PROIECT LA DISCIPLINA

MANAGEMENTUL CALITĂȚII
MANAGEMENTUL LEAN
Cadru didactic coordonator:
Drd. Ing. Adriana Elena BOERIU

Student:
OLARU ALEX ȘTEFAN

BRAȘOV, 2021

Cuprins
Cap. I Generalități

1.1 Origine-TPS (Toyota Production System) .............................. 2

1.2 Criteriile Lean ........................................................................... 2-3

1.3 Diferențe și Beneficii ................................................................. 3-4

Cap. II Componentele managementului Lean

2.1 Principiile Lean .......................................................................... 4-5

2.2 Legătura etape-principii ............................................................ 6-7

2.2 Instrumentele Lean .................................................................... 7-9

Cap. III Definiții ............................................................... 9-10

Cap. IV Evoluția conceptului Lean ................................ 10-11

Cap. V Bazele managementului Lean

5.1 Construcția managementului Lean ......................................... 12-13

5.2 Creșterea fiabilității prin Lean Management ......................... 13

Cap. VI Aplicarea Managementului Lean

6.1 Tipuri de pierderi în producție ........................................ 14-17

6.2 Domenii de aplicare a Lean Management ………………….. 17-20

Cap.VII Instrumentele Managementului Lean ........... 20-23

Concluzii .......................................................................... 24

Bibliografie ...................................................................... 25-26

1
 Capitolul 1
Generalități

1.1 Origine-TPS (Toyota Production System)

Fabricația “Lean” este astăzi una dintre cele mai de succes strategii de afaceri pentru
îmbunătățirea competitivității organizațiilor. Chiar dacă totul a început în 1913 cu Henry Ford și
linia sa de asamblare în flux a faimosului model T, “Lean” se bazează pe filozofia, conceptele și
instrumentele Sistemului de Producție Toyota (TPS).

Toyota și-a dezvoltat acest sistem după cel de-Al Doilea Război Mondial pentru a face față
constrângerilor de capital și a volumului mic de producție. Dezvoltat în perioada 1940-1960
conceptul de TPS a fost publicat pentru prima oară în Anglia, anul 1977, acesta fiind inspirat de
producția în masă de automobile a americanilor. Deși unele concepte specifice TPS, precum
Just-in-Time sau Kanban au fost implementate în companiile din vest încă din anii 1980, a durat
mai mult de un deceniu ca acesta să devină popular în industria automobilă.

Principiul Just-in-Time își are originea în Japonia și ajută la eliminarea waste-ului și la fixarea
procesului în cadrul sistemului de producție, în timp ce sistemul Kanban ajută la susținerea
principiului Just-in-Time limitarea stocului excesiv în orice moment al producției. 

Publicată în anul 1990 , “The machine that changed the world” (James P. Womack, Daniel
Roos, Daniel T. Jones), nu a fost doar o simplă descriere sistemului de producție din compania
Toyota în comparație cu producția europeană și americană , ci un apel de trezire pentru toată
industria vestică. În consecință, în anii următori, multe companii au implementat sistemul TPS,
unele bucurându-se de un succes major.

1.2 Principiile Lean

În anii 90 Jim Womack și Dan Jones, doi profesori universitari din US și UK, au condus un
studiu de evaluare în industria auto și au tras concluzia că Toyota realmente îi surclasează pe
ceilalți jucători de pe piață, în ceea ce privește performanțele: productivitate, costuri, calitate și
livrare. După o analiză aprofundată ei au realizat că toate instrumentele și tehnicile folosite de
Toyota sunt de fapt universale. Chiar în industriile non-auto,această strategie asigură cea mai
spectaculoasă creștere a eficienței și competitivității.

Womack și Jones au definit cele 5 principii care caracterizează o întreprindere „Lean”:

2
  Specificarea valorii din punctul de vedere al clientului final
 Identificarea pașilor din fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse și
eliminarea risipii
 Curgerea produsului în flux
 Prezența fluxului tras
 Urmărirea perfecțiunii prin îmbunătățire continuă

Filozofia fundamentală în „Lean” o reprezintă definirea „Valorii’ din punctul de vedere

al clientului (consumator). Toate acele activități care nu adaugă valoare în ochii clientului ci doar
generează costuri sunt considerate “Risipă”. „Lean” nu se axează pe procesele individuale, ci
îmbunătățește întregul flux de valoare.

Cele mai recente dezvoltări în US și Europa arată că gândirea „Lean” poate fi aplicată și în

procese administrative și de suport: în spitale, bănci , telefonie, logistică etc.

1.3 Diferențe și Beneficii

Managementul Lean înseamnă management prin PDCA (Plan-Do-Check-Act), metoda

științifică, iar știința înseamnă multă muncă.

Figură 1- Schemă PDCA

Noul sistem a adus schimbări majore dintre care cele mai substanțiale se rezumă la:

3
-diferența față de managementul învechit, de sus în jos, tip comanda și control și managementul
Lean în care managerul este în primul rând un coach pentru echipă

-diferența dintre o organizație bazată pe autoritate și una bazată pe responsabilitate

-rezultatele durabile ale managerilor care înțeleg detaliile pentru a descoperi cauza, rădăcina
problemelor înainte de a trage o concluzie

-puterea procesului de rezolvare a problemelor și de implementare a planurilor pentru creșterea

managerilor și liderilor companiei

Womack și Jones au observat și definit beneficiile unei transformări “Lean”:

-Orele de efort uman în fabrică – jumătate (1/2)

-Defectele la produsele finite – jumătate (1/2)

-Orele de efort de proiectare – o treime (1/3)

-Spațiul de lucru pentru aceeași producție – jumătate (1/2)

-GStocuri în curs de fabricație – o zecime (1/10) 

Capitolul 2

Componentele managementului Lean

2.1 Principiile Lean

Pentru implementarea LEAN sunt definite cinci principii. Acestea sunt general valabile, putând
fi aplicate indiferent de specificul industriei. Plecând de la identificarea și eliminarea activităților
nonvalue added, Womack [WOM 03] definește cele cinci principii LEAN astfel :

4
 Figură 2 Principiile Lean

Valoarea produsului trebuie să fie stabilită pentru și cu ajutorul clienților, la un preț corect.

Fluxul de valori presupune ca fiecare etapă din producție să producă valoare pentru client,
eliminând pe cât posibil acele activităţi generatoare de pierderi, care are o conotație mai largă și
poate include așteptarea, depozitarea, transportul, erori de fabricație sau prelucrarea
necorespunzătoare.

Fluxul sistemului trebuie să fie cât mai continuu, fără multe întreruperi, opriri şi aşteptări
intermediare, prin ordonarea activităţilor creatoare de valoare într-o succesiune de paşi clar
identificaţi în urma cărora produsul ajunge la clientul final. „Pull” se aplică pentru „a trage”
produsul din amonte, pe fluxul de fabricație de orice client intern sau extern.

Perfecţionarea procesului în vederea atingerii nivelului optim se efectuează după

operaționalizarea acestuia ca urmare a etapelor anterioare în care valoarea a fost specificată,
activităţile creatoare de valoare au fost identificate, cele generatoare de pierderi au fost eliminate
iar fluxul de valori a fost stabilit şi introdus. În acest fel valoarea adăugată este maximă, iar
majoritatea pierderilorsunt eliminate. Aceste principii pot fi aplicate în asistența medicală , dar
pentru aceasta este nevoie de o anumită reflecție.

5
2.2 Legătura etape-principii

Activitățile ce descriu procesele de fabricație sunt clasificate, din punct de vedere al valorii, în
trei tipuri [HIN 97]:

• valoare adăugată (value-added)– activități care, prin prisma consumatorului final, adaugă
valoare produsului;

• fără valoare adăugată (non-value-added activities) - activități care aduc costuri, dar nu adaugă
valoare, sunt purtătoare de risipe; instrumentele puse la dispozitie vor incerca eliminarea;

• fără valoare adăugată dar necesară (necessary non-value adding ) – activități purtătoare de
costuri, care nu adaugă valoare, dar care, din considerente tehnologice, nu pot fi eliminate.

Figură 3 Legătura etape-principii

6
Primul pas îl reprezintă definirea valorii, din perspectiva clientului. Odată ce valoarea a fost
definită, se trece la cartografierea proceselor, prin identificarea fluxurilor valorii. După ce
pierderile au fost identificate şi eliminate din proces, pasul următor presupune asigurarea unei
fluidități a procesului, fără gâtuiri, cu curgeri line, fără întreruperi, către client.

Parcurgând pașii descriși mai sus, dacă implementarea este facută corect, prin LEAN se pot
obține rezultate remarcabile în ceea ce privește eficiența, reducerea cycle time, productivitatea,
costurile materiale, reducerea rebuturilor, rezultând costuri generale mai scăzute și o
competitivitate ridicată.

2.3 Instrumentele Lean

5S Metodologie pentru organizarea, ordonarea,

OEE (Overall equipment effectiveness)
Cellular manufacturing
Kanban
dezvoltarea și întreținerea mediului de lucru.
Siguranța și creșterea productivității
reprezintă unele dintre avantajele programului
5S.
Un instrument eficient pentru evaluarea,
controlul și îmbunătățirea disponibilității,
performanței și calității echipamentului. Acest
lucru este important în special dacă există o
componentă critică.
Un instrument folosit pentru a fabrica
produsul în cel mai scurt timp folosind
minimum de resurse. Pentru aplicarea acestui
instrument, se grupează produsele după pașii
procesului de adăugare a valorii, se evaluează
rata cererii clientului (timpul de așteptare) și
apoi se configurează celula utilizând
conceptele și instrumentele LEAN Six Sigma
Un Kanban este un "semnal" pentru ca
angajații să execute o acțiune. Acesta este un
instrument fundamental folosit pentru a stabili
un "flux continuu". Kanban este un sistem
simplu de deplasare a pieselor care depinde
de carduri și cutii / containere pentru a prelua

7
 componente de la o stație de lucru la alta pe o
linie de producție. Esența conceptului Kanban
este că un furnizor sau un antrepozit ar trebui
să furnizeze numai componente pe linia de
producție atunci când sunt necesare, astfel
încât să nu existe stocuri în zona de producție.
Kanban poate fi, de asemenea, eficient în
gestionarea lanțului de aprovizionare LEAN.

Value stream mapping Tehnică de mapare a procesului constă într-o

reprezentare a stării curente, care descrie
condițiile inițiale ale unui proces și o
reprezentare a stării viitoare care definește un
proces îmbunătățit. Hartă stării actuale
include în general câteva descrieri ale celor
5M care vor fi ținte pentru modificări în
starea viitoare.
Control vizual Controlul vizual este un instrument care
comunică angajaților ce acțiuni sunt necesare.
Acestea deseori elimină necesitatea unor
proceduri de operare standard complexe și
realizează fluxul continuu, prin eliminarea
condițiilor care ar întrerupe fluxul, înainte de
a se produce.
SMED SMED este un instrument ce determină
reducerea pierderilor de producție și de
(Single-minute exchange of die)
calitate din cauza schimbărilor. Schimbarea
rapidă este o tehnică de analiză și reducere a
resurselor necesare pentru configurarea
echipamentului, inclusiv schimbul de scule și
dispozitive.
TPM (Total Productive Maintenance) TPM este un concept de program de
mentenanță care se focalizează pe
minimizarea timpilor de întrerupere și
8
 maximizarea utilizării echipamentului. Scopul
TPM este de a evita reparațiile de urgență și
de a menține întreținerea neprogramată la
minim. Programele TPM sunt în mod obișnuit
cuplate cu activitățile OEE, care identifică
unde este necesară concentrarea activităților
TPM.

Capitolul 3

Definiții

-Producția de tip Lean este o filosofie de management ce derivă în cea mai mare parte din
Sistemul de Producție Toyota (prin urmare, termenul de Toyotism este, de asemenea
predominant) și identificat ca "Lean" doar în anii 1990. TPS (Toyota Production System) este
renumit pentru schimbarea atenției sale de la reducerea celor șapte pierderi originale de la
Toyota la îmbunătățirea valorii generale pentru clienți, dar există diferite abordări cu privire la
modul cel mai bun de realizare a acestui lucru. Creșterea constantă a companiei Toyota, de la o
întreprindere mică la cel mai mare producător de automobile din lume, a atras atenția asupra
modului în care a obținut acest succes.

-LEAN a fost utilizat pentru prima dată în articolul ”Triumful sistemului de producție LEAN”,
publicat de John Krafcik (1988), în MIT Sloan Management Review. Termenul a fost mai târziu
popularizat de trei cercetători MIT, Jim Womack, Daniel Jones și Daniel Roos. În 1996,
Womack și Jones, dezvoltă metodologia LEAN în lucrarea "Gândirea LEAN: reducerea risipei
și crearea valorii în organizație". Această expresie este definită drept un nou mod de a gândi
finalizarea activităților productive, având în vedere eliminarea sistematică a risipelor. LEAN
manufacturing este adesea folosit ca sinonim pentru LEAN production, deși Barlotti explică
diferența dintre concepte, având în vedere că fabricația reprezintă o formă specifică de producție
cu muncă organizată și instrumente specifice, ce are rezultate tangibile (de exemplu,
automobile).

-Formalizat de cercetătorii americani în cadrul Instituției de Tehnologie din Massachusetts (MIT)

9
Managementul Lean este o expresie englezească care are la bază un cuvânt cheie. “Lean” ,
semnifică în sens propriu din punct de vedere economic “eficiență”. Aceasta amplifică ideea de a
reduce un lucru până la starea lui de bază, de a elimina neesențialul, aspect care formează
fundamentul acestei metode. Pe scurt, este vorba despre creșterea productivității, evitând în
același timp risipa.Cel mai important lucru aici este că procesele și responsabilitățile sunt clar
definite. Canalele de comunicare simple și clare joacă, de asemenea, un rol central.
-Fabricația LEAN creează cadrul ce permite abordarea unei game largi de cerințe economice,
respectiv îmbunătățirea calității produsului prin reducerea costurilor și reducerea timpului de
punere pe piață, în condiții de flexibilitate. [KOR 10, ZHU 18]

-Potrivit lui Altekar [ALT 07], adoptarea sistemului LEAN Thinking permite organizațiilor să
crească nivelul serviciilor oferite clienților, reducând în același timp: deșeurile (cu 80%); costul
de producție (cu 50%); durata ciclului de producție (cu 50%); stocurile (cu 80%).

-O întreprindere bazată pe managementul Lean este definită drept o organizație formată pentru a
înțelege clientul și nevoile lui , având la bază activități care, prin prisma consumatorului final,
adaugă valoare produsului. Prin analizarea problemei reducerii pierderilor, eforturile producției
de tip lean rezolvă probleme de reducere a duratei ciclurilor de producție, standardizare,
flexibilitate și răspuns rapid la nevoile clienților. În timp ce conceptul de reducere a pierderilor
se poate aplica în orice domeniu, deoarece acestea sunt prezente atât în industria serviciilor și
funcțiile de birou cât și în producție, majoritatea tehnicilor lean sunt specifice
producției/fabricației și trebuie modificate pentru a putea fi implementate în afara mediului
producției.

Capitolul 4

Evoluția conceptului Lean

Nașterea sistemului de producție Lean a fost strâns legată de evoluția companiei Toyota.
Fondatorii acestei companii au fost Sakichi Toyoda, împreună cu fii săi, Kiichiro Toyoda și Eiji
Toyoda, dar și Taichii Ohno, inginer .

În anul 1910, Sakichi Toyoda, a vizitat pentru prima dată Statele Unite și a realizat faptul că era
automatizării ia amploare într-o manieră extrem de rapidă, însă familiei Toyoda îi mai trebuiau
cel puțin 20 de ani pentru a-și pune în aplicare planurile.

10
În anii 1930 Toyota era un producător de succes de textile, success asigurat de un dizpozitiv
care oprea producția în momentul în care dedecta un fir rupt, ceea ce a permis unei singure
persoane să supravegheze mai multe războaie de țesut.

În anul 1935 s-a decis trecerea către industria de automobile, Toyota fiind determinată să își
construiască propriile mașini, decât să achiziționeze licențe ale brand-urilor străine, dar și să
realizeze acest lucru din fonduri proprii fără să se axeze pe împrumuturile bancare.

În anul 1950 fiul lui Sakichi ,Eiji Toyoda, a vizitat compania Ford, ceea ce a inspirat familia
Toyoda să creeze un sistem care îmbina linia de producție Ford, cu cele 2 fundamente principale
ale producției TPS ( Toyota Production System), Jikoda și Just-in-time.

TDS (Toyota Development System) a fost realizat de către Kenya Nakamura și Tatsuo
Hasegawa

,ingineri șefi, a căror principal scop era de a negocia obtinerea resurselor prime, de a se asigura
de succesul producției , de a conduce în sine sistemul. Progresul era înregistrat în cadrul
întâlnirilor zilnice , dar și săptămânale, operațiune numită “obeya” ,lucru ce permitea depistarea
rapidă a problemelor, precum și rezolvarea acestora.

Următorul pas solid a fost reprezentat de concretizarea managementului Lean în anul 1991, în
lucrarea "The Machine that change the world", realizată de către James P.Womack, Daniel
T.Jones , și Daniel Roos. În cadrul acesteia TPS a fost recunoscut drept primul sistem care
funcționează conform caracteristicilor Lean. În anul 2001 James P.Womak și Daniel T.Jones au
publicat lucrarea " Lean thinking:Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation", unde
au definit precis fundațiile filosofiei Lean.

Cele 2 lucrări au avut un impact puternic pe plan mondial ceea ce a dus la nașterea “Institului de
Afaceri Lean “ din S.U.A (www.lean.org) , precum și a “Academiei de Afaceri Lean”din U.K,
dar și a altor 15 instituții non-profit care sunt acum membre ale Lean Global Network
(www.leanglobal.org).

Lean împărtășește aceeași abordare științifică a modului de lucru ca și multe alte sisteme precum
BPR(Business process re-engineering) , Six Sigma , dar și TQM (Total quality management),
dar se diferențiază de acestea prin modul în care este pusă în aplicare. Decât să se bazeze pe
experți pentru a proiecta modele noi, Lean realizează performanțe superioare dezvoltând
capacitatea de a rezolva rapid viitoarele probleme printr-un management practic.

11
 Capitolul 5

Bazele managementului Lean

5.1 Construcția managementului Lean

Mulțumită impactului pozitiv asupra performanței companiilor, managementul Lean a devenit o

unealtă universală pentru a emite valori și pentru a optimiza mediul de lucru. Acesta poate să fie
aplicat în orice afacere sau proces de producție, de la fabricație la marketing sau chiar la
dezvoltare software. Se evită controlul total al procesului de lucru și competivitatea, punându-se
accentul pe împărțirea responsabilităților. Ținându-se cont de această caracteristică, se
menționează faptul că cei doi piloni principali ai metodologiei Lean sunt respectul pentru client,
precum și perfecționarea continuă. Ierarhia se schimbă în cadrul unei companii, formându-se o
comunitate în loc de manageri și personal. Toate resursele, chiar și cele umane, sunt folosite la
maxim,mergându-se pe ideea că fiecare poate oferi îmbunătățiri, și fiecare își poate testa ideea în
practică. Această flexibilitate permite modificări instantanee, ceea ce înseamnă răspunsuri
prompte la adresa cerințelor clienților, precum și la schimbările pieței.

Managementul Lean se poate creiona în 2 etape, “analiză” și „modificare”. Pentru a se

demonstra dacă procesul de producție este unul corespunzător într-o companie se analizează
toate procesele și se întocmește o diagramă. (scripturi call center, algoritmi de acceptare a
comenzii, punctul de logistică, retururile, scripturile de asistență tehnică etc.) Se notează întreaga
procedură, identificându-se punctele slabe, dar și cele care pot fi îmbunătățite. Odată ce analiza
este completă se trece la pasul al doilea, în cadrul căreia se sugerează atât soluții cât și
alternative. Acestea nu trebuie să fie radicale sau perfecte, doar o modalitate de a îmbunătății
producția. Cum am menționat și anterior, oricine poate sugera astfel de îmbunătățiri, cele mai
bune idei fiind puse la final în practică.

12
Managementul Lean este construit într-o așa natură încât anulează concepțiile existente anterior.
În conformitate cu logica producției de masă, cu cât este mai bună calitatea unui produs cu atât
este mai ridicat prețul. Sistemul Lean produce bunuri de calitate superioară la costuri care nu
sunt proporțional la fel de ridicate, deoarece unul dintre principiile sale fundamentale este
utilizarea totală a resurselor, fiind scoase din plan pierderile, ceea ce permite producția de nivel
înalt.

Este de menționat faptul că o companie de masă nu poate deveni lean peste noapte, deoarece un
management rapid implementat și superficial nu va oferi rezultatele așteptate. Managementul
Lean este de fapt o practica sofisticată care necesită abandonarea ierarhiei, și acceptarea faptului
că este nevoie de stabilirea unei legături între manager și angajat.

5.2 Creșterea fiabilității prin Lean Management

Managementul Lean ajută la economisirea capitalului fără a pierde din vedere calitatea
produsului, dar și la eliminarea proceselor inutile din algortimul de lucru al companiei.

Pentru a demonstra modul de aplicare al managementului Lean, precum și creșterea din punct de
vedere al fiabilității, se preia un exemplu concret, un client care ar avea nevoie de utilaje pentru
prelucrarea lemnului. Conform sistemului Lean trebuie eliminate acțiunile care interferează cu
sistemul de producție. În acest context există o fabrică de reparații cu ateliere distribuite
geografic în diverse zone. În fiecare zi manageri se întâlnesc pentru a conveni asupra unei liste
de lucrări, dar dacă s-ar introduce un sistem unificat de gestionare a cazurilor, întâlnirile ar fi
anulate, ceea ce ar aduce mai mult timp liber managerului . O altă caracteristică fundamentală
este respectul față de client, precum și calitatea superioară a produsului. În acest sens un
producător care respectă sistemul lean trebuie să țină cont de ceea ce este cu adevărat important
pentru cumpărător, prețul, funcționalitatea și livrarea. Trebuie produse utilaje la prețuri
accesibile, cu funcții diverse care permit realizarea unor proiecte complexe în prelucrarea
lemnului, dar și asigurarea unei firme de logistică de încredere care să se ocupe de realizarea
livrării.

Un manager care aplică în mod corect managementul Lean va fi capabil să gestioneneze într-un
mod diferit activitatea firmei sporind câștigurile acesteia. Acest lucru pornește atât de la
procurarea materiei prime la un cost mai convenabil, până la reducerea timpului de producție
prin implementarera unor noi modalități de lucru. Trebuie căutate constant noi metode de

13
îmbunătățire pentru a prezenta clientului produsul final la un timp din ce în ce mai rapid și la un
preț din ce în ce mai accesibil.

Capitolul 6

Aplicarea Managementului Lean

6.1 Tipuri de pierderi în producție

În metodologia Lean, pierderile sunt cel mai des asociate risipei. Pierderile pot fi ușor de
recunoscut prin intermediul deșeurilor rezultate, refacerea unui produs, ședințele lungi și
neproductive și prin exces de birocrație organizațională. Acestea mai pot fi asociate și cu timpul
suplimentar pentru efectuarea unor activități, lucrul în exces sau stocurile de siguranță. Studiile
de specialitate indică printre beneficiile generale ale managementului Lean creșterea
productivității în medie cu 50%, îmbunătățirea calității cu 80% și reducerea timpului de pregătire
cu 90%.

O primă listă a risipelor clasice ne-a fost transmisă de japonezi, prin intermediul celor 7 “muda”
la care s-a adăugat ulterior și o a VIII-a pierdere, mai exact risipa talentului în rândul angajaților.

14
 Fig.4-Listă de pierderi într-o întreprindere

1) Defecte - orice deviație care cere reprocesarea produsului / informației

Constituie o sursă majoră de risipă, nu doar de materiale, ci și de manoperă, inspecții, sortare,

reprocesare etc.

Pot fi cauzate de specificatii incomplete, lipsa de instruire, slab control al procesului, mentenanță
necorespunzătoare a echipamentelor.

Costurile asociate includ:

• Costul deșeurilor;

• Stocuri în carantină;

• Re-inspecție;

• Reprogramare și pierdere de capacitate;

• Satisfacția clientului.

2) Supra-producție - producerea bunurilor în cantitate mai mare decât necesarul

15
Este cea mai scumpă risipă care generează alte risipe, precum: număr mare de angajați, costuri în
plus pentru depozitare și transport din cauza excesului de stoc. Soluția îmbunătățirii stă în
stabilirea unui sistem de control al stocurilor, optimizarea lanțului de aprovizionare și eliminarea
operațiunilor redundante.

Cauze ce determină supraproducția:

• Previziuni de vânzări greșite;

• Producție la capacitate maximă pentru a maximiza utilizarea utilajelor / personalului;
• Depășirea problemelor cauzate de comenzi fluctuante cu vârf;
• Lot optimal de producție (cel mai mic cost total).

3) Timpul de așteptare - rezultatul activităților necorelate

Apare atunci când mărfurile nu sunt în mișcare sau nu sunt prelucrate. Exemple de “timpi
morți”: așteptarea după componente, așteptarea pentru reglaje, instrucțiuni sau așteptarea unei
semnături, etc.
Motive comune pentru așteptare:
• Flux slab de materiale și / sau componente, producție în loturi mari și blocaje de capacitate;
• Perioada de nefuncționare a utilajelor și deficite de materiale;
• Lipsa unui plan de producție.
Soluţia este corelarea activităţilor, eliminarea birocraţiei inutile, precum și sincronizarea între
diverse departamente / entităţi.

4) Transportul ineficient - mutări / mișcări inutile

Este legat de mișcarea excesivă și manipularea materialelor pe distanțe lungi.

Această risipă este creată de:

• Echipament / tehnici inadecvate de transport;

• Amplasarea greșită a utilajelor;

• Management de loturi mari;

• Distanțe mari între proces.

16
Reducerea timpului de procesare, eliminarea documentelor inutile și virtualizarea procesului pot
fi soluții de rezolvare a aceastei pierderi.

5) Exces de stoc - neplanificare şi / sau prognoză greşită înseamnând costuri

Apare atunci când există materie primă inutilă, multe unități în proces (WIP), produse finite,
instrumente sau orice bun / resursă necesare.

Excesul de stoc ascunde problemele cum ar fi: dezechilibre în producție, livrări întârziate ale
furnizorilor, defecte, timpi de nefuncționare a utilajelor, setări îndelungate, schimbări de
producție lungi, și multe altele.

Soluţia constă într-un control al stocurilor de tip Kanban (este o tehnică de management de
producţie care foloseşte carduri ataşate de componente / containere pentru a monitoriza fluxul
materialelor în fabrică).

6) Deplasările inutile - mişcarea care nu aduce valoare procesului

Mișcări fizice pe care angajații le fac în exces din cauza lipsei de planificare în domeniul
ergonomic, oferind productivitate scăzută și oboseală musculară.

Soluţia generală este instruirea personalului şi managementul resurselor (work-cell) pentru a

îmbunătăţi calitatea, viteza, costul procesului şi eliminarea pierderilor.

7) Supra - procesarea sau procesarea necorespunzătoare - activităţi fără valoare

Această risipă constă în activităţi fără valoare sau etape de care nimeni nu are nevoie. De multe
ori este cunoscută sub forma zicalei “utilizarea barosului pentru a sparge o nucă”.
Exemple pentru această risipă:
• Luarea de măsuri care nu sunt necesare pentru a efectua un proces, datorită slabului “layout” și
aranjarea utilajelor;
• Prelucrarea ineficientă din cauza designului inadecvat / slab al ustensilelor și produselor;
• Efectuarea controlului în exces.
Eliminarea activităţilor fără valoare şi automatizarea proceselor pot fi soluţii de îmbunătăţire
considerabilă în această privinţă.

8) Risipa talentului - utilizarea necorespunzătoare a potenţialului

Aceasta se întâmplă când timpul și aptitudinile angajaților nu sunt utilizate corespunzător:

• Autoritate și responsabilitate limitată a angajaților în activități de bază;

17
• Instrumente inadecvate pentru a-și efectua munca;

• Neascultarea ideilor angajaților;

• Folosirea oamenilor pentru sarcini care pot fi automatizate sau atribuite altor persoane cu alte
abilități tehnice.

Utilizarea necorespunzătoare a potenţialului uman poate conduce la pierderea motivaţiei,

scăderea productivităţii sau nevalorificarea capacităţii de producţie.

Soluția constă în evaluarea competențelor / rezultatelor și alocarea persoanei pe rolul relevant

pentru calificarea acesteia.

6.2 Domenii de aplicare a Lean Management

Astăzi există o mulțime de metode și instrumente diferite în domeniul Lean Management.

Datorită faptului că Lean s-a născut în domeniul de producție majoritatea instrumentelor sale
provin din această zonă. Prin adaptare în timp, astăzi sunt aplicabile și în alte domenii și nu mai
sunt supuse industriei unice. Cu toate acestea, nu orice metodă ar fi la fel de potrivită pentru
fiecare secțiune și proces.

În acest sens principiile Lean ar putea fi aplicate și în sistemul medical astfel o analiză a
literaturii de specialitate, realizată în anul 2016 sublinează faptul că metoda 5S a fost recunoscută
ca o metodă de îmbunătățire a calității serviciilor medicale în numeroase cărți publicate în SUA.

Cei 5S provin de la cinci pași simpli pe care metoda îi presupune:

Seiri = Sortare

Seiton = Sistematizare sau Ordonare;

Seiso = Curăţenie sau Strălucire;

Seiketsu = Standardizare;

Shitsuke = Suport

18
 Fig.5 5S

Sortare

Primul pas al metodei constă în sortarea obiectelor de la locul de muncă în funcție de utilitatea și
lor: lucrurile inutile sunt eliminate, iar pentru cele utile se stabilește cantitatea necesară. Sortarea
se aplică pentru: mobilier, echipamente medicale, medicamente, suporți pentru perfuzii, mese
pentru aparatură, dispozitive medicale, hârtii etc.

Ordonare

În cea de-a doua etapă se va stabili un loc pentru fiecare lucru util, rămas după sortare. Obiectele
vor fi depozitate în funcție de frecvența lor de utilizare în locații fixe, precum: recipiente, rafturi
modularizate, dulapuri cu uşi transparente, panouri, suporți pentru perfuzii, mese pentru
aparatură, dispozitive medicale, containere pentru materiale şi accesorii uzuale. Se vor trasa
marcaje pentru căile de acces. Pentru ca toate obiectele să poată fi găsite cu ușurință, acestea vor
fi returnate la locul lor în cel mai scurt timp și cu regularitate. Scopul acestui pas este ca
obiectele să poată fi găsite imediat, să poată fi folosite imediat și să fie în cantitatea necesară.
Este important să se creeze condiții astfel încât să fie imediat vizibil dacă un obiect lipsește.

Strălucire

Locul de muncă este complet curățat (podea, echipament, dulapuri etc.). Acest proces trebuie să
fie efectuat de către fiecare angajat. Toate spațiile trebuie curățate, fără excepție, astfel încât
orice deviere de la ordinea stabilită în al doilea S să poată fi observată imediat. În timpul
curățeniei ar trebui corectate toate problemele descoperite și identificate cauzele principale ale

19
murdăriei. Un tabel de curățenie care indică responsabilul pentru fiecare zonă va ajuta la
menținerea zilnică a ordinii.

Standardizare

Al patrulea pas presupune definirea standardelor (reguli, obiceiuri şi proceduri standard) la care
trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie.

Susținere

Pentru a obține rezultate în mod continuu și pe termen lung este important ca aplicarea metodei
5S să fie susținută, prin menținerea disciplinei şi respectarea celor 4 S anteriori. Acest pas
presupune voinţa comună a întregului personal de a păstra ordinea şi de a practica primii 4S ca
un mod curent de lucru. În acest scop, este bine să se creeze o listă de verificare și auditare
periodică, precum și să se aplice metode de motivare a personalului: afișarea rezultatelor
auditului la vedere, efectuarea înregistrărilor video, fotografierea zonelor la fiecare 6 luni,
organizarea de traininguri, ș.a.m.d.

Există numeroase studii ale aplicării metodei 5S în domeniul medical. În continuare se vor
prezenta câteva dintre rezultatele obținute în urma introducerii metodei [Kanamori et.al., 2016]:

• Spitalul Castle Street pentru femei din Colombo, Sri Lanka: Rata infectării în secția post-
cezariană a fost redusă cu 52%, iar rata mortalității de naștere cu 33% în 2 ani [Withanachchi et
al., 2004].

• Trei depozite centrale ale spitalelor la Ochsner Health System din SUA: Cresterea cotei de
inventar cu 30%, 4% si 43%, economisirea a 15,7% din spațiu la unul dintre ele [Venkateswaran
et.el., 2013].

• Cinci departamente (aprovizionare centrală, laborator de histologie, UTI, unitate de îngrijire

medicală-chirurgicală și centru de perfuzie) din cadrul mai multor spitale ale sistemului Ochsner
Health System din sud-estul Louisiana, SUA: Obiective legate de respectarea reglementărilor,
ergonomiei sau siguranței au fost atinse în toate departamentele [Ikuma et.al., 2014].

•Sala de operatie la Centrul Medical Virginia Manson din SUA (folosit impreuna cu
evenimentele kaizen si harta fluxului de valoare): Numarul de instrumente pentru chirurgia
minima invaziva a coloanei vertebrale a fost redus cu 70% (de la 197 la 58) si timpul de instalare
a scazut cu 37% -8,2 minute, p = 0,0015). S-au așteptat potențiale economii anuale de costuri
instituționale în valoare de 2,8 milioane USD [Farrokhi et.al., 2015]
20
• O clinică chirurgicală la Spitalul de Copii din Seattle, Statele Unite ale Americii: Factorul față-
în-față al pacientului a crescut cu 30 până la 61% la 30 de zile, 58% la 60 de zile și 59% la 1 an.
Rezultatele sondajului de satisfacție au prezentat îmbunătățiri [Waldhausen et al., 2010]; etc.

Capitolul 7

Instrumentele Managmentului Lean

Instrumentele Lean au apărut ca urmare a soluțiilor găsite de diverși manageri în anumite situații
critice, pentru a spori productivitatea din cadrul firmei. Metode similare au apărut în diverse
domenii și perioade, fiind descrise sub nume diferite, ceea ce a dus și la existența unor
multitudini de instrumente în literatura de specialitate.

Fig.6 Instrumente Lean

Abordarea lean și instrumentele sale sunt foarte flexibile și pot acoperi un spectru larg de
activități și procese diferite, cum ar fi fabricarea produselor, servicii, telecomunicații, IT,
medical, bancar, educație etc. Practic nu există activitate specifică în care nu pot fi utilizate
conceptele lean.

1) Just In Time

Ideea sistemului Just In Time (JIT) aparține lui Kiichiro Toyota, fondatorul Toyota Motor
Corporation, în anii 1930.

21
JIT a fost pus la punct in Japonia în anii '70 în fabricile constructoare de automobile Toyota.
Aceasta metodă este un ansamblu de tehnici cantitative de gestiune și de aici, aproape o soluție
globală de organizare și chiar o filozofie.

Dar în producția JIT nu e nimic unical Japonez. Ea poate fi folosită oriunde. Producția JIT
înseamnă producția și cumpărarea în cantități foarte mici doar pentru timpul de utilizare. Este un
simplu mod de operațiuni care în mod direct micsorează inventarul și reduce necesitatea de
depozitare și de terminale de computer pentru controlul inventarului, la fel ca și personalul
implicat în acțiunile date. Absența stocărilor excesive creează o imperativă de executare a
lucrului făra erori, deoarece nu există o rezervă de extradetalii pentru a putea continua producția
atunci când încep să apară probleme. Cauzele erorilor sunt eliminate complet pentru a nu se
repeta in viitor. Transformarea JIT începe cu eliminarea materialelor în stoc stationate în cadrul
procesului de productie. Sunt procurate mai puține materiale, detaliile și produsele fiind făcute in
cantități mici, seriile mari de producție micsorându-se.

2) Value Stream Map ( VSM )

Un flux de valoare (value stream) este lanțul de pași realizați pentru a crea un produs sau
serviciu. Acest lanț poate include activități care adaugă valoare și de multe ori, risipă ( waste) și
activități inutile.

Apoi, o hartă a fluxului de valori joacă un rol critic în implementarea strategiei organizației (ceea
ce numim Hoshin), reprezintă legătura dintre obiectivele strategice ale companiei și executarea
operațiunilor.

Poate fi realizat în procesele de fabricație sau în procesele de afaceri (cum ar fi dezvoltarea

produsului, introducerea produsului nou), provocarea de a le măsura și vizualiza diferă în fiecare
proces, dar principiile rămân aceleași.

Acest pas este ușor în principal pentru medii cu volum ridicat, în care echipamentul este dedicat
în principal unui singur sau unor produse similare care rulează într-un ritm rapid.

Provocarea vine atunci când echipamentele sau persoanele sunt împărtășite cu mai multe
produse, iar combinația de produse poate fi infinită sau „la comandă”.

3) Plan Do Check Act ( PDCA)

Plan – planificarea acțiunilor

Do – implementare

22
Check – verificarea eficacității

Act – acționează în funcție de pasul anterior:

PDCA a fost denumit astfel pentru prima oară în anii ‘30 de către Walter Shewhart, care a
discutat derspre acest concept în cartea sa “Statistical Method from the Viewpoint of Quality
Control”.

Ciclul PDCA are legături și se aseamănă cu multe alte metode de rezolvare a problemelor, mai
simple sau mai complexe, cum ar fi 8D, DMAIC din Six Sigma. Chiar noile schimbări ale ISO
9001 la capitolul orientare bazată pe proces a venit cu noutatea gândirea bazată pe risc – strâns
legată de PDCA.

Printre uneltele folosite în Plan sunt:

- Fișă colectare date;

-Diagrama Pareto;

-Diagrama de timp;

-Diagrama de flux;

-Diagrama Cauză – Efect;

În Do se identifică soluțiile pentru rezolvarea problemei și apoi se pun în practică. Instrumentele

folosite:

- Brainstorming;

- Matrice prioritizare;

- Plan măsuri.

Se evaluează rezultatele obținute (Check) și funcție de acestea se trece mai departe la Act sau se
reia ciclul. Ca instrumente pentru Check se pot enumera:

-Diagrama de timp;

-Fișa colectare date;

-Analiza grafică.

Urmează Act, acționează. În această etapă se adoptă definitiv schimbarea dacă obiectivul a fost

23
îndeplinit sau problema a fost rezolvată sau se abandonează dacă este considerată nepotrivită și
se reia ciclul de la început.

Ca instrumente pentru Act se pot enumera:

- Plan de acțiune;

- Harta proceselor pentru noul proces (îmbunătățit).

4) Overall Equipment Effectivness ( OEE )

Într-o firmă care depinde de utilaje, fie ele mașini de prelucrat cu comandă numerică – CNC sau
utilaje care automatizează procesul de lucru – mașini de sortat, de aplicat adeziv etc. sau care ne
ajută să efectuăm acele operațiuni care sunt repetitive, este important ca ele să fie disponibile și
funcționale 24 de ore din 24 pentru a ne putea desfășura activitățile fără probleme și fără
întârzieri.

Dar și aceste mașini au nevoie de “îngrijiri” periodice și anume de mentenanța periodică

planificată (preventivă și proactivă) ca să poată funcționa fără probleme. De altfel, orice utilaj își
“anunță” o viitoare problemă, fie vizual, fie acustic sau mecanic. Așadar, trebuie doar să fim
capabili să o identificăm din timp ca să nu producă blocaje în procesul de producție și apoi în
flux.

Pentru a putea măsura și realiza o situație reală cu privire la eficiența de folosire și încărcare a
utilajelor, avem nevoie de un instrument care să ne ajute să înregistrăm în mod eficient și
structurat timpul productiv și cauzele care ne împiedică să folosim utilajul la capacitate maximă
atunci când este nevoie.Timpul operațional al unui utilaj este cel mai important pentru că nu
poate fi recuperat oricâți operatori am pune lângă acesta. De aceea, prioritatea este ca utilajul să
fie încărcat în permanență și disponibil producției 24 de ore din 24. Un utilaj care nu produce în
ritmul maxim disponibil este o pierdere pentru companie și are impact asupra situației financiare,
atât în amortizarea investiției cât și în cash-flow-ul companiei. Uneori poate fi decisiv în evoluția
companiei și face diferența între profit și pierdere.

Ca să ne facem o idee și ulterior să putem implementa acțiuni corective pentru a crește

disponibilitatea și eficiența utilajului, instrumentul OEE – Overall Equipment Effectiveness - de
măsurare a eficacității utilajului ne oferă o imagine din producție privind procentul de eficacitate
al fiecărui utilaj raportat la timpul disponibil efectiv.

Concluzii
24
Apariția managementului lean a reprezentat o nouă periodă de prosperitate în cadrul activității
firmelor, în contextul în care multe întreprinderi se confruntă cu defecte de producție, transport
ineficient , dificultăți în cadrul relațiilor cu angajații etc. În contextul actual de evoluţie al unei
organizaţii Lean Managementul se prefigurează ca o metodă modernă, flexibilă, capabilă să
conducă la performanţe deosebite prin eliminarea pierderilor şi reducerea costurilor. Aplicarea
acestui tip de management a adus și o să continuie să aducă beneficii celor care sunt dispuși să îl
aplice, deoarece are la bază soluții clare și concrete pentru probleme cu un impact puternic
asupra afacerii, permițându-i managerului să privească totul dintr-o altă perspectivă.

Astăzi cu cel mai înalt nivel de competitivitate în industrie din toate timpurile, implementarea
standardelor lean ar putea fi singurul lucru care stă între succes şi eşec pentru unele companii. S-
a dovedit un program care funcţionează şi care poate fi adoptat nu numai în producţie, dar şi în
domeniul serviciilor, unde cu adevărat metoda Lean capătă o importanţă şi mai mare. Practic ca
să gândești lean, trebuie să o faci “outside of the box”, căci tradițiile și obiceiurile din domeniu
încep să-și piardă din valoare în fața tinerilor antreprenori, dispuși să încerce lucruri noi, totul
pentru a spori activitatea firmei.

Managementul Lean nu reprezintă doar teorie, și din contră, trece proba timpului, și evoluează.
Fiecare mod de aplicare este unul diferit, fiecare manager punându-și propria amprentă asupra
firmei, împărtășind de asemenea ideile cu viitorii antreprenori, ceea ce duce automat la un ciclu
nesfârșit care are un singur scop, dezvoltarea gândirii lean.

Bibliografie

Gunther Reinhart; Josef Greitemann; Michael Niehues, “CIRP Encyclopedia of Production

Engeniring”, 2014, pag.7 -27

Rich Carron; H. James Harrington; Frank Voehl; Hal Wiggin, „THE LEAN MANAGEMENT
SYSTEM HANDBOOK”, 2014, pag. 4-7

https://www.alfraconsulting.eu/principii-lean-management/

https://www.learningnetwork.ro/articol/o-noua-cultura-managementul-lean/1537
25
Hines, P., Rich, N.; „The seven value stream mapping tools. International Journal of Operations
and Production Management” ; 1997

Womack, J.P., Jones, D.T. LEAN ; „Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation, 2nd ed., Simon & Schuster, London” ; 2003

Conferențiar dr. ing. Aurica Luminița Pârv ; “FABRICAȚIA LEAN - MODELAREA ȘI

SIMULAREA FLUXURILOR MATERIALE ȘI INFORMAȚIONALE”; 2019 ; pp 16-20

Koren, Y.;’’The global manufacturing revolution: product-processbusiness integration and

reconfigurable systems (Vol. 80). John Wiley & Sons.’’; 2010; 114

Zhuang C, Liu J, Xiong H) „Digital twin-based smart production management and control
framework for the complex product assembly shopfloor. Int J Adv Manuf Technol „96(1):2018
pag. 1149-1163

Keitany, Riwo-Abudho ;”EFFECTS OF LEAN PRODUCTION ON ORGANIZATIONAL

PERFORMANCE: A CASE STUDY OF FLOUR PRODUCING COMPANY IN KENYA”; 2014;
pag. 2-3

Łukasz Dekier “The Origins and Evolution of Lean Management System”, Journal of
International Studies, Vol. 5, No 1, 2012, pag. 46-51.

Torbjorn H. Netland, Daryl J. Powell ; “The Routledge Companion to Lean Management”;

2017 ; pag. 3-7

Thomas L. Jackson ; „Implementing a Lean Management System”; 1996; pag 3-16

Drd.Ing. Cristina VERES (HAREA) ; Dr.Ing. Sorina MOICA; Drd.Ing. Karam AL-AKEL;
Drd.Ec.Claudia CHIBELEAN; „CREȘTEREA EFICIENȚEI ÎN SISTEMELE DE SĂNĂTATE
PRIN APLICAREA METODEI 5S”

Waldhausen, J.H., Avansino, J.R., Libby, A., Sawin, R.S., 2010, “Application of lean methods
improves surgical clinic experience”, Journal of Pediatric Surgery, vol.45, pag. 1420–1425.

Farrokhi, F.R., Gunther, M., Williams, B., Blackmore, C.C., 2015, “Application of lean
methodology for improved quality and efficiency in operating room instrument availability”,
Journal for Healthcare Quality, vol. 37, pag. 277–286.

Ikuma, L.H., Nahmens, I., “Making safety an integral part of 5S in healthcare, Work.” 2014,
pages 243– 51.

26