%, la 300% pentru cele care vor fi peste 200% etc. pentru mai puin de
100% procentajul va fi considerat la 75, 60, 50% etc.
Volumul unui proces opional este calculat folosind urmtoarea formul:
(Tp) = (Tp
out
x Opiune %)
Unde Tp
OUT
este producia procesului n amonte de procesele opionale iar Opiune %
este procentajul procesului T
p
n avalul procesului.
Procesul de Reprelucrare
Un proces de reprelucrare este un proces unde produsele cu defecte coninnd munc
absorbit sunt recondiionate, sau unde sunt reparate cele la care au fost identificate
defecte. Materialul reprelucrat poate fi returnat la un proces precedent, trimis la un proces
n afara linei, sau s rmn la postul de lucru unde a fost decoperit defectul. Repararea,
sau reprelucrarea, crete n volum la fiecare proces unde se face reprelucrare. Crete, de
asemenea, volumul produciei fiecrui proces prin care intr atunci cnd este reintrodus
materialul pe linia Lean. Mrimea acestor modificri se reflect pe PFD ca procent.
Volumul va fi crescut la fiecare proces (pe baza istoricului procentajului) observat pe
PFD procesului unde a aprut defectul, la procesul unde defectul este reprelucrat i orice
alt proces suplimentar unde produsul reprelucrat este reintrodus pe linie.
Noul volum modificat de reprelucrare se calculeaz cu formula:
Tp + Tp
out
x (1+ Reprelucrare %)
Unde Tp
out
este producia rezultat din procesul unde a aprut reprelucrarea, iar
Reprelucrare % este istoricul procentajului de reprelucrare indicat pe PFD acelui proces.
Rebut
Pentru produsele gsite cu defeciuni, sunt fcute eforturi fie pentru repararea lor, fie
pentru reprelucrarea lor. Reprelucrarea poate fi terminat la postul de lucru, returnat
piesa la un alt proces, n amonte, sau trimis la un proces din afara liniei. Dac reuete
reprelucrarea, produsul este avansat, sau returnat pe linie, pentru a continua n aval
procesul de terminare. n anumite cazuri, reparaia, sau reprelucrarea, nu poate fi
terminat, sau poate fi nerentabil. Materialul rebutat este sau distrus, sau aruncat la
deeuri, rezultnd fie reducerea produciei zilnice a liniei, fie a procesului individual. Nu
se schimb doar volumul fiecrui proces unde apar deeuri, dar i volumul fiecrui proces
din amonte este afectat, de asemenea. Pentru c piesele rebut trebuie s fie nlocuite
pentru a obine producia dorit, piese suplimentare trebuie introduse n fiecare proces.
Istoricul cantitii deeurilor, ca procentaj, este identificat pe PFD la punctul n care au
aprut.
Cererea de volum, pentru toate procesele situate n amonte fa de punctul n care a
aprut deeul, este calculat folosind formula urmtoare:
Tp=(Tp
out
/ Rebut %)
Unde, Tp
out
este producia procesului unde a aprut rebutul, iar Rebut % este istoricul
procentului de rebut indicat pe PFD pentru preocesul unde a aprut rebutul. Acest
procentaj trebuie calculat pentru toate procesele din amonte de punctul unde a aprut
rebutul.
Un alt instrument util care poate fi folosit pentru a identifica i calcula aceste cantiti
este diagrama de proces. n diagrama de proces prezentat n Fig. 3.18, se observ c
producia total proiectat a liniei este de 300 de uniti. Cteva din aceste procese au
cantiti totale mai mici de 300. din moment ce aceste produse fac parte din aceeai
familie, ele nu utilizeaz fiecare proces. Aceste procese sunt procese opionale. Prin
urmare, volumul lor este diferit de volumul atribuit pentru totalul familiei produsului. Din
cauza diferenei acesteia de volume, de asemenea, timpii de tact vor fi diferii la aceste
procese.
Diagrama Proceselor Opionale
Proc. A Proc. B Proc. C Proc. D Proc. E Proc. F Proc. G Proc. H Proc. I
Produs 1 55 55 55 55 55 55 55 55 55
Produs 2 45 45 45 45 45 45 45
Produs 3 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Produs 4 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Produs 5 24 24 24 24 24 24 24 24
Produs 6 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Produs 7 31 31 31 31 31 31 31 31 31
Produs 8 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Produs 9 36 36 36 36 36 36 36 36
Produs 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
TOTAL 300 300 300 300 300 219 195 221 300 120

Figura 3.18: Volumele de producie pentru procesele opionale

Dup ce a fost creat diagrama proceselor opionale, diagrame similare pot fi construite
pentru reprelucrare i procese cu rebuturi, aplicnd procentajele de reprelucrare i de
rebut, rezultnd producii calculate pentru cantitile de pe diagrama de proces. A se
observa faptul c dac sunt mai mari cantitile, timpii de tact sunt mai scuri. Invers, este
de asemenea adevrat: cu ct este mai mic volumul cererii, cu att mai lung este tactul.
ntr-o fabric obinuit, gruparea tipurilor similare de munc i de prelucrri creaz
departamente tradiionale i centre de lucru. Aceast grupare a lucrrilor i a prelucrrilor
ajut la controlul organizaional i uureaz performana, optimizarea traseului tehnologic
i datele de raportare a stocului. De cele mai multe ori, lucrul i prelucrrile similare sunt
localizate fizic ntr-o singur zon a halei. n cele mai multe cazuri, aceast grupare a
lucrului sau a mainilor ia prea puin n considerare o distribuie egal a capacitii.
Distribuia neegal a capacitii poate crea dezechilibre ntre procesele de fabricaie.
Aceste dezechilibre se manifest prin acumulri de stocuri excesive.

Liniile de fabricaie Lean depesc aceste dificulti de echilibru. Prin eliminarea
dezechilibrului capacitii dintre departamente, acumulrile de lucrri ale procesului nu
pot apare, reducnd puternic stocurile de producie neterminat. n plus, gruparea
lucrrilor i a prelucrrilor cu utilaje pe departamente nu mai este necesar. Numai
resursele necesare, pentru fabricarea volumului de cerere viitoare, sunt localizate i
folosite pe o linie Lean. Resursele ce mai rmn sunt redundante. O linie Lean folosete
un spaiu acoperit care permite lucrri standard executate ntr-un regim sistematic i ntr-
o manier secvenial. Acolo unde este posibil, toate procesele necesare pentru fabricarea
unui produs sunt legate fizic ntre ele. Dispunerea fizic a resurselor este important din
cauz c permite acumularea de lucrri, distribuite i echilibrate egal prin tot ciclul de
fabricaie.

Timpul de tact la fiecare proces este o component crucial pentru implementarea liniei
de fabricaie Lean. Tactul este numitorul din formula de calcul pentru determinarea
resurselor fiecrui proces. Adesea, tactul este conceput ca fiind ritmul, cadena liniei.
Timpul de tact stabilete rapiditatea operaiunilor de fabricaie. Cu o linie Lean, timpul de
tact nu se schimb pn ce volumul proiectat nu este depit. Schimbrile zilnice ale
volumului de producie sunt efectuate prin modificarea numrului de personal al
procesului. Tactul rmne neschimbat.

Productorii Lean pot alege s schimbe producia liniei pentru a se adapta la volumul
cerut de client, n fiecare zi. Cu o linie Lean proiectat pentru a fabrica produse folosind o
formul de tact, un fabricant are posibilitatea de a regla producia liniei. Producia liniei
poate fi reglat prin reducerea cantitilor de resurse atribuite liniei, n fiecare zi.
Producia este reglat zilnic pe baza cerinelor clientului.

Folosind Fig. 3.17, lucrul este terminat n 4 timpi egali. Dac fiecare tact a fost dotat cu
un operator, volumul proiectat al cererii, folosit la calcularea tactului, ar fi produs n
fiecare zi. Dac, totui, personalul a fost redus la trei operatori, atunci doar din cerere
va fi terminat, n msura n care operatorii fac ntoarceri pentru a termina o pies, la doi
timpi de tact. Efectiv, va lipsi fiecare al patrulea timp de tact. n mod intenionat, pentru a
provoca lipsa, ori suplimentarea timpilor de tact, poate fi reglat viteza de producie
modificnd numrul de personal printr-o decizie simpl numrul de resurse de munc
manual atribuit n acea zi liniei.

Aceast posibilitate de a modifica producia, pentru a fi ajustat dup fluctuaiile reale de
cerere ale clientului, este un instrument puternic pentru administrarea stocurilor de piese
finite i de producie neterminat. Cu aceast capacitate, productorii nu mai sunt forai
s-i angajeze resursele lor ntr-o planificare generat de previziune a unei viitoare cereri.
Fabricaia previzionat are nevoie de personal pentru cererea maxim posibil.

Productorul Lean poate schimba producia liniei zilnic pentru a o ajusta pe vnzarea
real a fiecrei zile. Oricnd cererea real a clientului este mai mic dect previziunea,
fabricaia trebuie s rspund n dou variante:
1. Dac regia absorbit este mrimea ce msoar performana, se continu producia
la capacitate, rezultnd producia stocurilor nevndute de piese finite, sau de
producie neterminat, pentru vnzare ulterioar. Productivitatea este coninut n
unitile produse n exces pentru vnzare. Influena acestui depozit este
condiionat de cantitatea de timp, pentru produse, ce este stocat. Dac scderea
de cerere real a clientului apare frecvent, cantitatea de stoc depozitat va crete n
continuare. Msurtorile de productivitate vor arta bine, dar viteza de revenire a
stocului va fi diminuat. n timp, o cerere mai mic dect cea preconizat poate
duce la acumulri semnificative ale costurilor de stoc pentru piese finite. Cnd
cererea real a clientului este aceeai, sau depete previziunea, este la fel ca i
cnd stocurile depozitate nu se potrivesc cu noua cerere a clientului.
2. Se moduleaz producia fabricat prin ne-optimizarea intenionat a resurselor de
personal pe linia Lean. Aceasta necesit determinarea cerinelor de personal ale
liniei n fiecare zi, pe baza cererii reale a clientului din acea zi. Adaptarea
produciei fabricate cu cererea va elimina nevoia de stocare (stoc de produse
finite). Optimizarea resursei de manoper trebuie s fie fcut n paralel cu
cererea real a clientului. Cnd cererea real a clientului este mai mic dect cea
previzionat, resursa de manoper va fi sub-utilizat mai degrab, dect producia
scump, continuat, a resurselor de produse finite.

Cu materiale cum ar fi cea mai scump component a preului de cost a unui produs i
manopera cea mai mic, metodologiile de fabricaie Lean prefer alegerea intenionat a
sub-utilizrii manoperei n favoarea producerii de stocuri, pentru a compensa variaiile de
cerere a clientului. Bineneles, cnd productivitatea, msurat ca eficien i utilizare,
este o msur primar a performanei pentru o hal de fabricaie, acceptarea sub-
optimizrii resurselor este un conflict major pentru managerul de fabricaie.

Pe de alt parte, persoana responsabil pentru revenirea stocurilor este ncntat. Acest
conflict major este singurul i cel mai mare motiv pentru nereuita funcionrii liniilor de
fabricaie Lean dup implementarea iniial. Administrarea acestui conflict cade direct pe
umerii efilor conducerii executive, n msura n care ei trebuie s ofere o direcie clar
ntregii organizaii.






















ELEMENTE PENTRU DOCUMENTAREA PROCESULUI DE LUCRU I
CRITERII DE CALITATE
O linie de fabricaie Lean ofer numeroase beneficii productorului. Baza acestor
beneficii este posibilitatea de a fabrica produse, cte-unul-la-un-timp, ntr-un flux
continuu. O linie Lean este capabil s semnalizeze producia unei uniti la un timp, s
trag simultan produsul de la punctul de consum din aval. Posibilitatea de a fabrica
produse cte-unul-la-un-timp este ndeplinit prin obinerea echilibrului la fiecare post de
lucru de la o linie Lean. Pentru obinerea echilibrului la fiecare post de lucru, trebuie
atribuite cantiti de lucru fiecrui amplasament indiferent de tipul de proces. Pe msur
ce fiecare produs avanseaz secvenial prin posturile de lucru de pe linie, se adaug un
tact suplimentar de timp de lucru. La fiecare timp, un produs terminat 100% iese de pe
linia Lean, toate produsele care rmn neterminate sunt mutate la un post de lucru n aval
spre punctul de terminare. Tactul stabilit al fiecrui proces arat viteza cu care se
deplaseaz produsele n aval.
Procesele i modul secvenial n care lucrul este executat pentru a fabrica produse a fost
identificat cu PFD (diagrama de flux tehnologic). Viteza necesar de producie pentru a
ndeplini cererea clientului privind aceste produse a fost stabilit cu timpul de tact.
Urmtoarea informaie, de care este nevoie, este msurarea timpului standard necesar,
pentru a termina lucrul la fiecare proces identificat, pentru fiecare produs din linia Lean.
Trebuie documentate lucrrile individuale i timpii corespunztori necesari, pentru a
efectua aceste lucrri pentru fiecare proces, la fiecare produs. Din cauz c fiecare produs
poate necesita diferite lucrri i/sau diferii timpi, trebuie examinat combinaia dintre
fiecare produs i procesele lui.
Instrumentul folosit pentru a documenta aceste elemente de lucru este o secven de
evenimente (SOE=sequence of events). Trebuie dezvoltat modelul secvenei de
evenimente (Fig. 3.19) pentru implementarea Lean i poate fi creat folosind un program
tabelar. Modelul poate fi, de asemenea, folosit pentru toate implemetrile viitoare. Acest
model este folosit pentru a documenta lucrrile efectuate de fiecare proces. Cele mai
multe companii au deja documentaie similar la faa locului, cum ar fi optimizarea
traseului tehnologic, sau foile de proces, iar cteva din aceste informaii pot fi folosite
pentru a termina secvena de evenimente. Diferit de cele mai multe optimizri de proces
tehnologic, sau scheme de proces, SOE are nevoie de un nivel mai ridicat de detaliere,
atunci cnd se face documentarea procesului, lucrare-cu-lucrare. Lucrrile documentate
de SOE sunt folosite pentru stabilirea elementelor precise de lucru, prin timpi de tact,
pentru a fi terminat la fiecare post de lucru. Detaliile sunt importante.

Figura 3.19: Secvena de evenimente
Product ID=identitatea produsului
Sequence of events=succesiunea evenimentelor
Process ID=identitatea procesului
Seq.=secvena
Sequence description=descrierea secvenei
V.A.=
Set-up=pregtirea
Require=necesit
Machine=maini unelte
Labor=manoper
Move=deplasare
Quality information=informaii despre calitate
Total time=timp total

1 Identitatea Produsului
Identificarea acelui produs pentru care a fost conceput SOE. SOE stabilete informaia
de baz pentru lucrare. O dat fiind documentat, SOE este o prim nregistrare a msurii
n care se arat ct de specific este fabricaia unui produs pe un anumit proces. Cu detalii
suficiente, departamentele de fabricaie i de proiectare pot folosi fia SOE ca pe o surs
de referin pentru viitoarele mbuntiri de proiectare a produsului.
2 Identitatea Procesului
Este descris identificarea procesului. Numele folosite pentru procese trebuie s fie
aceleai folosite n PFD. Convenia pentru denumire nu este nici pe departe la fel de
important ca pstrarea aceleai denumiri. Dup cum mbuntirile procesului se
datoreaz eforturilor kaizen, secvena evenimentelor poate fi folosit pentru a nregistra
aceste schimbri.
3 Numrul de Secven
Se documenteaz ordinea secvenelor lucrrilor unui anumit proces de fabricaie. Se
recomand folosirea metodologiei de numerotare similar cu cea utilizat n fiierele de
optimizare a traseului tehnologic (010...020...030...040...), mai degrab dect o convenie
de numerotare de tip "1234". Aceast metodologie permite introducerea unor
lucrri suplimentare pe msura apariiei necesitii lor (de ex., 015025035045).
4 Descrierea Secvenei
Se descrie lucrarea n detaliu ct mai mult, pn la micrile cele mai simple. Proiectarea
liniei Lean necesit o echilibrare a lucrului ct mai complet ntr-un proces, prin
divizarea acelei lucrri n grupuri egale de tact. Pstrnd lucrrile n elemente mici va fi
uurat atribuirea de lucrri unor anumite posturi de munc, specifice. Pentru lucrrile
repetitive, cum ar fi ataarea de elemente de fixare (uruburi), este bine ca o singur
secven s fie folosit pentru documentarea lucrului, cu urmtoarea lucrare descriind
numrul de operaii repetate n serie. Elementele de lucru mai mici de aproximativ 6
secunde, sau 1/10 dintr-un minut, nu trebuie s fie documentate separat, nici nu trebuie ca
ntregul proces s fie redus la o singur lucrare mai mare. Se continu documentarea
fiecrei lucrri, pn ce toate lucrrile procesului au fost identificate.
La linia Lean, elementele de lucru sunt divizate n trei categorii de lucrri: de grupare,
esenial i de micare. Fiecare din aceste categorii definete dou nivele, n plus, de
lucru. Lucrarea poate fi efectuat de o main, sau de o persoan (de ex., n paralel).
Unde apar lucrri n paralel, om/main, fiecare este listat, cu cel mai mic element de
timp pus ntre paranteze. SOE necesit documentarea fiecrei categorii i tip de lucru ce
este efectuat. O dat lucrrile de grupare i de micare fiind documentate, ele sunt izolate
cu uurin de lucrrile cu valoare adugat i devin candidate pentru kaizen i pentru
evitarea greelilor. Pe termen lung, scopul este de a elimina toate lucrrile ce nu adaug
valoare.
Pentru fiecare din aceste categorii i lucrri, se cere documentarea unei msurtori a
timpului necesar de terminare a lucrrii. Echilibrarea proceselor de fabricaie Lean se
bazeaz pe lucrul documentat n SOE. Lucrul definit n SOE va fi divizat n pri egale de
timp de tact. Msurtorile de timp trebuie fcute pentru fiecare descriere de secven i
trebuie nregistrat, conform categoriei i tipului de lucrare, n coloana destinat din SOE.
Pot exista deja timpi standard, dar acetia sunt nscrii n fiiere separate, sau alte locuri.
Cnd se folosesc nregistrrile existente pentru alctuirea SOE, trebuie c elementele de
timp i lucrrile de optimizare a traseului tehnologic al schemei de proces sunt 100% cele
curente i sunt conforme, secvenial, cu lucrrile procesului i cu descrierile produselor i
proceselor din SOE. De asemenea trebuie asigurat corectitudinea standardelor de timp
existente i a faptului c acestea reflect observaiile curente de timp.
O revizie a standardelor existente poate dezvlui faptul c sunt folosii timpi nerealiti
sau incomplei pentru stabilirea eficienei msurtorilor. Ei pot s fie depii moral, s
nu reflecte metodologiile curente, sau stabilii la cel mai rapid, sau lent operator. Cu
cteva excepii, costurile de manoper sunt cele mai mici dintre trei componente ale
costurilor totale (Fig 3.20). Standardele inginereti folosite n mod obinuit, pentru
dezvoltarea fiierelor de optimizare a traseului tehnologic, se concentreaz doar pe
categoria de munc cerut, frecventa reducere a timpilor de reglaj, micare i de
inspectare a calitii. Chiar dac este redus, aceast munc nc mai trebuie efectuat de
ctre cineva (sau de ceva).


Figura 3.20: Componentele costurilor de produs
Material=material
Overhead=costuri indirecte
Labor=manoper

Metodologia de fabricaie Lean necesit ca toate elementele de lucru, cu sau fr valoare
adugat, s fie documentate pe SOE. Nu este rolul fiei SOE de a judeca sau ncercarea
de a rezolva cauzele adugrii elementelor de lucru care nu au valoare adugat. Scopul
ei este de a documenta unde apare i ct timp se consum cu executarea lucrrii.
Rezolvarea cauzelor i gsirea soluiilor pentru eliminarea lucrului fr valoare adugat
este responsabilitatea optimizrii kaizen i comitetului pentru continua mbuntire a
procesului.
Metodologia de fabricaie Lean cere s fie folosit un timp standard generos, dar realistic,
pentru SOE. Finalul proiectului de linie va fi pe baza timpului mediu ponderat, pentru
toate produsele identificate n cadrul unei familii de produse. Nu este nevoie a despica
firul, sau de a nregistra timpii de pauz din timpul lucrrii la zecimi de miimi la
documentarea timpilor standard. Linia Lean, n final, va fi dotat cu oameni cu diverse
calificri, care lucreaz cu diferite viteze. O analiz a timpilor de lucru a unui grup, care
execut aceeai lucrare, va arta cea mai rapid persoan i cea mai lent, cu majoritatea
personalului concentrat n jurul mediei.
Linia Lean nu trebuie s fie proiectat folosind timpul standard observat al celui mai
rapid, sau celui mai lent muncitor. Trebuie proiectat astfel ca o persoan medie s poat
fi productiv i s aibe succes. Cnd se nregistreaz timpii standard pentru SOE, este
folosit urmtoarea formul pentru documentarea timpilor de lucrri din SOE:
{(1) Optimist + (4) Cel Mai Probabil + (1) Pesimist} / 6 Observaii
5 Valoare adugat
Definiia valorii adugate, n accepiunea unei linii de fabricaie Lean, este simpl. Fie c
se adaug, sau nu, valoare la lucru, aceasta se poate determina prin urmtoarea ntrebare:
la alegere, va fi dispus clientul s plteasc pentru timpul necesar acelei munci? Adaug
valoare lucrarea pentru client, prin schimbarea formei, rezistenei, sau funciei
produsului, sau lucrarea este fcut pentru asigurarea sau confirmarea corectitudinii unui
proces de fabricaie anterior?
Fiind documentate toate lucrrile, pe categorii i tipuri de lucrri, trebuie luat o decizie,
dac o secven individual de lucru este un pas la care se adaug valoare, sau nu. Iniial,
aeast decizie nu va influena asupra lucrrilor ce trebuie efectuate, lucrri care vor fi
echilibrate pentru proiectul de linie. Cnd pornete linia Lean, toate lucrrile documentate
pe SOE trebuie efectuate fr a ine seama de contribuia lor de valoare adugat. Dac
lucrarea a fost proiectat pe SOE ca fiind non valoare, ea ar putea fi redus ori eliminat
prin kaizen. Fiecare descriere de secven de lucrare non valoare pe SOE trebuie notat
cu un asterisc (sau alt semn de individualizare) n coloana V.A., pentru a sublinia faptul
c este un proces cu poteial de mbuntiri. Echipele de mbuntire continu a
procesului, sau kaizen, pot stabili apoi prioriti pentru eliminarea elementelor de lucru
non valoare, elemente identificate pe SOE.
6 Lucrul pentru pregtire
Lucrul pentru pregtire este definit ca fiind lucrul efectuat pentru pregtirea de a
executa o alt lucrare, cum ar fi, depunerea produsului ntr-un post de lucru pentru
pregtirile necesare n vederea nceperii lucrului cerut. Lucrul cerut este
caracterizat ca fiind lucrul prin care i se schimba forma, rezistena, sau funcia
unui produs. Lucrul pentru pregtire nu are aceeai definiie. Pentru c el nu
schimb forma, rezistena, sau funcia, este ntotdeauna o munc ce nu adaug
valoare. Pn la eliminarea prin kaizen, lucrul pentru pregtire trebuie efectuat i
este documentat n SOE.

Pot fi efectuate dou feluri diferite de lucru pentru pregtire, iar aceast diferen va
trebui s fie documentat n studii ulterioare. Primul este dinamic, adic lucrul este
efectuat de fiecare dat cnd este fabricat un produs. Al doilea tip este static, ceea ce
indic faptul c procesul de fabricaie trebuie oprit atunci cnd lucrul pentru pregtire este
efectuat. Lucrul pentru pregtire va fi, de obicei, amortizat dup pregtirea unui anumit
numr de produse. Poate fi efectuat de o main, sau o persoan. Lucrul dinamic pentru
pregtire la o main este timpul pentru fixarea materialului n main la fiecare nceput
de ciclu. Pregtirea dinamic pentru lucru este munca efectuat de fiecare dat cnd este
efectuat lucrul cerut.

7 Lucrul Cerut
Este lucrul ce schimb forma, rezistena, sau funcia, produsului ce se fabric. Acest tip
de lucru trebuie s transforme materiile prime ntr-un produsul solicitat de client. El poate
fi executat de o persona, sau de o main. Dac acest lucru este executat n paralel
(simultan), fiecare lucrare trebuie considerat ca fiind o secven separat descris, cu cel
mai scurt timp atribuit [ ].
8 Lucrul pentru deplasare
Acest tip de lucru este efectuat pentru a muta lucrul terminat la urmtorul post de lucru,
pentru urmtoarele prelucrri. nc odat, o persoan, sau o main, pot efectua aceast
lucrare. La fel ca lucrul de pregtire, lucrul de deplasare nu are calitatea de lucru cerut,
dar trebuie documentat ca fiind candidat pentru kaizen i, eventual, eliminat.
Lucrul de deplasare poate fi dinamic, ori static. Este dinamic dac este efectuat de fiecare
dat cnd un produs este fabricat. Este static dac lucrul de deplasare nu este executat
pn ce nu se acumuleaz o cantitate predeterminat de produse. Avem de-a face cu un
timp de main dinamic, dac un transportor este indexat de fiecare dat cnd un produs
se deplaseaz la urmtorul post de lucru. Ar fi static dac trebuie atins o cantitate
predeterminat pentru un palet, nainte de deplasarea la urmtorul post de lucru. n cazul
n care o persoan execut deplasarea, ar fi valabil acelai lucru, dac ar folosi un
transpalet manual de fiecare dat ce un produs este terminat, sau dac ar trebui s se
acumuleze un palet complet nainte de deplasare.
9 Informaii despre calitate
n mod obinuit, procesele de fabricaie au cteva grade de variaie. Procesele, rareori, se
pot proiecta s fie absolut lipsite de rebuturi i capabile de a produce doar n modul corect
un produs. Cnd este confruntat cu variabilele dintr-un proces, operatorul individual
trebuie s avanseze cu lucrul, alegnd calea corect de executare a lucrrii. Dac are
experien i este foarte bine pregtit, operatorul poate lua cea mai corect decizie i de a
produce corect un produs. Totui, un operator neexperimentat i slab instruit poate grei,
iar prin aceasta s produc un rebut. Inginerii i proiectanii lucreaz meticulos pentru a
localiza i a elimina posibilele variante ale procesului de fabricaie. Este puin probabil ca
toate variantele s fie ndeprtate din procesele de fabricaie i c pn la realizarea
practic vor fi 100% sigure, singura alternativ practic rmnnd efectuarea inspeciilor
de verificare.
ACTIVITATE FR VALOARE ADUGAT I CONSIDERAII ASUPRA
CALITII
Adunarea de informaii, pentru a completa SOE, implic un consum important de timp i
de resurse. Totui, adunarea acestor informaii, adesea, aduce dezvluiri surprinztoare
despre procesele de fabricaie. Multe din problemele dezvluite pot s aduc rezolvri
rapide i intuitive, la costuri mici. Multe altele vor necesita timp, ingeniozitate i
cheltuieli de resurse.
Pregtire i deplasare: aceste elemente de timp trebuie ntotdeauna s fie
considerate lucru fr valoare adugat. Astfel, toi timpii de pregtire i de
deplasare sunt candidai pentru reducere, sau eliminare. Adesea, realinierea
proceselor de fabricaie, n aa fel ca producia unuia s fie consumat direct n
altul, foreaz eliminarea anumitor elemente care sunt reamplasate n vecintate
adiacent. Reduceri ulterioare de timp de pregtire i deplasare pot necesita studii
suplimentare (adic, schimbarea matrielor ntr-un singur minut etc.) i programe
de kaizen.
Inspecia calitii: inspecii pentru abateri de la criteriile de calitate de pe SOE
trebuie considerate ca fiind lucru fr valoare adugat. Totui, pn la eliminarea
surselor de abateri din proces, dac e posibil, trebuie efectuate inspecii de
verificare pentru a asigura corectitudinea produsului. ndeplinete aceast lucrare
de verificare a calitii criteriile definiiei de valoare adugat? Clientul nu cere ca
aceast lucrare s fie fcut. El solicit respectarea ofertei de produs. Cum este
realizat acest lucru, este problema productorului. Productorul este cel care alege
inspecia de verificare ca metod pentru ncadrarea n abaterile admise. Proiecte
de tip kaizen i de evitare a greelilor pot ajuta un proces nesigur s devin sigur.
Proiectare tehnologic: tehnologii arunc problema peste gard, iar fabricaia
trebuie s o rezolve, sun o lamentaie a fabricaiei, care, adesea, este legitim.
Este posibil ca multe din lucrrile din SOE s fie fcute din cauz c proiectanii
nu au neles complet procesul de fabricaie. Nu este neobinuit, pentru inginerii
de la departamentul de proiectare, din cauza distanei, s nu se poat deplasa la
faa locului de producie. Distana mare complic accesul necesar pentru a vedea
direct cum este fabricat n realitate un produs. Inginerii proiectani se
concentreaz asupra unui singur produs, sau a componentelor lui, adesea,
necunoscnd cum va fi asamblat produsul ntreg n halele de fabricaie. Fr o
bun comunicare ntre fabricaie i concepia tehnologic, fabricaia va asambla
produsul pe baza experienei proprii. Proiectarea unui produs pentru fabricaie n
atelier, fr cunotinele inginerilor este de obicei fcut cu pai i verificri
suplimentare. Cnd se completeaz, schema SOE trebuie vzut i de inginerii
tehnologi. Acest lucru permite proiectanilor s aduc mbuntiri procesului
existent de fabricaie, pentru a compensa elementele de lucru fr valoare
adugat, n vederea unui proiect mbuntit pentru urmtoarea generaie de
produse.
NSUMAREA TIMPULUI TOTAL AL PROCESULUI
O dat ce au fost documentate descrierile de secvene, criteriile de calitate i timpii, se
pot nsuma toi timpii pentru fiecare element de lucru (Fig. 3.21). Timpii main i de
manoper trebuie inui separat. Timpul total de manoper i timpii main reprezint
timpul total pentru producerea produsului identificat prin acest proces. Acest timp trebuie
s includ chiar i timpii far valoare adugat. Timpii fr valoare adugat sunt timpul
de pregtire, de deplasare i de inspectare a calitii. Dac ar putea alege, orice
productor, sau clientul lui, ar alege s nu se execute lucrul fr valoare adugat.
Productorii cunosc faptul c timpul necesar pentru a efectua lucru fr valoare se adaug
la timpul i la costurile produselor lor. Prea mult timp i costuri negative influeneaz
competitivitatea companiei pe pia. n timp ce un productor poate alege aceste costuri
s le pun n contul clientului, exist un prag peste care clientul nu vrea s plteasc
pentru costuri care nu adaug valoare produselor lui i care ar putea s-i continue
afacerea cu o companie concurent.



Figura 3.21: nsumarea tuturor timpilor: cu valoare i fr valoare adugat
Widget=jucrie
Final assembly=asamblare final
Retrieve dolly and unit frame=recuperarea ppuii i a cadrului piesei
Match frame with sales order=adaptarea cadrului la comanda pentru vnzare
Set frame on stand=fixarea cadrului pe stand
Seal all weld joints on back of frame with sealant=etanarea tuturor mbinrilor sudate de pe spatele
cadrului cu past de etanare
Seal must cover all areas=pasta trebui s acopere toate suprafeele
Place bolts through frame and dolly=plasarea uruburilor prin cadru i ppu
Attach torque gun and tighten bolts=montarea cheii dinamometrice i a uruburilor de strngere
Torque 40 PSI=moment de 40 PSI (pounds per square inch)-este presiune, iar momentul de torsiune se
msoaror n Nm!?
Transfer to packing=trimitere la ambalare
Check for serial number=verificai numrul de identificare

Orict de grea ar fi admiterea elementelor de lucru fr valoare, cineva din atelier, totui,
trebuie s continue s efectueze aceste elemente de lucru. Doar dac nu necesit efort i
este uor de scos din proces, lucrul trebuie documentat i inclus n proiectul iniial al
liniei. Pentru c este documentat pe SOE, este scoas n eviden mrimea lucrului fr
valoare efectuat n mod curent. Un obiectiv permanent este realizarea mbuntirilor
continue. Un productor trebuie s se confrunte cu elementele de pierdere fr s blameze
operatorii, supraveghetorii, inginerii, sau organizaiile anterioare.

Standardele inginereti nu recunosc, n mod obinuit, aceste elemente de lucru fr
valoare adugat. Lucrul fr valoare este, de obicei, considerat mpreun, nedifereniat,
proclamat ca non productiv i contabilizat ca fiind o abatere de raportare a eficienei.
Pe cnd, uneori n mod subiectiv, lucrul neproductiv este adesea citat atunci cnd trebuie
justificate state de salarii suplimentare, sau achiziionarea de echipamente noi pentru a
mai ridica numrul prevzut de personal, sau de maini. Campaniile de mbuntire a
productivitii sunt, adesea, ncepute, avnd o slab idee de unde trebuie nceput. Schema
SOE poate fi ntr-adevr primul timp de lucru fr valoare adugat ce a fost cuantificat
i documentat.

Suma total de timp, incluznd pregtirile, lucrul cerut, deplasarea i criteriile de calitate,
va fi folosit pentru a determina timpul standard utilizat pentru calcularea resurselor.













Capitolul 4: Planul liniei, identificarea posturilor de lucru cu
legturile proceselor i echilibrarea.
GENERALITI
Pn aici, informaia colectat a identificat procesele, necesitile lor de asociere i
minutele efective disponibile pentru a efectua lucrul. Cu aceast informaie, poate fi
calculat timpul de tact. Timpul de tact definete viteza la care linia trebuie s funcioneze
pentru a realiza producia zilnic necesar. A fost construit SOE (succesiunea de
evenimente). n SOE este documentat succesiunea lucrrilor individuale n ordine
cronologic, timpul necesar pentru a identifica lucrrile i criteriile de calitate la nivelul
fiecrei lucrri individuale. Urmtoarea consideraie este aprecierea numrului de resurse
necesar pentru atingerea capacitii liniei.
Ce este o resurs? Resurse pot fi oricare din urmtoarele:
Personal
Posturi de lucru
Maini
Stocuri

Metodologia de fabricaie Lean ncepe cu atribuirea resurse n mod diferit dect o face
metodologia de lansare prin comand n Planificarea Cerinelor Materiale (MRP=material
requirements planning=manufacturing resources planning). MRP presupune c este
disponibil o capacitate infinit n procesele de fabricaie, sau n departamente.
Comenzile sunt emise periodic pentru a ntruni cererea bazat pe planificarea general.
Imediat ce MRP efectueaz rutinele de mprire a timpului pe faze, este determinat
sarcina din fiecare din aceste departamente. Prioritatea comenzilor emise este asigurat
conform termenelor respective i a capacitii din departament. Planul este bun att timp
ct mrimea comenzii nu depete capacitatea declarat, pe durata perioadei de timp
atribuite.

Pentru stabilirea pornirii corecte i a termenului de livrare la aceste comenzi, care n
schimb stabilesc sarcina n fiecare departament pe baza cerinelor nete, se cere o list de
materiale, pe puncte specificate. Lista de Materiale (BOM=bill of materials) este o
component cheie pentru funcionarea sistemului de MRP. n BOM sunt afiate i
cantitile necesare pentru fabricarea unui produs. Ea cuprinde timpul total de fabricaie
pentru fiecare nivel din BOM, necesar pentru planificarea lucrrilor, activitilor,
resurselor etc., care stabilete startul i termenele calculate pentru comenzile generate de
MRP (Fig. 4.1). Timpul total de fabricaie a produsului finit este, de asemenea,
determinat prin nsumarea timpilor totali de fabricaie pentru fiecare secven de proces
prin toate nivelele din BOM.

Figura 4.1: MRP necesit o BOM pe puncte (ERP=enterprise resources planning)
MRP=Material Requiements Planning=Manufacturing Resources Planning
ERP=Enterprise Resources Planning

Aceast funcie a BOM comunic electronic cu sistemul MRP despre modul n care este
fabricat un produs i este baza de dezvoltare a planificrii produciei. Diferitele nivele ale
BOM reprezint fabricarea secvenial a produsului prin dotrile de fabricaie, multe ca o
diagram de intrri. Pe baza departament-pe-departament, suma tuturor comenzilor,
emise pn la termenul de livrare, stabilete sarcina pe acel departament pentru o anumit
perioad.

BOM pe puncte poate, de asemenea, s influeneze organizarea departamentelor de
fabricaie. Departamentele de fabricaie, la nivel de atelier seamn, adesea, cu nivele
BOM. Se grupeaz intenionat funcii, sau procese, de fabricaie similare, n
departamente pentru a oglindi nivelele din BOM. Implementrile timpurii de MRP, au
promovat frecvent structuri organizaionale, care au reflectat structura pe puncte a BOM.

Cererile de ntreinere i funcionare ale unui sistem MRP implic diverse cunotine i
abiliti. mpreun cu modelul Sloan a responsabilitii manageriale individuale pentru
profitul investiiei n fiecare departament, instalarea sistemelor MRP a contribuit mult la
crearea modernelor diagrame de organizare. n plus la uurarea execuiei planificrilor de
producie, a fost logic, de asemenea, crearea i consolidarea responsabilitilor
ntreinerii MRP din organizaiile funcionale ale companiei.

Astzi, cele mai multe companii ce utilizeaz sistemul MRP, atribuie responsabiliti,
pentru construirea i ntreinerea BOM, proiectanilor, previzionrii de vnzri i
marketingului, planificrii i administrrii stocurilor, pentru managementul materialelor
i al administrarea fiierelor de optimizare tehnologic pentru fabricaie. Divizarea
acestor cunotine n departamente funcionale, pentru crearea i ntreinerea sistemului,
se combin cu justificarea pentru creterea departamentelor.

CONSECINELE DEZECHILIBRULUI
Chiar dac era de ateptat ca sistemele moderne de planificare i influena pe care au
avut-o la divizarea pe departamente a atelierului i la organizarea pe suprafee
administrative, s-a acordat o atenie foarte mic asigurrii c departamentele de fabricaie
au fost egale i cu capaciti similare. Resursele sunt atribuite pe baza similitudinii
departamentelor. Capacitile inegale rezultate creaz multe din problemele care apar zi
de zi n ateliere. Multe din activitile din atelierul de azi pot fi urmrite ncercnd
echilibrarea comenzilor cu capacitile departamentului.

S ne imaginm activitatea unui atelier din ziua de azi. Dac o comand emis este sub
capacitatea departamentului, sunt cerute comenzi de producie suplimentare de la grupul
de control al produciei. n aceast situaie, controlul produciei ar putea s emit comenzi
planificate ale fimei, n avans fa de data emiterii lor. Scond n avans din planificare,
pot aprea reduceri ulterioare de termene. Reducerile provoac activiti de dispecerat,
mpreun cu costurile aferente.

Pe msur ce comenzile emise pentru ncrcare se apropie de capacitatea declarat, ncep
s nu mai fie respectate termenele scadente. ncadrarea la termene ntrziate, fa de
planificare, genereaz comenzi ulterioare, sau prelungiri. Pentru a complica problemele
legate de planificare, supraveghetorii fabricaiei sunt, de obicei, comparai dup eficiena
i utilizarea (absorbia) resurselor atribuite de manoper i de maini. O cale obinuit
pentru a optimiza aceste msuri, pentru atingerea performanei este de a pstra ct mai
multe resurse posibile, ct se poate mai ocupate. Acest lucru se reflect n schimbri mai
puine, cu funcionri mai ndelungate ale produselor folosite pentru amortizarea
ineficienei schimbrilor. Atacarea comenzile nainte de termenele planificate, pentru a le
grupa dup lucru, este o soluie tipic pentru atingerea performanei, n scopul
maximizrii folosirii, sau al reducerii scderilor de eficien datorit schimbrilor.
Aceast grupare a lucrului n mod obinuit este denumit ca fiind fabricaia pe loturi.

Folosind metodologiile de fabricaie pe loturi, cantitile ce se rulez se bazeaz numai pe
criterii de productivitate a mainii. Fabricaia pe loturi permite mainilor s devin
productive la fabricarea unor cantiti mari de produse. Prin repetiie, chiar i resursele de
manoper devin mai eficiente, cu timpul, la acelai produs. n anumite cazuri, asigurarea
performanei poate s primeze asupra asigurrii satisfaciei clientului. Acolo unde
asigurarea performanei este cea mai important, cererea real de pe pia adesea trece ca
prioritate dup eficien i utilizare.

Aceast concentrare asupra productivitii a subminat compartimentele de fabricaie
mpotriva celor de vnzri i de marketing ani n ir, indiferent de domeniul industrial.
Acest conflict exist astzi n multe companii productoare. Fabricaia pe loturi devine
problematic, n special, atunci cnd se ncearc fabricarea unui amestec de produse
diferite. Care este cantitatea optim? Rezolvarea acestei probleme contribuie mult la
costurile activitilor de accelerare de zi-cu-zi.

Echilibrul firesc evolueaz la acel nivel stabil al cererii pe fiecare departament. Acest
echilibru ia forma unui stoc tampon. Directorii departamentelor exploateaz meninerea
unor stocuri suficiente, sau emit comenzi naintea cererii pentru a netezi fluctuaiile de
cerere i a atinge performana. n timpul manipulrii comenzilor, prin gruparea lor, se
obine i optimizarea msurilor de performan pe departament, aceast metodologie
genernd ntotdeauna exces de stoc, piese lips, nerespectri de termene i comenzi
ulterioare, i investiii importante de capital de lucru n stocuri.

Costurile fabricaiei pe stocuri sunt semnificative. Nelund seama la suprafeele
productive ocupate din atelier ce trebuie s fie destinate stocurilor tampon, se consum
prematur capcitatea mainilor i a manoperei pentru a produce n avans fa de cererea
previzionat, doar pentru a satiface performana. Stocul rezultat, produs n avans fa de
cererea previzionat, doar pentru a atinge eficiena pe departament i pentru utilizarea
msurtorilor, adesea devine excesiv sau nvechit, atunci cnd nu mai apare cererea real.

Din cauza dezechilibrului dintre capaciti i nevoia de eficien i utilizare maxim,
departamentele de fabricaie cu exces de capacitate vor cuta ntotdeauna lucrri la
departamentele din amonte. Dac departamentul este centrul de intrare a lucrrilor, lucrul
este sub form de comenzi emise de magazinul din sistemul de planificare. Dac cererea
pentru lucrul suplimentar depete ceea ce este recomandat prin sistemul de planificare,
comenzile vor fi emise nainte. Practica de emitere a comenzilor nainte asigur un
ciclu vicios al lipsei de materiale, al avansului i o serie de schimbri de termene.

Pentru ca departamentele cu exces de capacitate s aibe aceeai ans de maximizare a
productivitii cu schimbri amortizate de funcionri lungi favorabile altor departamente,
de obicei, ele trebuie s gseasc lucru suplimentar de efectuat. La prima vedere, supra-
capacitatea pare un lucru favorabil, dar directorii de departamente cu capacitate n exces,
consum mult din timpul lor cutnd lucru suplimentar pentru a-i pstra departamentele
n funciune la capacitatea deplin. Doar dac ei i pot pstra resursele lor consumate, ei
nu vor prea neproductivi, sau neperformani, atunci cnd sunt comparai cu alte
departamente. n plus la capacitatea nefolosit, stocul rezultat permis s se acumuleze n
aval este ntotdeauna expus nvechirii, sau poate deveni excesiv.

Departamentele cu capacitate insuficient din aval ncrcate de ctre departamentele de
alimentare cu exces de capacitate ntmpin problema opus: aglomerarea lucrrilor. Pe
msur ce lucrul se acumuleaz, soluia este de obicei creterea capacitii. Diminuarea
cheltuielilor de capital, singura cale pentru suplimentarea capacitii pe termen scurt,
poate fi creat prin adugarea de ore, sau schimburi, suplimentare. Dac rmne
neschimbat pe termen lung capacitatea real, costurile timpului suplimentar sunt cu
siguran pe msura trimiterilor de cereri de expediie spre departamentul respectiv i a
schimbrilor de prioritate la comenzile de producie.

Dac departamentul, situat n aval fa de departamentul cu capacitate insuficient, are
capacitate mai mare i aceeai nevoie de a maximiza productivitatea, va fi mare presiunea
de schimbare a prioritilor, la departamentul ce are insuficient capacitate pentru a
satisface nevoia de productivitate a departamentelor din aval. Aceste activiti au loc
zilnic, n multe hale de producie, n ziua de azi. Din pcate, ele au devenit un mod de
via n acele hale. Exist organizaii ntregi dedicate dispeceratului doar pentru a trata
aceste acte de reechilibrare zilnic la nivelul fabricilor.

ABORDAREA LEAN PENTRU REALIZAREA ECHILIBRULUI
Fabricaia Lean consider toate aceste activiti de dispecerat i planificare ca fiind o
pierdere de timp, de efort uman i de bani. Stocurile tampon mari, indisciplinate, cu
micare lent sunt, de asemenea, considerate pierderi de ctre fabricaia Lean. Din cauz
c activitile suplimentare adaug timp i costuri la produs, ele trebuie eliminate.
Metodologiile de fabricaie Lean depesc aceste probleme ale dezechilibrelor.
Metodologia de fabricaie Lean este un sistem de funcionare alternativ, care definete
echilibrul prin utilizarea doar a resurselor necesare pentru a ndeplini cererea clientului.
Nivelul ideal de utilizare a resurselor pentru a ntruni cererea clientului poate nsemna
sub-optimizarea resurselor existente. Din acest motiv, metodologia de fabricaie Lean,
adesea, intr n conflict cu sistemul de msurare curent de utilizare performant a
resurselor.

Liniile Lean de fabricaie sunt linii de producie progresiv, stabilite ntr-un spaiu de
lucru, care permite ndeplinirea sarcinilor standard de lucru, ntr-o manier secvenial i
progresiv. Acolo unde este posibil, toate procesele necesare pentru a fabrica produsul
sunt legate fizic ntre ele. Aceast legtur fizic a resurselor permite distribuirea
lucrrilor, acumularea lor, i echilibrarea lor pe ntreg ciclul de fabricaie. Atunci cnd un
produs este vndut, ntreaga linie trece cu urmtorul produs n aval. Linia este proiectat
astfel ca toate procesele s funcioneze cu aceeai vitez. Pentru c se produce o-pies-la-
un-timp cu aceeai vitez, acest tip de linie este denumit linia flux (ca un fluid ce curge
printr-o conduct).

Metodologiile de fabricaie Lean abordeaz folosirea capacitilor disponibile mult mai
diferit de modelul MRP (Planificarea Cerinelor Materiale). Proiectarea metodologiilor de
fabricaie Lean necesit previzionarea capacitii, calcularea resurselor pentru fiecare
proces, i aranjarea halelor n aa fel ca aceste resurse s fie adiacente unele cu altele. Din
cauz c toate resursele lucreaz cu aceeai vitez i sunt legate fizic mpreun la punctul
de consum, nu mai este necesar lotizarea, sau gruparea lucrului, pentru a obine eficien
i utilizare ct mai mare, individual, pe fiecare departament. Este necesar o secven
zilnic listat a cererii clientului, dar comenzile de magazin generate prin MRP nu sunt
necesare pentru a planifica procesele liniei Lean. Metodologia de fabricaie Lean se
concentreaz, mai nti, pe obinerea echilibrului ntre procesele de fabricaie, iar ca
scopuri secundare pe nevoia de a obine pe departamentul respectiv eficien, utilizare i
absorbie.

Metodologiile de fabricaie Lean sunt tehnici de echilibrare a liniilor de fabricaie unde
timpii de manoper i de main identificai pe SOE sunt divizai simplu, n pri egale,
cu un timp de Tact. Echilibrarea timpului de Tact i a legturilor fizice dintre procese
permite ca producia terminat a unui proces s fie consumat direct de ctre alt proces.
Aceast nseamn o reducere important a stocurilor i a timpilor de ciclu. Din cauza
divizrii proceselor de fabricaie n elemente echivalente de lucru, nu mai este necesar
gruparea lucrrilor i a mainilor similare pe departamente. Sunt localizate pe linie doar
resursele necesare pentru producerea cererii.

Cnd nu mai exist constrngeri ale regulilor pentru departamentele dezechilibrate, nu
sunt permise acumulrile de stocuri tampon de producie neterminat. ndat ce procesele
de fabricaie sunt echilibrate i legate mpreun i prelucrate n secvene, produsele pot fi
fabricate aproape n timp real. Pentru fiecare timp de Tact, doar un singur produs este
indexat la un timp, pentru toate procesele de pe linie i din afara liniei (Fig. 4.2). Timpii
de ateptare i de pauz, necesari pentru optimizarea traseului tehnologic al produselor, la
trecerea prin diferitele departamente de fabricaie pe loturi, sunt mult redui, sau
eliminai.




Figura 4.2: Tactul de producie al timpului de lucru
Takt=timp de tact
WS=work station=post de lucru

Timpul de tact este o relaie timp/volum. Este calculat prin mprirea duratei disponibile
de timp pentru a efectua lucrul, la volumul de producie dorit pentru fiecare proces.
Tactul stabilete viteza cu care un proces funcioneaz pentru a obine producia dorit.

Scopul fabricaiei Lean este de a stabili i de a proiecta o linie de fabricaie capabil de a
fabrica secvenial mai produse multiple, unul cte unul la cte un timp, prin procesele
necesare fabricaiei produsului. Linia Lean de fabricaie poate atinge acest scop folosind
doar durata de timp necesar pentru a fabrica n mod real produsul. Timpul real de lucru
necesar pentru a fabrica un produs, prin diversele sale procese de fabricaie, este aproape
ntotdeauna mai scurt dect timpul necesar pentru a deplasa loturile de produse prin
fabric. Tehnicile fabricaiei Lean elimin timpul de ateptare, fr valoare adugat, i
reduce timpii necesari pentru planificare i de pauz (Fig. 4.3).


Figura 4.3: Procese echilibrate i legate mpreun
Process=proces
Takt=tact
WS=Work Station=post de lucru

Metodologiile de fabricaie Lean fac ca produsele s fie fabricate cte unu la un timp, cu
vitez prestabilit, fr timp de ateptare, timp de pauz sau alte ntrzieri. Produsul este
tras pe linie folosind un semnal de la un proces n aval, fa de metoda mpins de la
sistemul de planificare cu lansare de comenzi. Timpul consumat fabricnd produse fr
cerere de la client este considerat timp fr valoare adugat. Aplicnd metodologia de
fabricaie Lean se elimin timpul fr valoare adugat (Fig 4.4).


Figura 4.4: Producia din timpul de lucru
Manufacturing lead time=timp total de fabricaie
Multi level bill of material=lista cantitativ de materiale cu mai multe nivele
Level=nivel
Days=zile
Schedule=planificare
Queue=pregtire
Run=fabricare efectiv
Product cycle time=ciclul de timp al produsului


CALCULAREA CERINELOR DE RESURSE
Pentru a determina cantitatea necesar de resurse (oameni, posturi de lucru, maini sau
stocuri) pentru atingerea volumului de producie la fiecare proces identificat pe PFD
(diagrama procesului tehnologic), sunt necesare dou valori matematice. Primul numr
(numrtorul) este timpul standard identificat pe SOE (secvena evenimentelor). Timpul
de pe SOE este suma tuturor categoriilor de lucrri, manoper i main. Aceasta include
timpii non valoare necesari pentru pregtirea dinamic, reprelucrare i de deplasare, i
timpii pentru inspeciile ndeplinirii criteriilor de calitate. nsumarea acestor timpi cu
elementele de timp cu valoare adugat, pentru fiecare proces, definete timpul total de
lucru, pentru o combinaie anumit de produs/proces (Fig. 4.5). Timpii de manoper i de
main sunt nsumai separat.


Figura 4.5: Suma tuturor timpilor: valoare i fr valoare adugat
Widget=jucrie
Final assembly=asamblare final
Retrieve dolly and unit frame=recuperarea ppuii i a cadrului piesei
Match frame with sales order=adaptarea cadrului la comanda pentru vnzare
Set frame on stand=fixarea cadrului pe stand
Seal all weld joints on back of frame with sealant=etanarea tuturor mbinrilor sudate de pe spatele
cadrului cu past de etanare
Seal must cover all areas=pasta trebui s acopere toate suprafeele
Place bolts through frame and dolly=plasarea uruburilor prin cadru i ppu
Attach torque gun and tighten bolts=montarea cheii dinamometrice i a uruburilor de strngere
Torque 40 PSI=moment de 40 PSI (pounds per square inch)-este presiune, iar momentul de torsiune se
msoaror n Nm!?
Transfer to packing=trimitere la ambalare
Check for serial number=verificai numrul de identificare
All times=suma tuturor timpilor


Numitorul calculului de resurse este timpul de Tact pentru acel proces. Tactul poate fi
diferit pentru fiecare proces pe baza volumului produciei din acel proces. Factorii care
afecteaz volumul produciei din proces sunt rebuturile, reprelucrarea i opiunile.


zi pe productiei volumul
zi pe schimburi de . nr schimb pe ute min
Tact



Formula de baz pentru calculul resurselor este:

resurse de . Nr
Tact
dard tan s Timpul
SE


unde resurse sunt oameni, posturi de lucru, maini sau stocuri. Timpul de tact este o
msur a vitezei. Timpul SOE este o msurtoare de timp.

Formula de calcul a resurselor este simpl, dar ea este arareori calculat folosind doar un
singur timp standard. ntr-un mediu de produse din aceeai familie, pot diferi timpii
standard pentru fiecare din produsele alese pentru a fi procesate pe linia Lean de
fabricaie. Calculul resurselor cu un singur timp este recomandat doar pentru un produs
care folosete un singur proces. Foarte puini productori fabric doar un singur produs.
Majoritatea productorilor fabric o larg varietate de produse cu multe opiuni, cu multe
produse diferite, folosind diverse procese de fabricaie. Avnd multe produse diferite, se
obinuiete ca fiecare produs s existe un timp diferit SOE de trecere prin proces.
Revizuind timpul standard al procesului din diagrama tehnologic apare aceast
caracteristic dinamic.

Cu att de multe produse, fiecare avnd un alt timp SOE, alegnd un singur timp la
numrtorul formulei pentru resrse, nu mai este aa de uor calculul. Pentru procesul F
din Fig. 4.6, care timp trebuie ales pentru calculul resurselor? Timpii au valori de la 25,0
minute, la 32,0 de minute. Nu este cea mai bun soluie alegerea celui mai rapid, sau a
celui mai lent, timp. Trebuie calculat timpul mediu SOE pentru a determina timpul
standard care trebuie folosit la determinarea resurselor pentru productorii ce fabric
produse multiple.

Produse V
c
Procese
A B C D E F G H
Produs 1 25 2,6 6,6 4,0 10,5 1,5 30,0 10,0 12,0
Produs 2 31 2,7 11,0 1,5 27,5 10,0 14,0
Produs 3 50 2,5 4,5 4,0 25,0 10,0 11,0
Produs 4 6 7,0 4,0 15,0 2,0 32,0 10,0 16,0
Produs 5 12 2,9 5,5 13,0 29,5 10,0 13,0
Produs 6 6 3,5 4,0 14,0 1,8 31,0 10,0 15,0
Volumului Total = 130

Figura 4.6: Diferite produse ce au timpi diferii SOE

Volumul la capacitate (V
c
), al produsului 4, este de ase produse pe zi. Dac linia a fost
proiectat pentru cel mai mare numr, 32,0 de minute n medie, dar numai ase produse
sunt fabricate pe zi, este posibil ca cerinele de resurse s fie exagerate, dup cum
produsele rmase necesit mai puin de 32,0 de minute, pentru a fi terminate n acel
proces. Dac a fost folosit intervalul de 32,0 de minute la proiectarea liniile Lean de
fabricaie, atunci cnd se fabric produsul 3, linia va fi mai rapid dect cea necesar,
pentru a produce volumul de producie.

Considernd formula de tact, fabricarea produsului pe linia mai rapid dect timpul SOE,
va rezulta terminarea produciei zilnice mai repede dect lucrul efectiv n minute pe
schimb al formulei de tact. n loc de terminarea lucrului n 435 de minute cu timpul mai
mare din SOE de 32,0 de minute, rata zilnic poate fi terminat n 340 de minute. n
realitate, operatorii nu vor menine viteza de lucru pentru ntreaga zi, doar pentru a
termina mai repede, dar, mai probabil, vor putea folosi cele 95 de minute pentru a
respecta viteza zilnic a produciei.

Niciuna din alternative nu este acceptabil, dup cum linia de fabricaie Lean prefer s
fabrice la o productivitate constant, ntregul timp de-a lungul zilei, a minutelor efective
planificate. Invers, dac linia de fabricaie Lean a fost proiectat folosind 25,0 minute,
linia ar funciona prea ncet, nu doar atunci cnd fabric produsul 6, dar i pentru toate
prdusele cu un timp SOE mai mare de 25 de minute. O soluie mai bun este dezvoltarea
unei secvene de fabricaie a produselor cu o combinaie a timpilor SOE, lungi i scuri,
de rulare de-a lungul zilei, pentru echilibrarea liniei.

Cnd au fost alese produse pentru a fi incluse n proiectul liniei, a fost aleas o grupare de
produse reprezentative din produsele posibile i au fost alese toate volumele. Ar fi o
coinciden incredibil, dac exact combinaia dintre produsul i volumul ales pentru
proiectarea liniei ar aprea ca cerere zilnic. Cunoscnd aceasta, linia de fabricaie Lean
este proiectat pentru combinaia produs/volum cea mai probabil, n orice zi.

Aceeai logic poate fi folosit la alegerea unui timp reprezentativ pentru a fi folosit la
calculul resurselor. Pentru a efectua calculul resurselor, la fiecare proces, trebuie s fie
determinat un timp mediu. Totui, sunt necesare informaii suplimentare pentru a face
aceast estimare de timp mai precis. O estimare mai precis ar fi comparaia prin
ponderarea timpilor pentru asocierea produselor care sunt fabricate cel mai des n proces.
Iat de ce, sunt necesare calcule suplimentare pentru fiecare proces n scopul de a stabili
un timp standard ponderat (ST
w
). Folosind timpii i volumul la capacitate (V
c
) din timpii
standard ai diagramei procesului, calculul timpul standard ponderat este:

w
C
C
ST
V
SE . Stud Timpul x V

Unde numrtorul este calculat ca fiind
Procesul F
Produsul 1 V
C
25 x SOE 30,0 = 750
Produsul 2 V
C
31 x SOE 27,5 = 852,5
Produsul 3 V
C
50 x SOE 25,0 = 1250
Produsul 4 V
C
6 x SOE 32,0 = 192
Produsul 5 V
C
12 x SOE 29,5 = 354
Produsul 6 V
C
2 6 x SOE 31,0 = 186
3585 SE x V
C


Iar numitorul este:

F procesul pentru Volumul
V de
C
130


ST
w

este:

3585/130=27,5 minute

Timpul de tact este:

ute min ,
produse F procesului al Total Volumul
ute min schimb x ute min x ore
23 3
130
420 1 60 7

nlocuind timpul standard SOE nou calculat rezultat din calculul resurselor de baz cu
noul timp standard ponderat, numrul de resurse pentru procesul F este calculat cu

surse Re de . Nr
Tact
STW


Deci, numrul de resurse pentru procesul F este:

resurse sau ,
,
,
9 54 8
23 3
6 27


Numrul de resurse este rotunjit pozitiv la urmtorul numr ntreg. Aceasta are sens, din
cauz c nu exista o fraciune de persoan, de post de lucru, de main sau stoc. Dac
valoarea fracional este 0,1, sau mai mare, numrul trebuie trebuie s fie rotunjit pozitiv.
Dac este mai mic de 0,1, numrul trebuie rotunjit negativ, care nseamn o resurs mai
puin. Rotunjirea n jos trebuie fcut cu grij, pentru c este mai bine s ai resurse mai
multe, dect s nu ajung. Resursele pot fi ntotdeauna ajustate dup ce linia funcioneaz
bine.

De memorat ntotdeauna este faptul c timpul standard este o medie ponderat, iar timpul
de Tact se bazeaz pe un amestec estimat de produs i volum. Aceste numere reprezint
valori medii. ncercnd obinerea preciziei la luarea deciziilor asupra unei rotunjiri a unei
valori medii, adesea se obine diminuarea veniturilor. Decizia de rotunjire n sus, sau n
jos, este subiectiv, bazat pe cunoaterea unui anumit proces. Pentru a fi conservatori,
metodologiile Lean sugereaz c este greit s se fac rotunjirea n sus.

Cu cele mai multe produse, componenta cea mai puin costisitoare a produsului este
manopera. O resurs poate fi ndeprtat oricnd, dar adugarea ei ulterior poate fi mai
dificil. n sfrit, scopul este de a face liniile Lean de fabricaie s aibe ct mai mult
succes n a fabrica produse n cadrul timpului de tact. Rotunjirea n sus a resurselor poate
furniza libertate suplimentar pentru situaiile de ncadrare n timpii de tact. Aceasta este
n mod deosebit adevrat la definirea resurselor umane. Oamenii nu sunt maini, iar
productivitatea lor poate diferi de la o zi la alta. Rotunjirea resurselor n sus trebuie luat
n consideraie atunci cnd se proiecteaz linia Lean de fabricaie. Dac se produce o
eroare prin includerea costurilor unei resurse de manoper suplimentar, ea va avea un
efect redus asupra costului total al produsului.

Dac ST
w
este divizat la numrul de resurse rotunjit pozitiv (9 n acest caz), timpul de
lucru ce rezult la fiecare resurs va fi de 3,06 minute (27,6/9=3,06 minute). Acest timp
este mai scurt dect tactul de 3,23 de minute. Diferena de timp d o anumit flexibilitate
operatorilor i contribuie la asigurarea c timpul de tact poate fi atins (Fig. 4.7).


Figura 4.7: Posturi echilibrate la tact
Resources=resurse
Takt=timp de tact
ST
w
=timp standard ponderat

Trebuie determinat numrul de resurse necesar pentru fiecare proces indentificat pe
Diagrama Fluxului Tehnologic (PFD). Calculul resurselor este o expresie a cantitii
resurselor din proces, necesare pentru producerea volumului de producie identificat n
timpul de tact al procesului.

Calculul resurselor este linia de echilibru a componentelor pentru metodologiile de
fabricaie Lean. Aceast tehnic este foarte simpl n concepie i n practic. Considerai
capacitatea de a echilibra toate procesele de fabricaie necesare pentru fabricarea
produsului, sau a subansamblului, astfel ca ele s fie terminate n acelai timp! Aceast
capacitate de a echilibra procesele de fabricaie este cea mai mare diferen ntre
fabricaia Lean i fabricaia MRP lansat prin comenzi de fabricaie.

Echilibrarea lucrului este cheia pentru a fabrica produsul n cadrul timpului de lucru.
Cnd au fost eliminate elementele de lucru fr valoare adugat, de ateptare i de
pauz, din timpul timpul total de fabricaie, rezult reducerea semnificativ a acestuia.
Meninerea echilibrului pe parcursul lucrrilor este de asemenea cheia important pentru
reducerea, sau pentru eliminarea stocurilor de producie neterminat, care vor conduce
spre reducerea stocului de produse finite. Cu ct mai puin timp petrec produsele n
procesul de fabricaie, cu att mai uor este managementul comenzilor clienilor.
Costurile indirecte sunt reduse datorit eliminrii tranzaciilor necesare sistemului de
expediere i de planificare.

Din cauz c este echilibrat lucrul n fiecare proces folosind timpul de tact dedus din
volumul de producie cerut, timpii standard diferii ai diverselor procese sunt fr mari
consecine. Un factor important este numrul de resurse necesare pentru a nu depi
timpul de tact impus. Metodologiile de fabricaie Lean caut s ncadreze n timpul de
tact fiecare proces. Cantitatea de resurse necesare pentru ncadrarea n timpul de tact
impus se stabilete prin calculul resurselor.

DEFINIREA RESURSELOR
Acum c a fost calculat cantitatea de resurse necesare, se cere definirea atributelor fizice
individuale ale resurselor. Dac timpul standard folosit pentru a determina cantitatea de
resurse este timpul de manoper din SOE, apoi resursele calculate mai nti vor determina
numrul necesar de personal. Numrul rezultat de resurse este numrul de persoane
necesar pentru fabricarea volumului de producie n timpul identificat pe SOE.

n timp ce ali factori vor influena numrul final de personal necesar liniei Lean, calculul
iniial de resurse trebuie s ofere un test de bun sim i o indicaie asupra productivitii.
Resursele calculate de manoper, numrul de persoane, pentru volumul previzionat de la
linia Lean de fabricaie, trebuie s fie proporional cu numrul curent de persoane i cu
volumul curent. Comparaia celor dou valideaz rezultatele resurselor calculate.
Fluctuaiile mari ale numarului de persoane, sau ale volumului, pot necesita o investigaie
a timpilor SOE folosii pentru calculul resurselor, sau ale cauzelor de scdere a
productivitii.

Dac timpii SOE sunt valizi, atunci prin nsumarea numrului de persoane identificat, ca
fiind resurse pentru volumul viitor al produciei, i prin compararea cu numrul existent
de personal, poate fi estimat posibilitatea de mrire a productivitii. Timpii SOE
presupun productivitate 100%, iar calculul de resurse final ar putea s fie mbuntit prin
factorul curent al productivitii. A se compara acest numr cu numrul de personal
curent. Dac numrul curent de persoane este mai mare dect cel calculat pentru resurse,
diferena este ecartul de mrire a productivitii disponibile pe linia Lean. Se compar
doar procesele care sunt similare, nainte i dup implementare.

Dup ce a fost determinat numrul de persoane necesar pentru linia Lean, fiecare
persoan va necesita o localizare fizic n care s efectueze lucrul definit pentru acel
proces. Deci, calcularea resurselor definete ambele aspecte simultan, cel al numrului de
personal i cel al posturilor fizice de lucru. Posturile individuale de lucru pot avea diverse
forme. Dac este un proces de asamblare, iar produsul este un aparat electrocasnic, postul
de lucru seamn cu o mas de lucru. Poate fi, de asemenea, o suprafa plat, un
transportor cu role, sau o mas de transfer pe bile. Pentru un produs mai mare, postul de
lucru poate fi un post de lucru marcat prin vopsire, pe pardoseala atelierului, adaptat
dimensiunilor produsului. n funcie de produs, procesul de fabricaie poate fi o
combinaie a ctorva tipuri diferite de posturi de lucru. Totui, numrul total de posturi de
lucru trebuie s corespund numrului calculat de resurse pentru fiecare proces.

Ca parte final a desenului de linie proiectat, fiecare post de lucru trebuie definit prin
atributele sale fizice i adaptat dimensiunilor amprentei sale pe spaiul de lucru. Fiecare
efort trebuie fcut pentru a pstra amprenta cea mai mic posibil, n vederea optimizrii
de folosire a spaiului de lucru. Dac dimensiunile fizice ale produsului sunt 300,0 mm/
150 mm, nu este necesar pentru ndeplinirea lucrrii o mas de lucru larg de 1800 de
mm. O variant la o mas larg poate fi separarea n dou a spaiului care va trebui
adaptat lucrului prin vopsirea unei linii pe mas, la mijloc. Dac este posibil, se pot crea
pe acest spaiu dou posturi de lucru (resurse). Metodologia de fabricaie Lean consider
posturile de lucru n exces ca fiind pierdere de spaiu. Adesea, este necesar creativitate
pentru dimensionarea posturilor de lucru.

Dac timpul SOE pentru proces este consumat de o main, calculul resurselor va fi
constituit din stabilirea numrului de maini necesare pentru ncadrarea n timpul de tact
impus. La fel cu posturile de lucru identificate pentru resursele de manoper, este
necesar i amprenta unei maini resurs. Aceasta va include proiecia n poiecia ei n
plan a oricrui echipament auxiliar, sau mese, bancuri de lucru ajuttoare, crucioare
pentru intervenii la matrie etc. de care este nevoie pentru funcionarea mainii.

Dac totalul necesar de maini resurse depete numrul de maini disponibile, trebuie
suplimentat numrul de resurse. Aceste resurse pot lua forma unor maini suplimentare,
caviti suplimentare de matrie, sau de posturi, stocuri suplimentare, sau schimburi de
lucru suplimentare. Metodologia de fabricaie Lean determin doar cantitatea de resurse
necesar pentru ncadrarea n timpul de tact impus. Metodologia de fabricaie Lean nu
poate crea o capacitate inexistent ntr-un anume loc. Ca parte a desenului liniei de
fabricaie, trebuie stabilit amplasarea fizic a tuturor resurselor necesare.

O metoda frecvent pentru obinerea echilibrului, la timpul de tact pe o main, este de a
fabrica stoc suplimentar, pentru adaptarea la diferenele dintre timpul de tact i timpul de
ciclu al mainii. Metodologia de fabricaie Lean pretinde mai mult dect o estimare a
stocului suplimentar, pretinde un calcul pentru cantitatea corespunztoare. Cantitatea
corespunztoare a stocului este calculat folosind calculul resurselor. Pentru un proces
efectuat pe o main, formula ar fi:

stoc pe de unitati de . Nr
ocesului Pr al Tact de Timpul
ii sin Ma al Ciclu de Timpul


Dac o main dintr-un proces similar cu vopsirea necesit 60 de minute pentru a se
deplasa n mod continuu pe lungimea transportorului printr-un tunel de uscare, iar timpul
de tact este 3,23 minute, cantitatea de produse pe stoc va fi de 19 uniti.

60 / 3,23 = 18,57 rotunjit pozitiv = 19

n acest caz, cele 19 buci ale stocului suplimentar ar fi numrul de crlige pentru atrnat
la vopsire ataate transportorului pe care sunt atrnate 19 piese, fiecare distanat n aa
fel, ca ieirea din tunel s fie la 3,23 minute. n ciuda faptului c unei singure piese i este
necesar un timp de 60 de minute pentru a parcurge distana prin procesul de vopsire, celor
19 piese din tunel vor iei la un tact pentru linia Lean de 3,23 minute.

Un alt exemplu obinuit de timp main este procesul de ncercare intern similar cu
acele procese de ncercare folosite la procedurile de verificare a calitii. Dac timpul de
ncercare este de 120 de minute cu un timp de tact de 3,23 minute, piesele de pe stoc vor
120/3,23 = 38 piese. Timpul main indic faptul c sunt necesare 38 de posturi de
ncercare, sau de conexiuni, unde o pies ncepe ncercarea la fiecare 3,23 minute iar alta
termin ncercarea tot la 3,23 minute. n scopuri de proiectare a liniei, trebuie luat n
consideraie amprenta la sol pentru amplasamentul celor 38 de piese.

ASPECTUL FIZIC AL RESURSELOR
Dup ce resursele au fost cunatificate, iar atributele lor fizice definite, trebuie terminat
configurarea resurselor pe desenul halelor de producie, lucru ce face vizibil aspectul i
deplasrile produselor. Pe durata conceperii SOE, au fost identificate dou articole, care
sunt ntotdeauna fr valoare adugat pregtirile i deplasrile.

Noul desen al halelor de producie trebuie s reduc, sau s elimine, importante cantiti
de timp de deplasare a produselor i a materialelor. n plus, plasarea fizic a proceselor
alimentatoare (subansamble) la punctele din linie unde materialele sunt consumate, n
aval de producerea ansamblului, va reduce i timpii i deplasrile.

Trebuie creat o simulare pe hrtie a noilor construcii pentru a verifica configuraia Lean
a fabricii. Simularea pe hrtie este de preferat, n comparaie cu o simulare CAD din dou
motive importante:

1. Participarea echipei: trebuie s fie o activitate de echip redesenarea fabricii,
pentru a beneficia de avantajele implementrii Lean. Mai muli membri ai
companiei pot s aibe idei excelente asupra modului de mbuntire a fluxului de
produse prin fabric. Redesenarea fabricii este o bun ocazie pentru a testa teoriile
membrilor echipei. Participarea trebuie s includ personalul din atelier, care
lucreaz n fiecare zi n fabric. Redesenarea fabricii, la o edin, pe o hrtie
mare, invit pe toi membrii s-i aduc contribuia. Este mai uor s lucrezi n
jurul unei mese pentru aceast activitate dect s aduni pe toi n jurul unui ecran
n timp ce creezi desenul CAD.
2. Costuri mai mici: cele mai eficiente desene de linii sunt rezultatele a numeroase
revizuiri. Aceste revizuiri ale desenului trebuie s fie ncurajate pentru
convingerea tuturor membrilor echipei. Redesenrile ajung s apar ca fiind
contribuii individuale prin schimbrile i sugestiile de schimbri de idei ale
membrilor echipei. O bun dezbatere, asupra soluiilor optime pentru problemele
desenului, de obicei, duce la consens. Revenirile i dezbaterile iau forma
redesenrii i micrile iau forma duplicatelor resurselor. Folosirea n mod
constructiv a decuprilor la scar, din carton, corespunztoare formelor de
resurse, pentru corecta dimensionare a resurselor nlesnete dezbaterile. Micarea
reprezentrilor pe hrtie a resurselor n jurul unui model pe hrtie este mai rapid
i mai ieftin dect reprezentarea fiecrei idei printr-un sistem computerizat.

Se ncepe procesul prin crearea unui desen mare cu perimetrul noii suprafee Lean. Cu ct
este mai mare desenul, cu att mai bun poate fi participarea permind mai multor
membri din echip s vad desenul. Indicai toate obiectele care nu se pot mica, canalele
cu cablurile de for, stlpii pentru acoperi, scurgerile, echipamentele mari i scumpe, i
structurile de construcii permanente. Pentru fiecare din resursele identificate, pregtii
abloane de carton cu amprenta la sol, la aceeai scar cu scara desenului halei.

ncepnd de la cel mai apropiat punct de consumator (de obicei transportul) i de la lucrul
din amonte, punei pe hrtie abloanele de resurse calculate, urmrind pe diagram fluxul
procesului pentru produsul mixt. Testai toate ideile care reduc deplasrile i optimizeaz
fuxul produsului de la un post de lucru la altul. Creai abloane ale amprentei la sol
pentru toate dotrile auxiliare, rafturile i crucioarele pentru intervenii folosite pentru
fabricaia unui produs, chiar dac ele nsele nu sunt resurse de fabricaie. Asigurai-v c
ai lsat destul spaiu pentru micrile fizice necesare, cum ar fi pentru stivuitoarele cu
furc de ridicare i containere mari de materiale. Proiectai posturi de lucru ct mai
compacte, dar ct mai ergonomice posibil.

Linia optim proiectat nu trebuie s fie costrns de fluxul actual. innd seama de
obiectele fixe, desenul trebuie s presupun o micare ct mai aproape de traseul ideal.
Cea mai bun linie poate sugera traversarea unui spaiu folosit la altceva n prezent.
innd cont de regulamentele de securitate i de mediu, pavimentul atelierului poate fi
adaptat dup necesitile linie Lean, care prevaleaz peste orice spaii arbitrare.

Dac nu implic mari cheltuieli, se poate muta orice, oriunde. Ca o problem practic,
sunt cteva articole care nu s-ar putea muta din cauza cheltuielilor. Pentru anumite
micri, revenirea investiiei nu favorizeaz mutarea. De exemplu, mainile unelte
montate pe fundaii de beton, procese murdare i periculoase, procese pentru protecia
mediului, care necesit instalaii speciale de ventilaie, sau cerine speciale de ntreinere,
sau procese glgioase. Nu are sens mutarea unor astfel de procese lng un proces de
asamblare. Proiectul final de linie trebuie s recomande soluionri practice i justificate
financiar pentru maximizarea metodologiilor de fabricaie Lean i s reflecte bun sim
tehnic.

Toate aceste exemple trebuie luate n consideraie la finalizarea desenului. Cnd este
terminat, toi membrii echipei trebuie s fie de acord cu aspectul final al desenului liniei.
Comitetul de conducere trebuie s aprobe, de asemenea, i s semneze pe desenul liniei
noi de tip Lean. Desenul pe hrtie cu abloanele resurselor trebuie apoi transpuse ntr-un
desen tehnic standard, de obicei prin CAD, de ctre inginerul de la fabricaie sau de la
construcii de dotri. Din desenul final, trebuie creat un plan de construcii pentru
instalarea liniei ce trebuie amplasat. Aceasta implic, de obicei, schimbarea traseului
liniilor electrice i de aer, re-amplasarea standurilor de lucru i contractarea cu instalatori
i ali specialiti. Dac noul desen implic nchiderea produciei pentru o perioad,
trebuie dezvoltat un plan de nchideri i de repuneri n funciune.































PROIECTAREA CELOR 5S N CADRUL PROIECTULUI DE LINIE
Ordinea i curenia sunt elemente importante ale mediului de lucru. Toate locurile
pentru depozitarea materialelor trebuie marcate clar. La posturile de lucru trebuie s fie
prezente doar sculele necesare, dispozitivele de fixare, abloanele i alte resurse. Pe linia
Lean nu trebuie tolerate grmezile i dezordinea. Pentru a urmri starea de realizare, sau
localizarea unei comenzi, nu trebuie s ne bazm pe indicaiile sistemului de control al
unui atelier.
Implementarea liniei de fabricaie Lean sprijin conceptul 5S. Elementele conceptului 5S
(5 de la cuvintele japoneze-seiri,seiton,seiso,seketsu,shicutse) i aplicarea metodologiilor
de fabricaie Lean sunt complementare.
Cernerea (Seiri)
ndeprtarea, n mod regulat, a articolelor neutilizate la fabricarea de produse.
1. O component major a implementrii liniei de fabricaie Lean este ndeprtarea
articolelor identificate ca nefiind necesare pentru fabricarea produsului. Acestea
pot fi cutii de scule, dulapuri cu dosare, dulapuri pentru haine, mese, taburete,
obiecte personale cum ar fi cuptoare cu microunde, birouri, mese, rafturi i sertare
pentru desene. Aceste articole genereaz tentaia de a acumula materiale nedorite
ca piese, scule, cri i alte articole, de care nu este nevoie pentru fabricaia
produsului.
2. Tentaia de a acumula aceste articole face parte din natura uman. La un om,
exist un nivel de confort care este asigurat de obiectele familiare din jur. Acest
nivel de confort este bazat pe experiene trecute, cum ar fi piese insuficiente la
comenzi mai vechi, indisponibilitatea sculelor sau a dispozitivelor, ori nevoia de a
ti cum s-a fabricat un produs comandat mai rar. Operatorilor le place s-i creeze
confort prin personalizarea locului cu obiecte personale. Adesea, aceste obiecte
sunt acumulate la un post de lucru personal. Stabilirea de posturi de lucru
personale ajunge n conflict cu conceptele fabricaiei Lean, de echilibru i de
flexibilitate.
Sortare (Seiton)
Identificarea i aranjarea articolelor din zona de lucru un loc pentru orice i orice la
locul su.
1. n plus, la localizarea fizic a posturilor de lucru, unde fabricaia este efectuat
ntr-adevr, exist ntotdeauna, scule, dispozitive de fixare i piese care trebuie
puse astfel ca operatorul s poat uor ajunge la ele. Fiecare din aceste articole
necesare are nevoie de un loc, fie la postul de lucru, unde este folosit articolul
pentru producia zilnic, sau n vecintatea punctului de folosire. Se pot folosi
panouri, care au practicate orificii cu silueta sculei sau a dispozitivului, localizate
n zona imediat lucrtorului, ptrate vopsite sau direct pe pardoseal, linii
electrice i pneumatice suspendate, rafturi kanban i containere.
2. Pentru toate materialele care nu servesc direct fabricaia la postul de lucru, este
important de asemenea, atribuirea de spaii pentru depozitare. Astfel de materiale
includ palei hidraulici, stivuitoare cu furc, materiale pentru curenie, cutii
pentru gunoi i orice alte dispozitive portabile pentru manipulare. Trebuie plasat
un spaiu de parcare n imediata apropiere a postului de lucru unde articolul este
folosit cel mai frecvent. Spaiul trebuie vopsit, iar manipulatorii trebuie obinuii
ca ntotdeauna s revin cu articolul la locul lui atunci cnd nu mai este n
folosin.
Curenia (Seiso)
Meninei ordinea, curenia i facei curat.
1. Motivaia pentru meninerea n stare de curenie a unui loc de munc este
evident. Operatorii trebuie s trateze cu respect postul de lucru, iar acest
sentiment este reflectat n produsele pe care ei le fabric. Un post de lucru curat
ofer un sistem de avertizare prompt pentru diferite probleme. Un post de lucru
murdar poate masca probleme cum ar fi materiale respinse, ce indic un proces
defectuos din punct de vedere al calitii, piese de schimb care pot indica un
sistem kanban defectuos, sau subansamble incomplete care indic o linie Lean
dezechilibrat. O linie de fabricaie Lean ntr-un mediu curat ajut ca aceste
posibile probleme s fie mai evidente.
2. Timpul pentru aceste activiti de curenie poate fi inclus n calcularea timpului.
Declararea minutelor pe schimb este numrtorul formulei de calcul a timpului de
tact. Timpul necesar pentru a efectua curenia la nceputul i la sfritul fiecrui
schimb poate fi cuprins n acest calcul. Att timp ct resursele pentru liniile de
fabricaie Lean se bazeaz pe calculul timpului de tact, incorporarea acestei
activiti n calcul va oferi timpul necesar pentru a efectua zilnic lucrrile de
curenie.
Standardizarea (Seiketsu)
Practicarea disciplinei de management
1. Metodologiile de fabricaie Lean necesit minimizarea interpretrilor individuale
atunci cnd deciziile trebuie luate. A fost consumat mult efort pentru proiectarea
liniei Lean astfel ca operatorii s poat maximiza timpul consumat cu fabricarea
produsului, lsnd mai puin timp pentru luarea deciziilor. Operatorii au fost
instruii pentru a rspunde deciziilor folosind metodologiile de fabricaie Lean.
Toi operatorii trebuie s urmeze aceleai reguli.
2. Un beneficiu cheie pentru un productor Lean este posibilitatea de a efectua
MBWA (management prin supraveghere vizual). Trecnd prin hala Lean, este
foarte uor a vedea ce se ntmpl n fabricaie. Semnalizarea kanban de pe fluxul
de producie arat ce este de fcut i cnd trebuie fcut. Supravegherea necesar
poate, adesea, s scad, din cauza simplitii liniei Lean.
Susinere (Shitsuke)
Este responsabilitatea managementului de a-i demonstra i ntri autoritatea.
1. Urmrirea condiiilor de lucru este responsabilitatea managerilor n msura n care
ei efectueaz MBWA. Cnd un membru al echipei manageriale observ o
nclcare a regulilor i nu spune nimic, d ocazia operatorilor s presupun c este
acceptabil acel comportament. Operatorii sunt limitai asupra interpretrilor
individuale n posturile lor de lucru. Managerii au avantajul c au o perspectiv a
ntregii linii. Aceasta este MBWA.
Urmrirea condiiilor de lucru. Folosii noile reguli de curenie ca pe un
instrument de management concentrat pe detalii. Amnuntele mici sunt primele
care se deterioreaz pe linie. Cutai articolele care nu sunt necesare. Rezolvai
imediat problema.
Urmrirea flexibilitii operatorului. Posibilitatea unei linii de a varia amestecul
pieselor i de ajustare a volumului n fiecare zi, pe baza cererii zilnice, constituie
diferena dintre linia Lean i fabricaia pe loturi. Aceast abilitate ofer un avantaj
competitiv companiei dumneavoastr. Operatorii flexibili sunt elemente cheie ale
fabricaiei Lean.
Urmrirea timpului suplimentar. Nevoia de timp suplimentar trebuie ntotdeauna
s fie o stare temporar. Ea trebuie folosit pentru situaii neprevzute la cerere,
doar pe intervale scurte de timp. Dac este nevoie permanent de timp suplimentar,
poate este cazul s se fac o reechilibrare a liniei Lean cu o nou capacitate de
volum al produciei.
Urmrirea lucrului echipei. Trebuie ncurajat performana echipei. Trebuie
cutate idei pentru mbuntiri continue. Permitei personalului s-i poat
controla viaa profesional. Asigurai-v c echipele se concentreaz asupra
performanei liniei. Punei anumite echipe s dezvolte o metod simpl i
accesibil de kaizen, sau de mbuntire continu a produselor, sau a proceselor.
Urmrirea performanei pe linie. Proba succesului este performana. Stabilii
msurtori ale performanei de linie. Urmrii-le i publicai-le. Facei msurtori
dup obinerea performanei liniei pentru a afia inta de producie zilnic a liniei,
mpreun cu progresul produciei reale.
Urmrirea calitii procesului pe linie. Stabilii i mbuntii continuu valoarea i
importana verificrilor criteriilor de calitate. Obiectivul final este pentru ca toate
defectele s fie detectate i fixate nainte de procesul final de verificare, ultimul
punct de eliminare, sau nainte de client. Efectuai verificri la diverse puncte ale
liniei. Numii un conductor al liniei sau un manager, alegei la ntmplare de pe
un transportor, sau dintr-un sistem de semnalizare kanban de pe linie, i verificai
dac lucrarea n acel punct nu este mai mult sau mai puin dect trebuie ea s fie
i este executat corect. Facei frecvent acest lucru i la vedere!
Urmrirea instructajului. Instructajul angajailor este important pentru asigurarea
unui flux conform i repetabil al produsului, n fiecare zi. Cu ct sunt mai bine
instruii, cu att mai flexibili sunt acetia. Cu ct mai flexibili sunt angajaii, cu
att mai bine va funciona linia.
2. Funcionarea metodologiilor de fabricaie Lean are nevoie de un salt fa de
modul de lucru avut pn atunci. Metodologiile de fabricaie Lean sunt puternice,
dar ele necesit sprijin i ntreinere. Beneficiile rezultate din implementarea
metodologiilor de fabricaie Lean vor fi direct proporionale cu hotrrea
managerilor de a le face s funcioneze la nivelul atelierului. Atunci cnd membrii
din echipa de management procedeaz la MBWA, ei trebuie s observe orice
violare a regulilor Lean (verificri de calitate, echipa de lucru, flexibilitate i
conformare cu semnalizrile kanban de pe linie). Facei corecturi imediat.
Nefcnd nimic acceptai abaterile.
















Capitolul 5: Strategiile kanban
RECAPITULARE
Metodologiile de fabricaie Lean separ produsul n dou componente: coninutul de
manopera, sau de munc, i piesele componente. Productorii Lean ncearc s
echilibreze coninutul de munc i leag fizic procesele de fabricaie mpreun, astfel c
producia unui proces este direct consumat n procesul urmtor din aval. Resursele sunt
prelucrate cu att personal ct trebuie pentru a ndeplini cererea zilnic a clientului, fr
acumulare de stocuri de produse finite.
Coninutul de munc reprezint doar jumtate din ce este necesar pentru a fabrica orice
produs. Mai sunt necesare piesele componente pentru a fabrica acel produs. Metodologia
de fabricaie Lean recomand folosirea strategiei kanban de manipulare a materialelor
pentru a executa piesele componente necesare n procesul de fabricaie.
Cea mai frecvent utilizare a sistemului kanban este sistemul de manipulare a
materialelor dou-containere. Sistemul dou-containere a fost folosit de mult vreme.
Nu este invenia fabricaiei Lean. Folosirea acestui sistem nu este o invenie nou. Totui,
la fel cu multe sisteme necoputerizate, el a fost marginalizat odat cu sosirea sistemelor
moderne de planificare a resurselor materiale. Productorii japonezi pot s fie creditai cu
reintroducerea i mbuntirea primelor sisteme -dou containere- prin folosirea lor la
sistemele de fabricaie necomputerizate, dup Cel de-al doilea Rzboi Mondial.
ntr-un sistem dou-containere, cnd primul container devine gol prin consumare n
producie, containerul nsui devine un semnal, indicnd faptul c este nevoie de a-l
reumple, sau de a-l recompleta. n timpul necesar reumplerii primului container, cel de-al
doilea container rmne la postul de lucru, continund s alimenteze procesul de
fabricaie. n acele cazuri unde nu s-a putut deplasa containerul, sau s acioneze ca un
semnal el nsui, a fost adaptat un card pentru a a semnaliza necesitatea de reumplere.
Dac exist un singur cuvnt n lexicon care nu a fost neles, sau a fost neles greit, ori
aplicat greit, acela trebuie s fie cuvntul kanban. De la redescoperirea sa de ctre
fabricile Western n anii 1970 i 1980, sistemul kanban dou-containere a fost aplicat
discutabil, incorect, mai mult dect orice alt sistem.
Termenul kanban este adesea ataat la orice metod de manipularea materialelor n care
se ntmpl s se folseasc containere mici la un post de lucru, sau carduri pentru a
comanda materiale. Termenul a fost folosit chiar pentru a descrie linia de fabricaie nsi
(de ex. Linia kanban). Dup cum au evoluat sistemele kanban de la aflarea lor observnd
aplicaiile japoneze, la fel a evoluat i aplicarea lor corect de-a lungul timpului.
Aplicaiile curente nu au nceput cu aplicarea greit a conceptelor originale de sistem.
Instalate mai nti sistemele kanban sunt modificate, sau compromise cu mici schimbri
de-a lungul perioadelor lungi de timp, de obicei, pentru acomodarea altor sisteme, sau
tehnologii. ntr-un mediu de fabricaie dinamic i alert, vocea unui sistem kanban
campion poate fi repede acoperit de voci noi. Eventual, cei care au proiectat primii
sistemul kanban se mut i rmn ca urme ale sistemului original kanban, uneori, doar
numele de kanban.
Kanban este un cuvnt japonez care definete o comunicaie, un semnal, sau un card. Este
o tehnic folosit pentru a face s avanseze produsele i/sau s trag materialele ntr-un
proces de fabricaie Lean. Exist trei sisteme de baz ale sistemelor kanban, fiecare cu o
aplicaie specific pentru un scop specific. n fabricaia Lean, kanban pot avea cteva
aplicaii diferite:
Kanban din proces: Un semnal clar i vizibil plasat n partea din aval a unei
operaii, pentru a semnaliza operaiei din amonte, c poate efectua lucrarea unui
alt timp de tact. Un sistem kanban din proces servete, de asemenea, ca semnal
pentru un operator s atepte lucrarea.
Un singur card kanban: O metodologie dou-containere de reumplere cu
materiale, folosind containere egale, care conin cantiti bazate pe timpul necesar
reumplerii cu material. Pe msur ce primul container este golit, ncepe s se
semnalizeze pentru reumplere, n timp ce al doilea container continu s
alimenteze punctul de consum.
Multiple carduri kanban: O tehnic de reumplere cu material, care folosete
semnale multiple separate, mut i produce, pentru a comunica reumplerea. De
obicei se folosesc semnale multiple la procesele de fabricaie comune, sau la
celule independente unde este nevoie de pregtiri lungi i de timpi lungi de
reumplere.
SISTEMUL KANBAN DIN PROCES
Primul tip de sistem kanban este sistemul kanban din proces (IPK). Acesta este utilizat la
linii de fabricaie pentru a semnaliza cnd este timpul de a produce un alt timp de tact
al produciei. IPK are trei scopuri:
1. S armonizeze micile dezechilibre de pe linia Lean
2. S menin secvena corect de producie, pentru a respecta cererea clientului
3. S alerteze operatorul cnd este timpul s plece la urmtorul post de lucru, pentru
a ajuta la echilibrarea liniei Lean
Din cauz c fiinele umane nu sunt maini, este dificil, dac nu imposibil, obinerea
echilibrului perfect pentru fiecare timp de tact pe linia Lean. Diferenele dintre indivizi,
piese, produse i modele, se petrec pe toat durata zilei, n timpul funcionrii liniei.
Pentru a depi micile dezechilibre ale acestor variabile, sistemul IPK este plasat n aval
fa de postul de lucru. IPK ofer un spaiu de depozitare pentru produse terminate mai
repede dect postul care le consum.
O alt utilizare a IPK este de a semnala urmtorul produs al fabricaiei de pe linia Lean
nsi. Un IPK este folosit pentru a semnaliza urmtorul produs ce trebuie fabricat n
succesiune. Lucrul nu poate ncepe pn ce IPK din aval nu devine gol. Aceast
semnalizare genereaz comunicarea spre atelier cnd s nceap lucrul la urmtorul
produs. Produsele sunt introduse n linia Lean, un-produs-la-un-timp, ntr-o succesiune
specific, pentru a ajuta la echilibrarea fluxului de fabricaie din fabric, sau pentru a
respecta prioritatea cererii de vnzri stabilit de planificator.
Din cauz c produsele sunt fabricate unul cte unul, n tact, ele pot fi trimise secvenial
s se deplaseze n aval pe linia Lean, n aceeai prioritate cerut de client. Planificatorul
trebuie numai s determine ordinea de fabricaie. Operatorul din primul post de lucru al
liniei Lean, dup primirea unui semnal de gol de la IPK, ncepe direct fabricarea
urmtorului produs, n aceeai ordine pe care a ales-o planificatorul. Trebuie respectat o
metodologie primul sosit-primul plecat.
Abilitatea operatorilor de a fi flexibili, prin deplasarea n sus i n jos pe linie este
indispensabil, pentru obinerea productivitii pe linia Lean. Liniile Lean sunt re-dotate
cu personal pe baza cantitii de produse ce trebuie fabricate n ziua respectiv. Dac
volumul de produse, ce trebuie s fie divizat n secvene de pe linie, este mai mic dect
capacitatea liniei, viteza de producie este modificat prin modificarea numrului de
personal al liniei Lean numai cu att personal de ct este nevoie, pentru a termina
producia din acea zi.
Schimbarea zilnic a dotrii cu personal, pentru a se potrivi la volumul cerut, necesit
funcionarea, n mod intenionat, sub regimul optim a liniei Lean. n cazul n care
capacitatea liniei este pentru 10 operatori, cu 10 posturi de lucru, pentru a fabrica 100 de
produse, dar vnzrile zilnice sunt de 80 de produse, linia Lean va fi dotat doar cu 8
operatori, la 8 posturi de lucru. De-a lungul unei zile de lucru, orice produs rmas, la cele
dou posturi fr personal, st n pauz pe un timp de tact. Dup fiecare ciclu de tact, vor
trebui s se mute operatorii la posturile de lucru fr personal i s efectueze lucrrile la
materialele aflate n ateptare.
Funcionarea sub regim optim a liniei, prin dotarea ei cu personal pentru respectarea
cererii zilnice genereaz manifestarea a dou dinamici:
(1) Se creaz un gol pe linie. n exemplul cu 10 posturi de lucru i 8 operatori, s-au
creat dou goluri. n primul ciclu de tact, dou piese nu sunt lucrate. Aceste piese necesit
un ciclu suplimentar de tact pentru a fi terminate.
(2) Golurile de pe linie se deplaseaz n sus i n jos fa de posturile de lucru, pe
parcursul ntregii zile. Cnd un gol ajunge la ultimul post de lucru al liniei, un ciclu de
tact este neglijat i un produs nu este ambalat ca un produs finit.
La sfritul zilei, 20% din capacitate rmne nefolosit sub form de cicluri de tact, pe
ct vreme 80% din capacitate a fost folosit pentru a respecta cererea de 8 produse.
Chiar dac nu a fost utilizat ntreaga capacitate, acestea au fost rezultatele dorite.
Singura problem rmas cu regimul sub-optim este folosirea celor dou persoane
neutilizate. Metodologia de fabricaie Lean recomand ca operatorii s fie flexibili ct
mai mult posibil, n vederea atribuirii lor pentru alte procese, dac nu sunt necesari, n
orice zi.
Pentru a permite aceast flexibilizare la lucru a operatorilor, este necesar un sistem IPK
ce semnaleaz n aval fa de fiecare post de lucru, plasarea produselor neterminate.
Aceste produse neterminate, sau semnale IPK de container gol servesc de semnalizri
pentru a indica unde i cnd este necesar mutarea.
SISTEMUL KANBAN UN SINGUR CARD
Cea mai frecvent folosire a sistemelor kanban n implementrile Lean, sau metoda cu
cele mai multe referiri la momentul utilizrii sistemului kanban, este sistemul kanban
dou-containere un singur card. n sistemul kanban dou-containere un singur card, dou
containere identice sunt umplute cu cantiti identice de piese. Amndou containerele
sunt plasate n acelai loc, unde este folosit materialul. Pe msur ce materialul este
consumat pe baza procedurii primul sosit-primul plecat i primul container este golit,
containerul gol devine cardul sau semnalul pentru umplere. Expresia -un singur card-
se refer la cardul ataat la fiecare container pe care scrie pentru manipulant locul i
cantitatea de reumplere.
Cel de-al doilea container rmne la postul de lucru, permind continuarea fabricaiei
produselor. Containerele sunt apoi reumplute n locuri predeterminate. Piesele
individuale pot avea utilizri multiple cu diverse locuri de reumplere. Pentru materialele
achiziionate, punctele finale de reumplere sunt chiar locurile furnizorului.
n timp ce apare acest ciclu de reumplere pentru primul container, cel de-al doilea
container rmne la locul de consum, oferind piese pentru continuarea produciei.
Eventual, materialul din cel de-al doilea container este consumat. Dac au fost corect
dimensionate cu stocurile corespunztoare cantitile din containere, ultima pies din cel
de-al doilea container va fi consumat imediat ce primul container este returnat de la
reumplere, sau nainte de a trece nc un timp de tact (Fig. 5.1).

Figura 5.1: Ciclul de reumplere kanban
WS=work station=post de lucru
Line=linie
Signal=semnal

Cheia oricrui sistem kanban este crearea unui semnal. Pe msur ce piesele sunt
consumate i furnizarea din container se termin, trebuie dat un semnal. n cazul
sistemului dou-containere, primul container servete de semnal. Acest semnal cere
reumplerea pentru realimentarea cu acea pies anume. Dac semnalul nu este observat
sau este ignorat, poate apare la punctul de consum situaia de lips de piese.

Pe msur ce piesele la punctul de consum se epuizeaz i apare semnalul, trebuie
desemnat, de asemenea, locul unde piesele pot fi realimentate. Prima utilizare pentru o
pies este postul de lucru unde este instalat ntr-un ansamblu. Aceast utilizare este
punctul de consum, sau punctul de utilizare. Pentru fiecare punct de consum, trebuie,
de asemenea, s fie un amplasament predeterminat unde piesele pentru reumplere pot fi
depozitate i aprovizionate. Acest este punctul de aprovizionare, sau punctul de
reumplere.

Pe cnd anumite operaii, sau posturi de lucru, pot fi identificate ca fiind puncte separate
de utilizare, crearea unui nomenclator individual pentru fiecare, combinat cu punctele
sale de reumplere, poate crea o proliferare exponenial a legturilor de aprovizionare.
Numele obinuit pentru punctul de consum n procesul de asamblare este linie. Prin
folosirea termenului general de linie, cei mai muli utilizatori ai sistemului kanban gsesc
c aceast denumire general este suficient pentru cele mai multe aplicaii. Aceast
nomenclatur obinuit limiteaz intenionat numrul de secvene de aprovizionare,
pentru a simplifica meninerea secvenelor i a lanurilor de aprovizionare.

Trebuie identificat relaia dintre punctul de consum i punctul de reumplere. Aceast
relaie a punctelor de consum i de reumplere se refer la cale de aprovizionare, cod de
aprovizionare, secven sau legtur de aprovizionare. Fiecare numr de pies ales s fie
inclus n sistemul kanban trebuie s aibe identificat consumul individual i punctele de
reumplere. Amndou punctele de utilizare i realimentare au nevoie de atribuirea unui
nume. Un nume convenional, frecvent pentru punctul de utilizare unde piesa este
consumat n final ntr-un ansamblu, este acela de linie. Aceasta este din cauz c piesa
este instalat ntr-un ansamblu fabricat pe o linie Lean. Este comun practica de a da
denumirea de linie oricrui loc, unde o pies este instalat, unde nu va mai fi efectuat
nici o lucrare suplimentar asupra piesei (de ex. Procesul de alimentare, sau un centru de
service de piese).

Nr. Piesei Punct de
consum
Punct de
reumplere
Frecvena de
livrare (ore)
Cantitate
Kanban
UOM
560919
Carton
Linia Lean RIP-1 8 500 Fiecare


Punctul fizic de reumplere pentru materiale folosit pe linia de producie trebuie amplasat
la o mic distan de linie. Succesiunea este stabilit pentru identificarea locurilor de
consum i de reumplere. Aceast informaie este oferit manipulantului de materiale
responsabil pentru reumplerea real. Containerele kanban goale sunt apoi reumplute de la
punctul de reumplere. n schimb, punctele de reumplere kanban sunt reumplute fie din
depozite, fie direct de la furnizor. Dac furnizorii sunt certificai pentru ncredere i
dependen, materialele pot fi livrate direct la punctele de reumplere, trecnd peste
magazie. Furnizorii, ca membrii ai lanului de aprovizionare, pot fi notificai prin
primirea acestor semnale electronice (prin Internet) n timpul real al atelierului de lucru.

Punctul de reumplere pentru linia de materiale se numete de obicei RIP. RIP este
acronimul pentru materii prime i materiale din proces (Raw In Process materials). RIP
este locul de reumplere primar, pentru depozitarea de materiale folosite la reumplerea cu
piese a liniei. Un alt termen folosit frecvent este acela de supermarket. Supermarket
este un termen mai descriptiv pentru ciclul de reumplere cu materiale al unei linii.
Supermaket este o metafor pentru simplitatea realimentrii cu articole de menaj folosite
zilnic de la un supermaket local. Pentru asemnarea cu un supermarket local, un punct
RIP kanban sau supermarket necesit o larg varietate de articole aflate n apropierea
punctului de folosire cu stocuri ample, pentru a putea rspunde cererilor neprevzute.

Mai degrab dect pstrarea unor mari cantiti de materiale legate de stocuri n cmar
(adic pe linie), buctarul ef este mulumit s lase supermaketul local (RIP) s menin
stocuri suficiente pentru a furniza cerinele reetei (produsului). Cnd un ingredient este
cerut, este efectuat o scurt deplasare la supermarketul local pentru achiziia doar a ceea
ce este necesar, ct mai aproape posibil de punctul de consum. Stocurile de ingrediente
(materiale) sunt pstrate la minim, n imediata apropiere, pentru a alimenta nevoile de
producie pe baza unei simple notie.

La fel ca supermarketul local, cu ct este mai frecvent reumplerea, cu att mai mare este
revenirea materialelor. Aceeai dinamic ar trebui s fie valabil i n fabricaie. Stocurile
de pe linie trebuie rapid consumate cu un timp de reumplere foarte scurt, sau o vitez de
revenire mai mare, n timp ce cantitile stocurilor RIP sunt dimensionate astfel ca
reumplerea s apar mai rar. Este acceptabil folosirea oricrui termen, pentru a descrie
locul stocului de reumplere; totui termenul de RIP este cel mai frecvent utilizat pentru
descrierea acestui inventar.

Nu exist regul pentru numrul de locuri de supermarketuri sau RIP, dar nu este
neobinuit s vezi cteva supermarket-uri ntr-o hal de fabricaie. Numrul de
supermarketuri necesar se bazeaz pe numrul total de piese, pe viteza dorit de
reumplere, pe mrimea halei. La fel cu desemnrile pentru linie, crearea a unui numr
prea mare de locuri de supermarketuri poate duce la prea multe legturi de aprovizionare.
Trebuie acordat atenie mare folosirii desemnrilor de supermarketuri multiple, supra-
utilizarea putnd micora revenirea investiiei de timp cerut pentru meninerea ei.

Folosind aceeai configuraie ca cea de la amplasamentul liniei, locurile RIP conin
stocuri de piese duplicate folosite la locul liniei. n timp ce este identificat ca punct de
reumplere pentru secvena liniei, este de asemenea punct pentru stocul consumat n
vederea satisfacerii reumplerea pe linie. Iat de ce, stocul RIP este un punct de consum i
totodat un punct de reumplere. Ca la stocul de linie, trebuie generat un semnal pentru
reumplerea cu material cnd primul container este golit. Containerul gol servete ca
semnal kanban pentru reumplere. Trebuie identificat, de asemenea, punctul de reumplere
RIP, la fel ca la linia kanban.

Reumplerea locului RIP poate s apar n dou puncte posibile de reumplere. Primul este
situat ntr-un depozit unde materialele achiziionate de la furnizori au fost stocate. De la
furnizor, materialele achiziionate sunt livrate spre depozite. Furnizorul livreaz materiale
pe baza termenului de livrare cerut i n cantitile fixate de sistemul de planificare. Data
livrrii, stabilit pentru furnizor, se bazeaz pe o cerere previzionat a sistemului de
planificare (Fig. 5.2).


Figura 5.2: Puncte RIP de reumplere
Stockroom=magazie
Suplier=furnizor
Signal=semnal
Replenishment=reumplere

Un alt loc, pentru reumplere la amplasamentele RIP, este direct la furnizor. n acest
punct, mai degrab dect trimiterea unui container fizic gol, semnalul ar fi sub forma unui
semnal electronic (de ex. Fax, cod de bare, Internet sau chiar un apel telefonic de la
cumprtor).

Astzi, ocazii noi apar odat cu dezvoltarea electronic i a tehnologiilor de comer
electronic. Posibilitatea de a conecta afaceri la Internet i de a permite cumprturi i
vnzri de bunuri i de servicii, printre altele, este un concept foarte ispititor.
Comunicarea n timp real, eliminarea intermediarilor, prelucrarea imediat a comenzii,
stocuri kanban foarte restrnse i alte mbuntiri ale eficienei, ofer unei companii
ocazia de a transforma vechile proceduri i de a reduce costurile. Secvena de
aprovizionare este o legtur important ntre atelier i furnizor i ofer platforma
necesar pentru comunicarea electronic kanban.

Datorit vitezei mari a conexiunii la Internet prin care se pot transmite informaii cu
viteza luminii, exist o i mai mare nevoie pentru un sistem ce s verifice corectitudinea
informaiilor. Sistemul kanban dou-containere ofer platforma pentru a ncheia tranzacii
de comer electronic precise i avnd un consisten complet i pentru productor i
pentru furnizor. Cu procese de fabricaie echilibrate i conectate, capabile s fabrice
produsele unul cte unul, la un timp, fiecare n cadrul timpilor de fabricaie, sistemele
kanban vor genera doar semnale de reumplere cu materiale, pe baza consumului real, mai
degrab dect pe cel previzionat. Tranzaciile prin Internet pot consta acum n lanuri
comerciale care se extind electronic, dincolo de zidurile fabricii, legnd clientul, de
fabricaie, spre furnizor.

Fr aceast platform, care este baza pentru tranzaciile furnizorului? Va fi raportul de
acionare al Planificrii Cerinelor Materiale (MRP), transmis cu viteza luminii la
urmtoarea iteraie a MRP? Cte cicluri de schimbare a datelor i a cantitilor transmise
cu viteza luminii vor fi necesare unui furnizor pentru a-i pronuna renunarea pentru
participare la experimentul d-voastr electronic?

Ideal, punctul preferat de reumplere pentru un loc RIP ar fi direct la furnizor. Totui, cei
mai muli productori prefer magazia. Motivul principal pentru aceast preferin este
lipsa ncrederii n posibilitile furnizorului de a livra produse la timp, cu ndeplinirea
repetat a criteriilor de calitate. Riscul de oprire a unei linii de fabricaie datorit unor
lipsuri la materialele achiziionate este prea mare, pentru a lsa aceast responsabilitate
doar n seama furnizorului! Aceast team este principala cauz pentru acumularea
stocurilor de siguran.

n realitate, nu este corect s se aplice aceast lips de ncredere asupra tuturor
furnizorilor. Dac aceast team poate fi depit, cantitatea de materiale achiziionate
din magazii poate fi mult redus, sau eliminat. Creterea ncrederii i a dependenei fa
de un furnizor, astfel ca livrrile s poat fi facute direct la locul RIP, ocolind magaziile,
este cea mai bun justificare pentru un program de certificare a furnizorului.

Timpul de reumplere
O dat stabilite punctele de consum i de reumplere, trebuie determinat timpul necesar
pentru reumplerea fizic. Timpul de reumplere este definit ca fiind timpul necesar pentru
recuperarea containerului semnal, transportarea containerului la punctul de reumplere,
reumplerea containerului i ntoarcerea containerului la locul desemnat pentru punctul de
consum. Timpul necesar pentru a termina acest ciclu de reumplere va determina
cantitatea de stoc rmas n cel de-al doilea container pentru a susine producia liniei n
timpul reumplerii primului container.
Din cauz c timpul de reumplere este folosit pentru a stabili cantitile stocurilor de
materiale din containere, este crucial determinarea investiiei n stoc i a vitezei de
revenire n atelier.
Cantitatea de material pentru fiecare container, la fiecare punct de consum, se calculeaz
dup cum urmeaz:
containere din Cantitatea
i Ambalajulu Marimea
entare lim rea de Timpul x ica ln zi Cererea

Unde
Cererea zilnic=Media vitezei zilnice a cererii pentru un numr de pies. Viteza
zilnic poate fi determinat prin stabilirea cererii pentru toate numerele de pies
tat folosind piesa i nmulind cu cererea stabilit prin Lista Cantitativ de
Materiale (BOM): [Cerere x (Cantitatea BOM)]. Acest calcul este produsul
rutinei de explodare grafic a sistemului MRP pentru a prezenta montajul
pieselor componente. Sistemul kanban nu consider timpul de sincronizare al
MRP.
Timpul de reumplere = timpul necesar pentru recuperarea containerului semnal,
transportul containerului la punctul de reumplere, reumplerea containerului i
revenirea containerului la locul atribuit pentru punctul de consum. Timpul de
reumplere este n mod obinuit stabilit n zile, sau n procente de zile (adic, 50%
= o jumtate de zi din materialul cerut de reumplere, de dou ori pe zi). Dac
cererea zilnic este 100, iar timpul de reumplere este 0,5, cantitatea de material
din container va fi 50 de piese.
Mrimea ambalajului = Anumite materiale pot fi furnizate n lzi de lemn (de
ex. echipament de calcul, piese mrunte, piese demontate i piese fragile). Aceste
componente singure sunt, de obicei, dificil de manipulat. Din cauz c numrul de
pies este furnizat preambalat cu un set cantitativ, formula kanban va calcula
numrul de lzi de lemn necesare pentru acoperirea timpului de reumplere. Dac
nu este atribuit nici o mrime de lad, atunci rmne cea implicit. Mrimile de
lzi de lemn sunt, de obicei, vzute la RIP i la punctele de reumplere pentru
depozite.

La stabilirea sistemului kanban pentru prima dat, poate exista tentaia de a restrnge
timpii de reumplere ct mai mult posibil, pentru a crete viteza i a reduce investiia n
stocuri. Totui, aceast strategie are un cost. O valoare mrit a vitezei de micare a
materialelor nseamn creterea costurilor pentru manipularea materialelor, mai muli
manipulani, mai multe micri i trafic mai aglomerat n zona de fabricaie. Prin urmare,
trebuie luat o decizie de echilibru ntre investiia n stoc i costurile de manipulare.
Obinerea echilibrului ntre investiia n stoc i costurile de manipulare va rezulta dup
mai multe iteraii a timpului de reumplere.

O tehnic uzual pentru optimizarea investiiei n stoc este revizia cantitii cerute zilnic
pentru calculul resurselor kanban. De inut minte c trebuie stabilit cantitatea de cerere
zilnic pentru a calcula timpul de tact i a determina cantitatea de resurse de fabricaie
pentru respectarea acelei cereri. Din cauz c liniile Lean sunt proiectate cu capaciti
pentru a ndeplini cereri viitoare, capacitatea dorit pe viitor se stabilete lund n
considerare un volum de producie mai mare dect cel al cererii curente.

Aceast cretere a volumului viitor poate reprezenta o cretere semnificativ (pn la
50%) peste volumul cererii curente. Atunci cnd se lucreaz cu o linie Lean, reducerea
dotrii cu personal a liniei, pentru ca producia s fie sub cea optim, poate duce la
regularizarea variaiilor zilnice a cererii. Odat amplasat, nu exist mecanisme n kanban
pentru adaptare la variaia cererii zilnice. Sunt generate semnale cnd containerul este
gol. Dac volumul de materiale din containerul kanban este dimensionat pentru un volum
al cererii zilnice bazat pe vnzri viitoare importante, semnalul de reumplere poate depi
timpul dorit de reumplere. Cantitile din stocuri vor fi prea mari, iar viteza de revenire a
stocului mai lent dect cea ateptat.

Sistemul kanban poate fi operaional civa ani n avans fa de atingerea volumului de
vnzri preconizat pentru cerere a capacitii de fabricaie. Pentru adaptarea oricrei
creteri liniare a volumului cererii, cererea zilnic folosit la calculul kanban poate i
trebuie s fie modificat pentru a reflecta volumul vnzrilor la momentul implemetrii
sistemului. Prin urmare, dac linia Lean este proiectat pentru un volum de 150 produse,
dar volumul curent al vnzrilor este de 100, containerele kanban trebuie dimensionate la
100. Dac sunt dimensionate la 150, reumplerea va fi mai lung cu 50%. Va rmne
material pe stoc mai mult cu 50% dect cel dorit.

Se numesc lanuri de aprovizionare combinaiile legate de secvene de alimentare. Un
lan de aprovizionare poate fi stabilit pentru fiecare pies folosit n sistemul kanban.
Lanul indentific seria complet a relaiilor dintre punctul de consum i de reumplere,
pentru fiecare pies administrat de sistemul kanban. Fiecare secven din lan trebuie, de
asemenea, s aibe un timp de reumplere identificat.
Punct de
consum
1 zi Punct de
reumplere
3 zile Punct de
reumplere
10 zile Punct de
reumplere
Linia Lean RIP-1Magazie CentralFurnizor

Lanul de aprovizionare este, de asemenea, o declaraie a modului n care cantitatea de
stoc va rezulta din sistemul kanban. Din cauz c mrimea stocurilor se bazeaz pe
timpul de reumplere declarat, investiia n stoc poate fi administrat prin administrarea
timpului de reumplere dintre secvene.

Pregtirea i funcionarea zilnic a sistemului kanban un singur card dou-
containere
Dup ce au fost stabilite lanurile de aprovizionare i au fost luate deciziile de investiii n
stoc, este timpul de a umple containererele, de a considera prezentarea materialelor
kanban i de a porni funcionarea sistemului. Reglajul iniial al unui sistem kanban poate
fi o munc dificil. Multe companii subestimeaz timpul i munca necesar pentru a
obine, la faa locului, implementarea i funcionarea sistemului. Pe baza unei simple linii
de magazii RIP nlnuite, vor fi cel puin patru containere care vor necesita umplere,
etichetare i prezentare la punctele de consum i reumplere.
nmulind aceasta cu numrul de piese din sistemul kanban i timpul necesar se adaug la
un proiect mare. Totui, odat ce pregtirea iniial este terminat, rutine zilnice de
meninere vor fi limitate la schimbri de amestec/volum i tehnologice. Pregtirea cu
succes a sistemului kanban trebuie s angajeze ajutorul a ct mai multor persoane pentru
a asigura terminarea nainte de pornirea liniei Lean cu sistemul kanban dou-containere
pentru materiale montat i funcional.

Dimensionarea containerelor la cantitatea kanban calculat
Este foarte important corespondena fizic a containerului kanban cu cantitatea kanban
calculat pentru asigurarea integritii investiiei n stoc. Oamenii au tendina de a folosi
spaiul disponibil. Aceast tendin poate fi confirmat prin inspectarea pivnielor,
podului, garajului sau a dulapurilor. Cnd este timpul de a decide fie pstrarea, fie
aruncarea unui lucru, decizia se bazeaz adesea pe spaiul de stocare disponibil.
Operatorii aduc acest tendin de acas cu ei la serviciu.

Dac un container kanban este mai mare dect este necesar pentru cantitatea calculat,
tendina va fi de a umple containerul la capacitatea sa mai degrab dect s fie nlocuit
containerul cu unul mai apropiat de dimensiunea kanban specificat. Containerele supra-
dimensionate vor mri investiia dorit n stoc. Adesea, exist o tentaie de a evita costul
de achiziionare pentru containere potrivite, dac exist posibilitatea de a refolosi
containerele existente. Dac nu sunt dimensionate capacitile containerelor conform
cantitilor kanban calculate, aceast evitare de cost poate costa mai mult n timp.

Cnd punem la punct sistemul kanban pentru prima dat, este obligatoriu s ne amintim
definia unui semnal kanban. Un semnal trebuie creat cnd a fost atins cantitea kanban
calculat. Acel semnal poate lua diverse forme cu variaii n funcie de container. Dac
materialele sunt prea mari pentru a ncpea ntr-un container, atunci trebuie hotrt ce
semnal se genereaz cnd a fost atins cantitatea kanban calculat a fost atins i un
container gol nu ar putea fi utilizat ca semnal. Cnd considerm variante kanban la
container, termenul de container s-ar putea s nu mai corespund.

Variantele la generarea semnalului kanban pot nelimitate: Un card inserat n jumtatea de
jos a unui lot de materiale, poate semnaliza necesitatea de reumplere. O amprent, pentru
doi palei, vopsit pe pardoseal astfel c atunci cnd un palet este consumat i mutat,
spaiul rmas liber s constituie un semnal kanban. Un raft nclinat cu role, cu spaiu
suficient pentru dou containere, cu spaiul pentru al doilea container vopsit astfel ca
poat fi un semnal. Un geam de vizitare pe un siloz artnd jumtatea containerului poate
constitui un semnal kanban. Cheia este crearea unui semnal.

n cazul pieselor mai mici ce necesit capacitate mai mic dect cel mai mic container ce
se gsete n vnzare, poate fi utilizat un singur container avnd o separaie plasat
orizontal la jumtatea containerului. Cnd este consumat partea din fa a contanerului,
partiia poate fi ndeprtat i folosit ca semnal kanban. Partea din spate a containerului
poate fi marcat n aa fel ca s poat constitui un al doilea container. Indiferent de
soluie, elementul critic la un sistem kanban este generarea semnalului cnd a fost atins
cantitatea kanban calculat. Partea rmas (al doilea container ) trebuie s fie suficient
dimensionat pentru a alimenta fabricaia pn la terminarea reumplerii.

Culorile containerelor kanban nu conteaz. Culoarea containerului este o problem de
estetic i de gust personal. Este de preferat o singur culoare pentru a respecta ordinea i
disciplina unui sistem kanban. Se cunoate c practicienii kanban atribuie anumite culori
pentru anumite categorii de piese, sau de secvene de aprovizionare. Sistemul de codare a
culorilor va fi contaminat numai n cazuri extreme, dac un container atribuit prima dat
cu o anumit culoare este nlocuit cu o alt culoare.

De inut seama c acesta este un sistem de fabricaie Lean. Lean nseamn eliminarea
lucrului fr valoare adugat. Merit investiia de timp i efort necesar pentru
meninerea sistemului de codare a culorilor aferent sistemului kanban? Au clienii
sentimentul c se adaug valoare produsului cumprat de la d-voastr, prin sistemul de
codare a culorilor?

Etichetarea containerelor
La fel ca la linia Lean nsi, sistemul kanban se bazeaz pe premiza c sistemul nu este
destinat unei singure persoane. Carierele operatorilor i ale manipulanilor din sistemul
kanban pot fi s fie fluide. Persoanele sunt promovate, i schimb slujba, sau ies la
pensie. Dac sistemul kanban nu este robust, succesul su va fi legat de ultima persoan
ce a lucrat cu el.

Sistemele sunt destinate s ndeplineasc scopuri i nevoi ale organizaiei. Operatorii care
folosesc sistemul trebuie s respecte regulile i procedurile stabilite de sistem. La liniile
de fabricaie Lean, procesul de luare a deciziilor pentru stabilirea rezultatelor dorite este
terminat nainte de nceperea funcionrii sistemului.

Trebuie s existe spaiu pentru mbuntirea i corectarea sistemului, chiar dac acel
proces trebuie s aibe structur. Trebuie furnizat un proces, cum este kaizen, pentru a
capta i implementa ideile bune pe care le au opreatorii i manipulatorii de materiale.
Utilizatorii sistemului kanban nu pot s efectueze aciuni unilaterale pentru schimbarea
sistemului n urma propriei interpretri. Dac se permite acest lucru, sistemul kanban se
va atrofia ntr-un sistem neobinuit de manipulare a materialelor cu tot attea metode ci
manipulani de materiale sunt. Spre deosebire de meninerea unui sistem de containere
colorate conform unui cod de culori, meninerea disciplinei pentru funcionarea
sistemului kanban adaug valoare produsului fabricat.

Dup instructaj, calea principal de a comunica cu manipulanii individuali de materiale
despre parametrii proiectai din sistemul kanban zilnic, or de or, este prin etichetarea
individual a containerelor. Exist cinci informaii de baz ce trebuie plasate pe o etichet
de container pentru a comunica elementele proiectate n sistem: numrul piesei,
descrierea, punctul de consum, punctul de reumplere i cantitatea (vezi Fig. 5.3).
Informaiile suplimentare opionale adesea includ un cod de bare, celula mainii, matria
mainii, sau grupul produsului pentru pregtirea mainii.


Figura 5.3: Eticheta card kanban, cu cele cinci informaii eseniale
QTY=quantity=cantitate
Consumption point=punct de consum
Replenshment point=punct de reumplere
Line=linie
RIP=raw in process=materie prim din proces

Dac operatorii i manipulanii de materiale repect coninutul etichetelor, va fi realizat
strategia dorit de investiie n stocuri, iar lista de materiale, nregistrrile originale i
scopurile clientului vor fi respectate.

Dac piesele kanban sunt mici i inexpresive (de ex., urubele, aibe, piulie etc.), poate fi
folosit o metod de numrare rapid. Dect numrtoarea obositoare, sunt de preferat
uniti specifice de msur rapid, cum ar fi o cup. O alt modificare de bun sim poate
fi acea de a desena o linie n interiorul unui perimetru al containerului care corespunde
indicaiei umple pn la linie. Cantitile kanban i capacitile containerului trebuie s
contribuie pozitiv la activitile cu valoare adugat pentru manipulant. nc odat, aceste
decizii nu sunt aplicate unilateral de manipulant. Deciziile de a schimba cantitile
kanban trebuie luate i aplicate de ctre managerul sistemul kanban.

Consideraii de prezentare a materialelor
Sistemul kanban funcioneaz sub teoria diviziunii muncii. Aceasta nseamn c
operatorii sunt cel mai bine utilizai la fabricaie produselor pe linia Lean. Manipulanii
sunt folosii optim prin reumplerea containerelor kanban i meninerea stocurilor i a
sistemelor kanban. Din acest motiv, reumplerea i deplasarea materialelor sunt
responsabilitatea personalului manipulant profesionist. Operatorii din fabricaie nu au
voie s-i ia singuri piese din sistemul kanban. Adunarea pieselor pentru asamblare
constituie un factor major de micorare a productivitii muncii pentru operatorii din
fabricaie.

Reumplerea pieselor kanban pentru operaiile de fabricaie funcioneaz cel mai bine
cnd operatorul nu este distras n timpul lucrrii de la postul de lucru al liniei Lean. Iat
dece, trebuie s existe o metodologie n loc pentru (1) a ntiina manipulantul c un
container este gol i trebuie reumplut i (2) de a face cunoscut manipulantului unde este
locul fizic de plasare a containerului la ntoarcerea la linie, dup reumplere.

Exist dou metode pentru a ntiina manipulantul cnd trebuie fcut reumplerea cu
material. Primul este un sistem de lumini colorate. Acest sistem const din trei lumini
montate una lnga celalt. De obicei se folosesc culorile rou, galben i verde. Luminile
sunt fixate la nlime astfel ca manipulantul s le poat vedea uor de oriunde din zona
de lucru. Aceste lumini sunt egal deprtate i localizate n vecintatea liniei de fabricaie,
unde operatorii pot uor i rapid depune containerul kanban gol pe care l-au consumat.

Dac toate containerele sunt pline, toate luminile cu culoarea verde vor fi aprinse,
indicnd faptul c stocul este complet. Cnd un container se golete, operatorul trebuie s
mute containerul ntr-o zon de colectare lng lumina verde. Operatorul comut lumina
apoi lumina din verde n galben. Lumina galben informeaz manipulantul c este
necesar reumplerea unui material n acel loc. Manipulantul are la dispoziie un anumit
timp pentru a ridica containerul, a-l reumple cu material i a-l rentoarce la punctul de
consum. Dac materialul din al doilea container de la punctul de consum este golit nainte
s se ntoarc cel reumplut, va apare o stare de lips de material.

Cnd apare o stare de lips de material i operatorul nu poate continua fabricarea
produsului, lumina galben este comutat pe lumin roie. Dac materialul nu este
reumplut nainte de timpul de tact, linia de fabricaie Lean se va opri n amonte de acel
punct. Lucrrile din aval de acel post de lucru se vor termina. O lumin roie trebuie s
atrag imediat acinile pentru rezolvare. Adesea productorii instaleaz o lumin roie
suplimentar direct n biroul managerului de producie, sau al inginerului de fabricaie,
pentru a asigura rezolvarea lipsei de material. Productorii pot, de asemenea, s extind
utilizarea luminii roii pentru a indica i alte probleme de fabricaie.

O alt metod frecvent folosit este sistemul cu traseu de rutin cu opriri scurte. Crearea
semnalelor i a micrilor, pentru containere, la un punct central de colectare, adiacent
liniei Lean, sunt aceleai ca mai sus. Diferena este c nu exist sistemul trei lumini.
Manipulantul are un traseu pe care-l parcurge periodic n cursul zilei. Containerele goale
sunt luate, duse la punctul de reumplere, umplute i sunt returnate la postul de lucru
mpreun cu noile containere goale culese, pentru a repeta ciclul.

Liniile de fabricaie Lean cu volume de producie mai mari sunt mai apte pentru folosirea
sistemului de trei lumini, pe cnd cele cu volume mai mici, de obicei, opteaz pentru
sistemul de traseu. Oricum, ambele sisteme sunt la fel de funcionale.

Plasarea materialelor kanban la posturile de lucru de pe linia Lean, trebuie s ajute la
folosirea lor de ctre operator. Aceast cerin n-ar trebui s fie o problem, dac este
implementat o tehnica bun de reumplere. Trebuie evitat interferena cu operatorul.
Materialele trebuie prezentate la partea din spate a postului de lucru. Cea mai bun
soluie sunt suporturile nclinate destinate alimentrii operatorului cu materiale.
Alimentarea de la spate necesit etichetarea la faa locului cu o etichet suplimentar
fixat pe spatele containerului.

Cnd ajung containerele kanban la postul de lucru, ntotdeauna trebuie inut seama de
ergonomia operatorului. Fixai containerul kanban n faa operatorului, la lungimea unui
bra, pentru a evita ntoarcerile laterale de 180
0
pentru a ajunge la materiale. Luai n
considerare nlimea medie a operatorului. Pe o linie Lean, vor lucra operatori diferii la
un singur post de lucru, n orice zi lucrtoare. Luai n considerare timpul de tact al liniei
i oboseala n timp fizic i psihic a unui operator ce face micri repetate, de multe ori
pe zi. Plasarea materialului kanban este un element important al proiectrii postului de
lucru al unei linii Lean.

Unde este posibil, stivuirea vertical a containerelor este metoda preferat. Containerele
plasate unul lng altul pe orizontal tenteaz operatorul la folosirea simultan a dou
containere. Din pcate, dac apare acest lucru, amndou containerele se vor goli
simultan, posibil provocnd oprirea liniei pn ce se produce reumplerea. Dac nu se
poate dect lateral, plasai un indicator ntr-un container pentru a reaminti operatorului
care container trebuie consumat mai nti.

Materialele trebuie plasate ct mai aproape posibil de operator, fr a compromite
sigurana i libertatea micrilor acestuia. Aceasta va reduce timpul de reumplere pentru
manipulant. Locurile RIP trebuie s fie ct mai aproape de linie. ntr-un sistem Lean,
toate micrile i munca de pregtire sunt considerate activiti fr valoare adugat.

Unele din aceste soluii necesit gndire creativ cumulat cu rafturi, containere i supori
creativi. Trebuie s v asigurai c manipulanii i operatorii sunt cooptai n activiti
kaizen de mbuntire a liniei Lean.

Secvenializarea kanban a pieselor de unic folosin
Planificarea produciei ntr-o fabric Lean este mult simplificat odat ce a fost pus la
punct planul fabricii i semnalizarea kanban antreneaz fluxul tehnologic n fabric.
Planificarea produciei este nsoit de secvenializarea liniei Lean cu produse finite de la
prima operaie. La procesele de alimentare se produc subansamble, cu declanarea
produciei prin metodologia sistemului kanban de planificare pe linie. Producia unui
proces de alimentare este consumat direct ntr-un proces din aval, cu producie ulterioar
declanat de un semnal al sistemului kanban de planificare pe linie.

Din cauz c produsele sunt fabricate cte-unul-la-un-timp, ele i alimentatorii pot fi
secvenializate s se mite n aval pe linia Lean, n aceeai ordine pe care o cere clientul.
Folosind acest efect de clichet unde toate posturile de lucru i termin lucrrile i
deplasrile simultan, planificatorul are de determinat numai ordinea de fabricaie.
Folosind o metodologie de semnalizare a sistemului kanban de planificare pe linie,
primul-sosit-primul-plecat, operatorul de la primul post de lucru al liniei Lean ncepe
fabricaia urmtorului produs dup ordinea pe care planificatorul a ales-o. Acelai lucru
este valabil pentru prima operaie din oricare alimentator. Operatorii trebuie s tie ce
ansamblu urmeaz la nceperea produciei. La terminarea procesului de alimentare cnd
este terminat subansamblul, acesta este consumat direct n acelai mod pe care-l cere acel
ansamblul.

n cazuri speciale cum ar fi configurarea la cerere a produselor, poate fi necesar ca o
comand de configurare s nsoeasc produsul n fabricaie. Acest document nsoitor
arat fiecrui operator de la posturile de lucru care piese trebuie montate pentru
fabricarea produsului special configurat.

Pentru piesele standard, alese s fie incluse n sistemul kanban, sunt simple chiar i
procesele de fabricaie ale subansamblelor destinate produselor configurate. Piesele
identificate pe documentul nsoitor de configurare sunt consumate direct n produs, iar
ciclul kanban de reumplere este terminat dup cum este nevoie. Pentru produse care
necesit piese de unic folosire, sunt necesare, suplimentar, management i timp de
manipulare. Folosind rutinele kanban, pentru o singur utilizare, stabilite de sistemul
kanban pentru produse cu cerere mic, sunt aprovizionate piese componente speciale n
procesul de producie, doar atunci cnd se primete o cerere real de la client.

Pe baza comenzii reale zilnice a clientului, manipulanii trebuie s tie ce piese speciale
trebuie culese i punctul de consum unde vor fi ele utilizate. Aceste informaii pot fi
prezentate ca pe un set de carduri succesive pe un panou de secvenializare sau pe un
raport tabelar. Materialul real trebuie apoi plasat la postul de lucru, n locul avizat, asfel
ca operatorul s poat uor monta piesele, atunci cnd documentul nsoitor ajunge la
postul su de lucru.

La proiectarea sistemului kanban dou-containere, s-a folosit analiza Pareto (80/20)
pentru raionalizarea numerelor de pies, pentru alegerea pieselor n sistemul kanban. n
acest caz, cea mai mare parte a timpului de management se consum cu administrarea i
secvenierea pieselor de unic folosin. Timpul necesar pentru administrarea acestor
piese este reciproca procesului iniial de raionalizare a pieselor: 80% din timpul de
administrare este consumat de 20% din volumul total de piese. Acest 20% din volum
reprezint 80% din umrul total de piese.

Soluia evident la aceast dilem este standardizarea liniei produsului, limitnd
configuraiile la cteva variante ce se pot administra, i eliminarea tuturor pieselor de
unic folosin. n funcie de abordarea companiei productoare fa de statutul real al
mrfii, acest lucru este posibil. Din pcate, pentru cei mai muli productori, aceast
situaie nu survine niciodat. Multe colective de servicii de vnzri nu vor s cedeze nici
cel mai mic procentaj din vnzri, pentru realizarea standardizrii. Vnzrile percep
posibilitatea de a promite produse cu multe configuraii, ca pe o important difereniere
fa de concuren.

Planificatorii de materiale tebuie s fie pregtii s-i cheltuiasc, zilnic, timpul
corespunztor cu managementul acestor comenzi speciale de la clieni i cu piesele de
unic folosin. O parte a timpului de management, rmas neconsumat cu
secvenializarea i cu manipularea pieselor de unic folosin, trebuie dedicat creterii
numrului de numere de piese, ce sunt adugate la mulimea de piese kanban standard.

n final, se ajunge la un compromis, n alegerea celei mai bune strategii pentru companie.
Dac produsele cu configuraii multiple vor fi oferite la acelai pre, cu aceeai metod de
livrare cu volume mai mari de produse standard, trebuie nelese costurile acelei metode.
O metod toate lucrurile, tuturor clienilor, tot timpul va include costurile de deplasare
pentru piesele componente necesare la obinerea promisiunii. Dac o companie dorete s
absoarb aceste costuri de materiale i deine o parte de pia i obiective de profit
marginal, aceast metod s-ar putea s fie cea mai bun.

Cea mai bun metod este situat la mijloc. Sistemul kanban este un instrument excelent,
pentru luarea deciziilor de pre i de service. Sistemul kanban a pornit, iniial, cu o
fragmentare de 80/20. Care ar fi costul unei fragmentri de 85/15, 90/10, sau 95/5?
Costul creterii participrii pieselor componente necesare, pentru ndeplinirea acestor
scopuri specificate n comand, poate fi uor de calculat. Odat ce este determinat costul
fiecrei metode de realizare, poate fi stabilit cea mai bun metod pentru ndeplinirea
scopurilor propuse de vnzare, sau de ptrundere pe pia.

Pentru clienii ce continu s cear piese de unic folosin pentru configurrile lor
speciale, trebuie stabilit o metod de comand alternativ, pentru a include timpul total
de fabricaie necesar pentru recepia pieselor specificate de la un furnizor i orice cost de
manipulare pentru procesarea comenzii. Orice ofert de termen de livrare i de pre
pentru aceeai livrare de produs ca articol standard provoac haos n procesul de
fabricaie i la furnizor, dar, n ultim instan, este incorect fa de client.

SISTEMUL KANBAN CARD MULTIPLU
O variant a sistemului kanban cu un singur card este sistemul cu card multiplu. Sistemul
cu card multiplu este o tehnic ce utilizeaz semnale multiple separate, deplaseaz i
produce pentru a comunica un semnal de reumplere. Semnalele multiple sunt folosite, de
obicei, n procesele de fabricaie comune, sau n celule independente unde sunt necesari
timpi lungi de pregtire i distane mari ce necesit timpi de reumplere lungi. Cel mai
folosit sistem de card multiplu este n fabricaie i n domeniile mainilor. n loc de un
singur card, sau de un singur container ce slujete de semnal, sistemul cu card multiplu
colecteaz o serie de carduri pn ce un numr predeterminat de carduri a fost acumulat.
Acest numr predeterminat de carduri este semnalul pentru o main de pregtire i de
reumplere a cantitii necesare.

Este nevoie de containere multiple atunci cnd cantitatea de reumplere este prea mare
pentru a ncpea ntr-un singur container. Din cauz c nu ncape cantitatea de reumplere
ntr-un singur container, trebuie folosite mai multe containere. Pe msur ce un container
de piese devine gol prin consum, iar capacitatea containerului este insuficient pentru a
ncpea n el cantitatea necesar, este necesar o metod de acumulare a unui numr de
semnale pariale de la o serie de containere goale.

Din cauz c trebuie acumulat o cantitate de semnale pariale nainte de nceperea
reumplerii, sistemul kanban cu card multiplu necesit a fi stabilit un punct de colectare.
Cel mai bun loc pentru colectarea semnalelor pariale este la main, sau la celula de
main, unde ncepe fabricaia. Se folosete, pentru acumularea acestor semnale, o plac
de secvenializare ateapt/lucreaz.

PLACA DE SECVENIALIZARE ATEAPT/LUCREAZ
Pentru un operator de utilaj ntr-un departament de fabricaie, exist dou decizii
importante ce trebuie luate n fiecare zi: (1) ce pies se fabric?, i (2) cte buci?
Marele avantaj a oricrui sistem kanban este posibilitatea de a rspunde acestor dou
ntrebri importante. Primirea unui semnal kanban anun nevoia de reumplere a unui
numr anume de pies. n sistemul un singur card, stabilirea prioritii de reumplere este
simpl; reumplerea se face n ordinea primirii (adic primul-sosit-primul-plecat). Acolo
unde o main, sau un grup de maini, fabric o diversitate de piese, iar pe parcursul zilei
se primesc multiple semnale kanban, stabilirea corect a prioritii necesit un sistem.
Sistemul cu card multiplu folosete o plac de sevenializare ateapt/lucreaz pentru a
determina ce s fabrice i s stabileasc prioritatea n producie pe baza consumului.

Sistemul cu carduri multiple este similar celui cu un singur card, prin aceea c atunci
cnd este golit un container la punctul de consum, trebuie generat un semnal. Spre
deosebire de sistemul cu un singur card, sistemul cu carduri multiple nu folosete
containerul gol ca semnal de reumplere. Containerele nu sunt specifice la sistemul cu
multiple carduri.

n schimb, containerul are un card ataat, care este scos cnd materialul este golit. Cardul
se ntoarce n zona de fabricaie pentru a fi folosit pentru orice material de reumplere.
Cardul scos din container iniiaz semnalul kanban. Acest card este denumit cardul
pentru deplasare. Se numete card pentru deplasare din cauz c el acioneaz ca o
autorizaie pentru deplasarea materialului de reumplere de la punctul de reumplere la
punctul de consum.

Materialul pentru reumplere este stocat ntr-un loc secundar, la fel cu locul materiei prime
din proces (RIP). Spre deosebire de RIP, numrul de containere stocate pentru reumplere
se bazeaz pe o cantitate calculat, pentru a nu grei timpul de pregtire i de funcionare
a altor piese, ce sunt antrenate n acea main, sau celul, de fabricaie. Ataat la fiecare
container de la locul de stocare este un al doilea card. Acest card se numete cardul de
fabricaie (Fig. 5.4).


Figura 5.4: Sistemul cu carduri multiple pentru deplasare i fabricaie
Produce 1 of...=produce o bucat din...
Empty container=container gol
Move=mutare
Point of consumption=punct de consum

Cnd un nou container plin de piese este tras la punctul de consum, cardul de fabricaie
este scos din container i e nlocuit cu cardul de deplasare. Cardul pentru deplasare este
refolosibil i este reataabil la noul container plin de piese, de fiecare dat cnd este tras
la punctul de consum. Dup ce cardul de fabricaie este scos din container, este trimis la
punctul su de reumplere. Cardurile de fabricaie trimise la punctul de reumplere se
adun pe o plac de secvenializare ateapt/lucreaz.

n plus fa de numrul piesei i descrierea materialului, cardul de fabricaie conine i o
informaie suplimentar. Cardul arat cte carduri trebuie s se adune pentru a egala
semnalul de autorizare a pregtirii i de pornire a fabricaiei, sau a celulei de maini. Se
declar 1 card din X carduri. Un singur card de fabricaie, scos dintr-un container de
reumplere, reprezint unul dintr-un numr predeterminat de carduri, care atunci cnd se
nsumeaz la un numr egal cu cel de autorizare a nceperii produciei mai multor piese.
Toate cardurile trebuie s fie adunate la placa de secvenializare ateapt/lucreaz nainte
ca reumplerea s nceap.

Placa ateapt/lucreaz este o plac simpl ce este divizat pe vertical n dou pri
egale. n partea de sus a uneia din jumti, este scris cuvntul ateapt, iar n cealalt
parte lucreaz. Pe fiecare din jumtile plcii sunt repere, clipsuri sau crlige pentru a
reine cardurile de fabricaie dup ce au fost returnate de la punctele de consum de
material pentru reumplere. Folosind jumtatea de ateptare a plcii, sunt adunate
cardurile de fabricaie returnate ntr-o ordine ntmpltoare prin numrul de pies pe un
reper, clip sau crlig. Cardurile continu s se aadune pn ce se ajunge la un numr
predeterminat de carduri pentru acel numr de pies care a fost primit (Fig. 5.5).


Figura 5.5: Placa ateapt/lucreaz
Wait=atept
Work=lucreaz


O dat fiind adunate toate cardurile, cardul de fabricaie respectiv este mutat pe placa de
secvenializare spre jumtatea lucreaz, din jumtatea ateapt. Cnd se mut
cardurile de fabricaie, nu mai sunt permise localizri ntmpltoare ale cardurilor. Acele,
agrafele, sau crligele, din jumtatea de lucru, sunt numerotate de la stmga la dreapta, de
sus n jos, iar cardurile de fabricaie se plaseaz secvenial pe partea de lucru a plcii.
Cardurile trebuie plasate n succesiunea primul-sosit-primul-plecat pentru a asigura
fabricaia pieselor n aceeai succesiune n care ele au fost folosite la punctul de consum.

Prin aplicarea, n fabricaie i la celula de main, a disciplinei specifice metodologiei
kanban, se stabilesc automat prioritile corecte de producie, n timp ce numrul de pies
i cantitatea ce trebuie fabricat sunt determinate de cardurile de fabricaie. Astfel se
rezolv dilema zilnic a fabricaiei: ce trebuie fabricat, ct i n ce ordine. Nu se cere nici
o interpretare suplimentar de la operatorul mainii.

STABILIREA CANTITII KANBAN I A NUMRULUI DE CARDURI
Numrul de carduri, necesar pentru a semnaliza fabricaia n sistemul de carduri multiple,
trebuie calculat, folosind variabilele suplimentare dorite, ale materialelor kanban din ziua
respectiv, plus numrul estimat de zile de ateptare de pe placa ateapt/lucreaz. Aceste
zile suplimentare trebuie s includ timpii deplasrilor necesare pentru a asigura
reumplerea la punctul de consum, nainte de epuizarea stocului. Formula este similar
calculrii folosite pentru a stabili cantitile kanban pentru un singur card.

Cantitatea total este apoi divizat la cantitatea pe container. Rezultatul mpririi este
numrul de containere i numrul de carduri de fabricaie.

carduri de si containere de Numarul
containere de Cantitatea
reumplere de Zilele x ica ln zi Cererea


Acest calcul este simplu, dar rspunsul final poate fi complicat atunci cnd sunt incluse
toate piesele care trec pe la o main, sau celul de maini. Trebuie efectuate calcule
suplimentare, pentru a evalua gradul total de utilizare a mainii, sau a celulei de maini.
Dac utilizarea ncepe s depeasc 85%, numrul de zile de reumplere trebuie
modificat.

Se sugereaz ca utilizarea s fie evaluat lunar. Factorii necesari pentru calculul utilizrii
includ:
Numrul de maini
Timpul consumat pentru o pies
Zilele lucratoare din lun
Minutele disponibile pe schimb
Numrul de schimburi pe zi
Timpul de pregtire
Timpul total pentru ntreinere preventiv i pentru pauze

Pentru cantitile kanban, trebuie cunoscut timpul consumat pe pies. Trebuie calculate i
adunate cantitile kanban totale pentru fiecare pies, pentru a determina timpul total de
main necesar pentru producerea cantitii kanban dorite. Cnd acest timp main dorit
este sczut din timpul total disponibil, diferena este timpul aflat la dispoziie pentru
efectuarea pregtirilor. mprind acest timp la timpul necesar pentru executarea unei
pregtiri, se poate determina numrul de pregtiri care pot fi executate ntr-o lun.
Cantitatea total kanban de numere de piese ce trebuie consumat, nu trebuie s
depeasc numrul de pregtiri care poate fi efectuat.

Pe baza utilizrii n fabricaie a mainii sau celulei de maini, cantitile ideale kanban
pot avea nevoie de corecii, pentru a corespunde modelului de utilizare dezvoltat pentru o
main sau pentru o celul de maini. Acesta este, n mod tipic, un proces iterativ
(repetitiv) i adesea el necesit multiple iteraii (repetri) pentru a determina cantitile
kanban ideale.












Capitolul 8: Lista de verificare a etapelor de implementare
Generaliti
Transformarea unei hale de fabricaie, dintr-o hal ce folosete un sistem de planificare
computerizat pentru lansarea loturilor de comenzi n fabricaie planificat s fie parcurs
printr-o serie de departamente, ntr-una care fabric produse ntr-un flux regulat, cu o
singur pies, nu este o sarcin uoar. Se cere o concepie complet schimbat a
sistemului curent de funcionare i modul zinic de fabricaie a produselor.
Informaiile necesare pentru nelegerea produselor, procesele lor i materialele
componente, i cererea lor au mai fost discutate. n mod obinuit, informaiile cerute sunt
fie indisponibile, fie nu se pot folosi datorit formatului pentru reproiectarea halei ntr-o
hal de fabricaie Lean pentru o singur pies. Informaiile cerute, de obicei trebuie
adunate i dezvoltate ntr-un format utilizabil pentru proiectarea unei hale Lean.
Trebuie s nu fie nici o greal n procesul de colectare a informaiilor. Poate fi dificil, s
dureze mult i s fie plictisitor. Aceste informaii sunt imperative i trebuie s fie
complete nainte ca procesul de transformare Lean s aibe loc. O cale de a capta aceste
informaii ar fi atribuirea responsabilitii pentru adunarea datelor unei persoane i s o
lsm singur perioade lungi de timp pentru concentrare asupra colectrii informaiilor.
Aceast metod de adunare a informaiilor va duce la ndeplinirea sarcinii, i pentru c a
colectat informaiile o singur persoan, va fi consecvent n detalii i n coninut.
Ar fi un avantaj lungimea mic a timpului necesar unei singure persoane pentru a
acumula toate informaiile. Trebuie adaugat profunzimea limitat a gndirii i a
cunotinelor unei singure persoane lucru nerecomandat la proiectarea liniilor de
fabricaie Lean. Asimilarea pe larg a metodologiilor de fabricaie Lean de ctre ntreaga
organizaie ar fi luat mai mult timp dect cel economisit prin faptul c toat munca este
fcut de o singur persoan.
O metod mai bun este metoda echipei. Stabilirea echipelor pentru colectarea
informaiilor necesare difuzeaz dificultatea i timpul de lucru consumat pe cteva
persoane i, n acelai timp, educ i instruiete membrii echipei n lumina concptelor i a
metodologiilor de fabricaie Lean. Aceti membrii ai echipei iniiale contribuie mult la
masa critic necesar pentru asimilarea metodologiilor de fabricaie Lean pe ntreaga
organizaie.
De asemenea, prin antrenarea a ct mai multor membri ai echipei, viteza de implementare
poate fi accelerat. Succesul inial al implementrilor se diminueaz atunci cnd membrii
echipei i pierd entuziasmul i pasiunea pentru proiectul de transformare. Implementrile
pot avea nc succes, dar poate dura mai mult timp i costa mai mult energie pentru
atingerea beneficiilor maxime.
Dup ce echipele de implementare au fost stabilite i un comitet coordonator Lean a fost
numit, membrii echipei au nevoie de un desen pentru a canaliza i direciona activitile
lor astfel ca s evite acoperirea lucrului i a informaiei redundante, i de a maximiza
utilizarea timpului lor. Este, de asemenea, crucial nu doar folosirea eficient a timpului
membrilor echipei, dar i colectarea informaiilor n ordinea corect.
Metodologiile de fabricaie Lean folosesc Lista de verificare a etapelor de implementare,
pentru asigurarea coordonrii Lean i a colectrii n ordinea corect a informaiilor despre
materiale i procese. Exist ase etape, fiecare avnd o serie de activiti care trebuie
terminate nainte de a pleca mai departe, la etapa urmtoare. Fiecare etapa trebuie
terminat succesiv. Pentru c activitile trebuie terminate nainte de etapa urmtoare,
lista de verificare este un document de lucru pentru conducerea implementrii proiectului.
Comitetul coordonator Lean, lucrnd n strns colaborare cu comitetul de conducere i
cu echipa de implementare trebuie s fie de acord ca toate aciunile pentru o etapa, s
poat fi verificate ca fiind terminate, nainte de a avansa spre urmtoarea etapa.
Activitile pentru fiecare etapa sunt mprite pe categorii pe baza responsabilitilor
echipei. Comitetul de conducere i echipa de materiale i procese sunt responsabile
pentru activitile atribuite n cadrul timpului determinat de comitetul de coordonare
Lean. Conductorii echipelor de implementare sunt rspunztori ca membrii echipei lor
s-i dedice timpul necesar pentru colectarea informaiilor cerute. Constrngerile de timp,
sau de resurse, trebuie eliminate i negociate de conductorul echipei cu comitetul
coodonator Lean. Este important ca proiectul s rmn conform planificrii pentru a
evita eliminarea membrilor echipei i ntrzierea beneficiilor.
Declaraia de activitate este scut i concis. Ea este destinat s delimiteze lucrarea care
trebuie terminat, sau informaia ce trebuie colectat, pentru fiecare etapa. n multe
cazuri, verificarea unei activiti poate necesita un efort semnificativ. Spre deosebire de
liniile de fabricaie Lean, n proiectul de implementare, activitile i reperele nu sunt
echilibrate. Nu este realist presupunerea c toate activitile i sarcinile echipelor se vor
termina n acelai timp. n timp ce a fost depus efort pentru repartizarea lucrrilor n mod
egal pe toate etapele constituite, procesele, materialele componente, tipul i organizarea
informaiilor difer mult de la o companie la alta. Din cauza acestor diferene unele
activiti se vor termina mai repede dect altele. Trebuie avut rbdare cu echipa ce se
confrunt cu mari probleme la culegerea de informaii.
ETAPA NR.1 Iniializare i pornirea proiectului
Obiectiv: Se ncepe implementarea proiectului! Se stabilete o viziune strategic pentru
companie. Se aleg i se instruiesc echipele. Se documentez un plan de aciune. Se
identific obiectivele i se mputernicesc echipele. Se ncepe colectarea informaiilor
necesare pentru proiectarea liniei i pentru kanban.
ETAPA NR.2 nelegerea produselor, proceselor i a materialelor
Obiectiv: Se documenteaz tot procesul de fabricaie. Se identific producia procesului,
inclusiv opiuni, reprelucrri i rebuturi. Se definesc familiile de produse dup procese.
Se documenteaz punctele de consum i de reumplere pentru piesele kanban. Se stabilesc
lanurile de aprovizionare i timpii de reumplere. Se identific piesele kanban de unic
folosi.
ETAPA NR.3 Verificarea final
Obiectiv: Terminarea tuturor activitilor de colectare a informaiilor. Obinerea
consensului i a semnrii comitetului de conducere pentru produse, comenzi i minutele
efective pe zi, identificate pentru zona vizat. Terminarea completrii sarcinilor din lista
de evenimente (SOE), a timpilor de proces i a variabilele produciei. Alegerea final a
pieselor pentru sistemul kanban i a succesiunilor de aprovizionare pentru zona vizat.
Terminarea calculrii tuturor resurselor pentru desenul final.
ETAPA NR.4 Desenul fabricii
Obiectiv: Crearea unei copii a desenului fabricii cu fabricaia Lean folosind resursele
calculate pentru resursele identificate la produsele mixte. Identificarea i localizarea
sistemul kanban din proces i a locurilor materiile prime din proces (RIP). Dezvoltarea
unui plan pentru sistemul kanban. Identificarea cerinelor pentru instruirea operatorului.
Dezvoltarea unui desen al halei i a unei strategii de pornire a liniei Lean.
ETAPA NR.5 Pornirea liniei
Obiectiv: Pornirea liniei. Test pentru echilibrul dintre timpul de tact i mutarea
operatorilor. Validarea sarcinilor posturilor de lucru i verificarea ergonomiei.
Confirmarea c toate sistemele kanban din proces sunt clare i vizibile pentru operatori.
Exersai sistemul kanban de materiale dou-containere. Asigurai-v c toate instructajele
au fost terminate. Dezvoltai un plan pentru reducerea lucrrilor neterminate. Asigurai-v
c a fost stabilit un mecanism de mbuntire continu a procesului.
ETAPA NR.6 - Asimilarea
Obiectiv: Revedei performana liniei i evaluai concordana cu metodologiile de
fabricaie Lean. Identificai variaiile i dezvoltai strategii pentru corectare. Revedei
rspunderile organizaionale i schimbai metodele i procedurile pentru a ajuta
funcionarea Lean. Asigurai-v c toate sistemele care funcioneaz pe linia Lean i
sistemele kanban sunt la locul lor.
INFLUENE ASUPRA ORGANIZRII LINIEI DE FABRICAIE LEAN
Controlul stocului
Toate stocurile de producie trebuie stabilite n locuri RIP i meninute ca o cantitate
agregat n zona liniei Lean. Aceste stocuri sunt la dispoziia fabricaiei pentru toate
cerinele de producie ale liniilor Lean, fcnd inutile alocrile de materiale pe comenzi.
nregistrrile precise ale stocurilor trebuie s fie meninute nc n zona RIP. Trebuie
raportate toate tranzaciile din zona de producie de la furnizori, sau de la magazii. Fluxul
invers de tranzacii este folosit pentru a prezenta stocul din zona de producie RIP.
Corectitudinea listei cantitative de materiale trebuie s fie aproape de 100% pentru a
asigura meninerea nivelelor precise de stoc n locurile RIP. Excepie fac rebuturile, sau
panourile cu evidena de materiale, nici o alt tranzacie de materiale nu se cere din zona
de fabricaie Lean.
Un depozit trebuie meninut nc, cu cantitile meninute prin localizare pn la
certificarea furnizorilor pentru ncredere i livrri dependente. Aceasta necesit
nregistrarea tranzaciilor cnd stocul este mutat dintr-un loc n altul. Trebuie definite i
raportate procedurile pentru verificarea stocului.
Planificarea produciei
n timp ce linia Lean nu are nevoie de comenzi pentru lansare n fabricaie, n zona de
lucru, trebuie stabilit zilnic cererea i transmis liniei Lean. Planificarea produciei sau
programarea trebuie s stabileasc cererea total prin interpolarea dintre comenzile reale
ale clientului i cererea previzionat. Secvenializarea se bazeaz pe cererea total pe
msur ce este determinat i comunicat zilnic la serviciul producie, ca o succesiune de
modele ce trebuie produse cu o vitez stabilit zilnic. Cererea divizat n secvene este
eliberat zilnic spre linia Lean i este vizibil identificat cu linia Lean. Divizat n
secvene cererea corespunztoare punctelor principale de asamblare este necesar
proceselor de alimentare, unde unica lucrare, sau pies de unic folosin, este folosit.
Aceasta se poate solda cu multiple puncte de secvenializare de-a lungul diferitelor
procese ale liniei Lean. Rapoarte zilnice, sau carduri de secvene, sunt, de obicei, folosite
la punctele destinate pentru secvenializare.
Controlul produciei
Fiecare linie Lean funcioneaz ca o echip de fabricaie. Nu mai exist departamente.
Lucrul n echip asigur succesul ntregii linii, depinznd de toi operatorii. Succesul
liniei crete i scade n echip. Structura echipei, inclusiv conductorii echipei i membrii
individuali, trebuie s fie definit pentru toate zonele de producie ale liniei Lean.
Este responsabilitatea controlului produciei de a ntreine continuu un proces de iniiative
de mbuntiri, prin asigurarea c acestea sunt nregistrate i aplicate regulat cu angajaii
ca fiind parte a instruirii angajatului. Recomandrile de mbuntiri ale operatorului
trebuie s fie verificate frecvent i implementate cu ajutorul operatorului ce a fcut
sugestia. Operatorii trebuie s vin n contact cu organizaiile de asisten ori de cte ori
se caut s se aduc mbuntirile recomandate. Timpul necesar operatorilor pentru a
prsi linia Lean i a implementa mbuntirile trebuie inclus n calculul timpului de tact.
Concepia
Introducerile produselor noi necesit un proces de revizuire a proiectului, care
mbuntete produsul i desenul piesei. Trebuie stabilite o list de verificare i un
document cu semnturi, pentru asigurarea c articolele sunt terminate i au trecut prin
fiecare faz a introducerii proiectului, de la prelucrarea prototipului prin eantioane
iniiale de prelucrare i pn la desfurarea produciei. Lista de verificare ar trebui s
includ definirea atributelor importante ale proiectului, cum ar fi validarea procesului de
fabricaie i asamblare, dimensiuni i tolerane necesare, funcionarea produsului i
specificaiile finale.
Proiectul noului produs poate fi condus cu un grup desemnat de ingineri proiectani, pe
cnd produsele mai vechi pot fi conduse cu alt grup de ingineri proiectani. Apare rotaia
inginerilor de la produsul nou la produsul mai vechi, pe msur ce sunt aduse produse noi
n fabricaie, astfel c experiena n proiectarea produsului rmne s fie folosit i n
fabricaie. Un efort concentrat de aducere a n proiectare a diagramei fluxului de
fabricaie i a listei evenimentelor n documentaia de proiectare i de dezvoltare, va
contribui la mbuntirea instruciunilor de proiectare a fabricaiei noului produs.
Trebuie stabilite rutine de comenzi pentru schimbrile din proces, n scopul de a controla
toat documentaia Lean creat n timpul implementrii. Diagramele corespunztoare, de
evenimente, de flux i cele ale procesului trebuie actualizate dac sunt afectate de
schimbrile ce se fac n proces. Schimbrile oricrui grafic de instruciuni de lucru sunt
necesare cnd este generat o comand de schimbare n proces. Un numr de identificare
atribuit unei unei instruciuni de lucru controleaz graficul instruciunilor de lucru.
Piesele componente folosite la funcionare i listate pe foaia metodei, se vor referi, de
asemenea, la acest numr de identificare.
Management financiar
Costurile rutinelor standard curente se adaug la costurile indirecte ale manoperei.
Aceast informaie adesea modific costurile reale ale produciei i antreneaz msuri ale
performanei nspre producia mai multor stocuri pentru a absorbi costurile indirecte.
Fiind o soluie pe termen mai lung, fabricaia Lean ar prefera alocarea cheltuielilor
indirecte la o resurs corespunztoare activitii, pe baza definiiilor din procesul Lean.
Activitile, care se raporteaz la costurile de produs, vor folosi planificarea
evenimentelor ca motor de antrenare principal, pentru relaiile resurs-activitate raportate
la toate perioadele de timp.
n timp ce aceast schimbare n metodologia de contabilizare poate s se produc, sau nu,
i absorbirea costurilor se poate s continue s fie necesar pentru raportri spre
comunitatea financiar extern, metodologia de fabricaie Lean sugereaz ca msurile de
performan, altele dect absorbia, s fie folosite pentru a msura succesul liniei Lean.
Raportarea performanei directe a manoperei nu ar fi o msur de prim necesitate. Este
cea mai mic component a costului de produs. Venitul din funcionare nu este, de
asemenea, o msurtoare de prim ordin a performanei afacerii.
Totui, capitalul de lucru ca procent din venitul brut trebuie s fie o msurtoare de prim
importan, a performanei afacerii. De asemenea, viteza de revenire a stocurilor,
msurat ca o tendin pentru fiecare perioad, trebuie s fie o msurtoare fundamental
a bunei funcionri a liniei Lean. Cu toate c este msurat pe sfert, media ntoarcerii
stocurilor msurat lunar este principala informaie raportat. Masurtori cum ar fi timpul
de rspuns, nivelul real al stocurilor i timpul de fabricaie ofertat clientului, sunt
indicatori mai buni ai succesului liniei Lean i trebuie raportai. ntoarcerea dividendelor,
valoarea economic adugat i creterea venitului brut la preul mediu de vnzare, sunt
alte msurtori de prim importan a performanei conducerii afacerii.
Vnzri i marketing
Relaia clasic dintre fabricaie, vnzri i maketing n cele mai multe companii a fost la
ndemn. n multe cazuri, relaia era de aversiune. Cnd linia Lean a devenit
operaional i timpul de rspuns s-a redus la timpul de lucru, cu capacitatea kanban de a
produce orice model n orice zi, fabricaia a ajuns o arm competitiv din arsenalul de
vnzri i marketing, permind acapararea strategic a pieei.
Vnzrile pot acum satisface clienii al cror criteriu principal de alegere a furnizorului
este timpul scurt de fabricaie. Dac noul timp total de fabricaie este mai scurt ca al
concurenilor d-voastr, iar toate celelalte criterii sunt la fel, nu exist nici un motiv
pentru care o bun parte din acea afacere s nu fie a d-voastr. Dac timpul total de
fabricaie este semnificativ mai scurt dect ce al competitorilor, serviciul de marketing
poate alege chiar implementarea unei strategii de preuri multiple, pe baza timpilor de
livrare mai scuri, n raport cu reducerile fcute pe baza cantitii.
Acum este timpul ca vnzrile, marketingul i fabricaia s lucreze mpreun ca parteneri
care au un scop comun creterea prii lor de pia n detrimentul competitorilor.








Capitolul 9: Administrarea liniei de fabricaie Lean
Generaliti
Dup dificila munc de proiectare i instalare a liniei de fabricaie Lean, instalarea
sistemului kanban dou-containere i nceperea funcionrii, un productor va ncepe s-
i dea seama imediat de beneficii. Unul din primele beneficii este rspunsul mai scurt dat
clientului. Cu noua linie Lean, timpul de rspuns pentru clieni este mai rapid, pentru c a
fost eliminat, mare parte, dac nu toat, din lucrul fr valoare adugat n mod normal
asociat cu lansarea cantitilor pe loturi a comenzilor din atelier i optimizrile ulterioare
ale traseului tehnologic.
Pentru civa productori, acest beneficiu singular merit timpul i efortul de a termina
implementarea. Ofertarea ctre un client a unui timp de fabricaie mai scurt dect al
concurenilor, aproape c garanteaz dezvoltarea afacerii ctre acei clieni care consider
c timpul total de fabricaie este un factor de difereniere printre furnizorii lor. n plus,
productorul Lean are convingere c hala sa de fabricaie poate livra n timpul mai scurt
promis. Aceast ncredere mpreun cu mbuntirea dovedit la timpul de rspuns
conduce, adesea, la noi vnzri i strategii de marketing destinate s foloseasc avantajul
acestui nou factor important de difereniere.
Un alt beneficiu este o reducere a stocurilor de producie neterminat (WIP=work in
process). Echilibrul metodologiilor de fabricaie Lean i legarea proceselor de fabricaie
mpreun astfel ca toate s lucreze cu aceeai vitez pentru a produce urmtorul produs n
secven, cte unul la un timp. Legarea mpreun a proceselor i semnalarea urmtorului
produs, printr-un proces kanban din interiorul procesului (IPK), echilibreaz efectiv
capacitile disponibile din procesele de fabricaie, doar att ct s se ncadreze n timpul
de tact preconizat.
Legarea proceselor i semnalarea produciei la aceleai intervale de timp regleaz
producia oricrui proces cu exces de capacitate. nainte de implementarea metodologiilor
de fabricaie Lean, singura cale a unui departament cu exces de capacitate prin care ar fi
putut absorbi excesul sau obiectivele de productivitate, era utilizarea la maximum a
resurselor proprii. Acest exces de producie se manifest ntotdeauna prin aglomerri de
stocuri de producie neterminat. Acest lucru este uor de confirmat ntr-o hal n care nu
este o linie Lean prin vizualizarea zonei de fabricaie i a depozitului de producie
neterminat. Pe cnd producia neterminat nu este niciodat zero pe o linie Lean,
ntotdeauna este limitat la numrul total de posturi de lucru.
Din cauza rapidei reveniri a investiiei, nu este de mirare c productorii sunt nerbdtori
s implementeze tehnologiile de fabricaie ale liniei Lean. Aceste beneficii devin
palpabile pentru productorul Lean aproape imediat dup pornirea liniei Lean. De obicei,
prima implementare de linie Lean este terminat n 3-6 luni, dar datorit unui grup de
baz a membrilor experimentai ai echipei, acum sunt disponibile productorului, ulterior
terminrii implementrii, ntr-un timp mai scurt. Din pcate, muli productori sunt aa de
ncntai cu aceste prime rezultate nct se relaxeaz i nu mai urmresc optimizarea
liniei lor de fabricaie Lean.
Cu dedicarea continurii procesului continuu de mbuntire, linia Lean poate continua
s returneze beneficii importante i avantaje competitive pentru productorul Lean.
CONDUCEREA PRODUCIEI LINIEI N MOD CORESPUNZTOR CERERII
CLIENTULUI
Scopul liniei Lean este s produc doar ceea ce este necesar pentru a respecta cererea
clientului. Linia Lean este n mod esenial o linie de tras, prin crearea n amonte a unui
semnal pentru nlocuirea produselor, unul cte unul, cu aceeai vitez cu care ele sunt
consumate de clieni. Pe linia Lean, semnalul generat de retragerea unui produs de ctre
client a unui produs continu n amonte prin fiecare post de lucru echilibrat pn ajunge
la furnizorul de materie prim. Astfel cheia pentru producia zilnic unei linii Lean
depinde de cte produse sunt cumprate de client.
Multe din sistemele moderne de planificare folosite astzi au o perioad foarte dificil de
reglare a produciei generate de procesele lor de fabricaie, pentru a corespunde vitezei de
consum a clienilor proprii. Sistemele tradiionale de lansare pe loturi pe baza comenzilor
nu sunt destul de agile, sau de flexibile, pentru a ncetini, sau a accelera, destul de repede
pentru a rspunde la schimbrile clientului n comenzi. Productorii contracareaz
rspunsul lent al sistemului lor de planificare prin plasarea planificatorilor n atelier
pentru a expedia i a nu expedia comenzile atelierului, pentru a corespunde cererii reale a
clientului. La finele zilei, sistemul de planificare se bazeaz pe reacia planificatorului n
a asigura atelierul cu condiiile ce sunt raportate i nregistrate n sistem.
ncrederea n planificatori pentru a garanta n timp real activitatea din sistemul de
planificare nu este realist. n timp, dezintegrarea informaiilor importante din baza de
date a sistemului de planificare va provoca defectarea sa. Totui, nu trebuie s se
reproeze planificatorului defectarea sistemului de planificare. Planificatorii sunt oameni
i sunt supui slbiciunilor umane. n timp ce planificatorii pot administra cea mai mare
i mai evident modificare a planului, nu exist nici o cale pe care ei s o poat menine
cu toate schibrile activitilor din atelier cuplate cu schimbrile de cerere de pe pia.
Sunt interconectate i interdependente att de multe vnzri i activiti de atelier!
Clienii nu sunt avizai asupra reaciilor din atelier la schimbrile din cererile lor. Lor nu
le pas i nici nu ar trebui. Cu siguran nu le pas de modelele de comand ale altor
clieni. Ei sunt concentrai asupra preului, livrrii i calitii produselor. Sistemul de
planificare al productorului rezerv o mare parte din timp i energie pentru reconcilierea
sistemului propriu de planificare cu cererea real a clientului i producia rezultat din
fabricaie.
O abordare comun folosit de muli planificatori este dezvoltarea planificrii nivelelor
de producie astfel ca fie o producie mai mic s corespund unei comenzi mai mici
dintr-o perioad anterioar, sau s creasc producia pentru o cerere mai mare. Nu este
nimic greit n conceptul de cretere i de scdere a produciei pentru a corespunde
fluctuaiilor de cerere ale clientului, dar ea trebuie fcut zilnic pentru a fi cel mai
efectiv. Sistemul de planificare care opereaz cu planificri adaptate pe lungi perioade
de timp nu poate s rspund aa de repede. Schimbarea planificrilor zilnic va provoca
modificri mari la termenele de pornire i la terminare pentru ntreag hala de fabricaie,
ca s nu mai menionm influena asupra comunicrii cu furnizorii. Imaginai-v viaa
unui planificator n aceste condiii!
mpreun cu adaptarea planificrilor, pe perioade mai lungi de timp, i pentru a ajuta la
amortizarea modificrilor din cererea clientului, productorii non Lean tind s pstreze
nivele ridicate ale stocurilor de produse finite. Stocurile de produse finite sunt cele mai
costisitoare stocuri de ntreinut. Pentru a prevedea ceea ce un client ar putea dori la un
produs finit, trebuie fcut o previzionare a cererii viitoare a clientului (Fig. 9.1).



Figura 9.1: Adaptarea planificrii ca rspuns la schimbarea cererii
Actual sales=vnzri reale
Level planului de producie=nivelul planului de producie
Inventory=stoc

n plus la reducerea stocurilor de producie neterminat i timpi totali de execuie mai
scuri, ofertai clientului, disponibili pentru productorul Lean, linia Lean are procese de
fabricaie echilibrate i conectate, singura planificare necesar a produciei este
recepionarea unui semnal kanban de pe linia de fabricaie. Nu este nevoie de schimbare a
datelor i cantitilor pentru o serie ntreag de comenzi lansate. Nu exist acumulri mari
de producie neterminat care s fie mpinse de-a lungul fabricaiei fr nclcarea
semnalizrii prin sistemul kanban de pe linie.

Avnd capacitatea de a adapta producia la cererea real a clientului, nevoia de a menine
cantiti mari de stocuri de produse finite pentru amortizarea schimbrilor din cererea
clientului, este redus, sau eliminat. Aceast posibilitate a liniei Lean de a fabrica
produse mai aproape de cererea real, dect s imobilizeze capital de lucru n investiii de
stocuri de amortizare nefolositoare, este un beneficiu financiar uria, prea adesea ne-
apreciat destul de ctre productorul Lean. Timpul ciclului de lucru i rspunsul rapid de
fabricaie au fost definite pentru fiecare produs (Fig. 9.2).


Figura 9.2: Adaptarea produciei la schimbrile de cerere
Maximum capacity=capacitate maxim
Actual sales=vnzri reale
Planul de producie Lean = planului de producie Lean
Inventory=stoc


Timpul de rspuns al fabricaiei este o component important pentru stabilirea metodei
de stoc de produse finite. Produsele finite sunt cerute de obicei doar dac timpul de
rspuns este mai mare dect timpul de fabricaie ofertat clientului. Stocurile de produse
finite pot fi de asemenea necesare, dac sunt modele sezoniere, sau modele de vnzare ce
depesc capacitatea (Vc) de fabricaie proiectat, sau exist cerine de rspuns scurt la
comand. Cu puine excepii, un productor care poate folosi avantajul liniei Lean de
reglare a produciei n funcie de cerere, poate realiza reduceri semnificative de stocuri de
produse finite i de capital de lucru.

STABILIREA POLITICII DE RSPUNS LA SOLICITAREA CLIENTULUI
Dac producia liniei Lean trebuie condus n fiecare zi, echipa de planificare trebuie s
evalueze cerinele zilnice ale clientului. Cerinele clientului trebuie, mai nti, s fie
validate din punct de vedere al disponibilitii materialelor. Dac cererea clientului se
refer la un produs de baz ale crui piese sunt folosite pentru a umple sistemul kanban,
toate piesele sunt disponibile la posturile de lucru de pe linia Lean i pot fi planificate
pentru producie la discreia planificatorului. Dac numrul de pies de baz este
configurat i necesit piese componente altele dect acele din sistemul kanban, lista de
materiale trebuie detaliat pentru definirea cerinelor de componente i subansamble.
Dac materialele componente nu sunt disponibile, sau nu vor fi disponibile cnd este
nevoie de a respecta data de livrare a clientului, care cerin trebuie stabilit din nou la o
dat la care materialele componente vor fi disponibile pentru fabricaie. Clientul trebuie
avizat asupra noii date de livrare.

Dorina de a satisface cererea clientului la prima dat stabilit trebuie s fie o problem
ce ine de politica de rspuns la comenzi a companiei. Piesele alese pentru sistemul
kanban dou-containere va respecta 80% din primele date de livrare ale clienilor; totui,
o politic a unei companii trebuie s fie stabilit pentru a putea rspunde la procentele
rmase de 20%. C este o parte mare a afacerii prea dificil de ignorat, i c exist alte
soluii, un productor le poate lua n considerare la stabilirea politicii pentru ce a mai
rmas din afacere. Prima este creterea numrului de piese din sistemul kanban dou
containere, pentru a respecta un procent mai mare din cererea clientului. Aceasta este o
decizie economic: ct stoc suplimentar trebuie investit pentru compensarea suplimentar
a venitului brut din vnzri pe care-l reprezint cererea. Pentru a justifica investiia
suplimentar n stocuri, veniturile din vnzri trebuie s fie mai mari, sau bunvoina
clientului, generat de aceast afacere suplimentar, trebuie s fie mai mare dect
costurile productorului pentru deinerea stocurilor cu micare lent.

O alt variant este de a stabili o politic de rspuns cu multe legturi pentru un client.
Fr piese disponibile pentru fabricaia tuturor posibilitilor de permutare ale produselor
din catalogul de vnzri, este imposibil de promis clienilor produse nalt configurate,
livrate n acelai timp ca produsele cu configuraie standard. Aceasta este o reet sigur
pentru crearea de haos, nu doar pentru hala de producie, pe msur ce planificatorii caut
n toat fabrica piesele necesare, dar este incorect fa de clieni s le promii ceea ce nu
poi livra.

O metodologie mai bun este publicarea unei liste de configuraii standard sprijinit de
piesele din sistemul kanban dou containere. Stocul reprezentat de aceste configuraii va
ntruni 80% din primul termen solicitat al tuturor clienilor. Pentru clienii care solicit
alte configuraii dect acelea din lista publicat, oferta de timp total de fabricaie trebuie
s includ timpul total de primire a componentelor achiziionate, adugat la timpul total
de fabricaie.

Cu o politic cu multe legturi, clienii vor avea, de asemenea, opiuni. Ei pot fie accepta
politica de timp total, sau s fie determinai s-i schimbe cererea spre un produs din lista
de configuraii standard. Alt opiune a lor este de a se face solicitarea la o alt companie.
Bineneles, aceasta este o posibilitate de care productorul trebuie s se team i prezint
cteva consecine ce trebuie luate n considerare. Este pierderea de venit mai mare dect
costul de satisfacere a comenzii? Posibilitatea de pierdere a afacerii reprezint o pia
int? Este compania interesat de piaa respectiv? Care este costul continurii de a
participa la acea pia i dorete productorul s suporte aceste costuri?

Indiferent de ultima decizie, trebuie s cea mai bun din punct de vedere financiar pentru
companie. Sistemul kanban poate ajuta la luarea acelei decizii prin evaluarea costurilor
necesare pentru ntreinerea oricrui nivel de stoc suplimentar ales, pentru a respecta
orice politic de comenzi dezvoltat ntr-o companie. Odat o politic fiind pus la punct,
metodologiile de fabricaie Lean pot ajuta la aplicarea acelei politici n fiecare zi.





SUBOPTIMIZAREA LINIEI LEAN PENTRU A RESPECTA VITEZA ZILNIC
A CERERII

La etapele de proiectare a fabricii, au fost stabilite liniile Lean cu producie mixt. Linia
Lean a fost proiectat s produc un anumit volum n viitor. Volumul proiectat (Vc) este
o declaraie a capacitii liniei. Linia Lean nu se ateapt s produc la capacitatea
planificat pn la un timp viitor. Cadrul tipic al liniei Lean este destinat s ndeplineasc
un volum proiectat la 12-24 sau 36 de luni n viitor. Cnd ncepe prima funcionare a
liniei Lean, volumul produsului ce trebuie fabricat este la nivelul curent din ziua
respectiv i crete lent n timp, pn este atins volumul proiectat. Prin definiie, apoi,
linia Lean la pornire are exces de capacitate. Dac produsul a trebuit fabricat la volumul
corespunztor capacitii disponibile pentru linia Lean, acolo unde viteza de producie a
fost mai mare dect viteza actual de vnzare, toate produsele nevndute ar fi intrat n
excesul de stoc pentru piese finite.

Dac resursele liniei Lean au fost proiectate ntr-o linie integrat de fabricaie, cu posturi
statice de lucru i procese de alimentare interconectate, i unde piesele componente au
fost ante-poziionate pentru a corespunde unui anumit amestec i volum, cum se poate
regla viteza de producie pentru a corespunde cu cererea real a clientului?

O liniei Lean funcioneaz ca un comutator. Este fie pornit, fie oprit. Un proces nu
poate fi n repaus, n timp ce un altul funcioneaz la capacitate. Singura cale de a
modifica producia liniei Lean este de a sub-optimiza, intenionat, resursele sale. Pe cnd
re-proiectarea i re-aranjarea resurselor liniei Lean, sau schimbarea timpului de tact, n
fiecare zi, nu pot fi admise din cauza costurilor, singura alternativ disponibil unui
productor este modificarea dotrii cu personal a liniei. Reducerea numrului de persoane
pe linie va reduce producia liniei Lean. Iat de ce, numrul de persoane necesar pentru
fiecare proces trebuie calculat n fiecare zi pentru a corespunde amestecului de produse i
volumului din cererea real a clientului. Pe msur ce dotarea cu personal este calculat
pentru fiecare proces, sunt nsumate apoi rezultatele, pentru toate procesele din cuprinsul
ntregii hale, i doar apoi este rotunjit totalul la urmtoarea persoan.

Dup validarea materialelor, specificaiile cererii sunt divizate n secvene, ntr-un plan
zilnic de resurse. Folosind produsul zilnic al clientului, cererea de volum, manoper i
prelucrare pe maini din succesiunea de evenimente, planul zilnic al resurselor determin
influena amestecului zilnic de produse i volume n comparaie cu resursele disponibile
proiectate pentru linia Lean. Timpii din succesiunea de evenimente (SOE) i volumele
sunt nmulii, iar produsele lor nsumate pentru a determina numrul de resurse de
manoper i de maini cererea real a clientului trebuie avut pentru a respecta cererea
real a clientului din fiecare zi. Cnd resursele necesare pentru a respecta cererea real a
clientului din fiecare zi sunt comparate cu resursele disponibile, poate fi definit un
procent de utilizare:

( )
schimb pe e disponibil Minute
SE pe de munca de Timpul x zilnica Rata
procesului adaptat personal de Nr.

=

Dac utilizarea depete 100% din capacitatea proiectat a liniei: (1) schimbai
amestecul de produse i de volume i recalculai cerinele, (2) determinai dac fabricaia
poate s creasc minutele disponibile pe un termen scurt (ex. acoperirea pauzelor i a
pauzelor de mas), sau (3) un plan de timp suplimentar pentru respectarea produciei
cerute. Aceast activitate de planificare zilnic a resurselor trebuie s fie terminat cu cel
puin o zi n avans de orizontul de timp total de fabricaie nainte de prezentarea planului
n faa fabricaiei. Din cauz c planificarea orizontului este mereu necesar astzi, toate
planificrile trebuie s fie terminate n cadrul timpului total de fabricaie a liniei Lean de
fabricaie. De asemenea, dac au fost dezvoltate orice reguli speciale pentru linia de
fabricaie Lean, planul zilnic de resurse trebuie s fie testat n raport cu acele specificaii.

Linia Lean poate continua s fie folosit pn la capacitatea sa proiectat. Poate lua 12-24
sau 36 de ore pentru a ajunge la acest volum. Cererea n exces fa de capacitatea
proiectat poate necesita ore suplimentare de funcionare a liniei pe termene scurte de
timp. Dac cererea zilnic ncepe s depeasc capacitatea proiectat fiind un obicei,
linia ar trebui s fie reproiectat i reechilibrat. Linia nu trebuie niciodat s funcioneze
la 50%, sau mai puin, din capacitatea sa proiectat, n caz contrar poate fi influenat
negativ calitatea.

Sub-optimizarea liniei Lean pentru a corespunde vnzrilor zilnice reale, poate s aibe o
influen semnificativ asupra mrimii stocului de produse finite, dar procednd astfel
poate, de asemenea, s influeneze negativ productivitatea obinuit, sau msurtorile de
absorbie. Pentru majoritatea productorilor, costurile manoperei n produse sunt mai
mici dect costurile materialelor. Productorii continu nc s foloseasc absorbia
costurilor indirecte n manoper ca pe prim msurtoare a performanei n fabricaie.
nainte de a folosi beneficiile descreterii costurilor materiale prin sub-optimizarea
intenionat a liniei Lean, trebuie dezvoltat o strategie pentru schimbarea modelelor de
msurtori a performanei.

OPERATORI FLEXIBILI

Sub-optimizarea liniei Lean nseamn c, ntr-o zi, pe baza variaiei cererii reale a
clientului, un numr de operatori pot s nu fie desemnai la posturile lor de lucru pentru a
lucra. Doar dac operatorii pot fi angajai i concediai zilnic, operatorii care nu au fost
desemnai s lucreze pe linia Lean, trebuie s fie desemnai la alte lucrri din fabricaie,
pentru acele zile cnd nu sunt necesari liniei Lean.

Exist, de obicei, destule lucruri de fcut ntro hal, altele dect mrirea stocurilor inutile.
Desemnrile temporare includ activiti la proiecte de mbuntire continu, activiti de
instruire, de control al stocurilor i de numrare a ciclurilor, de reumplere cu material
kanban i secveniere i alte lucrri de ntreinere general i de curenie. Desemnarea
operatorilor din fabricaie pentru efectuarea altor lucrri din afara produciei poate
necesita ceea ce constituie lucrri productive, fa de lucrrile neproductive, i cum este
fiecare tip de lucrare utilizat pentru absobie.

n scopul de a fabrica produse terminate n afara liniei Lean care au fost sub-optimizate
pentru a corespunde unei viteze zilnice a cererii, operatorii care au rmas desemnai
pentru linia Lean, trebuie s fie capabili s efectueze lucrri la posturile de lucru fr
operatori desemnai. n scopul de a produce alte lucrri n plus fa de lucrrile desemnate
pe succesiunea de evenimente la posturile lor principale de lucru, operatorii trebuie s fie
capabili s efectueze lucrri nscrise pe succesiunea de evenimente pe fiecare parte a
posturile lor principale de lucru. Iat de ce, capacitatea de efectua lucrri la un post
principal de lucru i la un post de lucru din amonte i din aval, fa de postul principal de
lucru este recomandabil pentru un operator al liniei Lean. Aceast capacitate a unui
operator de a se muta n amonte, sau n aval, ca rspuns la un semnal din sistemul kanban
de semnalizare se numete flexibilitate (Fig. 9.3).



Figura 9.3: Flexibiltatea operatorului pentru a corespunde la cererea clientului
OP=operator
( )
oameni
schimb pe e disponibil Minute
SOE pe de munca de Timpul zilnica Rata
3 =




Linia Lean necesit operatori ct mai flexibili cu putin, n dorina de a-i repoziiona
oriunde este nevoie pentru terminarea lucrului din acea zi. Lucrnd pe linia Lean este
nc o zi pltit pentru o zi lucrat. Cei mai muli operatori accept idea de a efectua i
alte lucrri dect cele fcute pe linia Lean i primesc cu bine ocazia de a face diferite alte
tipuri de lucrri. Unii chiar ar putea s gseasc alte tipuri de lucrri mai interesante, sau
mai recompensatorii i caut s fie desemnai la acele lucrri, sau posturi de lucru.

Mai nainte de a fi desemnai de a lucra pe linia Lean, toi operatorii trebuie certificai
pentru a lucra la cele trei posturi de lucru ale lor. Fiind certificai, operatorii sunt limitai
la doar cele trei post de lucru. Operatorii pot s se califice pentru cte posturi de lucru pot
ei s ntruneasc certificrile necesare postului. Metodologiile de fabricaie Lean definesc
certificarea la un post de lucru ca fiind operatorul ce demonstreaz c poate termina
lucrarea la un post de lucru ntr-un timp de tact, n acelai timp cu respectarea criteriilor
de calitate identificate pentru acel post.

n timp ce o simpl definiie de certificare, criteriul, pentru anumite tipuri de lucrri, este
destul de exclusiv. De ex., un post de lucru din aval poate fi o lucrare cererea real a
clientului necesit certificare din exterior, cum ar fi sudura. Obinerea intern a
certificatului poate necesita participarea la un curs pentru a deveni sudor certificat. Acest
lucru este valabil pentru multe funcii care necesit ndemnare. n plus, trebuie s existe
o cerin de re-certificare, astfel ca operatorii s nu consume timpul lor cu certificarea i
s nu practice niciodat munca la postul lor de lucru. Re-certificarea la fiecare post de
lucru este bine s se fac la fiecare dou sptmni.

Pentru a pstra evidena calificarii fiecrui operator, se recomand instalarea unui panou
de certificare. Afindu-l lng linia Lean n fabricaie, operatorii i pot menine starea
lor individual de calificare. Un operator poate fi la un curs (T), pe deplin calificat (C),
sau maistru (M) la un post de lucru. Un maistru nseamn c operatorul poate
supraveghea ali operatori i s certifice dac acetia ndeplinesc cerinele de calificare.
Afind panoul cu certificarea operatorilor n hala de fabricaie, se permite
conductorului de formaie s vad imediat calificarea fiecrui operator. Dac este
necesar re-atribuirea pentru a compensa absenele, conductorului de formaie i este
uor s vad care operatori sunt calificai s poat nlocui operatorii care absenteaz.

Membrii echipei Op 100 Op 110 Op 120 Op 130 Op 140 Op 150
Mary C C M
Harold M C C
Suzanne C C C M
Tony M M C C C C
Paul ef de echip C C C M T
Helen T C C
Barbara C C T
Stretch C C C C
Murphy, Jr. T


Figura 9.4: Panou cu calificrile operatorilor


RECOMPENSAREA FLEXIBILITII

n timp ce posibilitatea de a executa lucrri la cel puin trei posturi de lucru este o cerin
de baz pentru un operator la o linie Lean, operatorii sunt ncurajai s nvee mai mult
dect cele trei posturi de lucru ale lor. Operatorii flexibili, care sunt certificai la mai
multe posturi de lucru, sunt mai valoroi pentru companie, pentru c ei pot fi desemnai
oricnd este nevoie oriunde. Mediul de fabricaie Lean trebuie s fie structurat pentru a
promova flexibilitatea de a include calificri multiple la operii multiple pe toat hala
Lean. Unii operatori pot fi mulumii cu o singur calificare la cele trei posturi de lucru
ale lor. Aceti operatori au nevoie s fie stimulai suplimentar pentru a deveni mai
flexibili n scopul de a acoperi i alte lucrri atribuite. Cu ct mai flexibili sunt operatorii,
cu att mai flexibil este linia Lean.

Din cauz c flexibilitatea este o valoare mai mare dect specializarea pentru o companie,
n cazul fabricaiei Lean sugestia este de a recompensa operatorii pentru ea. O practic
obinuit a productorilor Lean pentru promovarea flexibiltii este de a crea un program
care recompenseaz operatorii pentru calificarea n mai mult de trei posturi de lucru.
Orice program proiectat va trebui s fie stimulator pentru toi operatorii n a se califica la
mai mult de trei posturi de lucru. Aceste stimulri pot fi pli pe baza valorii punctelor
atribuite pentru fiecare post de lucru corespunztor nivelului de pricepere cerut. Pot fi
stabilite praguri pentru nivele de plat atunci cnd au fost acumulate nivele
predeterminate de numere de puncte. Operatorii care nc persist n calificarea numai
pentru cele trei posturi de lucru, chiar dac au calificare de maistru, nu vor acumula
destule puncte pentru a trece pragul unui nivel de plat mai mare. Nu va fi o situaie
ideal, dar n schimbul confortului lor de a lucra la doar cele trei posturi de lucru aceti
operatori nu vor fi selectai pentru creteri salariale.

nainte de a ncepe funcionarea liniei Lean, sunt necesare dou tipuri de instructaje.
Primul instructaj este de a fi flexibil i de a te muta n sus i n jos pe linia Lean, ca
rspuns la un semnal kanban de pe linie. Pe ct de simplu n concepie, mai muli
operatori noi pe linia Lean descoper c flexibilitatea nu este intuitiv i nu se produce n
mod natural. Toi operatorii desemnai pentru linia Lean pentru prima dat trebuie
instruii cum s se mute i cum s poat opera la postul principal de lucru i la cel din
amonte i din aval, nainte de a porni linia. Dup pornire, este necesar continuarea
instructajului pentru a introduce i ntri disciplina necesar.

Pentru a fi siguri c noii angajai sunt pregtii pentru munca de pe linia Lean,
metodologiile de fabricaie Lean recomand nfiinarea unei comisii Lean pentru
instruirea noilor angajai nainte de a lucra pe linia Lean. Se obinuiete ncorporarea
acestui instructaj n programul de orientare al noilor angajai pe care compania l practic
n mod curent. Fiecare nou angajat trebuie s absolve cursul de la comisia Lean nainte de
a fi desemnat pentru linia Lean. Poate fi utilizat lista evenimentelor n ajutorul
instructajului.

Al doilea tip de instructaj care poate fi necesar este abilitatea de a fabrica diferite modele
de produse pe baza configuraiei cu produs mixt folosit la proiectarea liniei Lean. nainte
de instalarea liniei Lean, operatorii pot s aibe experien doar pentru fabricarea unor
anumite produse, sau produse care sunt fabricate la un singur post de lucru. Operatorii
trebuie s fie capabili de fabricarea oricrui produs care sosete la postul lor de lucru, n
orice moment. Cnd nu sunt desemnai pe linie, operatorii pot fi ajutoare pe lng maitri
pentru a nva noul mod de lucru.

Pentru ca linia Lean s ajung la flexibilitatea de baz, este important ca operatorii s
aibe capacitatea de a fi flexibili la operaiile din postul de lucru principal, din amonte i
din aval. Acest model de flexibilitate operaional este fundamental pentru fluxul
produselor pe linia Lean, n jos. Trebuie fcut efortul maxim pe durata proiectrii liniei
Lean, pentru localizarea proceselor i operatorilor ct mai aproape unul de altul i ct mai
ergonomic cu putin. Aceasta va nlesni micrile cerute operatorilor pentru a fi flexibili
n sus, sau n jos, pe linie, ca rspuns la semnalele kanban de pe linie. Plasarea strns a
posturilor de lucru unul fa de altul nlesnete flexibilitatea operatorilor, dar i suprafaa
de lucru necesar va fi mai mic. Fabricarea mai multor produse ntr-un spaiu mai mic,
crete coeficientul de utilizare al suprafeei halei de fabricaie.

RECOMPENSAREA PENTRU CONSTANA PERFORMANEI

Scopul declarat, sau explicit, al implementrii liniei Lean nu este cel de a dezvolta echipe
operaionale. Totui, echipele sunt rezultatul acestui efort. Operatorii flexibili desemnai
pentru cea mai mic lucrare a liniei Lean lucreaz ca o echip n vederea obinerii celor
mai bune rezultate pe linia Lean. Succesul zilnic al ntregii linii const n capacitatea
operatorilor individuali de a fi flexibili fa de oricare model alctuit din trei operaii.
Succesul liniei Lean depinde de capacitatea fiecrui operator de a fabrica orice produs
prezentat acestuia la cele trei posturi de lucru. Dac un operator de-a lungul liniei nu
reuete s se ncadreze n timpul de tact, sau produce un rebut din cauz c nu a fost
instruit, sufer ntreaga linie, prin faptul c nu s-a reuit respectarea vitezei zilnice cerute
de client.

Lucrnd mpreun ca o echip pe linia Lean se mascheaz beneficii care sunt dificil de
cuantificat, dar care sunt extrem de importante. Ca n teoria cea mai slab verig, din
cauz c succesul liniei Lean depinde de succesul tuturor operatorilor care lucreaz
mpreun, fiecare individ rspunde de succesul ntregii echipe. Echipele care trebuie s
lucreze mpreun pentru succesul tuturor devin echipe care se conduc singure. ntr-o
astfel de echip, membrii acesteia i asum individual responsabilitatea pentru a asigura
succesul total al echipei. Acest lucru este, de obicei, fcut cu o contribuie minim din
partea echipei manageriale.

Lucrnd mpreun, echipa auto-condus poate s rezolve, de obicei, cele mai multe
probleme de fabricaie cu resursele avute la dispoziie n fiecare zi, cu un mic ajutor al
supraveghetorilor sau al conducerii. n mod independent, echipele pot folosi echilibrarea,
sau procesul de continu mbuntire a tehnicilor, pentru a rezolva echilibrul i calitatea
produselor de pe linie. Echipa, prin rezolvarea problemelor de disciplin i de fabricaie,
ntrete un anumit sens al proprietii i ncurajeaz un mediu de lucru prietenos. Un
post de lucru mai prietenos poate netezi adversitile dintre angajai i conducere.

Se recomand, la fabricaia Lean, implementarea unui program incitant care promoveaz
colaborarea, n vederea ncurajrii evoluiei i a formrii echipelor de auto-conducere.
Iniierea unui program incitant al echipei necesit implementarea unei msurtori noi a
performanei, n plus la livrarea la termen, timpul de rspuns, capital de lucru ca procent
din venitul brut, viteza de revenire a stocului, nivelele reale de stoc i timpul total de
fabricaie ofertat clientului. Msurtoarea de performan recomandat este liniaritatea
produciei.

O msurtoare zilnic de performan a liniaritii reflect fiecare aciune luat zilnic la
linia Lean i msoar influena sa zilnic asupra unei perioade anumite de timp (de ex.
lunar). Fiecare aciune pe linia Lean are o influen direct i msurabil asupra
msurtorii globale, iar membrii echipei trebuie s neleag relaia cauz-efect a
aciunilor lor asupra msurtorilor.

Liniaritatea este o msurtoare a volumului produciei. Ea compar numrul de produse
preconizate a fi fabricate cu numrul real de produse fabricate. Dac producia liniei Lean
deviaz de la cea planificat ntr-o anumit zi, fie este mai mare, fie este mai mic,
abaterea se nregistreaz n valoare absolut (fr plus sau minus). Abaterile sunt
urmrite i afiate zilnic, sptmnal i lunar. De asemenea, sunt nregistrate motivele
abaterilor, fie c au fost mai mari sau mai mici dect valoarea planificat pentru acea zi.
Scopul este de fabrica produse cu vitez liniar, ndeplinind planul zilnic al vitezei.

Dac viteza real a produciei depete viteza zilnic n mod constant, aceasta poate
indica un dezechilibru al liniei Lean. Printre alte motive, dezechilibrul liniei poate fi
provocat de o definire necorespunztoare a posturilor de lucru, de timpi imprecii pe
succesiunea de evenimente, sau supra-dotarea cu personal a liniei pe baza volumului i
amestecului cerut din acea zi, sau un amestec favorabil atipic al produselor cu coninut
mic de lucrri.

Producia sczut n raport cu viteza zilnic poate indica existena problemelor de
calitate, o mbinare improprie a pieselor, dotarea insuficient cu personal a liniei, pe baza
amestecului i volumului, o cantitate anormal de produse cu coninut mare de lucrri i
operatori neinstruii. Trebuie urmrite cauzele abaterilor de producie n plus, sau n
minus, i contabilizate pentru rezolvare folosind metoda kaizen, sau procesele de
mbuntire continu.

Liniaritatea se calculeaz prin scderea produciei reale din cea planificat. Diferena este
n valoare absolut (nici + nici - ):

Real = 44 Plan = 40 Diferena = 4
Real = 44 Plan = 48 Diferena = 4

Pentru perioada de msurare, se nsumeaz ambele cantiti deviaia n valoare absolut i
viteza zilnic planificat. Se nmulete rezultatul cu 100 pentru a defini procentul de
liniaritate.

( )
( )
100
1
x
a planificat ica ln zi Rata
absoluta Deviatia
e Liniaritat
(

=

Liniaritatea se nregistreaz n fiecare zi i se totalizeaz pe o perioad prestabilit de
timp. O lun este, de obicei, perioada msurtorii performanei. O sptmn este prea
scurt, pentru c, poate, nu este o perioad suficient pentru rezolvarea cauzei abaterilor,
fr afectarea negativ, incorect, a performanei liniei. Un sfert este un termen prea lung,
pentru c sursa abaterilor poate fi mascat de numrul mare de nregistrri zilnice (Fig.
9.5).




Figura 9.5: Raport lunar de liniaritate
Day=ziua
Daily rate sequenced=viteza zilnic pe secvene
Actual units=nr. real de piese
Absolute deviation=deviaia absolut
Daily linearity=liniaritate zilnic
MTD linearity=liniaritate lunar

Planul pentru stimulare a liniaritii stabilete nivelele de premiere ale echipei auto-
conduse, pltite lunar, pe baza atingerii nivelelor predeterminate de liniaritate. Durata
minim necesar pentru liniaritate este o perioad de 80%. Ca un minim, nici o premiere
a echipei nu va fi pltit pentru liniaritate de 80% performan. n msura n care
performana crete, echipa auto condus primete o prim pentru a fi mprit ntre toi
membrii. O stimulare printr-o premiere repartizat pe membrii echipei, pe baza
performanei liniei Lean, asigur conlucrarea tuturor membrilor echipei pentru
ndeplinirea scopurilor liniei Lean.












REZISTENA LA SCHIMBARE
Metodologiile de fabricaie Lean nu sunt greu de neles. Frecvent, productorii le
comenteaz simplitatea i bunul sim. Ali productori spun Obinuiam s facem n acest
mod. Metodologiile au fost elaborate acum 100 de ani i au ctigat sau au pierdut
popularitate n tot acest timp. Exist n prezent o revitalizare n msura n care
productorii caut ci pentru a deveni mai flexibili n scopul de a satisface cererile n
cretere ale clienilor lor pentru produse mai variate, preuri mai mici, i livrri mai rapide
cu rspunsuri mai rapide i cu investiii de capital de lucru mai mici.

Pentru generaiile noi de productori profesioniti, care au folosit sisteme de planificare a
cerinelor de materiale de-a lungul carierei lor, metodologiile de fabricaie Lean pot prea
aproape divine. La nceput, poate fi foarte dificil s reconcilieze sistemele complexele de
planificare a materialelor bazate pe loturi, sistemele de planificare bazate pe comenzi de
lansare n fabricaie, cu simplitatea de resurse i de piese ale productorului Lean. Cele
dou metodologii abordeaz fabricaia n mod diferit, din dou puncte diferite de vedere.

Pe cnd nu exist informaii derivate din experien pentru ntrirea motivelor de
curiozitate ale practicienilor sistemelor de planificare despre metodologiile Lean, se pare
c ei au perfecionat funcionarea sistemelor lor de planificare a cerinelor materiale att
ct se poate, dar rmn nc nesatisfcui cu beneficiile receptate n schimb. Prin
studierea metodologiilor de fabricaie Lean, productorii pot mprumuta metode de la
metodologiile Lean care s le ridice nivelul de performan a sistemelor lor de operare.

Pentru acei productori care au decis c le place cererea real a clientului vd la
metodologiile de fabricaie Lean i care sunt gata s nceap implementarea, exist
rezerve de luat n considerare. Va exista o rezisten la trecerea pe metodologiile de
fabricaie Lean! Ca principal promotor al fabricaiei Lean din compania d-voastr, trebuie
s fii pregtit s anihilai rezistena.

Rezistena nu va fi evident la nceput. Modelul Pareto (regula 80/20), folosit liber pe
toate metodologiile de fabricaie Lean, poate fi aplicat nivelelor de rezisten ntlnite:
50% din oamenii afectai vor merge mpreun cu schimbrile i vor fi buni angajai i
disciplinai, pe cnd 30% vor fi sceptici i vor nfrunta metodologiile. Aceti 30%
reprezint angajaii care au cel mai mare interes n companie i care sunt preocupai dac
schimbrile vor fi benefice n viitor pentru ei i pentru companie. Ei pot s-i spun
prerea cu voce tare. Nu-i desconsiderai din cauz c, pe termen lung, ei ar putea deveni
cei mai mari susintori ai liniei Lean. Ca un susintor al liniei Lean, trebuie s cheltuii
timp pentru a v face acest grup un aliat de ndejde.

ntre angajai disciplinai i sceptici, 80% din angajai v vor sprijini n ultim instan.
Va fi un barometru al succesului pentru transformarea Lean modul n care acei 20% sunt
convini. Spre deosebire de grupul scepticilor, aceti angajai vor fi chiar tcui n ceea ce
privete apartenena la grupul angajailor disciplinai, sau la grupul sceptici. Ei ar putea
chiar, s sprijine n public iniiativele Lean, n timp ce n particular pe ascuns s lucreze
mpotriva lor. Acest grup este cel mai dificil de identificat i de convertit la metodologia
Lean. n cele mai multe cazuri, acetia nu sunt oameni ri i nu doresc chiar sabotarea
pentru euarea transformrii. Pur i simplu aceste persoane nu au motivaie, sau stimulare
pentru schimbrile care apar pentru linia Lean sau n alt parte. Pe durata implementrii,
ei lucreaz pasiv n spatele scenei pentru a evita orice schimbare. Omul care iniiaz
transformarea Lean trebuie s fie avizat i pregtit pentru negocierea cu acest grup pasiv-
agresiv oricnd.

Implementarea metodologiilor de fabricaie Lean las mult spaiu pentru compromis.
Aceasta poate fi un avantaj i, totodat, un dezavantaj, pentru persoana responsabil cu
implementarea. Pe timpul implementrii, metodologiile Lean prezint o serie de dileme.
ntotdeauna vor fi unii care cred c exist motive suficiente pentru ca implementarea
metodologiilor de fabricaie Lean s nu poat fi implementat. Rmne la latitudinea
comitetului de conducere, a comitetului coordonator pentru Lean i a echipelor de
implementare de a evita compromisul la metodologiile Lean. Compromisul reduce
beneficiile fabricaiei Lean.

Pentru a avea suficient for n btliile de transformare de la toate nivelele din fabric,
trebuie sponsorizat implementarea metodologiilor de fabricaie Lean de ctre nivelele
superioare de conducere din companie. Sponsorizarea consistent este frustrant i nu se
poate atepta la participarea mangerilor de vrf, dac ei nu doresc s participe la procesul
de transformre.

Pentru rezolvarea problemelor personalului i a domolirii rezistenei la schimbare se
consum o cantitate important din timpul persoanei cu iniiativa Lean i exist, de
asemenea, probleme instituionale care trebuie, rezolvate. n anumite cazuri, aceste
probleme pot fi cele mai dificile. n cazul n care compania este doar o singur hal de
producie, iar biroul de conducere este situat ntr-un col al halei, rezolvarea acestor
probleme poate fi sub o form mai simpl din punctul de vedere al faptului c toi factorii
de decizie sunt localizai ntr-un singur loc unde pot fi consultai n mod frecvent. Dac
hala pentru linia Lean este un departament al unui conglomerat mare, rezolvarea
problemelor instituionale poate fi o provocare serioas. Indiferent de situaia de fapt,
trebuie stabilite strategiile pentru depirea acestor probleme, pentru a asigura succesul
implementrii fabricaiei Lean.

Un exemplu de problem instituional este problema msurtorilor de performan a
productivitii. Aceast msurtoare servete la determinarea eficienei, utilizrii sau a
absorbiei. Msurtorile performanelor Lean sunt mai interesate n livrrile la termen i
revenirea stocurilor, pe cnd sistemele bazate pe comenzi se concentreaz pe utilizarea
resurselor. Aceste scopuri sunt obiective conflictuale. Adesea, reconcilierea lor se gsete
mai sus de nivelul uzinei, la conducerea superioar, pentru asigurarea succesului
metodologiile de fabricaie Lean. Rezolvarea dezbaterii -absobie sau stocuri- este o
aciune cheie pentru persoana cu iniiativa Lean.