Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
materia prim i materialele ntrzie i ele (uneori e vorba i de solvabilitatea firmei) etc
Motivat de cele de mai sus, ceea ce ne intereseaz, nu este de fapt eficientizarea produciei propriuzise, (nu creterea productivitii pe angajat) ci creterea productivitii pe organizaie. Din acest motiv,
apare i conceptul lead-time sau timp conductor, acesta reprezentnd timpul scurs de la comand i
pn la livrare. Privind de multe ori eforturile de a crete productivitatea muncii pe angajatul productiv, nu
se poate s nu asociem imaginea celui cu sapa i a celor 3 cu mapa.
Tot pe baza exemplului de mai sus: consultanii notri se opresc asupra proceselor, caut s msoare
fiecare timp, notnd timpii de staionare, notnd ateptrile, locurile i momentele de acumulare de
stocuri interfazice, i abia apoi trec la implementarea schimbrii. Schimbarea se axeaz n primul rnd
pe echilibrare: echilibrarea fluxului, reducerea timpilor de staionare, reducerea stocurilor i relaxarea
timpilor de lucru.
S ne explicm: dac nu stm s analizm mergem pe acelai drum greit, pn ajungem s reducem
orice urm de pierderi pe plan operaional, dar risipind timpul i banii la nivel de proces. Sistemul Lean
se bazeaz pe principiul conform cruia clientul pltete doar ceea ce i aduce valoare, deci Compania
trebuie s elimine risipa i s fie flexibil n demersul de adaptare la cerinele pieei, inclusiv la frecvena
cu care clientul dorete s i se livreze un anumit produs. Acest aspect poate prea teoretic, dar n
industria auto este baza plus-valorii. Aici teoria i practica se combin armonios: celulele de lucru
flexibile sunt rspunsul la aceast abordare. n practic, se realizeaz celule de lucru, dar uneori lucrurile
nu merg aa cum trebuie, n special din cauza lipsei de iniiativ a efilor de Celule sau Uniti
Elementare de Lucru i a celor de la Programarea produciei, care trebuie s fie i ei suficient de flexibili.
n plus, ineria este a doua natur: de cte ori nu vd (i aud) n firmele din Romnia, meninndu-se
amplasamente (care poate au fost bune) i perpetuarea aspectelor imuabile, argumentate semi-doct prin
sintagma ,,dar eu lucrez de ani aa, i a fost bine, de ce s schimbm (?). Las la latitudinea
fiecruia modul n care poate reaciona la aceast filosofie.
resurs: INTELIGENA. Din pcate, aici iar ne lovim de teorie: tierea costurilor, nu are nimic de-a face
cu Lean, i asta pentru c nu este bine neles i aplicat kaizen: revin, el nseamn echilibru n
schimbare, ori tierea de costuri, nseamn dezechilibru.
Organizarea
Organizarea, mbuntirea productivitii i competitivitatea, au integrat sistemele de producie i
preocuparea pentru calitate, conducnd la succes: acum piaa poate fi ctigat punndu-se la dispoziie
produsele cerute, n cantitile ateptate. Sistemul prezint flexibilate, adaptabilitate rapid la cerinele
generale ale pieii, ntr-o perioad n care nu orice se produce este absorbit. Circuitul rapid al capitalului
nu mai este o realitate curent, stocurile nu pot fi tolerate, ateptarea este o frustrare suplimentar, noncalitatea este un lux pe care nu ni-l mai putem permite.
Concluzia de baz, formulat de Companiile care au experimentat tehnicile separat, a fost aceea c se
pot crea (i se creeaz) dezechilibre.
Organizarea de baz, implicnd echipe multidisciplinare, nu poate exclude financiarul i contabilitatea.
Dar pentru aceasta este nevoie de sensibilizare, contientizare i implicare.
Cele dou metodologii s-au ngemnat cel mai armonios dup anul 2000, n momentul n care piaa a
devenit extrem de selectiv, iar lipsa componentelor ducea la eliminarea de pe pia: robusteea i
capabilitatea proceselor, corelat cu flexibilitatea la cerinele clientului, calitatea la nivelul exigenelor,
analizele corelate ale indicatorilor pe mai multe Departamente, acestea fac diferena. Astfel dispar de pe
pia companii necompetitive, iar salvarea unora se produce prin absorbia i implementarea
metodologiei competitive Lean Six Sigma.
4
Tehnicile statistice sunt prezentate n abordarea simpl, dup exemplul japonez, cea mai de efect i mai
rezonabil dintre abordri. Personalul se simte mult mai confortabil atunci cnd, nc din faza teoretic,
primete rspunsuri n privina punerii n practic a proiectului, poate i tie s aplice ceea ce nva, iar
rezultatele sunt palpabile: creterea sustenabil a nivelului calitii, creterea capabilitii proceselor,
reducerea nivelului reprelucrrilor i a reclamaiilor din partea clienilor.
Aceast instruire se desfoar pe parcursul a 10 zile, dintre care prima este destinat n mare msur
sensibilizrii conducerii, analizei proiectelor mpreun cu cursanii i cu conducerea, identificarea
modului n care decurg procesele, modului n care va decurge comunicarea i a modului n care vor fi
susinute eforturile cursanilor.
Asisten
Dei pe parcursul instruirii sunt abordate practic proiectele de mbuntire, aceast abordare nu e
suficient, scopul nostru fiind reprezentat de finalizarea, mpreun cu personalul Companiei int a ct
mai multor proiecte de mbuntire, cu teme i obiective focalizate pe afacere; n aceast abordare,
instruirea este una cu valoare adugat ridicat, cursanii realiznd pe parcursul a 10-15 zile, ealonate
pe aproximativ 3 luni, sub ndrumarea direct a lectorilor, dezvoltarea i finalizarea proiectelor de
mbuntire.
Marius Dan este Coordonator Asisten i Instruire Proiect Lean Romnia, Manager Calitop