Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea Ingineria si Managementul Sistemelor

Tehnologice
Specializarea Ingineria si Managementul Calitatii

Profesor Indrumator: Constantin Petriceanu

Student : Otomega Andreea – Roxana

Grupa : 632 CB
 Cuprins

I. Definirea metodei
II. Domeniul de aplicare
III. Principiul metodei
IV. Cele 7 tipuri de pierderi
V. Modul de implementre
VI. Variante ale metodei
VII. Studiu de caz
VIII. Concluzii
XI. Bibliografie
I. Definirea metodei

 Metoda consta in a determina şi controla

nivelul dorit al performanţelor cu care se
realizează procesele într-o organizaţie,
pornind de la identificarea clară a tipurilor de
activităţi din orice întreprindere:
 Activităţi care adaugă valoare
 Activităţi care nu adaugă valoare
 activităţi care nu adaugă valoare, dar care sunt
indispensabile (produc pierderi evidente)
 activităţi care nu adaugă valoare şi care sunt
nenecesare (produc pierderi ascunse)
II. Domeniul de aplicare

 Implementarea acestei metode are in vedere

eliminarea pierderilor si controlul asupra tuturor
activitatilor din productie, pentru a raspunde
necesitatii obligatorii a firmelor in contextul crizei
economice.
 Este o metoda de imbunatatire a productiei,
folosita de fabricile Toyota, reprezentand un set de
principii şi instrumente
 Este o practica de management, care considera
cheltuielile de resurse, pentru orice alt scop decat
crearea de valoare pentru clientul final, o risipa si
astfel, o tinta pentru eliminare.
III. Principiul metodei
 Pentru a determina şi controla nivelul dorit al performanţelor cu care se
realizează procesele într-o organizaţie, trebuie să pornim de la identificarea
clară a celor trei tipuri de activităţi din orice întreprindere:
 Activităţi care adaugă valoare – sunt acele activităţi care, din punctul de
vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros;
 Activităţi care nu adaugă valoare – sunt acele activităţi care, din punctul de
vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros. Totuşi, din
punctul de vedere al furnizorului, nu toate activităţile care nu adaugă valoare
pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot împărţi în:
 activităţi care nu adaugă valoare, dar care sunt indispensabile (produc pierderi
evidente)
 activităţi care nu adaugă valoare şi care sunt nenecesare (produc pierderi
ascunse).
 IV. Cele 7 tipuri de pierderi

Supraproducţia
Producerea de cantităţi mai mari de produse decât este necesar
(ex: Mai multe copii ale unui document decît participanţii la o
şedinţă)
Transportul
Mutarea produsului din locul în care a fost produs în locul în care
este necesar
(ex:Poştă, e-mail, transportul de documente)
Reprelucrarea
Refacerea unui produs care are defecte
 Mişcarea
Orice mişcare de oameni sau maşini care nu adaugă
valoare produsului
(ex:Salvarea unor fişiere pe desktop şi apoi curăţirea periodică a
desktopului, prin transferul fişierelor în alte locaţii)
Aşteptarea
Atunci când oamenii sau maşinile rămân inactivi
(ex: Timp lung pentru verificarea şi acceptarea parolei de intrare
într-o aplicaţie )
Stocurile
Produse în exces care nu pot fi consumate imediat
(ex:Copii multiple ale unui document, care se arhivează în mai
multe locuri)
Munca de procesare
Timpi morti
V. Modul de implementare
 Metoda are are in vedere eliminarea
pierderilor si controlul asupra tuturor activitatilor
din productie, pentru a raspunde necesitatii
stringente a firmelor in contextul crizei
economice
 Bineînţeles că aceste pierderi sunt posibile
atunci cand nu se valorifică întreg potenţialul
oamenilor din firmă, prin lipsa unui cadru
organizat în care fiecare să contribuie la
îmbunătăţirea situaţiei existente.
 Este nevoie de apropierea relativa fata de
cererile clientului pentru a finaliza aceasta
metoda cu succes.
VI. Variante ale metodei

Harta starii curente-Harta starii viitoare

 Pentru harta stării curente , principiul utilizat este

observarea procesului de realizare a unui anumit
produs sau de furnizare a unui serviciu , de a
înregistra datele specifice (operaţii ,consumuri
,rezultate , parametri de lucru ,organizarea locului
de muncă , etc .) şi de reprezentare cu ajutorul
unor simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor
observaţii.

 În cazul hărţii stării viitoare , se trasează situaţia

îmbunătăţită dorită .
 One-piece Flow (Single-Piece Flow)
Proces unitar sau– tip de producţie care implică procesarea şi
mişcarea componentelor pe flux de la un post de lucru la
următorul, bucată cu bucată. Se poate aplica şi în servicii – de
exemplu, se poate organiza procesul de tratare a unei cereri
de despăgubire de la asigurator, pentru a realiza în flux
continuu activităţile necesare de la primirea cererii şi pînă la
satisfacerea clientului.
 Kanban
Control al producţiei pe flux, prin carduri, semne, containere,
cutii, … , care declanşează mişcarea pe fluxul de proces în aval
a produselor între posturile de lucru.
 Management vizual
Include prezentarea vizuală a elementelor ce trebuie
cunoscute de toată lumea pentru buna desfăşurarea a
sarcinilor de lucru, dar şi mijloace de control vizual, pentru a
facilita luarea deciziilor în caz de abatere faţă de situaţia
normală.
 5S
5S este o metodologie de organizare, curăţenie şi disciplină la
locul de lucru, cu efecte benefice: creşterea siguranţei şi a
productivităţii muncii, condiţii mai bune de mentenanţă,
calitate mai bună. Include: 1S (Seiri) Sortare şi Filtrare
(Organizare), 2S (Seiton) Stabilizare (Ordine), 3S (Seiso)
Strălucire (Curăţenie), 4S (Seiketsu)
Standardizare (Respectare), 5S (Shitsuke) Susţinerea
schimbării (Auto-disciplină).
 Harta fluxului de valoare – Value Stream Mapping (VSM)
Harta fluxului de valoare şi trasarea hărţii fluxului de valoare
înseamnă reprezentarea grafică a fluxurilor de materiale,
oameni şi informaţii care duc la realizarea unei familii de
produse.
VII. Studiu de caz

Pasi implementare:
Pasul 1
 Identificarea unui anumit produs / linie de
produse sau un serviciu
Pasul 2
 Desenarea hartii curente / situaţia actuala care
trebuie sa cuprinda pasii/procesele , timpii morţi si
fluxul de informaţii necesar realizarii produsului sau
furnizarii serviciului
Pasul 3
 Desenarea hartii fluxului valorii viitoare (dorita)
Pasul 1
Identificarea unui anumit produs / linie de produse sau un
serviciu
Pasul 2 - Harta starii curente

Durata totala a procesului este de 30 zile

Ciclul total de timp este de 80 minute
Pasul 3 – Harta starii viitoare

Durata totala a procesului este de 19 zile (timpul efectiv)

Ciclul total de timp este de 80 minute
VIII. Concluzii
 In exemplul de mai sus este evidentiata
micşorarea timpului din cadrul fluxului de
producţie,ca de exemplu perioada de 14 zile în care
firma face comanda furnizorului pentru materia primă
necesară realizării comenzii primite de la client.

 Timpul efectiv al fluxului de producţie este redus de

la 30 zile la 19 zile
XI. Bibliografie

 1. http://www.biomerieux-usa.com/

 2. http://article.sciencepublishinggroup.com/

 3. http://ijsr.umcs.lublin.pl/

 4. http://www.ijaiem.org/

 5. http://www.ce.berkeley.edu