Slide 1 mbuntirea activitilor de mentenan a autovehiculelor prin STRATEGIA LEAN.

Slide 2 Lean Manufacturing sau fabricaie supl sau producie la costuri minime este una din cele mai importante metode de management pentru companiile de producie i poate fi interpretat ca o filozofie de producie ce determin reducerea duratei de la comanda clientului pn la expedierea produsului, prin eliminarea continu a pierderilor. Presupune celule sau linii de asamblare flexibile, activiti mai complexe, muncitori nalt calificai, produse bine realizate i obligatoriu cu o calitate ridicat, costuri reduse prin mbuntirea procesului de producie, piee internaionale i competiie mondial. Aplicarea Lean Manufacturing furnizeaz rezultate excepionale fr a fi nevoie de sisteme complicate. Slide 3 Principiile LEAN sunt prezentate pe slide. Conform principiilor LEAN, clientul este cel care stabilete valoarea produsului, respectiv cel care determin scoaterea produsului din fabric. Totodat, n baza principiilor LEAN, sunt definite activit ile care pot aduga valoare produsului i sunt stabilite eventualele activit i care aduc pierderi. De exemplu, conform principiilor LEAN, compartimentele care nu produc valoare, dar a cror munc este absolut necesar realizrii valorii, vor avea ca scop reducerea la minim a ponderii pierderilor activitii lor (*facturare, inspecie, aciuni pentru securitatea muncii, etc *). nelegerea acestor principii constituie una dintre cheile implementrii reuite a strategiei LEAN. LEAN nu este o metod pe care o cunoate i o implementeaz conductorul locului de munc, prin indicaii pariale date subalternilor, ci nseamn lucrul n echip, cu oameni care neleg c aciunile lor creeaz valoare pentru client. Pe de alt parte, implementarea principiilor LEAN poate fi considerat o tehnic de supravieuire ntr-un mediu de producie n care reducerea costurilor reprezint o stare de fapt pe pia. Slide 4 Prin pierdere se nelege orice element care crete costul produsului, fr a aduga valoare pentru client. Conform metodei LEAN pierderile sunt grupate n 7 categorii. Aceste grupri de pierderi majore se regsesc pe parcursul fabricaiei sau n celelalte activiti ale sistemului i sunt prezentate pe slide, dup cum urmeaz: Supraproducia; Timpii de ateptare; Micarea inutil a materialelor, oamenilor i produselor; Stocurile; Transportul necesar ntre operaii; Reprelucrare. Lean Manufacturing nseamn identificarea i eliminarea acelor activiti de producie ce nu adaug valoare produselor, indiferent dac este vorba de procesul de concepie sau de fabricaie, gestiunea aprovizionrii sau de relaiile cu clienii. Exemple de activiti care pot provoca pierderi: amplasarea utilajelor, timpi de reglaj excesiv de mari, mentenan preventiv slab, lipsa instruirii personalului, plictiseal, planificarea produciei, lipsa de organizare a locului de munc, lipsa calitii i a ncrederii fa de furnizor, transmiterea pieselor defecte pe fluxul de fabricaie, lipsa de comunicare a mbuntirilor, etc. Abordarea pierderilor trebuie s fie de tip constructiv o dat observate, pierderile devin un potenial de mbuntire, iar analiza i eliminarea cauzelor vor nsemna mai mult valoare pentru client. Pentru o ct mai bun implementare a metodei LEAN este bine ca ntreaga organizaie s neleag, s nvee s vad pierderile, s le reduc la minim i s le evite nainte de a le produce.
1

(*Valoare adugat orice activitate ce determin creterea valorii sau utilitii produsului, adic activitile pentru care un client este dispus s plteasc. Pierdere orice activitate ce nu adaug valoare produsului sau serviciului, adic ceea ce mrete COSTUL produsului fr s adauge VALOARE pentru client. Aceste activiti trebuie eliminate, simplificate, reduse sau integrate.*) Slide 5 Un sistem de indicatori LEAN permite luarea deciziilor pe baza analizei datelor i informaiilor, respectiv a unor dovezi obiective, obinute prin: observare, msurare, ncercare, alte metode de cuantificare i estimare adecvate. Indicatorii LEAN trebuie alei cu reinere, pentru c ei trebuie s fie puini la numr, exprimai n mrimi fizice uor de neles, cuantificat i msurat (zilnic, sptmnal, lunar, anual), orientai pe procese i destinai a fi folosii de ctre personalul din producie i de ctre management. Indicatorii tipici pentru producia LEAN se raporteaz de obicei la productivitate, calitate, siguran i costuri. Constau n determinarea timpului de la primirea pn la expedierea comenzii, rotaia stocurilor, durata de obinere a primului produs, procentul de livrri la timp i eficiena global a echipamentelor. Slide 6 Pentru a afla nivelul LEAN al produciei trebuie analizat i vizualizat situaia existent n prezent. Evaluarea LEAN se face prin construirea i completarea unui chestionar de evaluare, care va include o list de indicatori, pentru fiecare domeniu analizat. Caracterizarea domeniilor evaluate se va face printr-o serie de ntrebri, crora li se vor acorda un punctaj cu valori cuprinse ntre 0-100%. Punctajul obinut este materializat cu ajutorul unei diagrame RADAR. n funcie de rezultatele obinute se analizeaz domeniile forte i cele care trebuie mbuntite. Slide 7 Strategia LEAN presupune parcurgerea mai multor etape. n prim faz au fost culese, analizate i stocate ct mai multe date i informaii despre costurile de producie actuale i a fost trasat o diagram RADAR. Plecnd de la datele i informaiile existente, vor fi prezentate o parte din metodele de reducere a costurilor de produc ie i de mbunt ire a activit ilor desf urate. Metodele sunt prezentate pe slide (* Producia Just in Time JIT, Sisteme KANBAN, JIDOKA, POKA YOKE, Schimbarea rapid a fabricaiei SMED, Munca standardizat, Mentenana productiv TPM, respectiv 5 S i Managementul vizual*). 1. Sistemul KANBAN Kanban face referire la un sistem de semnalizare cu carduri prin care se transmite informaia referitoare la necesitatea reaprovizionrii unui post de lucru. Sistemul Kanban coreleaz toate operaiile la nivelul produciei pe flux, prin carduri, semne, stocuri tampon. Pentru buna funcionare a sistemului Kanban, sistemul de semnalizare prin carduri este utilizat concomitent cu realizarea de suprafee Kanban sau a altor metode din aceeai categorie. 2. JIDOKA Metoda const n oprirea automat la detectarea erorilor. JIDOKA nseamn calitate ncorporat. 3. POKA YOKE Previne apariia unor erori accidentale n procesul de fabricaie. Reprezint un mod de a obine zero defecte. 4. SCHIMBAREA RAPID A FABRICAIEI SMED (Single Minute Exchange of Die)
2

Este o metod de inginerie industrial pentru reducerea timpului de reglaj i este caracterizat de urmtoarele activiti de baz: pregtirea reglajului, schimbarea sculelor sau a pieselor, reglarea sau ajustarea i reajustare. Prin SMED se construiete o poziie puternic de pia, se perfecioneaz continuu calitatea, eficiena i flexibilitatea. Efectele de mbunt ire SMED se fac simite prin reducerea timpului de schimbare a produsului, obinerea de rentabilitate pe termen scurt, creterea capacitii mainii, eliminarea erorilor de reglaj i simplificarea sistemelor sau a metodelor. Pentru aplicarea corect a metodei SMED trebuie s se in seama de faza mixt, caracterizat de momentul prezent, faza de separare prin care se identific i se separ activitile ce trebuie executate cnd maina st / funcioneaz (online - offline), faza de transfer caracterizat de convertirea activitilor care se execut cnd maina nu funcioneaz n activiti ce se pot face cnd maina funcioneaz, i faza de mbunt ire care presupune reducerea activitilor ce se execut cu maina oprit. Shigeo SHINGO, cel care a inventat i dezvoltat metoda SMED, afirma urmtoarele: Facei de 3 ori acelai reglaj; dac obinei acelai rezultat, atunci nu mai sunt probleme; dac obinei doar de 2 ori rezultate bune, atunci schimba i metoda. 5. MUNCA STANDARDIZAT Reflect cele mai bune practici i reprezint baza pentru mbuntirea continu a tuturor activitilor desfurate ntr-o organizaie. Henry Ford, n anul 1926, declara c: A standardiza o metod nseamn s alegi din multele metode existente pe cea mai bun i s o foloseti. Dac te gndeti la standardizare ca la cel mai bun lucru pe care l tii azi, dar care va fi mbuntit maine esti capabil s progresezi. Dar dac vezi standardele ca pe nite restricii, atunci progresul nu e posibil. PRODUCTIV TOTAL TPM (*Total Productive Maintenance*) TPM este o abordare structurat pentru ntreinerea echipamentelor i asigurarea stabilitii procesului de fabricaie. ntreinerea echipamentelor dup o programare riguroas va duce la funcionarea acestora fr perioade de oprire neplanificat i la puine probleme de calitate n procesul de fabricaie. Metoda include att mentenana preventiv (planificat lunar, anual, pe baza analizei unor defectri anterioare / date istorice), ct i mentenana predictiv (care se face pe baza controlului condiiilor de lucru - vibraii, analiza uleiului, msurarea sunetului). Slide 8 Producia Just in Time JIT JIT este o metod de producie care ine cont de solicitarea expres a clientului, adic ce este necesar, cnd este necesar i n cantitatea necesar. Strategia Just in Time face referire la reducerea n mod constant a timpului necesar pentru transformarea comenzilor clienilor n livrri efective. Implicaiile metodei JIT constau n controlul vizual al liniei, consumul redus de materiale, planificarea produciei pe serii mixte de produse, amplasarea n celule i standardizarea pieselor. Producia Just in Time are dou principii de baz: flux de fabricaie continuu i sistemul de tip Pull (care trage). Procesul de producie n cadrul fluxului de fabrica ie continuu este structurat ca un lan sincronizat, n care fiecare persoan are un volum de munc echilibrat, toate persoanele i termin operaia n acelai timp, iar produsul este mutat pe linie n aval, n mod sincronizat. Ritmul de producie este setat astfel nct s egaleze ritmul de vnzare. De-a lungul ntregului proces de producie fiecare persoan este mputernicit s opreasc fluxul dac observ un defect. Fluxul de fabrica ie continuu este necesar i avantajos deoarece producia pe loturi este prea lent i conduce la un nivel prea mare al stocurilor.
3 6. MENTENANA

Sistemul de produc ie PULL are la baz urmtoarea regul: procesele din aval trag din amonte ceea ce au nevoie, atunci cnd au nevoie. Ulterior, procesele din amonte completeaz ceea ce a fost consumat. n felul acesta produsul este trecut prin procesul de producie n ritmul impus de cererea clientului, care se afl la limita din aval a ntregului proces. Sistemul PULL se declaneaz n momentul n care clientul achiziioneaz produse i este concentrat pe ideea Dac ei l cer, noi l vom produce. Sistemul permite producia n loturi mici, ceea ce presupune apariia urmtoarelor avantaje: diminuarea timpului necesar reglajelor, reducerea stocurilor (*prin minimizarea numrului de carduri KANBAN de pe flux*), compactarea spaiilor de lucru i investiii sau imobilizri de capital mult mai mici. Slide 9 10 Metoda celor 5S i Managementul Vizual Metoda celor 5S ajut la mbuntirea productivitii, reprezint baza pentru toate mbuntirile, sprijin motivaia pozitiv a angajailor, asigur un mediu de lucru plcut, mai puine probleme de calitate i mbuntete imaginea organizaiei. Implementarea metodei 5S se realizeaz n mai multe etape: pregtirea de aplicare, auditul iniial, educarea personalui, realizarea celor 5S i mbuntirea continu a activitilor. Cei 5S nu sunt aplicai doar la nceput, ci pe toat durata de via a organizaiei. Slide11 Primul S SORTAREA Este o metod de eliberare a spaiului de la locul de munc i de eliminare a tuturor lucrurilor inutile, ca de exemplu: piese sau scule defecte, materiale nefolosite, rmie de evi, fiare sau lemn, mncare, sticle etc. O tehnic des utilizat pentru sortarea materialelor utile de cele inutile este cea a etichetrii pe culori sau pe litere (*ABC, unde A materiale de uz cotidian; B materiale de uz sptmnal sau lunar; C materiale cu utilizare rar*). Obiectele etichetate sunt mutate ntr-un loc de pstrare, de unde, n funcie de utilitatea lor, sunt trimise la alte locuri de munc, n magazii, vndute sau pur i simplu aruncate n zonele special amenajate de gunoi. Sortarea are impact la nivelul mentalitii oamenilor, care trebuie s renune la obiceiul de a strnge i de a pstra fr rost diverse materiale i obiecte. Implementarea corect a primului S presupune mai pu in timp necesar pentru cutarea pieselor i sculelor, siguran sporit, mbunt irea productivit ii i a calit ii. Slide12 Al doilea S SISTEMATIZARE SEITON Sistematizarea sau stabilizarea nseamn fixarea unor limite sau a unor locaii clar stabilite i se refer la aranjarea ntr-o ordine logic a obiectelor necesare la locul de munc, astfel nct acestea s fie uor de identificat, de accesat i de utilizat. Un alt avantaj l reprezint readucerea echipamentelor utilizate n locaia stabilit n timpul cel mai scurt i reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamentele cu care sunt desfurate sarcinile de lucru. Exemplu de loca ii fixe: recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui transparente, panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele i sculele uzuale. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau material, atunci fluxul muncii devine mai eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv. Slide13
4

Al treilea S STRLUCIRE SEISO nseamn curenia iniial i igiena la locul de munc: pardoseal, utilaje, echipamente, dulapuri, containere etc. Metoda presupune analizarea locului de munc pentru a detecta sursele de murdrie, care ulterior vor fi supuse procesului de curare. Curenia este realizat de fiecare persoan angajat, de la manageri pn la ultimul operator, accentndu-se astfel sentimentul de proprietate: acesta este locul meu de munc, echipamentul meu i eu trebuie s am grij de el. Implementarea metodei implic i asigurarea cu materiale i echipamente necesare efecturii cureniei la fiecare loc de munc. Prin curenie, zona de lucru este mult mai sigur, iar personalul care lucreaz acolo, cu siguran este mult mai mulumit. Un instrument excelent de a crete satisfacia oamenilor din echip este fotografierea zonei de lucru nainte i dup curenie. Slide14 Al patrulea S STANDARDIZARE SEIKETSU Cele trei etape prezentate anterior sunt elemente cheie, iar respectarea lor este o sarcin continu, ntruct fiecare zi reprezint o nou provocare i o oportunitate valoroas de a mbunti anumite aspecte. ntotdeauna lucrurile au tendina s se deterioreze. Meninerea condiiilor implementate n primele trei etape S1, S2 i S3 se efectueaz prin crearea i aplicarea unor standarde, denumite la figurat i regulile jocului. Un standard este bine realizat dac este clar, simplu i vizibil. Exemplu de standard: Un panou pentru unelte bine standardizat trebuie s indice: ce unelte ar trebui plasate pe panou; ce unelte sunt la momentul actual pe panou; cine a luat unealta i cnd o va aduce napoi. Implementarea corect a msurilor aplicate n primele trei etape ofer personalului o zon de munc curat, ordonat i n stare bun de funcionare, care ulterior poate semnaliza orice abatere de la STANDARD. Slide15 Al cincelea S SUS INERE SHITHSUKE Ultima etap a metodei presupune promovarea, comunicarea i instruirea personalului cu privire la modalitile de susinere a condiiilor impuse de cei 4S implementai. Promovarea i comunicarea se pot realiza prin intermediul unor panouri de raportare, care vor fi amplasate la vedere i pe care vor fi afiate obiectivele int , fotografii nainte i dup implementare unor condi ii 5S, diplome de apreciere a personalului etc. Instruirea personalului este ncorporat n planul de instruire LEAN i se execut pentru fiecare angajat dup determinarea nivelului de instruire al acestora. Instruirea realizeaz introducerea membrilor echipelor n limbajul de producie LEAN i pune bazele tuturor activitilor ulterioare. Slide16 Managementul Vizual Sistemul celor 5S are ca scop crearea unui loc de munc vizual care se explic, se ordoneaz i se mbuntete de la sine. ntr-un loc de munc vizual, situaiile care nu corespund standardelor devin imediat evidente, iar muncitorii le pot corecta uor. Astfel, managementul vizual poate face excelena posibil. (*Michel Greif n cartea sa Fabrica vizual, definete triunghiul managementului vizual*). Managementul vizual are la baz definirea unor indicatori, care pot fi grupai n cinci
5

(sau ase) categorii, cunoscute ca 5M sau 6M: manopera (operatori), maini, materiale, metode, mrimi msurate i mediu (organizare). Slide17 18 Exemple de implementare a celor 5S. Slide19 Evaluarea final LEAN Dup implementarea metodelor de reducere a costurilor de producie, cu ajutorul unui chestionar se efectueaz o evaluare a activitilor desfurate n cadrul organizaiei i se ntocmete o diagram RADAR. Slide20 Concluzii Conform expresiei toi pentru unul i unul pentru toi, strategia LEAN face tot posibilul s promoveze sigurana, calitatea, standardizarea, curenia, pregtirea personalului, respectul i meninerea la parametrii normali a activitilor desfurate de organizaie. Sistemul de organizare LEAN nu poate fi i nu ar trebui definit precis. Nu exist o singur cale corect, un singur rspuns adevrat. Exist doar o singur ntrebare: Care sunt nevoile organiza iei? Singurul demers pe care l putem ntreprinde este acela de a-i nva pe membrii notri de echip conceptele de baz, cu scopul ca ei nii s le dezvolte n continuare.