Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere
Avnd n vedere evoluia tehnologiei din ultimul secol, odat cu implementarea
noilor tehnologii a fost necesar i o nou abordare managerial, fapt pentru care
att tehnologia ct i sistemele de management au evoluat simultan.
Unul dintre cele mai cunoscute sisteme avansate de management operaional
este Lean Manufacturing, care s-a dezvoltat dup al II-lea rzboi mondial n cadrul
Toyota Production System, companie care i-a rafinat, rectificat i mbuntit
tehnicile n toate domeniile de activitate [1, 7, 9].
O intreprindere Lean se bazeaz pe un ansamblu de tehnici avansate de
management operational, care de fapt este un sistem de afaceri care organizeaza,
gestioneaza si dezvolta relatiile cu clientii si furnizorii [5, 8].
Lean cu alte cuvinte nseamn a produce mai mult cu mai puine consumuri: de
spaiu, stocuri, oameni i timp [2]. Companiile care de-a lungul anilor au implementat
principiile Lean managment au cunoscut o dezvoltare spectaculoas, deoarece cu
aceleai resurse umane i financiare au reuit s-i cresc semnificativ profitul (unele
companii au reuit s-i mreasc profitul cu 300-400%).
Pentru ca o ntreprindere s se transforme ntr-o ntreprindere Lean, este
necesar angajamentul conducerii organizaiei i implicarea tuturor angajailor prin
crearea unei structuri care s coordoneze eforturile susinute pentru cunoaterea,
Diagrama
fluxului
de
valoarea
adugat
este
un
mecanism
pentru
Adugarea timpilor la fiecare proces care adaug valoare pentru a ob ine Ciclul
de timp al valorii adugate;
Calcularea procentajul ciclului total de timp care este o funcie a operaiunii care
nu adaug valoare;
Nr. Crt.
SIMBOLURI N VSM
semifabricat)
Control (verificarea caliti produsului)
activiti)
Ateptare
7
8
DENUMIRE
(stare
care
nu
se
uoar
(din
partea
operatorului)
Plan de operare (imobilizarea la locul de
10
munc)
Nr.
Simboluri Value
Denumirea
Nr.
Simboluri Value
Denumirea
Crt.
Stream Mapping
simbolurilor
Crt.
Stream Mapping
simbolurilor
Controlul
1
productiei
17
Proces
18
Client/Furnizor
19
Stocare
20
Expediere
externa
21
Push
22
Nota
23
Magazia
regala
Stoc de
siguran
Semnal
Kanban
Retragere
kanban
Retragerea
lotului kanban
Producia
kanban
Lotul kanban
Sgeata
expediere
24
Postul
kanban
Du-te sa vezi
9
producia
25
Culoar FIFO
(gemba)
10
Conector
26
11
Conector 2
27
Informaii
12
electronice
13
Tabel de date
Segment
14
cronologic
Total
15
cronologic
28
29
30
31
implementare
a kaizen
Sgeata Pull
1
Sgeata Pull
2
Sgeata Pull
3
Pull fizic
Bulina Pull
secvenial
Nivelarea
16
sarcinii
O companie productoare de radio-uri, i se solicitat o comand de 80 de radiouri, termenul de livrare fiind de 3 zile.
Magazia regal trimite comanda (prin e-mail) la recepia de materii prime, n
vederea obinerii de materie prim pentru realizarea celor 80 de radio-uri. Avem trei
posturi de asamblare care deasemenea trimite strictul necesar de materie prim,
specific fiecrui post de asamblare, pentru a onora comanda solicitat.
Recepia de materii prime trimite comenzile primite de la magazia regal i cele
trei posturi de asamblare la furnizorii de materie prim. Comanda v-a conine strictul
necesar realizrii celor 80 de radio-uri (inclusiv ambalajul produsului finit).
Timpul total pentru realizarea celor 80 de radio-uri este de 4 zile i 18 ore, iar
timpul productiv (care adaug valoare produsului) este de 185 secunde = 3,08
minute.
Concluzie
Conform exemplificrii hrii fluxului de valoare s -a identificat activitile
creatoare de valoari, care sunt n procent de 4,5 % din fluxul operaional, iar 95,5 %
fiind pierderi (muda), activiti care nu creaz valoare.
Timpul de livrare a produselor comandate este de 4 zile i 18 ore, iar timpul de
livrare cerut de ctre client este de 3 zile, a adar comanda v-a ntrzia cu o zi i 18
ore.
Pentru nlturarea acestei ntrzieri a comenzi, se v-a mbunti ciclu de
fabricaie, facalizndu -se pe eliminarea pierderilor (muda) prin diferite tehnici
avansate de management operaional.
Bibliografie
1.
Ajit Kumar Sahoo, N. K. Singh, Ravi Shankar, M. K. Tiwari, Lean philosophy: implementation in a
forging company, Int J Adv Manuf Technol (2008) 36:451462.
2. Bungau Constantin, Gherghea Ion Cosmin, Prichici Mariana, Value stream mapping analysis,
efficency methods of operational management, 1st Review of Management and Economic
Engineering (2010), 188-198.
3. Fawaz A. Abdulmalek, Jayant Rajgopal, Analyzing the benefits of lean manufacturing and value
stream mapping via simulation: A process sector case study, Int. J. Production Economics 107
(2007) 223236.
4. Ibon Serrano Lasa, Carlos Ochoa Laburu, Rodolfo de Castro Vila, An evaluation of the value
stream mapping tool, Business Process Management, Journal Vol. 14 No. 1, pp. 39-52, 2008.
5. Rachna Shah, Peter T. Ward, Defining and developing measures of lean production, Journal of
Operations Management 25 (2007) 785805.
6. Ren J. Buesa, Adapting lean to histology laboratories, Annals of Diagnostic Pathology 13 (2009)
322333.
7. Richard J. Schonberger, Japanese production management: An evolutionWith mixed success,
Journal of Operations Management, Volume 25, Issue 2, Pages 403-419 SUA, 2007.
8. Matthias Holweg, The genealogy of lean production, Journal of Operations Management 25
(2007) 420437.
9. T. Ohno, Toyota Productivity System, Beyond Large-Scale Production, Productivity Press,
Cambridge, MA, 1988.
10. T. Melton, The Benefits Of Lean Manufacturing What Lean Thinking has to Offer the Process
Industries, Trans IChemE, Part A, Chemical Engineering Research and Design, 83(A6): 662673,
2005.
11. V. Ramesh, K.V. Sreenivasa Prasad, T.R. Srinivas, Implementation of a Lean Model for Carrying
out Value Stream Mapping in a Manufacturing Industry, Journal of Industrial and Systems
Engineering Vol. 2, No. 3, pp 180-196, 2008.
12. *** http://www.edrawsoft.com/Value-Added-Flow-Chart.php.